Manual Teórico-Práctico del Módulo Autocontenido Específico€¦ · V. Mapa curricular del curso módulo Autocontenido específico. 10 Capítulo 1 Planificación del control del

Control de Sistemas de Calidad

PARA LA CARRERA DE PROFESIONAL TÉCNICO-BACHILLER EN

ASISTENTE DIRECTIVO

ecbcc Educación Capacitación Basadas en Competencias Contextualizadas

Capacitado por

Conalep

Manual Teórico-Práctico del Módulo Autocontenido

Específico

55667312

a:

L M M

Control de Sistemas de Calidad 2

PARTICIPANTES

Director General José Efrén Castillo Sarabia

Secretario Académico Marco Antonio Norzagaray Gámez

Director de Diseño Curricular de la Formación Ocupacional Gustavo Flores Fernández

Autores: Consultores FORMO Internacional, S.C.

Revisor técnico: Hugo Labastida Herrera

Revisor pedagógico: Patricia Toledo Márquez

Revisores de Contextualización: Armando Guillermo Prieto Becerril Agustín Valerio

Comercio y Administración Manual del curso – módulo Autocontenido Específico “Control de Sistemas de Calidad” Asistente Directivo. D.R. © 2006 CONALEP. Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, incluida la portada, por cualquier medio sin autorización por escrito del CONALEP. Lo contrario representa un acto de piratería intelectual perseguido por la Ley Penal. E-CBCC

Av. Conalep N° 5, Col. Lázaro Cárdenas, C.P. 52140 Metepec, Estado de México.

HECHO EN MÉXICO ISBN: EN TRÁMITE


ÍNDICE

Participantes I. Mensaje al alumno. 5 II. Cómo utilizar este manual. 6 III. Propósito del Modulo. 8 IV. Especificaciones de evaluación. 9 V. Mapa curricular del curso módulo Autocontenido específico. 10 Capítulo 1 Planificación del control del sistema de calidad. 12 Mapa curricular de la unidad de aprendizaje. 13 1.1.1 Calidad. 13

Definición. 13 Importancia. 14

1.1.2 Proceso de planeación del control del sistema de calidad. 14 Involucramiento de la dirección. 16 Propósito del control de sistema de calidad. 17 Diseño de las normas de calidad de la empresa. 19 Diseño de los estándares de calidad. 20

1.2.1 Estándares de calidad. 21 Definición. 21 Objetivos. 21 Beneficios. 22

1.2.2 Establecimiento de los estándares de calidad. 22 Establecimiento de estándares 22 Proceso para la implementación de los estándares de calidad. 23 Aplicación a los niveles corporativos. 24

Prácticas y Listas de Cotejo. 33 Resumen. 41 Autoevaluación de conocimientos. 42

Capítulo 2 Supervisión y evaluación del sistema de calidad. 43 Mapa curricular de la unidad de aprendizaje. 44 2.1.1 La supervisión del sistema de calidad. 45

Definición. 45 Beneficios. 45

2.1.2. Proceso de supervisión del sistema de calidad. 46 Auditoria interna de calidad. 46 Resultados de la auditoria interna de calidad. 48 Análisis de resultados. 49

2.2.1 Control del sistema de calidad. 50 Definición. 50 Beneficios. 50

2.2.2 Evaluación del control del sistema de calidad. 50 Evaluación de los resultados del sistema de calidad. 50 Comparación de los resultados de desempeño con los estándares de calidad. 51 Medición de la desviación del producto o servicio objeto del control. 52 Estudio sistemático de alternativas de solución. 53

Prácticas y Listas de Cotejo. 55


Resumen. 60 Autoevaluación de conocimientos. 61 Capítulo 3 Mejora continúa de la calidad. 62 Mapa curricular de la unidad de aprendizaje. 63 3.1.1 Herramientas para la mejora continúa. 64

Hoja de control. 65 Histograma. 66 Diagrama de Pareto. 68 Diagrama de causa efecto. 68 La estratificación. 68 Diagrama de Dispersión. 69

3.1.2 Plan para el mejoramiento del control del sistema. 69 Objetivo del control. 70 Resolución de cualquier inconformidad con el sistema. 70 Aplicación de las medidas correctivas. 71 Seguimiento y evaluación del plan. 71

3.1.3 Círculos de calidad. 72 Estructura y proceso 72 Condiciones para su éxito 72 Factores negativos a tener en cuenta y como superarlos 73 Su implantación 74 Condiciones para ser un Jefe de Círculo de Calidad eficiente 76 Capacitación 76 Organización de los Círculos de Calidad 77 Tareas y características de un facilitador. 77 Nuevas perspectivas para los Círculos de Calidad 78 Conclusiones 79

3.2.1 La metodología de las 5S. 80 Sustento teórico. 80 Beneficios. 80

3.2.2 Aplicación de la metodología de las 5S. 82 SEIRI: separe las cosas innecesarias en el lugar de trabajo y desecharlas. 82 SEITON: ponga las cosas necesarias en orden para que puedan ser fácilmente recogidas y usadas.

84

SEISO: limpie completamente el lugar de trabajo para que no haya polvo en el piso, ni en las máquinas ni en el equipo.

86

SEIKETSU: mantenga un alto estándar de prácticas de limpieza e higiene en el lugar de trabajo.

88

SHITSUKE: entrene a la gente a seguir buenas prácticas de limpieza, higiene y disciplina en una forma autónoma.

89

Prácticas y Listas de Cotejo. 91 Resumen. 96 Autoevaluación de conocimientos. 97 Glosario de Términos de E-CBNC. 99 Glosario de Términos Técnicos. 100 Referencias Documentales. 103


I.- MENSAJE AL ALUMNO

¡CONALEP TE DA LA BIENVENIDA AL CURSO-MÓDULO AUTOCONTENIDO ESPECÍFICO CONTROL DE SISTEMAS DE CALIDAD! EL CONALEP, a partir de la Reforma Académica 2003, diseña y actualiza sus carreras, innovando sus perfiles, planes y programas de estudio, manuales teórico-prácticos, con los avances educativos, científicos, tecnológicos y humanísticos predominantes en el mundo globalizado, acordes a las necesidades del país para conferir una mayor competitividad a sus egresados, por lo que se crea la modalidad de Educación y Capacitación Basada en Competencias Contextualizadas, que considera las tendencias internacionales y nacionales de la educación tecnológica, lo que implica un reto permanente en la conjugación de esfuerzos. Este manual teórico práctico que apoya al módulo autocontenido, ha sido diseñado bajo la Modalidad Educativa Basada en Competencias

Contextualizadas, con el fin de ofrecerte una alternativa efectiva para el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes que contribuyan a elevar tu potencial productivo y, a la vez que satisfagan las demandas actuales del sector laboral, te formen de manera integral con la oportunidad de realizar estudios a nivel superior. Esta modalidad requiere tu participación y que te involucres de manera activa en ejercicios y prácticas con simuladores, vivencias y casos reales para promover un aprendizaje integral y significativo, a través de experiencias. Durante este proceso deberás mostrar evidencias que permitirán evaluar tu aprendizaje y el desarrollo de competencias laborales y complementarias requeridas. El conocimiento y la experiencia adquirida se verán reflejados a corto plazo en el mejoramiento de tu desempeño laboral y social, lo cual te permitirá llegar tan lejos como quieras en el ámbito profesional y laboral.


COMO UTILIZAR ESTE MANUAL

Las instrucciones generales que a continuación se te pide que realices, tienen la intención de conducirte a que vincules las competencias requeridas por el mundo de trabajo con tu formación de profesional técnico bachiller.

Redacta cuales serían tus objetivos personales al estudiar este módulo integrador.

Analiza el Propósito del módulo integrador que se indica al principio del manual y contesta la pregunta ¿Me queda claro hacia dónde me dirijo y qué es lo que voy a aprender a hacer al estudiar el contenido del manual? si no lo tienes claro pídele al docente que te lo explique.

Revisa el apartado especificaciones de evaluación, son parte de los requisitos que debes cumplir para aprobar el curso - módulo. En él se indican las evidencias que debes mostrar durante el estudio del módulo integrador para considerar que has alcanzado los resultados de aprendizaje de cada unidad.

Es fundamental que antes de empezar a abordar los contenidos del manual tengas muy claros los conceptos que a continuación se mencionan: competencia laboral, unidad de competencia (básica, genérica específica), elementos de competencia, criterio de desempeño, campo de aplicación, evidencias de desempeño, evidencias de conocimiento, evidencias

por producto, norma técnica de institución educativa, formación ocupacional, módulo ocupacional, unidad de aprendizaje, y resultado de aprendizaje. Si desconoces el significado de los componentes de la norma, te recomendamos que consultes el apartado glosario de términos, que encontrarás al final del manual.

Analiza el apartado «Normas Técnicas de competencia laboral Norma técnica de institución educativa».

Revisa el Mapa curricular del módulo integrador. Esta diseñado para mostrarte esquemáticamente las unidades y los resultados de aprendizaje que te permitirán llegar a desarrollar paulatinamente las competencias laborales.

Realiza la lectura del contenido de cada capítulo y las actividades de aprendizaje que se te recomiendan. Recuerda que en la educación basada en normas de competencia laborales la responsabilidad del aprendizaje es tuya, ya que eres el que desarrolla y orienta sus conocimientos y habilidades hacia el logro de algunas competencias en particular.

En el desarrollo del contenido de cada capítulo, encontrarás ayudas visuales, haz lo que ellas te sugieren efectuar. Si no haces no aprendes, no desarrollas habilidades, y te será difícil realizar los ejercicios de evidencias de conocimientos y los de desempeño.


Imágenes de Referencia

Estudio individual

Investigación documental

Consulta con el docente

Redacción de trabajo

Comparación de resultados con otros compañeros

Repetición del ejercicio

Trabajo en equipo

Sugerencias o notas

Realización del ejercicio

Resumen

Observación

Consideraciones sobre seguridad e higiene

Investigación de campo

Portafolios de evidencias


I. PROPÓSITO DEL MÓDULO AUTOCONTENIDO

Al término del módulo, el alumno aplicará los principios y técnicas del control de sistemas de calidad mediante la planificación, supervisión y evaluación de los sistemas de calidad, para el establecimiento de estrategias de mejoramiento de la operación y utilización óptima de los recursos de la empresa.


II. ESPECIFICACIONES DE EVALUACIÓN

Durante el desarrollo de las prácticas de ejercicio también se estará evaluando el desempeño. El docente mediante la observación directa y con auxilio de una lista de cotejo confrontará el cumplimiento de los requisitos en la ejecución de las actividades y el tiempo real en que se realizó. En éstas quedarán registradas las evidencias de desempeño. Las autoevaluaciones de conocimientos correspondientes a cada capítulo además de ser un medio para reafirmar los conocimientos sobre los contenidos tratados, son también una forma de evaluar y recopilar evidencias de conocimiento.

Al término del módulo autocontenido especifico deberás presentar un Portafolios de Evidencias1, el cual estará integrado por las listas de cotejo correspondientes a las prácticas de ejercicio, las autoevaluaciones de conocimientos que se encuentran al final de cada capítulo del manual y muestras de los trabajos realizados durante el desarrollo del módulo integrador, con esto se facilitará la evaluación del aprendizaje para determinar que se ha obtenido la competencia laboral.

Deberás asentar datos básicos, tales como: nombre del alumno, fecha de evaluación, nombre y firma del evaluador y plan de evaluación.

1 1El portafolios de evidencias es una compilación de documentos que le permiten al evaluador, valorar los conocimientos, las habilidades y las destrezas con que cuenta el alumno, y a éste le permite organizar la documentación que integra los registros y productos de sus competencias previas y otros materiales que demuestran su dominio en una función específica (CONALEP. Metodología para el diseño e instrumentación de la educación y capacitación basada en competencias, Pág. 180).


V Mapa Curricular del Módulo

1.1 Diseñar un plan para el control del sistema de calidad mediante el diseño de normas y estándares

12 hrs.

1.2 Implantar las normas y estándares de calidad mediante un proceso estructurado.

12 hrs.

2.1 Diseñar un plan para la supervisión del sistema de calidad de acuerdo

con los requerimientos de la propia empresa.16 hrs.

2.2 Evaluar el control mediante la comparación de los resultados con los objetivos

8 hrs.

3.1 Elaborar un plan para el mejoramiento del proceso del sistema de calidad utilizando las herramientas adecuadas.

16 hrs.

3.2 Aplicar la metodología de las 5S de acuerdo con su proceso. 8 hrs.

Resultados de Aprendizaje

Unidad de Aprendizaje

Módulo

CONTROL DE SISTEMAS DE

CALIDAD

72 HRS.

3. Mejora continua de la calidad.

24 hrs.

1. Planificación del control del sistema de calidad.

24 Hrs.

2. Supervisión y evaluación del sistema de calidad.

24 hrs.


PLANIFICACIÓN DEL CONTROL DEL SISTEMA DE CALIDAD.

Al término de la unidad, el alumno aplicará el proceso de planificación del control para un sistema de calidad, a través del establecimiento de estándares para medir la calidad del desempeño de la unidad organizacional.


Mapa Curricular del Módulo

1.1 Diseñar un plan para el control del sistema de calidad mediante el diseño de normas y estándares

12 hrs.

1.2 Implantar las normas y estándares de calidad mediante un proceso estructurado.

12 hrs.



Módulo


CALIDAD

72 HRS.


24 hrs.


24 Hrs.


24 hrs.


CONTROL DE SISTEMAS DE CALIDAD SUMARIO

Proceso de planeación del control del sistema de calidad

Establecimiento de los estándares de calidad

RESULTADO DE APRENDIZAJE 1.1 Diseñar un plan para el control del

sistema de calidad mediante el diseño de normas y estándares.

1.1.1 Calidad • Definición de calidad Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de una actividad para asegurar que los objetivos de la empresa se logren. • Importancia La calidad es de suma importancia dentro de cualquier ámbito ya que en ella se basa el prestigio y el éxito de una empresa, debido a su incorporación dentro de la empresa no solo en los sistemas productivos que impactarán en demasía a los productos sino también dentro de la organización. Para contextualizar:


Competencia científico-teórica Aplicar los conocimientos

administrativos para el diseño de estándares de los sistemas de calidad.

El PSP Explicará brevemente que de acuerdo con el diccionario el significado de calidad es:

• Manera de ser de una persona o cosa;

• Carácter, genio, índole; • Condición o requisito que se pone

en contrato; • Circunstancias personales de un

individuo en relación con algún empleo, cargo o dignidad; nobleza del linaje: mercancía de c.; una dama dec.; voto de c. el que tiene más valor por la condición del que lo emite;

• Prendas morales. La palabra calidad tiene múltiples significados:

1. De un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo.

2. Es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con un producto o servicio determinado, que solo permanece hasta el punto de necesitar nuevas especificaciones.

3. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.

4. Conjunto de propiedades y características (implícitas o establecidas) de un producto o


servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades implícitas o establecidas.

5. Debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.

6. Es la capacidad de un producto o servicio para satisfacer las necesidades del cliente o usuario.

1.1.2 Proceso de planeación del

control del sistema de calidad. • Involucramiento de la dirección. Es el conjunto de actividades de la función general de la Dirección que determinará la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, y se llevan a cabo por medios tales como la planificación de la Calidad, el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad en el marco del sistema de calidad. a) La gestión de calidad forma parte de

la función general de dirección de una empresa.

b) Establecer la política y objetivos de la calidad.

c) Asigna responsabilidades dentro de la organización para lograr dicha política y objetivos.

d) Los medios son: planificación, control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad.

Con los sistemas de calidad evolucionados casualmente y que eran característicos del pasado, la responsabilidad sistémica de la administración era igualmente casual y

con pocas probabilidades de ser ejercidas con mucha frecuencia, la experiencia indica que las estructuras modernas de los sistemas de calidad ingeniados son tan nuevas, tan amplias y tan intensas que se degradarán y destruirán a menos que, desde sus inicios, se manejen en una base sistémica que es igualmente nueva, amplia y lo suficientemente intensa para asegurar que el sistema producirá los resultados deseados en su operación o la responsabilidad básica para sobresalir en la creación, mejoras y operación de los sistemas de calidad; debe ahora descansar en manos de la administración de la empresa, en sí, en vez de hacerlo sólo en las manos de sus componentes funcionales. • Propósito del control de sistemas

de calidad a) Permitir que la empresa logre (a

través de los sistemas de calidad establecidos), mantenga y mejore la calidad de manera económica mediante un seguimiento estrecho (control) a cada una de las tareas ejecutadas por la empresa.

b) Comparar los resultados de la actividad conforme a lo planeado, en tal orden que el administrador, tome las medidas necesarias para corregir las desviaciones en forma oportuna, se deduce que, el sistema de control ha de ser comprendido, por los miembros que ejecutan u operan las actividades y por los administradores que se responsabilizan de las unidades orgánicas y que evalúan sus resultados.


− Características

El sistema de control debe apegarse a las siguientes características, para que éste sea eficaz. a) Adaptabilidad

Un control debe ser capaz, de llevar en sí mismo un mecanismo de resolución, que lo haga adaptable a las circunstancias que así lo exijan.

b) Eficiencia y eficacia

La medida de la eficiencia de un sistema de control, reside en su capacidad para producir medidas correctivas para el sistema administrativo, en los momentos oportunos. La eficacia, es una cualidad, puesto que la rentabilidad de todo sistema de control es fundamental.

c) Continuidad El proceso de control debe ser permanente, y no sólo en momentos prefijados.

d) Objetividad Todo control debe ser real y alejarse de lo subjetivo.

e) Adecuación Para que los resultados alcanzados por un dispositivo de control sean operantes y significativos, ha de estar él mismo adecuadamente

establecido, respecto de la función o actividad objeto del control.

f) Oportunidad Esta característica, también pertenece al sistema de información, la razón es lógica, porque el control se refiere a la oportunidad de conocer las desviaciones y corregirlas. La información sobre toda posible desviación de los planes debe llegar al administrador dentro de un plazo de tiempo, en que sus efectos pueden ser determinados y en que medidas correctivas tengan valor.

− Objetivos del sistema de control

a) Comparar resultados con los objetivos.

b) Suministrar información sobre las desviaciones.

c) Proporcionar políticas, reglas, medios para evaluar dichas desviaciones.

d) Asignar las responsabilidades, los antecedentes e informantes de valoración para modificarlas.

e) Conocer las causas que producen desviaciones para modificarlas.

f) Evitar futuras desviaciones. g) Apoyar y guiar la actuación de los

ejecutores. h) Verificar que todos los recursos y

medios de la empresa sean utilizados en la cuantía prevista en el cumplimiento de los objetivos de la misma.


Para contextualizar:




El Alumno Elaborará un ensayo sobre la evolución del concepto calidad a partir de la información establecida en el siguiente cuadro sinóptico

ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

• Satisfacer al cliente.

• Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho

• Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad. (Se identifica Producción con Calidad).

• Satisfacer una gran demanda de bienes.

• Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

• Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el

momento preciso.

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

• Minimizar costes mediante la Calidad

• Satisfacer al cliente

• Ser competitivo

Postguerra (Resto del

mundo) Producir, cuanto más mejor

• Satisfacer la gran demanda de bienescausada por la guerra

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

• Satisfacer las necesidades técnicasdel producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

• Satisfacer al cliente.

• Prevenir errores.

• Reducir costes.

• Ser competitivo.

Calidad Total

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

• Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

• Ser altamente competitivo


.

• Mejora Continua.

• Diseño de las normas de calidad

de la empresa − Norma de calidad

Es un conjunto de reglas y estándares que indican el nivel de eficiencia que debe alcanzarse como resultado de un desempeño, determinando de esa manera el nivel de calidad que debe alcanzar un producto o servicio, o bien una persona, una empresa o una de sus áreas. − Métodos para el

establecimiento de normas: a) Desarrollando datos estadísticos

Son normas históricas de fuentes internas o externas, basadas en el análisis de experiencias pasadas, extraídas de nuestros propios archivos y registros de la empresa, o pueden ser un reflejo de la experiencia de varias empresas. La estadística seleccionada puede ser un promedio o un punto específico por encima o por abajo del punto de equilibrio.

b) Fijados por apreciación

Los resultados a la luz del juicio y la experiencia (pasada) de un gerente, son juicios de valor y pueden ser tan realistas y factibles como las normas estadísticas.

c) Técnicas elaboradas Son llamadas así, por estar basadas en un análisis objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específico, pueden ser desarrollados para la medición de la producción de la maquinaria y equipo y de los trabajadores individuales. Las normas de la producción de la maquinaria y equipo, expresan las capacidades de producción de una pieza dada del equipo y están determinados por factores de diseño mecánico.

− Clases de Normas I. Cuantitativas a) Normas físicas: medidas no

monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, fuentes de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes o se reflejan cantidades. Ejemplo: horas-hombre x unidad, ton-km. de carga, etc.

b) Normas de costos se relacionan con la medida monetaria, son comunes a nivel operativo, ellos ligan los valores a los costos de las operaciones.

Ejemplo: costos directos o indirectos por unidad.

c) Normas de capital: son una variedad de las normas de costos, resultantes de la aplicación de las medidas


monetarias a artículos físicos, pero se relacionan más con el capital invertido que con los costos de operación, rendimientos sobre inversión, inversión fija, y total, etc.

d) Normas de ingresos: resulta de ligar

valores monetarios a las ventas. Ejemplo: ingreso por km. por autobús de pasajeros.

e) Normas de programas: cuando a un administrador se le asigna, para establecer un programa de presupuesto variable, un programa para el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de la fuerza de ventas.

f) Normas de productividad: están

directamente asociadas a la función de la producción, pero las normas de productividad, deben ser establecidas tanto para las funciones administrativas y de ventas, como para las de producción. Ejemplo: número horas-hombre / horas para un nivel de producción.

g) De posición en el mercado: miden la posición de una empresa en el mercado.

II. Cualitativas a) Normas de publicidad: determinar si

un programa de publicidad cumple con los objetivos.

b) Normas de relaciones públicas.

c) Normas de desarrollo personal. d) Normas de información: de

distribución de informes de distribución para el control.

e) Normas de hegemonía del producto

III. Materiales a) Normas de desempeño - De cantidad: miden el volumen o la

cantidad. - De calidad: son criterios para medir

los atributos funcionales o estéticos. - De costos: miden la utilización neta

de recursos. - De tiempo: son criterios para medir la

duración del esfuerzo.

b) Normas complementarias Se utilizan para apoyar un nivel dado de desempeño. Es necesario asegurar la ejecución de proyectos físicos apropiados y obtener el personal, las relaciones funcionales y las políticas adecuadas que son requeridas, para una determinada situación de desempeño.

c) Normas de criterios físicos - Para juzgar la disponibilidad y la

aceptabilidad de recursos tangibles. - Normas de comportamiento: criterios

para determinar si cierto individuo, posee la capacidad que requiere la atención eficaz de determinada unidad de responsabilidad.


- Normas de función: criterios para determinar, las apropiadas reasignaciones y relaciones de trabajo.

- Normas de política: criterios para juzgar la eficacia de principios y las consiguientes reglas de acción, necesarias para cumplir los objetivos.

• Diseño de los estándares de

calidad − Definición de estándar

Son normas de desempeño en actividades individuales que están dirigidas a un objetivo específico, cumplir con los requerimientos o necesidades de los clientes. Los estándares definen los requisitos que nos comprometemos a cumplir. Existen algunos aspectos importantes cuando establecemos estándares para controlar nuestros procesos: a) Tienen que estar íntimamente

relacionados con las características y especificaciones que los clientes necesitan de los productos o servicios que estamos ofreciendo.

b) Tienen que ser medibles. Muchas compañías están o estarán bajo presión de sus clientes para que les demuestren que han puesto en práctica sistemas de administración que cumplan con uno u otro de los estándares actuales de aseguramiento de la calidad o con programas de certificación. Este enfoque ahora es internacional, como se demuestra en la gráfica de la International

Standards Organization. En el Reino Unido (RU) la acreditación del British Standard for Quality Management (BS 5750) también cumple con el International Standard y el European Community Standard, ISO 9000 y EN 29000, respectivamente. El objetivo de estos estándares es asegurar que los consumidores reciban el producto o el servicio que requieren, de acuerdo con los estándares que requieren, en cada ocasión. Los estándares definen un marco de trabajo lógico que, si se aplica en forma correcta, le proporcionará satisfacción al consumidor. Las compañías quizá requieran de la certificación del BS 5750 para cumplir con requisitos de mercadotecnia, pero no deben caer en la ilusión de que ya tienen la calidad. Los sistemas de estándares son sólo una parte de la administración de la calidad total con costos eficaces. La puesta en práctica de estos sistemas no cambiará el comportamiento de la administración o las actitudes de los empleados hasta el grado que se requiere para lograr una ventaja competitiva sostenida. − BS 5750/ISO 9000

BS 5750 es el estándar nacional del RU para sistemas de calidad y es idéntico al estándar internacional ISO 9000. Les informa a los proveedores y fabricantes lo que se requiere de un sistema orientado hacia la calidad. No establece requisitos especiales que sólo puedan cumplir unas pocas empresas, sino que es un estándar práctico para sistemas de calidad que puede ser utilizado por toda la industria del RU.


Los principios de BS 5750 son aplicables tanto si la compañía emplea diez personas o diez mil. Identifica las disciplinas básicas y especifica en detalle las ternas que se deben cubrir en los procedimientos para asegurar que los productos cumplan con las necesidades de los consumidores. BS 5750 define la calidad con la idoneidad de los propósitos y se pudiera decir que no llega a cumplir el objetivo del proceso de planeación del control del sistema de calidad de encantar al consumidor, pero expone cómo establecer, documentar y mantener un sistema de calidad efectivo. Es un estándar aceptado a nivel nacional y no es más que sentido común puesto por escrito en una forma organizada. Se ha dividido en diecinueve secciones para permitir a los fabricantes ponerlo en práctica con facilidad y eficiencia. Se puede obtener una descripción más detallada de BS 5750 del Certification and Assessment Department, British Standards Institution, Marylands Avenue, Hernel Hernpstead, Herts HP2 4SQ. Evaluación y certificación Antes de solicitar la certificación de que una compañía cumple con BS 5750 será necesario realizar una encuesta para establecer dónde se encuentra la compañía y qué más se pudiera necesitar. Hay una gran cantidad de asesores que están calificados para hacer esta evaluación y ayudar a las compañías a prepararse para obtener la certificación. Algunos de estos consultores están registrados como capaces de realizar evaluaciones por cuenta de los departamentos de certificación.

PERA (Production Engineering and Research Association) opera el programa de aseguramiento de la calidad para el departamento de industria y comercio y mantiene una relación de consultores autorizados. También puede asesorar sobre donativos del Departamento de Industria y Comercio para compañías pequeñas como ayuda para la evaluación y la certificación. Para información adicional escriba a: PERA, The Quality and Assurance Advisory Service, Melton Mowbray, Leicestershire LE13 OPB. Es probable que el informe de la encuesta del consultor recomiende varias acciones que se necesiten para poner en práctica sistemas en preparación para obtener la certificación. Por lo general, la compañía puede confiar en el informe del consultor y utilizarlo para que la asesore en la puesta en práctica de las recomendaciones. El tiempo requerido y el nivel del costo dependerán del asesoramiento, del tipo de negocio y del tamaño de la compañía. Es probable que el informe de la encuesta identifique áreas donde se necesite entrenamiento para los supervisores y los trabajadores. Quizá el consultor no pueda proporcionar este entrenamiento pero el Institute of Quality Assurance mantiene un Directory of Quality Assurance Education and Training Facilities en el RU para el Departamento de Industria y Comercio. Se pueden obtener detalles completos de estos programas de estudio del National Quality Information Centre en el Institute of Quality Assurance, 10 Grosvenor Gardens London SWIW ODQ.


El Departamento de Industria y Comercio (DIC)

El DIC ha fomentado, en forma activa, la mejoría de la calidad y ayudado a las compañías a lograrla mediante una serie de programas desde 1983. Estos han incluido la Campaña Nacional para la Calidad (que ahora está incluida en el programa “Management into the 90s”) y la Enterprise Initiative. El DIC proporciona amplios servicios de asesoría y respaldo tanto a nivel nacional como regional. Una empresa o grupo independiente con una nómina de menos de 500 personas puede obtener ayuda financiera que abarque de cinco a quince días-hombre de respaldo de consultoría especializada en varias funciones administrativas básicas, incluyendo la calidad. Hasta la fecha este servicio se ha dirigido en particular a la evaluación para la certificación BS 5750 y la puesta en práctica de sistemas para ello; desde junio de 1989 ha incluido la administración para la calidad total. La Secretaría de Estado que regula el funcionamiento y operatividad de la industria y el comercio, en nuestro país acredita a los organismos de certificación que considera cumplen con los estándares de competencia, integridad e imparcialidad aprobados. Para ello recibe la asesoría de la National Accreditation Council for Certification Bodies. El DIC también edita o proporciona un gran número de publicaciones y videos sobre todo el tema de la calidad, desde las técnicas de la metrología hasta los conceptos de los gurús de la administración de la calidad. Se puede

establecer contacto con el DIC a través de más de una docena de oficinas regionales, pero la información más completa se puede obtener de la oficina central. Para contextualizar:


Competencia de calidad Fomentar el uso continuo de los

estándares internacionales de calidad para el mejoramiento de la administración de empresas.

El Alumno Investigará lo siguiente:

• ¿Qué son los Estándares de Calidad Organizacional?

• ¿Como se realiza la elaboración o estructuración de estándares de Calidad?

RESULTADO DE APRENDIZAJE 1.2 Implantar las normas y estándares

de calidad mediante un proceso estructurado.

1.2.1 Estándares de calidad. • Definición. Los estándares de calidad son rangos medibles de calidad, en otras palabras son mediciones o secuencias de un acto de calidad. • Objetivos.


Los objetivos o el objetivo de los estándares de calidad son claros, se persigue el mejoramiento continuo y los cero defectos. • Beneficios. Los beneficios son muchos pero en general las ventas y la captación de clientes se elevarán, además que la productividad mejorará. Para contextualizar:

Resumen

Competencia de información Buscar información sobre la

existencia de órganos acreditadores de calidad ISO.

El Alumno Elaborará un resumen sobre los fundamentos teóricos de la calidad en el servicio.

1.2.2 Establecimiento de Estándares

de Calidad • Establecimiento de estándares. Tomando un ejemplo para explicar el establecimiento de estándares señalaremos el proceso de construcción de una casa, algunos estándares para las variables clave identificadas pueden ser: a) Calidad sobre la limpieza del terreno.

b) Nivel de profundidad para los cimientos.

c) Calidad de las mediciones del terreno.

d) Estándares de especificación de los materiales a utilizar en la construcción.

e) Estándares sobre la orientación f) Estándares sobre el acabado. • Proceso para la implementación

de los estándares de calidad. Un estándar de calidad (tal como se usa aquí) es un modelo que es obligatorio seguir. A menudo el estándar está decretado por fuentes externas. Por ejemplo, la Ley de Empaquetado y

Etiquetado (Fair Packaging and Labeling Act) aplicada por la Comisión Federal de Comercio exige que los productos empaquetados contengan como mínimo la cantidad de producto manifestada en la etiqueta. Otros ejemplos conocidos de estándares decretados incluyen:

a) Requisitos del Programa de Calidad

MIL-Q-9858 (Ministerio de Defensa). b) Normas para la construcción de

edificios (varios municipios). Estos estándares de calidad son mandatos a los cuales están sujetos todos los proveedores. Generalmente han sido probados: se ha demostrado que se pueden cumplir. No son simplemente un deseo o una esperanza. Estos estándares también tienden a permanecer estables durante largos periodos de tiempo.


Otros estándares de calidad se establecen, en un principio, por consenso mutuo. Ejemplos muy extendidos son las normas publicadas por las asociaciones industriales referentes a la seguridad de los productos, ínter-cambiabilidad, etc. Una vez que se han establecido, estos estándares tienden a tener la fuerza de un mandato. El alejamiento de los estándares reduce la comerciabilidad del producto. Una distinción confusa: La distinción entre estándares de calidad y objetivos de calidad está clara en la teoría pero confusa en la práctica. En parte, la confusión se debe a la ligereza en el uso de la terminología. Sin embargo, también hay casos en los que los dos conceptos se solapan. Un ejemplo corriente es el de la especificación tecnológica para los productos nuevos. Contiene tolerancias que poseen algunas de las características de los objetivos, todavía no se han demostrado, y se tienen que someter a negociación. Para las áreas operativas, esas tolerancias poseen algunas de las características de los estándares, ya que están mandadas por fuerzas exteriores; el mandato se aplica a todo el mundo; y las tolerancias tienden a permanecer estables durante largos períodos de tiempo. De hecho, conforme se gana experiencia y se cumplen las tolerancias con regularidad, adquieren el estatuto de estándares y generalmente se les llama: estándares no objetivos. El proceso para planificar la calidad debe proporcionar los medios para cumplir los estándares de calidad y los objetivos por

igual. En el caso de los estándares, la primera necesidad es identificar aquellos que son pertinentes, junto con las provisiones aplicables. En el caso de los objetivos de calidad, el mismo proceso de planificación es el medio para establecer algunos de los objetivos. Hacer bien las cosas frente a hacer las cosas que están bien. Una vez que se ha establecido, cualquier objetivo o estándar se convierte en el foco central de la planificación complementaria de la calidad. El propósito último de esta planificación complementaria es el de ayudar a las fuerzas operativas a que alcancen los objetivos de calidad. Si los objetivos se han elegido mal, la planificación y el control se harán para alcanzar los objetivos equivocados. Entonces tendremos éxito en la conformidad pero no en la adecuación al uso. Estaremos haciendo bien las cosas, pero no haciendo las cosas que están bien. Jerarquías de los objetivos Durante la planificación de la calidad nos encontramos con regularidad con estructuras jerárquicas o piramidales. Vimos las estructuras con las necesidades del cliente, las unidades de medida, los censores y las características del producto. Se aplican estructuras similares a los objetivos de calidad. Además, los objetivos de calidad interaccionan entre sí. Por ejemplo, tenemos el objetivo primario de cobrar el dinero que los clientes nos deben. Para lograr ese objetivo hace falta que se remita a los clientes un producto y


una factura. La producción de esas facturas requiere múltiples actividades o subprocesos. Esas actividades múltiples se dirigen a objetivos secundarios múltiples y requieren las entradas al proceso en forma de datos de diversos tipos. La producción de esos datos requiere procesos terciarios con objetivos terciados y así sucesivamente. Aplicación al comportamiento de la organización La estructura jerárquica también se aplica a los objetivos de calidad que se usan para juzgar el comportamiento de la organización y el comportamiento correspondiente del trabajador y del gerente. Con ese fin, los objetivos de calidad se establecen para grupos de características. La agrupación se hace de manera similar a la de la estructura de la organización y las responsabilidades correspondientes asignadas a los seres humanos en todos los niveles de la jerarquía organizativa. En el nivel no superior de la organización, los objetivos de calidad se pueden expresar, en términos tales como índices de error en las operaciones administrativas o porcentajes de unidades defectuosas en las operaciones de fábrica. En los niveles superiores los grupos de características de calidad se pueden basar en las familias de productos. Los objetivos resultantes se expresan en términos tales como índices de error en las políticas de seguros Tipo X o índices de reparaciones en los aparatos de televisión en color Tipo Y.

Conforme subimos por la jerarquía de la organización, los grupos de características se hacen más amplios. También los objetivos de calidad se hacen más amplios. En los niveles de mandos intermedios, los objetivos se definen en términos tales como: a) Coste de la mala calidad referido a

los costes de operación. b) Índices de error en toda una función

referidos a los índices de error (para la misma función) de otras compañías.

En muchos casos las funciones y las unidades organizativas que realizan las funciones tienen el mismo ámbito. Por ejemplo, la función de despachar los pedidos de los clientes se puede llevar a cabo por un Departamento de Pedidos de Clientes, que no tiene otra función. En estos casos el objetivo de la función también puede servir como objetivo para la unidad organizativa y, por tanto, como objetivo para el director de esa unidad. En otros casos, la función y la unidad organizativa no tienen el mismo ámbito. Algunas unidades realizan múltiples funciones; algunas funciones las realizan varias unidades. Cuando la función y la organización no tienen el mismo ámbito, lo corriente es desarrollar objetivos para las unidades organizativas, así como para las funciones. • Aplicación a los niveles

corporativos En el nivel más alto se encuentran los objetivos estratégicos para la calidad de la


corporación. Esos objetivos son propiamente una prolongación de los objetivos empresariales de la corporación. Aquí tenemos unos ejemplos: Para contextualizar:


Competencia analítica Analizar los alcances que tiene los

procesos de sistema de calidad en la producción de una empresa.

El PSP: Expondrá el estándar sobre la gestión de calidad, destacando que entre las normas publicadas por la ISO la más conocida internacionalmente es la familia de Normas ISO 9000. Este conjunto de normas describe la manera de llevar adelante la Gestión de la Calidad y el armado de los correspondientes sistemas de calidad y mejora continua en una organización. En esta línea se han utilizado las normas ISO 9000:1994 y actualmente ISO 9000:2000. Estas normas se centran en los procesos, independientemente del producto o servicio específico al que se dedique la organización de que se trate. Las normas de la familia ISO 9000 describen requisitos para la implantación de un modelo de gestión de la calidad en una organización. El modelo de gestión de la calidad de las normas ISO 9000, tiene como objetivo, lograr una mayor eficiencia en sus procesos y suministrar productos y servicios que satisfagan al cliente, mejorando la productividad y la

competitividad de la organización. • Las llegadas puntuales tienen que

conseguir un nivel del 80% a finales del año próximo (una línea aérea).

• El comportamiento de nuestro producto tiene que ser por lo menos igual que el de nuestros tres competidores principales.

• Cualquier modelo nuevo de producto debe tener un nivel de fiabilidad, por lo menos tan alto como el del modelo que sustituye.

• Durante los próximos cinco años nuestro objetivo consiste en llevar el coste de la mala calidad por debajo del 6% de las ventas.

• Durante los próximos cinco años deberíamos reducir un tercio el tiempo que hace falta para sacar productos nuevos al mercado.

• Durante los próximos cinco años deberíamos extender la formación en cuestiones de calidad a los directores y especialistas de todos los departamentos.

• Durante el próximo año civil deberíamos crear oportunidades para que los trabajadores participen activamente en los asuntos de la calidad.

De la larga experiencia, hemos desarrollado una lista de criterios que han de cumplir aquellos que establecen los objetivos. Un objetivo debería ser: Óptimo en cuanto a los resultados globales. Los objetivos que suboptimizan el comportamiento de varias actividades pueden fácilmente perjudicar el comportamiento global.


Incluir todas las actividades. Las actividades para las que se han establecido los objetivos tienden a tener máxima prioridad, pero a expensas de las actividades restantes. De fácil mantenimiento. Los objetivos se deberían diseñar de forma modular para que los elementos se puedan revisar sin hacer amplias demoliciones. Económicos. El valor de cumplir los objetivos debería ser claramente mayor que el costo de establecerlos y aplicarlos. No menos importante es la lista de criterios que perciben las personas que se enfrentan con el cumplimiento de los objetivos. Para esas fuerzas operativas, los objetivos deberían ser: • Legítimos. Los objetivos tienen que

tener un estatus oficial incuestionable.

• Comprensibles. Deberían estar descritos en un lenguaje sencillo, claro y de forma ideal, en el lenguaje de los que tienen que cumplirlos.

• Aplicables. Los objetivos deberían acomodarse a las condiciones de uso o deberían incluir la flexibilidad para adaptarse a las condiciones de uso.

• Merecer la pena. El cumplimiento de un objetivo debería considerarse como un beneficio para todos los que realizan el trabajo adicional, así como para la organización que estableció el objetivo.

• Alcanzables. Debería ser posible que las personas corrientes cumplieran los objetivos con un esfuerzo razonable.

• Equitativos. Ya que el comportamiento con respecto a los objetivos se utiliza frecuentemente para la calificación por méritos de los individuos.

Las bases para establecer los objetivos del sistema de calidad Hay varias bases para establecer los objetivos del sistema de calidad: el historial, el estudio de ingeniería, el mercado, los mandatos. Cada uno de ellos (y otros) tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Veamos las bases que se utilizan más comúnmente. El historial como base. El comportamiento histórico se utiliza mucho como base de los objetivos de calidad. En las áreas de fabricación utilizamos los datos históricos (sobre los desechos, los reprocesos, etc.) para planificar la cantidad de materiales a pedir, cuántas maquinarias suministrar, cuántos trabajadores y así sucesivamente. En el departamento de servicio post-venta utilizamos de forma similar el historial de los datos de los años en la post-venta para planificar la dimensión del contingente del servicio post-venta y las existencias de recambios. En los departamentos funcionales, utilizamos los datos históricos sobre los índices de fallos como entrada para la planificación del año siguiente. Cuando se prepara el presupuesto anual, nos fijamos en los niveles históricos del comportamiento tales como los del coste de la mala calidad.


La base histórica de un objetivo resulta muy atractivo para las fuerzas operativas que se enfrentan con el problema de cumplir ese objetivo en el futuro. Una razón clave es que semejante objetivo satisface el criterio de alcanzabilidad. Ya se ha alcanzado, por tanto es alcanzable. Las bases históricas también son una fuente de estabilidad y predecibilidad, ya que no exigen separarse de la práctica establecida. Además, también son económicas: la base de datos existe desde hace mucho. Todas esas ventajas de las bases históricas pueden fácilmente encubrir una dificultad grave: puede que estemos perpetuando un nivel malo de comportamiento. De hecho, eso es lo que se ha venido haciendo a gran escala. Muchas empresas han perdido su liderazgo en calidad al perpetuar diseños de productos con tendencia a fallar, procesos de fabricación incapaces, procesos administrativos con tendencia a fallar y costes elevados de la mala calidad. El liderazgo ha sido recogido por las empresas que se han metido de forma agresiva en la planificación para mejorar el comportamiento histórico. La sorprendente revolución japonesa en la calidad ha destacado semejante movimiento agresivo. El estudio de ingeniería como base. Por estudio de ingeniería queremos decir la recogida y análisis científico de datos. Este planteamiento se ha utilizado desde hace mucho para actividades tales como el diseño de los productos y procesos

tecnológicos. Los objetivos de calidad resultantes (llamados a menudo estándares) se expresan en unidades de medida tecnológicas y adoptan la forma de tolerancias limitantes: máximos, mínimos, recorridos. Los productos y procesos basados en semejantes estudios de ingeniería en general han sobrepasado el comportamiento de los basados empíricamente. A pesar de la superioridad intrínseca del planteamiento científico, seguimos encontrándonos con problemas graves cuando tratamos de cumplir los objetivos de calidad establecidos con los estudios de ingeniería. Algunos problemas pueden ser debido a la debilidad en nuestra utilización del planteamiento científico. Sin embargo, el grueso de los mismos parece ser debido a las debilidades de nuestra estructura organizativa y gerencial. Las debilidades organizativas y gerenciales generalmente surgen del hecho de que a menudo hay dos categorías de personas implicadas (dos mundos): a) Los que establecen los objetivos:

analistas de sistemas, investigadores, personas que desarrollan el producto, diseñadores y así sucesivamente.

b) Los que son impactados por los objetivos resultantes: los usuarios finales, los usuarios intermedios, las fuerzas operativas que tienen la responsabilidad de cumplir los objetivos.

Aquí tenemos varios ejemplos de diseños para los cuales utilizamos mucho los estudios de ingeniería para establecer los objetivos de calidad:


a) Productos finales materiales, tales

como coches u ordenadores. Los usuarios finales, clientes externos incluyen a empresas y consumidores. Otros usuarios incluyen a clientes internos, tales como los que se enfrentan con el cumplimiento de los objetivos: diseñadores del proceso, trabajadores de producción, trabajadores de mantenimiento.

b) Procesos de fabricación, tales como máquinas herramienta o refinerías de petróleo. Las personas que se enfrentan con el cumplimiento de los objetivos de la calidad incluyen a los constructores (fabricantes de herramientas, trabajadores de construcción, instaladores) y a las fuerzas operativas, los trabajadores de las instalaciones de producción.

c) Sistemas de proceso de datos, para los cuales los usuarios finales, clientes de los datos, son fundamentalmente los directores de empresa. Los que se enfrentan con el cumplimiento de los objetivos de la calidad son principalmente los trabajadores de oficina.

En estos y otros ejemplos, los objetivos de la calidad se desarrollan de forma típica en un mundo de laboratorio, caracterizado por unos rasgos diferenciados: • Las condiciones de uso son simuladas,

no reales. • Muchas condiciones ambientales se

controlan deliberadamente para eliminar variables extrañas.

• El personal ha recibido formación en la tecnología correspondiente.

• La misión básica es la de conseguir la integridad estructural.

• El énfasis fundamental se pone en los clientes externos y en el uso final.

• Otros clientes, incluso los que tienen que cumplir los objetivos de calidad, reciben menos atención.

Por el contrario, el mundo real de los clientes exhibe un conjunto diferente de características: • Las condiciones de uso son reales,

incluso el mal uso. • El ambiente está sometido a la

entrada de variaciones extrañas. • El personal no ha sido necesariamente

formado en la tecnología correspondiente. (En el caso de los consumidores, hay una gran ignorancia de la tecnología).

• Hay múltiples usuarios, muchos de los cuales no son los usuarios finales.

• La misión básica consiste en cumplir los objetivos de operación y la adecuación al uso final.

Las fuerzas operativas y otros clientes entran en el proceso de establecer los objetivos de calidad. En breve veremos más de cerca la idea de participación, ya que se puede aplicar a todos los métodos para establecer los objetivos de calidad. El mercado como base. Otra base importante para establecer los objetivos de la calidad es el mercado. Definimos el mercado como el conjunto de comportamientos en una sociedad competitiva. Como compradores, comparamos los precios y, por tanto, utilizamos el precio del mercado como


base de las compras. Las empresas industriales y otros órganos de la sociedad han hecho, durante siglos, compras comparativas al disponer de cotizaciones u ofertas competitivas como base. Más recientemente han desarrollado información del mercado sobre asuntos tales como los índices de reparaciones de coches, el consumo de energía de los aparatos y las proporciones de accidentes, también como base para establecer los objetivos. El actual énfasis en la calidad ha estimulado la búsqueda de información en el mercado sobre la calidad para ayudar a establecer los objetivos. Hay algunas razones persuasivas para utilizar el mercado como una de las bases para establecer los objetivos de calidad: El objetivo del mercado es alcanzable bajo las condiciones de operación. La prueba es que otros ya lo han alcanzado. Si no llegamos al nivel de calidad en el mercado, con el tiempo nuestros clientes descubrirán ese hecho. (Puede que ya tengamos problemas), por lo que deberíamos disponer de una detección precoz de la falta de competitividad. Puede dar mucho trabajo descubrir el nivel de calidad en el mercado. Debemos obtener información sobre los productos de la competencia de diversas formas. Las más usuales incluyen: • Inspección física y ensayos. Puede que

sea necesario que compremos o pidamos prestados los productos de la competencia y realicemos los programas de inspección y ensayos necesarios.

• Obtención de los datos post-venta. Puede que tengamos que poner en

servicio los productos de la competencia para obtener tales datos. De forma alternativa, podemos comprar los datos a los usuarios finales, talleres de mantenimiento, etc. Incluso podemos contratar el servicio de mantenimiento para los usuarios finales con vistas a obtener los datos del comportamiento en forma de un subproducto.

− Investigación de mercado para

descubrir las percepciones de los clientes.





El Alumno Elaborará un trabajo escrito en torno a los siguientes cuestionamientos:

• ¿Qué es una investigación de mercado?

• Beneficios de una investigación de mercado

• ¿Qué le puede indicar una investigación de mercado?

Además de los datos tecnológicos procedentes de los ensayos de laboratorio y post-venta, también tenemos que descubrir las percepciones de los clientes. Algunas de estas percepciones guardan relación con características que no se


pueden medir con los ensayos de laboratorio o el uso post-venta: las respuestas a las preguntas de los clientes, la satisfacción en el caso de quejas, la cortesía del personal de servicio. Otras percepciones guardan relación con los valores asignados por los clientes a varias características de la calidad, los prejuicios de los clientes y las acciones realizadas por los clientes bajo diversas circunstancias. La idea de objetivos de calidad basados en el mercado se aplica a todos los niveles de la empresa, desde el director general a los no supervisores. Estándares de calidad decretados monopolios internos. Un estándar de calidad decretado es uno que se nos impone por fuerzas que están más allá de nuestro control, o bien cumplimos el decreto o nos quedamos fuera. Si el decreto procede de un cliente, tenemos que cumplirlo o perdemos el contrato. Si el decreto procede del Gobierno, tenemos que cumplirlo o enfrentarnos a penalizaciones legales. Si el decreto procede del jefe, tenemos que cumplirlo o ser culpables de insubordinación. Las formas más sutiles de estándares decretados están auto-impuestas dentro de la empresa. Cualquiera de las actividades alrededor de la espiral es un proveedor que puede crear problemas a varios clientes internos. Por ejemplo, Desarrollo de Productos puede unilateralmente editar unas tolerancias que Operaciones no puede cumplir a costes competitivos. Esas tolerancias son estándares de ingeniería, pero también

son decretados, ya que están impuestos por un departamento que tiene una especie de monopolio con respecto al establecimiento de las tolerancias. Estos monopolios abundan en nuestras empresas. A muchos departamentos se les da la responsabilidad de tomar tipos específicos de decisiones. Estas y otras decisiones pueden repercutir, y repercuten, sobre la calidad. Aun así, las jurisdicciones correspondientes se interpretan generalmente como poseedoras de un grado de exclusividad o monopolio sobre las áreas respectivas de toma de decisiones. Veamos más de cerca la naturaleza de ese monopolio. Implica varios derechos con respecto a la toma de decisiones sobre los estándares de calidad, incluyendo el derecho a: • Participar en el proceso de toma de

decisiones. • Tener la última palabra (tomar la

decisión final). • Publicar la decisión final. Es fácil estar de acuerdo en que el derecho a la publicación debería ser un monopolio. Las fuentes múltiples de publicación resultan inevitablemente en estándares conflictivos y una confusión sobreañadida. Esta confusión se evita designando un departamento y sólo uno como el editor oficial. Esa forma de monopolio se utiliza mucho para documentos tales como las especificaciones del producto, contratos de ventas, pedidos y presupuestos. Como el monopolio de la publicación tiene muchas cualidades, se le puede permitir con facilidad que crezca para incluir dos monopolios más:


Un monopolio para la elección de los datos y criterios, que se convierten entonces en la base de la toma de decisiones. Un monopolio para tomar decisiones. Como ejemplo, prácticamente todas las empresas dan a sus departamentos de diseño de producto un claro monopolio sobre la publicación de los diseños de productos. Ningún diseño de producto tiene un estatus oficial hasta que lo publica ese departamento. Sin embargo, en muchas de esas mismas empresas el departamento de diseño de productos, con los años, ha adquirido el monopolio sobre la elección de los datos y criterios y sobre la toma de decisiones. Los dos últimos monopolios han sido causa de muchas discordias y prejuicios. A menudo han dado como resultado diseños de productos que no son económicos de producir, difíciles de ensayar, no fiables en el servicio y difíciles de mantener. En función de la espiral, una actividad (el desarrollo del producto) ha utilizado unilateralmente su monopolio para crear problemas a las demás actividades. La clave para evitar estos daños y discordias es la participación cuando se establecen los objetivos para la calidad. Los cero defectos como objetivo. Un mar de confusiones surge de los dos significados principales del término cero defectos: a) Un producto sin defectos, que es el

sentido literal.

b) Un eslogan que se utiliza durante las campañas para mejorar la calidad.

Un producto sin defectos tiene valor como objetivo a largo plazo, ya que implica la necesidad de mejorar sin parar. El concepto rechaza la idea de que podemos disminuir nuestros esfuerzos hacia la perfección. Por el contrario, si decretamos que hay que obtener un producto sin defectos como objetivo a corto plazo, este objetivo no es alcanzable en la gran mayoría de los casos. En estos casos existe el riesgo de que el decreto sea contraproducente al cortar el paso a los esfuerzos para lograr objetivos alcanzables. Los cero defectos como eslogan significan que el término se adopta como una especie de estandarte a ondear durante la campaña de la empresa para mejorar la calidad. En el mejor sentido, esto es comparable a la adopción de un nombre de marca sugestivo para vender el producto. En estos casos casi todo depende de la sustancia que hay detrás de la campaña. Si la campaña está bien concebida, entonces un buen nombre de marca ayuda a venderlo a los clientes internos. Si la campaña está mal concebida, entonces será un fracaso independientemente de lo ingenioso que sea el eslogan. Publicación de estándares y objetivos. La publicación de los estándares es un monopolio natural. Si hay más de un editor para el mismo estándar, inevitablemente habrá confusión en cuanto a cuál es el estándar oficial. En


realidad la publicación implica dos funciones separadas: a) Autentificación, que es el trabajo de

certificar que el estándar está listo para su publicación. El autentificador puede ser ese departamento especializado que tiene el beneficio de la duda y la última palabra. El autentificador también puede ser cualquier departamento de coordinación, que obtiene el consenso y luego en realidad certifica: aquí está el consenso que se logró.

b) Publicación, que es el trabajo administrativo de preparar los duplicados del estándar oficial y distribuirlos entre los clientes. Aquí también el departamento de publicación puede ser el mismo que el autentificador, o puede ser un servicio aparte.

No hay nada trivial o rebajante en el trabajo de publicar los estándares de calidad. Se puede hacer mucho daño, y se ha hecho, al publicarse errores en las especificaciones del diseño del producto, en los manuales de instrucciones de operación, en los manuales de mantenimiento, etc. La tarea de la publicación debería estar en manos de personas cuya formación y experiencia les cualifica para realizar ese trabajo tan exacto. La publicación de los objetivos es también un monopolio natural, aunque no siempre está tan bien estructurado como es el caso de la publicación de los estándares. No obstante, algunos aspectos de la publicación de los objetivos influyen sobre

el cumplimiento de los criterios de lo que debería ser un objetivo. • Los objetivos se deben poner por

escrito. Esta disciplina ayuda a asegurar que los objetivos sean comprensibles.

• Los objetivos deberían ser aprobados por la autoridad adecuada. Esto ayuda a asegurar su legitimidad.

El proceso para la optimización acaba con una lista de objetivos para las diversas características del producto. La siguiente figura es un ejemplo que muestra un cierto número de características y sus objetivos correspondientes. El establecimiento de los objetivos también completa la hoja de análisis para planificar la calidad que hemos estado rellenando, comenzando con las necesidades del cliente. Diseñará en equipo un plan para el control del sistema de calidad, estándares para el control de sistema de calidad, e inventario de estándares de control de calidad para el área de finanzas, para una empresa que se dedica a la fabricación y confección de vestidos, los cuales los vende a un costo de 150.00 por pieza facilitando el pago a 28 días, sus proveedores también les conceden una gracia de 28 días para el pago de insumos. Para contextualizar:


Competencia de calidad Incorporación de ideas para el

mejoramiento de los estándares


de una organización. El Alumno Elaborará trabajo escrito en el cual elabore un dibujo en el que se visualice la relación entre la empresa y su entorno empresarial, para la satisfacción del

cliente.

PRÁCTICAS Y LISTAS DE COTEJO

Unidad de aprendizaje 1 Práctica número: 1 Nombre de la práctica: Proceso de la planeación del control Propósito de la Práctica Al término de la práctica, el alumno diseñará la planeación del

control del sistema de calidad a través de normas claramente definidas.

Escenario Aula,

empresa Duración 10 hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta


• Hojas blancas.

• Hojas de rotafolio.

• Lápiz.

• Libreta de apuntes.

• Plumones de

colores.

• Rotafolio.

• Bibliografía.

• Computadora.

• Máquina de escribir.

• Impresora.


Procedimiento

Aplicar las medidas de seguridad e higiene. • Evitar la duplicidad de documentos. • Evitar la duplicidad de información.

1. Elaborar grupalmente, bajo la orientación del PSP, un guión de entrevista que permita identificar el tipo de administración de la empresa, aplicación del proceso administrativo particularmente la fase de control, tipos de control implementados para conseguir y mantener el sistema de calidad, objetivos especiales del control, normas de calidad e indicadores del control.

2. Acudir por equipos a la empresa seleccionada. 3. Entrevistar por equipos al responsable del área o empresa seleccionada. 4. Organizar la información recabada. 5. Clasificar la información. 6. Elaborar un formato para el registro de la información recabada.

• Objetivos del control. • Alcance. • Estrategias empleadas. • Tipos de control. • Normas de calidad del control. • Indicadores del control. • Acciones de seguimiento del control. • Los requerimientos del punto 2 y 9. • Adicionalmente deberá incluir la propuesta indicada en el punto 10. • Observaciones. • Conclusiones.

7. Registrar la información recabada. 8. Elaborar un cuadro resumen 9. Elaborar una propuesta viable para efectuar la planeación del control del sistema de

calidad de una organización. 10. Elaborar un reporte escrito, de la práctica realizada.

Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para el reciclaje de cartuchos de tonner.

11. Colocar desechos biológicos contaminados y materiales utilizados en recipientes o lugares específicos para cada caso.


Lista de cotejo de la práctica número 1:

Proceso de la planeación del control.

Nombre del alumno: A continuación se presentan los criterios que van a ser

verificados en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo. De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeño.

Instrucciones:

Desarrollo

Si No No

aplica Aplicar las medidas de seguridad e higiene

• Evitar la duplicidad de documentos.

• Evitar la duplicidad de información.

1. Elaboró grupalmente, bajo la orientación del PSP, un guión de entrevista.

1. Acudió a la entrevista con la empresa seleccionada.

2. Participó con el equipo en la realización de la entrevista con el responsable de la empresa o área seleccionada.

3. Organizó la información recabada.

4. Participó en la clasificación de la información recabada.

5. Elaboró un formato para el registro de la información recabada.

6. Registró la información recabada.

7. Elaboró el cuadro resumen, indicado en la práctica.


Desarrollo

Si No No

aplica 8. Elaboró una propuesta viable para efectuar la

planeación del control del sistema de calidad de una organización.

9. Elaboró el reporte escrito, de la práctica realizada.


Separó los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y la reutilización de cartuchos de tonner.

Colocó desechos biológicos contaminados y materiales utilizados en recipientes o lugares específicos para cada caso.

Observaciones:

PSP:

Hora de inicio:

Hora de término:

Evaluación:


Unidad de aprendizaje 1 Práctica número: 2 Nombre de la práctica: Proceso de implementación del sistema de control. Propósito de la Práctica Al término de la práctica, el alumno implementará el control

del sistema de calidad, de manera sistemática. Escenario Aula,

empresa Duración 10 hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta • Hojas blancas.


• Lápiz.

• Libreta de apuntes.

• Plumones de

colores.

• Rotafolio.

• Bibliografía.

• Computadora.


• Impresora.


Procedimiento


1 Elaborar grupalmente, bajo la orientación del PSP, un escenario para la

implementación del proceso, en especial, objetivos, normas e indicadores. 2 Acudir por equipos a la empresa seleccionada. 3 Entrevistar por equipos al responsable del área o empresa seleccionada. 4 Organizar el trabajo del equipo. 5 Elaborar un formato para registrar información sobre la práctica. 6 Registrar información de la actuación. 7 Elaborar un cuadro resumen que contenga:

• Objetivos de la implementación. • Alcance. • Estrategias empleadas. • Tipos de control. • Normas de calidad del control. • Indicadores del control. • Acciones de seguimiento del control.

8 Elaborar un reporte escrito de la práctica realizada que incluya: • Los requerimientos del punto 1 y 7. • Observaciones. • Conclusiones. Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje de cartuchos de tonner.

Colocar desechos biológicos contaminados y materiales utilizados en recipientes o lugares específicos para cada caso.



Proceso de la planeación del control.



Instrucciones:

Desarrollo

Si No No




1. Elaboró grupalmente, bajo la orientación del PSP, el escenario de la implementación.


3. Entrevistó por equipos al responsable del área o empresa seleccionada.

4. Organizó el trabajo del equipo.

5. Elaboró un formato para registrar información sobre la práctica.


7. Elaboró el cuadro resumen, indicado en la práctica.

8. Elaboró un reporte escrito de la práctica realizada.


Desarrollo

Si No No

aplica Separó los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y la reutilización de cartuchos de tonner.


Observaciones:

PSP:

Hora de inicio:

Hora de término:

Evaluación:


RESUMEN Esta primera unidad tiene como propósito estudiar lo relacionado con el control de los sistemas de calidad para lo cual es necesario conocer: Control: función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de una actividad para asegurar que los objetivos de la empresa serán alcanzados. Objetivo del control: corregir fallas o errores y presunción de nuevas fallas. Importancia del control: asegurar que lo que fue planeado, organizado y dirigido realmente alcanzó los objetivos pretendidos. Es una garantía de que las cosas fueron ejecutadas de acuerdo con los planes. La Dirección determina la política de la calidad, los objetivos y las responsabilidades, y se llevan a cabo por medios tales como la planificación de la calidad, el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad en el marco del sistema de calidad.

La gestión de calidad forma parte de la función general de dirección de una empresa. Establece la política y objetivos de la calidad. Asigna responsabilidades dentro de la organización para lograr dicha política y objetivos. Los medios son: planificación, control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad. Propósito del control de sistemas de calidad Permite que la empresa logre, mantenga y mejore la calidad de manera económica mediante un seguimiento estrecho (control) a cada una de las tareas ejecutadas por la empresa. Compara los resultados de la actividad conforme a lo planeado, en orden que el administrador, tome las medidas necesarias para corregir las desviaciones en forma oportuna.


AUTOEVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

1. Explique por qué es importante el involucramiento de la dirección en el proceso de

planeación del control del sistema de calidad.

2. Explique el propósito del control del sistema de calidad.

3. Defina qué es una norma de calidad de la oficina.


SUPERVISIÓN Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD.

Al término de la unidad, el alumno diseñará un plan de supervisión y evaluación del control del sistema de calidad de acuerdo con el proceso que más se adecue a las necesidades de la empresa, para verificar su funcionamiento.



2.1 Diseñar un plan para la supervisión del sistema de calidad de acuerdo con los requerimientos de la propia empresa.

16 hrs.

2.2 Evaluar el control mediante la comparación de los resultados con los objetivos

8 hrs.


Módulo


CALIDAD

72 HRS.


24 hrs.


24 Hrs.


24 hrs.



SUMARIO

La supervisión del sistema de calidad Evaluación del control de sistema de

calidad 2.1 Diseñar un plan para la supervisión

del sistema de calidad de acuerdo con los requerimientos de la propia empresa.

2.1.1 La supervisión del sistema de

calidad. • Definición. En los últimos años, los procesos de producción e instalación son cada vez más complejos y los requisitos de seguridad y protección del medio ambiente son más estrictos, por lo que se ha comprobado que las antiguas prácticas de inspección dejaron abiertas muchas posibilidades al error humano, a pesar de la calidad, alcance y cobertura de la inspección. Hoy en día, aún persiste la tendencia de conservar estas prácticas de inspección que sólo son utilizadas para identificar si un artículo o servicio es aceptable o inaceptable, con base en la palabra famosa: ”pasa / no pasa”. Para demostrar la calidad de un producto, ahora la filosofía es insistir en la evidencia objetiva o real de que existe la calidad, en vez de suponerla mediante inspección o aceptar la garantía de un subcontratista.

• Beneficios. Los procedimientos, junto con la documentación generada de su aplicación, en todas las actividades y funciones de una organización, son los que proporcionan la evidencia objetiva de la calidad. Sin embargo se preguntarán o surgirá el siguiente cuestionamiento: ¿Cómo es posible asegurar que se cumplan en forma apropiada, los procedimientos de calidad y operativos incluyendo las políticas de calidad? La respuesta es, efectuar una auditoría al sistema de calidad documentado. Para contextualizar:

Investigación de campo

Competencia tecnológica Identificar los procesos

tecnológicos que están inmersos en las empresas públicas y privadas para el mejoramiento de la calidad.

El Alumno Investigará los siguientes apartados de la norma ISO 9001: 2000 8.0 Mediciones, análisis y mejora Nos pide que establezcamos procesos de inspección y supervisión para demostrar en todo momento la conformidad del servicio, del sistema de gestión y de la mejora continua

8.1 Generalidades

La organización debe planificar e


implementar los procesos de seguimiento, mediación, análisis y mejora necesarios para: • Demostrar la conformidad del

producto • Asegurarse de la conformidad del

sistema de gestión de la calidad, y • Mejorar continuamente la eficacia del

sistema de gestión de la calidad 8.2 Supervisión y Medición • Satisfacción del cliente • Auditoria Interna • Supervisión de procesos • Inspección de Servicio 8.3 Control de Servicio no Conforme 8.4 Análisis de Datos 8.5 Mejora

• Mejora Continua • Acciones Correctivas • Acciones Preventivas

Posteriormente con ayuda del PSP analizará la información recopilada y elaborará conclusiones sobre los aportes o beneficios que puede lograr una organización al aplicar este sistema de gestión de la calidad.

2.1.2. Proceso de supervisión del

sistema de calidad. • Auditaría interna de calidad. Estas auditorias son realizadas dentro de la propia organización, con la finalidad de evaluar, dependiendo de la importancia de la actividad, uno, varios o la totalidad de los elementos del sistema de calidad documentado e implantado, con base en

su propio sistema, procedimientos y facilidades. Los auditores normalmente forman parte de la organización, que no tiene responsabilidad directa sobre la actividad o área que será auditada, en algunos casos se contratan los servicios externamente para actuar en nombre de la misma organización. Estas auditorias se encuentran bajo el control directo de la organización y son consideradas como una herramienta de la dirección de la organización, para asegurar que se estén cumpliendo los requisitos contractuales y políticas de calidad establecidas, así como también para determinar si el sistema de calidad es adecuado, eficaz y que la política de calidad ha sido entendida, aplicada y mantenida en todos los niveles de la organización; además de la homogeneidad de la calidad de los productos o servicios se mantiene constante. Las funciones y responsabilidades para la ejecución de las auditorías internas son establecidas y asignadas por la dirección general. El responsable del área de Aseguramiento de Calidad tiene la responsabilidad de investigar, verificar, confirmar y asegurarse que se implanten o ejecuten las acciones correctivas necesarias para subsanar las No Conformidades detectadas, y de informar periódicamente a la dirección general, el grado de implantación del sistema de calidad. Cabe mencionar que actualmente a este tipo de auditorías, también se les conoce como “Auditorías de primera parte».


− Auditorías Externas

Este tipo de auditorías de calidad son realizadas a organizaciones externas, cuyo objetivo es evaluar y determinar la capacidad de la organización para que suministre un bien o servicio, en cumplimiento con los requisitos técnicos y de calidad, así como para asegurar que mantiene un nivel de calidad aceptable y/o homogénea. Las auditorías externas de calidad, al igual que las internas, son realizadas normalmente por auditores que forman parte de la organización y en alguno de los casos se contratan los servicios externamente para actuar en nombre de la organización contratante. Estas auditorías también se encuentran bajo el control directo de la organización y son consideradas como una herramienta de la misma. Dependiendo de la organización de la empresa, las funciones y responsabilidades para la ejecución de las auditorías externas, serán establecidas y asignadas al área o departamento más idóneo para la realización de las auditorías. El responsable del área o departamento que se le asignen funciones tiene que mantener informado al responsable de la implantación del sistema de calidad de la empresa, con la finalidad de confirmar, verificar y asegurar que las acciones correctivas derivadas o generadas de las no Conformidades detectadas sean implantadas satisfactoriamente. El programa de auditorías normalmente es revisado por el responsable de implantar el sistema de calidad y aprobado por la

dirección de la empresa antes de su implantación. Las auditorías externas pueden ser de: a) Auditorías Externas de Segunda

Parte. b) Auditorías Externas de Tercera Parte − Auditorías externas de segunda

parte Son realizadas fuera de la propia organización, su objetivo es evaluar y determinar la capacidad y/o sistema de calidad de los proveedores, y determinar si son confiables para suministrar un bien o servicio en conformidad con los requisitos de un contrato, se pueden realizar a los proveedores sin haber necesidad de tener establecido formalmente contrato alguno. Estas auditorías se realizan para asegurar que el subcontratista está cumpliendo o cumplirá con los requisitos contractuales establecidos (técnicos y de calidad), garantizando también que la homogeneidad de la calidad de los productos o servicios será mantenida en forma constante. La periodicidad para la programación de las auditorías externas, también depende de varios factores, de los cuales a continuación se enuncian algunos de ellos: • Tiempos de entrega fuera de los

establecidos. • Cambios importantes

organizacionales. • Demasiados productos no conformes. • Defectos repetitivos. • Demasiados productos retrabajados. • Desarrollo de nuevos productos.


Cuando las organizaciones han logrado establecer y documentar su sistema de Calidad y el plan general de aseguramiento de calidad (manual de políticas de aseguramiento de calidad) ha sido implantado, madurado y auditado internamente con resultados satisfactorios, la organización se encuentra con posibilidades de solicitar una. Auditoría Externa de Tercera Parte, con la finalidad de obtener la certificación en su sistema de calidad a corto plazo, de acuerdo a los objetivos establecidos por la misma. Este tipo de auditorías son realizadas por una organización externa, independiente e imparcial, la cual no está sujeta a presiones o a un control por parte de personas o industrias que tengan un interés comercial directo en la certificación que se lleve a cabo. Dicha organización deberá estar formalmente acreditada por la institución que regula esta actividad en el país donde funciona. El objetivo de las auditorías de tercera parte es que la empresa u organización auditada obtenga el reconocimiento nacional e internacional del adecuado funcionamiento de su sistema de calidad. Para contextualizar:

Trabajo en equipo

Competencia de información Identificar los procesos

tecnológicos que están inmersos

en las empresas públicas y privadas para el mejoramiento de la calidad.

El PSP: Realizará una exposición sobre el concepto de auditoria, a partir de las siguientes fases: Primera fase: A principios de la revolución industrial, no hay grandes transacciones, la misión del auditor era buscar si se había cometido fraude en ese negocio, los cuales eran pequeños. Segunda fase: Las empresas son más grandes, se comienza a separar el capital y la propiedad del negocio, es decir, la Administración. El auditor, sin dejar de hacer lo que realizaba en la primera fase, tiene una nueva actividad que es, la de verificar, certificar, que la información de esos administradores que le pasan a través de la cuenta de resultados, sea veraz. Tercera fase: Aparecen nuevas tecnologías, ordenadores, etc. Las transacciones a lo largo del año son bastante voluminosos. Esto hace que el revisar el Auditor las cuentas, el sistema de control interno de la empresa, tanto si funciona como si no, este coja uno maestro y en base a eso trabaje. Cuarta fase: El auditor ha de indicar, aparte de lo anterior, un informe, pidiendo a la empresa si ésta está o no de acuerdo de cómo se ha realizado este informe.

• Resultados de la auditoria interna

de calidad. Al aplicarse una auditoría, puede detectarse una «no conformidad», en la cual, el auditor no debe dar por hecho


que existe, ya que esto puede ocasionar discusiones que posiblemente, lo único que lograrán, es pérdida de tiempo. Cuando esto suceda, se recomienda que se investigue más a fondo para confirmarla, identificando la causa y efecto que pueda ocasionar y deberá documentarse de inmediato. Posteriormente investigar si la no conformidad se trata de un problema genérico o puntual. Determinar, si por la gravedad de una no conformidad se requiere de una acción correctiva inmediata, y ésta debe ser notificada de inmediato al auditor líder, para que él haga lo propio con el nivel directivo responsable del organismo que se está auditando, con el objetivo de corregir a la brevedad la no conformidad. Como regla general, se recomienda que las no conformidades no se le mencionen al entrevistado o auditado, con la finalidad de que ellas sean revisadas y analizadas entre los demás auditores, para asegurar que el significado es claro y la terminología correcta. Así como también la referencia al requisito violado es la correcta. − Definición de la «no

conformidad» Existen diversas definiciones de «no conformidad», sin embargo, para un buen entendimiento del mismo, utilizaremos la siguiente: “Incumplimiento de un requisito especificado”. La definición, abarca la desviación o la falta de una o más características de calidad en la auditoría aplicada.

• Análisis de resultados. Ya en el cierre de la auditoría, es importante realizar actividades complementarias después de la distribución o envío del informe final. A las actividades complementarias se les denomina como “seguimiento a las acciones correctivas propuestas”, para eliminar las causas que dieron origen a las observaciones y/o no conformidades encontradas durante la auditoría realizada. En esta etapa, el auditor debe comprobar y/o verificar que ha habido respuesta a cada una de las solicitudes de acción correctiva, que se encuentren implantadas y sean adecuadas. El auditor debe quedar satisfecho de que las acciones correctivas realizadas corrijan el problema y con ello se evite la recurrencia. Para contextualizar:

Comparación de resultados con otros compañeros

Competencia de sustentabilidad Aplicar los conocimientos básicos

sobre las políticas de calidad para el mejoramiento de la producción en las empresas.

El Alumno Elaborará un trabajo escrito con relación a lo siguiente, según la definición de ISO 9000: 2000: ¿Qué es una no conformidad? Y por otro lado, ¿cuáles son las partes para una no conformidad bien documentada? Posteriormente comparará con otros


compañeros la información elaborada.

2.2 Evaluar el control mediante la

comparación de los resultados con los objetivos.

2.2.1 Control del sistema de calidad. • Definición. Es una evaluación paulatina del control de sistemas de calidad para identificar si nuestros procesos están trabajando adecuadamente. • Beneficios. Se podrán tomar decisiones correctas o acertadas acerca de lo que podamos hacer después de la evaluación, en dado caso que nuestro proceso esté operando deficientemente.

2.2.2 Evaluación del control del sistema de calidad.

• Evaluación de los resultados del

sistema de calidad Al organizar el control es útil establecer un número limitado de estaciones de control para la medición. Después se asigna a cada una de estas estaciones de control la responsabilidad de llevar a cabo los pasos del ciclo de retroalimentación para una lista selecta de los sujetos de control. Una revisión de numerosas estaciones de control revela que por lo general los sujetos de control están localizados en una de varias uniones principales:

• En cambios de jurisdicción, por ejemplo, en donde se mueven productos entre compañías o entre departamentos grandes

• Antes de embarcarse sobre una trayectoria irreversible, por ejemplo, establecer la aprobación antes de la producción.

• Después de crear una calidad crítica. • En variables de procesos dominantes,

como «esos pocos vitales» • En «ventanas» naturales, para el

control económico. La selección de las estaciones de control puede auxiliarle con la preparación de un diagrama de flujo que muestre la progresión de los eventos a través de los cuales se fabrica el producto. Es esencial medir tanto la calidad del producto que va al cliente externo (producto final) como la calidad en puntos anteriores del proceso, incluso el «producto de primera elaboración». La medición de la producción en varios puntos del proceso hace resaltar varias oportunidades de mejoramiento. Este concepto se aplica a procesos de manufactura y de servicios. No debe permitirse que la diferencia en la terminología (como inspección en lugar de verificación) oscurezca el concepto. Por ejemplo, en una organización de desarrollo de software, el número promedio de errores de programa era alrededor de dos errores por cada mil líneas de codificación, justo antes de entregar al cliente. Sin embargo, el nivel promedio de errores que se midió durante el desarrollo del proceso, era de 50 errores por cada mil líneas de codificación. Fue necesaria una gran cantidad de recursos


para detectar estos errores. Irónicamente, la administración de la organización no tenía idea de los resultados de esta primera elaboración hasta que un consultor lo reveló. Es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada estación de control: qué sujetos de control se van a medir, las metas y estándares que deben cumplirse, los procedimientos, los instrumentos que se van a usar, los datos que deben registrarse y las decisiones que se tomarán incluyendo el criterio y la responsabilidad para tomar cada decisión. El «diagrama de banderas» es una ilustración novedosa de la forma en que puede combinarse la medición con los sujetos de control para detectar el mejoramiento. Este diagrama utiliza los datos de las mediciones en combinación con el concepto de Pareto y el diagrama de causa-efecto. El sujeto de control global (reducción de tiempo de maquillado) se divide en cinco aspectos importantes, por ejemplo, el mejoramiento del proceso de maquinado. Cada aspecto importante se divide a su vez en aspectos secundarios, como el mejoramiento de la operación. Las metas para cada asunto se muestran como líneas punteadas en los diagramas y después se grafica el desempeño sobre los mismos diagramas. Éstos se convierten en la base para que el administrador responsable revise y tome medidas si existe una desviación significativa de la meta. Para contextualizar:




El Alumno Investigará otras normas (5) sobre calidad (además de la familia ISO-9000) que existen a nivel nacional e internacional que pueden impactar en el trabajo que se realiza en una organización o empresa con giro en el área servicios.

• Comparación de los resultados de

desempeño con los estándares de calidad

Cada sujeto de control debe tener una meta de calidad, esto es, debe estar dirigido a un fin de calidad. Para establecer metas de calidad deben cumplirse ciertos criterios. Las metas deben ser: • Legítimas: tener validez oficial. • Medibles: los números proporcionan

la claridad. • Logrables: con un esfuerzo razonable. • Equitativas: para todos los individuos

del mismo nivel. Al establecer las metas de calidad, se dispone de varias bases como el historial del desempeño anterior, los estudios de ingeniería y la competitividad en el mercado. La «interpretación» de las metas de calidad de la compañía como metas


operacionales se presenta con el título de «Interpretación de metas». La mayoría de los censores están diseñados para proporcionar información en términos de unidades de medida. Para los sujetos de control operacionales, casi siempre los censores son instrumentos tecnológicos o seres humanos empleados como instrumentos (como inspectores y auditores); para los sujetos administrativos, los censores son sistemas de datos. Ha habido una tendencia continua hacia proporcionar censores con funciones adicionales dentro del ciclo de retroalimentación: registros de datos, procesamientos de datos, comparación del desempeño con los estándares y la iniciación de acciones correctivas en el proceso. A pesar del gran número de sujetos de control, se necesita un número relativamente pequeño de personas para llevar a cabo el proceso de control. Imagine una pirámide de sujetos de control: los supervisores y gerentes llevan a cabo unos cuantos controles vitales; la fuerza de trabajo realiza otro segmento; la mayor parte restante de los sujetos de control se maneja con medios no humanos (procesos estables, procesos automatizados, servo mecanismos). Es evidente que los censores deben ser económicos y sencillos de usar. Además, como los censores proporcionan datos que a su vez pueden conducir a decisiones críticas sobre los productos y los procesos, deben ser tanto exactos como precisos.

• Medición de la desviación del producto o servicio objeto de control

Esta fase del proceso de control consiste en comparar las medidas con las metas y decidir si alguna diferencia es suficientemente significativa para justificar la acción. − Significancia Estadística

Una diferencia observada entre el desempeño y la meta puede dar como resultado: 1) Una diferencia real debida a alguna

causa o, 2) Una diferencia aparente que surge de

la variación aleatoria. Aún más, las diferencias entre las mediciones y las metas no deben verse de manera individual. Es esencial conocer el patrón de las diferencias a través del tiempo para llegar a las conclusiones correctas.

Una gráfica de control es una gráfica de comparación de los datos de desempeño del proceso con los «límites de control» calculados que se dibujan como las líneas límite en la gráfica. Los datos del desempeño del proceso por lo general consisten en grupos de mediciones (subgrupos racionales) tomadas en una secuencia normal de producción. Un uso importante de las gráficas de control es detectar las causas atribuibles de la variación en un proceso. El término «causas atribuibles» tiene un significado especial, y es esencial entenderlo para


comprender el concepto de gráfica de control. Las variaciones del proceso se pueden imputar a dos tipos de causas: 1) Aleatorias, es decir, debidas sólo al

azar y, 2) Atribuibles, esto es, debidas a causas

específicas. En el contexto ideal de un proceso, sólo las causas aleatorias (llamadas también «comunes») deben estar presentes. Se dice que un proceso que opera sin causas atribuibles de variación se encuentra en estado de control estadístico, que casi siempre se abrevia como «bajo control».

La gráfica de control hace la distinción entre las causas de variación asignable y aleatoria a través de la elección de los límites de control. Éstos se calculan a partir de las leyes de probabilidad de tal manera que pueda asegurarse que las variaciones aleatorias altamente improbables se deben a causas que no son aleatorias sino atribuibles. Cuando las variaciones reales exceden los límites de control, se tiene una señal de que una causa atribuible se ha integrado al proceso y éste debe investigarse. La variación dentro de los límites de control significa que sólo están presentes causas aleatorias. La gráfica de control no sólo evalúa la significancia estadística, también proporciona una advertencia a tiempo sobre los problemas que pueden tener una gran significancia económica. El hecho de que la diferencia entre una medición y la meta estadísticamente sea

significativa no quiere decir que se tomará una acción correctiva. En algunas compañías, las diferencias, con frecuencia en la forma de no conformancias, son tan numerosas que es necesario establecer prioridades para la acción basadas en la significancia económica y los parámetros relacionados. En situaciones en las que la conformancia es grande, es costumbre documentar los casos y crear el proceso para tornar las decisiones. • Estudio sistemático de

alternativas de solución. Ya en el cierre de la auditoría es importante realizar actividades complementarias después de la distribución o envío del informe final. A las actividades complementarias se les denomina como “seguimiento a las acciones correctivas propuestas”, para eliminar las causas que dieron origen a las observaciones y/o no conformidades encontradas durante la auditoría realizada. En esta etapa, el auditor debe comprobar y/o verificar que ha habido respuesta a cada una de las solicitudes de acción correctiva, que se encuentren implantadas y sean adecuadas. El auditor debe quedar satisfecho de que las acciones correctivas realizadas corrijan el problema y con ello se evite la recurrencia. Para contextualizar:

Realización del ejercicio

Competencia para la vida Cumplimiento de las normas


establecidas dentro de una organización.

− El Alumno: Explicará a través de un procedimiento el siguiente diagrama:



Unidad de aprendizaje 2 Práctica número: 3 Nombre de la práctica: Supervisión del control del sistema de calidad. Propósito de la Práctica Al término de la práctica, el alumno diseñará un plan relativo a

la supervisión del control del sistema de calidad conforme a la normatividad establecida.

Escenario Empresa Duración 10 hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta • Lápiz.

• Goma de borrar.

• Hojas blancas o

cuadriculadas.


• Grabadora.

• Computadora.


• Impresora.


Procedimiento


1. Elaborar grupalmente, bajo la orientación del PSP, un guión de entrevista que permita

identificar el proceso de supervisión, empleando las técnicas de supervisión utilizadas, la frecuencia de la supervisión, el proceso de evaluación de resultados, la implementación de acciones de mejora, los estándares utilizados, la manera o medios para medir las desviaciones y el proceso de toma de decisiones en relación con la supervisión y evaluación del sistema del control.

2. Acudir, por equipos, a la empresa seleccionada. 3. Entrevistar, por equipos, al responsable del área o empresa seleccionada. 4. Organizar la información recabada. 5. Clasificar la información. 6. Elaborar un formato para el registro de la información recabada. 7. Registrar la información recabada. 8. Elaborar un cuadro resumen que contenga:

• El proceso empleado para la supervisión de los resultados de la unidad organizacional.

• Las técnicas utilizadas para garantizar una efectiva supervisión. • El proceso empleado para evaluar los resultados. • Las unidades de medición. • Los factores utilizados para la evaluación. • El proceso de toma de decisiones relativas al control.

9. Elaborar una propuesta viable para efectuar la supervisión y evaluación del sistema del control de calidad de la empresa visitada.


Procedimiento 10. Elaborar un reporte escrito de la práctica realizada que incluya:

• Los requerimientos de puntos 1 y 8. • Adicionalmente deberá incluir la propuesta indicada en el punto 9. • Observaciones. • Conclusiones.

Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y la reutilización de cartuchos de tonner.




Supervisión del control del sistema de calidad.



Instrucciones:

Desarrollo

Si No No






3. Entrevistó, por equipos, al responsable del área o empresa seleccionada.

4. Organizó la información recabada.

5. Clasificó la información recabada.

6. Elaboró un formato para el registro de la información recabada.


8. Elaboró el cuadro resumen indicado en la práctica.

9. Elaboró la propuesta solicitada.

10. Elaboró el reporte escrito de la práctica realizada.


Desarrollo

Si No No

aplica Separó los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y la reutilización de cartuchos de tonner.


Observaciones:

PSP:

Hora de inicio:

Hora de término:

Evaluación:


RESUMEN La supervisión y evaluación del sistema de calidad, es un aspecto sumamente importante para que la empresa opere con un sistema de calidad total. La supervisión y evaluación del sistema de calidad implica llevar a cabo una auditoria interna de calidad para revisar como se están llevando a cabo las funciones y actividades que se están realizando. Posteriormente, se obtendrán los resultados de la auditoria para su análisis correspondiente. Dichos resultados serán presentados a los niveles directivos para su conocimiento y toma de decisiones más convenientes. Asimismo, para evaluar el control del sistema de calidad, es necesario evaluar

los resultados obtenidos, compararlos con los estándares y medir las desviaciones para tomar las alternativas de solución. Al finalizar el estudio de este capítulo el alumno estará capacitado para asistir o diseñar un plan para la supervisión del sistema de calidad que tenga establecido la empresa, de acuerdo con los requerimientos de la propia empresa para apoyar el logro de los objetivos establecidos, así como evaluar el control mediante la comparación de los resultados con los objetivos planeados para instrumentar las alternativas de solución pertinentes.



1. Explique en qué consiste la supervisión del sistema de calidad.

2. Mencione para qué se aplica la auditoría interna de calidad.

3. Señale para qué se evalúa el control del sistema de calidad.

4. Indique el proceso que se emplea para determinar una desviación de calidad.


MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD.

Al término de la unidad, el alumno diseñará un plan para la mejora continua del sistema de calidad de la empresa o de una de sus áreas, a través del uso de las herramientas correspondientes para ser más eficiente su operación.



3.1 Elaborar un plan para el mejoramiento del proceso del sistema de calidad utilizando las herramientas adecuadas.

16 hrs.

3.2 Aplicar la metodología de las 5S de acuerdo con su proceso. 8 hrs.



Módulo


CALIDAD

72 HRS.


24 hrs.


24 Hrs.


24 hrs.


SUMARIO

Plan para el mejoramiento del control del sistema

3.1 Elaborar un plan para el

mejoramiento del proceso del sistema de calidad utilizando las herramientas adecuadas.

3.1.1 Herramientas para la mejora

continúa. Para contextualizar:




El PSP Definirá la mejora continua como la actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir con los requisitos. El alumno: Explicará y diagramará el proceso de mejora continua

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".

Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total. El camino hacia la Calidad Total, además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y, además, mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además, es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas. Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y


solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:

• Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

• Histograma • Diagrama de pareto • Diagrama de causa efecto • Estratificación (Análisis por

Estratificación) • Diagrama de scadter (Diagrama de

Dispersión) • Gráfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas, pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

• La lluvia de ideas (Brainstorming) • La Encuesta • La Entrevista • Diagrama de Flujo

• Matriz de Selección de Problemas, etc.

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:

• Detectar problemas • Delimitar el área problemática • Estimar factores que

probablemente provoquen el problema

• Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no

• Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido

• Confirmar los efectos de mejora • Detectar desfases

• Hoja de control La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos


reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:

• De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.)

• De clasificación de artículos defectuosos

• De localización de defectos en las piezas

• De causas de los defectos • De verificación de chequeo o

tareas de mantenimiento Una vez que se han fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analicen las siguientes cuestiones:

• La información es cualitativa o cuantitativa

• Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará

• Cómo se utiliza la información recopilada

• Cómo de analizará • Quién se encargará de la recogida

de datos • Con qué frecuencia se va a

analizar • Dónde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas,

para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:

• Investigar procesos de distribución • Artículos defectuosos • Localización de defectos • Causas de efectos

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:

1. Identificar el elemento de seguimiento

2. Definir el alcance de los datos a recoger

3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar

4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc.

• Histogramas Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas. Es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados.


Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo. Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos. El histograma se usa para:

• Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema

• Mostrar el resultado de un cambio en el sistema

• Identificar anormalidades examinando la forma

• Comparar la variabilidad con los límites de especificación

Procedimientos de elaboración:

1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.

2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de máximo valor.

3. Calcular el número de barras que se usarán en el histograma (un método consiste en extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia).

4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar.

5. Calcule el intervalo, o sea, la localización sobre el eje X de las

dos líneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera.

6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia, desde el más bajo hasta el más alto, de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.

7. Elabore el histograma respectivo. • Diagrama de pareto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el número de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.


Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:

1. Decidir el problema a analizar. 2. Diseñar una tabla para conteo o

verificación de datos, en el que se registren los totales.

3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.

6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.

8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.

8. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.

• Diagrama de causa efecto Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Cómo debe ser construido un diagrama de causa efecto? Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora. • La estratificación Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observará que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratitifación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:

• Tipo de defecto • Causa y efecto • Localización del efecto • Material, producto, fecha de

producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote, etc.


• Diagrama de dispersión Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden enmarcarse así:

• Una característica de calidad y un factor que la afecta,

• Dos características de calidad relacionadas, o

• Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

Gráficas de dispersión Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece esta variación. Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Para contextualizar:


Competencia emprendedora

Incorporación de normas no consideradas para la optimización de la calidad dentro de una oficina.

El PSP: Reflexionará con los alumnos sobre las herramientas estadísticas de Control de Calidad, desarrolladas por Shewhart y Deming. Los progresos, en materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el control de la calidad. Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como "métodos para la mejora continua y la solución de problemas". Consisten en técnicas gráficas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organizaciones para promover su mejoramiento. Son de creación occidental, excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por Ishikawa. Es importante destacar que el éxito de estas técnicas radica en la capacidad que han demostrado para ser aplicadas en un amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción, marketing y administración. Las organizaciones de servicios también son susceptibles de aplicarlas, aunque su uso comenzara en el ámbito industrial.

3.1.2 Plan para el mejoramiento del

control del sistema. Antes de proceder a realizar cualquier actividad de auditorías, se debe establecer


un plan de auditorías, con el objetivo de identificar, en el caso de las auditorías internas, las áreas o departamentos que se auditarán dentro de la organización. Si son auditorías externas, se deben identificar los subcontratistas de bienes o servicios sujetos a auditoría. Una de las formas que normalmente se utilizan, consiste en elaborar una matriz que muestre todas las áreas o departamentos en forma vertical y en forma horizontal, las actividades a desarrollar, documentos de referencia a utilizar y el número o designación de la auditoría. Se recomienda se indiquen las posibles fechas y el auditor líder responsable. En el caso de auditorías externas también se puede elaborar una matriz, en la cual se colocarán los proveedores en forma vertical y en el eje horizontal, se colocarán las actividades y/o compromisos a auditar, documentos de referencia a utilizar y el número o designación de la auditoría. Aquí también se recomienda que se indiquen las posibles fechas y auditor líder. En general el plan de auditorías, debe garantizar que todos los departamentos y/o áreas de la organización son incluidos, así como también los subcontratistas de bienes o servicios. Cabe hacer la aclaración que el plan de auditorías, ya sea interno o externo, es diferente al plan o planeación de una auditoría específica. • Objetivo del control

Se debe establecer claramente cuál es el objetivo a alcanzar o la razón para la cual se efectuará la auditoría. Algunos de los objetivos por los que se realiza una auditoría pueden ser: • Evaluar inicialmente a un proveedor

cuando se desea establecer una relación contractual.

• Verificar que el sistema de calidad propio de un organismo, continúe cumpliendo con los requisitos especificados y que se está implantando.

• Evaluar el sistema de calidad propio de un organismo contra una norma de sistemas de calidad.

• Certificar el sistema de calidad en conformidad con una norma de sistemas de calidad por un organismo acreditado para esta actividad.

• Resolución de cualquier

inconformidad con el sistema La corporación Monsanto (sin fecha), describe una serie de pasos de la desviación entre el desempeño esperado y el real. Está en la desviación y búsqueda de las causas posibles, después determina la corrección en siete pasos: • Estado de desviación. Se hacen

preguntas para identificar un objeto o grupo de objetos relacionados. ¿Qué objeto (o grupo) están involucrados? ¿Cuál es el efecto?

• Especificación de la desviación. La naturaleza de la desviación de lo que está relacionado con ella y lo


que no. Las preguntas incluyen qué, dónde, cuándo y cuánto.

• Identificación de las características únicas de la desviación y elaboración de la matriz.

• Búsqueda de cambios. Se usa la matriz y se hace la pregunta, «¿qué ha cambiado en, alrededor de, o sobre esta característica única, si ha cambiado algo?» Las respuestas se dan en la columna de «cambios».

• Desarrollo de causas posibles. Para cada cambio se hace la pregunta, «¿Cómo pudo este cambio causar la desviación?»

• Prueba de las causas posibles respecto a la especificación. Se compara cada causa posible con la información en las descripciones de «está involucrado» y «no está involucrado» y se ve si coincide con la información.

• Verificación de la causa. Se intenta reproducir la desviación usando la causa más probable, o se elimina la desviación corrigiendo la causa más probable.

El personal de operación puede capacitarse para usar este tipo de enfoque, para realizar su propia solución de problemas. • Aplicación de las medidas

correctivas En el último paso del ciclo de retroalimentación, se realizan las acciones para restablecer el proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Se prepara para tres tipos distintos de condiciones: • Eliminación de fuentes crónicas de

deficiencias. El ciclo adecuado para

manejar los problemas crónicos, es en sí el proceso de mejoramiento de la calidad.

• Eliminación de fuentes esporádicas de deficiencias. El ciclo de bien diseñado para esto. En los casos esporádicos, se causaron el surgimiento de la diferencia esporádica de esos cambios, más la acción para restablecer el control.

• Ajuste continuo del proceso para minimizar la variación.

• Seguimiento y evaluación del

plan. La fuerza operativa (es decir, las personas que operan el proceso) siempre están deseosas de contar con una forma efectiva de regular el proceso continuamente, para minimizar las desviaciones de la meta. Los siguientes principios son útiles para proporcionar estos mecanismos efectivos de regulación: El resultado de cada característica de producto (sujeto de control de calidad) debe relacionarse con uno o unos cuantos procesos variables. Deben proporcionarse los medios para realizar los ajustes convenientes del establecimiento de las variables del proceso. Debe existir una relación predecible y precisa entre el cambio que se obtiene al establecer una variable de proceso y el efecto resultante sobre la característica del producto.


Por desgracia, muchas veces en la práctica, el conocimiento de las relaciones verdaderas entre las variables del proceso y los resultados sobre el producto es débil. Para contextualizar:


Competencia tecnológica Identificar los procesos

tecnológicos que están inmersos en las empresas públicas y privadas para el mejoramiento de la calidad.

El alumno: Elaborará un ensayo sobre los beneficios que obtiene la empresa u organización al realizar acciones correctivas durante el desarrollo del proceso.

3.1.3 Círculos de calidad. • Estructura y proceso La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de la organización empresarial. En cuanto al proceso del círculo de calidad, el mismo está conformado por cuatro subprocesos.

1. Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la

calidad y la productividad, y diseño de soluciones.

2. Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados con el asunto decidan si se puede poner en práctica o no.

3. Ejecución de la solución por parte de la organización general.

4. Evaluación de los logros alcanzados en cuanto a las propuestas formuladas y puestas en práctica.

• Condiciones para su éxito A los efectos de un éxito en su gestión, los círculos de calidad deben responder a los siguientes lineamientos: • Se les debe emplear en relación con

problemas medibles y de corto plazo.

• Se debe obtener el apoyo permanente de la alta dirección.

• Las habilidades del grupo deben aplicarse a problemas correspondientes al área de trabajo del círculo.

• Los supervisores deben recibir capacitación en habilidades de facilitación.

Los círculos de calidad deben ser considerados como un punto de partida para enfoques más participativos por utilizar en el futuro.


• Factores negativos a tener en cuenta y como superarlos



Competencia tecnológica Aplicar los conocimientos


El Alumno Realizará una investigación de campo sobre las características de los círculos de calidad como son:

• Tamaño • Periodicidad • Integrantes • Participación • Voluntariedad • Remuneración • Capacitación • Compromiso • Permanencia • Evaluación

Posteriormente redactará un documento en el cual describa cómo la aplicación de algunas de estas características podrían impactar en términos de mejora en la vida personal.

Entre los diversos problemas e inconvenientes más importantes que deben ser tenidos en consideración a la hora de implantar y gestionar los sistemas de Círculos de Control de Calidad tenemos: • Concepto equivocado de la alta

gerencia acerca de lo que es un proceso de círculos de calidad.

• Oposición del nivel gerencial medio y de la supervisión a la introducción de los círculos de calidad.

• Capacitación deficiente. • Deseo de la oficina de los círculos

de calidad de convertirse en un imperio.

• Imposibilidad de llevar a la práctica las propuestas de los círculos.

• Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los círculos de calidad.

• Círculos de calidad que se alejan de la estructura básica.

Es factible superar exitosamente las barreras y aspectos sombríos que acechan la implementación del sistema de círculos de calidad, aplicando los siguientes cinco pasos:

1. Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia, y crear una oficina para los círculos de calidad, cuyo objetivo sea promover el proceso a través de toda la empresa.

2. Desarrollar una estrategia lógica para la formación de los círculos, basada en la perfecta comprensión de las dificultades y del objetivo a largo plazo: hacer que los círculos de calidad se conviertan en una parte permanente y auto-sostenida del proceso administrativo.

3. Fomentar dentro de la empresa aquellos sistemas requeridos para dar apoyo al proceso de los círculos de calidad.

4. Preparar programas de capacitación para todos los miembros de la empresa.

5. Encargarse de todos los detalles, desde conseguir un salón de


reuniones hasta codificar las reglas del proceso de los círculos de calidad.

No es posible formar el primer círculo de calidad sin antes haber tomado en su debida consideración todos los pasos antes descritos. • Su implantación A continuación se describen las 17 etapas necesarias para lograr una óptima implementación y posterior funcionamiento de excelencia, de los Círculos de Calidad.

1. Seminario para la dirección. Los altos ejecutivos de una empresa deben desarrollar una percepción y una comprensión realista de la naturaleza y de las modalidades de funcionamiento de los círculos de calidad.

2. Evaluación y decisión. La dirección de la empresa decide sobre la implementación o no de los Círculos de Calidad.

3. Seminario para mandos medios. Nunca será demasiado insistir en la importancia de esta etapa. Los mandos medios deben participar activamente en la concepción y en la gestión del proyecto. En consecuencia, deben percibir claramente la naturaleza y las características de los círculos de calidad, así como

la influencia de éstos en su papel y en sus responsabilidades.

4. Evaluación y decisión. Los mandos medios deciden apoyar y participar activamente en el proyecto de implantación.

5. Comité de estudio. Un comité de estudio, formado por miembros de la dirección, funcionarios del nivel medio y subalterno, evalúan en qué medida la empresa está lista para adoptar el método de los círculos de calidad. La principal actividad de este comité consiste en acometer un inventario de actitudes del personal de la empresa.

6. Inventario de actitudes. Los círculos de calidad son una aplicación de la filosofía de gerencia participativa. De ahí que sea importante evaluar la filosofía de la gerencia, el clima organizacional y la satisfacción del personal de la empresa en el trabajo.

7. Evaluación y decisión. El comité de estudio evalúa las probabilidades de éxito de los círculos de calidad en la empresa.

8. Participación del sindicato. La decisión de implantar los círculos de calidad debe comunicársele al sindicato de la empresa. Una reacción positiva de éste es importante para asegurar el


funcionamiento de los círculos.

9. Enunciado de principios de la dirección. La dirección anuncia y justifica verbalmente o por escrito su intención de introducir el método de los círculos de control de calidad en la empresa.

10. Constitución de un comité directivo. El comité directivo comprende a altos ejecutivos, funcionarios de nivel medio, coordinadores y un miembro del sindicato. El comité debe establecer las políticas generales que rigen el funcionamiento de los círculos, la estrategia de formación de los participantes y la estrategia de desarrollo de los círculos en el seno de la empresa.

11. Comunicación de la información al personal. Con ayuda de folletos y reuniones, el comité directivo presentará el proyecto al personal y a los agentes de supervisión de la empresa.

12. Solicitud de voluntarios. La solicitud puede hacerse mediante el envío de un formulario de adhesión libre a todos los miembros del personal.

13. Constitución de los círculos de calidad. Los mismos registran generalmente entre cuatro y quince personas.

14. Capacitación de los animadores. El coordinador

asume la responsabilidad de la capacitación de los animadores de los círculos de calidad.

15. Capacitación de los participantes. Conviene prever alrededor de 20 horas de capacitación para los miembros. En las empresas de alta tecnología, la duración de la misma podría ser mayor.

16. Arranque. Puede optarse por constituir los círculos de calidad a intervalos de una o dos semanas, a fin de verse beneficiados con la experiencia adquirida en las primeras reuniones.

17. Evaluación. Debe evaluarse tanto las actividades, como los resultados obtenidos de ellas.

Un círculo de control de calidad de una gran empresa manufacturera descubrió que, para poder mandar sus productos terminados al área de empaque diariamente, tenía que esperar 30 minutos en promedio para poder contar con una carretilla. El costo de una carretilla era de US 99,50. El círculo recomendó que se comprara una para su uso exclusivo y demostró que su costo se recuperaría en menos de 10 días hábiles. En otro caso, el círculo de calidad de una línea de ensamble de automóviles demostró que si se rediseñaba una barra estabilizadora para reducir su largo, poco más de medio centímetro, eso les permitiría instalarla más fácil y rápidamente. El diseño original estaba


bien en el papel, pero resultaba demasiado largo. Ahora la nueva barra rediseñada se instala en 40 segundos en vez de los 70 segundos que se necesitaban para instalar la anterior. En un tercer caso, un grupo de trabajadores demostró que, cambiando el flujo del papeleo, se podía aumentar un 10% la cantidad de trabajo producida por día. • Condiciones para ser un Jefe de

Círculo de Calidad eficiente Entre los diversos aspectos a tomar debidamente en consideración por los supervisores a los efectos de lograr la mayor eficacia y eficiencia de los Círculos de Calidad, podemos enumerar los siguientes: • Dominar la técnica de los Círculos

de Calidad. • Capacitar a fondo a los miembros. • Administrar eficientemente las

reuniones del Círculo, lo cual implica:

• Planear muy bien las reuniones. • Mantener al día los registros de

asistencia. • Presentar al inicio de la reunión un

resumen de lo realizado por el círculo en el tema que se va a tratar.

• Abstenerse de decir a los miembros del Círculo lo que tienen que hacer.

• Esforzarse por mantener un estilo y espíritu democrático y plenamente participativo.

• Capacitación

Los Círculos de Control de Calidad exigen un comportamiento especial que puede entrar en conflicto con patrones tradicionales, razón por la cual resulta fundamental capacitar formalmente a las diferentes personas sobre sus nuevas funciones. Un buen programa de instrucción o capacitación le otorga a los participantes una descripción clara y precisa de las diversas funciones que deben desempeñar dentro del proceso de los Círculos de Calidad y de las técnicas que deben emplear para el logro de los objetivos. Por ejemplo, los miembros, el jefe del círculo y el asesor deben conocer sus funciones fundamentales dentro de una reunión del círculo. También deben aprender técnicas de resolución de problemas, de liderazgo, de negociación y de asesoría que les permitan llevar a cabo su labor con éxito. El programa de capacitación para los círculos de calidad está dirigido a definir cuatro funciones primordiales: la de miembro de un círculo, la de jefe de un círculo, la de gerente o experto y la de asesor. Es necesario diseñar un curso específico para cada una de dichas funciones que debe ser dictado a intervalos que se ajusten al programa de introducción del proceso. Los objetivos fundamentales de la capacitación a impartir son:

1. Dar a conocer a los participantes el proceso de los círculos de calidad y las ventajas que conlleva tanto para ellos como para la empresa.


2. Despejar cualquier temor o duda que puedan tener acerca de los círculos de calidad.

3. Convencer a los participantes para que se ofrezcan como voluntarios.

4. Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de su círculo de calidad.

5. Darles a conocer las técnicas para solucionar problemas en grupo.

6. Estimularlos para que sientan que el círculo les pertenece y que son responsables de él.

• Organización de los Círculos de

Calidad Dicha organización está constituida por cinco niveles: • Nivel Uno: La Alta Dirección.

Fundamental a la hora de establecer el sistema de Círculos y de prestar todo su apoyo.

• Nivel Dos: Comité Central. Conformado por directores de la empresa, tanto de línea como de staff, mandos intermedios y empleados que se distingan por su talento y capacidad. Entre sus funciones y responsabilidades se tienen la preparación de los planes de implementación, diseño de los objetivos y estrategias, reclutamiento de líderes, decidir sobre recompensas, seguimiento y control del programa, relaciones con sindicatos y Alta Dirección. Informar periódicamente a la Alta Dirección sobre los avances y logros obtenidos.

• Nivel Tres: Facilitador. Los mismos tienen diversas responsabilidades descritas en el punto 12.

• Nivel Cuatro: El Líder. Las funciones del Líder son: dirigir las reuniones del Círculo, formar a los componentes en las técnicas de trabajo, servir de enlace entre los miembros del Círculo y el facilitador. Preparar el orden del día de las reuniones, y confeccionar los respectivos informes. Crear el ambiente adecuado para el buen desarrollo de las reuniones y presentar a la Dirección las sugerencias propuestas por el Círculo.

• Nivel Cinco: los miembros de los círculos. Tiene participación voluntaria, con libertad de opinión y voto, limitándose a tratar temas propios del trabajo cotidiano.

• Tareas y características de un

facilitador. Entre las labores a desarrollar un facilitador, pueden enumerarse las que a continuación se detallan:

1. Elaboración del plan de implementación de los círculos, conjuntamente con el Comité Central (o máximo funcionario organizacional para el caso de no existir Comité Central).

2. Asistir a las reuniones del Comité Central del que forma parte, informándole de la situación y de las actividades de los Círculos.

3. Asistir a las primeras reuniones de los Círculos, hasta que los líderes tengan la experiencia suficiente para dirigirlas por sí mismos y


capacidad para reportar adecuadamente.

4. Asistir periódicamente a un extenso número de reuniones de Círculos.

5. Entre una y otra reunión de cada Círculo, deberá comentar, analizar e intercambiar opiniones, con sus respectivos líderes acerca del funcionamiento y niveles de logros obtenidos.

6. Cumplir la función de asesor en las reuniones de Círculos, o para los miembros de los mismos, en todo lo tocante a su funcionamiento.

7. Facilitar a los Círculos elementos como: gráficos, diapositivas, transparencias, proyectores, pizarras, etc.

8. Organizar los cursillos de capacitación.

9. Proceder a informar mensualmente al Comité Central acerca de los logros obtenidos.

En cuanto a las características que debe poseer un buen coordinador o facilitador podemos mencionar: • Formación técnica a nivel medio o

superior o bien relaciones humanas, psicología, ciencias empresariales, pedagogía, estadísticas, etc.

• Simpatía y facilidad de comunicación. Buen nivel de inteligencia emocional.

• Constancia, orden y capacidad de organización y mando.

• Cautela, discreción y diplomacia. • Persuasión, capacidad de

convencimiento y ascendiente.

• Nuevas perspectivas para los Círculos de Calidad

Lo que en principio fue voluntario, se ha de convertir producto de la competitividad, y el alto impacto tecnológico, en una obligación. Dado su carácter estratégico para el desarrollo de las actividades de perfeccionamiento y mejora continua, en las actuales y futuras búsquedas y selección de personal se tiene perentoriamente en cuenta su capacidad para trabajar en equipo y, sus conocimientos y experiencia en materia de Círculos de Calidad. Por otra parte, aún cuando se hable de elección voluntaria, la dirección cuenta con diversas formas para presionar a trabajar en los círculos o bien abandonar la empresa.

Es una realidad que las empresas son y serán más que nunca un trabajo de equipo. Trabajo de Equipo de la organización como un todo, pero también de los diversos procesos y áreas de trabajo.

De igual forma que con los mecánicos de Fórmula Uno, con los equipos de básquet o fútbol (sólo para mencionar algunos deportes), en los grupos de combate de un ejército o en fuerzas policiales, hoy las actividades o labores no se pueden ya concebir sino como trabajo en equipo.

Una empresa al fijarse como objetivos la calidad, la productividad y la mejora continua, requiere de la implementación y puesta en funcionamiento de diversos sistemas, métodos e instrumentos, entre los cuales se encuentran los Círculos de Control de Calidad. No es por lo tanto factible dejar a voluntad de los empleados u obreros constituir o no dichos Círculos, y


formar parte de los mismos o no. Por supuesto que ello deberá ir siempre acompañado de medidas de capacitación y entrenamiento, planificación y apoyo, y motivación, entre los cuales la retribución material no es una cuestión menor.

Si dos empresas compiten entre sí, y una hace uso de los círculos de calidad como así también de otras metodologías y la segunda no hace uso de ellas, está demasiado claro quien contará con mayores ventajas para vencer en los mercados. Acaso algún directivo daría a sus empleados y obreros la libertad de capacitarse o no. Bueno, lo mismo acontece con los Círculos de Calidad.

Un factor preponderante para el éxito de los Círculos de Calidad es superar la resistencia al cambio de los niveles medios de la organización. Los jefes de niveles medios tienen siempre el temor de ver minadas sus posiciones, ver avanzar a sus empleados hasta superarlos, y quedar ante los niveles superiores como carentes de ideas.

Deben éstos comprender que la empresa es un equipo, en el cual todos dependen de todos. Por lo tanto una función fundamental para ellos será motivar, capacitar e inspirar a sus subalternos para generar mayor y mejor calidad de soluciones. De esta forma es como se evaluará a los niveles medios, y en función de ellos es como se los premiará.

Adoptar actitudes y pensamientos más estratégicos, con un mayor enfoque a la eliminación de desperdicios y la satisfacción total de los consumidores será la meta y obligación fundamental de los mandos medios.

La nueva administración participativa, con alto contenido de delegación y con la necesidad de adaptarse rápidamente al cambio requiere que los empleados no hagan uso tan sólo de sus manos sino también de sus cerebros y emociones.

Una empresa competitiva no puede darse el lujo de desperdiciar el talento, experiencia y conocimiento de sus empleados y obreros.

• Conclusiones

En las organizaciones competitivas uno de los puntales es la participación amplia de los trabajadores, y entre las formas de lograr ello se cuenta con herramientas tales como los sistemas de sugerencias, el empowerment, y los círculos de calidad.

Los círculos de calidad representan una metodología muy especial que combinada con el Control Total de Calidad (CTC), las herramientas de gestión, y el Control Estadístico de Procesos (SPC), permiten hacer realidad el Just in Time, logrando de tal forma reducir de manera sistemática los costes y desperdicios, aumentando los niveles de productividad y calidad, y mejorando la calidad de vida laboral.

En sistemas de retribución basados en los resultados de la empresa en su conjunto, la contribución que cada trabajador y directivo hagan a la obtención de tales resultados cuenta y mucho. Por lo que conformar y participar activamente en los Círculos de Calidad, más que un derecho, es una obligación.

Queda mucho por investigar y hacer en torno a los Círculos de Calidad. Todavía es mucho lo que de ellos puede aprenderse, lo que en ellos puede mejorarse, y las


empresas donde los mismos pueden y deben aplicarse.

Aplicar los Círculos de Control de Calidad debería ser uno de los mayores desafíos para las empresas latinoamericanas, y en especial para los entes gubernamentales, urgidos de mejores resultados.





El Alumno Investigará el uso de los círculos de calidad contemplando lo siguiente:

• Autor. • Fecha de creación. • Características. • Usos comunes de los círculos de

calidad.

3.2 Aplicar las metodologías de las 5S de acuerdo con su proceso.

3.2.1 La metodología de las 5S. • Sustento teórico Sistema conformado por cinco pasos, que mediante su verificación logra un mayor orden, eficiencia y disciplina en el lugar de trabajo. Toma su nombre de cinco palabras japonesas que principian con la letra "s" de simple y sencillo: Seiri (despejar, retirar todo menos una cosa,

con la que se pueda trabajar sin estorbos), Seiton (orden, ejecutar actividades una por una; tener un lugar para cada cosa), Seiso (limpiar), Seiketsu (detallar, corregir todo detalle que indique mala calidad) y Shitsuke (continuidad del proceso). Es una técnica de simplificación, los norteamericanos la reducen al lema "K.I.S.S" (Keep it simple, sucker), que significa "consérvalo sencillo, tonto". En español sería; "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". La dirección debe comprender los muchos beneficios de las 5 Ss en las zonas de trabajo. • Beneficios • Ayuda a los empleados a adquirir

autodisciplina; los empleados con autodisciplina están siempre participando en las 5 Ss, asumen un interés real en el kaizen y se puede confiar en su adhesión a los estándares.

• Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de inventario.

• Reduce el movimiento innecesario y el trabajo agotador.

• Permite que se identifiquen visualmente y, por tanto, que se solucionen los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras en las entregas.

• Hace visibles los problemas de calidad.


• Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.

• Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación ambientes inadecuados y operaciones inseguras.

• Empoderamiento del colaborador con su puesto de trabajo.

• El bajo costo que implica su puesta en marcha.

• Incrementos en calidad y productividad.



Competencia analítica Analizar los alcances que tiene los

procesos de sistema de calidad en la producción de una empresa.

El Alumno: Elaborará conjuntamente con el prestador un cuestionario que posibilite la reflexión en torno a las 5 s y que permita detectar en el trabajo que se realiza en el aula y la vida cotidiana las condiciones que se podrían mejorar a fin de optimizar.

La teoría occidental ha adaptado la terminología, llamando a dicho auge por siglas en inglés, como las 5 Ss:

1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.

2. Straighten (ordenar): poner en orden los elementos esenciales, de manera que se tenga fácil acceso a éstos.

3. Scrub (limpiar): limpiar todo - herramientas y lugares de trabajo, removiendo manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.

4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una rutina de limpieza y verificación.

5. Standardize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para constituir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.



Competencia de sustentabilidad Aplicar los conocimientos básicos

sobre las políticas de calidad para el mejoramiento de la producción en las empresas.

El Alumno Analizará algunos de los casos mexicanos que han aplicado el programa de las 5 s y los resultados obtenidos al aplicar esta metodología.

O bien como la campaña de las 5 Cs:

1. Clear out (limpiar): determinar qué es necesario e innecesario y deshacerse de esto último.

2. Configure (configurar): suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí.

3. Clean & check (limpiar y verificar): monitorear y restaurar la condición


de las áreas de trabajo durante la limpieza.

4. Conform (ajustar): fijar el estándar, entrenar y mantener.

5. Custom & practice (costumbre y práctica): desarrollar el hábito de mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.

3.2.2 Aplicación de la metodología

de las 5S. Para contextualizar:




El Alumno • Describirá las principales

herramientas y actividades del programa 5´s Japonés.

• Posteriormente diseñará un plan de acción de 5´s.

• Seiri "Cuanto menos es más" Ejecutar el Seiri significa diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son, procediendo a descartar estos últimos.

Ello implica una clasificación de los elementos existentes en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios. Para ello se establece un límite a los que son necesarios. Un método práctico para ello consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en un periodo determinado (días, semanas). El otro método hace uso de una de las herramientas de gestión "el diagrama de Pareto", en función de ello habrá que separar los pocos vitales de los muchos triviales. Como promedio, aproximadamente entre un 20% y un 30% de los elementos son utilizados entre el 80% y 70% de las oportunidades, mientras que entre un 80% y 70% de los restantes elementos sólo se utilizan entre el 20% y 30% de las veces. En el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de los innumerables elementos existentes en el gemba. El sitio de trabajo está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles, herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros, partes, repuestos, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas, formularios y elementos que pertenecen al operario o ejecutor de la tarea. Poner en práctica el Seiri implica otorgar poder a los empleados y operarios (empowerment), para que ellos determinen cuales elementos o componentes son necesarios y cuales no, siempre siguiendo los postulados y las normas generales dictados por la dirección.


La colocación de etiquetas de tamaño ostensible (sobre los elementos considerados innecesarios) permite visualizar luego de la señalización, la importante cantidad de elementos sobrantes o innecesarios en el lugar de trabajo. Surge luego qué hacer con tales elementos, de tratarse de documentación deberá asignársele un código y proceder a su archivo (de tal forma en caso de necesitarse, se podrán encontrar fácilmente los mismos evitando la pérdida de tiempo o el extravío de los mismos). Hoy en día el tema de espacio interno causa furor en las organizaciones, se asignan costos a cada centímetro de espacio cúbico dentro de la infraestructura. Mi consejo es que debe existir un plan que le permita al operador y/o empleado decidir de forma sistemática que debe ser archivado o no y a la empresa decidir si este archivo deberá ser ubicado dentro o fuera de la empresa (outsourcing) En el caso de máquinas o herramientas, podrán ser destinadas a sectores que necesiten de ellas o bien ubicarlas en un área que permita su utilización por diversos sectores (siempre claro está de que se trate de máquinas y herramientas de muy escaso uso, que no justifique la pérdida de espacio físico), en el caso de formularios si están fuera de uso deberán utilizarse de ser posible para otros fines (reciclaje organizacional), y de no ser posible ello, proceder a su destrucción. Es importante evitar por tal motivo la impresión de formularios en tandas, siendo mejor su impresión "justo a

tiempo". Para el caso de los insumos y materiales existentes en exceso, los mismos deberán ir al sector anterior en el proceso, o a bodega adoptándose todas las medidas necesarias dentro de la filosofía del JIT (Just in Time), reubicación siempre y cuando sólo sea necesaria su participación. Evitar la frecuencia de excesos en inventarios de materia prima y sobreproducciones de productos en proceso y producto terminado; Ya que debido a los ingentes recursos utilizados (horas hombre, horas máquina), que se ven desperdiciados por tal motivo (manipulación de materiales, destrucción, accidentes, uso de espacios, costos financieros, seguros, pérdida de valor) se disminuye la rentabilidad y eficiencia operativa. Es fundamental que tanto los empleados, como los supervisores, analistas y directivos recorran los lugares de trabajo luego de las colocaciones de las etiquetas antes mencionadas, para tomar conciencia y analizar las causas de tanto derroche. Destinar media hora diaria durante una semana para poner en orden los papeles, componentes y herramientas, entre otros, permitirá sorprenderse de la cantidad de elementos inútiles que se han acumulado. Acabar con el caos es una terapia aconsejable, que genera una enorme cantidad de energía. En las empresas que no practican la disciplina de las 5 Ss, el caos que rodea a sus empleados absorbe sus energías.


El 90% del tiempo viven en medio del desorden, aunque éste no sea visible. El liberarse del caos otorga la suficiente energía y claridad para producir más y mejorar las ideas. La eliminación de ítems innecesarios deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda lo que verdaderamente se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems que deben permanecer en el gemba: materia prima, herramientas, partes y suministros, trabajo en proceso, etcétera. Cabe mencionar como ejemplo, la forma de comportamiento en el área administrativo de un importante grupo económico, que en lugar de capacitar al personal para eliminar todo formulario innecesario y debido a anteriores extravíos de documentación, impusieron como norma que todo formulario, documento comercial o meramente una publicidad del proveedor, fuera archivado en el legado junto con las facturas, remites y recibos del mismo proveedor. Podrá imaginarse desde ya que buena parte del trabajo de archivar consistía en guardar papelería inútil, desperdiciándose además un gran volumen de legajos y de espacio físico. Todo ello por no tomarse el trabajo de capacitar debidamente al personal y otorgarle un mínimo de poder de decisión.

En muchas empresas del Japón se suele ver a los jefes de departamento con batas y guantes clasificando los materiales desechados en pilas de materiales similares, procediendo luego a analizar con cuidado los componentes de cada pila para decidir de dónde proceden, y la razón por la que utilizaron tantos recursos en hacer elementos que luego han de desecharse. Procediendo con posterioridad a adoptar métodos para evitar ese derroche, lo cual no sólo mejora los productos y procesos, sino que también elimina la necesidad de gastar un tiempo excesivo en el mantenimiento de las instalaciones. Al reducir a un mínimo los implementos en los cajones de nuestra oficina, eliminamos la necesidad de revolver la colección de lápices, esferos, papeles y cosméticos, dulces, tarjetas, etcétera, para llegar a un ítem apropiado. Con frecuencia, los elementos se colocan en cajones en forma indiscriminada, estos elementos deben clasificarse de acuerdo a su uso. Los implementos de oficina y los artículos personales deben ocupar cada uno un cajón por separado (lo general es que un escritorio tenga por lo menos dos cajones), se debe determinar el número máximo de cada ítem, todos los ítems que superen el número máximo se descartan y se llevan al área de suministros y se emprende un proceso normal de inventario, reposición y punto de reorden. • Seiton "Ordenar" El Seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que quedan luego de practicado el Seiri,


de manera que se tenga fácil acceso a éstos. Significa también suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y mantener cada cosa allí. Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde, para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo, requiere que cada elemento disponga de una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba. Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la producción en el proceso anterior; no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente (se acuerdan de La Meta, Alex Rogo, Jonah, Goldrath. Amplitud de la cuerda, la velocidad de la línea debe ser la del eslabón más débil). Los elementos que queden en el lugar de trabajo deben colocarse en el área designada. Cada pared o estante deben estar numerados, utilizando nombres como Pared N1 (norte uno) y Pared S1 (sur uno). La colocación de diversas herramientas, suministros y trabajos en procesos deben estar ubicadas de acuerdo a las señales o marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican las ubicaciones apropiadas para el trabajo en proceso, herramientas, etcétera. Al pintar un rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo en proceso, por

ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviación del número de cajas señalado se hace evidente instantáneamente. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar a su sitio. Sus siluetas podrían pintarse en la superficie donde se supone que deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso. El pasadizo también debe señalizarse claramente con pintura, al igual que otros espacios designados para suministros y trabajo en proceso, siendo el destino del pasadizo el de tránsito, no debiendo dejarse nada allí. La zona de tránsito debe estar completamente despejada de manera que se destaque cualquier objeto que se deje allí, lo que permite su observación instantánea y su correspondiente acción correctiva. Esta fase del housekeeping está íntimamente relacionada con el poka-yoke, así pues la colocación de los objetos en sus respectivos lugares implicará el poder encontrar los mismos con facilidad, evitar su extravío, e impedir posibles accidentes. Es muy común en áreas administrativas el extravío de documentación, contratos y otro tipo de documentación por falta del debido ordenamiento, lo cual trae aparejado, importante pérdida de tiempo, como también la ausencia de documentación de importancia en momentos claves, y la mala imagen que queda de la empresa ante los ojos de clientes externos.


• Seiso "Limpiar" Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También se le considera como una actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por tal razón el Seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento de máquinas e instalaciones. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Así pues mientras se procede a la limpieza de la máquina podemos detectar con facilidad la fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos, una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con mayor facilidad. Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienza con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con lubricaciones y/o engrases inadecuados. Por esta razón, Seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas. Pero cuando de limpieza se trata, no menos importancia tiene la limpieza del aire, fundamental tanto para el personal, como para los clientes, funcionamiento de máquinas, calidad de los productos,

descomposición de materiales, entre muchos otros. Cantidades no controladas de polvo y otras impurezas en la atmósfera pueden volver insalubre y aun peligrosa ésta. El aire respirable en los edificios resulta seriamente afectado por las funciones corporales y las actividades de sus ocupantes; ocurren concentraciones de dióxido de carbono y vapor de agua debido a la exhalación del aire de los pulmones, impregnado siempre de bacterias cuyo origen es la propia respiración, o debido a estornudos y tos. El organismo despide impurezas orgánicas según el grado de limpieza habitual de cada persona. Si además se fuma o hay llamas al descubierto, obviamente el producto de la combustión causará mayor contaminación. Ésta aumenta considerablemente cuando, por algún proceso industrial, se producen humos, gases o polvo. Por todo ello es fundamental evitar la emanación de componentes que produzcan el enrarecimiento del aire, pero, además, contar con sistemas de aireación y ventilación adecuados. Los efectos nocivos derivados de la falta de ventilación no se han valorado en debida forma. Un aire limpio permitirá detectar a tiempo perdida de gases, químicos o combustibles. Los empresarios de visión comprenden, que al instalarse sistemas adecuados de ventilación no sólo se logra mayor comodidad para los trabajadores, sino otros beneficios recíprocos. Es indudable


que al proporcionar mejores condiciones se obtienen dividendos, cuyos resultados son satisfactorios para el personal y por tanto, suele lograrse incremento en la productividad. Una buena ventilación implica abastecimiento de aire, remover contaminación y calor, movimientos o cambios de aire para refrescar el ambiente contrarrestando incomodidades debidas a humedad. El subestimar los requerimientos de ventilación podría tener serias repercusiones, independientemente de significar incomodidades para los trabajadores. Los humos corrosivos encerrados dentro del edificio o planta atacarán indudablemente su estructura, con resultados no deseados. No sólo la limpieza de máquinas, pisos, techos y del aire son importantes, también lo es la luz, el color, el calor y la acústica. Así, un suministro adecuado de iluminación debe ser el primer objetivo, puesto que la luz es el requisito esencial para una adecuada visión. La luz es el elemento más importante para proporcionar un ambiente adecuado; se conoce el efecto reconfortante de la luz solar después de condiciones atmosféricas adversas, del mismo modo que la sensación de bienestar que se tiene al pasar de un lugar de trabajo oscuro a uno bien iluminado, recién pintado y con paredes de colores agradables. Los colores claros de las paredes son tan importantes como la luz que refleja, debido a que el negro y los colores oscuros absorben la luz y tienden a crear un ambiente lúgubre y deprimente.

El componente más importante de la luz es el color, porque cuando los colores se usan en forma adecuada puede lograrse no sólo un ambiente agradable, sino que también se ayuda a obtener mayor visibilidad, a dirigir o enfocar la atención donde se requiere y a comunicar advertencias visuales de riesgo. Al seleccionar colores para una industria o cualquier otro lugar de trabajo, se debe pensar en la seguridad y en el estado de ánimo que puedan lograrse en las personas que lo ocupan, así como en las condiciones de trabajo que conduzcan a incrementar la eficiencia del trabajo. Al pintar una fábrica o un taller, no deben elegirse los colores por su apariencia o efecto decorativo, lo importante y racional es elegir los colores en primer lugar por su valor funcional inherente a un propósito específico, como lo es reflejar la luz sin brillo, mejorar la visibilidad reduciendo en forma notable las sombras, dar relieve a las áreas de trabajo, concentrar el alumbrado en las zonas de peligro y de riesgo, identificar y localizar fácilmente el equipo contra incendio, el de primeros auxilios, así como las diferentes tuberías de servicio, ductos de alambrado eléctrico, etcétera. En cuanto al alumbrado, el mismo debe tener prioridad, y es especialmente importante en lugares donde el nivel de ruido es alto y se tenga que depender de la vista más que del oído para darse cuenta de un riesgo cercano. Es obvio que sin los requerimientos fundamentales para un alumbrado adecuado no se puede llevar a cabo ningún trabajo visual en forma fácil,


correcta, rápida y segura. Por otra parte, la luz misma puede representar un riesgo o peligro si se le emplea indebidamente. Entre las fallas de alumbrado más importante se tienen: el alumbrado insuficiente, las sombras, el deslumbramiento incapacitante, el deslumbramiento molesto y el deslumbramiento reflejante. En cuanto a los problemas acústicos y de vibraciones, los mismos deben tenerse especialmente en cuenta por los efectos que ellos producen en materia de seguridad, incapacidades, e improductividad. Una exposición excesiva al ruido causa lesiones al sistema auditivo, causa molestias y, en ocasiones, interrumpe el curso del diálogo. El conocimiento sobre la sordera ocupacional y su relación con el ruido ha avanzado en la última década. En la actualidad, es posible valorar con bastante precisión el riesgo resultante de prácticamente cualquier ruido producido por la industria. En todo lo visto en este apartado cobra fundamental importancia el accionar de la dirección y su Staff, a los efectos de proveer las mejores condiciones laborales que hagan posible la excelencia en el servicio al cliente externo mediante la calidad, los costos, la flexibilidad y la entrega. Algo que sólo será factible mediante un ámbito de trabajo apropiado. Debe igualmente subrayarse la importancia que el kaizen le da al ambiente adecuado como principio filosófico fundamental de respeto por el ser humano, implica el compromiso de eliminar suciedad, los peligros y el estrés en el gemba.

• Seiketsu "Sistematizar" Significa mantener la limpieza de la persona por medio del uso de ropa de trabajo adecuado, lentes, guantes, cascos, caretas y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Esto está directamente relacionado con el punto anterior. Con relación a la protección de los ojos es posible contar actualmente con lentes para cada tipo de riesgo posible; pero el problema más grande es que muchos operarios no aceptan usar siempre el equipo de seguridad para proteger sus ojos. Es acá donde la disciplina toma importancia fundamental, brindándole la información para que el empleado sea en todo momento consciente de los riesgos, y mentalizándolo para actuar conforme a las normativas de seguridad de la empresa. En lo atinente al cuidado de la piel en la industria moderna, además de las causas conocidas de problemas de la piel, cada día surgen nuevos problemas. El riesgo de dermatitis se da casi en todas las áreas industriales. Las resinas actuales, enfriadoras, solventes y sustancias químicas, presentan un riesgo creciente para las personas que tratan de controlar los padecimientos de la piel. Para la mejor protección en lo relativo a este ítem se requiere adoptar las siguientes precauciones: • Orden y limpieza adecuados. La

importancia de un ambiente limpio y seguro, no puede dejarse a un lado. Si una persona está


trabajando en un ambiente sucio y descuidado, puede pensarse que no tiene mucho cuidado en su higiene personal.

• Consulta y prevención. El modo más sencillo de tener limpieza es hacer que los obreros participen en juntas o charlas sobre trabajo, en comités de seguridad o círculos de control de calidad, a los efectos tanto de conocer tanto los riesgos, como de adoptar planes preventivos.

• Equipo de protección. Guantes, cinturones, mascarillas y delantales, contribuyen mucho a reducir el contacto y son muy útiles contra los riesgos físicos y mecánicos de la piel; pero el mejor equipo de protección es inútil si no se mantiene limpio. Para personas que están expuestas a irritaciones de la piel y que tienen antecedentes de riesgos de dermatitis, debe haber provisiones de crema apropiada para el trabajo.

Los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo seiri, seiton y seiso, y qué personas deben estar involucradas. Esto debe ser parte del programa planeado. Si las máquinas e instalaciones son importantes (Jidoka), no lo es menos el trabajador, el ser humano que día a día agrega valor en los procesos productivos. Por tal motivo, el implantar descansos y ejercicios físicos livianos es fundamental pues el tiempo que en ello se utiliza se ve compensado con creces, al disminuir las ausencias por enfermedades, evitar el agotamiento físico y los accidentes,

mejorando los aspectos generales tanto de locomoción como mentales. • Shitsuke " Estandarizar" Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 Ss pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 Ss es seguir lo que se ha acordado. En este punto entra el tema de qué tan fácil resulta la implantación de las 5 Ss en una organización. Implantarlo implica quebrar la tendencia a la acumulación de elementos innecesarios, al no realizar una limpieza continua y al no mantener en su debido orden los elementos y componentes. También implica cumplir con los principios de higiene y cuidados personales. Vencida la resistencia al cambio, por medio de la información, la capacitación y brindándole los elementos necesarios, se hace fundamental la autodisciplina para mantener y mejorar día a día el nuevo orden establecido. En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido los estándares para cada paso, y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos estándares. Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada uno de los cinco pasos, mediante.

1. Autoevaluación 2. Evaluación por parte de un superior 3. Evaluación por parte de un

consultor experto 4. Combinación de los puntos

anteriores 5. Competencia entre grupos Gemba:

establecer un programa de


competencia interna, compensando a los mejores.


Trabajo en equipo

Competencia de calidad Incorporación de ideas para el

mejoramiento de los estándares de una organización.

El Alumno Realizará una entrevista a personas clave del plantel a fin de detectar lo siguiente.

• ¿Está aprovechando el espacio al máximo, de manera eficiente y racional?

• ¿Todo el alumnado tiene el material -documentación y herramientas- necesario para desarrollar su actividad?

Elaborará propuestas de mejora



Unidad de aprendizaje 3 Práctica número: 4 Nombre de la práctica: Proceso de planeación para el mejoramiento del control Propósito de la Práctica Al término de la práctica, el alumno elaborará una propuesta

para eficientizar el funcionamiento del control de acuerdo con la metodología establecida.

Escenario Empresa. Duración 10 hrs.

Materiales Maquinaria y Equipo Herramienta • Lápiz.

• Goma de borrar.

• Hojas blancas o

cuadriculadas.



• Computadora.

• Impresora.


Procedimiento


1. Elaborar en grupo, bajo la orientación del PSP, un guión de entrevista que permita

identificar las estrategias de control empleadas por la empresa, los mecanismos de seguimiento y evaluación del control, el proceso de solución de cualquier inconformidad del producto o servicio con la norma de calidad del control, la toma de decisiones respecto a las acciones correctivas que deben implementarse, así como el seguimiento que se hace de las acciones de mejoramiento y la manera de evaluarlo.

2. Acudir por equipos a la empresa seleccionada. 3. Entrevistar por equipos al responsable del área o empresa seleccionada. 4. Organizar la información recabada. 5. Clasificar la información. 6. Elaborar un formato para el registro de la información recabada. 7. Registrar la información recabada. 8. Elaborar un cuadro resumen que contenga:

• Los mecanismos de seguimiento y evaluación del control. • El proceso de solución de cualquier inconformidad del producto o servicio con la

norma de calidad del control. • La toma de decisiones, respecto a las acciones correctivas que deben

implementarse. • Así como el seguimiento que se hace a las acciones de mejoramiento y la manera

de evaluar el control. 9. Elaborar una propuesta viable para efectuar la supervisión y evaluación del control del

sistema de calidad de una organización.


Procedimiento 10. Elaborar un reporte escrito, de la práctica realizada que incluya: 11. Los requerimientos de los puntos 1 y 8.

• Adicionalmente deberá incluir la propuesta indicada en el punto 9. • Observaciones. Separar los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y la reutilización de cartuchos de tonner.




Planeación de la recepción de información

Nombre del alumno: Instrucciones: A continuación se presentan los criterios que van a ser

verificados en el desempeño del alumno mediante la observación del mismo. De la siguiente lista marque con una aquellas observaciones que hayan sido cumplidas por el alumno durante su desempeño

Desarrollo Si No No aplica

Aplicó las medidas de seguridad e higiene. • Evitar la duplicidad de documentos. • Evitar la duplicidad de información.


2. Acudió a la entrevista con la empresa seleccionada. 3. Entrevistó por equipos al responsable de la empresa

o área seleccionada.

4. Organizó la información recabada. 5. Clasificó la información recabada. 6. Elaboró un formato para el registro de la información

recabada.

7. Registró la información recabada. 8. Elaboró el cuadro resumen indicado en la práctica. 9. Elaboró la propuesta solicitada. 10. Elaboró el reporte escrito de la práctica realizada.


Desarrollo Si No No aplica

Separó los residuos recuperables realizando el acopio de hojas para reciclaje y la reutilización de cartuchos de tonner.


Observaciones:

PSP:

Hora de inicio:

Hora de término:

Evaluación:


RESUMEN

La calidad es motivo de legítimo orgullo y es la clave de la productividad y la rentabilidad de una institución. Su objetivo consiste en proporcionar a la sociedad productos y servicios que satisfagan las expectativas de los consumidores. Se alcanza éxito en esta tarea, cuando los gerentes de alto nivel son los responsables de conducir las actividades de calidad, las que deben estar encaminadas al cliente. Para alcanzar competitividad en los mercados internacionales es fundamental el apoyo que brinden al mejoramiento de la calidad tanto la alta dirección y sus trabajadores como el gobierno.

El control de un sistema de calidad es una estrategia imperativa en el mundo de los negocios, esencial para lograr liderazgo en los procesos de los que dependen los productos y servicios. Sin embargo, el mejoramiento de la calidad es una responsabilidad personal, es parte de nuestra herencia cultural y es motivo de orgullo nacional. El compromiso con la calidad es una actitud que debe estar presente tanto en las salas de sesiones de los consejos, como en los propios hogares, en las fábricas, incluso en las canchas de juego y en los campos de cultivo.

.



1. Explique el plan para el mejoramiento del control del sistema de calidad.

2. Indique de qué depende que las medidas correctivas cumplan con su función.

3. ¿Cuál es la relación que se da entre las medidas correctivas y la evaluación y el

seguimiento de un sistema de calidad?

4. Defina qué es planificación.

5. Para hacer efectiva la evaluación de los programas y procesos de participación del

empleado, en qué puntos debemos poner atención.

6. Por qué se han adoptado normas como la ISO 9000?

7. ¿Cuál es la meta del diseño de tareas?

8. ¿Cómo debemos considerar a la calidad a nivel empresa?


GLOSARIO DE TÉRMINOS DE E-CBNC

Campo de aplicación

Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que describe el conjunto de circunstancias laborales posibles en las que una persona debe ser capaz de demostrar dominio sobre el elemento de competencia. Es decir, el campo de aplicación describe el ambiente laboral donde el individuo aplica el elemento de competencia y ofrece indicadores para juzgar que las demostraciones del desempeño son suficientes para validarlo.

Competencia laboral

Aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber-hacer.

Criterio de desempeño

Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que se refiere al conjunto de atributos que deberán presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeño mismo de un elemento de competencia; es decir, el cómo y el qué se espera del desempeño. Los criterios de desempeño se asocian a los elementos de competencia. Son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si se alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia.

Elemento de Competencia.

Es la descripción de la realización que debe ser lograda por una persona en al ámbito de su ocupación. Se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que se debe demostrar, por lo tanto es una función realizada por un individuo. La desagregación de funciones realizada a lo largo del proceso de análisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia.

Evidencia de conocimiento.

Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral que hace referencia al conocimiento y comprensión necesarios para lograr el desempeño competente. Puede referirse a los conocimientos teóricos y de principios de base científica que el alumno y el trabajador deben dominar, así como a sus habilidades cognitivas en relación con el elemento de competencia al que pertenecen.

Evidencia por producto

Hacen referencia a los objetos que pueden usarse como prueba de que la persona realizó lo establecido en la Norma Técnica de Competencia Laboral. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeño.


Evidencia de Desempeño.

Parte constitutiva de una Norma Técnica de Competencia Laboral, que hace referencia a una serie de resultados y/o productos, requeridos por el criterio de desempeño y delimitados por el campo de aplicación, que permite probar y evaluar la competencia del trabajador. Cabe hacer notar que en este apartado se incluirán las manifestaciones que correspondan a las denominadas habilidades sociales del trabajador. Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que ver con la técnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la observación. La evidencia por desempeño se refiere a las situaciones que pueden usarse como pruebas de que el individuo cumple con los requerimientos de la Norma Técnicas de Competencia Laboral.

Evidencia de actitud

Las Normas Técnicas de Competencia Laboral incluyen también la referencia a las actitudes subyacentes en el desempeño evaluado

Formación ocupacional

Proceso por medio del cual se construye un desarrollo individual referido a un grupo común de competencias para el desempeño relevante de diversas ocupaciones en el medio laboral.

Módulo ocupacional

Unidad autónoma integrada por unidades de aprendizaje con la finalidad de combinar diversos propósitos y experiencias de aprendizaje en una secuencia integral, de manera que cada una de ellas se complementa hasta lograr el dominio y desarrollo de una función productiva.

Norma Técnica de Competencia Laboral

Documento en el que se registran las especificaciones con base en las cuales se espera sea desempeñada una función productiva. Cada Norma Técnica de Competencia Laboral está constituida por unidades y elementos de competencia, criterios de desempeño, campo de aplicación y evidencias de desempeño y conocimiento.


GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS

Alta dirección Los directores que constituyen la capa más elevada de una

empresa, incluyendo a los jefes y staff corporativos, y, en una estructura divisional, el director general y el staff de las divisiones.

Análisis de la competitividad

Análisis de las características del producto y del proceso, y del comportamiento frente a los productos y procesos de la competencia.

Análisis retrospectivo

Análisis basado en la retroalimentación de información procedente de las operaciones previas.

Análisis de valor Proceso para evaluar las interrelaciones entre las funciones desarrolladas por las características del producto y los costes correspondientes.

Aplicación de la auditoría interna

Se emplea para verificar el comportamiento de cada uno de los factores involucrados en la creación de productos y servicios de calidad, como es el caso de la materia prima, los métodos de trabajo, la maquinaria, la materia prima y el medio ambiente de la empresa; para determinar las acciones que deben de emprenderse con la finalidad de alcanzar los niveles de calidad establecidos por la propia empresa.

Arrastre Características que se arrastran a los nuevos procesos o productos desde los procesos o productos existentes.

Auditoría de calidad Una revisión independiente del comportamiento de la calidad. Auditorías de calidad del presidente

Auditorías que incluyen la revisión de los temas de calidad orientados a la empresa. En algunas empresas japonesas, estas auditorías se realizan anualmente de forma característica, bien por el comité de calidad de toda la empresa o por algún otro equipo de altos directivos en el cual el presidente participa personalmente.

Auto-control (de un individuo)

Es el estado en el cual un individuo posee: 1. Los medios para saber cuál es el comportamiento real; 2. Los medios para saber cuál es el comportamiento buscado y 3. Los medios para cambiar el comportamiento en el caso de que el comportamiento real no sea conforme con el comportamiento buscado.

Calidad 1. Comportamiento del producto que produce satisfacción en el cliente; 2. Ausencia de deficiencias en el producto, que evita la insatisfacción del cliente. (Una expresión abreviada que combina ambos significados es la de «adecuación al uso»).


Calidad del proceso Una evaluación normalizada de la capacidad intrínseca de un proceso para funcionar bajo las condiciones operativas; el comportamiento de un proceso después que se han eliminado las causas significativas de variación; en la fabricación, la capacidad del proceso generalmente se equipara a seis desviaciones estándar de la variabilidad.

Cero defectos 1. Término que denota un producto sin defectos; 2. Eslogan que se utiliza a veces durante las «campañas» para mejorar la calidad.

Cliente Cualquier persona sobre la que repercuten nuestros procesos o productos.

Comportamiento del proceso

La evaluación sistemática del comportamiento de un proceso y la ejecución de las acciones correctoras si el comportamiento no está de acuerdo con el estándar; la aplicación de la retroalimentación para mantener la estabilidad de un proceso.

Control del producto

Un tipo de control del proceso que tiene lugar después que se ha producido cierta cantidad de producto. El objetivo del control del proceso es decidir si el producto es conforme o no con los objetivos.

Control durante el funcionamiento

El tipo de control del proceso que tiene lugar periódicamente durante la operación del proceso. El objetivo consiste en tomar la decisión de funcionar o parar.

Desarrollo del proceso

El proceso para proveer las características del producto que responden a las necesidades de los clientes.

Detección precoz Notificación por adelantado de los problemas futuros, que se deduce (generalmente) de la participación de los clientes en la planificación de los proveedores: Si usted lo planifica así, éste es el problema con que me enfrentaré.

Diagrama de flujo Un método gráfico para visualizar las etapas de un proceso. Entrada Todos los medios que utiliza un proceso para producir su

producto. Equipo procesador (Norma de Calidad)

Cualquier unidad de la organización (de una o más personas) que ejecuta un proceso determinado.

Estándar de calidad decretado

Un modelo de calidad que se ordena seguir.

Estándar de calidad Un estándar de calidad que nos es impuesto por fuerzas que están fuera de nuestro control, ejemplo, los clientes, una oficina gubernamental, la sociedad.

Fallos internos Fallos del producto que ocurren antes de que éste se remita a los clientes externos

Índice de capacidad (Conocido también como índice de la capacidad del proceso), la proporción entre el intervalo de tolerancia y la capacidad del proceso.


Insatisfacción con el producto

Reacción adversa del cliente hacia el producto, en forma de quejas, devoluciones, reclamaciones (incluso los pleitos).

Investigación del mercado

Investigación para descubrir las necesidades de calidad de los clientes.

Mejora de la calidad La creación organizada de un cambio ventajoso; la mejora del comportamiento crónico a un nivel sin precedentes.

Mejora de la calidad Análisis de los obstáculos frecuentes para la buena planificación de la calidad.

Norma de calidad Es un conjunto de reglas y estándares que indican el nivel de eficiencia que debe alcanzarse como resultado de un desempeño, determinando de esa manera el nivel de calidad que debe alcanzar un producto o servicio, o bien una persona, una empresa o una de sus áreas.

Objetivo Un blanco hacia el que se apunta; un logro hacia el cual se dirigen los esfuerzos.

Objetivo de calidad Un blanco de calidad hacia el que se apunta. Objeto de control Cosas específicas que se han de controlar; una mezcla de las

características del producto, características del proceso y características secundarias.

Planificación conjunta

Planificación llevada a cabo a través de los límites de la organización para reducir los efectos adversos de la suboptimización; es también una forma de optimizar internamente por medio de la utilización de los equipos de planificación Interdepartamentales.

Planificación de la calidad

La actividad para desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.

Política Una guía de las acciones gerenciales. Precisión Medida de la capacidad de un censor para reproducir sus propios

resultados al repetir un ensayo. Plan para el mejoramiento del control del sistema de calidad

En primer lugar debe definirse el objetivo del plan; enseguida, deberá determinarse el objeto de la medición; luego deberán diseñarse los instrumentos de medición, más tarde deberán aplicarse y, finalmente, se evaluarán los resultados obtenidos.

Propósito del control del sistema de calidad

Garantizar que los resultados obtenidos estén acordes con los resultados deseados y esto puede lograrse solamente cuando se da un seguimiento estrecho a cada una de las tareas ejecutadas por la empresa.

Supervisión del sistema de calidad

Consiste en dar seguimiento permanente al desempeño de cada uno de los factores involucrados en el logro de la calidad para tener elementos de comparación entre los resultados logrados y los planeados, con el propósito de derivar acciones susceptibles de resolver la problemática que se haya presentado.


REFERENCIAS DOCUMENTALES. • Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Administración General, México, Mc Graw-Hill

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Ejercicios, España, Díaz de Santos, 1997. • Gómez Ceja, Guillermo. Sistemas Administrativos: Análisis y Diseño, México, McGraw-

Hill, 1997. • Gutiérrez, Mario. “Administrar para la calidad”. Editorial Limusa. México. 1991. • Juran, J. M. “Juran y la planificación para la calidad”. Ediciones Díaz Santos. Madrid.

1990. • Juran, J. M. Y Gryna, F. M. “Análisis y planificación de la calidad”. McGraw Hill. México.

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administración”. Panorama. México. 1993.

Documents

Manual Teórico-Práctico del Módulo Autocontenido Específico€¦ · V. Mapa curricular del curso módulo Autocontenido específico. 10 Capítulo 1 Planificación del control del