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Markenmanagement im digitalen Wandel:
CMOs intern unter DruckUnsere Studie zeigt, welche Themen
ganz oben auf der CMO Agenda stehen.
Vorwort
Seit fast 20 Jahren beschäftigen wir uns mit der Relevanz von Marke und der Rolle des Markenmanagements im
Unternehmen. Anlass für unsere aktuelle Studie war die Frage, ob die in den 90er Jahren entstandenen Modelle
und Ansätze, aber auch die organisatorische Verankerung des Markenmanagements im Unternehmen noch ihre
Richtigkeit haben. Oder ob in Zeiten der digitalen Transformation der CTO oder der CDO den CMO an Relevanz
und Einfluss überholt haben.
Marke ist wichtiger denn je und das Markenmanagement ist als zentraler Treiber des digitalen Wandels vielfältig
gefordert. Der CMO steht gleichzeitig mehr unter Druck. Er muss Marke wieder zur Chefsache machen und mit
klarer Vision nach vorne gehen. Unsere Studie identifiziert eine klare Agenda mit effizienten Lösungsansätzen für
den CMO.
Und ein altes neues Thema steht bei vielen wieder ganz oben auf der Agenda: Employer Branding.
- Claudia Masuch, Associate Partner -
Welche Auswirkungen und Implikationen hat die digitale Transformation für das Markenmanagement?
Eine Frage, deren Beantwortung für die Praxis und für die wissenschaftliche Ausbildung des
Managementnachwuchses hoch relevant ist. Die vorliegende Studie identifiziert wesentliche
Herausforderungen für den CMO und das Markenmanagement im Kontext des digitalen Wandels sowie
Lösungsansätze, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Dabei zeigt sich klar: Marke ist ein
zentraler Erfolgsfaktor, dessen Relevanz durch die digitale Transformation noch weiter gestiegen ist.
Das Markenmanagement übernimmt nach innen (Vernetzung auf C-Level und über alle
markenrelevanten Bereich hinweg) und nach außen (Schaffung eines integrierten Kundenerlebnisses
entlang der Customer Journey) eine zentrale Schnittstellenfunktion ein. Und um diese Funktion
ausfüllen zu können, ist ein durchaus altes Thema aktueller denn je – die Messung eines monetären
Markenwerts bzw. des monetären Beitrags der Marke zum Unternehmenserfolg.
- Prof. Dr. Franziska Völckner, Universität zu Köln -
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Im Rahmen der Studie wurden insgesamt 100 Marken-
entscheider aus vier Branchen befragt.
Finanzen
Automobil
Handel
Industrie
500 – 5.000
Mitarbeiter
> 1 Mrd. €
Umsatz
40 – 50
Jahre
Mehr als die Hälfte der
Befragten gab an, mehr als
1 Mrd. Euro Umsatz zu
generieren.
Die durchschnittliche
Unternehmensgröße der
befragten Unternehmen
lag zwischen 500 und
5.000 Mitarbeitern.
Im Durchschnitt waren die Befragten
zwischen 40 und 50 Jahre alt.
40%
21%
39%
Trotz voranschreitender Digitalisierung stuft sich nur ein geringer Anteil der befragten Unternehmen als digitale Experte ein.
Digitale Experten
Digitale Fortgeschrittene
Digitale Beginner
Mut zu Handeln
Bislang werden die CMOs aber oft
getrieben und in ihrer Wahrnehmung hat
sowohl die Wertschätzung als auch die
Rückendeckung durch das Top-
Management abgenommen. Diese
Situation setzt CMOs stark Druck. Um in
dieser Situation handlungsfähig zu
bleiben, hilft nur mutiges Handeln, neue
Methoden und ein klares Signal
mit neuem Spirit.
Von der Defensive
in die Offensive
Marke muss wieder als „Chefsache“
akzeptiert werden. Der CMO braucht
dazu eine klare Agenda, wohin es im
Rahmen der digitalen Markenführung
zukünftig gehen soll und was er konkret
mit an den Tisch bringt. Hier muss der
CMO in zwei Richtungen arbeiten:
Nach innen und nach außen.
Marke wird wieder wichtig
Gerade die Digitalisierung braucht eine
klare Richtung und wertgeleitetes
Handeln. Marke ist das zentrale
Koordinatensystem, um Unternehmen –
von innen sowie nach außen –
erfolgreich durch den disruptiven Wandel
zu navigieren. Damit übernimmt das
Markenmanagement die Rolle als ein
zentraler Treiber des digitalen
Wandels.
CMOs kämpfen zur Zeit besonders nach Innen.
Die CMO-Agenda und ihre Lösungsansätze.
Marke wieder als C-Level Thema
etablierenMarke als zentraler Treiber des digitalen
Wandels
1„True North“ definierenz.B. durch Purpose Workshops („auf Worte Taten folgen
lassen“), Digitalisierungsstrategie, Omnichannel-Strategie,
Marketing Automation, etc.
2Markenmanagement aktiv als
Schnittstellenfunktion etablierenInterne Vernetzung über sämtliche
markenrelevante Bereiche hinweg
Verantwortung für „tangible results“ übernehmenz.B. durch Schnittstellendefinition und -optimierung,
trennscharfe Rollendefinition, klare Zuordnung und
Einforderung von Verantwortlichkeiten, etc.
3CMO-Positionierung neu
interpretierenOrientierung bieten und nach innen
positionieren
Marketingorganisation neu aufstellenz.B. durch Definition der Ziel-Marketingorganisation, der AKVs,
Skill-Mapping, Stellenbeschreibung und Personalbedarfs-
planung, etc.
Die CMO-Agenda und ihre Lösungsansätze.
Marke ökonomisierenz.B. durch BEVA, Einführung von Marketing- und Vertriebs-
Kennzahlen und Dashboards, Performance Management
System, Return on CX, Marketing ROI, etc.
Anschlussfähiges Change Management etablierenz.B. durch Change Plan (inkl. Kulturanalyse, Trainings, Team-
entwicklung, Kommunikation), kollaborative Arbeitsmethoden
(z.B. Kanban, Scrum, Circles), agile Zusammenarbeitsmodelle
Marketing Ressource Planung professionalisierenz.B. durch Software und Tools zur effizienten Marketingplanung
sowie Allokation von Marketingbudgets und personellen
Ressourcen, BudgetScale-Ansatz, etc.
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5
4
Agile Arbeitsmethoden ins
operative Geschäft einführenNeue agile Ansätze, Tools und
Zusammenarbeitsmodelle für ein
durchgängiges Markenerlebnis
Fair Share für Marketingbudget
einfordern und begründenFinanzielle und personelle Ressourcen
schaffen
Währung für den eigenen Erfolg
etablierenDen ROI unter Beweis stellen
Employer Branding idealisierenz.B. durch Verzahnung von Corporate und Employer Brand,
internes Brand Engagement, zielgruppenspezifisches Denken
und Recruiting, etc.
Schulterschluss mit HR suchenAttraktive Arbeitgebermarke nach innen
und außen
Claudia Masuch
Associate Partner
Batten & Company
Königsallee 92
40212 Düsseldorf
Fon: +49 (0) 211 1379 8834
Mobil: +49 (0) 175 432 96 18
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