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Marktsegmentierung in Business to Business Märkten PAUL AMMANN 1 EINFÜHRUNG ............................................................................................................................................. 2 1.1 HERAUSFORDERUNGEN............................................................................................................................ 2 1.2 PROZESS DER MARKTSEGMENTIERUNG ................................................................................................... 3 2 PRODUKT-/MARKTSEGMENTE BILDEN ............................................................................................ 3 2.1 KUNDEN SEGMENTIEREN ......................................................................................................................... 3 2.1.5 Das Kaufverhalten industrieller Kunden......................................................................................... 3 2.1.6 Makro- und Mikrosegmentierung.................................................................................................... 6 2.1.1 Makrosegmente auf Ebene der Organisationen .............................................................................. 8 2.1.2 Mikrosegmente auf Ebene des Buying Centers ............................................................................. 10 2.2 PRODUKT-/MARKTMATRIX ERSTELLEN ................................................................................................. 12 3 PRODUKT-/MARKTSEGMENTE AUSWÄHLEN................................................................................ 14 3.1 ATTRAKTIVITÄT DER PRODUKT-/MARKTSEGMENTE UND WETTBEWERBSVORTEILE DES UNTERNEHMENS BEWERTEN ......................................................................................................................................................... 14 3.1.1 Exkurs: Das Marktattraktivitäts-/ Wettbewerbsvorteileportfolio .................................................. 15 3.2 KOSTEN/ NUTZENÜBERLEGUNGEN ANSTELLEN ..................................................................................... 17 2.1.3 Marktnische als Chance und Gefahr: Ausbruch aus der Hochpreisnische ................................... 19 4 PRODUKT-/MARKTSEGMENTE BEARBEITEN................................................................................ 22 4.1 DIFFERENZIERUNG IN DEN GEWÄHLTEN PRODUKT-/MARKTSEGMENTEN BESTIMMEN ........................... 22 4.2 MARKETING MIX FÜR DIE ZU BEARBEITENDEN PRODUKT-/MARKTSEGMENTE BESTIMMEN................... 25 4.2.1 Distributionssystem in Funktion der Marktsegmentierung aufbauen............................................ 25 4.2.2 Kundenkontakte erhöhen bei gleichzeitiger Senkung der Marketingkommunikationskosten ........ 26 5 DIE SIEBEN „GOLDENEN REGELN“ DER MARKTSEGMENTIERUNG ..................................... 29 1

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Marktsegmentierung in Business to Business Märkten PAUL AMMANN

1 EINFÜHRUNG ............................................................................................................................................. 2

1.1 HERAUSFORDERUNGEN............................................................................................................................ 2 1.2 PROZESS DER MARKTSEGMENTIERUNG ................................................................................................... 3

2 PRODUKT-/MARKTSEGMENTE BILDEN ............................................................................................ 3

2.1 KUNDEN SEGMENTIEREN ......................................................................................................................... 3 2.1.5 Das Kaufverhalten industrieller Kunden......................................................................................... 3 2.1.6 Makro- und Mikrosegmentierung.................................................................................................... 6 2.1.1 Makrosegmente auf Ebene der Organisationen .............................................................................. 8 2.1.2 Mikrosegmente auf Ebene des Buying Centers ............................................................................. 10

2.2 PRODUKT-/MARKTMATRIX ERSTELLEN ................................................................................................. 12

3 PRODUKT-/MARKTSEGMENTE AUSWÄHLEN................................................................................ 14

3.1 ATTRAKTIVITÄT DER PRODUKT-/MARKTSEGMENTE UND WETTBEWERBSVORTEILE DES UNTERNEHMENS BEWERTEN ......................................................................................................................................................... 14

3.1.1 Exkurs: Das Marktattraktivitäts-/ Wettbewerbsvorteileportfolio .................................................. 15 3.2 KOSTEN/ NUTZENÜBERLEGUNGEN ANSTELLEN ..................................................................................... 17

2.1.3 Marktnische als Chance und Gefahr: Ausbruch aus der Hochpreisnische................................... 19

4 PRODUKT-/MARKTSEGMENTE BEARBEITEN................................................................................ 22

4.1 DIFFERENZIERUNG IN DEN GEWÄHLTEN PRODUKT-/MARKTSEGMENTEN BESTIMMEN ........................... 22 4.2 MARKETING MIX FÜR DIE ZU BEARBEITENDEN PRODUKT-/MARKTSEGMENTE BESTIMMEN................... 25

4.2.1 Distributionssystem in Funktion der Marktsegmentierung aufbauen............................................ 25 4.2.2 Kundenkontakte erhöhen bei gleichzeitiger Senkung der Marketingkommunikationskosten ........ 26

5 DIE SIEBEN „GOLDENEN REGELN“ DER MARKTSEGMENTIERUNG ..................................... 29

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1 Einführung 1.1 Herausforderungen „The identification and selection of market segments is the most important strategic decision facing the industrial and high-tech firm.“ (HLAVECEK/AMES 1986, S. 40 ). Die Bedeutung der Marktsegmentierung leuchtet allen Marketingverant-wortlichen ein. Trotzdem hapert es bei der Implementierung einer erfolgreichen Marktsegmentierung in vielen Unternehmen. Mehrere Punkte lassen die Segmentierung für den Marketingmanager von Industriegütern zur Herausforderung werden: „Management often faces segmentation tension between the theoretically desirable and the managerially possible“ (BON-OMA/SHAPIRO nach VERHALLEN ET AL. 1998, S. 306). Ziel der Marktsegmentierung ist das Bilden von Gruppen von Kunden mit homogenen Bedürfnissen, um diese mit einem auf die speziellen Bedürfnissen zugeschnittenen Marketing Mix ansprechen zu können. So können die verfügbaren Ressourcen so gewinnbringend wie möglich eingesetzt werden. Dies ist leichter gesagt als getan. Da Industriegüter durch Unternehmen beschafft werden, sind regelmäßig mehrere Organisationen und darin wiederum mehrere Personen am Kaufentscheid beteiligt. Marktforschungsprogramme zur Bestimmung der Segmente müssen demnach neben den Bedürfnissen der Ent-scheidträger auch definieren , welche Entscheidträger ihre Bedürfnisse durchsetzen können. Dies ist nicht ohne weiteres möglich. Zudem ist die Stabilität dieser oft nur mit hohen Kosten eruierbaren Segmente bei weitem nicht sicher gestellt. Im folgenden wird deshalb ein pragmatischer Marktsegmentierungsansatz vorgestellt. „Strategische Geschäfte lassen sich nicht primär durch Märkte bzw. Kundengruppen identifizieren, sondern werden in konkur-renzintensiven Branchen wesentlich durch die Wettbewerbsvorteile bestimmt.“ (REISS/BECK 1995, S. 30). Ein Marktseg-ment besteht nicht nur aus der Definition einer Gruppe von Kunden mit ähnlicher Bedürfnislage. Ebenso wichtig ist die Definition der für diese Kundengruppe bestimmten Produkte- und allfälliger Dienstleistungsbündel sowie der zu realisierenden Differenzierungspotenziale. Dabei gilt es zu bedenken, dass die Spezifikationen für Indust-riegüter oft erst in der Angebotsphase mit einem Kunden entstehen. Der Nutzen von Marktsegmentierungsüber-legungen hängt also vom jeweiligen Geschäftstyp ab (siehe S. ). „Die Marktsegmentierung dient einerseits der Marktidentifizierung sowie andererseits der besseren Befriedigung der Konsumen-tenbedürfnisse durch den differenzierten Einsatz der Marketinginstrumente.“ (MEFFERT 1998, S. 174). Marktsegmentie-rung endet nicht mit der Analyse des Marktes und der Definition der Segmente. Gerade bei Industriegütern ge-hört es zu einer erfolgreichen Marktsegmentierung, nach der Definition der Marktsegmente auch den Marketing Mix für eine erfolgreiche Marktbearbeitung der gewählten Segmente festzulegen. Die folgenden Ausführungen folgen deshalb den drei Vorgehensschritten: Segmente bilden, Interessante Segmente auswählen und Segmente bearbeiten. „In der Regel steigt die Leistungsfähigkeit der Standardprodukte kontinuierlich an und neutralisiert dadurch allmählich den Differenzierungsvorteil der qualitativ hochstehenden Nischenprodukte“ (BELZ ET AL. 1996b, S. 9). Viele Industriegüter-hersteller haben sich in den letzten Jahren mit sehr hochstehenden Produkten und Lösungen im Hochpreisseg-ment positioniert. Anbieter ständig besserer Standardprodukte setzen diese Hersteller immer stärker unter Druck. Eine aktuelle Herausforderung vieler Industriegüteranbieter ist deshalb der Ausbruch aus der Hochpreisnische (siehe dazu S. und S. ) und die Bearbeitung breiterer Märkte mit standardisierten Angeboten. „Tiefere Kosten und intensivere Kommunikation werden durch eine Kommunikation erreicht, der auf die Kundenprozesse abge-stimmt ist“ (LÜTHI/SUTER 1998, S. 65) Im Industriegütermarketing spielt der persönliche Verkauf eine herausra-gende Rolle in der Marketingkommunikation. Kundenbetreuung über Außendienstmitarbeiter ist aber sehr kos-tenintensiv und bei vielen Unternehmen bei den heutigen tiefen Margen oft nur noch schwierig finanzierbar. Deshalb sehen sich viele Unternehmen vor der doppelten Herausforderung einer verbesserten Kommunikation mit der Kundschaft bei gleichzeitiger Senkung der Marketingkommunikationskosten. Dies kann durch eine sorg-fältige Segmentierung zusammen mit einem intelligenten Einsatz aller Instrumente der Marketingkommunikati-on erreicht werden (siehe dazu S. ). Obige Herausforderungen zeigen klar, dass die Überlegungen zur Marktsegmentierung eng mit den wichtigsten Fragestellungen in Zusammenhang stehen, die heute vielen Industriegüterhersteller lösen müssen. Die Bedeu-tung der Marktsegmentierung für den Erfolg im Industriegütermarketing kann daher nicht überschätzt werden.

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1.2 Prozess der Marktsegmentierung Die Struktur dieses Kapitels folgt dem in Abb. 1 dargestellten bewährten Vorgehen für die Marktsegmentierung. Zuerst werden die Kunden in Gruppen zusammengefasst, die einen möglichst effizienten Einsatz der Marketing-instrumente erlauben. Danach werden die Produkte für die interessanten Kundensegmente definiert und in einer Produkt-/Marktmatrix dargestellt. Diese Produkt-/Marktmatrix stellt alle denkbaren Marktsegmente dar, die das Unternehmen bearbeiten könnte. Durch die Bewertung dieser Marktsegmente entscheidet das Unternehmen im zweiten Schritt der Marktsegmentierung, welche Segmente den Aufwand einer Marktbearbeitung lohnen. Be-wertet werden alle Faktoren, die die Attraktivität von Segmenten bestimmen. Im dritten Segmentierungsschritt bestimmt der Verantwortliche die Positionierung in den zur Bearbeitung gewählten Segmente und definiert da-nach den Marketing Mix, d.h. die Ausgestaltung der vier Faktoren „Produkt“, „Preis“, „Promotion“ und „Place“.

en

3. Produkt-/Marktsegmente bearbeiten • Differenzierung in den Pro-

dukt-/Marktsegmenten be-stimmen

• Marketing Mix für die Pro-

dukt-/Marktsegmente be-stimmen

(Abschnitt 4)

2. Produkt-/Marktsegmente auswählen • Attraktivität der Produkt-

/Marktsegmente und Wett-bewerbsvorteile des Unter-nehmens bewert

• Kosten-/Nutzenüberlegungen

und Segmentplanerfolgsrech-nung ausarbeiten

(Abschnitt 3)

1. Produkt-/Marktsegmente bilden • Kunden segmentieren • Produkt/ Markt Matrix erstel-

len

(Abschnitt 2)

Abb.1 Drei Schritte zur Segmentierung von Industriegütermärkten (KOTLER 1999, S. 345)

Es ist von Vorteil, wenn alle in Abb. 1 aufgeführten Tätigkeiten von einem Team aus verschiedenen Abteilungen des Unternehmens durchgeführt werden. Arbeiten Leute aus Marketing, Technik, Fertigung, F&E, Einkauf, Finanzen und Service zusammen, ist die Erfolgsaussicht für die Implementierung einer neuen Marktsegmentie-rung am größten. Die Marktsegmentierung sollte nicht als Analyseprojekt einem Assistenten des Leiters Marke-ting übertragen werden. Seine Ergebnisse werden nur schwerlich durch die entscheidenden Personen im Unter-nehmen akzeptiert.

2 Produkt-/Marktsegmente bilden Um in den Prozess der Marktsegmentierung einsteigen zu können, benötigt der Marketingmanager eine strategi-sche Aussage in Bezug auf die Produktkategorie, die er vermarkten soll. Er muss einfach wissen, ob er z.B. Pro-dukte im Informationstechnologiebereich oder im Bereich Werkzeugmaschinen verkaufen wird. Durch den Marktsegmentierungsprozess werden dann die einzelnen Kundengruppen und die konkreten Produkte bestimmt, die durch das Unternehmen angeboten werden sollen.

2.1 Kunden segmentieren

2.1.5 Das Kaufverhalten industrieller Kunden

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Für die Segmentierung von Industriegütermärkten ist es wichtig zu verstehen, wie üblicherweise der Entscheid für oder gegen das Angebot eines Herstellers gefällt wird. Industriegüter1 sind Produkte, die nicht für den Kon-sum von Privatpersonen hergestellt werden. Industriegüter werden von Unternehmen eingesetzt, um damit eige-ne Produkte herzustellen. Für den Marketingprozess aller Industriegüter gelten, wenn auch in unterschiedlicher Ausprägung, die in Abb. 2 aufgelisteten wichtigen Gegebenheiten. • Abgeleitete Nachfrage: Zum Kauf von Industriegütern kommt es nur, wenn die Endkunden oder weiterverarbeitende Unterneh-

men Produkte der Kunden eines Herstellers von Industriegütern nachfragen. • Die Kunden der Hersteller von Industriegütern sind Organisationen (Unternehmen oder staatliche Körperschaften) • Innerhalb einer Kundenorganisation sind meist mehrere Personen an einem Kaufentscheid beteiligt. • Der Prozess bis zu einem Kaufentscheid wird in definierten Phasen abgehandelt und kann sehr lange dauern

Abb. 2 Charakteristiken des industriellen Kaufverhaltens

Die Geschäftstypen im Industriegütermarketing können entsprechend den Faktoren Einzeltransakti-on/Kaufverbund und Ansprache von Einzelkunden/Ansprache des anonymen Marktes eingeteilt werden (Abb. 3). Weitgehende Marktsegmentierungsüberlegungen machen vor allem dann Sinn, wenn ein Unternehmen seine Angebote an den anonymen Markt richtet. Wichtig ist es, dass bei den Überlegungen vom Geschäftstyp ausge-gangen wird und nicht vom Produkt selber. So kann z.B. ein Personal Computer in verschiedenen Geschäftsty-pen vermarktet werden. „ Wird er als Einzelplatzrechner ohne Verbindung zu anderen Rechnern verwendet, erfolgt die Transaktion im Rahmen eines Produktgeschäftes. Soll er mit anderen PCs in einem „local area net-work“ vernetzt werden, wird er ... im Systemgeschäft verkauft“ (Backhaus 1997, S. 297). Im Bereich Zulieferge-schäft erfolgt der Vertrieb meist über eine direkte und vernetzte Zusammenarbeit mit einem großen Einzelkun-den. In diesem Fall machen Marktsegmentierungsüberlegungen meist wenig Sinn. Es gilt jedoch zu bedenken, dass das eigentliche Zuliefergeschäft bei den meisten Unternehmen nur einen Teilbereich ausmacht und für wei-tere Geschäfte die Marktsegmentierungsansätze eingesetzt werden müssen.

Focus: Kaufverbund

Zuliefergeschäft (Beispiel: Automobilteile und –baugruppen) Direkte und vernetzte Zusammen-arbeit mit dem Einzelkunden

Systemgeschäft (Beispiel: Computer- und Tele-kommunikationssysteme) Auf langfristige Bindung ausgerich-teter Vertrieb

Focus: Einzeltransaktion

Anlagengeschäft (Beispiel: Kraftwerksanlagen, Werkzeugmaschinen) Qualifizierter Projektvertrieb

Produktgeschäft (Beispiel: Vakuumpumpen, Kom-pressoren, Elektro- und Elektronik-teile) Schlanker, standardisierter Vertrieb

Focus: Einzelkunde

Focus: anonymer Markt/ Marktsegment

Abb. 3 Geschäftstypen im Industriegütermarketing (in Anlehnung an BACKHAUS 1997, S. 295 und BELZ/REINHOLD 1999, S. 33) Der Lieferant von Industriegütern sieht sich einer abgeleiteten Nachfrage gegenüber, d.h. nur bei einer Nachfra-ge nach Produkten des Kunden bestellt dieser Produkte eines Anbieters von Industriegütern. So liefert z.B. die Studer AG in Steffisburg Schleifmaschinen an Bosch. Bosch fertigt mit diesen Maschinen hochpräzise Einzeltei-le, wie z.B. Teile der Servolenkung für Automobilhersteller wie Mercedes. Nur wenn der Automobilhersteller mehr oder eine neue Art Einzelteile bestellt, kann Studer mit dem Auftrag für neue Maschinen rechnen. Der

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1 Unter „Industriegütern“ und „Produkten“ werden im folgenden die Sachleistungen und die damit verbundenen Zusatzleistungen verstanden

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Bedarf der Endkunden und weiterverarbeitender Unternehmen spielt eine große Rolle für den Absatzerfolg eines Industriegüterherstellers.

nen es

Ebene der Personen

Demografische Merkmale • Alter • Ausbildung • Einstellungen • Hierarchische

Position

Ebene der Rollenträger (Buying Center)

Einkäufer

Informations- selektierer

Beeinflusser

Benutzer

Entscheider

Ebene der Organisati-onen

„Kunde des Kunden“

Bsp.: Automo-bilhersteller: Merced

Kunde

Bsp.: Zulieferer: Bosch

Hersteller

Bsp.:Maschinen-hersteller: Studer Schleifmaschi-

Kh iaufent-Kauf-

entscheid

Abb. 4 An einem industriellen Kaufentscheid beteiligte Organisationen und Personen (in Anlehnung an Back-haus et al. 1998, S. 188)

Ein Hauptunterschied im Marketing für Industriegüter gegenüber dem Marketing für Konsumgüter besteht darin, dass der Anbieter nicht an Einzelpersonen, sondern an Organisationen liefert (Abb. 4). Innerhalb dieser Organi-sationen entscheidet wiederum selten eine Einzelperson, ob eine Marktleistung angeschafft wird. Der Entscheid fällt in einem Prozess an dem verschiedene Personen des Kundenunternehmen beteiligt sind. Diese Personen haben das gemeinsame Ziel, eine Aufgabe schneller, günstiger und/oder qualitativ besser zu erfüllen. Alle Perso-nen , die innerhalb einer Organisation auf den Kaufentscheid einen Einfluss ausüben können werden mit „Buy-ing Center“ bezeichnet. In Kaufprozessen können diesen Personen Rollen zugeordnet werden. Wenn z.B. ein Autozulieferer eine neue Maschine einkaufen will, so kann der Leiter Fertigung die Rolle des Entscheiders über-nehmen, d.h. er wird den endgültigen Entscheid über den Einkauf fällen. „Benutzer“ sind die Maschinenbetreuer, die mit den Maschinen arbeiten werden. „Beeinflusser“ sind z.B. Mitarbeiter der technischen Abteilung, die über die Definition von technischen Mindestanforderungen den Kaufentscheid beeinflussen können. Ein Assistent des Fertigungsleiters kann die Rolle des „Informationsselektierers“ übernehmen und den Entscheidungsprozess vor-bereiten und organisatorisch begleiten. „Einkäufer“ sind die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung, die für den for-malen Kaufentscheid und den Ablauf der Bestellung beim Kundenunternehmen verantwortlich sind. Jede der am Entscheidprozess beteiligten Personen vertritt eine grundsätzliche Bedürfnislage aufgrund ihrer Rolle (Abb.5). Doch Personen reagieren nicht nur in Funktion ihrer Rolle im Buying Center, sondern auch auf-grund ihrer spezifischen demografischen Situation (Alter, Ausbildung, Einstellungen, hierarchische Position im Unternehmen, usw.).

Rollenträger im Buying Center Hauptfragen

Entscheider (decider) Verbessert sich das Geschäftsergebnis aufgrund der geplanten Investition?

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Informationsselektierer (gatekeeper) Werden alle möglichen Anbieter berücksichtigt? Wird der Kaufprozess phasengerecht durchgeführt?

Benutzer (user) Erleichtert die neue Anschaffung meine Arbeit?

Beeinflusser (influencer) Werden die technischen und weitere Anforderungen des Unternehmens durch den Anbieter erfüllt?

Einkäufer (buyer) Werden Preisvorstellungen erfüllt und Lieferfristen eingehalten?

Abb.5 Typische Hauptfragen der verschiedenen Rollenträger eines Buying Centers im Zusammenhang mit einem geplanten Kaufentscheid

Der Kaufprozess im Industriegüterbereich erfolgt in definierten Phasen, wobei der Einfluss der Mitglieder eines Buying Centers im Laufe des Prozesses unterschiedlich groß sein kann (Abb.6). Mit der „Problemerkennung“ wird beim Kunden ein Sachverhalt zu einem Problem. Steigt der Leidensdruck weiter, folgt die Suche nach einer Lösung und ein Kaufprozess wird eingeleitet. In der Phase "Problemlösung bestimmen“ wird unternehmensin-tern, oft in Teams, die mögliche Lösung zum entsprechenden Problem definiert. Danach wird in der Phase „An-bieter suchen“ der Markt nach möglichen Anbietern der gewünschten Problemlösung abgesucht. Bei einer An-zahl der möglichen Anbieter wird ein „Angebot eingeholt“ und die eingegangenen Angebote werden anhand einer Kriterienliste in der Phase „Entscheiden“ beurteilt. Zuletzt wird der Kauf durchgeführt. Beim erstmaligen Kauf eines Produktes werden alle diese Prozessphasen durchlaufen. Bei einem Produkt, das vom betreffenden Unternehmen schon mehrmals eingekauft wurde, wird ein verkürzter Einkaufsprozess ange-wendet (Abb. 11). Oft dauert es von der Problemerkennung bis zum Kaufentscheid beträchtlich lange. Rollenträger im Buying Center Phasen des Kaufprozesses bei Industriegütern

Problemer-kennung

Problemlösung bestimmen

Anbieter suchen

Angebote einholen Entscheiden Kaufen

Entscheider

Informationsselektierer

Benutzer

Beeinflusser

Einkäufer

Abb. 6 Übersicht über den Kaufprozess (grau: das meist wichtigste Mitglied des Buying Centers in der entspre-chenden Phase des Kaufprozesses)

2.1.6 Makro- und Mikrosegmentierung “The message for industrial companies at the bottom of the segmentation slope is to not be afraid to use existing market division as a starting point.” (DIBB/SIMKIN 1994, S. 62) Wie immer bei Marketingentscheiden steht auch die Qualität der Marktsegmentierung in einem direktem Zu-sammenhang zur Qualität der dieser zugrunde liegenden Informationen. Eine Segmentierung der Kunden ohne Marktforschung ist undenkbar. Die Erfassung der für eine Segmentierung auf Buying Center Ebene nötigen Merkmale ist meist sehr aufwendig. “Eigentlich müssten komplexe kaufspezifische Merkmale verwendet wer-den, da sie am besten geeignet sind, dem Anspruch jeder Marktsegmentierung gerecht zu werden, einen Bezug zum Kaufverhalten der Nachfrager auf dem relevanten Markt zu besitzen. Andererseits sind gerade solche Krite-rien in aller Regel schwer zu erfassen, so dass sie sich einer konkreten praktischen Anwendung mehr oder weni-ger entziehen.“ (Kleinaltenkamp/Plinke 1995, S. 669). In der Praxis muss oft ein Mittelweg zwischen Wünsch-barem und Machbarem genügen. Für die Segmentierung der Kunden ist deshalb der Ansatz der Makro- und Mikrosegmentierung oft sehr nützlich (Abb. 7).

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te

Erhebung dieser Segmentierungs-kriterien ist mit grossen Kosten verbunden (Marktforschung)

Meistens eher einfach zu erhe-bende Segmentie-rungskriterien

Wähle die Mikrosegmente aus unter Berücksichtigung von Kosten und Nutzen

Wenn nein: Identifiziere innerhalb der gewählten Makrosegmente die relevanten Mikrosegmente auf-grund wichtiger Merkmale der Entscheidungsbeteilig-ten, z.B.: • Nutzeneinschätzung der Kaufbeteiligten (Buying

Center) • Stellung in der Hierarchie und im Kommunikati-

onssystem des Unternehmens • Persönliche Charakteristika: demografische

Merkmale, Persönlichkeitsmerkmale • Einstellung gegenüber dem Lieferanten • Entscheidungsregeln der Kaufbeteiligten • Einkaufskriterien (Preis/Qualität/Services/ Lie-

ferbereitschaft)

Wenn ja, : Stop Verwende die Makroseg-mente als Kundensegmen-

Bewerte die einzelnen ausgewählten Makrosegmente darauf hin, ob sie eine signifikante Reaktion auf die geplante Marktbearbeitung zeigen werden

Wähle Makrosegmente aus

Identifiziere Makrosegmente aufgrund wichtiger Kriterien, wie: • geografischer Standort der Kundenunternehmen • Grösse der Kundenunternehmen • Branche der Kundenunternehmen • Stellung in der Wertschöpfungskette (Direktkun-

den, Absatzpartner, Endkunden) • Neu- oder Wiederholungskauf

Abb. 7 Ablauf der Kundensegmentierung (in Anlehnung an WIND/CARDOZO 1974, S. 156, zitiert nach BACKHAUS, 1997, S. 186)

Makrosegmente gruppieren die Kundschaft aufgrund wichtiger Kriterien im Zusammenhang mit der Organisati-on ihres Unternehmens. Falls diese Segmentierung für die effiziente Betreuung der Kundschaft nicht fein genug ist, werden die Makrosegmente weiter in Mikrosegmente geteilt, die sich auf Merkmale der Entscheidträger im Kundenunternehmen beziehen. Vorerst werden Makrosegmente aufgrund einfach zu eruierender Elemente, wie geografische Lage, Grösse und Branche der Kundenunternehmen gebildet. Makrosegmente können aufgrund von Sekundärdatenforschung rela-tiv kostengünstig erhoben werden. In einem weiteren Arbeitsschritt wird abgeklärt, ob es sich dabei um „wirkli-che“ Segmente handelt, d.h. Gruppen, die ähnlich auf Marketingaktionen reagieren werden. Meistens genügt die Makrosegmentierung den Anforderungen an eine echte Segmentbildung nicht. Es ist näm-lich überhaupt nicht sicher, dass Unternehmen aus dem gleichen geografischen Gebiet, mit derselben Anzahl Mitarbeiter oder aus derselben Branche auch ähnliche Bedürfnislagen aufweisen. Trotzdem wird die Makroseg-mentierung oft angewandt, da sie relativ günstig durchgeführt werden kann (Abb. 8). Ist die Makrosegmentierung zu wenig schlüssig für eine differenzierte Marktbearbeitung, werden Mikrosegmen-te gebildet. Dafür müssen Marktforschungsdaten erfasst, aufgearbeitet und in Hinblick auf die Segmentierung ausgewertet werden. Mikrosegmente werden in Funktion der Bedürfnisse der am Entscheid beteiligten Personen bestimmt.

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Mikrosegmentierung

• theoretisch „richtig“, da aufgrund bestätigtem unterschiedlichem Kauf-verhalten erstellt

• Kriterien aufwendig zu erheben • In der Praxis eher selten angewendet

Makrosegmentierung

• theoretisch „falsch“, da nicht auf-grund bestätigtem unterschiedlichem Kaufverhalten erstellt

• Kriterien einfach zu erheben • In der Praxis oft angewendet

Abb.8 Makro- oder Mikrosegmentierung

Ob die Makro- oder Mikrosegmentierung ausreicht, hängt oft auch davon ab, welche Art Industriegut verkauft wird. Ein stark standardisiertes Industriegut mit einer anonymen Kundschaft, wie Komponenten eignet sich eher für eine Makrosegmentierung. Je komplexer und je einzigartiger ein Auftrag ist, desto eher ist eine Mikroseg-mentierung angesagt. Vor der Einführung einer sehr innovativen Segmentierung sollte auch bedacht werden, dass „recognized industry structures, whether based on product and customer type sectors or allied more closely to segments of differing customer needs, are often very powerful. Distributors, dealers, and even customers know where they stand so that management’s ability to bring about change can be limited at the start” (DIBB/SIMKIN 1994, S. 61).

2.1.1 Makrosegmente auf Ebene der Organisationen Ausgangspunkt und oft in Unternehmen schon umgesetzte Segmentierung ist die nach Aspekten der Kundenun-ternehmen . Denkbar ist eine Segmentierung nach geografischen Gesichtspunkten, in Funktion der Grösse sowie der Branche der Kundenunternehmen. Eine Segmentierung aufgrund dieser Kriterien ist meist aufgrund relativ günstig zu erhebenden Daten möglich. Mögliche Informationsquellen sind in Abb. 9 aufgeführt.

Interne Quelle • Datenbank mit den Adressen aktueller und potentieller Kunden Öffentliche Quellen • Statistiken der Industrie- und Handelskammern • Statistiken der Aussenhandelskammern • Statistiken nationaler und internationaler Körperschaften • Nationale und internationale Brancheneinteilungen • Statistiken der Branchenverbände • Geschäftsberichte der Konkurrenz und der Kunden Kommerzielle Quellen • Adressdatenanbieter wie Schober (www.schober.de) • Kompass (www.kompass.com/) • Angebote der Zeitungsverlage • Datenbankanbieter (www.dialog.com) • Dun&Bradstreet (www.dbgermany.com/)

Abb.9 Beispiele von Informationsquellen für die Makrosegmentierung

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Abb.10 Makrosegmentierung mit Hilfe einer Adressdatenbank (www.schober.ch)

Ein Beispiel einer Informationsquellen für die Makrosegmentierung ist die Adressdatenbank von Schober (Abb. 10). Die Adressen können online nach verschiedenen Kriterien ausgewählt werden: Adresslisten in Funktion der Branche, der Region, der Firmengrösse, des Firmensitzes und der Rechtsform können betrachtet und zur aktiven Marktbearbeitung beschafft werden. Die Rubrik „Kontaktpersonen“ erlaubt eine Adressselektion auf Ebene der Ansprechpartner (z.B. Geschäftsleiter oder Leiter Marketing). Interessant für eine optimale Marktbetreuung kann die Segmentierung nach Kunden aufgrund des Kriteriums Neu- und Wiederholungskauf sein (Abb.11) . Neukunden brauchen eine andere, oft weitgehende Betreuung als Kunden, die ein Industriegut schon einmal bei einem Anbieter bezogen haben. So segmentiert ein Unternehmen der Computerbranche in „bestehende Kunden“ und in solche mit Konkurrenzprodukten. Kunden mit Konkur-renzprodukten werden anders bearbeitet als „bestehende“ Kunden. Die Informationsbasis für diese Kundenseg-mentierung bilden die Kundenliste des Unternehmens und die Befragung der Kunden durch Außendienstmitar-beiter. Kunden vor einem Neukauf - sei es einer Technologie oder des Produktes eines Anbieters - müssen in vielen Branchen persönlicher und über eine längere Zeitperiode betreut werden als Kunden, die einen reinen Wiederholungskauf tätigen wollen

Phasen des Kaufprozesses bei Industriegütern

Problem- erkennung

Problemlösung bestimmen

Anbieter suchen

Angebote einholen

Entscheiden Kaufen

Neukauf

Modifizierter Wiederho-lungskauf

Reiner Wiederho-lungskauf

Stop

Start

Stop Start

Stop

Start

Abb.11 Systematischer Einkaufsprozess bei industriellen Kunden: Neukauf- und Wiederholungskauf (in Anleh-nung an: BONOMA/SHAPIRO 1983, S. 48)

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2.1.2 Mikrosegmente auf Ebene des Buying Centers Falls die Segmentierung aufgrund von Makrosegmenten zu wenig erfolgversprechend erscheint und keinen op-timalen Einsatz der Marketinginstrumente erwarten lässt, gilt es, diese feiner in sogenannte Mikrosegmente zu unterteilen. Eine Segmentierung in Mikrosegmente ist oft nur aufgrund aufwendiger Marktforschungsprogamme möglich. Die Mikrosegmentierung kann sich auf das Buying Center, wie in Abb. 4 vorgestellt, beziehen. So ist es denk-bar, dass sich ein Unternehmen verschiedenen Kundengruppen gegenüber sieht, die sich aufgrund unterschied-lich starker Einflüsse der Mitglieder des Buying Centers unterscheiden. Die Einflussnahme der Rollenträger des Buying Centers kann je nach Phase des Kaufprozesses verschieden stark sein (Abb.6). Deshalb kann es Sinn machen, Unternehmen, in denen z.B. die Produktionsabteilung einen hohen Einfluss ausübt, mit einem anderen Marketing Mix zu betreuen als Kunden, in denen vor allem die Entwicklungsabteilung das Sagen hat. Ein Bei-spiel der zweistufigen Segmentierung in Makro- und Mikrosegmente zeigt Abb.12.

Mikro- segmente

Makro- segmente

Eigenümer-dominierte Unternehmen mit kleinen Buying Centern

Entwicklungs-dominierte Unternehmen mit kleinen Buying Centern

Entwicklungs-dominierte Unternehmen mit grossen Buying Centern

Produktions- dominierte Unternehmen mit kleinen Buying Centern

Produktions-dominierte Unternehmen mit grossen Buying Centern

Werkzeugmaschinen- industrie

Automobilzuliefer- industrie

Fördermittelindustrie

Relevanter Markt

Abb.12 Beispiel einer Segmentierung in Makro- und Mikrosegmente (KLEINALTENKAMP/PLINKE 1995, S. 679)

Praxisbeispiel Hilti: Bauingenieure als wichtige Beeinflussergruppe im Dübelmarkt Eine Business Unit des Hilti Konzerns fertigt und vertreibt ein umfassendes Dübel- und Ankerprogramm für alle Befestigungsaufgaben im Hoch- und Tiefbau. Im Rahmen von Marktsegmentierungsüberlegungen wurde vor einigen Jahren der im Dübelmarkt relevante Entscheidfindungsprozess untersucht. Das Buying Center des Ent-scheidprozesses für den Einsatz einer Dübelmarke umfasst als wichtigste Rollenträger den Bauingenieur als „Beeinflusser und den Bauunternehmer als „Entscheider“. Der Bauingenieur erstellt die statischen Berechnun-gen eines neuen Bauwerkes und bestimmt die dafür einzusetzenden Baumaterialien. Der Bauunternehmer erstellt das Gebäude aufgrund der Berechnungen des Bauingenieurs. Die Marktumfrage hat die wichtige Rolle des Bauingenieurs in der Spezifikation der Dübelmarke aufgezeigt, die bei einem Bauprojekt eingesetzt wird. Kein Bauingenieur wird zwar jemals einen Dübel selber bestellen! Trotzdem ist die Bearbeitung dieser Beeinflus-sergruppe für den Absatz der Dübel von hoher Bedeutung. Über 80% der befragten Bauunternehmer folgen nämlich der Dübelspezifikation des planenden Bauingenieurs ohne diese zu hinterfragen (Abb.13).

10

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Reaktion der Bauunternehmer auf die Vorschläge der BauingenieureDübel Spezifikation der Bauingenieure in der Planungsphase

80% folgen dem Vorschlag nach Rücksprache mit dem Bauingenieur 20% entscheiden ohne Rücksprache mit dem Bauingenieur

80% folgen dem Vorschlag der Bauingenieure 20% folgen dem Vorschlag des Bauingenieurs vorerst nicht

20% spezifizieren lediglich technische Details der Dübel 60% spezifizieren ver-schiedene mögliche Dübelmarken 20% spezifizieren Marke, z.B. Hilti Dübel

Abb.13 Entscheidprozess Dübel Spezifikation: Bauingenieure üben einen grossen Einfluss auf den Entscheid aus

Hilti hat aufgrund der Erkenntnisse aus dieser Marktumfrage die Betreuung der Bauingenieure stark ausgebaut. Eine Beratungsgruppe wurde aufgebaut, die die Bauingenieure in vielen Bereichen mit einer weitgehenden Be-ratung unterstützt. Die Beratungsleistungen umfassen Schulungsprogramme, themenspezifische Handbücher und Software für verschiedene Berechnungsprogramme im Bereich der Baustatik. Neben der grundlegenden Dübel-technik werden die Bauingenieuren auch über spezielle Fragen informiert, wie z.B. das Korrosionsverhalten, die Reaktion der Dübel bei Feuer und Erdbeben und der Dübeleinsatz bei speziellen Bauwerken wie Tunnels und Brücken. Die Bauingenieure zeigen sich sehr interessiert an diesen erweiterten Dienstleistungen von Hilti. Eine weitere Mikrosegmentierung kann sich auf die hauptsächlichen Einkaufskriterien (Preis/Qualität/ Servi-ces/ Lieferbereitschaft) beziehen. Die Bestimmung von Segmenten auf dieser Ebene erfolgt mit der Methode der Clusterbildung (Kapitel 4). Mit Hilfe von Umfragen wird bei den Kunden erfragt, welche Einkaufskriterien vor allem eine Rolle, wenn sie bestimmte Industriegüter beschaffen. Anhand der Resultate werden die Unternehmen zu Gruppen zusammengefasst, die bei ihren Entscheiden nach gleichen Kriterien vorgehen. Von grosser Bedeu-tung ist die Segmentierung in Funktion der Einkaufskriterien bei Produkten in gesättigten Märkten. Diese Märkte zeichnen sich aus durch grossen Konkurrenzdruck, gedrückte Preise und informierte Kunden, die Produkte nur kaufen, wenn diese ihre Bedürfnissen sehr weitgehend entsprechen. Eine grosse Herausforderung für die Marketingverantwortlichen mit Produkten in gesättigten Märkten ist, die Commodity Falle zu vermeiden (Abb.14) . Als Commodity werden Produkte bezeichnet, die die Kundschaft als gleichwertig mit den Angeboten der Konkurrenz einstuft. Deshalb prüft sie die verschiedenen Produkte kaum mehr im Detail. Statt dessen entscheidet vor allem der Preis. Diese Gefahr droht immer wieder, da immer häufi-ger Produkte in ebenbürtiger Qualität angeboten werden. In vielen Branchen behindern zudem Standardisie-rungsbemühungen den Aufbau von Konkurrenzvorteilen aufgrund unterschiedlicher Produkte.

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Segment 2 Kunde kauft Kernprodukt

Segment 1 Kunde kauft erwei-tertes Produkt

„Commodity

Falle“

vielewenige

Zusatzleistungen

tief

hoch

Preis

Abb.14 Segmentierungsvarianten in Funktion der Zusatzleistungen und des Preises als Ausweg aus der „Com-modity Falle“ (AMMANN 1999, S. 117)

Was tun, wenn der Konkurrenzdruck und damit der Preisdruck zunehmen, die Kundschaft immer widerwilliger für spezielle Dienstleistungen zahlen will, und sie alle Anbieter eines bestimmten Produktes als gleichwertig einstuft? Der Commodity Falle lässt sich durch eine klare Marktsegmentierung ausweichen. Durch Umfragen und Marktbeobachtung erhält das Unternehmen die Informationen, um die Kundschaft in mindestens zwei Gruppen einteilen zu können. Wer wirklich an Serviceleistungen interessiert ist und dafür auch etwas bezahlen will, erhält ein entsprechendes Bündel an Produkt und Nebenleistungen angeboten. Für alle, die Zusatzleistungen nicht honorieren wollen, wird ein zweites Angebot ohne den nicht gewünschten Service vorbereitet. Dafür kostet es auch weniger. Diese Strategie bringt zum Beispiel Unternehmen Erfolg, die Personal Computer via Internet und Postversand verkaufen. Da heute viele das Produkt Personal Computer und seine Anwendungsmöglichkeiten verstehen, sind immer weniger Leute bereit, für Pre-Sales Services zu zahlen. Der Verkauf via Postversand kommt ihnen dabei entgegen. Das Unternehmen, das PC auf diese Weise verkauft, muss aber einen sehr guten After-Sales Service, wie zum Beispiel Hotlines anbieten, damit sich die Kundschaft bei allfälligen Fragen beim Gebrauch des Perso-nal Computers nicht allein gelassen fühlt.

2.2 Produkt-/Marktmatrix erstellen Nun geht es darum, die Bedürfnisse der gewählten Kundensegmente optimal abzudecken. Die Hauptfrage ist dabei, welche Produkte an welche Kundensegmente vor allem verkauft werden sollen. Zur Darstellung dieser Beziehung eignet sich die Produkt-/Marktmatrix. Ein Segment im Industriegüterbereich besteht immer aus einer Definition der angezielten Kundengruppen zusammen mit dem für sie bestimmten Produktangebot. Die Betrach-tung lediglich der Kundensegmente greift für weite Bereiche des Industriegütermarketings zu kurz: Die angebo-tene Leistung muss auf die damit angesprochenen Kundensegmente ausgerichtet werden.

Produkte Kernprodukt: Router. Kernprodukt ohne

Zusatzleistungen Kernprodukt mit gewissen

Zusatzleistungen Produkt mit weitgehenden

Zusatzleistungen Schweiz

Absatzpartner Netzwerkinstallateure

Endabnehmer Kun

den-

segm

ente

Banken, Versicherungen

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Behörden Handelsfirmen

Deutschland

Absatzpartner Netzwerkinstallateure

Endabnehmer Banken, Versicherungen Behörden Handelsfirmen

Produkt-/Marktsegmente, welche für die Marktbearbeitung gewählt wer-den können

Abb.15 Produkt-/Marktmatrix mit dreidimensionaler Kundensegmentierung (in Funktion der geografischen Lage, der Stellung in der Wertschöpfungskette und der Branche)

Ein Hersteller von Routern (Netzwerkhardware) hat eine dreistufige Kundensegmentierung vorgenommen, die die Kunden nach geografischen Gesichtspunkten, nach der Stellung in der Wertschöpfungskette und nach bran-chenbezogenen Kriterien gruppiert (Abb.15). Diese Kundensegmente werden mit den von ihm angebotenen Produkten in Beziehung gesetzt. Aufgrund weiterer Analyseschritte (siehe dazu Abschnitt 3, Produkt-/Marktsegmente auswählen) entscheidet sich ein Unternehmen für die zu bearbeitenden Produkt-/Marktsegmente. Ein Anbieter von Schiffen hat eine Kundensegmentierung gewählt (Abb.16), bei der wichtige geografische Ge-biete pragmatisch weiter unterteilt werden. Auch hier wurden die Kundensegmente den angebotenen Produkten gegenüber gestellt. Wird wie in diesem Beispiel einer Produkt-/Marktmatrix die Höhe des Totalumsatzes der Produkt/Marktsegment bestimmt, ergibt sich ein erster Hinweis auf deren Attraktivität. Produkte

Gro

sser

Tan

-ke

r

Mitt

lere

r Ta

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Kle

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Tan

-ke

r

Prod

uk-

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acht

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Schi

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Gro

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r

Kle

iner

Bul

k-ca

rrie

r

Flüs

sigg

as-

schi

ffe

Erstklassige Europäer

Zweitklassige Europäer

Erstklassige Griechen

Kleine griechische Firmen

Hong Kong

Ölfirmen

Kun

dens

egm

ente

(Mar

kt)

Entwicklungsländer

Jährlicher Wert des Weltmarktes: 40 – 400 Millionen Dollar

Über 400 Millionen Dollar

Abb.16 Produkt-/Marktmatrix eines Schiffbauunternehmens (in Anlehnung an OHMAE 1986, S. 35)

Die Produkt-/Marktmatrix dient als Grundlage für die nächste Phase des Marktsegmentierungsprozesses. Die nun definierten Produkt-/Marktsegmente werden beurteilt und bewertet. Damit kann das Unternehmen diejeni-gen auswählen, die das grösste Erfolgspotenial aufweisen. Diese sollen daraufhin mit einem speziell auf sie ausgerichteten Marketing Mix bearbeitet werden.

13

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3 Produkt-/Marktsegmente auswählen Selten ist es sinnvoll, alle denkbaren Produkt-/Marktsegmente zu bearbeiten. Die theoretisch denkbaren Markt-segmente gemäß der Produkt-/Marktmatrix (Abb. 15 und 16), sind deshalb aufgrund wichtiger Faktoren zu beur-teilen. Aufgrund der Beurteilung werden die Produkt-/Marktsegmente ausgewählt. Mit der Wahl eines Produkt-/Marktsegmentes soll der Unternehmenserfolg erhöht werden. Grundsätzlich ist anzustreben, dass der Mehrer-trag durch eine differenzierte Marktbearbeitung die dafür benötigten Kosten übersteigt (Abb.17).

Nutzen der Segmentierung • Informationsvorsprung • Erfolg durch segmentspezifi-

sche Marktbearbeitung

Kosten der Segmentierung • Informationskosten • Kosten der segmentspezifi-

schen Marktbearbeitung

Abb.17 Kosten und Nutzen der Segmentierung

Um zu entscheiden, welche Produkt-/Marktsegmente bearbeitet werden sollen, werden verschiedene wichtige Faktoren beurteilt. Vorerst wird bestimmt, wie attraktiv ein Produkt-/Marktsegment ist und wie die Wettbe-werbsstärke des Unternehmens in Bezug auf die Konkurrenten in diesem Segment ist. Danach werden verschie-dene Faktoren im Zusammenhang mit den Kosten-/Nutzenüberlegungen beurteilt. Die abschließende Entscheid für oder gegen die Bearbeitung eines Produkt-/Marktsegmentes erfolgt aufgrund der Segmentplanerfolgsrechnung (Abb. 24).

3.1 Attraktivität der Produkt-/Marktsegmente und Wettbewerbsvor-teile des Unternehmens bewerten Das Unternehmen muss vor der differenzierten Bearbeitung eines Produkt-/Marktsegmentes abklären, ob dieses attraktiv ist und ob es über die dafür notwendigen Stärken verfügt. Es handelt sich dabei um eine Analyse inter-ner und externer Faktoren. Abb.18 zeigt die wichtigsten Variablen, die gemäß Michael E. Porter die Attraktivität eines Segmentes beeinflussen können:

Substitutionsprodukte

Käufermacht

Lieferantenmacht

Potentielle neue Konkurrenten

Rivalität innerhalb des Produkt-/ Markt-

segmentes

Abb.18 Attraktivität der Produkt-/Marktsegmente 1

14

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Ein Produkt-/Marktsegment ist demnach um so attraktiver, je • kleiner die Rivalität der Konkurrenen innerhalb des Segments ist • kleiner die Macht der Lieferanten wichtiger Rohstoffe oder Einzelteile für das gefertigte Produkt ist • kleiner die Macht der Abnehmer ist, die Preise und weitere Teile des Angebotes beeinflussen können • kleiner die Gefahr ist, dass das angebotene Produkt durch neue Angebote ersetzt wird • kleiner die Gefahr ist, dass neue Konkurrenten in das Produkt-/Marktsegment eindringen werden Abb.19 Attraktivität der Produkt-/Marktsegmente 2 Vor allem vor dem Entscheid zur Bearbeitung neuer Produkt-/Marktsegmenten geben die fünf Punkte in Abb. 19 wichtige Hinweise für oder gegen den Eintritt in dieses Segment. Die Gefahr neuer Konkurrenten hat in vielen Märkten eine hohe Aktualität erhalten. Wichtig ist es bei den heute so ungemein dynamischen Märkten, dass nicht nur die direkte Konkurrenz in die Analyse einbezogen wird. Es kommt öfters vor, dass Produkte durch Angebote konkurrenziert werden, die die Bedürfnisse der Kunden auf eine ganz neue, innovative Weise befriedigen können. Die Anbieter klassischer Lösungen können dadurch schnell unter großen Druck geraten. So sehen sich zum Beispiel Werkzeugmaschinenhersteller einer neuen un-erwarteten Konkurrenz gegenüber. Schleif- und Fräsmaschinenhersteller waren bis anhin die Lieferanten für Automobilzulieferer, die Einzelteile von höchster Genauigkeit fertigen. In der letzten Zeit konnte sich eine neue Technologie etablieren, das Sintern, bei der diese Einzelteile aus Metallpulver gegossen und danach durch eine Art „Backprozess“ gefestigt werden. Obwohl diese Technologie heute nur bei sehr hohen Stückzahlen rentabel ist, müssen sich die Werkzeugmaschinenhersteller darauf einstellen, dass sie von einer ganz unerwarteten Ecke, nämlich der Chemieindustrie, Konkurrenz erhalten werden. Ein weiteres Beispiel für Unternehmen, die sich völlig neuen Konkurrenten gegenüber sehen, sind die Hersteller von Telefonanlagen (Teilnehmervermittlungsanlagen) für Unternehmen. Bis heute wird dafür proprietäre Hard- und Software eines Herstellers gekauft und eingesetzt. Neu kann eine Teilnehmervermittlungsanlage durch eine Software auf einem Personal Computer simuliert werden. Solche Softwarelösungen werden durch bisher nicht im Bereich der Teilnehmervermittlungsanlagen tätige Unternehmen angeboten. Die traditionellen Lieferanten von „Hardware“- Telefonanlagen sehen sich in ihren Märkten somit einer ganz neuen Situation gegenüber. Die Umwälzungen gehen aber noch weiter. Während bis anhin der Lieferant der Telefonanlage zugleich die passen-den Telefonapparate zu seiner Anlage liefern konnte, ist heute das Inhouse-telefonieren über das Intranet eine realistische Alternative. Die Daten- und die Sprachnetze können im lokalen Bereich zusammengelegt werden. Bei der Wahl neuer Produkt-/Marktsegmente müssen neben den traditionellen Anbietern auch mögliche Liefe-ranten neuer Technologien in die Konkurrenzanalyse einbezogen werden.

3.1.1 Exkurs: Das Marktattraktivitäts-/ Wettbewerbsvorteileportfolio Zur Beurteilung der Attraktivität einzelner Produkt-/Marktsegmente sowie der Stärken des Anbieters gegenüber den darin tätigen Konkurrenten bietet sich die Portfoliotechnik gemäß McKinsey/General Electric an (Abb. 23). Als entscheidend für das Maß der Attraktivität eines Produkt-/Marktsegmentes gelten oft folgende Faktoren: Marktgröße, Marktwachstum, Gefahr von Substitutionsprodukten, Konkurrenzintensität, Lieferantenmacht, Preissituation, technische Entwicklung, allgemeine wirtschaftliche und politische Entwicklung. Die Attraktivität eines Produkt-/Marktsegmentes allein ist aber nicht ausschlaggebend dafür, ob es durch einen Anbieter bearbei-tet werden soll. Ebenso wichtig ist es, die Stärken des Anbieters abzuschätzen, die er gegenüber der in diesem Produkt-/Marktsegment tätigen Konkurrenz aufweisen kann. Die Stärken eines Unternehmens werden oft mit Hilfe der Faktoren wie Produkt (Qualität, Zusatzleistungen,...), Preise und Konditionen, Marketingkommunikati-on, Vertrieb, Know-how (Stand der Forschung und Entwicklung) bewertet. Für jedes Produkt-/Marktsegment müssen die Faktoren, die für die Marktattraktivität sowie die Wettbewerbsvorteileanalyse eingesetzt werden sollen, individuell zusammengestellt und bewertet werden. Mit Hilfe der Punktbewertungsmethode werden die einzelnen Faktoren gewichtet und bewertet. Die Gewichtung sagt aus, wie wichtig der entsprechende analysierte Faktor im Vergleich zu den anderen Faktoren eingeschätzt wird. Die Bewertung sagt aus, wie positiv oder negativ ein bestimmter Faktor beurteilt wird. Der abschließende Wert eines Faktors ist das Resultat der Multiplikation der Gewichtung mit der Bewertung.

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Punktbewertungsverfahren helfen, den Entscheid für oder gegen die Wahl eines Produkt-/Marktsegmentes für die aktive Bearbeitung vorzubereiten. Punktzahlen bei Gewichtung und Bewertung werden jedoch immer auf-grund subjektiver Einschätzungen vergeben. Die Resultate der Punktbewertungsmethode sind deshalb mit der dementsprechenden Vorsicht zu interpretieren. Der Hersteller sieht sich im dargestellten Beispiel in Abb. 20 einem interessanten Markt gegenüber und er nimmt im Vergleich zur Konkurrenz eine mittlere Position ein. Produkt-/Marktsegmente, die in den Feldern links oben des Portfolio angesiedelt werden können, versprechen eine erfolgreiche Marktbearbeitung. Produkt-/Marktsegmente in den Feldern unten rechts sind dagegen eher uninteressant. Vor dem abschließenden Entscheid über die Bearbeitung eines Produkt-/Marktsegmentes sind zusätzlich Kosten/Nutzenüberlegungen sowie die Segmentplanerfolgsrechnung (Abb.24) zu erstellen.

+

Gewichtung: Sagt aus, wie wichtig ein Faktor im Vergleich zu den anderen betrachteten Faktoren ist. (Die Summe der Gewichtung ergibt immer 100)

Bewertung: 1: dieser Faktor wird sehr negativ bewertet 10: der entsprechende Faktor wird sehr positiv bewertet

Gewichtung Bewertung Wert Gewichtung Bewertung Wert Attraktivität des Produkt-/ Markt-segmentes • Marktgröße • Marktwachstum • Subsitutionspro-

dukte • Konkurrenzinten-

sität • Lieferantenmacht • Preissituation • ....

20 30 10

10

10 20

7 8 8 7 8 8

140 240 80

70

80 160

Wettbewerbsvor-teile gegenüber der Konkurrenz • Produkte: (Quali-

tät, Zusatzleistun-gen,...)

• Preise • Marketingkom-

munikation • Vertrieb • Marktstellung • Know-how • .....

20

20 10

20 10 20

9

4 9

2 5 8

180

80 90

40 50 160

Total 100 770 100 600

Wettbewerbsvorteile des Unternehmens

1000 0 Stark Mittel Schwach

Hoc

h

Mitt

el

Attr

aktiv

ität d

es P

rodu

kt-/M

arkt

- se

gmen

tes

0

1000

Tief

Investieren / Wachsen

Selektiv handeln /Gewinnmitnahmen

Ernten / Aufgeben

+

Abb.20 Beispiel der Einordnung eines Produkt-/Marktsegmentes im Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteileportfolio (YIP 1984, S . 7 und Kotler 1999, S. 107)

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3.2 Kosten/ Nutzenüberlegungen anstellen Neben der im Abschnitt 3.1 bestimmten Attraktivität des Produkt-/Marktsegments sowie der Wettbewerbsvortei-le des Unternehmens beeinflussen im weiteren Kosten/Nutzenüberlegungen den Entscheid, ob ein Pro-dukt/Marktsegment differenziert bearbeitet werden soll (Abb.21).

Entscheidfaktoren Spricht gegen die Wahl eines Produkt-/Marktsegmentes

Spricht für die Wahl eines Produkt-/Marktsegmentes

Beziehung zum Einkaufsverhalten tief hoch

Bearbeitbarkeit schwierig einfach

Messbarkeit unmöglich einfach

Stabilität tief hoch

Akzeptanz beim Außendienst tief hoch

Kosten der segmentspezifischen Marktbearbeitung hohe geringe

Resultat der Segmentplanerfolgsrechnung negativ positiv

Abb.21 Entscheidfaktoren für oder gegen die Wahl eines Produkt-/Marktsegmentes für die differenzierte Markt-bearbeitung

Der Faktor „Beziehung zum Einkaufsverhalten“ erfasst, wie ähnlich die Kunden eines gewählten Segments den Einkaufsprozess gestalten. Die oft eingesetzten Makrosegmente (Branche, Größe, geografische Lage,...) gruppieren die Kunden ohne ihrem Einkaufsverhalten genügend Rechnung zu tragen. Das bringt erst die Seg-mentierung auf der Ebene von Mikrosegmenten (siehe Abschnitt 2.1: Kunden segmentieren) Die Bearbeitbarkeit und Messbarkeit bezeichnen die Möglichkeit, die Ansprechpartner einer gewählten Seg-mentierung auf effiziente Weise ansprechen und messen zu können. Es kann zum Beispiel sehr aufwendig sein, die Ansprechpartner in den Kundenunternehmen herauszufinden, die genau einer gewählten Mikrosegmentie-rung entsprechen. Die Stabilität der gewählten Produkt-/Marktsegmente ist gerade in der Marktsegmentierung für Industriegüter von entscheidender Bedeutung (Abb. 22). So ändern sich die Zuteilung der Funktionen und die personellen Be-setzungen in Unternehmen mittelfristig stark. Eine Segmentierung aufgrund der Funktionen des Buying Centers muss gegebenenfalls regelmäßig durch aktuelle Adressinformationen aktualisiert werden.

Segmentierungskriterien Änderungpotenzial der entsprechenden Segmente

Branche niedrig

Unternehmensgröße niedrig

Produktanforderungen hoch

Größe des Buying Centers eher niedrig

Funktionen im Unternehmen mittelfristig hoch

Informationsstand hoch

Informationsverhalten eher niedrig

Abb.22 Änderungpotenzial der Kundensegmente (BACKHAUS 1997, S. 195)

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Die Akzeptanz beim Außendienst ist von entscheidender Bedeutung bei der Definition von Produkt-/Marktsegmenten für Industriegüter, da der persönliche Verkauf meistens eine sehr wichtige Rolle im Kommu-nikationsmix der Hersteller dieser Produkte spielt. „Eine innovative Segmentierung ist erstens davon abhängig, ob sie der Außendienst akzeptiert, zweitens, ob er neue Segmente in seinem Zeitbudget berücksichtigt und drit-tens, ob er fähig ist, diese Segmente auch wirksam anzusprechen.“ (BELZ ET AL. 1996a, S. 97). Es ist deshalb sehr wichtig, den Außendienst in die Segmentierungsüberlegungen einzubeziehen. Die Kosten der differenzierten Marktbearbeitung hängen davon ab, wie stark differenziert ein Unternehmen unterschiedliche Produkt/ Marktsegmente ansprechen will (Abb.23). Am aufwendigsten ist es, unterschiedliche Produkte für verschiedene Produkt-/Marktsegmente zu entwickeln und zu fertigen. Weniger aufwendig ist eine differenzierte Ansprache mit einem identischen Kernprodukt und unterschiedlichen Zusatzdienstleistungen so-wie Preisen. Eine nur auf der Marketingkommunikation beruhende Differenzierung ist noch günstiger. Am we-nigsten Aufwand ist für den Entscheid einzusetzen, ob ein bestimmtes Produkt-/Marktsegment bearbeitet werden soll. Hier fallen nur die Informationskosten an.

Kosten

Unterschiedliche Produkte für die Produkt-/Marktsegmente

Unterschiedliche Service /Preis Konfigurationen für die Produkt-/ Marktsegmente bei gleichem Kernprodukt

Unterschiedlicher Einsatz der In-strumente der Marketingkom-munikation für die Produkt-/Marktsegmente

Wahl/Nichtwahl eines Produkt-/Marktsegmentes (Informations-kosten)

Abb.23 Kosten unterschiedlicher Arten der differenzierten Bearbeitung von Produkt-/Marktsegmenten (in Anleh-nung an BONOMA/SHAPIRO 1983, S. 95)

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Produkt-/Marktsegmente 1 2 3 Angestammtes Produkt-

/Marktsegment Mögliches neues Produkt-

/Marktsegment Mögliches neues Produkt-

/Marktsegment Vollkosten Grenzkosten Grenzkosten Absatz (Stück) 30 10 20 Geplante Umsatzerlöse 9'000 3'000 6'000 Kosten

Informationsbeschaffung 40 40 40 Entwicklung 3'000 3'000 Herstellung 3'000 1'000 2'000 Logistik und Lager 300 100 200 Schulung (Außen-dienst/Absatzpartner)

50 50 50

Marketingkommunikation 200 200 200 Auftragsbearbeitung 90 30 60 Vertrieb 900 300 600 Total Kosten 7'580 1'720 6'150

Geplanter Deckungsbeitrag 1'420 1'280 -150 in € 000

Abb.24 Segmentplanerfolgsrechnung für den Entscheid für oder gegen die Bearbeitung neuer Produkt-/Marktsegmente

Aufgrund der möglichen Umsatzerlöse und der zu erwartenden Kosten der Marktbearbeitung lässt sich eine Segmentplanerfolgsrechnung erstellen. Damit kann abgeschätzt werden, ob sich die Bearbeitung eines mögli-chen neuen Produkt-/Marktsegmentes lohnen wird (Abb. 24). Im dargestellten Beispiel stehen bei einem Unter-nehmen zwei neue Produkt-/Marktsegmente zur Diskussion. Für die Bearbeitung des Segmentes 2 kann das gleiche Produkt eingesetzt werden wie für das angestammte Produkt-/Marktsegment 1. Bei der Bearbeitung dieses Produkt-/Marktsegmentes fallen deshalb keine zusätzlichen Entwicklungskosten an. Denkbar ist dieser Fall bei der Ausweitung der Marktbearbeitung auf ein neues geografisches Gebiet mit bestehenden Produkten. Das Produkt-/Marktsegment 3 hingegen ist ein Segment, für dessen Bearbeitung ein neues Produkt entwickelt oder das bestehende grundsätzlich geändert werden muss. Dazu fallen hohe Entwicklungs- und Kommunikati-onskosten an. Obwohl das Segment 2 wegen der zu erwartenden Umsatzerlöse eigentlich weniger attraktiv ist als das Segment 3, lohnt es sich schlussendlich aufgrund der Mehrkosten eher, das Segment 2 zu bearbeiten. Es ist daher von hoher Bedeutung, neben den möglichen Umsatzerlösen, auch die durch die Bearbeitung eines Produkt-/Marktsegmentes ausgelösten höheren Kosten in das Entscheidkalkül einzubeziehen.

2.1.3 Marktnische als Chance und Gefahr: Ausbruch aus der Hochpreisnische Die Marktgröße, gemessen am erzielbaren Umsatz, ist ein wichtiger Entscheidfaktor für die Wahl eines Produkt-/Marktsegmentes. Gerade Hersteller von Industriegütern bearbeiten jedoch oft sogenannte Nischen. Eine Markt-nische ist ein Produkt-/Marktsegment, dessen Umsatzpotenzial für große Konkurrenten zu unbedeutend für eine Marktbearbeitung ist. Für kleinere Unternehmen kann ein solches Produkt-/Marksegment trotzdem interessant sein, da oft speziell auf die Nische ausgerichtete Angebote einen höherer Preis erzielen. Viele traditionell in Marktnischen tätige Industriegüterhersteller stehen heute vor der Herausforderung des Aus-bruchs aus der Hochpreisnische. Viele Maschinenhersteller zeichnen sich durch sehr hochwertige Produkte aus, die durch ständige Verbesserungen noch weiter in der Leistungsfähigkeit und oft im Preis gehoben werden. Gleichzeitig steigt aber auch die Leistungsfähigkeit der Standardprodukte bei gewöhnlich weit tieferen Preisen. Um nicht gänzlich aus dem Markt gedrängt zu werden, wollen Unternehmen in dieser Situation durch die Ent-wicklung von einfacheren Standardprodukten aus der Hochpreisnische ausbrechen und breitere Märkte anvisie-ren (Abb.25). Gelingt dies nicht, droht diesen Unternehmen mittelfristig die Gefahr, durch die Anbieter günstiger Standardprodukte aus dem Markt gedrängt zu werden.

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Funktionali-tät der Standardpro-dukte ist stark gestie-gen

HeuteFrüher

Standardprodukte

Hochpreis- nische

Standardprodukte

Hochpreis- nische

Abb.25 Ausbruch aus der Hochpreisnische (in Anlehnung an BELZ ET AL. 1996b, S. 9)

Praxisbeispiel Rieter: Ausbruch aus der Hochpreisnische Der bedeutende Schweizer Spinnereimaschinenhersteller Rieter setzt seit der Übernahme eines Unternehmens auf eine Zweimarkenstrategie (Abb.26). Neben den hochpreisigen Rietermaschinen kann das Unternehmen nun je nach Kundensegment eine angepasste Maschinen im mittleren Preissegment anbieten. Die Marke „Rieter“ wird als hochstehendes Produkt für Spinnereiunternehmer mit höchsten Qualitätsanforderungen positioniert. Die Marke „BASEtex“ ist auf das Segment der lokal orientierten Spinnereien im Mid-range Segment ausgerich-tet.

Positionierungskriterium BASEtex Rieter

Attribut der Marke „Low price, low risk“ Führender Systemanbieter

Wettbewerbsvorteil für den Kunden Tiefe Investitionskosten und Gutmütigkeit im Betrieb der Anlage

Ökonomischer Langzeitnutzen durch Leistungsvor-teile

Werthaltung „Best Buy“ „Comfort thanks to Rieter“, Kundenzufriedenheit im Focus

Kultur Unkonventionell, „Take it or leave it“ Schweiz/Deutschland mit Tradition im internatio-nalen Marketing

Persönlichkeit der Marke Newcomer Tradition, Seriosität, Zuverlässigkeit, „good value for money“, (gutes Preis-/ Leistungsverhältnis)

Anwender/Kunde Economyspinner, d.h. lokal orientierte Spinner im Mid-range Segment

Qualitätsspinner mit Langzeithorizont im High-end des Marktes

Abb.26 Profile der zwei Marken des Spinnereimaschinenherstellers Rieter (EBERLI IN BELZ REINHOLD 1999, S. 273)

Der Marketingmix für die beiden Marken unterscheidet sich in wichtigen Punkten (Abb.27). Wesentlich ist der unterschiedliche Einsatz der Instrumente der Marketingkommunikation. Während für das High-end Produkt vor allem der persönliche Verkauf zum Zuge kommt, wird das Mid-range Produkt auch mit den Instrumenten des Direktmarketing (Telefon, Internet, Mailings) verkauft.

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Segment Produkt Preis Verkaufsorganisaton und

Kommunikation Service und Gewährleis-tung

High-end Maschinen (Rieter)

• High-tech (Innovati-on

• Höchste Produktivität • Automatische Bedie-

nung • Hohe Garnqualität • Störungsfreier Lauf • Wenig Unterhalt

100% • Globaler Set-up • Persönlicher Verkauf • Erklärungsbedürftige

Produkte • Engineering • Verkaufskosten 8-

12%

• Hightech Service • Qualitätsmarke • >1.5% Gewährleis-

tungskosten

Mid-range Maschinen (BASEtex)

• Me-too Produkte • Durchschnittliche

Produktivität • Mittlere Garnqualität • Einfache Bedienung • Arbeitsintensiver

Lauf • Manuelle Qualitäts-

überwachung

60% • Lokaler Set-up • Direktmarketing • Lowtech Verkauf • Verkaufskosten 6-

10%

• Lokale Serviceorga-nisation

• Low-cost Service • Low-demanding

Service • >0.5% Gewährlei-

sungskosten

Abb.27 Marketing Mix für die zwei Marken Spinnereimaschinen von Rieter (in Anlehnung an EBERLI IN BELZ / REINHOLD 1999, S. 273)

Eine Gefahr beim Angebot zweier Produkte mit verschiedenen Preis/Angebotskonfigurationen kann in einer Kannibalisierung der High-end Marke durch die Produkte der Mid-range Marke liegen. Auch Kunden denen die Highend Marke angeboten wird, können sich mit der Mid-Range Marke zufrieden geben. Bei Rieter wird dieser Gefahr ausgewichen, indem der Außendienst für beide Marken durch die gleiche Person geleitet wird. Der Ent-scheid, welche Marke einem Kunden angeboten werden soll, kann so zentral gesteuert werden.

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4 Produkt-/Marktsegmente bearbeiten Für die Bearbeitung der Produkt-/Marktsegmente definiert das Unternehmen vorerst die Differenzierung seines Produktes gegenüber den Konkurrenzprodukten und bestimmt dann den Marketing Mix, der für die Bearbeitung des betreffenden Marktsegmentes eingesetzt werden soll. Ziel ist es, durch den Einsatz aller Marketinginstru-mente einen unverwechselbares Nutzen der Kundschaft anzubieten.

4.1 Differenzierung in den gewählten Produkt-/Marktsegmenten bestimmen Die gewählte Differenzierungsstrategie hängt von drei Gegebenheiten ab (Abb.28). Vorerst muss die gewählte Differenzierung den Kundenbedürfnissen entsprechen. Im weiteren ist abzuklären, wo und wie stark die Konkur-renz Differenzierungspotenzial aufgebaut hat. Die Bestimmung dieser beiden Faktoren beruht auf den Ergebnis-sen von speziellen Marktforschungsprogrammen. Drittens muss die gewählte Differenzierung auch durch die eigenen Mitarbeiter realisiert werden können. Meist geht es dabei darum, ob die Mitarbeiter um das nötige Know-how verfügen. Dies ist gerade bei Industriegütern, bei denen eine Differenzierung oft auf der Ebene der Dienstleistungen realisiert werden sollte, von hoher Bedeutung. Die Bedingungen, die ein möglicher Konkur-renzvorteil erfüllen muss, damit sich dessen Realisierung lohnt, sind in Abb. 29 aufgelistet.

Problemlösungs-Know-how des Anbieters

Problemlösungs-Know-how der Konkurrenten

Bedürfnisse (Probleme) der Nachfrager

Abb.28 Bestimmungsfaktoren eines Konkurrenzvorteils (BACKHAUS 1997, S. 23)

• Der Konkurrenzvorteil ist kommunizierbar und für die Kunden erkennbar

• Der Konkurrenzvorteil bringt einer genügend grossen Anzahl Kunden einen Zusatznutzen • Die Kunden sind bereit sein, wegen des Konkurrenzvorteils einen höheren Preis für die Produkte zu zahlen oder eine

grössere Anzahl davon abzunehmen • Der Konkurrenzvorteil sollte durch die Konkurrenten nicht leicht kopierbar sein

Abb.29 Bedingungen für einen erfolgreichen Konkurrenzvorteil

Praxisbeispiel Mikron: Neue Produkt-/Marktsegmente bedingen das Zufriedenstellen anderer Kundenbe-dürfnisse Mikron AG in Nidau fertigt und vertreibt weltweit Fräsbearbeitungszentren wie in Abb. 31 abgebildet. Traditio-nell liefert Mikron ihre Produkte an Werkzeug- und Formenbauhersteller. So werden unter anderem die Spritz-werkzeuge für die Legosteine und für verschiedene Petflaschenanbieter auf Mikronmaschinen gefertigt. Im Rah-men einer strategischen Neuausrichtung mit dem Ziel des Ausbruchs aus der Hochpreisnische , wurde das Kun-densegment der Job Shops (Lohnfertiger) für die Bearbeitung bestimmt. Job Shops sind Unternehmen, die von

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Drittunternehmen Aufträge für das Bearbeiten kleiner und mittlerer Serien von Werkstücken übernehmen (Abb.30). Kunden der Job Shops sind beispielsweise Maschinenhersteller, die gewisse Teile auswärts fertigen lassen. Hauptbedürfnisse:

1. Technische Features2. Einfache Bedienung3. Flexibilität 4. Ausbaubarkeit

Werkstücke mit hoher Wertschöp-fung

Werkstücke mit kleiner Wertschöp-fung

Einzelstücke Kleine und Mittlere Serien Grossserie

Traditionelles Segment Werkzeug- und Formenbau

Neues Segment Job Shops (Lohn-fertiger)

Hauptbedürfnisse: 1. Preis 2. Lieferbarkeit 3. Markenqualität 4. Service

Abb. 30 Mikron Fräsbearbeitungszentren: neue Segmente erfordern das Erfüllen neuer Kundenbedürfnisse

Die Angebote der Mikron waren auf die Bedürfnisse der Kunden im traditionellen Segment der Werkzeug- und Formenbauer ausgerichtet. Dieses Kundensegment legt vor allem großen Wert auf die technischen Features der Maschinen sowie auf deren einfache Bedienung und Flexibilität. Die Werkzeug- und Formenbauer sind darauf erpicht, immer an der Front der technischen Entwicklung zu sein und ihren Kunden stets Stücke mit den jeweils höchstmöglichen Genauigkeiten liefern zu können. Ganz anders das Segment der Lohnfertiger. Diese Kunden-gruppe fertigt kleine und mittlere Serien für ihre Auftraggeber. Meist handelt sich dabei um eher einfach zu bearbeitende Werkstücke. Die Job Shops sind vor allem interessiert, diese Werkstücke zu möglichst tiefen Kosten fertigen zu können. Sie wollen ebenfalls sicher sein, dass sie mit der Bestellung einer Maschine warten können, bis sie entsprechende Aufträge erhalten haben. Sie erwarten danach eine sehr schnelle Lieferung der bestellten Maschine. Die Bearbeitung des neuen Segments erforderte aufgrund der unterschiedlichen Kundenbedürfnisse den Aufbau von grundsätzlich anderen Konkurrenzvorteilen im Vergleich zum traditionellen Segment. Für das neue Segment wurde eine kostengünstige Maschinenreihe konzipiert, die die Hauptbedürfnisse der an-gesprochenen Kunden erfüllt. Zusätzlich wurde der Marketing- und Verkaufsprozess für die neue Produktereihe von Grund auf neu gestaltet. Die Maschinen im traditionellen Segment werden durch den hochqualifizierten Außendienst der Mikron verkauft. Dieser Marketing- und Verkaufsapproach konnte für das neue Segment nicht mehr genügen. Aufgrund der um einiges höheren Anzahl potentieller Kunden und der knappen Marge auf den Produkten der neuen Maschinenreihe, musste der Einsatz der Instrumente der Marketingkommunikation über-dacht werden. Neu werden deshalb vermehrt auch die Instrumente des Direktmarketing, wie Mailings und Tele-fonmarketing eingesetzt, um Kaufinteressenten ausfindig zu machen (Abb.32). Die Produkte werden in den Mai-lings, fast wie Konsumgüter, mit Fixpreis und Gratisoptionen angepriesen. Der eigentliche Verkauf wird wie-derum durch die Verkaufscrew von Mikron durchgeführt. Es hat sich gezeigt, dass der Verkauf einer Maschine der neuen Produktereihe ebenso aufwendig ist, wie der Verkauf einer Maschine im traditionellen Segment. Durch die neu eingesetzten Instrumente Direktmarketing können jedoch die Verkäufer vom Auffinden der inte-ressierten potentiellen Kunden entlastet werden. Sie können sich somit auf ihre Spezialität, den eigentlichen

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Verkaufsabschluss, konzentrieren. Für den Außendienst bedeutet der Verkauf von Standardmaschinen eine Her-ausforderung. Der Verkäufer soll im neuen Kundensegment nicht mehr wie bis anhin kundenspezifische Lösun-gen verkaufen sondern Standardprodukte, die sich vor allem durch den Set an Optionen von den Angeboten der Konkurrenten unterscheiden.

Abb. 31 Mailing für Fräsbearbeitungszentren: Verkauf über Fixpreis und Gratisoptionen

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4.2 Marketing Mix für die zu bearbeitenden Produkt-/Marktsegmente bestimmen Von den vier Elementen des Marketing Mix „Produkt“, „Preis“, „Place“ und „Promotion“ werden in den nächs-ten zwei Abschnitten die beiden Faktoren Place (Distribution) und Promotion (Marketingkommunikation) be-handelt. Die unterschiedliche Ausgestaltung der beiden Elemente Produkt und Preis für verschiedene Produkt-/Marktsegmente wurde bereits weiter oben behandelt (Seite 11: Segmentierung in Funktion der Einkaufskrite-rien).

4.2.1 Distributionssystem in Funktion der Marktsegmentierung aufbauen Eine oft eingesetzte Art der Marktsegmentierung beruht auf geografischen Gesichtspunkten. Meist sollen die Gebiete mit hohem Potenzial enger von der Zentrale aus bearbeitet werden. Oft wird dies mit einer ABC Analy-se in Funktion des Marktpotentials der einzelnen Gebiete dargestellt (Abb.32). Diese Segmentierung hat oft einen direkten Einfluss auf die Ausgestaltung des Distributionssystem. Abb.33 zeigt das Distributionssystem eines mittelständischen Schweizer Maschinenproduzenten. Länder mit großem Potenzial werden durch Tochter-gesellschaften direkt vom Hersteller aus bearbeitet. Länder mit mittlerem Potential werden durch Agenten be-treut, die auf Kommissionsbasis für den Hersteller tätig werden. In Ländern mit tiefem Potential unterhält das Unternehmen lose Kooperationen zu branchennahen Agenten, ohne mit diesen langfristige Verträge einzugehen. Der Heimmarkt wird aus pragmatischen Gründen direkt von der Zentrale aus betreut.

Segmente der Absatzgebiete und Absatzpartner Länder

A-Segment der Absatzgebiete: gegenwärtiges und/oder zukünftig hohes Marktpotential Deutschland, Frankreich, Großbritannien, USA, Südostasien

B-Segment: Mittleres Marktpotential Australien, China, Japan, Brasilien, Argentinien

C-Segment: Tiefes Marktpotential Südafrika, Nordafrikanische Länder

Abb. 32 Beispiel einer ABC-Analyse der Absatzgebiete in Funktion des Marktpotentials

Aussendienstmitar-beiter

Schweiz

Lose Kooperation

Südafrika, Nordafrika-nische Länder

Agenten Australien, China, Japan, Brasilien, Argentinien

Heimmarkt Wichtige Märkte Nebenmärkte Weitere Märkte Kunden

Filialen Deutschland, Frank-reich, Grossbritannien, USA, Südostasien

Maschinen AG

Abb.33 Distributionssystem in Funktion des Potenzials einzelner Absatzgebiete

Eine weitere Art der Segmentierung, die oft direkt einen Einfluss auf den Aufbau eines Distributionssystems ausübt, ist diejenige nach der Grösse der Kundenunternehmen. So unterhält die Personal Computer Unit der IBM Schweiz für drei Kundensegmente verschiedene Absatzwege (Abb. 34). Die großen Unternehmen mit dem höch-sten Bedarf an Beratung und an Pre- und After-Sales Services werden direkt von IBM Aussendienstmitarbeitern betreut. IBM stellt so sicher, daß die Kundennähe zu dieser interessanten Kundengruppe erhalten bleibt. Die

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mittelständischen Unternehmen werden durch Agenten betreut. Für IBM ein Vorteil, da somit relativ günstig ein großes Marktsegment abgedeckt werden kann, ohne eigene Außendienstmitarbeiter dafür anstellen zu müssen. Die Kundennähe in diesem Segment wird durch die Beziehung zum Kunden bei Auslieferung und Service auf-rechterhalten, die direkt durch Beschäftigte von IBM durchgeführt werden. Kleine Unternehmen und Privatkun-den kaufen bei Distributoren (Eigenhändler), die für den ganzen Distributionsprozess vom Verkauf bis zum After-Sales Service verantwortlich sind. Zusätzlich zu den Distributoren hat die IBM einen direkten Absatzkanal zu dieser Kundengruppe eröffnet: Mit „IBM Direkt“ verkauft das Unternehmen die Personal Computer über Telefonmarketing.

Aussendienstmitarbeiter „IBM Direkt“ Telefonmarketing

Distributoren PC-Händler

Grossunternehmen Mittelständische Small Office and Home User Unternehmen

Agenten

IBM Schweiz (PC Unit)

Abb.34 Mehrkanalsystem der Personal Computer (PC) Unit der IBM Schweiz (in Anlehnung an Schögel 1997, S. 280)

Um eine möglichst hohe Marktabdeckung zu erreichen, kann es sinnvoll sein, Absatzpartner zu segmentieren und unterschiedlich eng zu betreuen. So kann ein Unternehmen die unterschiedlichen Aufgaben im Distributi-onsprozess (Abb.35) durch verschiedene Partnertypen durchführen lassen. Der Entscheid für einen Partnertyp fällt in Abwägung der Bedürfnisse des Herstellers und der Fähigkeiten des potenziellen Absatzpartners. Dieser Entscheid beeinflusst ebenfalls die Betreuungsintensität, die ein Hersteller einem Absatzpartner zukommen lässt. Je mehr Aufgaben ein Absatzpartner im Distributionsprozess übernehmen soll, desto größer ist sein Informati-onsbedarf, der durch entsprechende Know-how Transferprogramme des Herstellers befriedigt werden muss .

Akquisitorische Aufgaben Logistische Aufgaben

Werbung, Verkaufsför-derung

Angebote spezifizieren, Verkauf

Produkte lagern, anpas-sen, ausliefern

After-Sales Service erbringen

Absatzpartnertyp 1

Absatzpartnertyp 2

Absatzpartnertyp 3

Absatzpartnertyp 4

Abb.35 Verschiedene Partnertypen übernehmen unterschiedliche Aufgaben im Distributionsprozess

4.2.2 Kundenkontakte erhöhen bei gleichzeitiger Senkung der Marketingkommunikationskosten Viele Industriegüterhersteller stehen vor der Herausforderung, die Kundenkontakte qualitativ und quantitativ auszubauen und gleichzeitig die Marketingkommunikationskosten zu senken. Die Lösung wird oft mit einer Verschiebung der Schnittstelle zwischen Marketingabteilung und Verkaufsabteilung gesucht (Abb.36). Während heute noch sehr oft der Aussendienst den Kunden über den ganzen Produktlebenszyklus betreut, soll künftig die

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Marketingabteilung durch segmentiertes Marketing dem Außendienst qualifizierte Informationen über interes-sierte potentielle Kundenunternehmen liefern.

Einzelkunde

Marktsegment

Ganzer Markt

Evaluationsgespräche Beratungsgespräche Offertpräsentationen Verkaufsabschluss

Direktmarketing: • Mailing • Telefonmarketing • Kundenanlässe

Imagewerbung Public Relation

Segmentiertes MarketingGenerelles Marketing Individuelles Marketing

Abb.36 Stufen der Individualisierung des Marketing (BELZ ET AL. 1996a, S. 96)

Der segmentierte Einsatz der Marketing- und Verkaufsinstrumente führt zu Kontaktplänen, die festlegen, wie Kunden über Jahre hinweg betreut werden sollen. Ein Beispiel dafür ist Mettler Toledo, ein Hersteller professio-neller Waagesysteme (Abb.37). Mettler Toledo geht so weit, dass „die angestrebte Kundenbindung so weit füh-ren soll, dass der Kunde aus eigenem Antrieb – so wie er seine Hausbank, seinen Anwalt oder seinen Hausarzt kontaktiert regelmäßig mit dem Unternehmen in Kontakt tritt, um seinen aktuellen, aber auch zukünftigen Lö-sungsbedarf zu besprechen“ (LÜTHI/SUTER 1998, S. 63). Industriegüter stehen bei Kunden oft mehrere Jahre im Einsatz. Es ist eine besondere Herausforderung im Marketing von Industriegütern, die Beziehung zu den Kun-den, die möglicherweise erst in mehreren Jahren wieder ein Produkt kaufen werden, aufrecht zu erhalten und im richtigen Moment die Kaufsignale des Kunden zu erkennen.

Kontakt-

intensität

Abschliessen Abschliessen

Beraten Beraten Auftrag erfüllen Auftrag erfüllen

Überprüfen Überprüfen Zufriedenheit überprüfen Zufriedenheit

überprüfen Kaufsignale erkennen

Kaufsignale

erkennen Fachkontakte, Soziale Kontakte,Servicekontakte herstellen

Interesse wecken

Kompetenz darstellen

Qualifizieren Zeit

Monate bis mehrere Jahre

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Abb.37 Unterschiedliche Kontaktintensität in Funktion der Phasen des Kaufprozesses (grau: intensive persönli-che Verkaufsphase (LÜTHI/SUTER 1998, S. 65)

Im Idealfall ist der Außendienst nur noch für die grau unterlegten Aufgaben gemäß Abb. 37 zuständig. Weniger kontaktintensive Phasen des Marketing- und Verkaufsprozesses sollen durch günstigere Instrumente der Marke-tingkommunikation, wie die Instrumente des Direktmarketing abgedeckt werden. Eine segmentierte Vertriebs-strategie, die neben dem Außendienst auch die Instrumente des Direktmarketing einbezieht, verspricht eine kon-krete Kostensenkung, wie das Beispiel in Abb. 38 zeigt. Außendienstorientierte

Vertriebsstrategie Integrierte Vertriebsstrategie

Maßnahmen (pro Jahr) Kosten Maßnahmen

(pro Jahr) Kosten

A – Kunden (heute und / oder in Zukunft hohes Verkaufspotential) 6 Besuche 1'800.--

4 Besuche 8 Anrufe

8 Mailings

1'200.- 200.- 40.-

1‘400

B – Kunden (heute und / oder in Zukunft mittleres Verkaufspotential 2 Besuche 600.-

1 Besuch 4 Anrufe

8 Mailings

300.- 100.— 40.— 440.-

C – Kunden (heute und /oder in Zukunft tiefes Verkaufspotential) 1 Besuch 300.-

4 Anrufe 4 Mailings

Besuch nach Bedarf

100.- 20.-

?

> 120.-

Abb.38 Kostenvergleich einer außendienstorientierten und einer integrierten Vertriebsstrategie (SCHNAPPAUF 1995, S. 160)

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5 Die sieben „goldenen Regeln“ der Marktsegmen-tierung Die wichtigsten Grundsätze für die Segmentierung von Industriegütermärkten können mit den sieben in Abb. 40 aufgeführten Regeln zusammengefasst werden. Regel 1: Die Marktsegmentierung erfolgt in drei Schritten: Segmente bilden, Segmente auswählen und Segmente bearbeiten. Regel 2: Die Segmentierung der Kunden erfolgt vorerst auf der Ebene der Makrosegmente, die meist günstig zu erheben sind. Falls diese

Segmentierung für eine erfolgversprechende Marktbearbeitung ungenügend ist, werden Mikrosegmente gebildet. Regel 3: Ein Segment ist nie allein eine bestimmte Gruppen von Kunden. Zur Definition eines Produkt-/Marktsegmentes gehört ebenfalls die

Ausgestaltung des auf die Kundenbedürfnisse hin abgestimmten Industriegutes. Regel 4: Ein Produkt-/Marktsegment soll nur für die aktive Bearbeitung gewählt werden, wenn der Zielmarkt attraktiv ist und das Unterneh-

men über die für eine erfolgreiche Bearbeitung nötigen Stärken gegenüber der Konkurrenz verfügt oder aufbauen kann. Regel 5: Ziel jeder Marktsegmentierung ist die Verbesserung des Einsatzes der knappen Marketingressourcen. Segmentierungsansätze, die

mehr Aufwand erfordern als Mehrertrag versprechen, sollen nicht umgesetzt werden. Regel 6: Grundlage für die Bearbeitung der ausgewählten Produkt-/Marktsegmente ist eine präzise Differenzierung des angebotenen Indust-

riegutes gegenüber den Konkurrenzprodukten. Regel 7: Ein segmentierter Einsatz der Instrumente der Marketingkommunikation erfordert oft ein Überdenken der Aufgabenteilung zwi-

schen der Marketingabteilung und dem Außendienst.

Abb. 40 Die sieben „goldenen Regeln“ der erfolgreichen Segmentierung von Industriegütermärkten Literatur AMMANN (1997), Ammann, Paul: Internet im Business-to-Business Marketing- Bedeutung, Konzeption, Realisierung und Fallbeispiele, in: Dickel, Johannes / Senn, Christoph (Hrsg.): Internet im Industriegütermarketing, St. Gallen AMMANN ET AL. (1999), Ammann Paul, Daduna Joachim, Schmidt M., Winkelmann Peter, Distributions- und Verkaufspolitik, Köln AMMANN (1999), Überlegenes Produkt-Management, in: De Zoeten Robert, Hasenböhler Robert, Ammann Paul, Industrial Marketing, Praxis des Business-to-Business Geschäfts, Stuttgart ABELL (1980): Abell Derek F.: Defining the business, the starting point of strategic planning, Englewood Cliffs BACKHAUS (1997), Industriegütermarketing, München BACKHAUS ET AL. (1998), Backhaus Klaus, Büschken Joachim, Weiber Rolf: Industriegütermarketing, Übungsfälle und Lösungen, München BELZ (1995), Belz Christian, Dynamische Marktsegmentierung, St. Gallen BELZ ET AL. (1996a), Belz Christian, Kuster Kathrin, Walti Christian, Verkaufskompetenz, St. Gallen BELZ ET AL. (1996b), Belz Christian, Müller Roland, Walti Christian, Marketing für Werkzeugmaschinen, St. Gallen BELZ/REINHOLD (1999), Belz Christian, Reinhold Michael: Minimal- und Standby-Marketing in internationalen Märkten, in: io management 9 1999, S. 28 - 35 BONOMA/SHAPIRO (1983), Bonoma Thomas V. , Shapiro Benson P.: Segmenting the Industrial Market, Cambridge DIBB/SIMKIN (1994), Dibb Sally, Simkin Lyndon: Implementation Problems in Industrial Market Segmentation, in: Industrial Marketing Managment, 23, Seiten 55 – 63 DIBB/SIMKIN (1996), Dibb Sally, Simkin Lyndon: The Market Segmentation Workbook, Target Marketing for Marketing Managers, Lon-don, New York EBERLI IN BELZ/REINHOLD (1999), Eberli Heiner, Zweimarkenstrategie von Rieter Textile Systems in: Belz Christian/Reinhold Michael u.a., Internationales Vertriebsmanagement für Industriegüter, St. Gallen /Wien FRETER (1983), Freter Hermann, Marktsegmentierung, Stuttgart GRÖNE (1976), Gröne Alois, Marktsegmentierung im Investitionsgütermarketing, Münster HLAVECEK/AMES (1986), Hlavacek James D. und Ames B.C., Segmenting Industrial and High Tech markets, in: Journal of Business Strate-gy, Fall 1986, Seiten 39-50 KLEINALTENKAMP/PLINKE (1995), Kleinaltenkamp Michael, Plinke Wulff (Hrsg.), Technischer Vertrieb, Berlin KOTLER (1999), Kotler Philip u.a. , Grundlagen des Marketing, München LÜTHI/SUTER (1998), Lüthi Beat, Suter Andreas, Kundenkommunikation anstelle von Marketing und Vertrieb, in io management Nr. 5 1998 Meffert (1998), Meffert Heribert: Marketing, Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 8. Auflage, Wiesbaden OHMAE (1986), Ohmae Kenichi: Japanische Strategien, Hamburg REISS/BECK (1995), Reiss Michael, Beck Thilo C., Mass Customizing-Geschäfte: Kostengünstige Kundennähe durch zweigleisige Ge-schäftssegmentierung, in Thexis, Fachzeitschrift für Marketing, S. 30 – 34, St. Gallen SCHNAPPAUF (1995), Schnappauf Rudolf A.,Verkaufspraxis, Wegweiser durch alle Verkaufssituationen, Landsberg/Lech 1995 SCHÖGEL (1997): Schögel, Marcus: Mehrkanalsysteme in der Distribution, Schesslitz Verhallen et al. (1998), Verhalllen Theo M.M., Frambach Ruud T., Prabhu Jaideep, Strategy-Based Segmentation of Industrial Markets, in: Industrial Marketing Management, Nr. 27 (1998), S. 305-313 WEBSTER (1991), Webster Frederick F.: Industrial Marketing Strategy, New York, WIND/CARDOZO (1974), Wind Yoram, Cardozo Richard, Industrial Market Segmentation, in: Industrial Marketing Management Nr. 3 (1974), S. 153 – 166 Yip (1984), Yip Georg S., Market Selection and Direction: Role of Product Portfolio Planning, Boston

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