Agiles Prozessmanagement Erstellung einer Methodik zur Einführung von Prozessmanagement in

Dienstleistungsbetrieben aus der Ableitung der agilen Projektmanagementmethode Scrum

Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades "MBA (Master of Business Administration)”

eingereicht von

Manfred Brandstätter Matrikelnummer: T-1007-03031

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- Kurzfassung -

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Problemstellung der vorliegenden Arbeit Der Automatisierungsgrad im innerbetrieblichen wie im zwischenbetrieblichen Geschäftsprozessmanagement lässt - speziell in KMU-Betrieben - immer noch zu wünschen übrig. Das Kernproblem liegt dabei oft in heterogenen Darstellungen von verschiedenen Perspektiven und von verschiedenen Phasen im Lebenszyklus von Geschäftsprozessen. Typische Beispiele sind oftmals inkompatible Repräsentationen der Intra-Perspektiven zwischen Mitarbeitern und Entscheidungsträgern und Inter-Perspektiven zwischen dem Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen (Kunden, Lieferanten, Anrainern) oder der Lücke zwischen normativer Modellierung für Compliance-Zwecke einerseits und realen Prozessausführungen andererseits (vgl. Brandstätter/Gölzner/Siems, 2006, S. 25). Derartige Projekte zur Einführung von Prozess- aber auch Qualitätsmanagement sowie die Gestaltung einer prozessorientierten Unternehmung sind oftmals mit einer hohen Misserfolgsrate ausgezeichnet. Die Begründung liegt lt. Aussage von Becker/Kugeler/Rosemann (vgl. 2005, S. 35) neben überzogenen Erwartungshaltungen der Zielsetzung, in den aufwändigen und dadurch oftmals mangelhaft durchgeführten Methoden für die Implementierung und laufenden Anpassung von Prozessmanagement in den Unternehmensorganisationen, dem erhöhten Dokumentationsbedarf zur Sicherstellung der Methode und der dadurch ständig notwendigen, aber leider oftmals nicht erfolgten Unterweisung der Mitarbeiter. Was soll mit der vorliegenden Master Thesis beantwortet werden? Prozessmanagement ist schwierig und herausfordernd. Daran wird eine neue Methodik wenig ändern. Denn das Wesen des Prozessmanagements ist ein bewusster Umgang mit Menschen in Organisationen, Innovation und Kreativität. Oft scheitern aber Prozessmanagement Projekte oder liefern Ergebnisse, die weder die eigenen Mitarbeiter zufriedenstellen noch die angestrebten wirtschaftlichen Ziele erreichen lassen, da sie dabei oftmals einen Kreislauf selbstverstärkender (amplifierender) Rückkopplungen in Gang setzen (vgl. Senge, 2003, S. 120).

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Abb. 1: Kreislauf einer amplifierenden Rückkopplung, angelehnt an Ward (2007) und Senge (2003) Projekte im Bereich des Prozessmanagements weisen laut Aussage des Autors deswegen eine suboptimale Arbeitsorganisation auf, da versucht wird frühzeitig alle Eventualitäten und Arbeitsdetails zu definieren, als fixe Größe zu betrachten und als unumstößlichen Plan auszuführen. Gleichzeitig erhält ein Projektteam in derartigen Projekten erst spät die Rückmeldung über den tatsächlichen Fortschritt, wenn der Prozess fertig in der Organisation implementiert wird. Ein Idealzustand könnte daher sein, alle Arbeiten von der Konzeption bis zur Implementierung in die Organisation innerhalb mehrerer iterativer Schleifen auszuführen. So könnte das Prozessteam bereits nach Wochen Rückmeldungen über Fortschritt oder etwaige Probleme und Hindernisse bekommen. Die Planung könnte daher auf dem tatsächlichen Fortschritt des Prozessprojektes basieren. Eine mögliche Vorgehensweise ist in Abb. 2 dargestellt. Abb. 2: Der Kreislauf im Agilen Prozessmanagement

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Folgende grundlegende Fragestellungen wurden im Rahmen der Master Thesis beantwortet: o Wie können aus den Anleihen des Projektmanagements - im Speziellen des

agilen Projektmanagements nach der Methode Scrum - Erkenntnisse für ein agiles Prozessmanagement gezogen werden?

o Erarbeitung von Minimalkriterien für ein neues „Agiles Prozessregelwerk“ für die Implementierung, die Dokumentation und laufende Adaptierung.

o Welche Voraussetzungen sind für die Anwendung der Methode notwendig und mit welchen Schwierigkeiten ist in der Anwendung zu rechnen?

Vorgehensweise und Methodik Im Kapitel 2 wird das Thema Prozessmanagement im Kontext zur Unternehmensorganisation und in Abgrenzung zum Qualitätsmanagement beschrieben. Das Kapitel 3 ist ein Versuch der Transformation des Themas Projektmanagement, im Speziellen der agilen Projektmanagementmethode Scrum in das des Prozessmanagements. Analogien zwischen Prozess- und Projektmanagement werden in Pkt. 3.1. gesucht. In den Pkt. 3.2 und 3.3 wird das Thema Projektmanagement aus den traditionellen Betrachtungswinkeln beleuchtet, um in Pkt. 3.4. die neuen Ansätze von agilem Projektmanagement zu beschreiben. In Pkt. 3.5 wird auf die gängige Methode des agilen Projektmanagements Scrum eingegangen, um in Pkt. 3.6 das Thema Agilität im Kontext zu einer neuen Methode - der agilen Prozessmanagementmethode - zu beschreiben. Das Kapitel 4 ist ein Versuch, um aus den Analogien des agilen Projektmanagements, die Methode des agilen Prozessmanagements zu definieren. Der Pkt. 4.1. stellt einen allgemeinen Exkurs einer neuen Methodik in Richtung Prozessmanagement dar, während der Pkt. 4.2 eine Betrachtung des bestehenden dokumentenorientierten Ansatzes im Vergleich zu einem neuen personenorientierten Ansatz von Prozessmanagement beschreibt. Der Pkt. 4.3 beschreibt die Methodik eines agilen Prozessmanagements. In Pkt. 4.4 werden einerseits die vermuteten Voraussetzungen und andererseits eventuelle Schwierigkeiten im Einsatz der Methode des agilen Prozessmanagements beschrieben. In Pkt. 4.5 wird die Methode anhand eines konkreten Fallbeispiels aus dem Dienstleistungsbereich angewendet, um darin Konsequenzen für eine Adaption der Methode und der weiteren Umsetzung abzuleiten. Das Kapitel 5 stellt eine qualitative Betrachtung und Rückkoppelung in der Methode des agilen Prozessmanagements dar. In Form einer Expertenbefragung wird ein dafür entwickelter und auf das Fallbeispiel bezogener Fragenkatalog angewendet und ausgewertet. Das Kapitel 6 rundet die vorliegende Arbeit mit einer Zusammenfassung der Arbeit und einem Ausblick über eine mögliche weitere Umsetzung der Methode ab.

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Von der Methodik her betrachtet, stellt die vorliegende Arbeit eine Kombination aus deskriptiver Methode, Transformation des Themenbereiches Agiles Projektmanagement in den Themenbereich Agiles Prozessmanagement und eine Schlussfolgerung in Form einer präskriptiven Methode dar.

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Zusammenfassung Die Methode des agilen Prozessmanagements stellt ein organisatorisches Rahmenwerk für die Implementierung und die lfd. Adaptierung von Prozessmanagement in Unternehmen dar. Es basiert auf einer iterativen Vorgehensweise und ist mit wenigen einfachen Regeln, Rollen und Artefakten ausgestattet. In Form eines dreistufigen Phasenmodells werden im agilen Prozessmanagement, Tätigkeiten in folgende definierte Phasen zusammengefasst: Die Initial-, die Gestaltungs- und die Betriebsphase. Die impliziten wiederkehrenden, simplen Abläufe, auch als Sprints der Methode des agilen Prozessmanagements bezeichnet, sollten im Unternehmen grundsätzlich schnell und einfach angewendet werden können. Die Arbeitsweise und das Ergebnis eines Sprints werden darin regelmäßig begutachtet und angepasst (neu priorisiert und allfällig ergänzt). Am Ende jedes einzelnen Sprints, steht ein fertig ausformulierter und mit allen Beteiligten getesteter Teilprozess (mitsamt der allfällig verwendeten Anwendungssoftware, Ressourcen und Werkzeuge) zur Verfügung. Dies begutachtet der Process Manager und bestimmt damit die Angemessenheit der erzielten Ergebnisse (nur 100% fertige ausformulierte und getestete Teilprozesse oder Prozesse werden dabei akzeptiert). Das Team reflektiert über seine Zusammenarbeit und Anwendung der Regeln. So lernt das Projektteam von Sprint zu Sprint dazu und kann sich kontinuierlich verbessern. Ein weiterer Aspekt dieser Methode liegt in der zeitlichen Kontinuität des Sprints mit der darin ausgeprägten Termintreue (timeboxing) begründet. Das agile Prozessmanagement stellt jedoch keine herkömmliche Methode und Komplettlösung dar. Sie schreibt nicht detailliert fest, was wann zu tun ist, gibt auch keine Anweisung wie die zu gestaltende Auf- und Ablauforganisation im Unternehmen auszusehen hat und welche Software als Unterstützung der gestalteten Prozesse zu verwenden ist. Daher beinhaltet die Methode auch keine diesbezüglichen Verfahrensanweisungen oder Prozessschablonen. Die in der vorliegenden Arbeit ausformulierte Methode des agilen Prozessmanagements soll kein Wundermittel für alle Agenden des Prozessmanagements darstellen, das einmal in eine Organisation eingeführt, mehr oder weniger von selbst alles besser werden lässt. Im Gegenteil: Oft bedeuten die ersten Sprints für alle Beteiligten ein schwieriges Unterfangen. Hindernisse und Probleme treten auf und müssen beseitigt werden, um weiterhin zielgerichtet weiterarbeiten zu können. Dabei müssen die Beteiligten (Topmanagement, Process Manager, Team, Change Master und eventuell Kunden und Lieferanten) nicht nur die neuen Spielregeln erlernen, sondern auch alte Gewohnheiten im Umgang mit Abläufen, Dokumentationen und Verantwortlichkeiten ablegen (vgl. Pichler, 2008, S. 1f.).

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Das erforderliche Anwenden der Methode des agilen Prozessmanagements stellt also ebenfalls einen Lernprozess dar, der Zeit und Geduld benötigen wird und neben den Teammitgliedern, den Change Master, den Process Manager auch das Management des Unternehmens betrifft. Die Gefahr ist sicherlich groß, nicht die eigenen Arbeitspraktiken, sondern die Methode des agilen Prozessmanagements zu ändern. Die Träger des Prozesswissens in der Methode des agilen Prozessmanagements sind kollektiv die Personen der Projektteams, die in der Gestaltungsphase die Prozesse entwickelt und getestet haben. Nur ein geringer Anteil des Prozesswissens wird zusätzlich in Form einer Minimaldokumentation stichwortartig erfasst. Daher kann die vorliegende Methode als Vertreter einer personenorientierten Methode im Vergleich zur dokumentenorientierten Methode des traditionellen Prozessmanagements bezeichnet werden. Ein Überblick über die Methode des agilen Prozessmanagements verschafft die Abbildung 3. Abb. 3: Agiles Prozessmanagement, angelehnt an Wirdemann (2009), Gloger, (2008) und Pichler (2008) Resümee und Ausblick Folgende Erkenntnisse konnten aus dem Praxisbeispiel und den Experteninterviews im Rahmen der vorliegenden Arbeit gewonnen werden: o Oftmalige und gezielte Kommunikation kann als der Schlüsselerfolgsfaktor dieser

Methode betrachtet werden. o Derartige Projekte können sich gut für die Einführung von Prozessmanagement,

als auch für Projekte mit dem Ziel der Optimierung von bestehenden Prozessorganisationen eignen.

o Es ist vorstellbar, dass sich die Methode auch als organisatorischer Rahmen für die meisten QM-Projekte eignet.

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o Ohne Unterstützung durch die Geschäftsleitung, ist eine unternehmensweite Einführung und Etablierung von agilem Prozessmanagement sicherlich nicht möglich. Der dadurch bewirkte Wandel ist meistens so tiefgreifend, dass es dieser Unterstützung von Beginn an bedarf. Je nach Situation kann es sinnvoll sein, zunächst das agile Prozessmanagement vorerst nur in einer Geschäftseinheit und mit Unterstützung des Mittelmanagements zu pilotieren. Haben sich erste positive Ergebnisse eingestellt, ist es leichter die Geschäftsführung als Sponsor für diese Methode zu gewinnen.

o Die Einführung von Daily Process Meetings bedingt anfangs einen hohen Koordinationsaufwand. Daily Process Meetings mit einer durchgängigen Kontinuität sind wahrscheinlich nur in Projekten anwendbar, wo der Anteil an dafür eingebrachter Projektleistung mindestens 50% beträgt. Ansonsten ist der terminliche Abstimmungsaufwand der Beteiligten zu hoch.

o In einer bestehenden traditionellen Prozessorganisation ist die Methode wahrscheinlich nur erschwert anwendbar, da sowohl die generelle Herangehensweise zum Prozessmanagement, als auch die mit der agilen Methode erstellte Mindestdokumentation dem Anspruch der Vollständigkeit nur bedingt genügen würde.

o Wurde in einem Unternehmen ein Prozessmanagement nach der vorliegenden Methode erfolgreich „pilotiert“, wird sich in diesem Unternehmen wahrscheinlich die Frage der Etablierung der Methode auf breiter Basis stellen. Dies könnte folgende Maßnahmen beinhalten (vgl. Pichler, 2008, S. 163f.): • Anpassung der Stellenprofile an das Arbeiten in interdisziplinären Teams. • Anpassen der Einstellungskriterien für neue Mitarbeiter. • Anpassen der Fortbildungsprogramme der Mitarbeiter. • Anpassen von Karrierepfaden von Change Master, Process Manager. • Anpassung der Auswahlkriterien für Zulieferer, ihre Organisation ebenfalls

agil zu gestalten. • Anpassen von Räumlichkeiten, Infrastruktur und Tools. Hierzu zählt vor

allem das Schaffen von geeigneten Gruppenarbeitsräumen für die Anwendung des agilen Prozessmanagements.

o Nimmt man nun Scrum als Vorlage für eine weiterführende Diskussion in der unternehmensweiten Anwendung, dann sind in den Werken von Schwaber (2007), Gloger (2008) und Pichler (2008), keine speziellen Voraussetzungen für Branchen oder Unternehmensgrößen beschrieben. Das bedeutet, dass für eine Anwendung der Methode des agilen Prozessmanagements auch keine Beschränkung für Branche oder Unternehmensgröße existieren sollte.

o Ein Vorteil dieser Methode wurde neben einer schnelleren Implementierung von fertigen Prozessen, als auch des gesamten Prozessmanagement identifiziert.

Die vorliegende Prozessmethode wurde als empirisches Verfahren aus der Ableitung der agilen Projektmanagement Scrum entwickelt und sollte sich in der laufenden Anwendung ständig weiterentwickeln. Das impliziert, dass neue Praktiken und Techniken eingebracht werden können. Das Ziel des Autors ist es, einen Implementierungsablauf für Unternehmensprozesse bzw. des gesamten Prozessmanagements zu entwerfen, der einen noch höheren Mehrwert, frei von jeglicher Verschwendung durch unproduktive Tätigkeiten (z.B. aufwändige Dokumentationen) schaffen sollte (Womack/Jones, 1996).

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