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Hochschule Wismar Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Master-Thesis Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme - Möglichkeiten und Grenzen - eingereicht von: Rechtsassessor Reinhard Halbgewachs geboren am 18. April 1961 in Stuttgart Studiengang: Master Business Consulting Betreuer: Professor Dr. Andreas von Schubert weiterer Gutachter: Professor Dr. Thomas Wilke Remseck, 7. Oktober 2010

Master Thesis Reinhard

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Hochschule Wismar

Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Master-Thesis

Mitarbeitermotivations- und Beteiligungssysteme- Möglichkeiten und Grenzen -

eingereicht von: Rechtsassessor Reinhard Halbgewachsgeboren am 18. April 1961 in StuttgartStudiengang: Master Business Consulting

Betreuer: Professor Dr. Andreas von Schubertweiterer Gutachter: Professor Dr. Thomas Wilke

Remseck, 7. Oktober 2010

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis 5

Tabellenverzeichnis 5

A. Einleitung 6

I. Problemstellung 6

II. Gang der Untersuchung 7

B. Grundfragen der Mitarbeitermotivation 8

I. Warum Motivation? 8

II. Was ist Motivation? 12

1. Motivationsprozesse 12

a. Psychologischer Ausgangspunkt 12

b. Soziologischer Ausgangspunkt 13

2. Extrinsische und intrinsische Motivation 13

a. Extrinsische Motivation 13

b. Intrinsische Motivation 13

c. Verdrängungseffekte 15

C. Gängige Mittel zur Mitarbeitermotivation 16

I. Mitarbeitermotivation durch die Höhe von Lohn und Gehalt 16

II. Mitarbeitermotivation durch Mitarbeiterbeteiligung 17

1. Historische Entwicklung 17

2. Funktion von Anreiz- oder Beteiligungssystemen 17

3. Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung 18

a. Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung 19

b. Materielle Mitarbeiterbeteiligung 19

III. Aktienoptionen für sogenannte „Topmanager“ 25

1. Externe Anreize und Managermotivation 26

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2. Beziehungen zwischen Managerentschädigung und Unternehmenserfolg 26

3. Das Interesse von Managern an Aktienoptionen 27

D. Woran scheitert die Motivation durch Mitarbeiterbeteiligung? 28

I. Vernachlässigung des Beitrages emotionaler Bindung und persönlicher Wertschätzung zum Unternehmenserfolg 28

II. Vernachlässigung des Wertewandels in der Gesellschaft 29

E. Vom „Wie“ zum „Warum“: Die vier Triebkräfte der Motivation 32

I. Die Four-Drives-Theory 32

1. Der Trieb, etwas zu besitzen 33

2. Der Trieb, sich zu binden 33

3. Der Trieb, zu verstehen 35

4. Der Trieb, zu verteidigen und zu bewahren 35

II. Ganzheitlicher Ansatz 36

F. Umsetzung der Four-Drives-Theory 38

I. Vergütungssystem 40

1. Grundsatz 40

2. Elemente der Einkommensdifferenzierung 40

II. Unternehmenskultur 43

1. Was ist Unternehmenskultur? 43

2. Das Dilemma: Keine Unternehmenskultur 44

3. Inhalt einer „motivierenden“ Unternehmenskultur 45

4. Umsetzung der gewünschten Unternehmenskultur 48

III. Gestaltung der Arbeitsinhalte 48

IV. Ressourcenzuteilung und Leistungssteuerung 49

1. Einfluß des Seniormanagements 51

2. Die Rolle des direkten Vorgesetzten 52

3. Lösung des Dilemmas fehlender Führung 53

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G. Lösung: Beseitigung der „Motivationslücke“ durch People Excellence 57

I. Problem der Kundenorientierung 58

II. Kundenorientierung aus Opportunismus 59

III. People Excellence = Interne Kunden 59

IV. People Excellence als Management- und Führungsaufgabe 60

1. People Excellence als Managementaufgabe 60

2. People Excellence als Führungsaufgabe 61

H. Schlußbemerkung 62

I. Darstellung der Ergebnisse für die in der Problemstellung aufgeworfenen Fragen 62

II. Ausblick und Stellungnahme 62

I. Literatur-/Quellenverzeichnis 65

J. Ehrenwörtliche Erklärung 68

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I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Motivation bei der Arbeit I 8

Abbildung 2: Motivation bei der Arbeit II 9

Abbildung 3: Engagement bei der Arbeit 9

Abbildung 4: Vergütungsstruktur bei DAX-Vorständen (2009) 11

Abbildung 5: Verhältnis der Anreize 12

Abbildung 6: Ausformungen der intrinsischen Motivation 14

Abbildung 7: Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung 18

Abbildung 8: Teamergebnis in der ergebnisorientierten Entlohnung 24

Abbildung 9: Entscheidungskriterien für Berufseinsteiger 30

Abbildung 10: Prioritäten im Leben 30

Abbildung 11: People Excellence 61

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Nutzung der Motivationstreiber 39

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A. Einleitung

B. Problemstellung

„Unsere Leute brauchen keine Karotte“

BMW-Personalvorstand Harald Krüger über die Vergütung der Vorstände

in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 25. Oktober 2009, p 31

„Die erfolgsabhängigen Einkommensbestandteile „werden sich künftig vom Tarifmitarbeiter bis zum Top-Manager im Gleichklang entwickeln. Damit stellen wir sicher, daß sich die Schere im Konzern nicht weiter öffnet.“

„Mäßig motivierte Beschäftigte“

in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 31. März 2010, p 11

Nur 11 Prozent der Beschäftigten in Deutschland setzen sich voll und ganz für ihren Arbeitgeber ein. Zu diesem Ergebnis kommt das Beratungsunternehmen Gallup in seinem Engagement Index 2009. Die meisten Beschäftigten – 66 Prozent – seien gering an ihr Unternehmen gebunden und machten Dienst nach Vorschrift. 23 Prozent der Arbeitnehmer haben innerlich schon gekündigt. Die niedrige Mitarbeiterbindung ist nach Angaben von Gallup vor allem auf Defizite in der Personalführung zurückzuführen.

Diese Zitate führen uns zu einem der Modethemen des beginnenden 21. Jahrhunderts:

Prämien-, Bonisysteme bzw. alle Arten leistungs- bzw. erfolgsorientierter Bezahlung, mit der angeblich die Motivation der Mitarbeiter einhergeht.

Allerdings bleibt nicht nur der Erfolg dieser Systeme fraglich. Diese führen auch zu sozialer Sprengkraft, die die Grundlagen einer egalitären Gesellschaft bedrohen: Einer kleinen Schicht  werden Millionen-Boni bezahlt, während die übrigen Mitarbeiter mit Verlusten ihres Realeinkommens kämpfen.

In den vergangenen Jahren ist die sogenannte "leistungsabhängige" Bezahlung bis zum Topmanagement ausgeweitet worden. Unter dem Deckmantel erfolgs- und leistungsabhängiger Gehälter haben die Managervergütungen schwindelerregende Höhen erklommen. So machen diese mittlerweile (2009) bei den DAX-Konzernen 0,5% der Personalausgaben aus1.

1 DSW Vorstandsvergütungsstudie 2010

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C. Gang der Untersuchung

Ob Motivationssysteme erfolgreich sind oder sein können, ist zumindest umstritten. Wie wir sehen werden, steht die Motivationsforschung den gegenwärtigen Trends eher skeptisch gegenüber. Umgekehrt fordert ein Teil der Wissenschaft, auf Motivationssystem vollständig zu verzichten.

Die Ausarbeitung bewegt sich im Spannungsfeld zwischen zunehmendem Einsatz und völliger Entsagung von leistungs- bzw. erfolgsorientierten Motivationssystemen. Fraglich ist dabei, welche Effekte Motivationssysteme auf die Motivation der Mitarbeiter in Unternehmen haben und wie Motivationssystem gestaltet sein können, um erfolgreich zu sein. Die Ausarbeitung untersucht Wirkung und Grenzen von Motivationssystemen. Ziel ist es, Motivations- und Beteiligungssysteme einer kritischen Diskussion und differenzierten Bewertung zu unterziehen.

Die Ausarbeitung baut zunächst auf den Grundfragen und den gängigen Mitteln der Mitarbeitermotivation auf. Und untersucht dann, woran die bisherigen Systeme scheitern.

Die nächsten beiden Kapitel zeigen dann, wo die Triebkräfte der Motivation wirklich liegen und wie diese Triebkräfte in der betrieblichen Praxis umgesetzt werden können.

Abschließend stellt die Ausarbeitung eine Lösung und einen Werkzeugkasten vor, um Mitarbeiter so zu führen, wie es ein modernes Menschenbild und eine moderne Gesellschaft fordert.

Die Arbeit endet mit einer zusammenfassenden Bewertung der Ausführungen sowie einem Ausblick auf die zukünftige Gestaltung von Motivationssystemen.

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D. Grundfragen der Mitarbeitermotivation

E. Warum Motivation?

Wie bereits ausgeführt, setzen sich nach dem Engagement Index 2009 des Beratungsunternehmen Gallup nur 11 Prozent der Beschäftigten in Deutschland voll und ganz für ihren Arbeitgeber ein. Die meisten Beschäftigten – 66 Prozent – seien gering an ihr Unternehmen gebunden und machten Dienst nach Vorschrift. 23 Prozent der Arbeitnehmer haben innerlich schon gekündigt.

Die niedrige Mitarbeiterbindung ist nach Angaben von Gallup vor allem auf Defizite in der Personalführung zurückzuführen2.

Quelle: Gallup Engagement Index 2009

Abbildung 1: Motivation bei der Arbeit I

Zu einem nicht ganz so negativen Ergebnis kam die Beratungsgesellschaft Towers Watson:

Demnach gehen 67 Prozent der Mitarbeiter jeden Tag motiviert zur Arbeit3. Was aber auch nichts anderes bedeutet, als daß nicht weniger als die verbleibenden 33 Prozent der Mitarbeiter nicht motiviert zur Arbeit gehen.

2 „Mäßig motivierte Beschäftigte“ in Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 31. März 2010, p 113 „Mäßig motivierte Beschäftigte“ in Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 31. März 2010, p 11

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Quelle: Towers Watson

Abbildung 2: Motivation bei der Arbeit II

Quelle: Towers Watson

Abbildung 3: Engagement bei der Arbeit

Das heißt im Klartext:

Auch im günstigsten Fall werden ein Drittel der Personalkosten für unmotiviertes Personal aufgewendet. Dies birgt für die Unternehmen ein erhebliches Verbesserungs- und zugleich ein nicht zu unterschätzendes Risikopotential4.

Der alarmierende Charakter dieser Werte wird noch offensichtlicher angesichts einer deutlich anderen Wahrnehmung durch die Unternehmen zur Einsatz- und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter5: Denn 93 Prozent der Unternehmen schätzen die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter zu Leistung und Einsatz als positiv ein. Gut 20 Prozent sind der Meinung, ihre Mitarbeiter leisten Überdurchschnittliches und etwa 5 Prozent meinen, die Mitarbeiter bringen vorbildliche Leistungsbereitschaft in das Unternehmen mit ein. Dagegen nennen aber die Unternehmen bei der Befragung nach den dringlichsten Personalproblemen schon an zweiter Stelle die Leistungsmängel im Unternehmen6.

4 Kramarsch, Vom Administrator zum strategischen Partner – Mittel und Wege der Personalfunktion zur Steigerung des Unternehmenswertes, in: Sommerlatte/Mirow/Niederreichholz/von Windau, Handbuch der Unternehmensberatung – Organisationen führen und entwickeln, p 1 (11)

5 Mank, Personalpolitik in mittelständischen Unternehmen, Eigenarten-Versäumnisse-Chancen, p 1396 Mank, a.a.O., p 140

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Diese Aussagen zeigen eine widersprüchliche Tendenz: Einerseits zeigen die Betriebe meist Zufriedenheit über die Einsatz- und Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter, auf der anderen Seite sind sie mit den tatsächlich erbachten Leistungen offenbar unzufrieden7.

Die so unterschiedlichen Einschätzungen zeigen auch, daß die Bedeutung der Mitarbeitermotivation noch unterschätzt wird – möglicherweise mit Folgen. Denn das Mitarbeiterengagement hat direkten Einfluß auf den Unternehmenserfolg. Engagierte Mitarbeiter handeln konsensorientierter und zeichnen sich durch eine höhere Produktivität aus8. Das heißt aber auch, daß eine behauptete oder beobachtete Lücke zwischen tatsächlicher und möglicher Arbeitsleistung besteht. Dies ist der Ursprung aller Motivierung9.

Wenn man den oben aufgeführten Erhebungen glaubt, werden selbst im günstigsten Fall ein Drittel der Personalkosten für unmotiviertes Personal aufgewendet. Und dies angesichts der Tatsache, daß gerade die Mitarbeiter im Zuge des Wandels von der Arbeiter- zur Wissensgesellschaft für ein Unternehmen zukünftig der wichtigste Produktionsfaktor sein werden, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu sein10:

„The most important assets of the firm are not ground and building, but the members (…)“11

Human Capital hat sich zu einem wichtigen Differenzierungsfaktor im globalen Wettbewerb entwickelt. Zu Recht, denn mit ihrem Wissen, Können und ihren Erfahrungen stellen Mitarbeiter die wichtigste Wertbasis eines Unternehmens dar. Sie sind es, die unternehmerische Strategien zur Wirkung bringen12.

Vereinfacht ausgedrückt:

Für jedes Unternehmen geht es zuallererst ums Überleben, genauer um die Überlebensfähigkeit, also um die Zukunftspotentiale. Jenes Unternehmen, das die interessanteste Zukunft zu bieten hat, wird auf Dauer die meisten Mitarbeiter gewinnen können; jenes Unternehmen, das die Zukunftsmöglichkeiten am besten vermitteln kann, gestaltet Mitarbeitermotivierung auf lange Sicht am fruchtbarsten13.

Nur ist die Tendenz in der deutschen Wirtschaft beunruhigend:

Die Stabilität des in den Unternehmen für die Wertschöpfung verantwortlichen Humankapitals schwindet zusehends. Ursache hierfür sind nicht nur die sich zu einer stetigen Begleiterscheinung des Wandels entwickelnden Abbauprozesse. Auch die mit Personalverschiebungen verbundenen Restrukturierungsprozesse, insbesondere bei Großunternehmen, sowie die sich ständig verkürzenden Verweildauern bei Führungskräften

7 Neumann, Internes Personalmarketing in KMU - Handbuch für kleine und mittelständische Unternehmen, p 988 Kramarsch, a.a.O., p 1 (11)9 Reinhard Sprenger, Mythos Motivation, p 4210 Alchian/Woodward, The Firm is Dead; Long Live the Firm in: Journal of Economic Literature, Vol. 26, p 77;

Höckels, Möglichkeiten der Absicherung von Humankapitalinvestitionen zur Vermeidung unerwünschter Mitarbeiterfluktuation, p 3

11 Alchian/Woodward, a.a.O., p 7712 Kramarsch, a.a.O., p 113 Schmid, Mitarbeitermotivierung in mittelständischen Unternehmen – Möglichkeiten und Perspektiven, dargestellt

am Beispiel des Hauses Heinrich Schmid, in: Ackermann/Blumenstock, Personalmanagement in mittelständischen Unternehmen, p 279 (282)

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führen zu einem Verlust an Potentialen für die Entwicklung und Umsetzung einer langfristig angelegten Unternehmenspolitik. Zu Recht wird hier vor „Söldnerstrukturen“ gewarnt14.

Die Ursache liegt unter anderem in den (vermeintlichen) Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns:

Der Erfolg unternehmerischen Handelns wird im Allgemeinen in der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung dargestellt. Nur enthält diese Bilanz keine Informationen über das zukünftige Potential des Unternehmens und damit auch keine Wertfaktoren außerhalb des Liquidationswertes. Unternehmen werden aber nicht geführt, um liquidiert zu werden, sondern um auch in Zukunft erfolgreich zu sein15. Aber: „Die hierfür notwendigen Ressourcen werden in der Bilanz jedoch nur unzureichend dargestellt, und im Falle der Humanressourcen überhaupt nicht.“16 Dies führt dazu, daß der (kurzfristige) Shareholder Value als Handlungsmaxime in den Vordergrund tritt und zur kurzfristigen Marktkapitalisierung wichtige Teile des Humankapitals zur Disposition gestellt werden17.

Die „Managerkultur“ ist finanziell auf Kurzfristigkeit, schnelle Erfolge, schnelle Job-Rotation und Nach-mir-die Sintflut-Mentalität angelegt18. Dies manifestiert sich auch in der Vergütungsstruktur: 2009 wurden 33,2 Prozent der Bezüge von Vorständen der DAX-Konzerne als Fixgehalt gezahlt, 44,4 Prozent sind variable Boni, 22,4 Prozent aktienkursbasierte Bestandteile.

Quelle: DSW Vergütungsstudie 2010

Abbildung 4: Vergütungsstruktur bei DAX-Vorständen (2009)

Damit dominieren die kurzfristigen Anreize. Das Verhältnis von kurz- zu mittel- und langfristigen Anreizen beträgt 1,60:119.

14 Marr, in: von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 5 15 Drucker, On the profession of management, p 90; von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 1216 von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 12 17 von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 13 und 1718 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 7519 DSW Vorstandsvergütungsstudie 2010

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Quelle: DSW Vergütungsstudie 2010

Abbildung 5: Verhältnis der Anreize

Die kurzfristig zu erzielenden Steuerungsgewinne spielen kurzfristigen Sicht- und Verhaltensweisen richtungsgleich in die Hände. Reinhard Sprenger20 beschreibt diese Mechanik als „Privatisierung des Nutzens und Sozialisierung der (Folge-) Kosten“.

F. Was ist Motivation?

1. Motivierungsprozesse

Psychologische und soziologische Gegebenheiten charakterisieren insbesondere den Ausgangspunkt der Motivierungsprozesse21. Denn motivieren bedeutet bewegen. Genauer (lat.: in movitum ire =) in das einsteigen, was [den Menschen] bewegt. Damit sind sowohl Antriebskräfte in der Person als auch von außen kommende Anreize gemeint, die menschliches Verhalten aktivieren und beeinflussen.

a. Psychologischer Ausgangspunkt

Motivation wird abgeleitet vom Begriff Motiv. Ein Motiv bezeichnet in der Psychologie einen Beweggrund des Verhaltens des Menschen, wie zum Beispiel Hunger. Kommt es durch Anreize – Anblick einer frischgebackenen Erdbeertorte – zur Aktivierung der vorhandenen Motive, spricht man von Motivation. Motivation ist also eine Art Verhaltensbereitschaft und ist das Resultat aus der Interaktion von Motiv und Anreiz22.

Allerdings:

„Werden Maßnahmen gewählt, die für die Betroffenen nicht transparent sind, so werden die Motivationsversuche zur Manipulation.“23

20 a.a.O., p 7521 Schmid, a.a.O., p 279 (282)22 Theiling, Nachhaltige Mitarbeitermotivation – Ein (Begriffs-)Paar, dessen Zukunft unglücklich und kurz sein wird!!,

p 223 Rosenstiel, Motivation managen – Psychologische Erkenntnisse ganz nah, p 220

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Letztlich ist damit „Motivierung“ nichts anderes als „Fremdsteuerung“. 24

b. Soziologischer Ausgangspunkt

Mitarbeitermotivierung sollte über die internen, originär psychologischen Gegebenheiten hinaus die externen, soziologischen Gegebenheiten berücksichtigen25. Denn: Motivierung als separate Einflußgröße existiert nicht. Erst die soziale Heimat im Unternehmen bietet die soziologische Sicherheit, die als unabdingbare Voraussetzung für eine psychologische Motivierung betrachtet werden kann26. Sicherheit meint dabei nur bedingt materielle und soziale Absicherung. Nicht statische Verhältnisse sollen geschaffen werden, dynamische Sicherheit heißt das Ziel, die individuelles und kollektives Wachstum und damit die Selbstverwirklichung des einzelnen als Herausforderung betrachtet. Der Wunsch des Unternehmens nach innovativen Einzelleistungen wird sich nur unter diesem Gesichtspunkt der dynamischen Sicherheit als Chance betrachten lassen.

2. Extrinsische und intrinsische Motivation

Gemeinhin werden extrinsische und intrinsische Motivation unterschieden:

a. Extrinsische Motivation

Extrinsische Motivation dient einer unmittelbaren oder instrumentellen Bedürfnisbefriedigung. So ist Geld fast immer Mittel zum Zweck, z. Bsp. um sich eine Urlaubsreise zu finanzieren oder ein Auto zu kaufen und nicht der Zweck selber. Extrinsisch ist man im Beruf dann, wenn die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung außerhalb der Arbeit gesucht wird. Die Arbeit selbst ist in diesem Falle lediglich ein Instrument, um auf dem Umweg über die Belohnung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen27.

b. Intrinsische Motivation

Im Gegensatz dazu stellt bei der intrinsischen Motivation die Aktivität oder deren Ziel eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung dar28. Drei der wichtigsten Ausformungen sind in

Abbildung 6 dargestellt.

24 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 2425 Schmid, a.a.O., p 279 (282)26 Schmid, a.a.O., p 279 (282)27 Frey/Osterloh, Motivation – der zwiespältige Produktionsfaktor, in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 19 (24)28 Frey/Osterloh, a.a.O., p 19 (24)

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Abbildung 6: Ausformungen der intrinsischen Motivation

Zum ersten kann die Tätigkeit selbst Vergnügen bereiten, d.h. ein „freudiges Fluss-Erlebnis“ ermöglichen. Beispiele sind Skilaufen, Musizieren oder das Lesen eines spannenderen Romans. In diesen Fällen ruft die Aktivität selbst freudigen Genuß hervor und nicht bloß das Erreichen z. Bsp. der letzten Seite des Romans. Das Handlungsziel ist gleichthematisch mit dem Handeln.

Zum zweiten kann es um das Einhalten von Normen um ihrer selbst Willen gehen. Es können dies ethische Normen sein, denen man sich aus Einsicht in deren gute Begründung verpflichtet fühlt, wie die Norm der Gewaltfreiheit oder professionelle Ehrencodices. In Organisationen sind darüber hinaus Fairnessnormen und Gruppenzugehörigkeitsnormen („Teamgeist“) von besonderer Bedeutung.

Zum dritten kann es um die Erreichung eines selbstgesetzten Ziels gehen, auch wenn der Weg zum Ziel alles andere als lustvoll ist, z. Bsp. das Erstellen einer Examensarbeit oder das Ersteigen eines Berggipfels.

Eine Trennung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation ist empirisch nicht immer eindeutig gegeben. Beide Orientierungen sind nicht additiv, es kann auch zu Wechselwirkungen kommen. Ebenso können intrinsische und extrinsische Motivation zusammen auftreten29.

29 Frey/Osterloh, a.a.O., p 19 (24 ff); Gabriele Sprenger, Leistungsorientierte Vergütungssysteme – Eine kritische Betrachtung aus motivationstheoretischer Sicht, p 7 f

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c. Verdrängungseffekte

Ein Verdrängungs- oder Korrumpierungseffekt ist dann gegeben, wenn die intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize, z. Bsp. durch eine leistungsorientierte Vergütung, verringert oder ganz unterdrückt wird und eine Leistungsminderung die Folge ist.

Mehrere Faktoren bedingen, ob es zu einer Verdrängung kommt. Dies hängt entscheidend davon ab, ob der Mitarbeiter die leistungsorientierte Vergütung als kontrollierend empfindet. Bei einer ausgeprägten persönlichen Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter und einem starken individuellen Bezug zur Aufgabe, die sich in Begeisterung ausdrückt, ist meist eine intrinsische Motivation zur Leistung vorhanden. Eine monetäre Belohnung aus einem leistungsorientierten Vergütungssystem wirkt kontrollierend und negativ auf dieses Beziehungsgleichgewicht. Die intrinsische Motivation wird durch den extrinsischen Anreiz verdrängt30.

30 Frey/Osterloh, a.a.O., p 19 (26 ff); Gabriele Sprenger, a.a.O., p 33 f

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G. Gängige Mittel zur Mitarbeitermotivation

H. Mitarbeitermotivation durch die Höhe von Lohn und Gehalt

„Nach Golde drängt, am Golde hängt doch alles“. Den Worten Goethes folgend kann man den Eindruck gewinnen, immer nur Geld – also extrinsische Motivation - treibe erfolgreiche Menschen an31.

Aber, daß Geld per se als „Motivator“ nur einen sehr geringen Effekt hat, ist ein alter Hut: Die „motivierende“ Halbwertzeit einer Gehaltserhöhung beträgt 48 Stunden. Und gerade aus den exzellenten Ergebnissen, die beispielsweise Non-Profit-Unternehmen und Vereine mit ehrenamtlichen oder gering bezahlten "Mitarbeitern" erzielen, lernen wir, daß Leistung nicht mit Bezahlung allein erkauft werden kann.32

Wie Hennig-Schmidt/Rockenbach/Sadrieh33 zeigen, mag ein gutes Gehalt viele anziehen, es bewegt aber nicht nachhaltig zu höherer Leistung:

Danach bleibt der Versuch, Mitarbeiter durch höheren Lohn zu höherer Leistung zu animieren ohne jeden erkennbaren Effekt. Egal wieviel verdient wird oder wieviel über den – abweichenden – Verdienst der Kollegen bekannt wird: Das Verhalten ändert sich nicht. Die Mitarbeiter arbeiten genauso schnell und machen genauso viele Fehler.

Die Sache ändert sich erst dann, wenn den Mitarbeitern bekannt ist, wieviel das Unternehmen mit ihrer Arbeit verdient und die Mitarbeiter ihren fairen Lohn ausrechnen können: Dann richten die Mitarbeiter ihren Arbeitseinsatz nicht nur daran aus, was sie und ihre Kollegen verdienen, sondern auch daran, was der Arbeitgeber daran verdient, wenn der Mitarbeiter mehr leistet. Nur wer sich von seinem Arbeitgeber fair entlohnt fühlt, legt sich mehr ins Zeug; wer weiß, daß sich das Unternehmen den Großteil der zusätzlichen Gewinne einsteckt, engagiert sich nicht stärker.

Es wird also eher umgekehrt ein Schuh daraus: Wird ein Unternehmen den Wünschen nach sinn- und wirkungsvoller, Spaß machender Arbeit nicht gerecht, werden gerade die guten Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Die wertvollsten Mitarbeiter sind oft ja gerade die, die jederzeit in eine andere Firma umsteigen könnten. Bleiben werden dagegen jene, die für das, was sie bereit und in der Lage sind zu leisten, in einem anderen Unternehmen niemals so gut bezahlt würden. Gute Bezahlung kann daher – wenn es sonst in einem Unternehmen nicht „stimmt“ – ein Faktor für eine Negativauslese von Mitarbeitern sein34. Insofern liegt doch eher Otto Rehhagel richtig: „Geld schießt keine Tore.“

Nur am Rande: Als Möglichkeit zur Motivation werden oft auch gewährte Zusatzleistungen (wie Kantine, Firmenfahrzeug zur privaten Nutzung, betriebliche Altersversorgung)

31 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 9332 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 93 f33 In Search Of Workers' Real Effort Reciprocity - A Field and a Laboratory Experiment, in: Journal of the European

Economic Association, June 2010, Vol. 8, No. 4, p 817 ff34 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 37; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 94

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angesehen35. Dem liegt aber ein Denkfehler zugrunde, denn insofern handelt es sich letztlich lediglich um vertraglich vereinbare Vergütungen. Im Wesentlichen kann über Entlohnung aber nur Unzufriedenheit vermieden werden. Beiträge zur Mitarbeiterbindung oder –Motivation sind nicht zu erwarten36.

I. Mitarbeitermotivation durch Mitarbeiterbeteiligung

Das gängige Mittel um Mitarbeiter zu motivieren, stellt die Mitarbeiterbeteiligung dar. Mitarbeiterbeteiligung ist die Beteiligung der Mitarbeiter an den Willensbildungsprozessen und Entscheidungen und/oder am wirtschaftlichen Erfolg bzw. der Substanz des Unternehmens37.

1. Historische Entwicklung

Die Mitarbeitermotivation über Gewinn- oder Erfolgsbeteiligungen hat ihre Wurzeln in den USA. Dort fehlte schon immer eine hochqualifizierte Arbeitnehmerschaft. Deshalb wurde dort schon früh den Untersuchungen und Lehren von Frederick W. Taylor38 („Taylorismus“) gefolgt – bekanntestes Beispiel sind die Fabriken des Henry Ford – und am Fließband produziert.

Dafür waren nur einige hochqualifizierte Spitzenkräfte nötig, es erfolgte eine vollständige Trennung von Kopf- und Handarbeit (vertikale Spezialisierung)39. Diese Mitarbeiter sollten einfach über eine Gewinnbeteiligung zu motivieren sein40.

Die übrigen Arbeitnehmer hatten einfache, monotone Tätigkeiten zu verrichten, um das Fließband am Laufen zu halten41; der Arbeitsprozeß wurde von der Qualifikation der Arbeiter losgelöst, d.h. Aufgaben wurden in kleinste Arbeitsschritte zerlegt (horizontale Spezialisierung). Um deren Leistungsbereitschaft zu erhöhen wurde ein Akkordlohnsystem geschaffen42.

Ganz allgemein formuliert entspringt Motivierung somit der Zerteilung der Arbeit. Diese wurde zu einem Zeitpunkt entwickelt, wo der Sinn der Arbeit in großen Industrieorganisationen weitgehend verlorenging, weil die Arbeit so sehr in kleine Teile aufgespalten und fragmentiert worden ist, daß es kaum noch jemandem möglich ist, über seine eigene Tätigkeit, über das Teilprodukt, was er erstellt, oder die Teilverrichtung, die er macht, Sinnbezüge zum Gesamtprodukt, zum Unternehmen, zur Umwelt, und seinem eigenen Leben herzustellen43.

2. Funktion von Anreiz- oder Beteiligungssystemen

Anreiz- oder Beteiligungssysteme sollen folgende Funktionen haben:

35 Neumann, a.a.O., p 10336 Herzberg/Mauser/Snyderman, The motivation to work37 Hennerbichler, Mitarbeiterbeteiligung durch erfolgsorientierte Entlohnung (EOE)38 Taylor, Die wissenschaftliche Betriebsführung39 Frost/Osterloh, Motivation und Organisationsstrukturen, in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 169 (170)40 Abelshauser, Die Mitbestimmung macht Firmen profitabel in FAS, 1. November 2009, p 5041 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 25342 Frost/Osterloh, a.a.O., p 169 (170)43 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 234

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Aktivierungs- und Motivationsfunktion: Anreize sollen Mitarbeitermotive aktivieren und diese für das Unternehmen einsetzbar machen. Dabei soll ein möglichst enger Bezug zwischen beeinflußbaren Größen und Belohnung bestehen.

Steuerungsfunktion: Anreize sollen Mitarbeiterverhalten zur Erreichung der Unternehmensziele steuern.

Informationsfunktion: Anreize sollen den Mitarbeitern Informationen geben, welches Verhalten vom Unternehmen gewünscht und belohnt wird.

Veränderungsfunktion: Anreize sollen die Mitarbeiter bei veränderten Anforderungen im Rahmen der Organisationsentwicklung unterstützen.

Selektionsfunktion: Anreize sollen bewirken, daß Externe aktiviert werden, sich auf eine Position im Unternehmen zu bewerben oder Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen. Ebenso können Mitarbeiter zum Verlassen des Unternehmens bewegt werden, da sie sich von den Anreizen nicht angesprochen fühlen (Austrittsanreiz).

Integrations-, Koordinations- und Kooperationsfunktion: Es soll eine Vermittlung zwischen den unternehmensinternen Zielsystemen geben, um einseitige Betrachtungsweisen zu reduzieren.

Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung

Abbildung 7: Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung

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a. Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung:

Bei der immateriellen Mitarbeiterbeteiligung teilen sich die Mitarbeiter gewisse „Rechte“ mit den Anteilseignern und werden an Entscheidungen beteiligt.

Dabei werden die Mitarbeiter innerhalb eines definierten Rahmens in den betrieblichen Willensbildungs- und Entscheidungsprozeß eingebunden. Dies schafft Freiräume zur Verwirklichung eigener Ideen, bedeutet jedoch immer auch zusätzliche Verantwortung (Bsp.: flexiblere Arbeitszeitgestaltung/Übernahme der Organisations- und Koordinationsverantwortung, Personalentwicklungssysteme, Informations- und Koordinationssysteme).44

b. Materielle Mitarbeiterbeteiligung

Die materielle Mitarbeiterbeteiligung wird unterteilt in die Kapitalbeteiligung und Erfolgsbeteiligung45.

aa. Kapitalbeteiligung

Diese Beteiligungsform wird auch als „klassische Mitarbeiterbeteiligung“ bezeichnet. Dabei fließen dem Unternehmen Finanzierungsmittel zu, ohne das Rating zu verschlechtern und zugleich können Verbesserungen im Verhältnis zu den Mitarbeitern erzielt werden46.

Als mögliche Lösungen kommen dabei sämtliche Formen einer Kapitalbeteiligung in Frage, die auch externen Beteiligten zur Verfügung stehen.

Eigenkapitalbeteiligungen sind etwa GmbH-Anteile und Aktien

eine Beteiligung über das Fremdkapital z.B. über ein Mitarbeiterdarlehen

Mischformen, wie stille Beteiligung oder Genussscheine.

bb. Erfolgsbeteiligung

Bei der Erfolgsbeteiligung handelt es sich im Kern um eine Vereinbarung des Arbeitgebers mit seinen Mitarbeitern, durch die den Mitarbeitern zusätzlich zum festgesetzten Lohn oder Gehalt ein Anteil am Erfolg des Unternehmens gewährt wird. Grundlage einer Erfolgsbeteiligung ist die Erzielung definierter „Periodenerfolge“.

Dabei kann sich (vgl. insofern Abbildung 7) die Erfolgsbeteiligung aus Elementen der Leistungs-, Erfolgs-, Gewinn- und Ergebnisbeteiligung zusammensetzen. Dabei wird unterstellt, daß Mitarbeiter extrinsisch motiviert sind oder über extrinsische Anreize motiviert werden können. Das damit zugrundeliegende Menschenbild ist das des homo oeconomicus: Der Mensch entscheidet rational und will seinen persönlichen Nutzen nach dem ökonomischen Prinzip maximieren47. Dabei sollen die geschaffenen Anreize vom Unternehmen gewünschte Motive aktivieren. In einem Anreizsystem werden alle Anreize

44 Hennerbichler, Mitarbeiterbeteiligung durch erfolgsorientierte Entlohnung (EOE)45 Hennerbichler, a.a.O.; Neumann, a.a.O., p 10246 Zeitz, Mit Überstunden zum Mitunternehmer, in: Personalwirtschaft 04/2004. p. 2447 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 28

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gebündelt, um Verhalten im Unternehmen zielgerichtet zu steuern. Ein Anreizsystem ist „die Summe aller bewußt gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen verhindern sollen.“48 Durch erfolgsorientierte Vergütungssysteme sollen Anreize für die Mitarbeiter geschaffen werden, indem Arbeitseinsatz und Engagement individuell belohnt werden. Gleichzeitig sollen die Personalkosten flexibel gehalten werden49.

(1) Zum Hintergrund

Die wissenschaftliche Diskussion wird von der Idee beherrscht, daß traditionelle Formen der Entlohnung, insbesondere die Senioritätsentlohnung, aufgrund des gewandelten Umfelds zugunsten flexibler, moderner Entgeltsysteme aufgegeben werden müssen, um Arbeitnehmern einen Anreiz zu geben, im Unternehmen zu bleiben50.

Bei einer Entlohnung nach der Seniorität werden zu Beginn einer Arbeitsbeziehung Löhne gezahlt, die unter dem Wertgrenzprodukt liegen51. Mit zunehmender Betriebszugehörigkeit steigt das Entgelt an und liegt ab einem bestimmten Zeitpunkt oberhalb des Wertgrenzpunktes.

Kritisiert wird dabei, daß Senioritätslöhne sich nicht leistungsgerecht zusammensetzen. So erhalten ältere Arbeitnehmer mit langer Unternehmenszugehörigkeit einen höheren Lohn als jüngere Arbeitsnehmer, auch wenn diese höhere Leistungen erbringen52. Daher verlassen angeblich insbesondere jüngere, leistungsfähigere Arbeitnehmer oftmals das Unternehmen, wenn die Ertragsraten auf ihr Humankapital – sprich ihre Einkünfte – in anderen Unternehmen nennenswert größer sind53. Deshalb gehen vor allem schnell expandierende Unternehmen dazu über, junge Arbeitnehmer in Abhängigkeit ihrer Leistung zu entlohnen, um „gute Spezialisten und Führungskräfte von anderen Unternehmen abzuwerben“54. So wurden bereits 1997 85 Prozent der Geschäftsführer, 77 Prozent der Führungskräfte auf der ersten Ebene und 68 Prozent auf der zweiten Ebene leistungsabhängig entlohnt55. Mittlerweile liegt der Anteil der erfolgsabhängigen variablen Vergütung bei Geschäftsführern in Deutschland, Österreich und der Schweiz bei 30 Prozent56.

(2) Problematik

So modern diese Vergütungsmodelle auch erscheinen mögen, sind diese – vorsichtig ausgedrückt - mit Problemen behaftet:

Oftmals ist schon kein direkter Zusammenhang zwischen Leistung und Vergütung zu erkennen57. Bei einer Vielzahl von Geschäftsführern beispielsweise sind variable Zahlungen

48 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 1949 Kramarsch, a.a.O., p 1 (10); Gabriele Sprenger, a.a.O., p 1950 Höckels, a.a.O., p 1951 Höckels, a.a.O., p 20; Lazear, Agency, Earnings Profiles, Productivity and Hours Restriction, in: American

Economic Review, Vol. 71, p 606 ff52 Höckels, a.a.O., p 2053 Höckels, a.a.O., p 2054 Griepenkerl, Personalentwicklung in Japan: Das Beispiel der Matsushita, in: Riekhof, Strategien der

Personalentwicklung, p 5855 Kienbaum Studie „Vergütung 1997“ (www.kienbaum.de)56 Kienbaum Studie „Vergütung 2009“ (www.kienbaum.de57 Höckels, a.a.O., p 21

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explizit im Vertrag geregelt58. Und die Begünstigten sind nicht selten dieselben Manager, die die Bemessungsgrundlagen für Boni, Sonderzahlungen und Aktienoptionen festlegen59.

Auch – und wahrscheinlich deswegen - scheint bei vielen Unternehmen der Jahresbonus nicht auf Gewinneinbrüche zu reagieren60:

Beispielsweise wurden bei SAP 2009 die Boni der Vorstände um 80 Prozent erhöht, obwohl der Gewinn gleichzeitig gesunken ist.

Auch bei HeidelbergCement ist allein der Jahresbonus 2009 ohne Betrachtung anderer, teilweise einmaliger Boni um 70 Prozent gestiegen, obwohl der Jahresüberschuss um über 90 Prozent eingebrochen ist.

Da bleibt die Frage, wie „performanceabhängig“ die Vergütung tatsächlich ist.

Nicht anders steht es, wenn Bonusregelungen – ausschließlich oder überwiegend – am Erfolg des Unternehmens, nicht aber an der Leistung des Mitarbeiters festgemacht werden.

Häufig beruhen variable Zahlungen, wie beispielsweise die Tantiemenzahlung, auf Ermessensentscheidungen der Unternehmensleitung und werden nachträglich für erbrachte Leistungen ausgezahlt61. Jede „Im-Nachhinein-Zahlung“ läuft aber ins Leere. Keineswegs hält sie die Begünstigten davon ab, ein entsprechendes Anspruchsdenken zu entwickeln und zugleich die Festsetzung der Bonushöhe als willkürlich zu beklagen62.

Auch kann eine nach der Leistung differenzierte Entlohnung Unmut erzeugen, da solche Regelungen unterstellen, daß Leistungen ausbleiben, wenn sie nicht besonders vergütet werden63.

Breisig64 stellt deshalb fest, daß leistungsorientierte Vergütungen kontraproduktiv wirken, „wenn sie – eher unbedacht als absichtsvoll – auch eine Menge an Verlierern zurücklassen, die aus Frustration das Handtuch werfen und das Unternehmen verlassen …“.

(3) Zielorientierte Vergütungssysteme

Diese Probleme werden wohl auch von Unternehmen erkannt. Die Konsequenz ist die Einführung zielorientierter Vergütungssysteme65:

Hierbei werden aus der Unternehmensstrategie Jahresziele für das gesamte Unternehmen abgeleitet und auf die Führungskräfte und ihre Verantwortungsbereiche herunter gebrochen. Arbeitnehmer vereinbaren anschließend mit ihren Vorgesetzten ihren individuellen Beitrag zur Erreichung dieser Zielsetzungen. Mit der Zielvereinbarung gekoppelt ist der variable Anteil der Bezüge, der sich seiner Höhe nach dem Zielerreichungsgrad der vereinbarten Ziele bemißt66.

Dabei werden drei Hauptgruppen unterschieden: 

58 Hören, Karrierechancen und Gehälter von Führungskräften, in: Personal 1998, Heft 2, p 6859 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 11160 DSW Vorstandsvergütungsstudie 201061 Lindena, Leistungsanreize durch variables Vergütungssystem, in: Die Bank 1997, Heft 12, p 713; Reinhard

Sprenger, a.a.O., p 1862 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 99 63 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 53; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 36 ff und 41 f64 Die Pferdefüße leistungsorientierter Bezahlung, in: Die Mitbestimmung 1999, Heft 2, 3065 Höckels, a.a.O., p 2266 Höckels, a.a.O., p 22; Wolff, Risiko belohnen, in: Wirtschaftswoche 1998, Nr. 48, p 159

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Die Ertragsbeteiligung

Beispiele: Die Umsatz-, die Wertschöpfungs- und die Nettoertragsbeteiligung

Die Gewinnbeteiligung

Beispiele: Die Bilanzgewinn-, die Ausschüttungsgewinn- und die Substanzgewinnbeteiligung

Die Leistungsbeteiligung

Beispiele: Die Produktions-, die Produktivitäts- und die Kostenersparnisbeteiligung

Je nach Zielsetzung, können damit definierte Unternehmenseinheiten eines Unternehmens mehr oder weniger nachhaltig gesteuert und beeinflußt werden. Mitarbeitermotivierung soll damit quantitativ steuerbar werden: Der Erfolg als Ausdruck motivierten Verhaltens soll sich direkt im Einkommen niederschlagen67.

Für die Wirksamkeit soll zudem entscheidend sein, daß die Arbeitnehmer in den Prozeß der Zielfindung einbezogen werden, denn dies soll „ … die Identifikation mit den vereinbarten Zielen“ erhöhen und „so ihr Engagement für die Zielerfüllung“ steigern.68

Nur: Diese Boni verunmöglichen zum einen kooperatives Handeln; der Abteilungsegoismus wird angestachelt69.

Zum anderen führt gerade die Vorgabe, der Arbeitnehmer müsse sein Leistungsverhalten gezielt auf die Leistungs- und Zielkriterien ausrichten können dazu, daß sich „die Mitarbeiter auf die Kalkulation und Manipulation des variablen Einkommensanteils konzentrieren, statt sich um den Kunden und den Wettbewerb zu kümmern. Ihre Energie fließt nach innen (zum Gehalt) statt nach außen (zum Markt).“ 70

Reinhard Sprenger71 führt dazu ein sehr anschauliches Beispiel an (das sich wohl beliebig variieren ließe): In den USA versuchte eine Fluggesellschaft die Abflugpünktlichkeit zu erhöhen. Sie bestimmte das Ablegen der Flugzeuge vom Gate als Kriterium und koppelte Einkommensanteile der Crews an die Erreichung bestimmter Zielzeiten. Die Besatzungen ließen daraufhin die Passagiere pünktlich einsteigen, legten pünktlich vom Gate ab und warteten nun auf dem Vorfeld oft stundenlang auf die Starterlaubnis. Was die Passagiere, eingequetscht in die engen Flugzeugsitze, erwartungsgemäß schwer erzürnte.

Ein ähnliches Beispiel kann der Autor selbst liefern: Bei einer süddeutschen Bürgschaftsbank haben die Mitarbeiter die Zielvorgabe, einen vorliegenden Antrag innerhalb von 10 Tagen zu erledigen. Sollten nun Rückfragen beim Antragssteller nötig sein, wird der Antrag im Zweifelsfall zurückgewiesen, um die Einhaltung der 10 Tage nicht zu gefährden. Auch wenn der Antrag n sich gute Aussichten gehabt hätte. Was bei den abgewiesenen Antragstellern nicht nur Enttäuschung und Verbitterung hervorruft. Sondern auch dazu führt, daß Anträge mehrfach gestellt werden müssen, obwohl diese in einem Zug zu erledigen gewesen wären – nur eben eventuell nicht in 10 Tagen.

67 Schmid, a.a.O., p 279 (291)68 Oechsler, Vom Lohnempfänger zum Vergütungsgestalter, in: Personal 1996, Heft 3, p 12669 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 1870 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 10671 a.a.O., p 105 f

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Was geschieht, ist das Gegenteil des Gewollten, nämlich der sogenannte „Selektionseffekt“: Der Mitarbeiter ist motiviert, den Leistungsbonus zu bekommen. Eine Identifikation mit dem Unternehmen oder den Aufgaben ist nicht gegeben72. Die Motivierung erzwingt förmlich, daß Bedeutung und Ergebnis der Arbeit im Bewußtsein des Mitarbeiters zurücktreten hinter die Erwartung und das planvolle Anstreben einer Belohnung. Nicht mehr die Sache ist wichtig, sondern eine Verrichtung als Mittel zum Zwecke der Belohnung. Die Konsequenz ist End-Identifikation73.

(4) Die Ergebnisorientierte Entlohnung (EOE)

Reinhard Sprenger74 schreibt etwas zornig, „erfolgsabhängige Vergütungskonzepte“ würden „von fliegenden Händlern der Beratungsindustrie an allen Ecken angeboten“.

Als Beispiel eines solchen Erfolgsbeteiligungsmodells welches „ganzheitliche“ Möglichkeiten bieten und aus Mitarbeitern im Rahmen ihrer Beeinflussungsmöglichkeiten sogenannte „Mitunternehmer“ machen soll, sei hier als vom Ansatz her „gesamtheitliche“ Form der Erfolgsbeteiligung, die sogenannte „Ergebnisorientierte Entlohnung“75 vorgestellt:

Dabei ist das Unternehmen in Teams aufgeteilt. Diese agieren flexibel und lösungsorientiert und haben innerhalb eines definierten Rahmens die Verantwortung für ihr Tun und Nicht tun. Jedes Team ist ein Unternehmen im Unternehmen und für das eigene Teamergebnis verantwortlich. Alle Mitarbeiter sind Mitunternehmer und am gemeinsam beeinflußten Ergebnis beteiligt.

Dabei erhalten die Teams je nach Entwicklungsgrad:

Leitungsverantwortung

Kostenverantwortung

Personalverantwortung

Selbst-Organisationsverantwortung

Ergebnisverantwortung

72 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 3773 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 11774 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 875 Hennerbichler, a.a.O.

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Teamergebnis in der ergebnisorientierten Entlohnung

Quelle: Hennerbichler, Mitarbeiterbeteiligung durch erfolgsorientierte Entlohnung (EOE)

Abbildung 8: Teamergebnis in der ergebnisorientierten Entlohnung

Je nachdem was die „Mitunternehmer“ in Zukunft beeinflussen sollen, haben die Teams die von ihnen beeinflußbaren Kosten und Erlöse in ihrer Verantwortung. Das Team erhält periodisch regelmäßig eine Ergebnisauswertung (siehe oben) in Form einer auf das Team herunter gebrochenen G&V. Diese ist den Teammitgliedern zum einen Grundlage für ihr aktuelles Teamergebnis und zum anderen Planungs- und Beeinflussungswerkzeug für die Zukunft.

Ergebnisverantwortung bei der Ergebnisorientierten Entlohnung bedeutet:

Die Teams sind am positiven und am negativen (Team)-Ergebnis beteiligt (negative Ergebnisse werden in die nächste Abrechnungsperiode vorgetragen).

Die Ergebnisauswertung erfolgt regelmäßig (monatlich, im Quartal).

Die Teams entscheiden über die Ergebnisverteilung im Team.

Die Teams präsentieren der Geschäftsführung ihre Ergebnisse.

Nur wird so (insbesondere durch die Entscheidung der Teams über die Ergebnisverteilung innerhalb des Teams) Mißgunst zur Unternehmenskultur erhoben.

Und in gewissem Rahmen wird letztlich Passivität als Führungskonzept gelebt. Die Führungskraft ist der unbequemen Aufgabe enthoben, Mangelleistungen der Mitarbeiter deutlich anzusprechen, da diese sich offensichtlich selbst schaden. Statt klar zu sagen, ich bin mit ihrer Leistung unzufrieden, wird ein Instrumentarium an Anreizen installiert, um die beobachtete oder auch nur behauptete „Motivationsschere“ zwischen Führenden und Geführten zu schließen. Dies ist der „Offenbarungseid der Führungskraft“76. Dies führt dazu, dem Problem der Führung auszuweichen, es zu verdrängen, nicht in Angriff nehmen zu wollen

76 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 135 f

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oder sich schlicht nicht zu trauen, es zu lösen. Vorgesetzte übertragen so ihr Mandat dem Anreizsystem. Reinhard Sprenger77 schreibt dazu richtig:

„Der Ruf nach Anreizsystemen wird mithin kenntlich als der Versuch vieler (vor allem schwacher) „Führungs“-Kräfte, genau das nicht zu tun, wofür sie bezahlt werden.“

Und auch hier ist – wie in allen Fällen variabler Einkommensanteile – das geplante Jahresgehalt latent ungesichert bzw. steigerungsfähig. Deshalb wendet sich die Energie und Konzentration von den eigentlichen) Arbeitsinhalten und dem Ergebnis von Arbeit ab und der Belohnung - hier also dem Teamergebnis und einem möglichst hohen Anteil bei der Verteilung – zu. Die Frage lautet dann nicht mehr, „was muß ich tun, um mit meiner Arbeit den größtmöglichen Nutzen zu stiften“, sondern, „was muß ich tun, um eine größtmögliche Belohnung zu erhalten“. Das Interesse an der Belohnung verdrängt das Interesse an der eigentlichen Arbeit78.

Darüber hinaus überwinden Anreizsysteme keineswegs die Motivierungslücke, sie umgehen diese. Diese kompensieren die Ursachen von Demotivation und Rückzugsverhalten, nämlich das Führungsproblem.

„Sie tendieren dazu, Führung zu ersetzen“79.

Selbstregulierende Anreizsysteme ermöglichen es Führungskräften, sich ihrer eigentlichen Aufgabe, nämlich der "Führung" zu entziehen. Viele bekommen ihr Geld für etwas, was sie gar nicht tun: Führen. Dies verwundert nicht, denn die meisten Führungskräfte sind selbst durch die Motivierungsmechanik angereizt worden, eine Geld- und statusträchtige Führungsaufgabe zu übernehmen80. Selten bis nie, weil sie wirklich führen wollen und Spaß am Umgang mit Menschen haben.

J. Aktienoptionen für sogenannte „Topmanager“

Einen wichtigen Stellenwert in der Diskussion um Leistungsentlohnung nimmt die Entlohnung von sogenannten „Topmanagern“ ein.

Daß diese hier separat behandelt werden, hat einen guten Grund: Denn nur diese haben in der Regel Möglichkeiten, den Entlohnungsprozeß zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Deshalb sind Erkenntnisse über deren Entlohnung auch nur bedingt auf tiefere Managementstufen übertragbar.81

1. Externe Anreize und Managermotivation

Ausgangspunkt aller Überlegungen ist die (herausfordernde) Aufgabe, Manager zu motivieren.

77 a.a.O., p 13678 Bohnet/Oberholzer-Gee, Leistungslohn als Motivations- und Selektionsinstrument in: Frey/Osterloh, Managing

Motivation, p 137 (143 f); Reinhard Sprenger, a.a.O., p 108 f79 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 13780 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 14081 Benz/Kucher/Stutzer, Aktienoptionen für Topmanager – Die Möglichkeiten und Grenzen eines

Motivationsinstruments in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 107 (111)

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Hintergrund ist dabei die Prinzipal-Agenten-Theorie, die zwischen dem Eigentümer oder Aktionär (Prinzipal) und dem Unternehmensleiter (Agenten) unterscheidet und darauf abstellt, daß sich deren Interessen meist nicht entsprechen: Die Eigentümer oder Aktionäre interessiere primär ein hoher Unternehmenswert, wohingegen die Manager häufig ihren eigenen Interessen folgen, die durchaus völlig gegenläufig sein können82 (und in aller Regel wohl auch sind). Nur haben in einer Publikumsgesellschaft, bei der die Aktionäre nur einen kleinen Anteil der Aktien besitzen, diese nur wenig bis keine Möglichkeiten, die Manager von der Verfolgung ihrer eigenen Ziele abzuhalten.

Die Prinzipal-Agenten-Theorie schlägt zur Lösung dieses Kontroll- und Anreizproblems vor, die Manager in die Stellung von Eigentümern zu versetzen. Als Mittel dazu dient die Bezahlung in Aktien und Aktienoptionen.83 Das ganze mutet natürlich etwas bizarr an. Denn:

„Aufgaben, deren Ergebnisse kreative Ideen oder Innovationen sein sollen, bedürfen weitgehend intrinsisch motivierter Mitarbeiter. Kreatives Denken wird nicht durch einen mit klaren quantifizierbaren Vorgaben gefördert.“84

Wenn aber das Führen eines Unternehmens nicht kreatives Denken, Ideen und Innnovationen erfordert, was denn eigentlich dann?

Die meisten Unternehmensberater und Wirtschaftswissenschaftler teilen aber die Auffassung, Manager seien durch externe Anreize zu motivieren und mittels Aktienoptionen könnten deren Interessen auf den Unternehmenswert gelenkt werden85. Deshalb erfreuen sich Aktienoptionen seit ihrer Zulässigkeit in Deutschland 1998 zunehmender Beliebtheit. Fast alle Dax-30 und die meisten M-Dax-Unternehmen bieten ihren Vorständen und oberen Führungskräften Aktienoptionen an86.

Folge ist die gewaltige Einkommenssteigerung der Manager in den letzten Jahren und die zunehmenden Einkommensunterschiede zwischen Managern und durchschnittlichen Angestellten.87 So ist beispielsweise in den USA allein zwischen 1992 bis 1996 das Median-Lohnniveau (zu Preisen von 1996) eines CEO in der verarbeitenden Industrie um 55% gestiegen. Und der Anstieg dieser Bezahlung ist größtenteils auf die Zunahme der ausgegebenen Aktienoptionen zurückzuführen.88

2. Beziehungen zwischen Managerentschädigung und Unternehmenserfolg

Zahlreiche Forscher haben gezielt die Wirkungen von Aktienoptionen auf die Aktienrenditen analysiert. Einige von ihnen haben positive Zusammenhänge zwischen besonderen finanziellen Anreizen und Aktienrenditen gefunden. Nur: Keine einzige Studie weist die effektive Wirkung von Aktienoptionen auf eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit nach. Selbst wenn Unternehmenswert und Aktienoptionen positiv korrelieren, ist die Kausalität unklar.

82 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (111 f)83 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (112)84 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 4585 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (111)86 Reinhard Sprenger. a.a.O., p 18287 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (112)88 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (114)

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Zahlreiche Hinweise sprechen dafür, daß erfolgreiche Firmen ihren Topmanagern einfach nur höhere Entschädigungen zahlen89.

Umgekehrt sind diese Programme aus zwei Gründen schädlich:

Zum einen führt es zu einer fatalen Verschiebung der Prioritäten, wenn die Motivation der Mitarbeiter an den Aktienoptionen hängt. Vorstände schielen dann nur noch auf den Aktienkurs, nicht aber auf das Wohl des Unternehmens90. Und auch nicht auf das Wohl der Aktionäre: So hat sich gezeigt, daß Unternehmen umso tiefere Dividenden ausschütten, je bedeutender der Anteil der Aktienoptionen an der Gesamtentschädigung der Manager ist (um so den Aktienkurs hoch zu halten)91. Und Manager verlassen das Unternehmen trotz fehlender Identifikation mit dem Unternehmen und der Aufgabe nicht, da hohe Ausschüttungen zum Verbleib anreizen92.

Zudem ist die Wirkung der zunehmenden Einkommensspreizung auf die Leistungsbereitschaft der gesamten Mitarbeiterschaft zu berücksichtigen. Das Erleben von Fairneß und Angemessenheit ist nämlich ein wichtiger Motivationsfaktor. Empfundene Fairneß beeinflußt die intrinsische Motivation. Verschiebt man die Gleichgewichte unverhältnismäßig, so hat das erhebliche Auswirkungen auf Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter93.

3. Das Interesse der Manager an Aktienoptionen

Daß allerdings Aktienoptionen so verbreitet sind, obwohl diese mit dem Argument der Motivation nicht zu rechtfertigen sind, hat einen ganz einfachen Grund. Die sogenannten Topmanager wollen sie aus ökonomischer Logik: Um ihr eigenes Einkommen zu maximieren. Aktienoptionen sind nämlich kein Ersatz für einen zuvor fixen Einkommensanteil, sondern in aller Regel ein Zuschlag auf das bisherige Gehalt. Denn die obenerwähnten enormen Gehaltszuwächse von Managern sind Großteils auf die Zuschläge zurückzuführen, welche durch die Einführung von Aktienoptionen möglich wurden94. So kommen angestellte Vorstände zu großen Vermögen. Auf Kosten der Aktionäre und der Unternehmen95.

89 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (115); Gabriele Sprenger, a.a.O., p 53; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 18390 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (116); Reinhard Sprenger, a.a.O., p 18391 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (116)92 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 3793 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 183 f94 Benz/Kucher/Stutzer, a.a.O., p 107 (116); Reinhard Sprenger, a.a.O., p 184 f95 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 184 f

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K. Woran scheitert die Motivation durch Mitarbeiterbeteiligung?

Kramarsch96 schreibt sehr zutreffend:

„Die Systeme im Personalmanagement haben sich in den letzten Jahren kontinuierlich verbessert. Aber sie wirken nicht oder nur unzureichend.“

Noch drastischer formuliert Kohn97:

„Es gibt keine Studie weltweit, die eine dauerhafte Leistungssteigerung durch Anreizsysteme nachgewiesen hätte.“

Von 400 befragten Nachwuchsmanagern fühlen sich 92 Prozent damit überfordert, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Gleichzeitig klagen die Manager über innerliche Kündigung, fehlenden Leistungswillen und Beamtenmentalität ihrer Mitarbeiter98. Mitarbeiter zu motivieren ist also wohl gar nicht so einfach. Und die Gleichung festgestelltes Bedürfnis + entsprechender Anreiz = erwünschtes Handeln99 geht nicht auf.

Dabei ist das Problem an zwei Punkten festzumachen:

L. Vernachlässigung des Beitrages emotionaler Bindung und persönlicher Wertschätzung zum Unternehmenserfolg

Die gängigen Systeme zur Mitarbeiterbeteiligung basieren auf dem Modell der rationalen Entscheidungsfindung und vernachlässigen den Beitrag emotionaler Bindung und persönlicher Wertschätzung zum Unternehmenserfolg. Emotionen spielen aber in der Verhaltensmotivation eine entscheidende Rolle100.

Der wichtigste Motivationsfaktor soll nämlich – zumindest nach den Anhängern der Human-Resources-Ansätze - nicht „Geld“, sondern ein ganz anderer, die persönliche Wertschätzung, sein101. Leider wird dieser Faktor in der Personalarbeit eigentlich nicht berücksichtigt.

Umgekehrt: Das Unternehmen versucht mit einem leistungsorientierten Vergütungssystem, die Handlungen der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele auszurichten, da es davon ausgeht, daß die Mitarbeiter nicht ihre optimale Arbeitsleistung erbringen und eher individuellen Zielen nachgehen102. Den Mitarbeitern wird unterstellt, sie leisten aus sich heraus nicht das, was sie sollen, was sie vertraglich vereinbart haben und wofür sie bezahlt werden.

96 a.a.O., p 1197 Warum Incentive Systeme oft versagen, in: Harvard Business Manager, Heft 2, 1994, p 1598 Neumann, a.a.O., p 9699 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 49100 Deci, The Psychology of Self-Determination, p 48101 Neumann, a.a.O., p 96102 Gabriele Sprenger, a.a.O.,

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Damit sind tendenziell alle Mitarbeiter Betrüger, denn sie betrügen den Arbeitgeber um einen Teil der Arbeitskraft die er bezahlt.103

M. Vernachlässigung des Wertewandels in der Gesellschaft

Viel spricht dafür, daß die Lawine an mehr oder weniger wissenschaftlicher Literatur übersieht, daß sich neben dem technischen und organisatorischen Wandel seit den sechziger Jahren des vorigen Jahrhunderts ein kontinuierlicher Wertwandel in der Gesellschaft vollzieht, der insbesondere die Einstellung jüngerer Arbeitnehmer beeinflußt104.

Standen früher Einkommen, Macht und Status konkurrenzlos im Vordergrund, drückt sich der Wandel darin aus, daß heute verstärkt postmaterielle Werte wie Initiative, Verantwortung, Selbstverwirklichung, soziale Anerkennung und Eigenständigkeit an Bedeutung gewinnen und Unterordnung sowie reine Arbeitsausführung ohne Entscheidungskompetenzen und Handlungsspielraum abgelehnt werden105. Zudem werden kommunikative Tugenden wie Teamarbeit, Offenheit und Humor als wichtig angesehen106. Dieser Wandel ist bei jüngeren Arbeitnehmern mit höherer, insbesondere akademischer Ausbildung besonders ausgeprägt107.

Dies bestätigt eindrücklich die Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010108:

Danach legen Berufseinsteiger bei der Arbeitgeberwahl vor allem Wert auf Perspektive: So sind für 68 Prozent der Studierenden die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten, die ein potentieller Arbeitgeber bietet, das wichtigste Entscheidungskriterium. 51 Prozent legen bei der Wahl des zukünftigen Arbeitgebers Wert auf eine kollegiale Arbeitsatmosphäre, 43 Prozent wollen ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit. Die Vergütung folgt dabei erst an vierter Stelle und spielt für 31 Prozent eine wichtige Rolle.

Besonders auffällig ist dabei, daß 2008 noch für 78 Prozent der Absolventen das Gehalt ein entscheidendes Kriterium war.

103 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 41 104 Höckels, a.a.O., p 10105 Lenk, Einfluß des technologischen Fortschritt und des strukturellen Wandels auf den Arbeitsmarkt, in:

Sesselmeier, Probleme der Einheit - Der Arbeitsmarkt - Probleme, Analyse, Optionen, p 15; Höckels, a.a.O., p 10; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 28 f und 93

106 Höckels, a.a.O., p 10; Wagner, Organisation, Führung und Personalmanagement, p 27107 Höckels, a.a.O., p 10; Rosenstiel, Wertkonflikt beim Berufseinstieg. Eine Längsschnittstudie an

Hochschulabsolventen, in Klages/Hippler/Herbert, Werte und Wandel, Ergebnisse und Methoden einer Forschungstradition, p 335

108 Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010

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Quelle: Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010

Abbildung 9: Entscheidungskriterien für Berufseinsteiger

Höchste Priorität haben heute Familie und Freunde. Daher sind die wichtigsten Werte und Ziele im Leben der Befragten immateriell:

Die Mehrheit gibt an, daß Familie und Freunde im Leben die höchste Priorität haben, dicht gefolgt von Selbstverwirklichung (50 Prozent) und Gesundheit (46 Prozent). Mit 45 Prozent liegen Erfolg und Karriere erst auf dem vierten Platz der Lebensprioritäten. Materielle Dinge nehmen unter den befragten Absolventen insgesamt einen untergeordneten Stellenwert ein: Genuß und Konsum werden lediglich von 4 Prozent für bedeutungsvoll erachtet. Reichtum ist nur knapp einem Prozent der Befragten wichtig im Leben.

Quelle: Kienbaum-Absolventenstudie 2009/2010

Abbildung 10: Prioritäten im Leben

Vor allem der Führungskräftenachwuchs scheint also mit den traditionellen Karrierevorstellungen und Unternehmenszielen nicht mehr konfliktfrei zu leben. Mit Geld und

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Status allein läßt sich heute kaum noch eine junge Nachwuchskraft die Lebenszeit abkaufen109.

Jedoch zeigt obige Studie auch, daß – entgegen der Behauptung von Gabriele Sprenger110 - keineswegs mehr oder weniger hedonistisch gelagerte Freizeitwerte die arbeitsbezogenen Werte ersetzen. Vielmehr erwartet der einzelne Mensch verstärkt Chancen, sich selbst und sein ganzes Persönlichkeitspotential einbringen zu können, d.h. als ganze Person angenommen, ernst genommen, einbezogen und anerkannt zu werden111.

Besonders wichtig ist dabei, daß kein grundsätzlicher Unterschied zwischen Arbeitssphäre und Freizeitsphäre mehr gemacht wird. Arbeitssphäre und Freizeitsphäre verlieren ihre isolierte Stellung112. Trotz einer zunehmenden Freizeitorientierung des Lebens findet also die vielfach befürchtete Leistungsverweigerung im Berufsleben offenbar nicht statt. Ganz im Gegenteil: Das Bedürfnis, im Unternehmen etwas zu leisten, was Sinn und Spaß macht, ist größer denn je113.

Dies soll nicht heißen, daß sich Menschen nicht durch Geld – wenigstens kurzfristig und in besonderen Situationen (vgl. insofern die Beispiele von Gabriele Sprenger114) – zu zusätzlichem Einsatz animieren lassen. Und wer kurzfristige Erfolge benötigt, wird nach diesem Strohhalm greifen. Viele Signale weisen aber darauf hin, daß Geld in zunehmendem Maße nicht mehr ausreicht, Sinndefizite, mangelnden Freiraum und eine demotivierende Unternehmenskultur zu kompensieren115.

Allerdings reagieren Unternehmen auf veränderte Wertvorstellungen ihrer Mitarbeiter kaum oder allzu häufig sehr verzögert116. Insbesondere die Entwicklung der Organisationsstrukturen hat mit diesen gesellschaftlichen Tendenzen kaum mitgehalten117. Mitarbeiter, denen materielle Dinge eher sekundär sind, sollen mit Vergütungssystemen motiviert werden, die allein auf Anreize abstellen, die den Mitarbeitern wenig wichtig sind. Im Regelfall wird der wachsende Motivierungsdruck mit einer entsprechenden Verfeinerung der klassischen Anreizsysteme (Geld und Status) beantwortet. Statt neue Berechnungsmethoden für Boni zu entwickeln, ist es aber erforderlich das Denken anzupassen. Ein wirkliches Ernstnehmen der Mitarbeiter findet nämlich nicht statt118.

109 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 27 und 94110 a.a.O., p 38111 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 30112 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 30 und 244113 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 30 und 244114 a.a.O., p 40 f 115 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 94116 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 29117 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 243118 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 31

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E. Vom „Wie“ zum „Warum“: Die vier Triebkräfte der Motivation

Schon seit Jahrhunderten versuchen wir zu entschlüsseln, was uns Menschen antreibt. Und da es diese Antwort nicht gab, haben wir uns fälschlicherweise mit der Frage befaßt, wie wir Mitarbeiter bewegen können, statt erst einmal die Ausgangsfrage zu klären, warum Mitarbeiter eigentlich tun, was sie tun.

Um das Dilemma zu verdeutlichen ein Zitat von Reinhard Sprenger119:

„Das Interesse des Managers ist also nicht, warum etwas passiert, sondern wie das Verhalten zu beeinflussen ist. Daß er dafür in Zeiten unterschiedlicher Motivationslagen auch in die Niederungen des „Warum“ einsteigen muß, um dort, am Individuum anknüpfend, um so wirkungsvoller die Leistung des Mitarbeiters zu steigern, verkompliziert die Sache. Die intensive Nachfrage nach Trainingsangeboten der Marke „How to“ ist das Resultat.“

I. „Four-Drives-Theory“

Erst neue disziplinübergreifende Studien im Bereich der Neurowissenschaft, der Biologie und der Evolutionspsychologie eröffnen die Möglichkeit mehr über das menschliche Gehirn zu erfahren. Diese Untersuchungen weisen darauf hin, daß wir alle von vier emotionalen Grundbedürfnissen oder grundlegenden Trieben gelenkt werden, die das Ergebnis unseres gemeinsamen evolutionsgeschichtlichen Erbes sind120.

Es handelt sich dabei um die Triebe

besitzen (knappe Güter haben wollen, einschließlich immaterieller wie sozialen Status),

sich binden (Beziehungen aufbauen, zu Einzelne wie zu Gruppen),

verstehen (Neugierde befriedigen, die Welt um uns herum bewältigen) und

verteidigen (bewahren, das heißt Bewährtes vor externen Bedrohungen schützen und Gerechtigkeit fördern)121.

Dieser Theorie repräsentiert dabei nicht nur - wie ausgeführt – den neuesten Stand disziplinübergreifender Forschung, sondern bringt auch auf den Punkt, um was es beim inneren Antrieb des Menschen geht. Und zwar so, daß es auch ein Unternehmer versteht.

119 a.a.O., p 22120 Nohria/Groysberg/Lee, Mitarbeiter richtig motivieren, in: Harvard Business Manager September 2008, p 21121 Lawrence/Nohria, Driven – Was Menschen und Organisationen antreibt, p 77 ff; Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p

21 (22)

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1. Der Trieb, etwas zu besitzen

Wir alle haben den Wunsch seltene Güter zu erwerben, die unser Wohlbefinden steigern. Wir empfinden Freude, wenn der Grundtrieb befriedigt ist, und wir sind unzufrieden, wenn das nicht der Fall ist. Der Erwerbstrieb ist nach Adam Smith

„… ein Verlangen, das uns vom Mutterschoß an begleitet und bis zum Grab nicht mehr verläßt.“122

Dabei bezieht sich dieses Phänomen nicht nur auf materielle Güter wie Geld, Nahrung, Kleidung und Behausung, sondern auch auf Erfahrungen, wie Reisen und Unterhaltung und nicht zu vergessen Ereignisse, die unseren sozialen Staus verbessern, wie eine Beförderung und ein größeres Büro oder ein Posten an der Spitze des Unternehmens.

Dabei ist der Trieb sich etwas anzueignen eher relativ123: Wir vergleichen immer das, was wir haben mit dem, was andere besitzen.

Darüber hinaus ist er unersättlich124: Wir wollen immer mehr. Das erklärt, warum Menschen nicht nur das eigene Einkommen interessiert, sondern auch das der anderen. Und es erklärt auch, warum Gehaltsobergrenzen schwer durchzusetzen sind. Denn in einer Welt begrenzter Ressourcen haben eben diejenigen, die im Aneignen solcher Ressourcen relativ erfolgreich sind, sowohl im buchstäblichen als auch im übertragenen Sinn bessere Überlebenschancen125.

2. Der Trieb sich zu binden

Diesen hatte – was gerne übersehen wird – schon Adam Smith126 1759 erkannt:

„Mag man den Menschen für noch so egoistisch halten, es liegen doch offenbar bestimmte Prinzipen in seiner Natur, die ihn dazu bestimmen, an dem Schicksal anderer Anteil zu nehmen, und die ihm selbst die Glückseligkeit dieser anderen zum Bedürfnis machen, obgleich er keinen anderen Vorteil daraus zieht, als das Vergnügen, Zeuge davon zu sein.“

Baumeister/Leary127 schreiben hierzu:

„Man kann das Bedürfnis nach zwischenmenschlicher Bindung wohl zu den besonders weitreichenden und integrativen Konstrukten zählen, die uns derzeit für ein Verständnis der menschlichen Natur zur Verfügung stehen.“

Viele Tiere gehen eine Bindung zu ihren Eltern, ihren Verwandten oder ihrer Sippe ein, aber nur Menschen richten ihr Bedürfnis nach Bindung auf größere Gruppen wie Organisationen, Verbände oder Nationen. Menschen widmen ihrer Organisation Zeit und Mühe und

122 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 77123 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 89124 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 81 und 87 ff125 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 79126 Theorie der ethischen Gefühle, p 1 ff127 The Need to Belong: Desires for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation in Psychological

Bulletin 1995, 117 (3), p 497 (522)

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identifizieren sich mit ihr genauso wie mit Freunden, zu denen sie eine emotionale Bindung haben128. Menschen veranlaßt dieser Trieb zur Kooperation129.

Ist der Bindungstrieb erfüllt, so geht er mit starken positiven Emotionen wie Liebe und Fürsorge einher, bleibt er unerfüllt, so sind starke negative Gefühle wie Einsamkeit und Desorientierung die Folge.

Im Beruf sorgt der Bindungstrieb für einen enormen Motivationsschub, wenn die Mitarbeiter stolz darauf sind, Teil des Unternehmens zu sein. Befriedigt das Unternehmen dieses Grundbedürfnis nicht, ist ein Verlust der Arbeitsmoral die Folge.

Gerade der Bindungstrieb – die intrinsische Neigung des Menschen, sich mit Organisationen zu identifizieren und sich an sie zu binden - wird sowohl von Simon130, als auch von Lawrence/Nohria131 gesehen, aber in Theorie und Praxis der Unternehmensführung deutlich unterschätzt:

Wie Lawrence/Nohria132 richtig feststellen, nehmen Menschen nämlich große Mühen auf sich, um Symbole für die Gemeinschaft zu schaffen und die Mitgliedschaft zu ritualisieren. Sie neigen auch dazu, im Organisationsleiter den symbolischen Vertreter der gesamten Organisation zu sehen und sich mit ihm zu identifizieren. Das Menschenbild vieler Wirtschaftswissenschaftler ist aber ausschließlich am Eigeninteresse des Menschen orientiert. Dies führt dazu, daß sie den Schlendrian betonen, der bei der Arbeit zu beobachten sei. Die Tatsache, daß die Arbeitnehmer ihre Leistungsfähigkeit nicht voll ausschöpfen, soll die Theorie vom Eigeninteresse als Triebfeder menschlichen Verhaltens bestätigen133.

Fraglos strengen sich Arbeitnehmer nicht immer so an, wie sie könnten. Doch mit Recht hält Simon134 eine ganz andere Frage für viel wesentlicher: Warum investieren die Beschäftigten überhaupt jemals mehr als ein Minimum an Mühe, das man kontrollieren und erzwingen kann? Schließlich gehört der „Dienst nach Vorschrift“ zu den ältesten und destruktivsten Formen des Arbeitnehmerprotestes. Wenn man aber bei diesem Minimalstand ansetzt, ist trotz aller Drückebergerei viel beeindruckender, wieviel zusätzliche Anstrengungen die Menschen tatsächlich aufwenden, um zum Erfolg der Organisation beizutragen. Diese Anstrengung läßt sich nur damit erklären, daß Menschen Wert auf die Mitgliedschaft in einer sozialen Organisation legen135. Diese Argumente sprechen sehr stark dafür, daß ein übergreifendes Modell menschlichen Verhaltens nicht nur den eher eigennützigen Erwerbstrieb, sondern auch den Bindungstrieb umfassen muß136.

128 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 120129 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 100130 Organizations and Markets in: Journal of Economic Perspectives, 1991, 5 (2), p 34 ff131 a.a.O., p 121132 a.a.O., p 121133 Simon, a.a.O., p 34 ff134 a.a.O., p 34 ff135 Simon, a.a.O., p 34 ff136 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 122

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3. Der Trieb zu verstehen

Wir wollen die Welt, die uns umgibt, unbedingt verstehen, um Theorien und Begründungen – wissenschaftliche, religiöse und kulturelle - zu entwickeln, die uns die Geschehnisse verständlich machen und Folgerungen im Hinblick auf vernünftige Handlungen und Reaktionen erlauben. Wir wollen wissen, wie die Welt funktioniert. Wir sind frustriert, wenn Dinge keinen Sinn zu ergeben scheinen, und wir sind normalerweise hochmotiviert, wenn es darum geht Antworten zu finden137.

Unter diesen Trieb fallen auch das Streben nach Kompetenz, persönliches Wachstum, Leistung, Meisterung, Kreativität und Kontrolle138. Dasselbe gilt für das menschliche Bedürfnis, die persönliche Würde und Selbstachtung zu bewahren139. Dieser ist die Grundlage für die intrinsischen Belohnungen, die mit vielen Formen von Arbeit verbunden sind140. Dieser bewirkt die intrinsische Anziehungskraft von Arbeit und ist der Motor, der hinter kreativen, innovativen Leistungen steht141. Zusammen mit den anderen Grundtrieben veranlaßt er den Menschen dazu, sich an veränderte Umstände anzupassen und seine Lebenssituation zu verbessern142.

Am Arbeitsplatz liegt dem Trieb, zu verstehen, der Wunsch zugrunde, einen sinnvollen Beitrag im Unternehmen zu leisten. Mitarbeiter sind motiviert, wenn ihr Job sie fordert und ihnen die Möglichkeit bietet, sich zu entfalten und zu lernen. Sie sind dagegen demoralisiert, wenn ihr Job monoton ist und nichts bewirkt. Die Entfremdung bei der Fließbandarbeit hängt in erster Linie mit der mangelnden Befriedigung des Bedürfnisses zu lernen zusammen. Die höhere Bezahlung, die häufig mit diesen Tätigkeiten verbunden ist, reicht nicht aus, um Menschen angemessen zu motivieren143.

4. Der Trieb, zu verteidigen und zu bewahren

Es liegt in unserer Natur, daß wir uns, unser Eigentum und unsere Errungenschaften, unsere Familie und Freunde, unsere Ideen und Überzeugungen gegen äußere Bedrohungen verteidigen144.

Dieser Trieb hat seinen Ursprung in der Kampf-oder-Flucht-Reaktion, die die meisten Tiere besitzen. Bei Menschen äußert sich der Trieb aber nicht durch aggressives oder defensives Verhalten, sondern in dem Streben, Institutionen zu schaffen die Gerechtigkeit fördern, klare Ziele und Ansichten verfolgen und den Menschen erlauben, ihre Gedanken und Meinungen frei zu äußern.

Zu den Merkmalen, die den Verteidigungstrieb deutlich von den anderen drei Triebkräften unterscheiden, gehört sein ausgesprochen reaktiver Charakter. Im Gegensatz dazu sind die anderen Triebe stets proaktiv in dem Sinne, daß sie ein Suchverhalten, ein eigenständiges

137 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 129; Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (24)138 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 145139 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 145140 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 145141 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 149142 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 145143 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 145144 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (25)

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Streben nach erwünschten Objekten, Erfahrungen oder Zuständen auslösen. Der Verteidigungstrieb läßt den Einzelnen aufmerksam auf Gefahren achten, ist aber ganz offensichtlich nicht auf der Suche danach – er steht im Gegenteil für den instinktiven Drang, Gefahren auszuweichen145.

Die Befriedigung des Grundtriebs sich zu verteidigen und Erreichtes zu bewahren, erzeugt ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen. Wird dieser Trieb nicht befriedigt, entstehen starke negative Gefühle wie Angst und Verbitterung.

Der Verteidigungstrieb trägt viel zur Erklärung bei, warum Menschen sich gegen Veränderungen sträuben. Er ist ein Grund, warum die Aussicht auf eine Fusion oder Übernahme – mithin eine besonders einschneidende Veränderung – Mitarbeiter massiv verstören kann, selbst wenn sie die einzige Möglichkeit ist, den Bestand des Unternehmens zu sichern.

II. Ganzheitlicher Ansatz

Die oben aufgeführten Grundsätze bestimmen all unser Handeln. Und die Fähigkeit eines Unternehmens, diesen vier emotionalen Grundbedürfnissen gerecht zu werden, erklärt nach den Untersuchungen von Nohria/Groysberg/Lee146 60 Prozent der Schwankungen bei den Motivationsindikatoren.

Dabei kann ein Unternehmen die Mitarbeitermotivation am besten dadurch erhöhen, wenn es versucht, allen vier Grundbedürfnissen zugleich gerecht zu werden. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Ein Defizit in einem einzelnen Bereich schmälert in erheblichem Maße gute Ergebnisse in den drei übrigen147. Der Mensch will seine Triebe nämlich allesamt befriedigen – er ist immer auf der Suche nach einer guten Methode, um sie alle unter einen Hut zu bringen148. Was letztlich nur einen ganzheitlichen Ansatz als erfolgversprechend erscheinen läßt. Denn alle Triebe stehen für sich. Sie können weder in eine hierarchische Struktur eingeordnet werden, noch einander ersetzen149.

Deshalb sollte jede Arbeit dem einzelnen die Möglichkeit geben, alle vier Triebe in hinlänglichem Maße zu befriedigen, das heißt Gelegenheit bieten, etwas zu erwerben, etwas zu lernen, soziale Bindungen einzugehen und Erworbenes zu verteidigen. Diese einfache Gestaltungsregel ist das fundamentale und wichtigste Prinzip, um ein Höchstmaß an Motivation zu erreichen150.

In der betrieblichen Realität sollen alle Triebe durch verschiedene der gängigen Arten von Mitarbeiterbeteiligung befriedigt werden. Wenn dem nicht so ist, erleben wir das, was die in der öffentlichen Diskussion stehenden Bonuszahlungen für sogenannte "Spitzenmanager" bewirken:

145 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 158146 a.a.O., p 21 (22)147 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (22)148 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 179149 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (25)150 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 244; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 238

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Diese befriedigen den (eigenen) Erwerbstrieb, was dazu führt, daß jeder versucht seinen Anteil an den knappen Ressourcen, also den ausgeschütteten Vergütungen des Unternehmens, zu vergrößern. Opportunismus und ein von egoistischen Machtspielen geprägtes Verhalten nimmt überhand. Die Energie wird nicht für die Ziele des Gesamtunternehmens eingesetzt, sondern zur Erzielung möglichst hoher eigener Bezüge. Es werden fast keine koordinierten Anstrengungen unternommen, um Aufgaben im Interesse der Firma zu erledigen. Eine Identifizierung mit dem Gesamtunternehmen und dessen übergreifenden Zielen wird so nämlich nicht gefördert. Die Energie, die durch die alleinige Befriedigung des Erwerbstriebs entsteht, läßt sich nicht für die Ziele des Gesamtunternehmens nutzen151. Denn wenn Untergebene sich ihnen anschließen sollen, muß die Führungsgruppe ihrerseits ein starkes und sichtbares Engagement für das Wohl des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter zeigen152.

Es muß deshalb eindeutig im Interesse der Organisationsführung liegen, die wettbewerbsorientierten Energien einzelner zu bündeln und auf die integrierten Ziele der Organisation auszurichten.

Aus dieser Notwendigkeit, Erwerbs- und Bindungstrieb in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen, ergibt sich ein weiteres Leitprinzip: Das Gleichgewicht der Antriebskräfte muß in allen wichtigen Beziehungen im Unternehmen hergestellt werden. Das angestrebte Ziel ist sozusagen die Spannkraft eines respektvollen Wettbewerbs in allen Beziehungen153.

151 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 246152 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 248153 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 246

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F. Umsetzung der Four-Drives-Theory

Nach Lawrence/Nohria bieten sich im Wesentlichen vier Hebel zur Befriedigung der emotionalen Grundbedürfnisse der Mitarbeiter und damit zur Stärkung der Mitarbeitermotivation an154:

1. das Vergütungssystem,

2. die Unternehmenskultur,

3. die Gestaltung der Arbeitsinhalte sowie

4. die Ressourcenzuteilung und Leistungssteuerung

Dabei werden Fortschritte durch ausgewogene Maßnahmen zur Befriedigung aller vier Grundbedürfnisse erreicht. Mitentscheidend ist, daß an mehreren Punkten gleichzeitig angesetzt wird. Denn der ganzheitliche Ansatz ist mehr wert als die Summe seiner einzelnen Teile, da sich die einzelnen Maßnahmen anscheinend wechselseitig verstärken155.

Ein Unternehmen muß zwar alle vier grundlegenden Triebe seiner Mitarbeiter befriedigen, jeder Trieb kann aber – eigentlich selbstverständlich – am besten mit einem bestimmten Motivationshebel befriedigt werden156.

Nach Nohria/Groysberg/Lee157 ergibt sich dabei das aus Abbildung 11 ersichtliche System zur Nutzung der festgestellten Motivationstreiber. Wie wir aber sehen werden, haben Nohria/Groysberg/Lee ihre im Ansatz richtige Theorie nicht zum konsequenten Ende gedacht.

154 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (23)155 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (28)156 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (23)157 a.a.O., p 21 (26)

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Nutzung der Motivationstreiber

Grundtrieb Hebel Maßnahmen

Etwas

besitzen

wollen

Vergütungssystem • Klare Abgrenzung von

überdurchschnittlichen gegenüber

durchschnittlichen und schwächeren

Leistungsträgern.

• Leistungsbezogene Vergütung.

• Zumindest gleiche Bezahlung wie bei

den Mitbewerbern.

Bindungen

herstellen

Unternehmenskultur • Vertrauen und Freundschaft unter den

Mitarbeitern fördern.

• Anerkennung von Zusammenarbeit und

Teamarbeit.

• Ermutigung zum Austausch über

bewährte Verfahrensweisen.

Die Welt

verstehen

Gestaltung der

Arbeitsinhalte

• Stellen so gestalten, daß sie

unterscheidbare und wichtige Rollen im

Unternehmen spielen.

• Stellen schaffen, die bedeutungsvoll

sind und ihren Inhabern das Gefühl

vermitteln, einen Beitrag für das

Unternehmen zu leisten.

Errungenes

verteidigen

Prozesse der

Ressourcenzuteilung und

Leistungssteuerung

• Die Transparenz aller Prozesse

erhöhen.

• Wert auf Fairneß bei den Prozessen

legen.

• Durch eine transparente Verteilung von

Belohnungen, Aufgaben oder anderen

Formen der Anerkennung Vertrauen

aufbauen.

Quelle: Nohria/Groysberg/Lee, Mitarbeiter richtig motivieren, in: Harvard Business Manager, Heft 9, 2008, p 20 (26)

Tabelle 1: Nutzung der Motivationstreiber

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I. Vergütungssystem

Geld ist zweifelsohne wichtig. Insbesondere symbolisiert es die Wertschätzung der Tauschpartner158.

Aufgabe des Vergütungssystems ist es, den Erwerbstrieb zu befriedigen. Es muß den Mitarbeitern das Auskommen sichern, nicht diese manipulieren. Es muß Sicherheit schaffen und – soweit als möglich - fair sein. Eine fehlende Verteilungsgerechtigkeit hat nämlich zwei mögliche Reaktionen: Unterbezahlung (relativ zu Vergleichspersonen) motiviert den Mitarbeiter, seine Leistung zu reduzieren. Überbezahlung führt lediglich kurzfristig zu einer Leistungssteigerung159.

Eine abschließende Antwort auf die Frage nach der Gestaltung eines Entgeltsystems kann es aber nicht geben. Denn es gibt kein System, das alle Wünsche beinhaltet und alle Kritikpunkte vermeidet. Es gibt immer nur Mischsysteme, die versuchen die Wünsche mehrheitlich abzubilden. Deshalb wird es immer bei einer Mischung aus methodischer Brauchbarkeit und Interessenausgleich bleiben160.

1. Grundsatz

Vergütungssysteme müssen an den oben beschriebenen Aufgaben ausgerichtet werden. Diese müssen Ausdruck einer verantwortlichen und aktiven Führungskultur sein. Daher muß das Grundgesetz lauten, die Leute gut und fair zu bezahlen – und dann alles tun, damit sie das Geld vergessen. Die Mitarbeiter sollen sich auf ihre Arbeit, auf den Kunden, auf die langfristigen Überlebensinteressen des Unternehmens konzentrieren. Und nicht auf das Geld. Nur dann werden die Mitarbeiter auch qualitative und langfristige Verantwortung für das Arbeitsergebnis übernehmen161.

Das bedeutet: Ein möglichst einfaches Bezahlsystem ist zu bevorzugen. Je aufwendiger, detaillierter, komplizierter das Gehaltssystem ist, desto mehr bindet es die Energien der Mitarbeiter162.

2. Elemente der Einkommensdifferenzierung

Gut

Mit der Frage, was eine „gute“ Bezahlung ist, wird ein sehr weites Feld eröffnet. Insofern soll hier das recht überschaubare System vorgeschlagen werden, welches Reinhard Sprenger anführt163:

Danach soll bei einem Gehaltsvergleich mit vergleichbaren Unternehmen derselben Branche, ähnlicher Größe etc. die Vergleichsgehälter der Höhe nach

158 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 167159 Weibel/Rota, Fairness als Motivationsfaktor, in: Frey/Osterloh, Managing Motivation, p 195 (206) 160 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 169161 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 170162 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 171163 a.a.O., p 171

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gedrittelt werden. Bezahlt werden soll dann am unteren Rand des oberen Vergleichsdrittels. Dieser Punkt ist hoch genug, um „einkommensbedingte Suchreflexe zu vermeiden.“ Andererseits nicht so hoch, daß die Mitarbeiter vorrangig wegen des Geldes im Unternehmen ausharren.

Fair

Ob eine Entlohnung als fair empfunden wird, hängt an den vier Elementen der Einkommensgerechtigkeit164:

o Arbeitsplatzwert

Dieser ist traditionell hierarchiegebunden und es spielen hier tarifvertragliche Vereinbarungen sowie die höchsterworbene Qualifikation mit die entscheidenden Rollen.

o Arbeitsmarktwert

Dieser richtet sich nach Angebot und Nachfrage auf den internen und externen Arbeitsmärkten.

o Seniorität (Alter und Betriebszugehörigkeit)

Wie oben bereits angesprochen, ist dies ein heikles Thema, denn dieses Kriterium ist mittlerweile „mit dem Flair des Unzeitgemäßen und Verstaubten“ überzogen165. Aber in der Tat zehrt ein Mitarbeiter, der lange im Unternehmen bleibt, nicht selten unverhältnismäßig mehr von seiner Betriebszugehörigkeit als von seiner Leistung. Um jedoch das für komplexe Kooperationsbeziehungen erforderliche Vertrauen aufzubauen, ist es unverzichtbar, dieses Element der Einkommensgerechtigkeit mit zu berücksichtigen166.

o Leistung

Reinhard Sprenger167 schreibt zutreffend:

„Die Meßbarkeit von Leistung ist ein Mythos, den wahrscheinlich auch einige weitere Jahrzehnte Aufklärungsarbeit nicht zur Seite schaffen werden. Daß qualitative Leistungsaspekte nicht meßbar sind, ist lange bekannt. Ebenso hat es sich wohl herumgesprochen, daß es heute mehr denn je die nicht-meßbaren, qualitativen Aspekte von Leistung sind, auf die es ankommt: Wie messe ich den Wert einer „Idee“. … Wie „messe“ ich Qualität, die sich von der Kundenerwartung herleitet? Wie messe ich Zuverlässigkeitsoptimierung? Flexibilität? Kommunikationsverhalten?“

164 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 171165 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 172166 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 173167 a.a.O., p 173 f

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Aber auch die besser quantifizierbare Mengenleistung ist immer noch erwartungsabhängig. Verkürzt ausgedrückt: Die gängigen Systeme belohnen nicht die Leistung, sondern den Zielerreichungsgrad.

- Reinhard Sprenger168 schlägt deshalb – unter Bezug auf das Modell der Drogeriemarktkette „dm“ - ein „permanentes Verhandlungsgehalt“ vor. Danach soll in regelmäßigen Abständen – beispielsweise jährlich oder alle zwei Jahre - das Gehalt verhandelt werden. Damit soll vom Thema Geld entlastet und der Kopf für die Aufgabe freigemacht werden. Gleichzeitig soll durch einen „fair exchange“ der Mitarbeiter in die Verantwortung für sein Gehalt genommen werden.

- Da ein solches „kontinuierliches Verhandlungsgehalt“ aber gegenwärtig in vielen Fällen arbeits- und tarifrechtlich nicht machbar ist, kommt Reinhard Sprenger169 zu einem „Interpretationsmonopol des Chefs“: Dieser „muß nach Leistungsbeiträgen differenzieren und diese auch im Gespräch darstellen.“ Dieser Gedanke beruht im Wesentlichen auf der Überlegung, die allermeisten Mitarbeiter hätten „keine Probleme, wenn der Chef die Mitarbeiter-Leistung so oder so einschätzt und … nach rein subjektiven Kriterien das Gehalt des Mitarbeiters langwellig entsprechend anpaßt.“ Wobei es hilfreich ist, eine gewisse Anpassungsbandbreite „als Leitplanken vorzugeben.“

Da selbstregulierende Anreizsysteme zu einer Engführung des Leistungsbegriffs und zu einer Betonung quantitativer Zieldimensionen führen, muß - insbesondere, wenn qualitative Ziele eine Rolle spielen - die Deutungsposition der Führungskraft gestärkt werden170.

- Da die Interessengegensätze zwischen Kapital und Arbeit im Standortwettbewerb ohnehin verschwinden, ist eine interessante Alternative auf dem Weg zu einer fairen Bewertung der Leistung die oben bereits angesprochene Beteiligung am Unternehmenserfolg, um so eine „Solidargemeinschaft“ zu schaffen171.

Dabei ist das Geld, das die Mitarbeiter unabhängig vom Ergebnis erhalten, lediglich eine Mindestvergütung, die den Lebensunterhalt absichert. Bei Nichtzahlung des Beteiligungsanteils darf die Existenz nicht gefährdet sein. Der Beteiligungsanteil darf aber auch nicht lächerlich niedrig sein.

Aber auf keinen Fall sind solche Beteiligungen nur für leitende Angestellte zu reservieren. Denn Führungskräfte sind nur durch ihre Mitarbeiter erfolgreich. Der Erfolg von Führungskräften ist immer ein mittelbarer.

168 a.a.O., p 174 f169 a.a.O., p 175 ff170 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 178171 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 180

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Die Beteiligung birgt zum einen den Vorteil, daß Löhne und Gehälter nicht mechanisch jährlich steigen. Zum anderen sinken die Personalkosten bei geringerem Ertrag – Entlassungen können dann durch den niedrigeren Beteiligungsanteil vermieden werden. Und der stabile Personalstamm ergibt einen Kosten- und Kontinuitätsvorteil.

Nur: Eine allgemeine Beteiligung am Unternehmensergebnis ist untrennbar verbunden mit einer intensiven und permanenten Informationspolitik! Nur so kann verhindert werden, daß am Jahresende bei den Mitarbeitern der Eindruck der Willkür oder gar Täuschung entsteht.

II. Unternehmenskultur

Neben dem Vergütungssystem spielt die Unternehmenskultur eine besondere Rolle, da vor dem Hintergrund des Wertewandels in der Gesellschaft und der Arbeitswelt die Bedeutung emotionaler Bindungen zunimmt, diese allerdings mittels Vergütungssystem oder Laufbahnmodellen weitestgehend nicht erzeugt werden können172.

Motivierung der Mitarbeiter braucht nämlich eine sinnstiftende Klammer, die Mitarbeiter im und mit dem Unternehmen erfolgreich am Markt agieren läßt. Deshalb ist Motivierung immer eng mit dem Phänomen der Unternehmenskultur verwoben, denn Mitarbeiter mit ihren Werten, Normen und Einstellungen leben den unternehmenskulturellen Sinnzusammenhang. Ihre Einstellungen machen einen Großteil der intrinsischen Schubkraft aus, die individuelle Kräfte um Wettbewerb motivational freisetzt173. Deshalb besteht der effektivste Weg, um den Bindungstrieb zu befriedigen darin, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Teamarbeit, Offenheit und Freundschaft fördert174.

1. Was ist Unternehmenskultur?

Die Unternehmenskultur ist ein System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Einstellungen, Überzeugungen und Ideale innerhalb eines Unternehmens175. Zur Unternehmenskultur zählt die Vision des Unternehmens mitsamt den angestrebten kollektiven und individuellen Entwicklungstendenzen. Der Begriff Unternehmenskultur umfaßt damit auch das Klima des Miteinander in einem Betrieb176. Letztlich soll eine emotionale Verbindung zwischen den Mitarbeitern und "ihrem" Unternehmen entstehen177. Denn die Unternehmenskultur ist im Idealfall mit Gefühlen wie Stolz und Selbstbewußtsein verbunden. Die subjektive Gewißheit, Teil von etwas Besonderem (der betrieblichen "Familie“) zu sein und sich aktiv einbringen zu können, trägt zur weiteren Stabilisierung des Systems bei178.

172 Höckels, a.a.O., p 4173 Schmid, a.a.O., p (279) 280174 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 26175 von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, Der Talente-Krieg, p 239; Gabriele Sprenger, a.a.O., p 41176 von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, a.a.O., p 239177 Höckels, a.a.O., p 27; von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, a.a.O., p 239178 Höckels, a.a.O., p 27; von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, a.a.O., p 239

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Page 44: Master Thesis Reinhard

Unternehmenskultur ist so das Bild in den Köpfen der Mitarbeiter über das Unternehmen, das sich im Idealfall - sofern es mit dem Bild Externer über das Unternehmen („Unternehmensimage“) und dem sichtbaren Auftreten und Verhalten des Unternehmens („Unternehmenserscheinung“) übereinstimmt - zu einer „Corporate Identity“, also einem stimmig-authentischen Gesamtbild des Unternehmens entwickeln kann.

Die Bandbreite der Unternehmenskultur beschreibt Gabriele Sprenger179:

Zum einen kann das Unternehmen die Rolle des Prinzipals der Prinzipal-Agenten-Theorie einnehmen. Die Mitarbeiter müssen durch das Unternehmen in Richtung der Erreichung der Ziele aktiviert, gesteuert und kontrolliert werden. Es wird unterstellt, daß der Mitarbeiter als Agent ansonsten eher seinen eigenen Interessen nachgeht. Die Kultur ist geprägt von Beobachtung, Mißtrauen, und Kontrolle. Leistung wird erbracht, weil monetäre Belohnungen in Aussicht gestellt werden. Es werden nur die Handlungen durchgeführt, die belohnt werden. Die Mitarbeiter dieser Unternehmenskultur sind extrinsisch motiviert und streben nicht nach Selbstverwirklichung. Sie sehen Arbeit als Mittel zum Zweck.

Zum anderen kann eine Unternehmenskultur offen und vertrauensvoll sein. Zwischen der Unternehmensführung und den Mitarbeitern herrschen eine offene Kommunikation und ein ständiger Informationsaustausch. Das Unternehmen unterstützt den Wunsch der Mitarbeiter nach Work-Life-Balance. Die Mitarbeiter sind größtenteils intrinsisch motiviert, Leistung zu erbringen.

Wie die Motive der Menschen in Organisationen, so ist auch die Unternehmenskultur nicht immer klar und eindeutig ausgeprägt. Es sind Mischformen von Unternehmenskulturen möglich180.

2. Das Dilemma: Keine Unternehmenskultur

Die Bedeutung der Unternehmenskultur für Führung, Bindung und Motivation von Mitarbeitern kann kaum hoch genug eingeschätzt werden. Denn: Der effektivste Weg, um den Bindungstrieb zu befriedigen und einen starken Teamgeist zu erzeugen, besteht darin, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Teamarbeit, Zusammenarbeit, Offenheit und Freundschaft fördert181. Aber obwohl nach neueren theoretischen Ansätzen bekannt ist, daß sich die Werte des Menschen grundlegend geändert haben, bleibt diese Entwicklung innerhalb vieler Unternehmen außer acht. In der Praxis ist das tayloristisch geprägte Menschenbild verbreitet182. Der Mensch wird als „passives und unselbständiges Wesen“ oder als „mechanisches Instrument“ betrachtet183.

179 a.a.O., p 41 f180 Gabriele Sprenger, a.a.O., p 42181 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (27)182 Höckels, a.a.O., p 10; Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und

Management, p 443183 Höckels, a.a.O., p 10; Meyer-Dohm, Unternehmerische Qualifikationsstrategien und Europäischer Binnenmarkt, in

Sadlowski/Backes-Gellner, Unternehmerische Qualifikationsstrategien im internationalen Wettbewerb, p 17; Reinhard Sprenger, a.a.O., p 144

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„Bereits der Begriff „Mitarbeiter“ weist eine instrumentelle Schlagseite auf, denn es schwingt eine faktorielles Produktions- und Kostendenken mit, das Menschen als austauschbare Wesen positioniert.“184

Mitarbeiter werden als „Träger bratpfannengroßer Hände mit haselnußgroßen Köpfen und fehlendem Herzen“ eingestuft, mentale und intellektuelle Defizite werden als nicht behebbar apostrophiert185. Und wenn Führungskräfte von Mitarbeitern sprechen, haben sie weiterhin das innere Bild vom Untergebenen186. Nicht umsonst findet sich auch in modernen Firmengrundsätzen der Spruch „Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Kapital“. Wobei schon das Possessivpronomen „unsere“ entsprechenden Besitzansprüche unterstreicht. Was zu Recht die Frage aufwirft: Wem gehören diese Mitarbeiter? Wer ist die obere, wer die untere Klasse? Solange Unternehmensgrundsätze solche Zweiklassengesellschaften festschreiben, werden Motivierungsprobleme allgegenwärtig sein187. Nur sehr langsam wird erkannt, daß der Mensch nicht als Kostenfaktor anzusehen ist, den es zu reduzieren gilt, sondern als kritischer Erfolgsfaktor188.

3. Inhalt einer „motivierenden“ Unternehmenskultur

Vor dem Hintergrund des Wertewandels in der Gesellschaft und in der Arbeitswelt müssen in einer Zeit, in der Arbeitnehmer neben dem Einkommen vor allem nach sozialer Anerkennung trachten, die Bestrebungen darauf gerichtet sein, die Arbeitnehmer emotional an sich zu binden. Solche Präferenzen werden positiv beeinflußt, wenn sich ein Arbeitnehmer in Bezug auf seinen Arbeitsinhalt, seine Arbeitsumgebung, seine Anerkennung bei den Kollegen etc. wohl fühlt189.

Das Ziel beschreibt das von Lundin/Paul/Christensen190 verwendete Zitat des Dichters David Whyte:

„Die Bedürfnisse der Firma und unsere Bedürfnisse als Arbeitnehmer sind dieselben. Kreativität, Leidenschaft, Flexibilität, mit ganzem Herzen dabei sein …“.

Erforderlich ist es daher, die Ziele des Unternehmens mit den Zielen des Mitarbeiters in Einklang zu bringen. Deshalb muß die eigentliche Frage lauten:

„Wie würde eine Organisation aussehen, die ausdrücklich darauf angelegt ist, die Triebkräfte, Fähigkeiten, Leidenschaften und Gefühle aller Personen, die mit dieser Organisation zu tun haben in einer gemeinschaftlichen Anstrengung erfolgreich zu nutzen, um hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, herzustellen und räumlich unumschränkt verkaufen zu können?“191

184 Schmid, a.a.O., p 279 (281)185 Schmid, a.a.O., p 279 (281)186 Werner, Führung für Mündige, p 10187 Schmid, a.a.O., p 279 (281)188 Höckels, a.a.O., p 10189 Höckels, a.a.O., p 27190 Fish!: Ein ungewöhnliches Motivationsbuch, p 44191 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 243

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Eine Unternehmensphilosophie, die die Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt und die Sorge um die Mitarbeiter, die für das Unternehmen arbeiten an die erste Stelle stellt, soll dazu führen, daß die Mitarbeiter sich an erster Stelle um die Kunden kümmern192.

Nur:

Wie oben ausgeführt dominieren heute unter der Handlungsmaxime des Shareholder Value kurzfristige Interessen. Unternehmen befinden sich in einem Zielkonflikt zwischen kurzfristigen und langfristigen Interessen verschiedener Interessengruppen, in dem Mitarbeiterinteressen häufig vernachlässigt werden.

Desweiteren ist „Verdacht“ bei den meisten Unternehmen das prägende Element der „Unternehmenskultur“: Denn die zentrale Frage der Führungskraft lautet doch: „Wie bekomme ich die ganze Arbeitskraft meiner Mitarbeiter?“. Wie bereits angesprochen, beinhaltet diese Frage unausgesprochen die Voraussetzung, daß die Mitarbeiter aus sich heraus nicht das leisten, wofür sie bezahlt werden. Und damit sind tendenziell alle Mitarbeiter Betrüger; die Mitarbeiter betrügen den Arbeitgeber um einen Teil der Arbeitskraft, die er bezahlt193. Damit beherrscht Mißtrauen das Verhältnis der Führung zu den Geführten. Mißtrauen besitzt aber die unabweisbare Tendenz, sich im sozialen Miteinander zu bestätigen und zu verstärken. Wenn ich mißtrauisch bin, wird es sich bewahrheiten194.

Und wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter für dumm, antriebslos und unselbständig halten, dann verhalten sich diese auch so. Mindestens aber lassen die Wahrnehmungsfilter gar kein anderes Urteil zu195.

Dies ist fatal, da Vertrauen eine zentrale Rolle spielt. Denn in Beziehungen, die auf Vertrauen basieren, werden Anreize zu vertragsinkonformem Verhalten abgeschwächt. Folglich ist Vertrauen zentraler Bestandteil einer starken Unternehmenskultur, bei dessen Vorhandensein die Stabilität der Beziehung enorm erhöht wird.196

Deshalb ist Drucker197 recht zu geben:

„All organizations now say routinely, „People are our greatest asset.“ Yet few practice what they preach, let alone truly believe it.”

Echte Wertschöpfung und damit nachhaltige Zielerreichung des Unternehmens erfordert aber die Kooperation und das Engagement aller Gruppen, die ein Interesse am Wohlergehen des Unternehmens haben. Zu diesen „Stakeholdern“ gehören nicht nur die Investoren, sondern auch Kunden, Zulieferer, staatliche und lokale Institutionen, und nicht zuletzt die Mitarbeiter des Unternehmens198.

Dabei gehören – neben den Investoren – gerade die Mitarbeiter und die Kunden zu den wichtigsten Stakeholdern, deren Loyalität es sich zu sichern gilt. Und zu den Stakeholdern mit

192 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (28)193 Reinhard Sprenger, a.a.O,, p 41194 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 44195 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 44196 Höckels, a.a.O., p 29 f197 The New Society of Organizations in: Harvard Business Review, Vl. 70. Nr. 5, p100198 von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 17

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den größten Wahlmöglichkeiten und den geringsten Exitkosten gehören wiederum die Kunden eines Unternehmens199.

Ein Unternehmen kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn es sich vor allem und zu allererst auf das Wohl seiner Kunden konzentriert200 – also ausgerechnet der Gruppe, die zum einen mit am wichtigsten für das Unternehmen ist und gleichzeitig die größten Wahlmöglichkeiten und die geringsten Exitkosten hat.

Nur wird sich jetzt die Frage stellen, was dies mit der Motivation eines anderen Stakeholders, nämlich den Mitarbeitern, zu tun hat. Hier geben die provozierenden Thesen von Fromm die richtige Antwort. Dieser bestätigt durchaus, die Wichtigkeit des Kunden für den Unternehmenserfolg:

„Customers are critical to any business`s success.“201

Fromm relativiert aber auch202:

„… If you`re a manager, you must make the transition in your thinking which places your people`s interests ahead of all others. Tell your employees that the customer is king, but show them that they`re royalty as far as you are concerned.”

Damit bringt Fromm die Art der Mitarbeiterführung auf den Punkt, die notwendige Voraussetzung für den erfolgreichen Umgang mit Kunden ist203:

Die erklärte Unternehmensphilosophie muß lauten, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu rücken - die Sorge um die Menschen, die für das Unternehmen arbeiten steht an erster Stelle. Im Gegenzug werden sich die Mitarbeiter an erster Stelle um die Kunden kümmern204.

Wir brauchen eine Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter den ihnen entgegengebrachten Respekt als eine Gelegenheit erkennen, ihren eigenen Gestaltungsraum selbst verantwortlich wahrzunehmen. Dann kann ich eine Sache zu der meinen machen. Nur dann bin ich völlig „bei der Sache“. Nur dann arbeite ich mit Leidenschaft an meiner Aufgabe. 205 Und in dem Maße, wie sich die Mitglieder diesem System gegenüber verpflichtet fühlen, entwickelt sich ein Wir-Gefühl, also eine kollektive Identität206.

3. Umsetzung der gewünschten Unternehmenskultur

Eine Unternehmenskultur kann nur dann eine emotionale Bindungswirkung entfalten, wenn ihr Normen- und Wertesystem von allen Organisationsmitgliedern geteilt und verinnerlicht wird207. Exzellente Mitarbeiter wollen stolz sein auf „ihr" gut geführtes Unternehmen, dessen Leitung die gemeinsamen Visionen teilt und auch glaubhaft vorlebt. Die Unternehmensführung muß deshalb für alle Mitarbeiter sichtbar und ansprechbar sein, persönlich und über Kommunikationsmedien208. 199 von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 18200 von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 18201 The Ten Commandments of Business & How to Break Them, p 14202 Fromm, a.a.O., p 14203 von Schubert, Loyalität im Unternehmen, p 18204 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (28)205 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 258206 Höckels, a.a.O., p 28207 Höckels, a.a.O., p 28208 von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, a.a.O., p 239

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N. Gestaltung der Arbeitsinhalte

Der Trieb zu verstehen, wird am besten durch einen bedeutungsvollen, interessanten und anspruchsvollen Job befriedigt209. Nur ganz so einfach ist es nicht:

Nach den Untersuchungen von Amabile und Kramer210 gehen Manager klar davon aus, daß Anerkennung und Wertschätzung guter Arbeit der Faktor ist, der die Motivation der Mitarbeiter am meisten beeinflußt. Allerdings hat diese Studie auch gezeigt, daß diese Einschätzung völlig falsch ist: Das Kriterium, welches die Mitarbeiter am stärksten beeinflußt, ist Fortschritt bei der Arbeit. Ausgerechnet dieser Faktor der Arbeitsmotivation wurde jedoch von den befragten Führungskräften auf dem letzten Platz gesehen.

Die positivsten Emotionen und der stärkste Erfolgswille stellen sich bei den Mitarbeitern an jenen Tagen ein, an denen sie mit ihrer Arbeit vorankamen oder Unterstützung erhielten, die ihnen half, Hindernisse zu überwinden. Dagegen sank ihre Stimmung und Motivation immer dann auf den Tiefpunkt, wenn sie das Gefühl hatten, auf der Stelle zu treten oder an der Bewältigung ihrer Aufgaben gehindert zu werden211. Fortschritte im eigenen Arbeitsprozeß gehen viel häufiger mit positiven Emotionen und hoher Motivation einher als jedes andere Ereignis während der Arbeitszeit212.

Für Führungskräfte ist das eine gute und eine schlechte Nachricht: Der Schlüssel zur Motivation der Mitarbeiter liegt nämlich weitgehend in ihrem Einflußbereich213. Und er hat nichts mit ausgeklügelten Incentivesystemen zu tun214.

Führungskräfte haben starken Einfluß auf Ereignisse, die den Fortschritt der Arbeit erleichtern oder behindern. Es liegt in ihrer Hand, sinnvolle Ziele vorzugeben Arbeitsressourcen zur Verfügung zu stellen und ihre Mitarbeiter zu unterstützen. Und sie können ihre Leute vor Forderungen in Schutz nehmen, die nicht der Sache dienen215.

Führungskräfte können aber auch Fortschritte in ihrem Team erschweren, in dem sie Ziele selbstherrlich verändern, sich vor klaren Entscheidungen drücken oder notwendige Ressourcen zurückhalten. Und negative Vorfälle wirken sich üblicherweise stärker auf Gefühle, Wahrnehmungsfähigkeit und Motivation von Menschen aus als positive Ereignisse216.

Hochrangige Führungskräfte sollten sich Mühe geben, grundsätzliche Ziele zu definieren und die Leistung ihrer Mitarbeiter angemessen zu unterstützen. Zu Vermeiden ist es, so starken Zeitdruck auszuüben, daß Mitarbeiter kleine Pannen als ausgewachsene Krisen wahrnehmen und nicht als Gelegenheit, etwas zu lernen217. Deshalb ist in einem Unternehmen zunächst – auch hier angelehnt an da Modell der People Excellence - eine Kultur der Hilfsbereitschaft zu entwickeln218.

209 Nohria/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (27)210 Amabile/Kramer, Was Mitarbeitern wirklich hilft, in: Harvard Business Manager, Heft 5/2010, p 36 211 Amabile/Kramer, a.a.O. p 36212 Amabile/Kramer, a.a.O., p 36 (37)213 Amabile/Kramer, a.a.O., p 36 (37)214 Amabile/Kramer, a.a.O., p 36 (37)215 Amabile/Kramer, a.a.O., p 36 (37)216 Amabile/Kramer, a.a.O., p 36 (37)217 Amabile/Kramer, a.a.O., p 36 (37)218 Amabile/Kramer, a.a.O., p 36 (38)

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Zudem sind Arbeitszusammenhänge zu schaffen, die das Unternehmerische im Einzelnen fördern, statt es zu verhindern und die Selbstbestimmung herausfordern, statt ihre Entwicklung ängstlich zu unterbinden219. Verstehe ich nämlich den Menschen als ein Wesen, das sich selbst bestimmen und aus eigener Einsicht autonom handeln will, so muß ich dem Einzelnen selbst überlassen, wieviel Unternehmer er sein will und kann. Wo immer es möglich ist, sollte der Einzelne aus eigener Einsicht und in eigener Verantwortung sich bewußt handelnd in den Arbeitszusammenhang des Unternehmens und seiner Lieferanten- und Kundenbeziehungen hineinstellen können.

Genaugenommen verwundert einen, daß diese Forderungen also neu empfunden werden, denn bereits das „Prinzip der unterstützenden Beziehung“ von Likert220 hat Anfang der 60er Jahre des vergangenen Jahrhunderts genau diese Beziehung zwischen Untergebenen und ihren Vorgesetzen gefordert. Nämlich einen kooperativen Umgang miteinander, gegenseitige Wertschätzung, das Vertrauen der Vorgesetzten in die Fähigkeiten ihrer Untergebenen sowie die Unterstützung, die Untergebenen weiter zu qualifizieren.

O. Ressourcenzuteilung und Leistungssteuerung

Was etwas schwülstig klingen mag, ist eigentlich das, worum es gehen sollte: Führung.

Faire, vertrauensvolle und transparente Prozesse der Leistungssteuerung und der Ressourcenzuteilung helfen dabei, den menschlichen Verteidigungstrieb zu befriedigen. Dabei reicht es aber nicht aus, faire Grundsätze in Leitbildern oder Führungshandbüchern zu verankern, relevant ist die Umsetzung dieser Grundsätze durch den einzelnen Manager221.

Nicht anders sehen das Lawrence/Nohria222:

„Letzen Endes hängt das Auf und Ab des Organisationslebens von der Qualität der Führung ab.“

Nur wird vieles schon allein dadurch erschwert, daß Selbstbild und Fremdbild bei vielen Führungskräften auseinanderklaffen: Wie Reinhard Sprenger223 berichtet, beantworten Führungskräfte aller Hierarchieebenen(!) die Frage, nach ihrer Arbeitsleistung in ihrem Job unterschiedslos mit annähernd 100 Prozent. Auf die Frage, wie sie von ihrem Vorgesetzten motiviert werden möchten, reagieren Führungskräfte nahezu ausnahmslos ablehnend, halten aber die Motivierung ihrer Mitarbeiter für unabdingbar. Eine groteske Haltung, wenn man berücksichtigt, daß (fast) alle Führungskräfte gleichzeitig auch wieder Mitarbeiter sind. Dieses Denken geht von einem Motivationsgefälle im Unternehmen aus. Unterhalb in der Hierarchie sitzen einfach die „Noch-nicht Mobilisierten“224.

Die Literatur macht zwei Schlüsselaspekte der Führung aus.225 Nämlich den instrumentellen und den sozialen oder charismatischen.

219 Werner, Führung für Mündige, p 9220 Likert, Die integrierte Führungs- und Organisationsstruktur; Likert, Neue Ansätze der Unternehmensführung221 Weibel/Rota, a.a.O., p 212222 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 277223 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 43224 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 123225 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 277

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In den Begriffen der Vier-Triebe-Theorie bezieht sich der instrumentelle Aspekt auf ein Führungsverhalten, das anderen bei der Erfüllung ihrer Erwerbsbedürfnisse hilft.

Der soziale Aspekt bezieht sich auf ein Führungsverhalten, das anderen bei der Erfüllung ihres Bindungsbedürfnisses hilft.

Darüber hinaus sollten nach der Vier-Triebe-Theorie zwei weitere Aspekte in die Führungstheorie aufgenommen werden: Führungshandlungen, die anderen helfen, ihren Lerntrieb zu befriedigen, und Führungshandlungen, die anderen bei der Verteidigung ihrer Errungenschaften helfen.

Zum einen stützen einige Führungskräfte sich stark auf die negative Seite des Verteidigungstriebes, indem sie mit Drohungen und Einschüchterungen arbeiten, um die Menschen zur Ausführung von Befehlen zu zwingen226. Nicht umsonst übt beispielsweise die weitverbreitete Differenz zwischen der geleisteten und der von den Beschäftigten gewünschten Arbeitszeit eine stark negative Wirkung auf die Mitarbeitermotivation aus. Die aus ständigem Personalabbau resultierenden Belastungen werden allein von den Mitarbeitern des Unternehmens getragen. Mit der Peitsche der "Entlassungsdrohung" werden die Noch-Beschäftigten zu noch höherer Arbeitsleistung und Arbeitshetze angetrieben („Entlassungsproduktivität“). Die Erhöhung der Arbeitsproduktivität erfolgt so vor allem in Form einer gesteigerten Arbeitsverdichtung227. Das funktioniert zwar, aber um einen hohen Preis: Im allgemeinen erzeugt es einen mechanischen Gehorsam – nicht die intelligente, engagierte Reaktion, die man bei seinen Mitarbeitern erzeugen kann, wenn sie von einer Mischung aus den anderen drei Antriebskräften motiviert werden.

Zum anderen besteht die wirkungsvollste Methode zur Förderung des Bindungsverhaltens darin, daß die Führungskräfte selbst immer wieder mit gutem Beispiel vorangehen und ihre Verbundenheit mit der Organisation demonstrieren228. Knüpfen die Anführer ihr persönliches Schicksal an das der Gruppe? Die Mitglieder der Gemeinschaft achten nämlich sehr genau darauf, wie es mit der Aufrichtigkeit in dieser Hinsicht bestellt ist, bevor sie sich selbst für die Organisation engagieren.

1. Einfluß des Seniormanagements

Vor allem das Agieren des Senior Managements beeinflußt das Verhalten der Mitarbeiter. Die führenden Kriterien sind Interesse an den Mitarbeitern und Vorbildfunktion des Senior Managements. Ein Umstand, der gerade im Licht der aktuellen Diskussion um die Integrität von Top-Managern an Bedeutung gewinnt. Und auch das Thema „Unternehmenswerte“ erhält unter diesem Gesichtspunkt eine neue Relevanz. Es geht nämlich weniger um Hochglanzbroschüren oder Poster als vielmehr um die spürbare Umsetzung der Werte in individuelles Verhalten am Arbeitsplatz229.

Glaubwürdigkeit, Authentizität und menschliche Integrität sind heute die vor allem von jüngeren Arbeitnehmern meistgesuchten Persönlichkeitseigenschaften. Diesem Anspruch sind

226 Lawrence/Nohria, a.a.O., p 277227 Theiling, a.a.O., p 6228 a.a.O., p 278229 Kramarsch, a.a.O., p 1 (11)

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aber sicher nur wenige der heutigen „Topmanager“ gewachsen. Und, daß diese Eigenschaften durch ein auf eigene Bereicherung angelegtes System von Bonuszahlungen gefördert werden, ist kaum anzunehmen. Eher regieren wohl Unglaubwürdigkeit, mangelnde soziale Sensibilität und Feldherrnpose die Chefetage230.

Wenn Reinhard Sprenger231 schreibt, „große Teile des Managements“ würden sich „harthörig weigern, diese Zusammenhänge zur Kenntnis zu nehmen“ und dies illustriere "einmal mehr die Tatsache, daß Unternehmen vieles sind, keinesfalls aber Veranstaltungen betriebswirtschaftlicher Rationalität“, bestätigt dies lediglich, daß hier das Modell überhaupt nicht verstanden wurde. Denn genau das Gegenteil ist richtig: Die Begeisterung für die leistungsorientierte Bezahlung bestätigt, daß hier in einer Weise betriebswirtschaftlich rational gehandelt wird, wie dies sonst kaum einmal in solch reiner Form zu beobachten ist. Für die Manager, die diese Vergütungssysteme für sich in Anspruch nehmen, steht ganz klar die Maximierung des Profits im Vordergrund. Nämlich die Maximierung ihres eigenen Profits. Mit möglichst wenig Einsatz. Der Irrtum, dem auch Reinhard Sprenger unterliegt, fußt darin, daß er etwas blauäugig davon ausgeht, das Wohl des Unternehmens habe in diesem "System" irgendeine Bedeutung – über das Maß hinaus, daß es in der Lage sein muß, die Gehalts- und Pensionsansprüche zu erfüllen. Wie viele andere erliegt auch Reinhard Sprenger der Vorstellung, die Ziele karrierebewußter und geldgieriger Ehrgeizlinge seien mit denen des Unternehmens identisch.

Aber auch diese Beobachtung bestätigt die Richtigkeit der Vier-Triebe-Theorie: Indem ausschließlich der Erwerbstrieb des Managers motiviert wurde, ist dieser - eigentlich selbstverständlich - auch darauf aus, diesen zu bedienen; alles andere tritt dagegen zurück.

2. Die Rolle des direkten Vorgesetzten

Nohria/Groysberg/Lee232 zeigen, daß das Unternehmen keineswegs die Mitarbeitermotivation und die Befriedigung der emotionalen Bedürfnisse allein in der Hand hat. Ebenso wichtig ist, wie die Mitarbeiter ihren direkten Vorgesetzten wahrnehmen. Den größten demotivierenden Einfluß auf die Mitarbeiter übt nämlich der direkte Vorgesetzte aus. Kein anderer unternehmensrelevanter Faktor demotiviert stärker. Die faire Behandlung durch den direkten Vorgesetzten ist ausschlaggebend233. Daher ist „die Beziehung zum direkten Vorgesetzten die Achillesferse der Job-Zufriedenheit.“234

Mitarbeiter wissen, daß ihre Motivation von vielerlei Faktoren abhängt und daß einige Faktoren außerhalb der Kontrolle ihrer Vorgesetzten liegen. Aber sie differenzieren sehr genau, wenn darum geht, die Motivationsfähigkeit ihrer Vorgesetzten zu bewerten. Deshalb messen die Mitarbeiter der Rolle ihrer Vorgesetzten eine ebenso große Bedeutung bei, wie der Unternehmenspolitik Die Mitarbeiter haben erkannt, daß ein Manager in gewisser Weise einen Einfluß darauf hat, wie Unternehmensprozesse und -strategien umgesetzt werden235.

230 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 38 f231 a.a.O., p 9232 a.a.O., p 21 (28)233 Weibel/Rota, a.a.O., p 212234 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 210235 Nohrian/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (28)

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Mitarbeiter erwarten von ihren direkten Vorgesetzten nicht, daß diese auf das Entlohnungssystem des Unternehmens, die Unternehmenskultur, die Stellengestaltung oder die Managementsysteme grundlegend einwirken können. Allerdings hat jede Führungskraft innerhalb ihres Einflußbereichs einen Ermessenspielraum. Einige verstecken sich hinter ineffizienten Systemen; während andere das Beste aus einem nicht perfekten Modell herausholen236.

Deshalb erwarten Mitarbeiter von ihren Chefs, daß diese innerhalb der Grenzen, die das Unternehmen ihnen zieht, alles tun, um allen vier Grundbedürfnissen gerecht zu werden. Mitarbeiter stellen deshalb einem Manager dann ein schlechtes Zeugnis aus, wenn sie feststellen, daß er auch nur eines der vier Grundbedürfnisse wesentlich weniger befriedigt, als seine Kollegen – auch wenn das Unternehmen seinen Führungskräften nur insgesamt wenig Spielraum läßt237.

Nicht umsonst sind es gerade die schwachen Führungskräfte, die nach immer neuen Motivierungsrezepten fragen, nämlich jene, die weder führen wollen, noch führen können238. Das eigentliche Problem ist daher „schlicht passive und inkonsequente Führung“ 239.

3. Lösung des Führungsdilemmas

Es geht darum, daß Führung übernommen wird. Es wird erforderlich sein, wieder Führung als Führung zu etablieren. Damit Menschen Freude und Arbeitsspaß haben vor 17.00 Uhr. Den richtigen Weg geht dabei der Ansatz des Dialogischen Führens240.

a. Führen durch Leistungsvereinbarungen

Führung muß bedeuten: Echter Konsens im Ziel und danach Freiheit im Handeln. Denn es geht darum, der Intelligenz, Kreativität und Begeisterung eines jeden Mitarbeiters Spielraum zu geben, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können.241

Reinhard Sprenger242 fordert daher von Führungskräften mit dem Mitarbeiter Leistungen zu vereinbaren. Auch gegebenenfalls Leistungen zu vereinbaren, die der Mitarbeiter aus sich heraus und freiwillig nicht erbringen will. Aufs Ganze gesehen ist nämlich ein klares Forderungsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter erheblich leistungsorientierter und konsequenter als Belohnungs-Bestrafungs-Systeme, die sich selbst regeln. Es ist konsequenter im Sinne von Leistung.

Führung ist dabei beim Wort zu nehmen und Führung als Führung zu reetablieren. Da Vertrauen das Öl ist, das die Räder einer Organisation am Laufen erhält, ist die verdeckt abwertende und durch ihre Nebenwirkungen kontraproduktive Motivierungspraxis durch ein klares Forderungsverhältnis zu ersetzen. Dabei ist nur eine Führung berechtigt, die sich auf engumgrenzte Funktionen beschränkt. Wobei auch hier entscheidend die Frage des

236 Nohrian/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (29)237 Nohrian/Groysberg/Lee, a.a.O., p 21 (29)238 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 8 und 18 f239 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 9240 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 200 ff; Werner, Wirtschaft - das Füreinander-Leisten, p 13241 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 249242 a.a.O., p 195 f

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Vereinbarens und Kontrollierens ist243. Nicht die Anweisung bewirkt dann die Koordination der Arbeit, sondern der Dialog244. Nötig sind dafür aber funktionierende Kommunikations- und Verhandlungsprozesse, die eine möglichst individuelle Vereinbarung von Leistung und Gegenleistung zulassen245.

Diese Vereinbarung von Leistung und Gegenleistung darf aber nicht mit dem gängigen MbO - Management by Objectives verwechselt werden. Dieses „Führen mit Zielvereinbarungen“ ist nämlich in der Realität nichts anderes, als ein „Führen durch Zielvorgaben“ – nämlich Zahlendiktate extrem kurzfristiger Finanzziele, die von oben nach herunter gebrochen werden246. Dies bringt eine Geringschätzung der Mitarbeiter zum Ausdruck, die den „Vorgesetzten“ zum „Vorsetzer“ macht. 247 Und es wird nicht der Kunde, sondern das Management in den Vordergrund gerückt.

„Erzielt wird auf diese Weise vielleicht eine Anpassungsleistung des Mitarbeiters. Sie wird aber niemals die volle Zustimmung, ein ganzes, von Herzen kommendes „Ja“ zu diesen erhalten. Denn es waren die Ziele des Chefs, nicht des Mitarbeiters. … Dadurch entsteht die Motivationslücke tatsächlich.“248

Gebraucht wird daher Konsensmanagement basierend auf konsens- und nicht machtgestützten Entscheidungen. Die Führungskraft muß ihre Mitarbeiter als Partner ernst nehmen und mit ihnen Konsens und Übereinkunft herstellen können. Das heißt nicht polarisieren, sondern integrieren. Das heißt auch umsetzen statt durchsetzen.

Die Zukunft organisatorischer Verhältnisse ist „ein offenes Spiel mit offenem Ausgang, in dem souveräne Akteure miteinander freie Verträge schließen oder Tauschbeziehungen eingehen.“ Ziele sollen weder rein demokratisch abgestimmt, noch autoritär von oben vorgegeben werden, sondern als das Ergebnis gemeinsam erarbeiteter Einsicht vereinbart werden. Bei klaren Vereinbarungen in diesem Sinne, gibt es auch keine Motivationsprobleme.249

b. Führen durch Vermeidung von Demotivation

Je enger Unternehmen das Korsett von Regelungen und Vorschriften, Managementguides und Policies schnüren, desto schneller geht Managern die Luft aus. Je stärker das Leistungsverhalten reglementiert wird, desto ausgeprägter ist nämlich die Tendenz, die Qualität und Quantität der Leistungen an das Niveau der Mindestanforderungen anzupassen250.

Führen bedeutet daher, Grenzen in der Organisation beständig auf ihre drei Eigenschaften zu prüfen:

Flexibilität

243 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 197244 Werner, Wirtschaft - das Füreinander-Leisten, p 13245 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 198246 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 198247 a.a.O., p 199248 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 199249 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 200250 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 251

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Durchlässigkeit

Veränderbarkeit251.

Führung muß nämlich dem Menschen angepaßt werden, nicht umgekehrt252. Dabei kommt der Führungskraft im wesentlichen die Aufgabe zu, zusammen mit dem Mitarbeiter individuelle Talente zu identifizieren, zu fördern und zum Einsatz zu bringen253. Die Kunst besteht darin, im Unternehmen Bedingungen herzustellen, unter denen es möglich wird, das Potential der Mitarbeiter zu wecken254. Grundlage dafür ist Zutrauen, denn wenn man einem Mitarbeiter nichts zutraut, muß man ihn kontrollieren.255 Denn es gilt ganz sicher die These256:

„Ein guter Manager macht sich überflüssig!“.

Dieser erzielt seine größtmögliche Wirkung nicht über das eigene Wissen, sondern über die Fähig- und Fertigkeiten anderer. Er ermächtigt, fordert und fördert seine Leute. Und er sorgt dafür, daß er möglichst schnell Stellvertreter, mögliche Nachfolger herausbildet, sodaß das Unternehmen nicht fürchten muß, sein Funktionsbereich taumle bei längerer Abwesenheit wegen Urlaub, Krankheit oder gar Schlimmeres ins Chaos. Das beste Gegenbeispiel ist, wenn Führungskräfte angeblich dauernd erreichbar sein müssen. Diese haben ihren Arbeitsbereich nicht organisiert und damit letztlich einen wichtigen, wenn nicht gar den wichtigsten Teil ihres Jobs vernachlässigt. Damit sind sie eindeutig eine Gefahr für das Unternehmen.257

Gute Erfahrungen werden gemacht, wenn der Einzelne oder auch ganze Gruppen in die Gestaltung der Arbeitsvorgänge, der Arbeitsorganisation und ihres Umfeldes einbezogen werden. Und hilfreich ist es zu fragen: „Was an ihrem Arbeitsplatz behindert ihre Begeisterung? Wie können wir gemeinsam Ihre Arbeit vollständiger machen? Was wünschen Sie sich?“258

c. Führungskräfte auf Zeit

Reinhard Sprenger wirft die Frage auf, warum Führungskräfte nicht auf Zeit bestellt werden. Denn niemand kann im Voraus beurteilen, ob jemand seine Führungsaufgaben bewältigt. Eine Fehlbesetzung kann sich aber in ihrem Folgenreichtum für das Unternehmen langfristig fatal auswirken. Denn viele von der Motivierungsmechanik in Führungsaufgaben hinein gelockte Angestellte erweisen sich in ihrer demotivierenden Wirkung als lebenslange Stinkbomben. Die verdeckten und mittelbaren Kosten eines Mißgriffs auf der Führungsebene sind unübersehbar259.

Genährt wird diese Vermutung dadurch, daß sich in den Unternehmen hinsichtlich der Motivation des Personals ganz unterschiedliche Erfolgstendenzen zeigen: Während der eine

251 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 251252 Werner, Führung für Mündige, p 14253 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 230254 Werner, Führung für Mündige, p 14255 Werner, Führung für Mündige, p 15256 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 232 f257 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 232 f258 Reinhard Sprenger, a.a.O. p 241259 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 223

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Teil das Personal scheinbar ganz von selbst zu motivieren versteht, treten beim anderen Teil innerbetriebliche Störungen auf, da Kommunikationsprobleme vorherrschen.

Daraus folgt dreierlei260:

1. Die Auswahl von Führungskräften ist eine der wichtigsten – vielleicht die wichtigste Managemententscheidung überhaupt.

2. Diese Entscheidung muß regelmäßig und grundsätzlich überprüft werden.3. Diese Entscheidung muß ohne große Probleme zu revidieren sein.

So wird die Selbstselektion der Bewerber verbessert, die innere Verpflichtung an die qualitativ-inhaltlichen Dimensionen von Führung ernster genommen. Weil es um Leistung geht, stellt sich die Frage, wie lange man sich die bisherige Praxis, nur selten einige völlig untaugliche Manager von der Personalverantwortung zu entbinden und auf gutdotierte Frühstücksdirektorenposten zu verbannen, wirklich leisten kann261.

Wahlmöglichkeiten erhöhen

Echte Reversibilität von Karrieremöglichkeiten

Karrierewege transparent machen

Strategiephasengebundener Einsatz von Führungskräften entsprechend ihrer Leistung und Neigung

Zulassen und gleichwertige Einstufung verschiedener Karriereanker, Sodas nicht nur „Führung“ Finanz- und prestigeträchtig erscheint

Kurz: viele und unterschiedliche Erfahrungsfelder bereitstellen262

260 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 223261 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 223262 Reinhard Sprenger, a.a.O. p 240

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G. Lösung: Beseitigung der „Motivationslücke“ durch People Excellence

Es genügt nicht, zu schreien daß es regnet; es sind Menschen gefragt, die eine Arche bauen. Insofern muß ein Weg gefunden werde, die oben dargestellten, aber doch mehr oder weniger bruchstückhaft gebliebenen Erkenntnisse in einer ganzheitlichen Lösung zusammenzuführen, die auch in der betrieblichen Praxis umsetzbar ist.

Insofern bietet sich der Ansatz der People Excellence von von Schubert an, der noch einen Schritt weiter in die oben dargestellte Richtung geht:

- Der These von Fromm263 folgend, daß nicht der Kunde König ist, stellt auch von Schubert darauf ab, um was es – wie oben ausführlich erörtert - bei der Führung eines Unternehmens eigentlich geht: Nämlich um Führung.

- Und von Schubert baut auch darauf auf, daß alle Personen, die in einem Unternehmen tätig sind, Opportunisten sind.

Exzellenter Kundenservice, der selbstverständlich das Ziel jedes Unternehmens ist, ist nur durch exzellentes Management und ebensolche Führung möglich. Dabei soll die eigentliche Frage sein, wie man den Grund für die Begeisterung der Kunden von den Wettbewerbern soweit geheimhalten kann, daß er von diesen nicht imitiert werden kann264.

Nichtimitierbarkeit setzt voraus, daß der Kundenservice nicht nur aus einer singulären Aktivität einzelner Mitarbeiter heraus entsteht, sondern daß er fest in der Struktur eines Unternehmens und seinen internen Prozessen verankert ist. Denn nur wenn die Qualität des Kundenservices davon abhängt, wie die Mitarbeiter unternehmensintern miteinander kooperieren, dann ist das Resultat von Wettbewerbern kaum kopierbar265.

Im Sinne der Nichtimitierbarkeit überträgt von Schubert diese Prinzipien auf die unternehmensinternen Kooperationsprozesse. Von Schubert faßt dies unter dem Schlagwort

„Customer Excellence“ durch „ People Excellence"

zusammen266. Danach ist exzellenter Kundenservice nur möglich, wenn Kollegen und Nachbarabteilungen stets oberste Priorität haben (People Excellence ist interne Customer Excellence)267.

Interne Kundenorientierung im Sinne von "People Excellence“ ermöglicht damit den vielleicht entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Sie muß aber ständig und von jeder einzelnen Führungspersönlichkeit auf allen Ebenen des Unternehmens aktiv gelebt werden268.

263 a.a.O., p 13264 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 3265 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 6266 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 3267 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 6 f268 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 7

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I. Probleme der Kundenorientierung

Wie von Schubert ausführt, kommt die vordergründig angestrebte Kundenorientierung aufs „Abstellgleis“, da in der Praxis für den Kundenwunsch häufig bei den Mitarbeitern mit unmittelbarem Kundenkontakt Endstation ist. Es ist eben ein großer Unterschied, ob ein Kunde unmittelbar am Telefon ist. Oder „nur“ der Vertriebskollege, der „schon wieder“ irgendetwas möchte269.

Unternehmensinterne Abläufe werden oft unabhängig von den handelnden Personen „optimiert“. D.h. Prozessabläufe werden beschleunigt, Organisationsstrukturen verschlankt und Mitarbeiterzahlen reduziert. Dies führt leicht dazu, daß der Kundenwunsch innerhalb des Unternehmens oftmals – wie von Schubert270 es ausdrückt – unsanft am Prellbock des Abstellgleises endet. Denn aus Unternehmenssicht ist es kein Problem, die Anzahl der Mitarbeiter zu reduzieren, ohne das Arbeitsvolumen zu verringern. Erstens können Mitarbeiter – anders als Maschinen - durchaus über einen gewissen Zeitraum in Überlast arbeiten. Und zweitens ist es nicht gesagt, daß eine höhere Arbeitsbelastung der verbliebenen Mitarbeiter tatsächlich zur Überlastung der Betreffenden führt. Vielmehr ist es doch möglich, daß nun erst die vorhandenen Ressourcen vollständig ausgeschöpft werden.

Aus Mitarbeitersicht sind diese an sich legitimen Überlegungen des Unternehmens aber eine latente Bedrohung, auf die sie mit verdecktem Loyalitätsentzug reagieren. Vordergründig engagieren sie sich zwar (noch) für die Unternehmensziele, tatsächlich aber sind sie mehr damit beschäftigt, ihre eigene Position in der Hierarchie abzusichern und zugleich unternehmensexterne Joboptionen zu erkunden271. Eine Identifikation mit dem Gesamtunternehmen als der gemeinsamen Sache ist dem Mitarbeiter so nicht mehr möglich, sondern sinkt ab zu Schulterschluß und Heimat in der Abteilung, die ihre Identität nach außen nicht selten durch die subtile Verweigerung der Kooperation gegenüber anderen Abteilungen symbolisch aufrecht erhält. Der Koodinierungsaufwand ist enorm und eine inzestuöse Meetingkultur die Folge. Die Energie richtet sich nach innen, statt auf Markt und Kunden272.

Diese beiden Entwicklungen, der zunehmend tayloristisch-mechanistische Managementansatz des „lean and mean“ und die wachsende Illoyalität der Mitarbeiter, vollziehen sich also keineswegs unabhängig voneinander. Sie sind vielmehr die beiden Pole einer sich selbst verstärkenden Wechselwirkung: Fokussiert sich das Unternehmen primär auf Kostenreduzierungen, dann steigt das Karriererisiko der Mitarbeiter. Die daraus resultierende Illoyalität der Beschäftigten wiederum ist ein legitimer Grund für das Unternehmen, deren Weiterentwicklung aus dem unternehmerischen Kalkül auszublenden und die Prozessabläufe personenunabhängig zu optimieren273.

Im Endeffekt steht dann der Kundenwunsch zwar noch auf der Agenda, spielt aber im operativen Tagesablauf nur eine untergeordnete Rolle. Denn für viele Mitarbeiter geht es 269 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden , p 7270 Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 7271 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 8272 Reinhard Sprenger, a.a.O., p 74 und 235273 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden , p 8

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tagtäglich vor allem darum, ihre Position im Unternehmen (gegen andere Kollegen) zu behaupten. Dies wiederum führt dazu, daß Unternehmen versuchen, sich von den eigenen Beschäftigten und ihrem täglichen „Krieg der Abteilungen“ unabhängig zu machen. Und der Teufelskreis aus mangelnder Kundenorientierung der Mitarbeiter und fehlender Mitarbeiterorientierung des Unternehmens beginnt von Neuem. Ursache der Probleme ist die mangelnde Akzeptanz von Opportunismus als grundlegende Handlungsrationalität aller Personen im Unternehmen274.

II. Kundenorientierung aus Opportunismus

Zu Recht stellt von Schubert die Frage, wann sich ein Unternehmen für die Belange seiner Mitarbeiter einsetzt? Nämlich – eigentlich selbstverständlich – nur dann, wenn es den Zielen des Unternehmens dient.

Und umgekehrt wird die Frage gestellt, wann sich ein Mitarbeiter für das Unternehmen und seine Kunden einsetzt? Nur dann, wenn es seinen eigenen Zielen dient.

Das ist Opportunismus. Einsatz für die eigenen Ziele unabhängig von dem daraus eventuell entstehenden Nutzen oder auch Schaden für andere275.

Genau das ist die Logik, nach der alle Personen im Unternehmen handeln:

„Ich tue, was mir hilft. Und wenn es meiner Karriere hilft, mich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen, dann tue ich das. Sind jedoch meine Karriereziele im Risiko, weil mein Kollege derzeit offenbar bessere Karten hat aufzusteigen, dann werde ich zunächst einmal diesen Kollegen bekämpfen. Das wird schon nicht allzulange dauern und danach habe ich wieder mehr Zeit, um mich um die Kunden zu kümmern.“ 276

Abgesehen davon, daß dieses opportunistische Verhalten nicht nur – wie oben ausgeführt – selbstverständlich und natürlich ist, ist es auch an sich nicht negativ. Der Wunsch, den eigenen Nutzen zu maximieren ist legitim. Deshalb ist es entscheidend, die Fakten zu akzeptieren, also Opportunismus als grundlegendes Handlungsmuster aller Personen im Unternehmen zu akzeptieren und nicht zu bekämpfen, da die Unterdrückung des eigennutzmaximierten Verhaltens zwangsläufig die oben beschriebenen Gegenreaktionen hervorruft277.

III. People Excellence = Interne Kunden

Wie kommt man allerdings von der Tatsache des opportunistischen Verhaltens von Mitarbeitern und Unternehmen zur Idee der People Excellence?

Indem ich mir verdeutliche, daß der Mitarbeiter über die gleichen Entscheidungsalternativen verfügt, wie die Kunden des Unternehmens. Sie können auf negative Vorkommnisse zwar 274 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 8275 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 9276 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 9277 von Schubert, Exzellenter Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 9

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zunächst nicht so unmittelbar durch Abwanderung reagieren, wie die Kunden. Aber selbst der stille Loyalitätsentzug durch innere Kündigung ist für das Unternehmen mindestens so negativ. Und mit einem gewissen Zeitversatz können sie sich ebenso gegen das Unternehmen – ihren Arbeitgeber – entscheiden, wie die Kunden278.

Der Schlüssel zu nachhaltiger Implementierung von „überragendem Kundenservice“ besteht also darin, genau die gleichen Verhaltensmuster wie im Kontakt zu den Kunden des Unternehmens auch innerhalb des Unternehmens im Kontakt zwischen den Kollegen und zu Mitarbeitern anzuwenden, um so den Teufelskreis ungünstiger Auswirkungen auf Andere durch opportunistisches Handeln zu durchbrechen.

IV. People Excellence als Management- und Führungsaufgabe

Die Managementaufgabe besteht in erster Linie darin, das Unternehmen aus dem Blickwinkel der Kunden zu betrachten und alle Abläufe solange zu verbessern oder gegebenenfalls zu eliminieren, bis jeder einzelne der verbliebenen Prozesse einen eindeutigen Mehrwert für die Kunden bietet.

Die Führungsaufgabe besteht darin, zu akzeptieren, daß sich im unternehmerischen Kontext alle Menschen – Mitarbeiter ebenso wie Kunden – eigennutzmaximierend verhalten. Diesen individuellen Opportunismus seiner Mitarbeiter kann (und muß) das Unternehmen zum Wohle seiner Kunden nutzen279.

1. People Excellence als Managementaufgabe

Die Managementaufgabe (= Management der Prozesse) löst von Schubert280, indem er den Ansatz auf die entscheidende Frage zurückführt, wie sich das Unternehmen organisieren muß, damit der Kundenwunsch zuverlässig durch die gesamte Organisation getragen wird.

Dazu stellt von Schubert281 folgende vier Werkzeuge zur Verfügung:

1. Ermittlung nicht der angenommenen, sondern der tatsächlichen Kundenziele

Werkzeug: Portfolioanalyse Kundenziele

2. Bestimmung des aktuellen Realisierungsgrades dieser Ziele

Werkzeug: Customer- Excellence-Matrix

3. Bewertung des Kundennutzens aller unternehmensinternen Prozesse und Schnittstellen

Werkzeug: Checkliste Kundenorientierung

4. Optimierung der Prozesse aus Kundensicht

Werkzeug: K2-Matrix

2. People Excellence als Führungsaufgabe

278 von Schubert, Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 10279 von Schubert, Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 14280 Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 14281 Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 15

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Die Führungsaufgabe (= Führung der Mitarbeiter) löst von Schubert282 durch Nutzung des individuellen Opportunismus der Mitarbeiter zum Wohle des Unternehmens und seiner (externen) Kunden.

Voraussetzung dabei ist jedoch, die persönlichen Ziele des Mitarbeiters als wesentlichen Teil in das Zielsystem des Unternehmens aufzunehmen. Denn Mitarbeiter betrachten und behandeln ihre Kollegen nur dann als interne Kunden, wenn dies ihren eigenen Zielen dient283. Wie bereits ausgeführt, ermöglicht Interne Kundenorientierung im Sinne von People Excellence „den vielleicht entscheidenden Wettbewerbsvorteil“ nur dann, wenn sie von allen Führungskräften auf allen Ebenen des Unternehmens aktiv gelebt wird.

Dazu bieten die folgenden Werkzeuge wirksamer Führung zur Implementierung von People Excellence an284:

1. Ermittlung der Schlüsselmitarbeiter im Unternehmen

Werkzeug: Schlüsselmitarbeiter-Matrix

2. Sicherung der Kundenorientierung im unternehmerischen Zielsystem

Werkzeug: Zielefachwerk

3. Integration der persönlichen Ziele der Mitarbeiter

Werkzeug: 360 Grad-Analyse

Abbildung 11: People Excellence

282 Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 21283 von Schubert, Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 22284 Kundenservice durch neue Führungsmethoden, p 22

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H. Schlußbemerkung

I. Darstellung der Ergebnisse für die in der Problemstellung

aufgeworfenen Fragen

Diese Ausarbeitung befaßte sich mit der Fragestellung, welche Möglichkeiten und Grenzen Motivations- und Beteiligungssysteme für die Motivation der Mitarbeiter haben und wie diese Möglichkeiten zu bewerten sind.

Es wurde herausgearbeitet, daß die gängigen erfolgs- und leistungsbezogenen Motivations- und Beteiligungssysteme allenfalls ganz kurzfristige Effekte erzielen, deren Wirkungen aber – wenn überhaupt – mittel- und langfristig eher negativ sind, was die Motivation und den Einsatz der Mitarbeiter für das Unternehmen angeht. Diese scheitern nicht zuletzt daran, daß der wertewandel in der heutigen Gesellschaft verkannt wird und im 21. Jahrhundert Systeme angewandt werden sollen, deren Ideen in den des wurzeln.

Aufgrund der fehlenden Motivationssteigerung und der negativen Folgen auf vorhandene Motivation kommt diese Arbeit zu dem Schluß, daß leistungs- oder erfolgsorientierte Vergütungssysteme abzulehnen sind.

Das Dilemma besteht jedoch darin, daß einerseits die Motivation der Mitarbeiter ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen ist. Der unternehmerische Einfluß auf die Entstehung und Erhaltung von Motivation ist andererseits aber begrenzt, denn Motivation wird hauptsächlich durch individuelle Bedürfnisse und Motive des einzelnen bestimmt. Wie sich diese Bedürfnis- und Motivationslage äußert, haben wir anhand der Four-Drives-Theory gesehen und auch Mittel untersucht, um die daraus gewonnen Erkenntnisse umzusetzen. Nämlich im wesentlichen eine Unternehmenskultur, die den Mitarbeiter in den Mittelpunkt des Interesses stellt.

Um diese Ergebnisse im Alltag des Unternehmens umzusetzen, bietet sich nach der vorliegenden Untersuchung das Konzept der People Excellence an, die den Mitarbeiter als internen Kunden behandelt, um so Customer Excellence sicherzustellen.

II. Ausblick und Stellungnahme

Trotz der Gefahren und offensichtlicher Wirkungslosigkeit setzen Unternehmen weiterhin auf Motivation- und Beteiligungssysteme. Diese Entwicklung wird sich künftig verstärken, da Führungskräfte mit den ihnen gestellten Aufgaben in aller Regel überfordert sind und

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kein anderes wohlfeiles Instrumentarium zur Verfügung haben, um kurzfristige Interessen durchzusetzen.

Aufgrund der geänderten Arbeitsbedingungen und Lebenseinstellungen muß Führung aber künftig nicht von Systemen zur Leistungssteigerung, sondern von Vertrauen, ehrlichem und fairem Miteinander und Konsequenz geprägt sein. Der weitere Anstieg der Systeme von Leistungs- und Erfolgsbeteiligungen wird keinen positiven Effekt haben.

Um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, wird sattdessen ein unternehmenskultureller Ansatz gefragt sein, der die Mitarbeiter und deren Bedürfnisse in den Mittelpunkt rückt. Nur dann werden Mitarbeiter ihrerseits ihre Arbeit und damit die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt rücken.

Führung muß dann im Wesentlichen darauf beschränkt sein, dem Mitarbeiter möglichst gute Arbeitsbedingungen zu schaffen. je mehr dadurch eine Demotivierung der Mitarbeiter vermieden wird und je mehr damit den Mitarbeitern ermöglicht wird, ihre Arbeit selbstbestimmt und eigenverantwortlich durchzuführen, um so mehr werden Systeme zur Leistungssteigerung obsolet.

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I. Literatur-/Quellenverzeichnis

Aufsätze:

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Bücher und Buchbeiträge:

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P. Ehrenwörtliche Erklärung

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich, die vorliegende Arbeit selbständig angefertigt zu haben. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht. Es wurden keine anderen Quellen und hinweise verwandt.

Die vorliegende Arbeit wurde bisher keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht.

Remseck, den 7. Oktober 2010

Reinhard Halbgewachs

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