media control - Startseite · 3.4.2 Digitalisierung im Mittelstand ... 4.5.2 Restrukturierung im Mittelstand – wesentliche Schritte für einen erfolgreichen Turnaround Alexander

Wolfgang Becker, Patrick Ulrich (Hrsg.)

BWL im Mittelstand

Grundlagen – Besonderheiten – Entwicklungen

Verlag W. Kohlhammer

1. Auflage 2015

Alle Rechte vorbehalten© W. Kohlhammer GmbH, StuttgartGesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:ISBN 978-3-17-021904-5

E-Book-Formate:mobi: ISBN 978-3-17-023603-5epub: ISBN 978-3-17-023604-2

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Inhaltsverzeichnis

Geleitwort Ernst Burgbacher ..................................................................................... 9Geleitwort Jürgen Reker ............................................................................................. 11Vorwort der Herausgeber ........................................................................................... 13

1 Entwicklung der Mittelstandsorientierten BWL ........................................ 171.1 Begriffsabgrenzung ................................................................................ 191.1.1 Begriffsabgrenzung und volkswirtschaftliche Bedeutung Wolfgang Becker und Patrick Ulrich ....................................................... 191.1.2 Die qualitative Dimension des Mittelstandsbegriffs

Holger Reinemann und Daniel Ludwig .................................................. 381.2 Unternehmertum, Entrepreneurship und Innovation ........................ 531.2.1 Unternehmertum in Mittelstands- und Familienunternehmen:

Inhalt, Rahmenbedingungen und Erfolgsrelevanz Jörg Freiling und Steffen Großmann ...................................................... 53

1.2.2 Das Gründungs- und Liquidationsgeschehen in Deutschland Frank Wallau .......................................................................................... 691.2.3 Management von Innovationen – Hintergrund und Status quo

des Innovationsmanagements im Mittelstand Alexander Brem und Oliver Vollrath ...................................................... 80

1.3 Mittelstandspezifische Geschäftsmodelle ............................................. 1061.3.1 Hidden Champions – Speerspitze für Globalia Hermann Simon ..................................................................................... 1061.3.2 Geschäftsmodelle im Mittelstand – Elemente und ihre

Gestaltung im Vergleich Wolfgang Becker und Lisa Zimmermann ............................................... 117

1.4 Zwischenfazit: Wertschöpfungskette als Analyseraster Wolfgang Becker und Patrick Ulrich ...................................................... 135

2 Mittelstandsorientierte BWL in primären Bereichen ................................ 1372.1 Beschaffung, Einkauf und Leistungserstellung .................................... 1392.1.1 Einkauf im Mittelstand

Ronald Bogaschewsky ............................................................................. 1392.1.2 Einkaufskooperationen im Mittelstand

Felix Piper/Peter Krampf/Jörg Schlüchtermann ..................................... 1572.2 Produktion, Logistik und Supply Chain Management ........................ 177

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2.2.1 Ermittlung und Analyse des Six Sigma Weiterbildungsbedarfs in KMU Jane Worlitz, Falk Steinberg und Ralf Woll ............................................ 177

2.2.2 Logistikleistungen für den Mittelstand – eine empirische Untersuchung unter besonderer Berücksichtigung ökologischer Aspekte Eric Sucky und Sabine Haas ................................................................... 191

2.3 Marketing und Vertrieb ......................................................................... 2082.3.1 Marketing und Vertrieb im Mittelstand – Charakteristika und

Erfolgsfaktoren Michael Lingenfelder und Sabine Maletzke ........................................... 208

2.3.2 Vom Employer Branding zum Employer Marketing: Anwendungsgebiete im Mittelstand Isabelle Hillebrandt, Philipp A. Rauschnabel und Björn S. Ivens ........... 231

3 Mittelstandsorientierte BWL in unterstützenden Bereichen .................... 2493.1 Personal .................................................................................................. 2513.1.1 Personalmanagement im Mittelstand

Fred G. Becker ........................................................................................ 2513.1.2 Personalcontrolling im Mittelstand

Bianca Brandt ......................................................................................... 2643.1.3 Change Management als Herausforderung für kleine und

mittlere Unternehmen Malcolm Schauf ...................................................................................... 283

3.1.4 Mitarbeiterbeteiligung im Mittelstand Hans-Jürgen Schneider und Stefan Fritz ................................................ 302

3.2 Controlling ............................................................................................. 3143.2.1 Controlling in Familienunternehmen

Péter Horváth und Ute Sembritzki ......................................................... 3143.2.2 Erfolgs- und Kostencontrolling im KMU – Mittelstandsgerechte

Gestaltung des Controllinginstrumentariums zwischen operativer Dringlichkeit und strategischer Notwendigkeit Thomas Heupel und Gero Hoch ............................................................. 329

3.2.3 Open Book Accounting als Problem der Kalkulation und Kostenmanagementgestaltung bei Zulieferunternehmen der Automotive Industrie Gero Hoch und Thomas Heupel ............................................................. 345

3.2.4 Der Chief Financial Officer (CFO) im Mittelstand – One Type Fits All? Martin R. W. Hiebl ................................................................................ 358

3.3 Finanzierung .......................................................................................... 3743.3.1 Finanzierung im Mittelstand, Instrumente und

Übersicht Sascha Haghani und Matthias Holzamer .............................................. 374

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3.3.2 Finanzierung mittelständischer Unternehmen – eine Betrachtung der Besonderheiten vor dem Hintergrund konjunktureller Auf- und Abwärtsbewegungen Gerd Waschbusch und Nadine Staub-Ney .............................................. 393

3.4 Informationstechnologie ....................................................................... 4113.4.1 Die Vernetzung der Welt als Chance für den Mittelstand

Alexander Pflaum und Marcel Papert .................................................... 4113.4.2 Digitalisierung im Mittelstand

Wolfgang Becker und Maria Vogt ........................................................... 4293.4.3 Business Intelligence im Mittelstand

Rainer Thome ......................................................................................... 451

4 Übergreifende Themen der Mittelstandsorientierten BWL ...................... 4614.1 Unternehmensführung und Strategisches Management .................... 4634.1.1 Strategisches Management im Mittelstand – Ausgewählte Trends

und Herausforderungen Anja Tuschke und Manfred Wölfle ......................................................... 463

4.1.2 Wertorientierte Steuerung im Mittelstand Thomas Günther ..................................................................................... 481

4.1.3 Wertorientierte Unternehmensführung im Mittelstand Torsten Gonschorek ................................................................................. 495

4.1.4 Prozessmanagement in indirekten Leistungsbereichen Klaus Daniel ........................................................................................... 510

4.2 Rechnungslegung .................................................................................. 5394.2.1 Rechnungslegung im Mittelstand – Bilanzpolitik im Rahmen

der Kreditfinanzierung Andreas Dutzi und Bastian Rausch ....................................................... 539

4.2.2 Inwieweit sieht der Mittelstand einen Bedarf international vergleichbare Rechnungslegungsinformationen bereitzustellen? – Eine empirische Untersuchung Brigitte Eierle und David Shirkhani ....................................................... 557

4.3 Betriebliche Steuerlehre ......................................................................... 5764.3.1 Steuerliche Fragestellungen mittelständischer Unternehmen

Thomas Egner und Roland Quinten ...................................................... 5764.3.2 Steueroptimierende Kapitalrückführung an den

Unternehmer Miriam Ulrich und Thomas Schmid ...................................................... 591

4.4 Mergers & Acquisitions und Unternehmensbewertung ...................... 6074.4.1 Mergers & Acquisitions im Mittelstand

Michael Schmitt und Jan Mayerhöfer ..................................................... 6074.4.2 M&A-Prozess

Wolfgang Becker, Tim Botzkowski und Lisa Zimmermann ................... 6244.4.3 Unternehmensbewertung

Stefan Behringer ..................................................................................... 641

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4.4.4 Besonderheiten der Unternehmensbewertung von KMU aus Sicht eines Kaufinteressenten Jörn Littkemann, Klaus Derfuß, Axel Fietz und Katharina Weyrauch ................................................................................................ 654

4.5 Sanierung und Restrukturierung ......................................................... 6704.5.1 Sanierungsmanagement im Mittelstand

Stefan Mayr und Birgit Feldbauer-Durstmüller ..................................... 6704.5.2 Restrukturierung im Mittelstand – wesentliche Schritte für

einen erfolgreichen Turnaround Alexander Sasse und Hans-Jürgen Stein ................................................ 689

4.6 Unternehmensethik, Corporate Governance und Compliance .......... 7054.6.1 Kleine Unternehmen – kleine Verantwortung? Theorie und

Praxis unternehmerischer Verantwortung im Mittelstand René Fahr und Dörte Foit ....................................................................... 705

4.6.2 Family Business Governance im Mittelstand Alexander Koeberle-Schmid ................................................................... 728

4.6.3 Compliance Stefan Behringer...................................................................................... 751

4.6.4 Aufgaben des Beirats in mittelständischen Familienunternehmen Hermut Kormann ................................................................................... 761

4.7 Nachfolge und Fremdmanagement ...................................................... 7754.7.1 Familienfremdes Top-Management im Mittelstand

Fred G. Becker ......................................................................................... 7754.7.2 Fremdmanagement – ein Kontinuum an individuellen Lösungen

Miriam Hiepler und Petra Moog ............................................................ 7964.7.3 Stiftungsmanagement als Nachfolgelösung

Petra Moog und Sabrina Schell .............................................................. 815Ausblick: Zukunftsperspektiven der mittelstandsorientierten

Betriebswirtschaftslehre ........................................................................ 830

Autorenverzeichnis .................................................................................................... 833

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Geleitwort Ernst Burgbacher

Die deutsche Wirtschaft ist in den vergangenen Jahren trotz des schwierigen welt-wirtschaftlichen Umfelds weiter gewachsen. Das verdanken wir in besonderem Maße den vielen mittelständischen deutschen Unternehmen. Die sog. »KMU’s« stellen 99,6 % aller Unternehmen in Deutschland, 83,2 % aller Auszubildenden lernen in klei-nen und mittleren Betrieben, mittelständische Unternehmen beschäftigen 60 % aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten, sie erwirtschaften 37,8 % des gesamten Um-satzes der Unternehmen in Deutschland. Bei der Wertschöpfung lag ihr Anteil sogar bei 51,8 %.

Die deutschen mittelständischen Unternehmen zeichnen sich durch hohe Kreativi-tät und Vielfalt, Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein und eine rasche An-passungsfähigkeit an aktuelle Entwicklungen aus. Im internationalen Vergleich punk-tet unser Mittelstand u. a. durch seine hohe Innovationskompetenz: 54 % der deutschen KMU brachten zwischen 2008 und 2010 eine Produkt- oder Prozessinnovation heraus, während der EU-Mittelwert nur bei 34 % lag. Der deutsche Mittelstand ist überdurch-schnittlich stark industriell geprägt und hat enorm viele »Hidden Champions« hervor-gebracht: Schätzungen zufolge haben global rund 2.700 mittelständische Weltmarkt-führer erfolgreich Nischen besetzt – davon rund 1.300 aus Deutschland. Zudem werden deutsche mittelständische Unternehmen auch international für Qualität, Service und Verlässlichkeit geschätzt. Deshalb genießt der »German Mittelstand« inzwischen auch im Ausland einen hervorragenden Ruf. Was ist sein Erfolgsgeheimnis?

Mittelständische Unternehmen sind in Deutschland in hohem Maße Familienunter-nehmen mit einer besonderen Unternehmenskultur. Das Engagement der Familien-unternehmen reicht meist über die reine Steigerung von Umsatz und Gewinn hinaus: Die Unternehmen denken in Generationen, kennen ihre Stärken genau und planen langfristig. Sie leben eine Tradition mit Zukunft. Dabei sind sie oft besonders eng mit den Regionen verbunden, in denen sie tätig sind. Deshalb ist der »German Mittelstand« geprägt von stabilen Kundenbeziehungen und soliden Expansionsstrategien. Die Lang-fristorientierung von Geschäftsbeziehungen schlägt sich auch in einem hohen Quali-tätsbewusstsein nieder.

Auch in seiner Beschäftigungspolitik zeigt der »German Mittelstand« besonderes Verantwortungsbewusstsein. Seine stete Personalpolitik als Gegenmodell zum »hire-and-fire« machte den Mittelstand für Deutschland zum Stabilitätsanker in der Krise. Zugleich setzen deutsche KMU konsequent auf die Ausbildung des eigenen Nachwuch-ses. Sie profitieren dabei vom gewachsenen System der dualen Ausbildung, bei dem junge Menschen gleichzeitig in der Schule und im Betrieb lernen.

Geleitwort Ernst Burgbacher

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Außerdem können sich deutsche KMU auf verlässliche, unternehmensnahe Strukturen stützen: auf Kammern und Verbände, die ihre Interessen vertreten und z. T. wichtige öf-fentliche Aufgaben wahrnehmen. Ein weiterer Stützpfeiler des German Mittelstand ist die regionale Verwurzelung des Finanzierungssystems mit ortsansässigen Banken wie Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken, die die Mittelstandsfinanzierung als Kernge-schäft betreiben. Die dezentralen Organisationsformen der Finanzinstitute bieten Mit-telständlern auf ihre Bedürfnisse eingestellte Ansprechpartner vor Ort. Oft bestehen mit ihnen über Jahre gewachsene, enge Geschäftsbeziehungen.

Auch die Politik hat den Mittelstand im Fokus. Das Bundesministerium für Wirt-schaft und Technologie unterstützt die Wachstumsschmiede Mittelstand mit zahlreichen Maßnahmen für noch mehr unternehmerische Dynamik: So müssen Unternehmergeist und Gründergeist immer wieder neu geweckt werden. Es gilt, jungen Menschen Mut zur Selbständigkeit zu machen. Unsere Initiative »Gründerland Deutschland« mit ihren vielfältigen Möglichkeiten zu Information und Vernetzung kann dabei eine Hilfe sein. Außerdem sorgen wir dafür, dass mittelständische Unternehmen auf maßgeschneiderte Förderprogramme zurückgreifen können, um ihre Innovationskraft zu stärken. Damit der Mittelstand Wachstumsmotor der deutschen Wirtschaft bleibt, unterstützen wir junge Hightech-Unternehmen. Im Dienste sicherer und langfristiger Finanzierungs-möglichkeiten für Mittelständler haben wir uns bei der Ausgestaltung des neuen Fi-nanzmarkt-Regelwerks Basel III für die Belange der mittelständischen Wirtschaft stark gemacht. Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels können die KMU auf das Engagement der Bundesregierung zur Gewinnung qualifizierter Fachkräfte aus dem In- und Ausland zählen. Um das unternehmerische Klima in Deutschland für den Mittel-stand zu verbessern, setzen wir auf möglichst weite Freiräume, also auf offene Märkte, freien Handel und fairen Wettbewerb.

Nur mit einem starken Mittelstand können wir die europäischen und weltweiten He-rausforderungen meistern und neue Chancen ergreifen. Deshalb freue ich mich sehr, dass sich auch die Betriebswirtschaftslehre intensiv mit allen unternehmerischen As-pekten mittelständischer Betriebe befasst. Auch dies ist ein guter Weg, um junge Men-schen für Unternehmertum zu begeistern. Ich wünsche diesem Handbuch eine zahlrei-che Leserschaft.

Ernst BurgbacherParlamentarischer Staatssekretär beim Bundesminister für Wirtschaft und Technolo-gie und Beauftragter der Bundesregierung für Mittelstand und Tourismus (Legislatur-periode 2009–2013)

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Geleitwort Jürgen Reker

Mittelständische Unternehmen spielen für die deutsche Wirtschaft eine tragende Rolle. Sie sind damit nicht nur zentraler Untersuchungsgegenstand wissenschaftlicher For-schung, sondern auch von großer politischer Bedeutung, stellen sie doch die zahlenmäßig deutliche Mehrheit aller Unternehmen und liefern die weitaus größten Anteile am Sozial-produkt, Beschäftigung und Ausbildung. Die Professionalisierung der Unternehmensfüh-rung mittelständischer Unternehmen wird in einer globalisierten und dynamischen Welt stetig wichtiger. Doch nicht nur die Unternehmens-, sondern auch die Forschungs- und Beratungspraxis sollte den gestellten Ansprüchen gerecht werden. Auf Großunternehmen zugeschnittene Lösungen werden von mittelständischen Unternehmen nur sehr zöger-lich aufgenommen. Individuell zugeschnittene Lösungen sind jedoch ebenfalls meist Mangelware. Es ist daher sehr erfreulich, dass sich in den letzten Jahren Forscher und Lehrende vermehrt einer mittelstandsorientierten Betriebswirtschaftslehre zuwenden.

Das vorliegende Handbuch ist in der Gesamtschau deutschsprachiger Veröffentli-chungen zu Mittelstand und Familienunternehmen einzigartig. Es vermittelt nicht nur einen schnellen Eindruck für Mittelständler über die klassischen Themen der Betriebs-wirtschaftslehre und aktuelle Trends, sondern legt diese auch in einer stark praxisorien-tierten, leicht zugänglichen Art und Weise dar. In diesem Handbuch ist es den Heraus-gebern gelungen, eine ganz besondere Auswahl an Beiträgen zusammenzutragen. Die langjährige Erfahrung der Herausgeber und ihr vielfältiges Netzwerk aus Wissenschaft und Praxis spiegeln sich in den Beiträgen dieses Sammelbands wider.

Der erste Teil des Handbuchs setzt sich mit der Entwicklung der mittelstandsorien-tierten Betriebswirtschaftslehre auseinander. Hier zeigt sich bereits, dass sich insb. die qualitativen Merkmale eignen, um den Mittelstand klar von Großunternehmen abzu-grenzen und so eine Grundlage für eine Betriebswirtschaftslehre speziell für den Mit-telstand zu schaffen. Gerade vor diesem Hintergrund erweist sich auch die Abhandlung zur etymologischen Herkunft als sehr aufschlussreich.

Die Rechtfertigung für eine gesonderte Betrachtung mittelständischer Unternehmen ergibt sich auch aus den Betrachtungen zum Geschäftsmodell. Strukturelle, kulturelle und strategische Besonderheiten sorgen für eine Ausgangssituation, die sich in weiten Teilen stark von der Realität von Großunternehmen unterscheidet.

Auch die Forschung zu den primären Unternehmensfunktionen wie etwa Beschaf-fung/Einkauf/Leistungserstellung, Produktion/Logistik/Supply Chain Management und Marketing/Vertrieb mittelständischer Unternehmen schreitet stetig voran. Der zuneh-mende Kosten- und Preisdruck der globalisierten Welt rückt den Einkauf der Unter-nehmen in den Mittelpunkt. Er wächst über seine administrative Rolle hinaus zu einem

Geleitwort Jürgen Reker

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strategisch aktiven Bereich. Mittelständische Unternehmen nehmen den Einkauf häufig nicht als eigene (strategische) Funktion wahr, so dass nur eine geringe Spezialisierung stattfindet. Diese Schwierigkeiten können, so zeigen die Beiträge, durch Kooperatio-nen entschärft werden. Aktuelle Herausforderungen verlangen von mittelständischen Unternehmen eine Konkurrenz auf den Absatzmärkten, aber auch eine Kooperation auf den Beschaffungsmärkten. Durch diese Entwicklung verstärkt sich auch die Rolle des Supply Chain Management, denn durch das globalisierte Beschaffungsnetzwerk, welches in Einklang mit der weltweiten Produktions- und Absatzplanung gebracht wer-den muss, können nur kleine Änderungen neue Lieferanten, Produktionsstätten und Lieferwege schon große Folgen nach sich ziehen.

Weiterhin trifft die Maxime »ein gutes Produkt verkauft sich von selbst« aufgrund der bereits beschriebenen Marktveränderungen im Mittelstand häufig nicht mehr zu. Im Zentrum des Marketings und Vertriebs stehen die Kenntnis der Funktionsweise des Markts und des Verhaltens der Marktteilnehmer. Das Handbuch zeigt Ansatzpunkte wie etwa Marktforschung. Die beschriebenen Veränderungen fordern eine bessere An-passungsfähigkeit der Unternehmen an den Markt. Es müssen Kunden als Informa-tionsquelle genutzt werden, leicht zugängliche Informationsquellen zur Sekundärfor-schung herangezogen werden, um die schwachen Signale aus der Umwelt rechtzeitig im Unternehmen wahrzunehmen und in die Aktivitäten zu integrieren.

Aber auch funktionsübergreifende Themen wie etwa Strategisches Management, Rechnungslegung, Betriebliche Steuerlehre, M&A, Sanierung und Unternehmensethik zeigen Mittelstandsspezifika, die besondere Chancen, aber auch Risiken generieren. Ein zentrales Thema in Deutschland ist die Steueroptimierung im Rahmen der Nachfolge, sie ist neben der Wirtschaftsprüfung eine der am häufigsten nachgefragten Beratungs-leistungen. Den Beiträgen des Handbuchs gelingt hier ein leicht verständlicher Über-blick mit Ansatzpunkten für eine praktische kostenoptimierte Herangehensweise an die Steuerplanung, -deklaration und die Überwachung des Besteuerungsprozesses.

Vor diesem Hintergrund sei den Herausgebern und Autoren des Handbuchs für die Schließung dieser sowohl theoretisch als auch praktisch relevanten Lücke explizit ge-dankt. Das Handbuch bietet einen Überblick über die gesamte Bandbreite betriebswirt-schaftlicher Problemstellungen des Mittelstands und aktuelle Trends aus der Unterneh-mens- und Beratungspraxis geben. Mittelständische Unternehmen, ihre Gesellschafter und Geschäftsführer/ Vorstände können mit Hilfe dieses Buchs ihre Praxis auf den Prüfstand stellen.

Die Themenbereiche des Handbuchs korrespondieren mit den Aktivitäten, die die Deloitte & Touche GmbH als starker Partner des Mittelstands nicht nur im Deloitte Mit-telstandsprogramm, sondern auch seit mehreren Jahren in enger Kooperation mit dem Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg fokussiert. Aus dieser Koope-ration ist nicht zuletzt die Studienserie »Erfolgsfaktoren im Mittelstand« entstanden.

Ich wünsche dem Handbuch eine hohe Resonanz und sowohl in Theorie als auch Praxis weite Verbreitung.

Jürgen Reker, WP/StBLeiter Deloitte Mittelstandsprogramm

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Vorwort der Herausgeber

Mittelständische Unternehmen erfreuen sich in Theorie und Praxis in den letzten Jahren einer zunehmenden Beliebtheit. Nicht zuletzt die Politik verweist gerne darauf, dass der Mittelstand als »Rückgrat der Gesellschaft« besonders schutz- und förderungswürdig ist. Verwunderlich ist leider die geringe Bedeutung, die mittelständische Unternehmen in anderen Bereichen, namentlich der (Hochschul-)Lehre und der unternehmerischen (Beratungs-)Praxis, haben. Die Betriebswirtschaftslehre als akademische Disziplin kon-zentriert sich nicht nur in der Lehre, sondern auch vom Anspruch der praxeologischen Ausbildung von Studierenden für die spätere Berufspraxis an den Interessen (kapital-marktorientierter) Großunternehmen. Die hier diskutierten Instrumente sind kom-plex, schwer verständlich und wahrscheinlich nur in Organisationen einsetzbar, die ent-sprechende personelle, finanzielle und technische Ressourcen aufweisen können.

Von der Seite der Studierenden aus betrachtet ist es folglich auch nicht überra-schend, dass die beliebtesten Arbeitgeber in Deutschland nicht im Mittelstand oder in Familienunternehmen zu finden sind, sondern in Befragungen meist die Namen von prominenten Großunternehmen genannt werden. Hier hat der Mittelstand nicht nur ein Öffentlichkeitsproblem, sondern auch ein wirkliches Nachwuchsproblem im »war for talents«.

Trotz dieser genannten, überwiegend negativen Argumente muss für die letzten Jahre konstatiert werden, dass der Mittelstand in vielen Bereichen des öffentlichen Lebens zu-nehmend »in Mode« kommt. Es werden vermehrt Forschungs- und Beratungsinstitu-tionen gegründet, die sich mit den Belangen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), Familienunternehmen und mittelständischen Unternehmen auseinanderset-zen. Auch in der Hochschullehre werden nicht nur die Besonderheiten dieser Betriebs-typen diskutiert, es findet auch eine vermehrte Forschung zu wirklich typadäquaten Instrumenten und Problemstellungen statt. In der Vergangenheit wurden betriebswirt-schaftliche Instrumente für Großunternehmen im Rahmen der Anwendung im Mit-telstand einfach herunterskaliert – ohne zu beachten, dass die unterschiedliche Größe nicht der entscheidende Unterschied zwischen mittelständischen und nicht-mittelstän-dischen Unternehmen ist. Dieser Sicht schließen sich mittlerweile auch andere Forscher, Praktiker und staatliche Institutionen an. So gibt es – ausgehend von Frankreich – seit 2012 eine internationale, Deutschland, Spanien und Frankreich umfassende Initiative, die sich um die Reform der Mittelstandssicht bemüht. Besonders interessant ist hier die Feststellung, dass über die übliche Sicht der KMU nun auch eine weitere Kategorie der »Mittelgroßen Unternehmen« (MGU) unterschieden wird, die u. a. mehr als 250 und weniger als 5.000 Arbeitnehmer aufweisen.


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Das vorliegende Handbuch versteht sich sowohl als Vertreterin einer alten Tradition als auch als Produkt einer aktuellen Entwicklung. Handbücher sind in der Tradition der Betriebswirtschaftslehre früher ein Wissensschatz gewesen, der gepflegt und sowohl von Theoretikern als auch Praktikern konsultiert wurde. In der Folge des gestiegenen Wunsches nach Journal-Veröffentlichungen haben Bücher im Allgemeinen und große Handbücher im Speziellen vermeintlich an Attraktivität verloren – die Halbwertszeit des Wissens ist gesunken. Das vorliegende Handbuch soll das Vorbild bedeutsamer Handbücher der Vergangenheit aufgreifen und neu erfinden. Hier ist auch der Bezug zu der genannten neuen Entwicklung zu sehen: die steigende Bedeutung der Mittel-standsforschung. Dieser Entwicklung soll das vorliegende Werk mit einem hohen An-spruch Rechnung tragen: Es soll die Gesamtheit der mittelstandsorientierten Betriebs-wirtschaftslehre in einem Werk thematisiert werden.

Das Handbuch ist neben den üblichen Verzeichnissen, Geleitwörtern, Vorwort und Fazit in vier übergreifende Themenbereiche organisiert. Im einführenden Abschnitt werden u. a. begriffliche, aber auch betriebswirtschaftliche und volkswirtschaftliche Besonderheiten des Mittelstands diskutiert. Der zweite Abschnitt widmet sich – einer Wertkettenbetrachtung folgend – den speziellen Betriebswirtschaftslehren primärer Be-reiche. Der darauffolgende Abschnitt fokussiert folgerichtig unterstützende Bereiche. Im vierten Abschnitt geht es um Trends und Entwicklungsperspektiven der mittelstands-orientierten BWL, in deren Kontext sich teilweise ähnliche Trendthemen wie bei der »allgemeinen« BWL, aber auch Sonderthemen finden, die nur den Mittelstand betreffen.

Die Herausgeber dieses Handbuchs haben nach reiflicher Überlegung darauf ver-zichtet, den Autorinnen und Autoren eine einheitliche definitorische Sicht des Mittel-stands vorzugeben. Dies mag ggf. aus Sicht potenzieller Kritiker als ein Mangel ein-gestuft werden, jedoch zeichnet sich das Feld der mittelstandsorientierten Theoretiker und Praktiker durch eine beinahe ebenso große Bandbreite aus wie die mittelständische Unternehmenspraxis selbst. Kein Unternehmen gleicht dem anderen, und jedes Unter-nehmen hat ganz spezifische, eigentümliche Erfolgsfaktoren.

So wird der geneigte Leser in diesem Handbuch unterschiedliche Terminologien und Ausrichtungen finden: Neben dem Mittelstand werden auch KMU sowie Fami-lienunternehmen thematisiert. Im einführenden Beitrag der Herausgeber soll heraus-gestellt werden, dass diese Konstrukte unterschiedlich sind, dass jedoch jedes Konstrukt für sich eine Daseinsberechtigung hat und dass eigenständige Problemstellungen resul-tieren. Allen Beiträgern dieses Handbuchs ist jedoch eine Sicht gemeinsam: Sie alle sind der Meinung, dass eine eigenständige mittelstandsorientierte Betriebswirtschaftslehre eine Daseinsberechtigung hat, die Herunterskalierung der Lösungen von Großunter-nehmen wird dem Mittelstand nicht gerecht.

Das Buch richtet sich folgerichtig nicht nur an Studierende, Dozenten und Forscher im Bereich der Mittelstandsforschung, sondern eben auch an interessierte Praktiker, die sich nicht nur für die Unternehmensgründung, sondern auch die Führung mittel-ständischer Betriebe Anregungen erhoffen. Wir hoffen sehr, dass sich diese Zielgruppen auch tatsächlich angesprochen fühlen.

Ein erstes und ganz besonderes Dankeschön gilt den Autorinnen und Autoren, Freundinnen und Freunden, Kolleginnen und Kollegen, die an unserem Beitrag mit


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ihren Erkenntnissen partizipiert haben und ohne deren Verpflichtung in ohnehin viel belasteten Zeiten dieses Buch nicht realisierbar gewesen wäre. Für die operative Unter-stützung des Lektorats und der Betreuung der Beiträger gilt unser Dank Herrn Harald Eggeling und Herrn Christian Hilmer. Daneben danken wir Frau Jutta Eichhorn für die sekretariatsseitige Unterstützung und den Hilfskräften des Lehrstuhls Unternehmens-führung und Controlling für die operative Unterstützung bei der Durchsicht der Bei-träge. Besonderen Dank möchten die Herausgeber unserem Lektor Dr. Uwe Fliegauf vom Verlag W. Kohlhammer für die besonders intensive und gute Zusammenarbeit aus-sprechen.

Wir hoffen auf eine positive Rezeption unseres Handbuchs in Theorie und Praxis und sind für Hinweise von und Diskussionen mit interessierten Leserinnen und Lesern jederzeit offen.

Wolfgang Becker, Patrick Ulrich

1 Entwicklung der Mittelstandsorientierten BWL

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1.1 Begriffsabgrenzung

1.1.1 Begriffsabgrenzung und volkswirtschaftliche Bedeutung

Wolfgang Becker und Patrick Ulrich

1 Begriffsabgrenzung Mittelstand, KMU und Familienunternehmen . . . . . 191.1 Historische Entwicklung des Mittelstands. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191.2 Begriffsabgrenzungen i. e. S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221.2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231.2.2 Mittelstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.2.3 Familienunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 Zwischenfazit: Ableitung einer konsensorientierten Sichtweise. . . . . . . . . 31Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

1 Begriffsabgrenzung Mittelstand, KMU und Familienunternehmen

Die folgenden Ausführungen sind an Becker und Ulrich (2011, S. 15 ff.) angelehnt und präsentieren die historische Entwicklung mittelständischer Unternehmen, angefangen vom Mittelalter bis heute. Deren Betrachtung hängt zwangsläufig mit dem Verständnis der modernen Bedeutung des Mittelstands für die deutsche Volkswirtschaft zusammen. In einem weiteren Schritt wird die Sinnhaftigkeit der entstandenen Begriffsvielfalt aus Mittelstand, KMU und Familienunternehmen für die heutige Forschung und Praxis hinterfragt (vgl. Damken 2007, S. 57 ff.) und für das vorliegende Handbuch relativiert. Diese Problematik findet im Abschnitt zu den Begriffsabgrenzungen Berücksichtigung, um eine für dieses Handbuch und die weiterführende Mittelstandsforschung zugleich sinnvolle und theoretisch nachvollziehbare Konsenssicht abzuleiten. Ein Vorschlag zur Operationalisierung des Mittelstandskonstrukts steht im Mittelpunkt des letzten Teils des folgenden Kapitels.

1.1 Historische Entwicklung des Mittelstands

Das Konstrukt des Mittelstands ist aus etymologischer Sicht ein »Stand in der Mitte« einer Gesellschaft. Der Begriff des »Stands« geht in diesem Zusammenhang auf das lateinische Wort »Status« zurück. Dieses bezeichnet in einer hierarchisch gegliederten


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Gesellschaft eine bestimmte abgeschlossene Gruppe. Die historischen Wurzeln dieser Entwicklung sind nicht eindeutig feststellbar, im antiken Rom konnten bspw. jedoch zumindest die »Stände« der Patrizier, Plebejer und Ritter unterschieden werden (vgl. Bleicken 2004, S. 20 ff.). Die homogenen und untereinander in Macht, Einfluss, Ein-kommen und politischer Rolle sehr unterschiedlichen Stände standen zueinander in einem wechselseitigen Spannungsverhältnis, das sich durch Konflikte einerseits und wirtschaftliche und soziale Verflechtungen andererseits kennzeichnete.

In dem auf das Römische Reich folgenden Europa gab es zunächst in den meisten Fürstentümern, Königreichen und ähnlichen Staatsgebilden nur zwei Stände, Herrscher und Untertanen. Damit sich jedoch ein Stand in der Mitte einer Gesellschaft befinden kann, muss es aus soziologischer Sicht parallel noch mehrere andere Stände geben (vgl. Symanski 1999, S. 15). Die Anfänge kleiner und mittlerer Unternehmen in Deutschland lassen sich bis ins Mittelalter zurückverfolgen. Hier bildeten die zwischen 1.000 und 1.500 n. Chr. entstehenden und stetig an Bedeutung gewinnenden Städte wichtige Zen-tren wirtschaftlicher Entwicklung (vgl. hierzu und im Folgenden Mugler 1995, S. 53 ff.). Zwischen der aus Adel und Klerus gebildeten Oberschicht und der durch die unfreie Landbevölkerung und Bediensteten gebildeten Unterschicht entsteht in der Feudalzeit mit dem freien städtischen Bürgertum ein dritter Stand.

Im Jahr 1777 taucht der Begriff »Mittelstand« erstmals in einem Lexikon auf und wird dort definiert als: »[. . .] der mittlere Zustand einer Person, besonders in Ansehung des Vermögens und des bürgerlichen Ranges, derjenige Stand, welcher zwischen reich und arm, zwischen vornehm und geringe in der Mitte ist« (Adelung 1777, S. 544). Im Zeitalter der Aufklärung bezeichnet Mittelstand das Volk der Kleinen und Größeren, nicht adeli-gen Eigentümer, welches zu jener Zeit eine Aufwertung erfährt (vgl. Brunner et al. 2004, S. 54). In dieser Zeit kam es sowohl im technischen als auch im kaufmännischen Bereich zu zahlreichen Innovationen, die für die weitere wirtschaftliche Entwicklung besondere Bedeutung erlangten. Beispielhaft für den erstgenannten Bereich ist der Buchdruck. Aus der kaufmännischen Perspektive gewann die bereits während der Renaissance in Italien erfundene doppelte Buchhaltung zunehmend an Bedeutung (vgl. Schiebe 1852, S. 5 ff.).

Die Industrielle Revolution in Europa (spätes 18. und frühes 19. Jahrhundert) war ein mehrstufiger Prozess in dessen Gefolge sich die Zünfte, in denen bis dato Hand-werker und Gewerbetreibende organisiert waren, schrittweise auflösten und es zu einer bis dahin unbekannten Trennung von Wohnen und Arbeiten kam. Zunächst führte die Aufhebung des Zunftzwangs jedoch keineswegs zu einer schnelleren Etablierung kapi-talistischer Unternehmungen auf Kosten des Handwerks. Bis in die Mitte des Jahrhun-derts entwickelte sich das Fabrikwesen nur langsam. Die Auflösung der Zünfte brachte so zunächst einen Aufschwung für Klein- und Mittelbetriebe (vgl. Borchardt 1978, S. 155 ff.). Parallel dazu wurden große Industrieunternehmen von Grundherren, Bank-eigentümern und großen Handelsherren meist mit Hilfe von Fremdkapital gegründet. Die Triebfeder der Entstehung dieser Industrieunternehmen und somit der Industria-lisierung war jedoch die Entwicklung und der Einsatz der Dampfmaschine in den Pro-duktionsstätten. Der gemeine Handwerker schaffte hingegen nur selten den Sprung vom Kleinunternehmer zum Industriellen (vgl. Brusatti 1979, S. 133). Durch diesen Trend wurde Mittelstand Ende des 19. Jahrhunderts neu definiert. Der Begriff Mittel-


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stand entwickelte sich zum Sammelbegriff für alle Nicht-Handwerker und Nicht-Groß-Industriellen. Die vormals typische Abgrenzung zwischen Bürgertum und Fürsten ver-lor zunehmend an Bedeutung (vgl. Brunner et al. 2004, S. 74).

Die Wirtschaft im Deutschen Kaiserreich (1871–1918) war durch mehrere, z. T. pa-rallele und ambivalente Entwicklungen geprägt. Vor allem die Gründerkrise 1873 und die infolgedessen auftretende Konzentration und Kartellierung vieler Industrien hatten eine zweigleisige Wirkung auf das Unternehmenswachstum. Zum einen nahm die Bedeutung des Mittelstands als summarischem Betriebstyp innerhalb von Volkswirtschaft und Poli-tik spürbar zu. Die Interessen des Mittelstands konnten endlich auch politisch durch-gesetzt werden. Auf der anderen Seite waren Tendenzen wie Konzentrationen, Fusio-nen, Umwandlungen in Aktiengesellschaften und Massenproduktion zu erkennen, die klar die Entstehung von Großbetrieben begünstigten. Deren Eigentümer und Führungs-kräfte erlangten bald gesellschaftlichen Aufstieg in die vorher vom Adel bestimmte Spit-zenschicht. Um 1913 wurden rund 75 Prozent der gesamtwirtschaftlichen Produktion von nur wenigen Unternehmen erbracht (vgl. Boch 2004, S. 37 ff.). Vor allem Erzeug-nisse der elektrotechnischen und chemischen Industrie nahmen in Deutschland eine führende Stellung ein. Diese wachstumsstarken Sektoren wiesen eine starke Unterneh-menskonzentration auf. Kleinbetriebe und Handwerk profitierten zwar teilweise von dieser Entwicklung, waren zu dieser Zeit aber eher unbedeutend und wurden nicht sel-ten als hinderlich für die wirtschaftliche Entwicklung betrachtet (vgl. Pfister 2008, S. 2 f.).

Zu Beginn der Weimarer Republik (1919–1933) war Deutschland durch eine sehr hohe Arbeitslosigkeit gezeichnet. Hohe Reparationszahlungen machten es dem Staat unmöglich, die Wirtschaft zu stützen. In dieser Zeit bildeten Meister aus dem Hand-werksbereich den »Mittelstand«. Sie standen in Konkurrenz zu den großen Industrie-unternehmen. Mit dem Beginn der Weltwirtschaftskrise 1929 sank das Einkommen des Mittelstands, die Arbeitslosigkeit stieg auf Rekordhöhe. Die Machtergreifung der Nationalsozialisten im Jahr 1933 beendete die Weimarer Republik (vgl. Haupt 1986, S. 218 ff.). Ähnlich wie die landwirtschaftlichen Produzenten büßte auch der Mittel-stand in der Weimarer Republik zunächst Einfluss ein. Dieser Isolation versuchte man durch die zunehmende Gründung von einheitlichen Spitzenorganisationen zu begeg-nen. Während diese Zentralisierungsversuche im gewerblichen Mittelstand recht er-folgreich waren, blieben sie in Handwerk und Kleinhandel beinahe ohne Bedeutung. Einer der empirischen Befunde, der die geringere Bedeutung des Mittelstands in der Weimarer Republik im Vergleich zum Kaiserreich veranschaulicht, ist die Tatsache, dass die Reichshandwerksordnung am Widerstand von Gewerkschaften sowie Unterneh-mer- und Agrarverbänden scheiterte.

In der Zeit der nationalsozialistischen Diktatur (1933–1945) profitierten vor allem Großunternehmen und die zahlreichen neugegründeten halbstaatlichen Konglome-rate von der zunehmenden Aufrüstung. Aufgrund des Arbeitskräftemangels und der Verdrängung durch Großunternehmen ging die Anzahl mittelständischer Betriebe, zu denen vermehrt auch Unternehmen mit familiären Beteiligungsverhältnissen ge-zählt wurden, weiter zurück. Zu Beginn des Zweiten Weltkrieges war fast nur noch eine großwirtschaftliche Struktur zur Rüstungsproduktion vorhanden (vgl. Thamer 2004, S. 40 f.).


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In der Nachkriegszeit bzw. den »Wirtschaftswunderjahren« (1949–1966) bildete sich ein »neuer Mittelstand«. Die Einführung der D-Mark und der sozialen Marktwirtschaft in den westlichen Besatzungszonen schufen ein sicheres Umfeld für die Entwicklung mittelständischer Unternehmen. Der Wiederaufbau Deutschlands bot Unternehmern zahlreiche Chancen. Sie konnten auf die trotz des Krieges noch vorhandenen Produk-tionskapazitäten zurückgreifen und so die große Nachfrage auf dem Weltmarkt befrie-digen. Die sowjetische Besatzungszone wurde zur Deutschen Demokratischen Republik umgewandelt und alle Betriebe im Zuge der Einführung der Planwirtschaft verstaat-licht. Ein wirtschaftlich wirklich beachtenswerter Mittelstand war hier nicht existent.

Während der ersten Krise der Nachkriegszeit 1966 gewann der Mittelstand zuneh-mend an Bedeutung. Der Stellenabbau bei Großunternehmen konnte z. T. durch den Mittelstand abgefangen werden. Den Mittelstand bildeten damals die Eigetümerfami-lien von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU).

Im Zuge der Wiedervereinigung Deutschlands im Jahre 1989 galt es, ehemalige Staatsbetriebe der DDR zu privatisieren und in die gesamtdeutsche Wirtschaft einzu-gliedern. Durch den Zusammenbruch der Sowjetunion und der Öffnung der Märkte nach Osten hin sah sich der Mittelstand zunehmender Internationalisierung ausgesetzt (vgl. Pfister 2008, S. 2 f.).

Der Mittelstandsbegriff hat sich im Laufe der Zeit gewandelt, besonders die Merk-male der Familie und des Eigentümers gewannen immer mehr an Bedeutung. Diese Entwicklungen spiegeln sich in den heutigen Begriffsabgrenzungen wider.

1.2 Begriffsabgrenzungen i. e. S.

Der folgende Abschnitt verfolgt nicht die Absicht, einen umfassenden Überblick über alle vorhandenen Definitionen im Kontext von Mittelstand, KMU und Familienunter-nehmen zu geben. Es soll vielmehr, nach einer kurzen Betrachtung verbreiteter Heran-gehensweisen, eine für die deutsche Mittelstandsforschung sowohl theoretisch als auch praxeologisch sinnvolle Operationalisierung mittelständischer Unternehmen hergelei-tet werden, die keineswegs den anderen Autorinnen und Autoren des Handbuchs eine Sicht vorgeben möchte. Der Mittelstand ist ein in Theorie und Praxis schillerndes Kons-trukt, das sich durch weite Interpretationsspielräume auszeichnet und in dessen Kon-text es wohl weder »richtig« noch »falsch« geben kann (vgl. Reinemann 2011, S. 2 ff.). Die folgenden Ausführungen sollen es dem geneigten Leser jedoch erleichtern, die im Handbuch vertretenen Sichtweisen in ihrer Bedeutung zu reflektieren und in die For-schungslandschaft einzuordnen.

Im täglichen Sprachgebrauch beschreiben die Begriffe »Mittelstand«, »KMU« und »Familienunternehmen« häufig eine ähnliche oder sogar dieselbe Gruppe von Unter-nehmen (vgl. Stephan 2002, S. 6). Bereits Anfang der 1960er Jahre identifizierte Gantzel (1962, S. 129) über 100 grundsätzliche Definitionen für diese Begriffe. In der betriebs-wirtschaftlichen Literatur existieren bis heute weit mehr als 200 Ansätze, um mittel-ständische Unternehmen und die synonym gebräuchlichen Begriffe fassbar zu machen (vgl. Kosmider 1994, S. 29). Eine allgemeingültige Definition konnte sich jedoch nicht


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durchsetzen (vgl. Tappe 2009, S. 12). Fraglich erscheint auch, ob es eine solche Defini-tion überhaupt geben kann. Wie in vielen anderen Bereichen der Wissenschaft kann auch im Bereich der Mittelstandsforschung die Vermutung geäußert werden, dass ein derart vielschichtiges und komplexes Phänomen nicht in einer einheitlichen Definition erfasst werden kann. Hinzu kommt, dass jegliche Definitorik gewissen Zweckmäßig-keitsüberlegungen unterliegt.

Einen weiteren wesentlichen Grund für die Begriffsvielfalt stellt – hier aus der Pra-xisperspektive – die Heterogenität der mittelständischen Unternehmen in der Unter-nehmenspraxis dar. Auch diese ist nur schwer in einem definitorischen Ansatz fass-bar. Des Weiteren sind unterschiedliche Absichten der jeweiligen Autoren im Rahmen der Forschung Ursache von Begriffsverwechslungen und -unterschieden. Weiterhin ist der meist rein statische Charakter von Definitionsversuchen zu berücksichtigen. Eine Begriffsbestimmung kann jedoch nur unter Einbeziehung der wirtschaftlichen Dyna-mik stattfinden und ist an den Entwicklungsstand des wirtschaftlichen Umfeldes des Unternehmens anzupassen (vgl. Stephan 2002, S. 6). Die Definition mittelständischer Unternehmen sollte einerseits eine eindeutige Zuordnung in Größenklassen erlau-ben, andererseits aber auch eine möglichst in sich homogene Gruppe schaffen, die ex-akte Unterschiede zu großen sowie kleinen Unternehmen aufweist (vgl. Khadjavi 2005, S. 53). Es ist jedoch festzustellen, dass zwischen der Einfachheit der Zuordnung und der Berücksichtigung der Komplexität der Unternehmensstruktur ein diametraler Zielkon-flikt besteht (vgl. Pfohl, Kellerwessel 1990, S. 12).

In der Literatur wird versucht, diesem Konflikt gerecht zu werden, indem eine zeit-gleiche und/ oder kombinierende Abgrenzung anhand quantitativer sowie qualitativer Kriterien vorgenommen wird. Vorwegzunehmen ist allerdings auch hier die Tatsache, dass eindeutige und allgemeingültige Kriterien, die zur Lösung des oben erwähnten Ziel-konflikts beitragen sollen, nicht vorzufinden sind (vgl. Geiseler 1999, S. 15). Es entsteht häufig der falsche Eindruck, dass quantitative und nicht die dahinterstehenden qualita-tiven Eigenschaften für das Vorliegen mittelständischen Charakters genügten. Resultat dieser Fehlinterpretation ist wiederum die Vielzahl an Kategorisierungsversuchen (vgl. Wallau 2006, S. 21). Die synonyme Verwendung verschiedener Begrifflichkeiten wäre in der Tat insofern sinnvoll, als die unterschiedlichen Begrifflichkeiten auch auf unter-schiedliche Konstrukte zurückgehen (vgl. Wieselhuber et al. 2007, S. 12 ff.). Während sich der Begriff der KMU eher an quantitativen Abgrenzungsmerkmalen orientiert, zie-len die Begriffe Mittelstand und Familienunternehmen vornehmlich auf qualitative Ab-grenzungskriterien ab. Um den Begriff der mittelständischen Unternehmen greifbar zu machen, ist eine detailgerechte Abgrenzung der häufig synonym verwendeten Begriffe »KMU«, »Familienunternehmen« und »Mittelstand« anhand verschiedener Dimensio-nen im Folgenden notwendig.

1.2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Der Begriff KMU stellt rein auf quantitative Aspekte von Unternehmen ab und bezieht sich somit vorwiegend auf die Betriebsgröße (vgl. Busse v. Colbe 1964, S. 31). Die quan-


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titative Abgrenzung kann in diesem Zusammenhang ein- oder mehrdimensional vor-genommen werden (vgl. Hausch 2004, S. 30). In der (vornehmlich empirischen) Unter-suchungs- und Forschungspraxis werden aus Vereinfachungsgründen häufig die zwei zentralen quantitativen Aspekte Beschäftigtenzahl sowie jährliche Umsatzerlöse einer Unternehmung herangezogen (vgl. Schlüchtermann, Pointner 2004, S. 22 f.; Ulrich 2011, S. 21). Eine dritte, in mehreren Untersuchungen und Definitionsversuchen hin-zugezogene Variable ist die Bilanzsumme (vgl. Schön 2012, S. 9; Ihlau et al. 2013, S. 4).

Anfangs lediglich zur einfacheren statistischen Erfassung von mittelständischen Unter-nehmen in empirischen Erhebungen angewendet, bleibt festzuhalten, dass die Betriebs-größe zu einer hinreichenden Charakterisierung mittelständischer Unternehmen nicht geeignet ist. Besonders in Bezug auf Branche, Organisationsstruktur, Rechtsform sowie Finanzierungspräferenzen erscheint eine einheitliche quantitative Definition schwierig.

Im Folgenden werden drei geläufige quantitative Definitionsansätze für KMU und Mittelstand diskutiert, um später eine integrierte Sichtweise des Mittelstands zu zeigen, die aus Sicht der Herausgeber am Anfang einer konsensorientierten Debatte zur Be-grifflichkeit des Mittelstands stehen könnte. Die erste zu betrachtende Grundlage quan-titativer Definitionen von mittelständischen Unternehmen ist die Sichtweise des HGB. Gemäß § 267 HGB wird ein mehrdimensionaler Definitionsansatz vertreten. Es müssen zwei der drei Kriterien Beschäftigtenzahl, Jahresumsatz und Bilanzsumme erfüllt sein, damit ein Unternehmen einer bestimmten Größenklasse zugeordnet werden kann. Die Fiktion des § 264d HGB, dass börsennotierte Unternehmen stets als Großunternehmen charakterisiert werden, ist problematisch. Auch börsennotierte Unternehmen können durchaus mittelständischen Charakter besitzen, falls die Anteile mehrheitlich von Ge-sellschaftern oder einer bzw. mehreren Unternehmerfamilien gehalten werden.

Die vielleicht gängigste Abgrenzung mittelständischer Unternehmen im deutsch-sprachigen Raum ist diejenige des IfM Bonn (2008), die KMU bis einschließlich 499 Mitarbeiter und 50 Mio. Euro Jahresumsatz interpretiert. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass das IfM Bonn KMU einerseits anhand quantitativer Faktoren abgrenzt, andererseits jedoch simultan einen integrativen Ansatz der Kategorisierung des Mittelstands verfolgt. Das bedeutet, dass nicht nur quantitative Werte als Vergleichs-größe dienen, sondern dass auch qualitative Aspekte herangezogen werden, wobei letz-tere z. T. sogar dominieren (vgl. Becker et al. 2008, S. 11). Diese in Deutschland allge-mein anerkannte Definition findet international jedoch keine Anwendung.

Die Europäische Kommission (1996, 2003) hat bereits 1995 eine einheitliche De-finition für KMU geschaffen, die zum einen als weiteres Kriterium die Bilanzsumme verwendet und zum anderen bei der Mitarbeiterzahl niedrigere Größenklassen als das IfM Bonn setzt. Diese Abgrenzung ist auch deshalb besonders interessant, da sie seit dem 01. Januar 2005 innerhalb des gesamten Europäischen Wirtschaftsraums Anwen-dung findet und die vorherige Empfehlung der EU aus dem Jahre 1996 ersetzt, die bis Ende 2004 gültig war. Von besonderer Bedeutung ist dieser definitorische Ansatz auch für die Mittelstandsförderung. Die nationalen Förderprogramme für den Mittelstand werden auf europäischer Ebene überwacht, so kommt in diesem Zusammenhang auch das europäische Begriffsverständnis zur Anwendung. Abb. 1-1 hält die genannten drei KMU-Definitionen überblicksartig fest.


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In der jüngeren Vergangenheit ist zudem eine weitere (quantitative) Abgrenzung im Kontext der KMU aufgetreten. Ausgehend von Diskussionen in Deutschland aber auch im europäischen Ausland (vor allem Frankreich und Spanien) wird nun eine neuere Kategorie der »Mittelgroßen Unternehmen« (MGU) unterschieden, die sich durch fol-gende Charakteristika auszeichnet (vgl. Krebs, Jung 2013, S. 1):

ll Mehr als 250 und weniger als 5.000 Arbeitnehmer;ll Umsatz von mehr als 50 Mio. und weniger als 1,5 Mrd. sowiell Bilanzsumme von mehr als 43 Mio. und weniger als 2 Mrd. .

Diese Sicht wird im Folgenden mit dem Mittelstandsbegriff verbunden.

1.2.2 Mittelstand

Angesichts der Heterogenität der mittelständischen Unternehmenspraxis erscheint eine Aufstellung eines idealisierten Typus des mittelständischen Unternehmens nicht realis-tisch (vgl. Grunow, Figgener 2006, S. 28 ff.). Es ist jedoch festzuhalten, dass qualitativen Kriterien bei der Beschreibung mittelständischer Unternehmen eine hohe Bedeutung beigemessen werden muss (vgl. Janssen 2009, S. 11). Eine sehr umfassende Aufstellung qualitativer Charakteristika findet sich bei Pfohl (2006, S. 19 ff.), der seine Kriterien al-lerdings als qualitative Charakteristika von KMU und nicht mittelständischer Unter-nehmen versteht. Pfohl stellt anhand der Kategorien Unternehmensführung, Orga-nisation, Beschaffung, Produktion, Absatz, Entsorgung, Forschung und Entwicklung, Finanzierung, Personal sowie Logistik den Klein- und Mittelbetrieben die Großbetriebe gegenüber. Die These, dass eine exakte Abgrenzung zwischen mittelständischen Unter-nehmen und Großunternehmen nicht erforderlich sei und zugunsten einer Kontras-tierung von Prototypen vernachlässigt werden könne, bildet die Grundlage für seinen qualitative Merkmale umfassenden Kriterienkatalog (vgl. Pfohl 2006, S. 18). Diese Vor-gehensweise ist im Hinblick auf eine einzelfallbezogene Einordnung von Unternehmen in ein aus ca. 40 Einzelkriterien umfassendes Raster abzulehnen, da dies letztlich nur eine Näherungslösung darstellen kann und somit einer vollständigen wissenschaftli-chen Nachvollziehbarkeit entbehrt. Sie stellt einen – wenn auch plausiblen – Pragma-

Abb. 1-1: Übersicht über quantitative Abgrenzungen von KMU

De�nitionsansatz BeschäftigtenzahlJahresumsatz (in Mio. EUR)

Bilanzsumme (in Mio. EUR)

HGB (HGB-E) bis 250 bis 32,12 (38,5) bis 16,06 (19,25)

IfM Bonn bis 499 bis 50 k. A.

EuropäischeKommission

bis 249 bis 50 bis 43


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tismus dar. Die induktive Art der Abgrenzung eignet sich so zwar für einzelne empi-rische Untersuchungen oder Kontrastierungen, sie erreicht jedoch keine Annäherung an eine allgemeine Begriffsdefinition des mittelständischen Unternehmens (vgl. Ulrich 2011, S. 24 f.).

Aus weiteren Abgrenzungsversuchen in der Literatur lassen sich folgende Elemente i. S. e. kleinsten gemeinsamen Nenners festhalten (vgl. Hausch 2004, S. 14 f.; Damken 2007, S. 58 ff.):

ll Wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit des Unternehmens; ll Einheit von Eigentum, Kontrolle und Leitung;ll Personenbezogenheit der Unternehmensführung; ll begrenzte Größe des Unternehmens.

Zentraler Aspekt der wirtschaftlichen Selbstständigkeit ist die Prämisse, dass das mittel-ständische Unternehmen sich nicht zu einem maßgeblichen Anteil im Besitz einer (Kon-zern-)Muttergesellschaft befinden sollte. Die rechtliche Selbstständigkeit hingegen be-deutet, dass Filialen oder Betriebsstätten von Großunternehmen ausgeschlossen werden sollen. Ein Minderheitenanteil von bis zu 24,9 Prozent wird meist noch als vernachläs-sigbar angesehen (vgl. Stroeder 2008, S. 35). Diese Betrachtung stellt auf die Sichtweise mittelständischer Unternehmen als flexible und zugleich eigenständige Einheiten ab. Die Konzernunabhängigkeit weist dabei sowohl einige Vorteile (z. B. Flexibilität) als auch einige Nachteile (z. B. beschränkte Ressourcenbasis) auf (vgl. Becker et al. 2008, S. 19).

Das Kriterium der Einheit von Eigentum, Kontrolle und Leitung eines Unterneh-mens zielt auf die zentrale Rolle des Eigentums – meist interpretiert als personale Größe »Eigentümer« – im Unternehmen ab. Dies lässt sich an folgenden Merkmalen erkennen (vgl. Stroeder 2008, S. 32):

ll Einheit von Kapital und Leitung; ll wirtschaftliche Existenz von Inhaber und Unternehmen sind eng verbunden; ll das Unternehmen ist Lebensaufgabe des Unternehmers und die notwendige Voraus-

setzung für seine Berufsausübung.

Berle/Means (1932) vertreten die Auffassung, dass sich Großunternehmen durch orga-nisatorische Trennung von Eigentum und Leitung charakterisieren lassen. Als diamet-raler Gegensatz können mittelständische Unternehmen gegenübergestellt werden, bei denen regelmäßig Eigentum und Leitung zusammenfallen (vgl. Espel 2008, S. 18 ff.).

Die Personenbezogenheit der Unternehmensführung (auch als personales Wirt-schaftsprinzip bezeichnet) wird oftmals mit dem Argument verbunden, der Unterneh-mer dominiere als Einzelperson alle Entscheidungen, welche im Unternehmen statt-finden (vgl. Goeke 2008, S. 12; Piontkowski 2009, S. 357). Mit dieser Tatsache geht die Auffassung einer eher geringen Formalisierung von Entscheidungsprozessen der Unter-nehmensführung einher (vgl. Hamer 1990, S. 92 f.).

Viele Autoren nennen das Kriterium begrenzte Größe i. S. e. Ressourcenknapp-heit als Merkmal mittelständischer Unternehmen (vgl. Becker, Ulrich 2009, S. 4 ff.).


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Die Betriebsgröße begrenzt nicht nur die konkrete Ausübung der Geschäftstätigkeit, sondern wirkt sich auch auf Themen wie z. B. die Innovationsfähigkeit aus (vgl. Mugler 1998, S. 47). Es stellt sich allerdings die Frage, ob eine Ressourcenknappheit ein wirklich qualitatives oder nicht doch ein eher quantitatives Kriterium darstellt.

Die Tatsache, dass mittelständische Unternehmen meist keinen organisierten Eigen- oder Fremdkapitalmarkt in Anspruch nehmen bzw. nicht börsennotiert sind, ist ein weiteres in der Literatur genanntes qualitatives Mittelstandskriterium (vgl. Mandler 2004, S. 16; Meth 2007, S. 34). Dieses Kriterium wird auf den Handel von Eigen- und Fremdkapitaltiteln auf einem organisierten Markt bezogen. Die fehlende Kapitalmarkt-orientierung kann als alleiniges Ausschlusskriterium jedoch nicht überzeugen (vgl. Stirtz 2007, S. 25). In diesem Buch wird die Ansicht vertreten, dass nicht die Orientie-rung am Kapitalmarkt, sondern die Verteilung der Anteile eines Unternehmens kons-titutiv für den Mittelstand ist (vgl. Hausch 2004, S. 28). Liegt die Mehrheit der Anteile eines Unternehmens in den Händen eines Unternehmers oder einer Familie, so wird davon ausgegangen, dass ein mittelständischer Charakter vorliegt.

Da sich durch die Vielfältigkeit verschiedener qualitativer Merkmale keine einheitli-che Mittelstandsdefinition ableiten lässt (vgl. Berens et al. 2005, S. 10), werden meist in-tegrierte oder kombinierte Definitionen verwendet. Gängige integrierte Mittelstands-definitionen finden sich vor allem in Forschungsarbeiten des IfM Bonn. Gemäß IfM Bonn (2002) ist folgende Situation konstituierend für eine Eigentümerführung:

ll bis zu zwei natürliche Personen oder ihre Familienangehörigen halten mindestens 50 Prozent der Anteile eines Unternehmens und

ll diese natürlichen Personen gehören der Geschäftsführung an.

Das IfM Bonn definiert mittelständische Unternehmen folglich mehrdimensional. Einerseits werden kleine und mittlere Unternehmen über die bereits aufgeführte quan-titative Definition erfasst, andererseits werden über qualitative Merkmale eigentümer- oder familiengeführte Unternehmen erfasst.

Das Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg (DMI) liefert einen weiteren Vorschlag für die Einbeziehung von qualitativen Merkmalen in eine kombi-nierte Mittelstandsdefinition (vgl. Becker et al. 2007, S. 10):

ll Eigentümergeführte Unternehmen bzw. Familienunternehmen.ll Managementgeführte Unternehmen bis zu einer Mitarbeiterzahl von ca. 3.000 Mit-

arbeitern und/ oder einer Umsatzgröße von ca. 600 Mio. Euro.ll Unternehmen, die beide Definitionsmerkmale aufweisen.

Auch das DMI sieht in seiner Definition die Größe »Eigentum« als zentrales Element. Das Eigentum ist in diesem Kontext als eine sowohl institutionelle als auch eine perso-nelle Größe anzusehen.

Die qualitativen Merkmale mittelständischer Unternehmen wirken sich auch auf ihre Geschäftsmodelle aus, welche Weissman (2006, S. 105) definiert wie folgt: »Ein Ge-schäftsmodell ist die ursächlich verknüpfte, bildhafte Darstellung der Erfolgsfaktoren


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eines Unternehmens«. In diesem Zusammenhang sind die prinzipiellen unternehmens-politischen Determinanten der Unternehmensführung Kultur, Strategie und Struktur zu betrachten (vgl. Daniel 2008, S. 3). Eine Veranschaulichung des zugrundeliegenden Gedankens lässt sich in Anlehnung an Becker konkretisieren.

Für mittelständische Unternehmen weisen diese drei unternehmenspolitischen Ge-staltungselemente spezifische Ausprägungen auf, die sich jeweils an bestimmten Span-nungsfeldern orientieren. Im Spannungsfeld zwischen Führung und Kontrolle ist die Kultur mittelständischer Unternehmen zu sehen und ist auf das zentrale Element des Eigentums ausgerichtet. Auch die Wettbewerbssituation mittelständischer Unterneh-men unterscheidet sich häufig von kapitalmarktorientierten Großunternehmen. Im Spannungsfeld von Innovation und Wettbewerb definiert sich die Strategie mittelstän-discher Unternehmen, die die Unternehmen oftmals als Marktführer in Nischenmärk-ten positioniert. Die durch Potentiale, Prozesse, Projekte und Produkte im Rahmen eines Leistungsprogramms operationalisierbare Struktur mittelständischer Unterneh-men, weist eine ähnliche Zentrierung auf das Eigentum auf. In der Wechselwirkung der Kräfte Globalisierung und Regionalisierung ergeben sich für mittelständische Unter-nehmen besondere Chancen, aber auch besondere Risiken.

Aus diesen Ausführungen lassen sich weitere Merkmale mittelständischer Unternehmen ableiten. Diese beziehen sich bspw. auf Besonderheiten der Ausprägung von Unterneh-mensführung, Organisation, Finanzierung und Personal in mittelständischen Familien-unternehmen (vgl. hierzu und im Weiteren Pfohl 2013, S. 18 f.). Im Bereich der Unter-nehmensführung weisen mittelständische Unternehmen demnach häufig eine Struktur auf, die durch patriarchalische Eigentümer geprägt ist, deren systematisch-methodische Unternehmensführungskenntnisse als eher mangelhaft einzustufen sind. Improvisation in der Entscheidungsfindung hat eine hohe, Planung eine eher geringe Bedeutung.

Abb. 1-2: Besonderheiten mittelständischer Unternehmen

EigentumKultur

Kontrolle

Führung

Wettbewerb

Innovation

Potentiale ð Prozesse/Projekte ð Produkte

Struktur

Regionalisierung ïMarkt ðGlobalisierung

Chancen/Risiken

Strategie


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Im Bereich Organisation ist ein auf den oder die Unternehmer ausgerichtetes Einlinien-system mit relativ seltener Abteilungsbildung zu verzeichnen, was meist mit einem ge-ringen Formalisierungsgrad einhergeht. Für die Finanzierung ist festzustellen, dass sich mittelständische Unternehmen überwiegend in Familienbesitz befinden und eher sel-ten Zugang zu anonymen Kapitalmärkten haben. Im Bereich des Personals muss vor allem der häufig geringe Anteil an formal qualifizierten Mitarbeitern genannt werden. Dieser Eindruck wurde in weiterführenden empirischen Untersuchungen durchgängig bekräftigt (vgl. Kay 2007, S. 241 ff.).

1.2.3 Familienunternehmen

Erste Nennungen des Begriffs »Familienunternehmen« finden sich in der Litera-tur ab den 30er und 40er Jahren des 20. Jahrhunderts (vgl. Felden, Pfannenschwarz 2008, S. 2). Auch zur Begriffsabgrenzung von Familienunternehmen bietet die Lite-ratur eine Vielzahl von Definitionsversuchen an (vgl. Hausch 2004, S. 25). Eine an-erkannte Definition ist indes ähnlich wie bei KMU und Mittelstand nicht zu erken-nen (vgl. Peemöller 2008, S. 722). Eine Gleichsetzung mit dem Begriff Mittelstand muss jedoch aufgrund der bereits erläuterten Charakteristika dieses Betriebstyps ab-gelehnt werden.

Zur Orientierung oder als möglicher Ansatz zur Lösung des Definitionsproblems kann der Begriff der Familie herangezogen werden. Nach Voigt (1990, S. 23) zählen alle Personen, die durch Ehe, Blutsverwandtschaft, erweitert auch durch Schwäger-schaft und Annahme an Kindes statt verbunden sind, zur Familie im soziologischen Sinn. Andere Autoren beziehen für eine Abgrenzung von Familienunternehmen auch sog. »Clans« mit ein. Unter einem Clan versteht Ouchi (1980, S. 129 ff.) eine eigenstän-dige Koordinationsform jenseits von Markt und Bürokratie, in der sich die Ziele und Wertvorstellungen der Mitglieder infolge eines langen Sozialisationsprozesses einan-der angeglichen haben und in einem starken Gemeinschaftssinn münden. Weiterfüh-rende mögliche Ansätze zur Begriffsbildung der Familienunternehmen sind nach Fel-den/Pfannenschwarz (2008, S. 9 ff.):

ll Katalogisierung: Auflistung vorhandener Definitionen, um aus diesem Katalog eine kritische Schnittmenge zu ermitteln.

ll Analogisierung: Verzicht auf harte Definitionen, stattdessen werden die Varianten »Familienunternehmen i.w.S« oder »Familienunternehmen i.e.S« gewählt.

ll Skalierung: Abstufung des aufgespannten Spektrums anhand der F-PEC-Skala nach Astrachan et al. (2002, S. 45 ff.), um die Stärke des Familieneinflusses auf die Unternehmung durch die Einflussformen Macht, Erfahrung und Kultur zu mes-sen.

ll Systematisierung: Es werden die Subtypen Unternehmen, Eigentum und Familie er-stellt, die sich berühren und durchdringen. Die Subtypen behalten ihre Funktionen sowie ihren Zweck im Rahmen des Gesamtsystems bei. Die Kombination dieser Mo-delle soll Stärken und Schwächen des Betriebs aufdecken.

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