MICHAEL BARTNIK Was Mitarbeiter antreibt Ansätze der ... · PDF fileVroom: VIE-Theorie WEITERE MODELLE: VERHALTENSBIOLOGIESCHE ANSÄTZE Cube: Führung/Leistung Csikszentmihályi:

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Michael Bartnik: Motivationstheorien

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MICHAEL BARTNIK

Was Mitarbeiter antreibtAnsätze der MotivationstheorienApril 2008

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Entwicklung der Motivationstheorien

1930er Jahre: Erste motivationstheoretische Ansätze als Gegenbewegung zum TaylorismusMechanistisches Menschenbild: „Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“ (Taylor)Verdrängt zu Gunsten eines humanistischer Vorstellungen: Menschen als sozial motivierte Gruppenwesen

Intensive Forschung in den 1950er bis 1970er JahrenKeine universale, allgemein gültige MotivationstheorieMehrere Modelle nebeneinander – nicht ganzheitlich und abgeschlossenUnterschiedliche Erklärungsansätze, die auf unterschiedlichen Annahmen beruhen

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Motivation und Motive

Keine fest umrissene und naturalistisch gegebene Erlebens- oder Verhaltens-einheit eine AbstraktionMotivation = aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand

Rheinberg (2002)

Q: Falko Rheinberg: Motivation. Stuttgart, 2002.

Gesamtheit der in einem individuellen Gefüge wirksamen Motive„summarischer Konstrukt“ der das Verhalten beeinflussenden FaktorenAppetenz (Verlangen) –Aversion (Vermeiden)

Heckhausen

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Motivation und Motive

MOTIVATIONVerhaltensbereitschaft Gesamtheit der Motive eines IndividuumsBeeinflusst Entscheidungen und Handlungen einer Personwenn im Ergebnis einer Handlung das Erreichen von Zielen erwartet wird

MOTIVmehr oder weniger stabile Persönlichkeitseigenschaft Vorliebe für eine bestimmte Art von ZielenBeweggrund für menschliches VerhaltenSynonym oft: Bedürfnis, Wunsch, Trieb, Streben, Drangangeborene/primäre Motive: z.B. Hunger, Durst, Sexualtrieberworbene/sekundäre Motive: z.B. Macht, Lust, Attraktivität

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Motivation und Motivierung

Motivation – Warum?Eigensteuerung des Individuums

Motivierung – Wie ?FremdsteuerungErzeugen/Steigern/Erhalten von Verhaltens-bereitschaft durch den Vorgesetzten oder ein Anreizsystem

Sprenger (2007)

Q: Reinhard K. Sprenger. Mythos Motivation. Frankfurt am Main, 2007.

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Motivation und Motivierung

EssenFamilieEhreSexMachtOrdnungRacheStatusUnabhängigkeitSammelnNeugierIdealismuskörperliche AktivitätAnerkennungBeziehungen

Reiss (2000): 15 Antriebskräfte

McClelland+Yukl:Fünf psychische Basismotive

LeistungMacht Anschluss

StatusSicherheit

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Einflussfaktoren im Motivationsprozess in Organisationen

WahrnehmungenEinstellungenWertePersönlichkeit

ArbeitsplatzEbeneStrukturKontrollspanneGruppeFührungsstil

PERSONEN-VARIABLEN

ORGANISATIONS-VARIABLEN

PhysiologischeSoziologischePsychologische

BEDÜRFNIS-DEFIZIT

Frühere ErfahrungenWahrscheinlich-keit des ErfolgsWichtigkeit

ZIEL-SUCHE-ENTSCHEIDUNG

Aufgewandte Bemühungen und Fähigkeiten z.B.

Arbeit selbstBezahlungFührungMitarbeiter

ARBEITS-ZUFRIEDENHEIT

Individuelle Leistung

Be- bzw.Entlohnung

Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.189.

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3 Stufen der Bindung ans Unternehmen

COMPLIANCEerzwungene Motivation („Gehorsam“)

ENROLMENTbelohnte Motivation („Beitritt“)

COMMITMENTinternalisierte Motivation („Verinnerlichung“)

MOTIVATIONMOTIVIERUNG

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Intrinsische vs. extrinsische MotivationINTRINSISCHE MOTIVATION

vom Einzelnen selbst bestimmteFaktoren der Motivationz.B. Streben nachverantwortungsvollenTätigkeiten, Entscheidungs-freiheiten, persönlicheEntwicklungsmöglichkeiten,interessante Arbeitsinhalte

EXTRINISCHE MOTIVATIONVon außen bestimmte Faktoren der Motivationz.B. Gehaltserhöhung, Belobigung, Beförderung, auch Bestrafungen, Gehaltsreduzierung

KURZFRISTIGE WIRKUNGSINTENSITÄT

LANGFRISTIGE WIRKUNGSDAUER

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Forschungsrichtungen

Was beim Einzelnen oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugt (Welche Bedürfnisse mobilisieren & lenken)Annahmen über Motive und Bedürfnisse eines Individuums

INHALTSTHEORIEN PROZESSTHEORIEN

Kognitive ProzesseWie bestimmtes Verhalten generiert, gelenkt und beendet wirdProzesse und Einflussfaktoren

Maslow: Bedürfnishierarchie

Alderfer: ERG-Theorie

Herzberg: Zwei-Faktoren-Modell

McClellands: Gelernte Bedürfnisse

Adams: Gerechtigkeitstheorie

Vroom: VIE-Theorie

WEITERE MODELLE: VERHALTENSBIOLOGIESCHE ANSÄTZE

Cube: Führung/Leistung Csikszentmihályi: Flow-Konzept

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Was beim Einzelnen oder in seiner Umwelt Verhalten erzeugt (Welche Bedürfnisse mobilisieren)Annahmen über Motive und Bedürfnisse eines Individuums

INHALTSTHEORIEN PROZESSTHEORIEN







Vroom: VIE-Theorie



BEDÜRFNISZENTRIERTE THEORIEN

ARBEITSZENTRIERTE THEORIEN

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Abraham Maslow (1908-1970)US-amerikanischer Psychologe,Gründervater der humanistischen PsychologieA.H. Maslow: A Theory of Human Motivation. In: Psychological Review 50 (1943): S.370-96

1943

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Fünf grundlegende aufeinander aufbauende BedürfniskategorienIst ein Bedürfnis erfüllt, ist nächst höheres Bedürfnis die treibende Rolle im Handelnhöheres Bedürfnis: höchste MotivationswirkungNiedrigeres Bedürfnis: niedrige MotivationswirkungAuch zeitliche Entwicklung in Lebensphasen: Kleinkind –Erwachsener

Selbst-verwirk-lichung

Ich-BedürfnisseStatus/Macht

Soziale BedürfnisseZugehörigkeit

SicherheitsbedürfnisseGeborgenheit

Physiologische BedürfnisseGrundbedürfnisse

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WACHSTUMS-BEDÜRFNISSE

DEFIZIT-BEDÜRFNISSE

Individualität, Güte, Gerechtigkeit, Selbstlosigkeit, anderen etwas geben

Ich-Bedürfnisse sammeln wie Anerkennung, Geltung, Selbstachtung

Kommunikation, Partnerschaft, Liebe,Freundschaft, Gruppenzugehörigkeit

materielle und berufliche Sicherheit, Lebenssicherheit

Trinken, Essen, Schlafen, Kleidung, Haus, Sexualität

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Maslow – Kritik

Festlegung der Bedürfnisse in fünf, empirisch nicht belegte Klassen

Annahme, dass die Bedürfnisse für alle Menschen gelten (Universalität der Bedürfnisstärke)

stufenweise Abhängigkeit

Behauptung, dass befriedigte Bedürfnisse im Endzustand nicht mehr motivieren (Ausnahme: Selbstverwirklichung)

Annahme, dass unbefriedigte Bedürfnisse notwendigerweise motivieren müssen


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Maslow – Untersuchungsergebnisse

Existenz einer Hierarchie von Bedürfnissen wird kaum bestätigt

Probanden sehen ein Bedürfnis unterschiedlich schnell als befriedigt an, ehe sie nächst höheres Bedürfnis entwickeln

Für Einzelne können höher liegende Bedürfnisse wichtiger als die die unteren

Überlappung der Kategorien, z.B. kann Einkommen physio-logische und Bedürfnisse nach Anerkennung befriedigen

Ersatzweise Befriedigung anderer Bedürfnisse bei Nicht-Erfüllung (Substitution), z.B. für Arbeitsplatzsicherheit

Abhängigkeit von realen Möglichkeiten: Streben muss auch möglich sein, z.B. in der Organisation, in der Person


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Maslow – Unterschiede zwischen Berufsgruppen

Art der zu befriedigenden Bedürfnisse hängt ab vonBerufsgruppe und deren Werte, Normen, ZieleMöglichkeiten, die sich innerhalb dieser Berufsgruppe bietenWelche Art von Bedürfnisse bereits zufrieden gestellt sind

Ungelernte mit wenig Möglichkeiten für selbstständiges Arbeiten und Beförderung

Betonen stärker: Arbeitsplatz-sicherheit und physische Arbeitsbedingungen


Gelernte Arbeiter und Angestellte

Heben zu verrichtende Arbeit hervor, die sie zufrieden/unzufrieden machtDienstleistungen: soziale Bedürfnisset

Ingenieure und Buchhalter

Ingenieure: Leistungsbedürfnisse am ArbeitsplatzBuchhalter: Karriereorientiert (Herzberg et. al 1967)

Angestellte verschiedener Ränge

Führungskräfte: überdurchschnittlich höhere Zufriedenheit (Porter 1964)Mit steigender Hierarchie steigt Zufriedenheit

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Maslow – Was er heute noch nützt

Attraktive und populäre TheorieKein guter Prädikator für Arbeitsverhalten (zeigt empirische Überprüfung)Untersuchungen zu Anzahl, Funktion und Abgrenzbarkeit der Bedürfnisebenen Variationen der Bedürfnistheorie


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Weiterentwicklung von MaslowsBedürfniskategorien: überlappen sichReduziert auf 3 BedürfnisklassenBedürfniskategorien der unteren Ebene müssen nicht befriedigt sein






Existensbedürfnisse(Existence needs):

physiologische und materielle Sicherheitsbedürfnisse

Beziehungsbedürfnisse(Relatedness needs):

soziale, zwischenmenschlicheBedürfnisse

Wachstums-bedürfnisse

(Growth needs)


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(Growth needs)Selbstverwirklichung, Selbstständigkeit, Leistung

Wertschätzung, Achtung, Verständnis, Akzeptanz, Anerkennung

Arbeitsbedingungen, Bezahlung/Belohnung, Grundbedürfnisse


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(Growth needs)

Frustrations-Regressions-Komponente

Bedürfnisse der unteren Ebene müssen nicht erfüllt sein, damit obere wirksam wird

Hierarchie funktioniert auch in umgekehrter Richtung: ist oberes Bedürfnis blockiert (Frustration) darunter liegendes reaktiviert

Zufriedengestellte Bedürfnisse können als „Motivatoren“ gelten als Substitut fürunbefriedigte Bedürfnisse


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Exkurs McClellands: Theorie der gelernten Bedürfnisse

Mensch lernt viele Bedürfnisse aus der kulturellen Umwelt, in dem er sich mit ihr auseinandersetzt und sie bewältigen mussLernprinzip: Verhaltensweisen, die belohnt werden, am meisten gezeigt

3 unbewusste SchlüsselbedürfnisseBedürfnis zur LeistungsmotivationBedürfnis AffiliationsbedürfnisMachtbedürfnis

Einfluss auf kurz-/langfristiges VerhaltenLeistung kontinuierlich gesteigertZusammenhalt, -arbeit, LiebeÜberzeugungsfähigkeit, Wettbewerb

1989

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Exkurs: Theorie der Leistungsmotivation (Atkinson) 1966

Anreize Streben nach Leistung und Erfolg Arbeitsverhalten Zufriedenheit

und Stolz

Stärke der Motivation

Valenz (Wertigkeit) Attraktivität des Anreizes

Erwartung: Verhalten Ergebnis

T s = Ms x Ps x IsTendenz = Leistungsmotiv x Erfolgs-erwartung x Wertigkeit


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Exkurs: Theorie der Leistungsmotivation (Atkinson)

Leistungsorientierte Personen bevorzugen Arbeitssituationen, in denen sie Verantwortung tragen,regelmäßig Feedback erhalten,eine moderate Risikofreundlichkeit erhalten.Sind oft selbstständig, haben wenig Interesse, Einfluss auf die Leistungen anderer auszuüben, sind deshalb häufig keine guten Führungskräfte

Weniger Leistungsorientierte PersonenOft haben Manager in großen Organisationen geringere Leistungsorientierung,geringes Machtbedürfnis,geringes Affiliationsbedürfnis,Wahrscheinlich für Führungseffizienz notwendige Konstellation


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Exkurs: 5 Schlüsselmotive des Führungsverhaltens

Leistungsbedürfnisbesser sein als die Konkurrenten überwinden eines schwierigen Zieles lösen eines komplexen Problems bessere Methoden entwickeln

Machtbedürfnisbeeinflussen anderer, um deren Einstellungen/Verhalten zu ändern Menschen und Dinge kontrollieren Autoritätsposition ggüb. anderenInformation/Ressourcen kontrollieren

Affiliationsbedürfnisvon anderen gern gesehen werdenAls Teil der Gruppe akzeptiert seinHarmonie statt KonflikteAngenehme gesellschaftl. Aktivitäten


1990

SicherheitsbedürfnisArbeitsplatzsicherheitSchutz gegen EinkommensverlusteRisiken und Misserfolg meidenSchutz vor Krankheit/Arbeitsunfähigkeit

Bedürfnis nach Statusdas richtige Auto, die richtige Kleidungbei der richtigen Firma in der richtigen PositionFührungsprivilegien haben richtigen Nachbarschaft, richtiger Club

MCCLELLAND YUKL FÜGT HINZU

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Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie

Frederick Herzberg (1923-2000)US-amerikanischer Psychologe und ArbeitswissenschaftlerF. Herzberg: One more time: how do you motivate employees? In: Harvard Business Review 46 (1968) 1, S. 53 - 62.

1968

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Pittsburgh-Studien (1950er und 1960er)Arbeitsnehmer wurden nach Situationen befragt, in denen sie hoheZufriedenheit und hohe Unzufriedenheit verspürten

Faktoren, die Zufriedenheit erzeugen Faktoren, die Unzufriedenheit erzeugen≠Beide Gefühle stehen nicht im Gegensatz zueinanderGegenteil von „Arbeitszufriedenheit“ ist nicht „Arbeitsunzufriedenheit“sondern „keine Arbeitszufriedenheit“ Zwei-Faktoren-Theorie

Motivatoren Hygienefaktoren

Faktoren, die die die individuellen Bedürfnisse des Einzelnenbefriedigen Leistungssteigerung

Faktoren, die Unzufriedenheit auslösen können Minderleistung

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Motivatoren Hygienefaktoren

Faktoren, die die die individuellen Bedürfnisse des Einzelnenbefriedigen Leistungssteigerung

Faktoren, die Unzufriedenheit auslösen können Minderleistung

Bezug zu Maslow

Bedürfnisse „höherer Ordnung“Geistig-seelisches Wachsen,

Selbstverwirklichung

Grundbedürfnisse„gesunde“ Arbeitswelt


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Q: Wikimedia.org

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Herzberg: Implikationen für die Praxis

Motivatoren „Höhenflüge“ Hygienefaktoren „Senkblei“

Glücksgefühl eigener LeistungAnerkennungdie Arbeit selbstVerantwortungPersönliche/berufliche EntwicklungSelbstverwirklichungFortschrittWachstum

UnternehmenspolitikFührungsstilKontrolle und ÜberwachungVerhältnis zu Kollegen, VorgesetzenArbeitsbedingungenLohn und GehaltStatusSicherheiteigenes, privates Leben

intrinsisch extrinsisch

Herzberg: Beseitigung von Hygienefaktoren noch keine Motivation Anreicherung der Arbeit durch interessante, stimulierende Tätigkeiten

Motivationsbedürfnisse entstehen lassen


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Herzberg: Handlungsfelder der Motivierungsarbeit

Motivatoren „Höhenflüge“ Hygienefaktoren „Senkblei“

Arbeitsinhalte, JobrotationZiele, ZielvereinbarungenPersonalentwicklungFeedback, Fehlermanagement

Führung als Vorbild, FührungsstilUmfeldfaktoren, Arbeitsmittelmaterielle Rahmenbedingungen,VergütungBetriebsklima, Unternehmenskultur„Privatleben“ des Mitarbeiters

intrinsisch extrinsisch

Arbeitserweiterung: weitere Tätigkeiten auf gleichem NiveauArbeitserweiterung: weitere Tätigkeiten auf höherem NiveauSystematischer Arbeitsplatzwechsel

Job-EnlargementJob-Enrichment

Job-Rotation

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Herzberg – Kritik

Methodengebundenheit„Methode der kritischen Ereignisse“GeneralisierbarkeitDaten basieren nur auf 2 Berufsgruppen begrenzte GültigkeitÜbersimplifizierungKonstrukt zu einfach Gründe für Arbeitszufriedenheit/-unzufriedenheit im Kontext und/oder in der Arbeit selbstSeparate Dimensioneinige Faktoren können beide Dimensionen betreffenUnbewusste Faktoren unberücksichtigtnicht messbarRecency-of-Events-Effektzunehmende Verallgemeinerung/Abstrahierung je länger Ereignis zurückreichtIgnorieren von Situationsvariablenintervenierende Variablen unberücksichtigtGesamt-Arbeitszufriedenheit unberücksichtigt

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PROZESSTHEORIEN



Vroom: VIE-Theorie




INHALTSTHEORIEN





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PROZESSTHEORIEN



Vroom: VIE-Theorie




INHALTSTHEORIEN





BALANCE-THEORIEN

INSTRUMENTALITÄTS-THEORIEN

Erwartungen und deren Einfluss auf das Verhalten

Vergleich – Unterschiede -Spannungsreduktion


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Exkurs Festinger: Dissonanztheorie

Diskrepante Kognitionen verursachen psychische SpannungenSpannungen werden als unangenehm empfundenHandeln, um Spannungen zu reduzieren

1957

Zwei widersprüchliche Kognitionen: aversiver Motivationszustand„kognitive Dissonanz“

Ziel: Herstellen von Konsonanz


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Personen trachten in sozialen Beziehungen nach fairen Gegenleistungen für ihren EinsatzGleichgewicht (faire Beziehung): keine motivationale Wirkung

INPUTS

Soziale BindungenAufgewendete ZeitBildungErfahrung …

OUTCOMES

SympathieEntlohnungStatusArbeitsbedingungenSonderzahlungen …

Vom Einzelnen subjektiv in Relation gesetzt

Maßstab:Vergleichsperson

VergleichDiagnose

1965

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Ungleichgewicht: Spannung wird mit verschiedenen Reaktionen ausgeglichen

INPUTS

Soziale BindungenAufgewendete ZeitBildungErfahrung …

OUTCOMES

SympathieEntlohnungStatusArbeitsbedingungenSonderzahlungen …

Vom Einzelnen subjektiv in Relation gesetzt

Maßstab:Vergleichsperson

VergleichDiagnose

Absenkung des InputsErhöhung des OutcomesAufwertung eigener LeistungAbwertung fremder LeistungAndere Bezugsperson

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Adams – Untersuchungsergebnisse und Kritik

Nur verifiziert: Unterbezahlung/Stundenlohn-BedingungNicht verifiziert: Überbezahlung/Stücklohn-Bedingung (Steers et al. 1996)Offen: Wahl der Bezugsperson, Strategie der Spannungsreduktion, Untersuchung anderer Belohnungen außer finanzielleEinstellungen/Reaktionen von Mitarbeitern bzgl. Leistung/Lohn vorhersehbar

+Stunden-

lohn

+Stück-lohn

—Stunden-

lohn

—Stück-lohn

+Stunden-

lohn

—Stück-lohn

—Stunden-

lohn

+Stück-lohn

QUANTITÄT DER ARBEIT

QUALITÄTDER ARBEIT

ZUSTAND DERÜBERBEZAHLUNG

ZUSTAND DERUNTERBEZAHLUNG

Q: Ansfried Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim, 2004. S.213f.

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Adams – Differenzierung der Gerechtigkeitstheorie

Distributive GerechtigkeitMitarbeiter nimmt Ergebnis/Resultat gerecht/ungerechtProzedurale GerechtigkeitMitarbeiter nimmt Verfahrensweise, die zum Ergebnis/Resultat führt,

gerecht/ungerecht


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Georgopoulus et al.: Weg-Ziel-Theorie

Weg (Leistung) wird nur gewählt, wenn er zum gewünschten Ziel (Nutzen) führtZ.B. bessere Arbeitsleistung für mehr LohnAuch umgekehrt: wird Arbeitsleistung nicht als Mittel zur Zielerreichung gesehen, sinkt sieKonkurrenz der Wege: wenn mehrere Handlungsentscheidungen zur Verfügung stehen, wird der für das Ziel nützlichste und am meisten realisierbare Weg ausgewählt

1957


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Vroom: Valenz-Instrumtalitäts-Erwartungs-Theorie

Victor Harold Vroom (*1932)kanadischer Psychologe (Yale School of Management)Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie

1964

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Mehrere Anreize und Handlungsalternativen können für das Erreichen eines Zieles attraktiv seinEinzelner trifft durch emotionales Vorleben eine Entscheidung darüber, welcher Anreiz/welche Handlungsalternative am wertvollsten zur Zielerreichung istErgebnis dieser Überlegung bestimmt maßgeblich das Handeln

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VALENZ

INSTRUMENTALIÄT

ERWARTUNG

Abstoßende und anziehende Fähigkeit eines Objektesz.B. positiv = Beförderung, negativ = Gehaltskürzungwelche Wichtigkeit einem Ziel/Zustand zugesprochen wird

Handlung ausgewählt, um ein Ziel zu erreichenHandlung = Instrument

Erwartung/Wahrscheinlichkeit Handlung wird zum Ziel führen (perfomance to outcome)Bemühung führt zu höherer Leistung (effort to performance)


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…unterschiedliche Präferenzenfür unterschiedliche Ergebnisse

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…Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass Handlungen zu einem Ziel führen

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…Erwartungen über die Wahrscheinlichkeit, dass auf ein Verhalten ein Ergebnis folgt

3

In jeder Situation werden die vom Individuum gewählten Handlungen von momentanen Erwartungen und Präferenzen bestimmt.

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Vier zentrale Ideen: Individuen haben…

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Vroom: Bedingungen für gute Arbeitsleistung

hohen Wahrscheinlichkeit sieht, dass Bemühung zu hoher Arbeitsleistung führthohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, dass gute Arbeitsleistung zu erwünschten Zielen führtZiele und Ergebnisse als positiv für sich empfindet

Ein Mitarbeiter würde gute Leistungen vollbringen, wenn er…

Eine der drei Bedingungen nicht erfüllt keine Verhaltensänderung


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Vroom – Kritik

Keine Faktoren genannt, die Erwartungen beeinflussendenkbar: Selbstwertschätzung, frühere Erfahrungen in ähnlichen SituationenFehleinschätzung der Mitarbeiterz.B. aufgrund bestimmter Bedürfnisse, Emotionen, WerteWenig geklärt, wie sich Erwartungen und Instrumenalitäten entwickeln. Von welchen Faktoren beeinflusst

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Motiviert Geld?

Herzberg: Geld = HygienefaktorMaslow: untere Bedürfnisklassen (physiologische und Sicherheitsbedürfnisse)Vroom: „Ergebnis der zweiten Ebene“ bestimmte ValenzAdams: geht in Vergleichsverhältnis mit ein

US-Studien Kulturelle Unterschiede unberücksichtigtPolis-Umfrage (2002) unter Büro-Angestellten: „nette Kollegen“, „anspruchs-vollen Tätigkeiten“, „Gestaltungsspielraum“ spornen stärker zu Leistungsbereitschaft an als „Gehalt und Sonderleistungen“Ähnlich eine Umfrage bei Münchner Softwarehersteller: „Enthusiasmus für die Arbeit“, „Qualität der Kollegen“ stärkste MotivatorenGruppenunterschiede: Spielt für Ältere größere Rolle als für Jüngere

3 Beeinflussungsphasen: Bewerber anziehen Leistung VerweildauerÜbertarifliche Löhne: keine Beziehung zwischen Leistung und Entlohnung


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Anforderungen an ein Kompensationssystem

Leistungsunterschiede zwischen Mitarbeitern/Führungskräften exakt messbar und dokumentierbarFaires System, so dass Gehaltssteigerungen LeistungsunterschiedereflektierenLohnerhöhung groß genug, um als bedeutsam und aussagekräftig empfunden zu werden

InstrumenteLeistungslohnProvisionssystemBonuszahlungenBetriebliche Erfolgsprämien und Aktien Nachteil: Bezug herstellenFlexible (gemischte) VergütungsformenMitarbeiter-BeteiligungsmodelleGehaltszusatzleistungen, auch Cafeteria-Modelle

Metaanalyse (Jenkins et al. 1998)Korrelation zwischen finanziellenAnreizen und Quantität der Leistungr = .34 kaum Einfluss messbar


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Neue Trends in der finanziellen Kompensation

Flachere OrganisationenWeniger Hierarchiestufen weniger BeförderungenMehr Leistung ohne Kompensation Job-Enrichment, Job-EnlargementKeine klar definierten, stabilen ArbeitsrollenArbeitsrollen/-beschreibungen verändern sich Gehalt weniger elastischBezahlung nach erworbenen Fähigkeiten/FertigkeitenKultivierung lebenslangen LernensGruppierung von ArbeitsrollenGruppierung der Gehaltsskalen in größere Gehaltscluster mit vglb. AufgabenVariable KompensationZ.B. Gewinnbeteiligung, Aktienoptionen, Bonuszahlungen (kein Verlustrisiko)


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Immaterielle Belohnungen

Lob und AnerkennungAuszeichnungenStatussymboleAutonomie und Freiheit

Empowerment: ErmächtigungMehr Macht und Einfluss des Mitarbeiterskann eigene Arbeitsziele setzen und Entscheidungen treffenZiel: höheres Commitment gegenüber OrganisationGefühl der Wertschätzung und AnerkennungZ.B. Arbeit selbst (Werkzeuge/Material), Teams/Projekte

Komplexität der Aufgaben bevorzugt (Vielfalt, Autonomie, Verantwortlichkeit, Fachwissen/Fertigkeit, soziale Beziehungen und Kommunikation)


Wissenschaft: Kaum erforschtThesen: wirken stark, wenn sie direkt nach Abschluss der Leistung erfolgen

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Restrukturierung

Vielfalt, neue Herausforderungen motivierendNachteile:Trainings- und AusbildungskostenMitarbeiter wechselt Position, wenn er am produktivsten istmuss sich an neuem Arbeitsplatz erst einarbeiteneingespielte TeamsKarriereorientierung am vorhandenen Arbeitsplatz


Job-Rotation


JOB-ROTATION


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Restrukturierung



Job-Rotation

Horizontale AufgabenerweiterungHöhere Anzahl/Vielfalt der Aufgaben diversifizierende/motivierende RolleEnttäuschende Ergebnisse der Forschung (Campion/McClelland, 1993)Oft nur Effizienzsteigerung ohne Lohnsteigerung

JOB-ENLARGEMENT


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Restrukturierung



Job-Rotation

Vertikale Aufgabenerweiterung Herzberg: Einbau von MotivatorenAnforderungenSelbstbestimmung, Selbstregulierung, SelbstkontrolleVerantwortlichkeitMöglichkeiten zum ständigen, neuen LernenGrößere inhaltliche VielfaltAnspruchsvolles Wissen und KenntnisseQualitäten, die sich von anderen Arbeiten unterscheitet

JOB-ENRICHMENT

ForschungsergebnisseGrößte Zufriedenheit bei aktiver Teilnahme an Entscheidungen


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Herzberg: Jobloading (Jobenrichment)

Eigene Kontrollen abschaffen, aber Verantwortlichkeiten beibehalten Verantwortung + Leistung

BETEILIGTE MOTIVATORENPRINZIP

Verantwortung der Einzelnen für die Arbeit ausdehnen Verantwortung + Anerkennung

Mitarbeiter in eine in sich zusammenhängende Arbeitseinheit zu teilen

Verantwortung + Leistung + Anerkennung

Mitarbeiter bei der Tätigkeit mehr Befugnisse und Unabhängigkeit geben

Verantwortung + Leistung + Anerkennung

Period. Berichte den Mitarbeitern zugänglich machen, nicht nur den Vorgesetzten Interne Anerkennung

Schwierige und neue Aufgaben einführen Entwicklung + Lernen

Mitarbeitern spezialisierte Aufgaben anver-trauen, um Expertenwissen zu entwickeln

Verantwortung + Entwicklung + Aufstieg

Q: F. Herzberg: Was Mitarbeiter in Schwung bringt. In: Harvard Business Manager. 4/2003.

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Fünf Interventionsmethoden

Vertikales Ausdehnung (Job-Enrichment)Gruppieren/Zusammenfassen mehrer Aufgaben zu größeren EinheitenBilden „natürlicher“ Arbeitseinheiten: logisch identifizierbar, GesamtüberblickAufbauen von internen/externen KundenbeziehungenÖffnen von Feedbackkanälen für die Leistung


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Literatur

Ansfried B. Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim/Basel, 2004.Boris von der Linde, Anke von der Heyde: Psychologie für Führungskräfte. 2007Lutz von Rosenstiel et al.: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für ein erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart, 2003.Falko Rheinberg: Motivation. Stuttgart, 2002.Frederick Herzberg: Was Mitarbeiter in Schwung bringt. In: Harvard Business Manager. 4/2003. Reinhard K. Sprenger: Mythos Motivation. Wege aus der Sackgasse. Frankfurt am Main, 2007.

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