Upload
others
View
7
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Mikrofinanzierung II: Wie sich MF seit (etwa) 1995
entwickelt hat
U3L-Seminar zu „alternativen Banken“
WS 2012/13
Prof. Reinhard H. Schmidt
Wilhelm Merton-Professur: International Banking
I. Planung der zweiten Vorlesung zur
Mikrofinanzierung
I. Einordnung und Programm für heute
II. Noch mal der Ausgangspunkt: FIB und CA als Kernkonzepte der
modernen Mikrofinanzierung
III. Entwicklung der Ansprüche und Ziele der MF und der
Grundkonzeptionen
IV. Entwicklung der Projekttypen
V. Entwicklung des FIB-Konzepts
VI. Entwicklung der MFIs
VII. Entwicklung der Finanzierung von MF
Wilhelm Merton-Professur: International Banking
Programm-Übersicht
Teil I: Sparkassen
Teil II: Genossenschaftliche Banken
Teil III: Entwicklungsfinanzierung (DFIs/MFIs)
1) Mikrofinanzierung 1: früher (16.1.)
2) Mikrofinanzierung 2: derzeit (23.1.)
3) Mikrofinanzierung und Ethik (30.1.)
3) Gastvortrag Chr. Freytag (8.30!!!)
Was bedeutet Financial Institution Building?
FIB Pioniere: - M. Yunus/Grameen Bank
- HID/Unit DESA (BRI)
- Accion / Prodem Banco Sol
- IPC / CMAC, Calpiá, CLA
FIB ist ein entwicklungspolitischer Ansatz, der darauf abzielt, neue Institutionen zu schaffen
bzw. bestehende Institutionen so umzuformen, dass sie bereit und fähig sind,
benachteiligten Bevölkerungsgruppen – vor allem den
Klein- und Kleinstunternehmer(inne)n - Kredite und andere
Finanzdienstleistungen zu bieten
und dies auf Dauer, nicht nur als Strohfeuer
und zu “vertretbaren” Kosten für die Kund(inn)en
Das bedeutet, sie müssen finanziell überleben können und dafür
dauerhaft ihre Kosten decken (können).
J.D. Von Pischke, 1993: Verwaltungs- und Risiko-Kosten unter 20%
Wilhelm Merton-Professur: International Banking I.1
Abschluss der ersten MF-Vorlesung:
Erfahrungen mit FIB zeigen dass .....
....es weniger Zeit und Geld kostet, eine stabile und kostendeckende Mikrofinanzinstitution (MFI) zu “bauen”, die
eine große Anzahl von kleinen und kleinsten Krediten
an eine relativ arme Zielgruppe
zu vertretbaren Kosten vergeben kann
und die als Institution
ihre gesamten Kosten nach kurzer Zeit deckt
und deren eigene Kosten gering sind
Erfahrene “Institution Builder” können solche MFIs in beinahe jedem Entw.-
und Transformationsland errichten
Wilhelm Merton-Professur: International Banking I.1
Beispiele von erfolgreichem FIB zeigen, dass...
....es weniger Zeit und Investitionen erfordert, als erwartet, um ein stabiles MFI aufzubauen, das:
• eine große Zahl (10.000) an kleinen Krediten
(< 2.000 USD; 5.000 USD)
einer relativ armen Zielgruppe (unterer Teil der mittleren Einkommensgruppe)
zu akzeptablen Kosten (<20% eff. Zinssatz p.a.) bereitstellt und
das seine Kosten nach zwei bis drei Jahren deckt
und dessen Betriebskosten moderat sind (< 15% p.a.).
Ein paar erfahrene Gründer von Institutionen können eine solche Institution mit einer Investition in Höhe von 10 Mio. USD (10 = 4 +6) in fast jedem Land errichten.
III. Ansprüche, Ziele und Grundkonzeptionen
1: Von Mikrokredit zu Mikrofinanz
• Anfangs war der Schwerpunkt der Klein- und Kleinstkredit
– MFIs waren „Kreditverteiler – und gute MFIs waren „effiziente
Kreditverteilungsmaschinen“ – also keine Intermediäre
– Die Annahme von Einlagen, das Angebot von Spar- und
Anlagemöglichkeiten war „the forgotten half“ (R. Vogel)
– Für anderes fehlte den frühen MFIs das Know-How und die
technischen Möglichkeiten
• Mitte der 90er wurde Mikrokredit zu Mikrofinanzen
– Kredit, Einlagen, Zahlungsverkehr, ectl. Auch Versicherungen
– Viele MFIs wurden zu (lokalen) Finanzintermediären
– … und damit auch viel unabhängiger von internat. Geldgebern
• Neuestes Konzept/Name: „inclusive finance“
Wilhelm Merton-Professur: International Banking I.1
2: Traditionelle vs. kommerziell orientierte MF
• Traditionell war Mikrokredit ein Teil der internat. Sozial- (und
Sicherheits-) Politik
– Mikrofinanz kann nicht kostendeckend betrieben werden
– „Tue Gutes, rede darüber und beschaff das nötige Geld“ (M.Y.)
– Arme Leute brauchen viel mehr als nur Kredit, auch Ausbildung,
Beratung, soziale Betreuung u.s.w.
– Sie mit den (hohen) Kosten zu belasten wäre nicht zumutbar
• Die Gegenposition: Der kommerzielle Ansatz (auch FS/FIB)
– Die breite wohltätigkeitsorientierte Ausrichtung beschränkt aber das
Wachstum und verhindert Kostensenkung – daher die Konzentration auf
Finanzfunktion mit klarer Zielrichtung: Deckung aller Kosten
– Mit einer reinen Finanzorientierung steigt die „accountability“
– Und die Refinanzierung – auch durch Einlagen – wird viel leichter
Wilhelm Merton-Professur: International Banking I.1
IV. Entwicklung der Projekttypen
1. Übersicht
• Upgrading: Bestehende MFIs – meist NGOs – werden zuerst institutionell gestärkt und dann in zielgruppenorientierte formelle Banken umgewandelt
– Beispiele: Banco Sol (Bolivien), Calpiá (El Salvador),
• Downscaling: Existierende Banken werden darin unterstützt, die Methodik und die nötigen Organisationsstrukturen zu übernehmen, die es ihnen erlauben, erfolgreich Klein(st)-Kredite zu vergeben
– Beispiele: Paraguay, Russland, Kasachstan
• Starting from scratch: Man gründet eine NGO von vornherein mit dem Ziel der Umwandlung in eine SME-Bank
– Beispiel: Caja Los Andes (Bolivien)
• Greenfield investment: man gründet gleich eine solche Bank
– Beispiele: MEB in Bosnien, Georgien, Kosovo
Upgrading and New Institutions
Ownership Structure of the group
as of May 2005
Equity Others
(in EUR Mio.)
Eastern Europe ProCredit Bank, Georgia 13.9 39 - 16 - 20 10 2 13
ProCredit Bank, BiH 11.1 34 - 23 - 8 23 12 -
ProCredit Bank, Kosovo 16.5 17 - 17 17 17 17 17 -
ProCredit Bank, Romania 11.4 20 - 15 5 17 17 20 7
ProCredit Bank, Moldova 0.6 39 15 15 - - 15 - 16
ProCredit Bank, Albania * 14.9 33 - 11 - 25 11 20 -
ProCredit Bank, Serbia 17.4 28 - 11 11 17 17 17 -
ProCredit Bank, Ukraine 12.8 20 - 20 - 20 20 - 20
ProCredit Bank, Bulgaria 22.2 20 - 19 - 20 20 20 1
ProCredit Bank, Macedonia 9.5 26 - 16 17 21 21 - -
Latin AmericaBanco Los Andes ProCredit, Bolivia 11.3 69 - - - - - - 31
ProCredit, Nicaragua 5.6 81 18 - - - - - 1
Banco ProCredit, El Salvador 12.2 25 - 15 15 15 - - 30
Banco ProCredit, Ecuador 7.7 73 20 - - - - - 7
Micro Credit National, Haiti 0.9 25 - 20 - - - - 55
AfricaNovoBanco, Mozambique 2.9 25 20 10 10 - - - 35
ProCredit S&L, Ghana 1.8 35 20 25 20 - - - -
NovoBanco, Angola 3.7 43 14 14 - - - - 29
ProCredit Bank, Congo 2.3 50 20 15 - - - - 15
Total in EUR million 178.8 61.8 4.5 24.2 8.7 25.1 21.4 17.0 16.1
in %
Banco ProCredit
El SalvadorEl Salvador
Banco ProCredit
El SalvadorEl Salvador
EBRD
Overview of the group institutions
February 2005
Eastern EuropePortfolio in million
EUR
Number of
outstanding loans
Ø outstanding loan
amount
ProCredit Bank, Georgia 52.6 17,009 3,090
ProCredit Bank, BiH 61.4 21,151 2,902
ProCredit Bank, Kosovo 113.8 30,735 3,703
ProCredit Bank, Romania 58.0 13,760 4,214
ProCredit Bank, Moldova 9.9 6,420 1,543
ProCredit Bank, Albania 78.7 23,796 3,305
ProCredit Bank, Serbia 121.9 38,240 3,189
ProCredit Bank, Ukraine 78.7 22,681 3,471
ProCredit Bank, Bulgaria 145.2 29,454 4,930
ProCredit Bank, Macedonia 25.3 8,142 3,110
Subtotal 745.5 211,388 3,527
Latin America & CaribbeanBanco Los Andes ProCredit, Bolivia 87.0 71,088 1,224
ProCredit, Nicaragua 34.2 46,454 1,128
Banco ProCredit, El Salvador 68.1 60,397 1,128
ProCredit Bank, Ecuador 35.4 21,516 1,647
Micro Credit National, Haiti 4.7 5,474 852
Subtotal 229.5 204,929 1,120
AfricaNovoBanco, Mozambique 4.9 11,209 437
ProCredit SLC, Ghana 3.9 5,645 698
NovoBanco, Angola 1.2 405 3,067
Subtotal 10.1 17,259 584
Total 985.1 433,576 2,272
Portfolio development and breakdown
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
Dec
98
Dec
99
Dec
00
Dec
01
Dec
02
Jan
03
Feb
03
Mar
03
Apr
03
May
03
Jun
03
Jul
03
Aug
03
Sep
03
Oct
03
Nov
03
Dec
03
Jan
04
Feb
04
Mar
03
Apr
04
Mai
04
Jun
04
Jul
04
Aug
04
Sep
04
Oct
04
Nov
04
Dec
04
Jan
05
Feb
05
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
up to 1,000 1,001-10,000 10,001-50,000 > 50.000 Number of Loans
2002 2003 2004 2005 (est.)
Average Monthly Growth (in mln €) 10 20 29 35
mln € No. of loans
Project Performance
Loans in Arrears > 30 days
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Jan
02
Mar
02
May 0
2
Ju
l 02
Sep
02
No
v 0
2
Jan
03
Mar
03
May 0
3
Ju
l 03
Sep
03
No
v 0
3
Jan
04
Mar
04
May 0
4
Ju
l 04
Sep
04
%
All Downscaling Projects ProCredit Bank Network
Int. Consultants 11 2 5 0 5
Resident Consultants 31 31 20 2 12
Partner Banks (g/a) 3/4 1/4 5 4/1 5
Cities 139 44 71 11 12
Branches 254 143 121 31 40
Loan officers 594 631 864 93 198
Loan volume (outstanding) 350 313 159 46 11
(USD million)
Number of loans (outstanding) 52.083 44.081 28.040 8.180 8.707
Average loan volume (USD) 6.710 6.650 4.200 4.160 1.000
*without ProCredit Bank Ukraine
Total Russia Kazakhstan Ukraine* Armenia Kyrgyzstan
Downscaling projects – Key figures
23
96
8/18
277
589
2.380
880
141.091
~6.200
May 2005
Aggregated outstanding loan portfolio
here and in the following slides w/o KMB or PCB unless indicated
and w/o banks graduated before 31.12.2004 (Sberbank, NBD, FEB)
IV. Entwicklung der Projekttypen
4. „Neubau von MFIs“ (Greenfield Inv.)
Wie es dazu kam, dass „Greenfield Investments“ zu
einem wichtigen Projekttyp wurde
• Beispiel Bolivien
• Beispiel Bosnien
• Beispiel Georgien
• Beispiel Kosovo
Wilhelm Merton-Professur: International Banking I.1
V. Fin. Inst. Building als Institutionengestaltung:
Anreize schaffen für gutes Verhalten
Level 1: „lending operations“
Richtige/ angemessene Methode der Kreditvergabe
Monitoring, keine bzw. wenige Sicherheiten, bessere Konditionen für „gute“ Kreditnehmer
Das „Versprechen“ für weitere Kredite in der Zukunft / Dauerhaftigkeit der Kunden- bzw. Kreditbeziehung
Level 2: „business policy“
Angemessene Produktpalette and Form der Institution
Moderate – aber kostendeckende - Preise für Dienstleistungen
Interne Anreizsysteme: Bonus und Beförderung
Level 3: „ownership and governance“
Sponsor/Manager: Manager übernehmen wichtige Aufgaben/Rolle, aber intensive Kontrolle durch Investoren, Ansehen (zukünftige Geschäfte) und „sweat money“
Donors: Einfluss und Prestige – aber keine Eigentümer
Die Eigentümerrolle bestimmter „technical implementers“ ermöglicht FIBs als PPP tätig zu werden
FIB in microfinance as a
design/incentive system
Level 1: micro-lending
Level 2: institution building
Level 3: investors/
sponsors/donors
• Ersätze negative, kurzfristige Anreize durch positive, langfristige Anreize – auf allen Ebenen
• Langfristige Anreize funktionieren auf allen Ebenen (besser) – wenn die Anreize auf den anderen Ebenen funktionieren
• FIB ist ein “system“
Das problematischste Kernelement
des FIB: “Governance and Ownership”
• Corporate governance ist “die Gesamtheit der Mechanismen und
Vorkehrungen, die dazu dienen, Interessenkonflikte zwischen verschiedenen
Stakeholder-Gruppen aufzulösen und die erfolgreiche Entwicklung der
Institution abzusichern.”
• Eigentum verleiht das Recht, grundlegende Entscheidungen zu treffen, inkl.
solcher über die Corporate Governance
• Wem gehört eigentlich eine MFI und wer sollte Eigentümer sein?
• Nicht jeder ist als Eigentümer geeignet!
– Nicht die “Gründer” einer umgewandelten NRO
– Nicht die Entwicklungshilfe-Organisationen, die die Startfinanzierung geleistet haben – nicht dauerhaft verlässlich und nicht kompetent genug
• Aber wer sonst? Es gab in den 1990er Jahren faktisch keine wirklich
geeigneten “Eigentümer” für MF-Institutionen
VI. Entwicklung der beteiligten Institutionen
1. Entwicklung der lokalen MFIs
• Beispiel Grameen Bank
• Beispiel BRI/DU
• Beispiel Prodem/Banco Sol
• Beispiel Caja Los Andes
• Beispiel Compartamos
Wilhelm Merton-Professur: International Banking I.1
VI. Entwicklung der beteiligten Institutionen
2. Entwicklung der Verbundsysteme
• MF-Verbundsysteme haben sich stark entwickelt und sind
in vielen Ländern tätig
• Sie sind entweder Franchise-Systeme wie WWB, Finca
• Oder Netzwerke wie ACCIÓN
• Oder richtige Finanzkonzerne mit Kapitalunterlegung und
zentraler Steuerung
• (Folien zu Accion und ProCredit einfügen)
Wilhelm Merton-Professur: International Banking I.1
Das Beispiel ACCIÓN
1. ACCIÓN ist eine/die MF-Hilfsorganisation
2. ACCIÓN ist selbst eine NGO/NPO mit enger Verbindung zu Politik und „big business“
3. Inhaltlicher Schwerpunkt liegt im Microfinance • Vergabe von Mikrokrediten, Refinanzierung von MFIs
• Der Aufbau neuer Mikrofinanzinstitutionen mit Partnerschaften aus dem Finanzbereich (upgrading, downscaling)
• ACCIÒN hat ein Netzwerk von 32 bzw. 25 „Affiliates“ aufgebaut – enger oder weniger eng angebunden an die Zentrale
• Kreditvolumen (Ende 2006) aller „affiliates“ etwa 2 Mrd. („outstanding")
• Schaffung von – und Beteiligung an - diversen MF-Fonds und MFIs, darunter seit 2000 Beteiligung an Compartamos (s. unten)
4. Sehr konsequente Vertreterin des „commercial approach“ • „Flagship Partner/Project“: Prodem/BancoSol in Bolivien
5. Sehr erfolgreiche Innovatorin in Microfinance
Aktionärsstruktur der ProCredit Holding
ProCredit Holding hat zum Ziel, die ““frontier of finance”” auszudehnen, d.h. die Marktsegmente, die
von formellen und kommerziellen Finanzinstituten bedient werden, nach „unten hin“ zu ergänzen
Im Jahr 2006, investierten TIAA-CREF und Omidyar Tufts Microfinance Fund 40 Mio. EUR in nicht-stimmberechtigte Aktien
Kapitalbasis: stimmberechtigtes Kapital EUR 152 Mio. 84 %
nicht-stimmberechtigtes Kapital EUR 28 Mio. 16 %
Share premium EUR 36 Mio.
einbehaltene Gewinne / andere Reserven EUR 12 Mio.
Total EUR 228 Mio.
Aktionärsstruktur des stimmberechtigten Kapitals:
21 %
5 %
18 %
3 %
1 %
1 %
18 %
14 %
7 %
7 %
Omidyar Tufts
3 %
2 %
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
ProCredit-Gruppe Accion-Netzwerk Compartamos ASA Grameen
Zum Vergleich der erwähnten MFIs: Bestand der
Kreditportefeuilles (Stand Ende 2006, in Mio. US-$)
Was wir erkennen:
Grameen Bank (und Compartamos – siehe unten) sind eher kleine MFIs.
Wachstumsraten (hoch) und Ausfallquoten (niedrig) - sind relativ ähnlich
Quellen: die betreffenden Institutionen
28 28
VII: Die Entwicklung der Finanzierung von MF
Building Financial Systems for the Poor
MIVs and IFI Investment examined
Xavier Reille, Hannah Siedek, Nicole Pasricha
29 29
Foreign capital investment in MF is booming
$ 4 billion in 2006
Two main players
IFIs, the private sector
arm of Public Finance
Institutions
MIVs, Private
microfinance funds
30 30
IFIs and MIVs portfolio race
2004
MIV portfolio IFI Portfolio
2006 2004 2006
+100%
$2 B
$637 M
$1.1 B
$2.2 B
+233%
Source: CGAPsurveys, 2006 estimates
31 31
Five IFIs hold 75% of IFI investments…
IFC
15,6%
All Others
24,3%
OPIC
5,2%
KfW
27,2%
AECI - ICO
17,3%
EBRD
10,3%
DFI Participation in Total investment, by volume
Source: CGAP IFI 2005 survey
32 32
30 MIVs created in 2 years….
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1975
2006
2005
1999 1989
74 Funds in 2006
Source: MicroRate 2005 survey
33 33
..with top 10 holding 65% of MIV
investments…
+
84%
+5150%
+126%
CDO
CDO
CDO
+47%
+56%
+239%
+36%
Source: CGAP 2006 MIV survey
$39.8 M
$52.5 M
$60 M
$81.2 M
$90.7 M
$96 M
$107 M
$199.2 M
$231.3 M
$390.4 M
Gray Ghost MFFund LLC
Global Commercial MF Consortium
XXEB
BlueOrchard MF Securities I, LLC
responsAbility Global MF Fund
BlueOrchard Loans for Dev. 2006-1
Dexia Microcredit Fund
European Fund for Southeast Europe
Oikocredit
ProCredit Holding AG
34 34
Focusing on debt in hard currency
Currency Instrument
Debt
74% Equity
25%
Guarantees
1%
Hard
70 %
Local
30% Greenfield
75%
Other 25%
Source: CGAP-MicroRate 2005 survey
VIII: Zum Abschluss ein paar Zahlen
• Zahl der erreichten Kunden (Mio) 2002: 60; 2010: 200
• Wachstum des MF-Marktes: 30% p.a. (bis 08), dann 20%
• Durchschn-Kredit: 1000-2000 (EE), 500 -1000 (LA), 500 (SA)
• Anteil „individual lending (vs. GL): von 50% auf 90% gestiegen
NGOs NBFIs MF-Banks
– K-Nehmer/MFI 10.000 10.000 35.000
– Loan portf. (mio $) 4 7 77
– Ertragsrate (% d. ptf) 21 27 16
– Institutionen 33 36 8
– Total borrowers 30 40 30
– Total assets 12 28 52
Wilhelm Merton-Professur: International Banking I.1
Und schließlich ein paar Zahlen, die ganz
unsicher sind
• 2,5 Mrd. Menschen leben von weniger als 2$ pro Tag
• 3,6 Mrd. Menschen haben keinen Bankzugang
• Es gibt etwa 10.000 MFIs, davon etwa 400 bis 2000
„ernsthafte“ MFIs, die 100 mio Kunden versorgen
• Gibt es eine riesige Versorgungslücke? Not really!
• Kosten der Klein(st)kreditvergabe: 15 bis 30%
• Heute sind die meisten (reporting) MFIs „sustainable“
mit return on assets von 1 bis 2,5%
• EK-Rendite: 2003: 1% 2007: 8% 2010: 3%
• PaR: 3-5% (steigend),, Ausfallrate: 1 bis 2%
Wilhelm Merton-Professur: International Banking I.1