Mit digitalen Lösungen Kunden gewinnen · 2017-01-19 · Lean-Startup-Vorgehen mit Build-Measure-Learn-Prinzip Seite 13 23.01.2017 Innovationsmanagement in der digitalen Bankenwelt

Innovationsmanagement in der

digitalen Bankenwelt

Mit digitalen Lösungen Kunden

gewinnen

Münster, 23.01.2017, Thomas Ullrich

Agenda

1. Innovation und Kundenorientierung im Finanzbereich

Innovation als Treiber von nachhaltigem Unternehmenserfolg

Fintechs als neue Akteure im Markt und Vorbild für Banken

Den Kunden in den Mittelpunkt stellen

2. Innovationsmanagement in der DZ BANK Gruppe

Dezentralität im Umgang mit Innovationen

Strategischer Innovationsmanagement-Prozess

Umsetzungsbeispiele und Initiativen

3. Fazit

23.01.2017 Innovationsmanagement in der digitalen Bankenwelt Seite 2

1. Innovation und

Kundenorientierung im

Finanzbereich

Innovationsmanagement in der digitalen Bankenwelt

Beschränkte Vorstellungskraft

Thema Innovation ist prädestiniert für historische Fehleinschätzungen

23.01.2017 Seite 4

„Damit verdient man niemals Geld!“ (Bill Gates zu Steve Jobs über das

aufkommende Internet, 1995)

„Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt.“

(Thomas Watson, Vorsitzender von IBM, 1943)

„Wer in drei Teufels Namen will schon Schauspieler sprechen hören?“

(H.M. Warner von Warner Brothers im Jahre 1927)

„Flugzeuge sind interessante Spielzeuge ohne militärischen Wert.“

(Marschal Ferdinand Foch, Militärstratege)

„Man solle das Patentamt schließen, da alle Erfindungen gemacht sind.“

(Leiter des Patentamtes London, 1908)


Beschleunigung

Adaptionsrate neuer Technologien gestern und heute

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75 Jahre

38 Jahre

3 Jahre

4 Jahre

13 Jahre

3,5 Jahre

2,5 Jahre

35 Tage

Wie lange es dauerte,

um 50 Millionen Nutzer zu erreichen…

… zumindest laut einem verbreitetem Internet-Mythos

Quelle: http://blogs.wsj.com/economics/2015/03/20/50-million-users-the-making-of-an-angry-birds-internet-meme/

sehr wenige Tage

Innovation

Treiber von nachhaltigem Unternehmenserfolg


Quelle: in Anlehnung an Sammerl, 2006.

Barnett (1953) „An innovation is ... any thought, behaviour or thing, that is new because it is qualitatively different from existing forms.“

Witte (1988) „Innovation ist die erstmalige (ökonomische) Nutzung einer Erfindung.“

Hauschildt

(2004)

„Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangegangenen

Zustand merklich – wie immer das zu bestimmen ist – unterscheiden.“

Vahs / Burmester

(2005)

„Innovation ist eine zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen oder sozialen

Problemlösungen, die darauf gerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen.“

OECD

(2005)

„An innovation is the implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new

marketing method, or a new organisational method in business practices, workplace organisation or external relations.“

Idea

Exploitation

Innovation

Innovation is „the successful

exploitation of new ideas.“

(Adams et al., 2006)

Vorwurf der Innovationsträgheit in Banken, unter anderem aufgrund von Mangel an Flexibilität, Geschwindigkeit, Fehlertoleranz.

Schlagzeilen

Fintechs und Digitalisierung als omnipräsente Themen in den Medien

Quelle: SZ Online, 24.05.2015

Quelle: Handelsblatt, 17.03.2016


Quelle: Frankfurter Rundschau, 07.03.2016

Quelle: DWP Bank, 16.10.2015



Quelle: IT Finanzmagazin, 15.11.2016

Quelle: Neue Zürcher Zeitung, 22.11.2016


Thesen

Maximale Digitalisierung, Vernetzung und Automatisierung?

23.01.2017 Seite 8

„Alles, was sich digitalisieren lässt, wird digitalisiert!“

„Alles, was sich vernetzen lässt, wird vernetzt!“

„Alles, was sich automatisieren lässt, wird automatisiert!“

Digitalisierung

Vernetzung

Automatisierung


Fintechs als Chance und Risiko

In allen Bereichen des Bankgeschäfts existieren bereits digitale Wettbewerber

23.01.2017 Seite 9

Neue

Anbieter

Wert-

papiere

(direkt)

Einlagen

-

geschäft

Asset Management Konsumenten-

kredite

Baufinan-

zierung Transaktionen Girokonto

Zins-

gewinne/

Struktur-

beitrag

Privat-

kunden

Firmen-

kunden

Fremd-

kapital

Mezza-

nine

Eigen-

kapital

(M&A)

Asset Management Trans-

aktionen

Liquiditäts-

Mgmt.

Zins-

gewinne/

Struktur-

beitrag

Bedrohungs-

potential

für Banken

Kreditgeschäft bei Banken

wird bedroht

Kontobeziehung, als zentrale

Schnittstelle zum Kunden,

geht verloren

Quasi-Monopol im

Zahlungsverkehr

geht verloren

„Kostenlose“ interaktive Konkurrenz drängt in den Markt

Girokonto

Passivgeschäft Aktivgeschäft Zahlungsverkehr Provisions-

geschäft

Versicherungen

Neue

Anbieter

Versicherungen


In Zahlen

Bedeutung von Fintechs steigt auch in Deutschland

23.01.2017 Seite 10

Laut einer aktuellen Studie des Bundesfinanzministeriums sind

derzeit knapp 350 FinTechs in Deutschland aktiv.

Im Jahr 2015 betrug das Gesamtmarktvolumen der in

Deutschland tätigen FinTech-Unternehmen in den Segmenten

Finanzierung und Vermögensmanagement 2,2 Mrd. EUR.

FinTechs im Segment Zahlungsverkehr konnten zudem ein

Transaktionsvolumen von 17 Mrd. EUR verzeichnen.

Mit mehr als einer Verzehnfachung des Marktvolumens

verzeichnete das Teilsegment Robo Advice die größte

durchschnittliche jährliche Wachstumsrate.

Quelle: Studie des Bundesfinanzministeriums „Fin-Tech Markt in Deutschland“, 2016.

Fintech-Segmente in Deutschland Studie des Bundesfinanzministeriums


Datenlage

Hohe Bewertungen für FinTechs

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Deutschland

Umsatz: 2,4 Mrd. Euro

Investitionen: 524 Mio. Euro

Beschäftigte: rund 13.000

Großbritannien


Investitionen: 707 Mio. Euro


Kalifornien/ New York


Investitionen: 6,7 Mrd. Euro


Amerikas FinTechs dominieren Doppelt so viel wert wie deutsche Banken

Wert der 5 größten FinTechs

66 Milliarden Euro

Börsenwert der 5 größten

deutschen Banken

32 Milliarden Euro

Deutsche Bank

Commerzbank

Aareal Bank

pbb

Comdirekt

Paypal (USA)

Lufax (China)

Zhong An (China)

Square (USA)

Wirecard (D)

BANK

Quelle: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 8.5.2016

Kundenerwartungen an Finanzdienstleister im digitalen Zeitalter

Der digitale Wandel verändert Kundenbedürfnisse

Innovationsmanagement in der digitalen Bankenwelt 23.01.2017 Seite 12

Erreichbarkeit Omni-Kanal-Ansatz (Filiale, Video-Chat, Social Media, Smartphone, Call Center, Online Banking etc.)

Banking wann/wo/wie der Kunde wünscht (24/7-Unterstützung)

Geschwindigkeit Unmittelbare Bereitstellung von Produkten / Diensten

Beschleunigung der kundenrelevanten Prozesse

Usability Höchstmögliche Einfachheit

Konsistentes Erlebnis mit nahtlosem Übergang zwischen Kanälen

Möglichkeit, Prozess über mehrere Kanäle hinweg abzuschließen

Unterhaltsames Einkaufserlebnis: „Spaß am Banking“

Transparenz Hohe Transparenz und Vergleichbarkeit

Verständlichkeit der Finanzprodukte

Qualität Einheitliche hohe Qualität über sämtliche Kanäle hinweg

Hohe Sicherheit und Effizienz der Transaktionen

Individualisierung Personalisierte Produkte und Dienstleistungen, basierend auf Kundendaten

Preis Möglichst günstige oder kostenlose Bereitstellung

Quelle: in Anlehnung an The Economist Intelligence Unit, 2016; Reichmayr & Baur, 2015; Zillmann, 2015; Baxter & Vater, 2014.

Wie Fintechs agieren, um die Kundenerwartungen zu erfüllen

Lean-Startup-Vorgehen mit Build-Measure-Learn-Prinzip


Quelle: in Anlehnung an Eckert, 2016.

KUNDEN

I

F P

M

L B

Idee

Produkt Feedback

bauen

messen

lernen

Konzept von Eric Ries (Silicon-

Valley-Entrepreneur)

Schnelle Entwicklung eines

möglichst simplen Prototypen

(„Minimum Viable Product“)

Frühzeitige Durchführung von

Markttests, um messbares

Kundenfeedback zu erhalten

Learning-by-doing

Der Kunde steht immer im Mittelpunkt und seine Bedürfnisse haben höchste Priorität bei der Geschäftsmodellentwicklung.

Mehrwertschaffung als Maxime in der agilen Entwicklungsmethodik

Unterschied zwischen klassischem und agilem Projektvorgehen


Plan-

basiert

fix

offen

Ergebnis Termin Budget

Wert-

basiert

Beim planbasierten Vorgehen wird das genaue

Ergebnis im Vorfeld definiert, Termin und Budget werden

jedoch nur selten tatsächlich eingehalten

Beim wertbasierten Vorgehen sind nur Termin und

Budget vorab festgelegt. Das genaue Ergebnis ist

hingegen offen. Innerhalb dieser Restriktionen werden

diejenigen Funktionen priorisiert, die den größten

Mehrwert für den Kunden schaffen.

Termin Budget Ergebnis

Der agile Ansatz setzt auf hohe Eigenverantwortung des Entwicklungsteams und erfordert ein Umdenken bei den Stakeholdern.

2. Innovationsmanagement in der DZ

BANK Gruppe

Innovationsaktivitäten laufen auf allen Ebenen der GFG

Geschäfts-bereiche der

AG und Tochterunter-

nehmen

DZ BANK Gruppe

Genossen- schaftliche

FinanzGruppe Volksbanken

Raiffeisenbanken


Zielbild für den strategischen Innovationsmanagement-Prozess

Skizzierte Darstellung in Anlehnung an ITONICS 23.01.2017 Innovationsmanagement in der digitalen Bankenwelt Seite 17

Marktgetrieben

Technologiegetrieben

Trendmanagement

Umfeld-Scanning

Gewinnung

Markterkenntnis

Gap-Analyse zur DZ

BANK Gruppe

Trend-Radar

Strategic Foresight /

Beteiligungsmanagement

Strateg. Vorausschau

Bewertung/M&A/Beteilig.

Strategieentwicklung

Technologiemanagement

Technologische Trend-Einwertung

Mapping der Innovationsthemen

Strategisches Management von

Innovationsentwicklungen; Koordination

der Portfoliostrategie über das PPK

oder Innovation LAB

Integrierte Roadmap

Ideation & Auswahl

Ideengenerierung

Priorisierung

Auswahl agiler

Innovationsmethoden

Ideenmanagement

Business Valuation

Fachliche Vorausschau

Szenarien

Strategieentwicklung

Ressourcenmanagement

Trendimplikationen bzgl. Personal /

Ressourcen

Trend-Bewertung

Kommunikation & Kulturwandel

Frühphasen-

verprobung: (ca. 2 Tage bis 6 Monate)

Hackathon

Open Innovation

Prototyping

Kooperation /

Beteiligung

…

Projekt-Portfolio-Komitee

(PPK)

Innovation LAB


Mit dem Trend- und Technologieradar die Zukunft im Blick

23.01.2017 Seite 18

Trend- und Technologieradar geben Überblick

und zeigen strategische Relevanz auf.

Strategische Bewertung von Trends und Technologien erfolgt je

Geschäftsfeld / Gruppenunternehmen.

Trend- und Technologieradar geben Überblick und zeigen

strategische Relevanz auf.

illustrative Darstellung illustrative Darstellung


Innovationsradar schafft Transparenz über eigene Innovationsaktivitäten

23.01.2017 Seite 19

illustrative Darstellung


ReiseBank kooperiert mit Ripple

23.01.2017 Seite 20

IT Finanzmagazin, 14.07.2016

Börsen Zeitung, 20.10.2016

Banking Technology, 27.06.2016


Innovative Apps aus der DZ BANK Gruppe

R+V Scan-App, Fymio (TeamBank) und BSH Kreditfuchs

23.01.2017 Seite 21


Partnerschaften mit Acceleratoren wie dem Tech Quartier und HHL SpinLab

23.01.2017 Seite 22


GENOHackathon als gemeinsame Initiative im Verbund

23.01.2017 Seite 23

Erster GENOHackathon im März 2016 in München,

zweiter Durchlauf im Dezember 2016 in Düsseldorf

100 Teilnehmerinnen und Teilnehmer

50 mitgebrachte Ideen, 10 davon priorisiert und bearbeitet

10 interdisziplinäre Teams mit jeweils 6-7

Teammitgliedern

Mindestbesetzung pro Team: 1 Entwickler der Fiducia

GAD IT, 1 Entwickler der DZ BANK Gruppe, 1 Mitarbeiter

aus Volks- und Raiffeisenbanken sowie 1 Produktexperte

aus der DZ BANK Gruppe

Dauer: 2 ½ Tage von der Idee bis zum ersten Prototyp

6 Jury Mitglieder (Vorstands- und Führungsebene) küren

Gewinner


Die Teams entwickeln beim GENOHackathon erste Prototypen

23.01.2017 Seite 24


Innovation LAB als Beschleuniger für innovative Themen

23.01.2017 Seite 25

Drei Teams starteten Anfang September in die Pilotphase

23.01.2017 Innovationsmanagement in der digitalen Bankenwelt Page 26

Struktur der dreimonatigen LAB-Phase

Innovationsmanagement in der digitalen Bankenwelt 23.01.2017 Seite 27

Themenauswahl

Fachbereiche bzw. Gruppenunternehmen bewerben

sich anhand des zur Verfügung gestellten Templates für

einen der drei Team-Slots. Der Gesamtvorstand der DZ

BANK AG trifft die finale Themenauswahl.

Teamstruktur

Jedes Team besteht aus Kolleginnen und Kollegen des

einreichenden Fachbereich (Product Owner in Vollzeit),

zwei externen Entwicklern und einem Innovation Coach

aus SCI.

Arbeitsweise

Agile Entwicklung nach Scrum-Methodik, unterteilt in 4

Sprints à 3 Wochen. Regelmäßige Verprobung von

Zwischenergebnissen mit avisierten Kunden (intern oder

extern) als zentrales Merkmal der Arbeitsweise.

Output

Entwicklung eines übergabefähigen Prototyps sowie

begleitenden Research Papers inkl. Business Case.

Pitch mit Vorschlag von Weiterführungsszenarien am

Ende der LAB-Phase.


Beispiel-Themen aus der Pilotphase des Innovation LAB

23.01.2017 Seite 28


Innovationsblog

Seit September 2016 live

23.01.2017 Seite 29

http://innovationsblog.dzbank.de

3. Fazit

Fazit

Digitalen Wandel aktiv gestalten heißt Kunden in den Mittelpunkt stellen

Innovation und Digitalisierung sind auch in der DZ BANK Gruppe strategische Themen mit Top-Relevanz.

Die Dezentralität der genossenschaftlichen FinanzGruppe spiegelt sich auch im Umgang mit Innovationen

wider und ist Stärke, aber auch Herausforderung.

Sowohl in der DZ BANK Gruppe als auch der genossenschaftlichen FinanzGruppe insgesamt gibt es eine

Vielzahl und große Bandbreite digitaler und innovativer Aktivitäten.

Unternehmenskulturelle Aspekte wie Kooperationsbereitschaft und Transparenz sind neben Technik und

Effizienz zentrale Erfolgsfaktoren für die Gestaltung des digitalen Wandels.

Fintechs können nicht nur Wettbewerber sondern auch wertvolle Kooperationspartner sein. Von ihnen können

Banken insbesondere die konsequente Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse lernen.


Vielen Dank

Documents

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