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Themenübersicht
1. Vorstellung des Referenten 1. Dienstlicher Lebenslauf
2. Publikationen
3. Promotion: Personalauswahlverfahren
2. Der Personalnachwuchs 1. Alterskohorten und Generationen
2. Die Generation Y
3. Prägungsfaktoren der Generation Y
4. Eigenschaften der Generation Y
3. Handlungsfelder für die Führungsebene 1. Nachwuchswerbung
2. Personalauswahl
3. Ausbildung
4. Arbeitsumfeld
5. Führungskräftenachwuchs
Dienstlicher Lebenslauf
Polizeirat Dipl. Soz. Gerhardt Weitkunat MA
10/2004 - 07/2009: Studium der Soziologie an der Universität HH
Nebenfächer: Jura, Psychologie, Politikwissenschaften
09/2009 - 09/2012: Laufbahnausbildung gPVD und hPVD BPOL
10/2012 - 11/2014: Leiter Lehrbereich des BPOLAFZ Eschwege
12/2014 - 07/2015: Hochschullehrer an der HS Bund FB BPOL
Fachgruppe Polizeiführungswissenschaften
08/2015 - heute: Sachbereichsleiter 12 - Ausbildung ZGA BPOLAK
seit 08/2014 Promotion an der HSU der Bundeswehr in HH:
Mit Sicherheit erfolgreich - Personalauswahl der Bundespolizei
Publikationen
Terrorismus als sozialwissenschaftliches Erklärungsproblem
in Möllers/van Ooyen (Hrsg): Jahrbuch öffentliche Sicherheit
Band 6.1, Theorie der Sicherheit, 2011
Keiner führt so - Die Alltagsillusion der Kooperativen Führung
in Schriftenreihe der Deutschen Hochschule der Polizei, 4|2013
Grenzpolizei mit globalisiertem Lagebild
Ursächliche Strategien gegen irreguläre Migration
in Thomas Feltes (Hrsg.): Polizieren, Polizei, Wissenschaft und Gesellschaft Band 7,
Europas neue Grenzen - Polizeiliche Herausforderungen in Zeiten einer neuen
Sicherheitsarchitektur, 2014
Promotion: Personalauswahlverfahren
Zusammenhang zwischen Auswahltest und Ausbildungserfolg *
* nicht Berufserfolg
Promotion: Personalauswahlverfahren
Verfahrensschritte zur Implementierung und Evaluierung eines PAV:
1. Arbeits- und Anforderungsanalyse
2. Auswahl und Konstruktion der Methoden
3. Durchführung des Verfahrens
4. Evaluation
Bundesweit keine (einheitlichen) Vorstellungen
über Anforderungen an Polizisten und
polizeiliche Führungskräfte
Differenz in den Anforderungen der Ausbildung
und des Berufsalltags
Unterschiedliche Anforderungen an Laufbahnen/
Hierarchiebenen/Orgaisationsteile
inklu
siv
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Realit
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check"
Generationen und Alterskohorten
Der Begriff „Generation“ beschreibt in der Soziologie die
Gesamtheit aller Personen, die zu anderen Personen in
aufsteigender oder absteigender Linie durch Abstammung
verbunden sind.
oder
Eine Gruppe von Personen, die durch geburtliche Nähe
(„Altersgruppe“) oder eine spezifische historisch-kulturelle
Konstellation eine zeitbezogene Ähnlichkeit aufweisen.
Letzteres ist synonym mit dem Begriff Kohorte:
Der Begriff „Kohorte“ beschreibt Gruppen von Personen, die ein
bestimmtes, längerfristig prägendes Ereignis gemeinsam
haben. Je nach Bezugsereignis kann es sich bspw. um Alters-
oder Geburtenkohorten, um Eheschließungskohorten oder um
Berufseintrittskohorten handeln.
Die Generation Y
Geburtenkohorten*:
Die skeptische Generation: 1925 bis 1940 geborenen
Die Generation Builder: 1940 bis 1955 geborenen
„68er-Generation"
Die Generation Babyboomer: 1955 bis 1970 geborenen
Die Generation X: 1970 bis 1985 geborenen
"Generation Golf"
Die Generation Y: 1985 bis 2000 geborenen "Millennials"
Die Generation Z: 2000 bis 2015 geborenen
* Je nach Quelle leicht differierende Zeitspannen
Prägungsfaktoren der Generation Y
Historisch-kulturelle Rahmenbedingungen der Generation Y:
- Zeit der Jugendphase: 2000-2015
- Digitalisierung (Computer, Handy, Internet, Web 2.0, Smartphone, …)
- Globalisierung (Verflechtung von Politik, Kriegen, Arbeitsmärkten, …)
- „Entregionalisierung“ (Urlaubsreisen, Auslandsemester, Arbeitssuche, …)
- „Entsicherung“ (Terrorismus, Tsunami, Fukushima, Weltfinanzkrise,
Eurokrise, Renten- und Sozialreformen, …)
- Auflösen von Normengefüge (Sexualität, Familie, Religiosität, …
„anomische Zustände“)
- Überflussgesellschaft (Bildung, Medien, Freizeit, Essen, Sport, …)
- Selbstverwirklichung und Individualität als oberste Priorität
- Eltern als Rückfallebene (Die „satte“ Elterngeneration)
Eigenschaften der Generation Y
* abgeschlossene Ausbildung,
eigenen Wohnung,
finanzielle Unabhängigkeit,
verheiratet und Kinder
- statusinkonsistent:
Frühreif in Mediennutzung, Konsum und Freizeitgestaltung
Spätzünder im Berufsleben und bei der Familiengründung
1960: 70 % der 30-Jährigen „vollwertige Erwachsene“ *
2015: 15 % der 30-Jährigen „vollwertige Erwachsene“ *
- Egotaktiker („Was ist das beste für mich?“):
Ausbildung, Beruf, Beziehung etc. dienen der
Selbstinszenierung als einzigartiges Individuum.
- Opportunisten („Wie halte ich mir möglichst viele Optionen offen?“):
Einziges Mittel gegen Unsicherheit ist möglichst breit aufgestellt zu
sein und sich an nichts fest zu binden.
- pragmatisch und optimistisch
Bei Misserfolg aus Prinzip an etwas festzuhalten ist
Ressourcenverschwendung.
Eigenschaften der Generation Y
1. Leistungselite der selbstbewussten Macher
Synthese „alter“ und „neuer“ Werte: Fleiß, Ehrgeiz, Macht und Einfluss
mit Kreativität, Unabhängigkeit, Lebensgenuss und -standard
2. pragmatischen Idealisten (überwiegend Frauen)
geprägt durch selbstbewusste gestaltende Aktivität
humanistische Motive für soziales Engagement
3. robuste Materialisten (überwiegend junge Männer)
Machstreben, aber Bewusstsein für Mangel eigener
Fähigkeiten, daher Versagerängste
Anfällig für Aggression und Fremdenfeindlichkeit
Kaum politisches Interesse und ziviles Engagement
4. zögerliche, skeptischen resignierte und unauffällige Jugendliche
wenig Erfolg in Schule und Beruf und finden sich mit Lebensstandard ab
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Eigenschaften der Generation Y
- Die Angehörigen der Gen Y wollen Verantwortung übernehmen:
Für Inhalte und Sachthemen, nicht für Mitarbeiter.
- Führungsverantwortung oder ein Aufstieg in der Hierarchie sind
nicht so erstrebenswert wie für die Vorgängergenerationen.
- Insgesamt sehr pragmatisch und kooperativ und denken in
Netzwerken. Lösungen werden in der „Community“ gesucht.
Führungsanspruch leitet sich allenfalls von Fachkompetenz ab.
- Aufmerksamkeit, Förderung und Lob sind ebenso wichtig wie
Diskussion.
- Sie wurden zur Selbständigkeit erzogen und sind es gewohnt
mit Autoritäten auf Augenhöhe zu sprechen.
Handlungsfelder
Personalkonzept ist Gesamtorganisationsaufgabe:
1. Nachwuchswerbung
2. Personalauswahl
3. Ausbildung
4. Arbeitsumfeld
5. Führungskräftenachwuchs
Nachwuchswerbung
- Konkurrenzsituation führt zu Paradigmenwechsel
(Erwartungen der potentiellen Mitarbeiter rückt in den Fokus)
- Polizei ist nicht mehr selbstverständliche Berufsalternative
- Eigene Vorstellung von MA konkretisieren (inkl. „Realitätscheck“)
- „Mit den eigenen Pfunden Wuchern“
- Aspekt der Identitätskonstruktion berücksichtigen
- Der Arbeitgeber als Marke („Employier Branding“)
- Mediennutzung
Positivbeispiel Bundeswehr: Negativbeispiel Bundeswehr:
- Internetpräsenz - „Das schießende Personal“
- Rahmenfaktoren
Personalauswahl
- Eigene Vorstellung von MA konkretisieren (inkl. „Realitätscheck“)
(Spezialisten oder Universalisten)
- Geeignete Verfahren (Anforderungsanalyse)
- Zeitgemäße Verfahren (soziale Validität)
- Profis für die Personalauswahl
- Der Mitarbeiter ist der wichtigste Nachwuchsrekrutierer (65 %)
- Personalgewinnung ist (nur) kooperativ zu lösen
Wechselwirkungen mit Aufgaben-
und Arbeitsplatzgestaltung
Ausbildung
- Eigene Vorstellung von MA konkretisieren (inkl. „Realitätscheck“)
- „Das Meckern über das Wetter“
- „Die heilige Ordnung und die jungen Wilden“
Wir müssen (wieder) verstärkt
prägen und erziehen
Wir müssen „subtiler“ vorgehen "Vom eigenen Glück überzeugen"
Wir müssen die (Lehr-)Organisation verändern
Arbeitsumfeld
- Moderne Arbeitsformen
(Motto so viel wie möglich: Telearbeit, flexible Arbeitszeiten, etc.)
- Die ganze Familie einbinden
- Anarchisches Wissensmanagement
(„Schwarmwissen“ Beispiel: Wikipedia)
- Lebensarbeitszeitkonto für Beamte (Bindungswirkung)
- Nichtfiskalische Belohnungsstrukturen mit „Paybackeffekt“
für den Arbeitgeber (Orden, Zugehörigkeiten, Studium, Promotion)
- Das „Warum“ ist wichtig, man will verstehen. Transparenz ist
der entscheidende Erfolgsfaktor für Mitarbeitermotivation.
Führungskräftenachwuchs
- Eigene Vorstellung der FK konkretisieren (inkl. „Realitätscheck“)
- Demographischer Wandel im hPVD
Laufbahnbewerber oder Aufstiegsbeamte oder beides?
Generationendifferenz in den Laufbahnen aufbrechen?
- Für potentielle Aufstiegsbeamte gilt:
Unternehmen müssen sich über das Potential ihres Nachwuchses schon
früh ein regelmäßiges Bild machen und den Besten aus dem eigenen
Nachwuchs das Gefühl geben, dass man auf sie setzt.
- Für Laufbahnbewerber gilt:
Ein umfangreiches Trainee-Programm, um an die Organisation und
die Aufgabe herangeführt zu werden.
Institutionalisierter Erfahrungsaustausch durch ein
Mentoren-Programm mit jungen Führungskräften.