Mitbestimmung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben vorgestellt von Nina Weimann M.A., Institut für Soziologie, Universität Erlangen-Nürnberg

Mitbestimmung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben

vorgestellt von Nina Weimann M.A., Institut für Soziologie, Universität Erlangen-

Nürnberg

Inhaltsverzeichnis

Situation öffentlicher Unternehmen Situation nach der (Teil-)Privatisierung Zentrale Erkenntnis Zusammensetzung des Betriebsrates Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden und seine

Auswirkungen auf die intra-organisationalen Interaktionsstrukturen

Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Management

Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern

Zusammenfassung

Die Situation der öffentlichen Energieversorger

Monopolstellung auf dem Stormmarkt bringt geringe Problemanfälligkeit öffentlicher Unternehmen

„wirtschaftliche Sorglosigkeit“ da fehlender Konkurrenzdruck

Akzeptanz mäßiger Löhne (im Vergleich zur freien Wirtschaft) bei gleichzeitiger Arbeitsplatzsicherheit

Klassischer Arbeitnehmertypus: von der Lehre bis zur Rente ein gesichertes Leben

Breiter Konsens zwischen Arbeitnehmern und ihren betriebliche Vertretern

Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

Die Situation nach der (Teil-) Privatisierung

Neue Markt- und Wettbewerbssituation Als Tochtergesellschaften der Stadt Zwang zur

Wirtschaftlichkeit Kosten-Nutzen-Kalkül tritt in den Vordergrund

unternehmenspolitischer Entscheidungen (Einstellung, Bezahlung von Mitarbeitern, Umstrukturierungsprozesse und Rationalisierungsmaßnahmen)

Neue rechtliche Situation Von der öffentlichen zur privaten Unternehmensform Übergang vom Personalrat zum Betriebsrat

(Personalvertretungsgesetz => Betriebsverfassungsgesetz) Entsendung von Betriebsräten in den Aufsichtsrat („Co-

Management“) Neuer Tarifvertrag (BAT/BMTG => TV-V)


Die Situation nach der (Teil-) Privatisierung

Neue personale und organisatorische Situation

Veränderte Interaktionskultur zwischen Mitarbeitern, Betriebsrat und Management

beeinflusst wesentlich die Möglichkeiten der betrieblichen Mitbestimmung

Zentrale Erkenntnis:

Trotz gleicher rechtlicher Handlungs- und Ausgestaltungsoptionen (BetrVG) gibt es in den untersuchten Betrieben kein homogenes Bewältigungsmuster der betrieblichen Mitbestimmung

Es existiert kein generalisierter Mechanismus der betrieblichen Interessensvertretung, sondern es bedarf der Initiierung durch individuelle bzw. kollektive Konventionen festgesetzter Austauschprozesse und Definitionen

Zusammensetzung des Betriebsrates

In allen untersuchten Gruppen zeichnet sich identisches Bild hinsichtlich persönlicher Merkmale der Betriebsräte:- politisch interessiert- sozial engagiert- diskussionsfreudig- eloquent- gerechtigkeitsliebend



heterogene Zusammensetzung:

Vorteil: Abdeckung möglichst vieler Interessen

Nachteil: Konfliktanfälligkeit, mangelnde Konsensbereitschaft, Fraktionenkämpfe (v.a. bei unterschiedlicher Gewerkschaftszugehörigkeit)



homogene Zusammensetzung (Dominanz spezifischer Bereiche, Zahl kaufmännischer oder gewerblicher Mitarbeiter):

Vorteil: relative Konfliktarmut Dynamischere Zusammenarbeit und

Effektivität des Gremiums Nachteil: Vernachlässigung kleiner, im

BR nicht-repräsentierter Abteilungen Interessensverzerrung


Zusammensetzung des Betriebsrates Anders als bei Industriebetriebsräten kein

„industrietypisches Rekrutierungsmuster“: Gewerkschaftszugehörigkeit und erhöhter

Arbeiteranteil abnehmende Gewerkschaftszugehörigkeit bei

jungen BR Struktur des öffentlichen Dienstes bringt

höheren Angestelltenanteil Insgesamt höheres Bildungsniveau als in

Industriebetrieben (macht sich an Abschlüssen und Position im Unternehmen fest)


In allen untersuchten BR herrscht intra-organisationale Offenheit bezüglich einer Heterogenität

Alle Gruppen sahen Notwendigkeit des Aufbrechens homogener und traditionell verkrusteter Strukturen

Setzt sich aus folgenden Bestrebungen zusammen:



BR achten bereits bei Nominierung auf ausgewogene Kandidatenliste

Diskussion über Einsatz von Listenwahl zur Sicherung der Ausgewogenheit

steigender Frauenanteil deutliche Verjüngung des

Gremiums in den letzten JahrenNina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg


Trotz Bemühungen bildet kein BR ein adäquates Abbild der Unternehmensstruktur

Größere Unternehmensbereiche oder Abteilungen setzen sich bei der Wahl der Kandidaten gegenüber kleineren Bereichen durch

Alle BR neigen also Folge dazu, sich auf größere Organisationseinheiten zu konzentrieren

Man bemüht sich aber Unterrepräsentanz in kleineren Bereichen durch regelmäßige Sprechstunden auszugleichen


Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden

Machtverteilung innerhalb des Betriebsrates durch zwei Faktoren bedingt:

Differenzierung zwischen BR-Vorsitz und BR-Mitglied

Differenzierung zwischen freigestelltem und nichtfreigestelltem BR

Wichtigster Faktor der Differenzierung ist zeitliche Dimension



BR-V unterscheidet sich zusätzlich zur zeitlichen Perspektive auch durch persönliche Merkmale, welche ihn als Führungsperson auszeichnen

Zusammenhalt zwischen BR-V und Mitgliedern wird wesentlich durch personale Eigenschaften des BR-V geprägt



In allen Untersuchungsgruppen ergibt sich klare Dominanz des BR-V aber es lassen sich unterschiedliche Ausprägungsformern verorten:

Im Unternehmen A existiert ein auf Kooperation, Egalität und Informalität bedachter BR-V

Die zum Kollektiv aufgebaute Beziehung entbehrt jeglicher Machtasymmetrien

Person des BR-V ist nicht über Kritik erhaben, sondern wird in der Diskussion immer wieder in Frage gestellt

Keine Toleranz eines Vorsprungs an Wissen durch das Kollektiv


Die Rolle des

Betriebsratsvorsitzenden Im Unternehmen B ist der BR-V die

„Schaltzentrale der organisatorischen Macht“ qua Konvention (keine Toleranz, sondern Akzeptanz)

Der BR-V besitzt einen deutlichen Informations- u. Wissensvorsprung

Klare Rollenaufteilung: BR-V als Ansprechpartner des Managements, BR als Ansprechpartner der MA

Entscheidungsfindung durch BR-V, BR als „ausführendes“ Organ


Im Unternehmen C klare Machtkonzentration beim BR-V

Im Unterschied zu B keine Konvention (Toleranz, nicht Akzeptanz)

BR-V zeichnet sich durch „erstarrte und standfeste“ Position aus, entbehrt jeglicher Fähigkeit zur Selbstkritik

Die intra-organisationalen Interaktions- u. Kommunikationsstrukturen

Betriebsrat A: „Wir sitzen alle in einem Boot“

Betriebsrat B: “Mit Autokratie zum Erfolg“

Betriebsrat C: “Früher war alles besser“



Mit Liberalisierung des Strommarktes ergab sich neues Anforderungsprofil für Stellenbesetzung im Management

Neuer Typus innerhalb des Managements

Kennzeichen: starke Tendenzen zur Professionalisierung & Individualisierung

Primäre Orientierung an „hard skills“ bei der Einstellung neuer Führungskräfte



Kennzeichen der Beziehung zum BR: Geringschätzung der Institution BR Versuch der Entwicklung eigener Strategien

zur Schwächung der Machtposition des BR

Auf Grund zunehmender Verbetrieblichung der Interessensvertretung erweist sich

Machtasymmetrie als besonders schwerwiegend



vertrauensvolle Beziehung zwischen Management und BR unterliegt seit Liberalisierung einer beständigen Bewährungsprobe

auffallend ist eine homogene und unternehmensunabhängige Wahrnehmung der BR

aber: Heterogenität der Bewältigungsmuster!



Stadtwerke A: verstärkte Eigeninitiative zur Etablierung bzw. Aufrechterhaltung einer informellen Interaktionskultur

Stadtwerke B: informelle Strukturen zwischen BR-V und Management sorgen für vertrauensvolle Zusammenarbeit

Stadtwerke C: resignierende Kampfansagen des BR, Misstrauensspirale, Störung der vertrauensvollen Zusammenarbeit


Wandel des Selbstverständnisses der Arbeitnehmer durch Umstrukturierung => zunehmende Individualisierungstendenzen

Kennzeichen: sinkende Zahl der Gewerkschaftsbeitritte, Diskrepanz in der Eigen- und Fremdwahrnehmung der betrieblichen Interessensvertretung



BR heute zunehmend aus dem Gefüge der Arbeitnehmer herausgelöst => nähert sich in seiner heutigen Funktion als „Co-Manager“ stetig der Managementebene an!

In allen drei Gruppen wurde Annäherung als Notwendigkeit für eine adäquate Interessensvertretung empfunden

Aber:In der Wahl dieser Handlungsoption ist Dilemma

eines abnehmenden Rückhalts durch die Beschäftigten begründet



Auf Grund zunehmender Abkoppelung des BR von der Basis sehen Arbeitnehmer die Übergabe ihrer Autonomie an ein kollektives Interessensorgan als nicht mehr gerechtfertigt an

sie versuchen ihre Interessen auf individueller Ebene durchzusetzen



Homogene Wahrnehmung aller Gruppen bezüglich abnehmenden Rückhalts bei den Mitarbeitern, genereller Tenor einer stärkeren Rückkopplung betriebsrätlicher Arbeit an Mitarbeiter

aber: heterogene Umsetzungsformen



Betriebsräte A und B: äußerst offensive Haltung gegenüber Mitarbeiterinformation, man sucht bewusst Kontakt zu den Arbeitnehmern

Betriebsrat C: negative Erfahrungen des BR-V lähmen gesamte Gruppe, hohes Maß an Passivität

Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!

Analyse der Betriebsratskultur und der Interaktionskultur zwischen BR, Management und Beschäftigten zeigt, dass erfolgreicher Wandel der betrieblichen Interessensvertretung weniger von strukturellen Gegebenheiten als vielmehr von akteurspezifischem Handeln abhängig ist!


Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!

Erweiterung der Mitbestimmungsrechte bringt keine hinreichende Erklärung des Wandels

denn: alle drei Gruppen verfügten über gleiche rechtliche Möglichkeiten

Wandel der betrieblichen Interessensvertretung macht sich nicht an strukturellen Neuerungen fest, sondern vielmehr daran, wie die Betriebsräte mit ihrer novellierten Stellung umgehen


Zusammenfassung

Nachweis der generellen Existenz eines Wandels der betrieblichen Interessensvertretung

Wandel macht sich fest an betriebsrätlicher Wahrnehmung und deren Umsetzung

Vorhandensein einer kollektiven Betriebsräteidentität

Neuer Typus des Betriebsrates zeichnet sich durch differenzierte Betrachtung seiner traditionellen Rollenzuschreibung aus

Veränderte Wahrnehmung hinsichtlich grundlegender Elemente der klassischen Interessensvertretung


Zusammenfassung

Neuer Typus identifiziert sich weder durch primäre Vertretung generalisierbarer Arbeitnehmerinteressen noch durch unkritische Gewerkschaftsgefolgschaft

Existenz von Gewerkschaften besitzt zwar uneingeschränkte Relevanz, aber es erfolgt deutliche Abkoppelung der betriebsrätlichen Alltagsarbeit von gewerkschaftlicher Zugehörigkeit

BR sehen sich heute nicht mehr als Verfechter eines einheitlichen Interesses der Arbeitnehmer (hohe Entlohnung und soziale Absicherung)

Entwicklungen der Arbeitswelt führten zu einer bisher unbekannten Interessensheterogenität der Arbeitnehmer


Zusammenfassung

Trotz kollektiver Betriebsräteidentität sowie gleichen rechtlichen Handlungsoptionen kommt es nicht zu einem homogenen Wandel der betrieblichen Interessensvertretung

Starke Abhängigkeit der BR von den anderen Akteuren der betrieblichen Lebenswelt

Zukunft der betrieblichen Interessensvertretung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben ist kontingent.


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Mitbestimmung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben vorgestellt von Nina Weimann M.A., Institut für Soziologie, Universität Erlangen-Nürnberg