Modellprojekt Personalbemessung IBN - agjae.de · 25.9.2009 1 Modellprojekt Personalbemessung IBN - Konzept und Ergebnisse-Dr. F.-W. Meyer – GEBIT Münster – Hildesheim, 24. September

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www.gebit-ms.de

Modellprojekt Personalbemessung IBN -Konzept und Ergebnisse-

Dr. F.-W. Meyer – GEBIT Münster –

Hildesheim, 24. September 2009

Das IBN-Projekt zur Personalbemessung

� Am Projekt haben sich 9 Jugendämtern mit zusammen 130 Mitarbeitern beteiligt.

� Die Laufzeit des Projektes betrug ca. ein Jahr

� Die Zeiterfassung erstreckte sich von Mitte September 2008 bis Anfang Oktober 2008.

� Dokumentiert wurden rund 22.000 einzelne Tätigkeiten.

� Das sind insgesamt ca. 9.800 Stunden dokumentierte Arbeitszeit.

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� Landkreis Göttingen

� Landkreis Lüneburg

� Landkreis Nienburg

� Landkreis Oldenburg

� Landkreis Soltau-Fallingbostel

� Landkreis Stade

� Region Hannover

� Stadt Göttingen

� Stadt Hildesheim

Die beteiligten Jugendämter:

Das Ziel des Projektes: Ermittlung einer angemessenen Personalausstattung des Allgemeinen Sozialen Dienstes (ASD) für ein Jugendamt

� Die Erwartung: Es gibt eine, für alle Jugendämter verbindliche Formel, mittels der für jedes Jugendamt die eine richtige Zahl für das erforderliche Personal des ASD im Jugendamt ermittelt werden kann.

� Diese Formel errechnet das „richtige Maß“ für die Personalausstattung.

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� Der zeitliche Bedarf für die Fallarbeit

� Der zeitliche Bedarf für Sozialraum-/Netzwerkarbeit und

� Der zeitliche Bedarf für die interne Organisation der Arbeit

Konzeptionelle Überlegungen:Welche Aspekte bestimmen den Personalbedarf des ASD?

Relevant für den Personalbedarf sind:

� Die Formel lautet:

� (Minuten-Fallarbeit) + (Minuten-Sozialraum) + (Minuten-Organisation) = Gesamtzeitbedarf in Minuten / Jahresarbeitszeitminuten (netto) einer Vollzeitstelle = Anzahl der benötigten Vollzeitstellen.

� Was wir benötigen, sind also nur die entsprechenden Minuten-Werte für die drei Elemente der Formel.

� - oder fehlt da etwas??

Das (vereinfachte) Berechnungsmodell

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Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, um diese Werte zu ermitteln?

� Das Fallaufkommen der Hilfen des Jugendamtes ist angemessen, d.h. nicht zu hoch und nicht zu niedrig.

� Bezogen auf diese Fallzahl gibt es zudem den angemessenen, zeitlichen Aufwand zur Bearbeitung (= mittlere Bearbeitungszeit) pro Fall, d.h. alle Tätigkeiten i.R. der Fallarbeit sind optimal organisiert und werden in der denkbar effizientesten Weise erledigt.

� Aus den o.g. beiden Punkt errechnet sich dann – bezogen auf die Fallarbeit – der angemessene Wert für die Personalausstattung

� Sind diese beiden Grundvoraussetzungen erfüllt?

Welche Probleme tun sich bezüglich der Fallarbeit auf?

� Die aktuelle Fallzahl kann nicht mit einer zukünftig angemessenen Fallzahl gleichgesetzt werden.

� Begründung: Gegenwärtig wird nach verschiedenen fachlichen Standards gearbeitet!

� Welchen Standard können wir also als (zukünftige) Norm setzen?

� D.h. die Frage des Zeitbedarfs für die Fallarbeit ist zugleich eine Frage nach den fachlichen Standards der Fallarbeit.

� Erst wenn Jugendämter nach einem einheitlichen fachlichen Standard arbeiten, ist über die Prozessstandards gesichert, dass auch die angemessene Fallzahl erreicht wird.

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Fortsetzung der Fragen zur Fallbearbeitung

� Die angemessene Bearbeitungszeit - Effizienz

� Selbst wenn die Standards zur Fallbearbeitung eingehalten werden, ist damit noch keine Aussage über die erforderliche Bearbeitungszeit pro Fall getroffen, denn sie hängt von weiteren Faktoren ab.

� Dazu gehören im Kern:- die organisatorischen Rahmenbedingungen, d.h. die Aufbau- /

und Ablauf-Organisation- und die (informations-)technische Ausstattung

Die Ausgangssituation zusammengefasst:

Es gibt z.Z. keine- „richtige“ Fallzahl- verbindlichen Standards zur Fallbearbeitung - angemessene mittlere Bearbeitungszeit - verbindlichen Standards der Organisation

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Wie kommen wir dennoch zu verwertbaren Erkenntnissen?

Die Elemente der Personalbedarfsbemessung im Überblick:

� Die Erhebung der Ist-Zeiten im ASD

� Das fachliche Selbstverständnis von Mitarbeitern und Leitung im ASD

� Die Erarbeitung zukünftiger Standards zur Fallbearbeitung i.S. von Prozessqualität

� Identifikation von Optimierungspotentialen der Organisation

� Fachlich begründete Festlegung des Personalanteils für sozialräumliches Arbeiten

Die Zeiterfassung – Ist-Zeiten

� Erhoben werden in diesem Zusammenhang:

- Einzelne Tätigkeiten und

- der Arbeitskontext, in dem die Tätigkeit erfolgt.

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Arbeitskontexte sind:

� Fallarbeit, differenziert nach:- Neufall / Fallanlage bis zur Entscheidung über

die Hilfe- eigener laufender Fall - Vertretungsfall

� Sozialräumliches Arbeiten / Netzwerkarbeit.

� Organisationsinterne Zeitbedarfe (Rüstzeit).

Differenzierung des Arbeitskontextes „Fallarbeit“

� Die Arbeitskontexte wurden - inhaltlich differenziert nach wissenschaftlicher Kategorien zum

Fallverlauf und- nach verschiedenen Leistungsbereichen der Jugendhilfe detailliert

erfasst.

� Dadurch ist es möglich, den Zeitbedarf für verschiedene Aspekte der Fallarbeit differenziert abzubilden.

� Darüber hinaus lassen sich die Tätigkeiten mit den Arbeitskontextenkombiniert auswerten.

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Der Arbeitskontext „Fallarbeit“

� Bezogen auf den Arbeitskontext „Fallarbeit“ halten wir es für erforderlich, eine Personalbedarfsbemessung, mit „Qualitätsanforderungen“ (Prozessqualität) an die Erledigung dieser Aufgaben zu binden.

� D.h.: Ohne definierte Qualitätsstandards für die – zukünftige –Fallarbeit, lässt sich der Personalbedarf nicht ermitteln.

� Daraus folgte für das Projekt: - Das Modellprojekt erarbeitete einen Vorschlag für einen

„Mindeststandard zur Fallarbeit“ i.S. von Prozess-Qualität.

Vorschlag für einen „Mindeststandards zur Fallarbeit“

� Ein Arbeitsergebnis im Rahmen des Modellprojektes ist ein konkreter Vorschlag zur Prozessqualität von Fallarbeit.

� Er dient als Diskussionsgrundlage für die übrigen IBN-Jugendämter und könnte im Idealfall die Basis für die zukünftige Fallarbeit bilden.

� Damit wäre ein Standard zur Personalbemessung geschaffen!

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Zur Erfordernis weiterer Standards:

� Mindeststandards für Aufbau- und Ablauforganisation und

� Zur Arbeitsplatzausstattung (Strukturqualität).

� Derartige Mindeststandards zu definieren, ist eine zukünftige Aufgabe. Sie konnte im Projekt nicht mehr geleistet werden.

Der Arbeitskontext „Sozialraum / Netzwerk“

� Die Frage, welchen Stellenwert dieser Arbeitskontext in einem Jugendamt einnimmt, ist eine konzeptionelle Frage, die jedes Jugendamt für sich intern entscheiden muss.

� Einen für alle Jugendämter verbindlichen Standard hierzu kann es u.E. zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht geben.

� Jedes Jugendamt ist aufgefordert, den Umfang sozialräumlichen Arbeitens intern zu beschließen und festzugelegen.

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Fachliches Selbstkonzept zur Arbeit im ASD

� Als eine weiteres, eigenständiges Element des Projektes zur Personalbedarfsbemessung, kann das Instrument zum „fachlichen Selbstkonzept“ betrachtet werden.

� Es stellt – vergleichbar zu den Fallstandards – eine eigenständige Komponente dar, die auch in anderen Kontexten der IBN und eines jeden Jugendamtes eingesetzt werden kann.

� Abgebildet werden soll das fachliche Selbstverständnis der Arbeit im ASD.

Das Erhebungsinstrument „fachliches Selbstkonzept ASD“� Entwickelt wurde das Instrument

- indem die für relevant gehaltenen Aspekte sozialarbeiterischen Handelns sowohl bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, als auch bei Leitungskräften aus unterschiedlich strukturierten Jugendämtern nachgefragt wurden,

- die jeweiligen Aussagen im Rahmen des Modellprojektes inhaltlich ausgewertet und systematisiert wurden,

- woraus ein Instrument entstand, dessen Aussagen sowohl durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, als auch durch Leitungbezogen auf einen idealen „Soll-Zustand“ und den gegenwärtig erlebten „Ist-Zustand“ beurteilt wurden.

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Wozu die Erhebung des fachlichen Selbstkonzeptes?� Die diesbezüglichen Überlegungen lauten:

- Es gibt unterschiedliche Gruppen von Fachkräften bezüglich ihres Selbstverständnisses der Arbeit im ASD

- Das Jugendamt sollte für sich eine Leit-/ Grundorientierung definieren, hierbei dient das Selbstkonzept als eine wichtige Grundorientierung

- In Abhängigkeit davon ergeben sich Erfordernisse der „Vereinbarung/ Abstimmung“ über die Grundsätze fachlichen Arbeitens im Jugendamt

- Das fachliche Selbstverständnis hat Auswirkungen auf das Zeitverhalten von Mitarbeitern.

Die Identifikation von „Optimierungspotentialen“

� Die gegenwärtige Art des Arbeitens kann nicht einfach als Standard für zukünftiges Arbeiten gelten.

� Es ist daher erforderlich, methodisch i.S. einer Geschäftsprozessanalyse die einzelnen Arbeitsabläufe darauf hin zu überprüfen, ob sie sich zeitlich effizienter gestalten lassen.

Warum soll man Optimierungspotentiale untersuchen?

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Fortsetzung - Optimierung

� Diese Geschäftsprozessanalyse muss zugleich die zukünftigen Fachstandards zur Fallbearbeitung mit berücksichtigen und die sich daraus ergebenden Veränderungen ermitteln.

� Erst die sich in der Summe ergebenden Erkenntnisse dieses Prozesses führen zum zukünftigen „Soll-Wert“ für die Personalausstattung in einem Jugendamt.

und nun ein kleiner Ausschnitt der Ergebnisse

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Die Zeiterfassung- Beschreibung der Ausgangssituation -- Ansatzpunkte für Optimierungen -

Zeitverteilung nach Arbeitskontexten (1)

Orga/Verwaltung

Netzwerk/Sozialraum

Neuer FallLaufender eigener Fall

Fremdfall/Fall Dritter

50,3%

21,7%

15,9%

9,5%

2,6%

Durchschnitt der beteiligten Jugendämter

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Zeitverteilung nach Arbeitskontexten (2)

9,5

50,3

15,9

2,6

21,7

15,7

61,4

29,0

8,0

22,8

42,0

6,2

13,2

0,2

9,3

0

10

20

30

40

50

60

Orga/Verwaltung Netzwerk/Sozialraum Neuer Fall Laufender eigener Fall Fremdfall/Fall Dritter

Proz

entd

okum

entie

rter

Arb

eits

zeit

Durchschnittlicher Anteil

Maximum

Minimum

Zeitverteilung nach Tätigkeiten

Fahrten / Wege

Fort- und Weiterbildung

Kollegiale Beratung

Arbeitsplatz organisierenFachgespräch

Leistungsanb./Eltern/Kind

Telefonat / E-Mail

Dokumentation

Anleitung Berufsanfänger

Teilnahme an Veranstaltungen

Gerichtsterminallgem. infomieren/Auskunft erteilen

Fachgespräch Leistungsanb./

Schule ...

Fachgespräch mit anderen

Fach- / Fall-Informationen sammeln

allg. fachl. Austausch mit Kollegen

Fallanalyse

Dienstbesprechung

Fachgespräch Eltern/Kind

8,4 %

17,7 %

14,3 %3,7 %

11,0 %7,4 %7,2 %

6,2 %

4,3 %

3,4 3,2

Durchschnittliche Anteile der beteiligten Jugendämter

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„Fahrten und Wege“ pro Jugendamt

8,4

13,5

9,6 9,4 9,2 9,18,9

6,3 6,1

3,8

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

Proz

entd

okum

entie

rter

Arb

eits

zeit

Durchschnitt LandkreisStade

LandkreisOldenburg

LandkreisNienburg

LandkreisLüneburg

LandkreisGöttingen

RegionHannover

LandkreisSoltau-

Fallingbostel

StadtHildesheim

StadtGöttingen

Fahrten und Wege

„Fort- und Weiterbildung“ pro Jugendamt

4,3

9,4

6,2

5,7

4,6 4,4

2,9

1,9 1,9

1,5

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

Proz

entd

okum

entie

rter

Arb

eits

zeit

Durchschnitt LandkreisNienburg

StadtHildesheim

LandkreisStade

LandkreisLüneburg

LandkreisGöttingen

LandkreisOldenburg

StadtGöttingen

LandkreisSoltau-

Fallingbostel

RegionHannover

Fort und Weiterbildung / Supervision

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„Dienstbesprechungen“ pro Jugendamt

3,2

8,1

5,1

3,8

3,02,6 2,5

1,71,5

0,4

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

Proz

entd

okum

entie

rter

Arb

eits

zeit

Durchschnitt StadtGöttingen

LandkreisNienburg

LandkreisLüneburg

LandkreisStade

LandkreisSoltau-

Fallingbostel

StadtHildesheim

LandkreisOldenburg

RegionHannover

LandkreisGöttingen

Dienstbesprechung

Standardabweichung des prozentualen Anteils des jeweiligen Arbeitskontextes an der Wochenarbeitszeit eines Mitarbeiters

- eines Jugendamtes -

10,0

7,57,4

0

5

10

15

20

Stan

dard

abw

eich

ung

inPr

ozen

tpun

kten

Organisation/Verwaltung HzE - Ermittlung sinnvoller Lösungsansätze HzE - Fortschreibung der Hilfen

Hohe Standardabweichung ist ein Indikator für uneinheitliche Arbeitsweise.

25.9.2009

17



11,4

7,47,1

0

5

10

15

20

Stan

dard

abw

eich

ung

inPr

ozen

tpun

kten

Organisation/Verwaltung HzE - Fortschreibung der Hilfen Beratung - Umgangsrecht/ Sorgerecht §18/begleiteter Umgang




20,9

8,5 8,1

0

5

10

15

20

Stan

dard

abw

eich

ung

inPr

ozen

tpun

kten

Organisation/Verwaltung Beratung - Umgangsrecht/ Sorgerecht §18/begleiteter Umgang

Beratung - Allgemeine Beratung §16 und§8 SGB VIII


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Standardabweichung des prozentualen Anteils des jeweiligen Arbeitskontextes an der Wochenarbeitszeit eines Mitarbeiters - eines Jugendamtes -

17,4

7,77,1

0

5

10

15

20

Stan

dard

abw

eich

ung

inPr

ozen

tpun

kten

Organisation/Verwaltung HzE - Fortschreibung der Hilfen HzE - Aufnahme der Hilfesituation /Bedarfsanalyse ...




11,4

9,1 8,7

0

5

10

15

20

Stan

dard

abw

eich

ung

inPr

ozen

tpun

kten

Organisation/Verwaltung HzE - Fortschreibung der Hilfen Mitwirkung im Rahmen derFamiliengerichtsverfahren §50 SGB VIII


25.9.2009

19



14,5

7,97,3

0

5

10

15

20

Stan

dard

abw

eich

ung

inPr

ozen

tpun

kten

HzE - Fortschreibung der Hilfen HzE - Hilfeplan nach §36: Vereinbarung,Einrichtung, Koordination der Hilfe(n)

Organisation/Verwaltung


V. Kennzahlen zum Personalbedarf

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Mittlere Bearbeitungszeit pro HzE-Fall*

24,6

27,5

22,522,9

17,5

20,8

18,7

21,7

20,1

25,8

18,7

21,4

10,8

14,5 14,4

19,0 18,5

23,9

18,4

21,9

0

5

10

15

20

25

30

Jahr

esar

beits

zeit

inSt

unde

npr

oH

zE

StadtGöttingen

StadtHildesheim

LandkreisGöttingen

LandkreisNienburg

LandkreisStade

RegionHannover

LandkreisLüneburg

LandkreisOldenburg

LandkreisSoltau-

Fallingbostel

Gesamt(Durchschn.

aller JÄ)

Aktuelle Arbeitszeit Optimierte Arbeitszeit

* Zugrunde gelegt wurde die Anzahl der HzE pro VZÄ Sozialer Dienst gesamt (Hilfeplanung, Beratung, sozialräuml. Arbeiten - ggf. inkl. JGH) im Jahr 2007

HzE-Arbeitszeit pro 1.000 Einwohner unter 18 Jahren*

* Zugrunde gelegt wurde n die Bevölkerungs- und Mitarbeiterzahlen (VZÄ sozialer Dienst gesamt - ggf. inkl. JGH) des Jahres 2007.

849

948

661 674

529

627

401

464

387

496

327

374

274

367

241

318 328

422444

521

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1.000

Jahr

esar

beits

zeit

inSt

unde

npr

o1.

000

Einw

.unt

er18

Jahr

en

StadtGöttingen

StadtHildesheim

LandkreisGöttingen

LandkreisNienburg

LandkreisStade

RegionHannover

LandkreisLüneburg

LandkreisOldenburg

LandkreisSoltau-

Fallingbostel

Gesamt(Durchschn.

aller JÄ)

Aktuelle Arbeitszeit im Kontext HzE

Optimierte Arbeitszeit im Kontext HzE

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IV. Ergebnisse der Optimierung- Personeller Mehrbedarf -

Berechnung des personellen (Mehr-)Bedarfs

Verfügbare Arbeitszeit VZÄ

Pro VZÄ geleistete Arbeitszeit (s. Zeiterfassung)

Arbeitszeit eines VZÄ nach Umsetzung der Optimierungspotenziale

(39 Std.)

Zeitliche Veränderung durch Optimierungen

Überstunden

Personeller Mehrbedarf

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Personeller Mehrbedarf in Prozent

36,0

12,7

32,6

11,2

34,1

8,1

29,8

8,3

43,7

11,8

36,9

5,3

30,7

7,1

36,6

6,2

36,9

8,4

35,3

8,8

0

10

20

30

40

50

60

70O

ptim

iert

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nes

VZÄ

inSt

unde

npr

oW

oche

StadtGöttingen

StadtHildesheim

LandkreisGöttingen

LandkreisNienburg

LandkreisStade

RegionHannover

LandkreisLüneburg

LandkreisOldenburg

LandkreisSoltau-

Fallingbostel

Gesamt(Durchschn.

aller JÄ)

Netzwerk/SozialraumFallarbeit JGH/PKD/AdoptionOrganisation/VerwaltungFallarbeit ASD

39

31,1%23,4% 20,5%

14,5%

46,4%

12,4%

35,6%

20,9%27,3% 25,8%

Personeller Mehrbedarf in Vollzeitstellen- Basis: Personalbestand 2007 (vgl. IBN)* -

17,0

22,3

15,2

18,717,7

21,4

16,8

19,2

12,0

17,6

31,7

35,6

10,2

13,9

6,98,3

15,2

19,3

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Anz

ahlV

ollz

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telle

n

StadtGöttingen

StadtHildesheim

LandkreisGöttingen

LandkreisNienburg

LandkreisStade

RegionHannover

LandkreisLüneburg

LandkreisOldenburg

LandkreisSoltau-

Fallingbostel

Personalbestand 2007

Personalbedarf (nach Optimierung)

* VZÄ Sozialer Dienst gesamt - je nach Zusammensetzung der Stichprobe ergänzt um die VZÄ der JGH.

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Fassen wir zusammen:� Wir kennen den gegenwärtigen zeitlichen Bedarf für

- die Fallarbeit,- Sozialraum / Netzwerk und- Organisation

� Wir haben einen fachlichen Standard für die Fallarbeit definiert.

� Wir wissen, welche Personen mit welchem fachlichen Selbstverständnis ihre Arbeit erledigen.

� Wir kennen die Unterschiede in den Sichtweisen von Leitung und Fachkräften hierzu.

� Wir kennen die Optimierungspotentiale der Organisation unter Berücksichtigung der Fachstandards

Daraus folgt:

�Anstelle einer Zahl, steht gegenwärtig ein Verfahren.

�Das Verfahren liefert für jedes Jugendamt einen individuellen Wert:- Ermittlung des Ist-Wertes für Fallarbeit - + Ist-Wert für Organisation- +/- Wert für Optimierung für Fallarbeit/Organisation - + zukünftiger Zeitanteil für Sozialraum - = zukünftiger Gesamtpersonalbedarf.

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Stand der Erkenntnis zu diesem Zeitpunkt:

�Wir haben ein Verfahren beschrieben, wie jedes Jugendamt seinen Personalbedarf ermitteln kann.

�Es gibt allerdings nicht den einen, für alle Jugendämter in gleicher Weise verbindlichen Wert.

�Dies ist solange nicht möglich, solange nicht - Einheitliche Standards zur Fallbearbeitung - für Aufbau- und Ablauforganisation als auch - für Technikausstattung gegeben sind.

Die „Stellschrauben“ für den Personalbedarf

�Bezüglich der Ermittlung des Personalbedarfs, erweisen sich folgende Punkte als relevant:

�Ergebnisse der Ist-Zeiten:- Streuungswerte für Zeitbedarfe in den verschiedenen

Arbeitskontexten im ASD, liefern Hinweise auf - Abstimmungs-, - Fortbildungs- und - Qualifizierungsbedarf.

�Die Herstellung eines gemeinsamen fachlichen Verständnisses sowie die Vereinbarung von Standards der Fallbearbeitung ermöglichen es, den Zeitaufwand zu optimieren

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Die „Stellschrauben“ für den Personalbedarf

�Umsetzung von Erkenntnissen aus der Geschäftsprozessanalyse als methodisches Verfahren- Mit der Identifikation von „Zeitfressern“ und der Entwicklung von

Optimierungsmöglichkeiten ist ein für jedes Jugendamt internes zentrales Verfahren zur Bestimmung des Personalbedarfs benannt.

�Festlegungen von sozialräumlicher Arbeit/Netzwerkarbeit – als „normative Setzung“ durch das Jugendamt.

�Diese Punkte zusammen genommen ermöglichen die Ermittlung des Personalbedarfs unter Berücksichtigung der jeweiligen Rahmenbedingungen, unter denen ein Jugendamt arbeitet.

Zum Schluss:

� Der Blick auf die Zeitprofile der Jugendämter hat deutlich gemacht, dass wir es gegenwärtig mit sehr unterschiedlichem zeitlichen Aufwand zu tun haben.

� Es ist uns rechnerisch möglich, hieraus einen Mittelwert i.S. eines Durchschnittswertes zu ermitteln. Wir können also die einegewünschte Zahl liefern.

� Jedoch gehört es zur wissenschaftlichen Seriosität, stets auch auf die Streuung, d.h. Heterogenität der dahinter liegenden Wirklichkeit in den beteiligten Jugendämtern zu verweisen. Das haben wir getan.

� Damit liefern wir zwar nicht die eine Wunschzahl, aber

� Ein klares Verfahren, wie jedes Jugendamt an seine Zahl gelangen kann.

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…. und wie könnte es weitergehen?

• Die Fallstandards werden einführt.• Die Arbeitsabläufe in jedem Jugendamt werden optimiert.• Die notwendige Abstimmung, Fortbildung / Qualifizierung

erfolgt.• Das ggf. erforderliche weitere Personal wird eingestellt.

• Die Auswirkungen dieser Aktivitäten werden evaluiert:• D.h. die Schätzungen und die vermuteten Wirkungen der

eingeleiteten Veränderungen auf den Zeitbedarf werden überprüft

• und ggf. erforderliche Korrekturen werden eingeleitet.

Kurze Anmerkung zur Weiterentwicklung:Es ist jetzt möglich, � die Einzelfälle zu identifizieren,

� den Einzelfällen die jeweilige Hilfe zuzuordnen,

� daraus den Arbeitsanfall in Abhängigkeit von der Art der Hilfe zu ermitteln,

� diese Werte auf den Fallbestand und damit die Arbeitszeit hochzurechnen.

� Also den Arbeitsaufwand in Abhängigkeit von der Art der Hilfe genauer zu bestimmen.

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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