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Informationsmaterial zum Modul-Nr. 4:

Bildungsnetzwerke bewerten

(Schwerpunkt: Management von Bildungsnetzwerken)

Modul 4.1.1

Qualitäts- und Risikomanagementin Bildungsnetzwerken

von Peter Mettin

Inhalt: Seite

1 Qualitäts- und Risikomanagement 1

2 Warum Qualitätsmanagement 1

3. Aufgaben des Qualitätsmanagements 4

3.1 Qualitätsplanung 7

3.1.1 Ziele der Qualitätsplanung 9

3.1.2 Methoden der Qualitätsplanung 11

3.2 Qualitätslenkung 12

3.2.1 Ziele der Qualitätslenkung 14

3.2.2 Methoden der Qualitätslenkung 14

3.3 Qualitätssicherung 16

3.3.1 Ziele der Qualitätssicherung 17

3.3.2 Methoden der Qualitätssicherung 18

3.3.3 Risikomanagement 18

4 Literatur und Internetlinks 24

Qualitäts- und Risikomanagement in Bildungsnetzwerken

Modul 4.1.1: ANUBA-Informationsmaterial (Autor: P.Mettin) 02.09.2002, Version 1.20 1

1 Qualitäts- und Risikomanagement

Qualitäts- und Risikomanagement sind integrale Bestandteile einer je-

den Projektarbeit, so auch beim Management von Bildungsnetzwerken.

Dieses Skript soll dazu dienen, die theoretischen Grundlagen von Qua-

litäts- und Risikomanagement zu erfassen. Zunächst soll die Bedeutung

von Qualitäts- und Risikomanagement herausgestellt werden. Die auf-

geführten Beispiele entstammen dem Bereich der industriellen Ferti-

gung. Ein Transfer auf das Qualitätsmanagement des Dienstleistungs-

sektors, zum Beispiel dem Qualitätsmanagement von Bildungsnetzwer-

ken ist jedoch ohne weiteres möglich.

Neben den möglichen Auswirkungen fehlender Qualitätsmechanismen

sind natürlich die Instrumentarien interessant, mit Hilfe derer man in die

Lage versetzt wird, die Ergebnisse und Prozesse des Bildungsnetzwer-

kes zu evaluieren.

2 Warum Qualitätsmanagement?

Der Faktor „Qualität“ hat in den vergangenen Jahrzehnten gegenüber

anderen Wettbewerbsfaktoren wie „Kosten“ und „Zeit“ an Bedeutung

gewonnen. „Qualität, das heißt die sie bestimmenden Hauptelemente

wie Wertbeständigkeit, Haltbarkeit, Funktionalität und Leistungsfähig-

keit sind die wesentlichen Gründe für den Kaufentscheid…“ [pfe, S.2]

Welche unternehmerischen Konzequenzen Qualitätsdefizite haben,

belegt eine Umfrage des White House Office of Customer Affairs. [des,

S.22]



Demzufolge werden 90% aller mit einem Produkt unzufriedenen Kun-

den dieses zukünftig meiden. Interessanterweise werden sich aber nur

lediglich 4 Prozent dieser Kunden beim Hersteller selbst beschweren.

Jeder dieser unzufriedenen Kunden wird allerdings seine negativen

Erfahrungen über die mangelnde Produktqualität an 9 bis sogar 20

weitere potenzielle Kunden weitergeben.

Abb. 1 Folgen mangelnder Qualität aus: pfe, S.4

Vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse ist leicht vorstellbar, dass der

Ruf des Unternehmens und mithin dessen wirtschaftliches Überleben

vom Faktor Qualität abhängen.

Entwicklung des Qualitätsbegriffs

Der Qualitätsbegriff erlangte erst in den frühen 50er Jahren an Bedeu-

tung. Daher wird diese Zeit auch als die Geburtsstunde der Qualitätssi-

cherung angesehen. Seither sind die Anforderungen an das Qualitäts-

wesen stets gestiegen. Die ISO-Norm 8402 (von 1992) beschreibt Qua-

lität als die Gesamtheit von Merkmalen eines Produktes oder einer

Dienstleistung, bezüglich der Eignung festgelegte oder vorausgesetzte

Erfordernisse zu erfüllen. Eine „Qualitätssicherung“ im Sinne einer

Endprüfung produzierter Ware oder erbrachter Dienstleistung gewähr-



leistet, dass fehlerhafte Produkte bzw. Leistungen nicht an den Kun-

den weitergegeben werden. Allerdings fallen hier mögliche Fehlerursa-

chen aus der Betrachtung, die möglicherweise schon in der administra-

tiven Ebene der Unternehmen zu suchen sind. Berücksichtigt werden

muss insbesondere auch die Zeitverzögerung, die zwischen Entwick-

lung und Produktion liegt. Ein in der Entwicklung anfallender Fehler tritt

daher erst mit zeitlichem Abstand auf, dessen Beseitigung wiederum

umso höhere Kosten verursacht, je länger dieser Abstand ist.

Abb. 2 Fehlerentstehung und Fehlerbehebung aus: pfe, S.9

Abb. 3 Zehnerregel der Fehlerkosten aus: pfe, S.11



Insofern kann man sagen, dass der Qualitätsbegriff der heutigen Zeit

umfassender betrachtet wird. Waren es also früher hauptsächlich die

Produkte, die einer „Qualitätssicherung“ standhalten mussten, wird

Qualität im Sinne von „Total Quality Managements“ auf die gesamten

unternehmerischen Prozesse, Ergebnisse und Beteiligeten systema-

tisch angewendet. Qualität ist vielfach Teil der Unternehmensstrategie

und Unternehmenskultur geworden und in den Köpfen der Mitarbeiter

vom Spitzenmanager bis zum Facharbeiter verankert. Die neuesten

Entwicklungen des Qualitätsbegriffes beziehen auch unternehmensex-

terne Akteure im Sinne eines „Umweltmanagements“ mit ein.

Abb. 4 Entwicklung des Qualitätsbegriffs aus: pfe, S.3

3 Aufgaben des Qualitätsmanagements

Innerhalb des Qualitätsmanagements gibt es mehrere Modelle und An-

sätze, die innerhalb dieser Arbeit nicht vollständig wiedergegeben wer-

den können. Im Großen und Ganzen fußen jedoch alle Ansätze auf den

Phasen des Deming-Kreises (Act - Plan - Do - Check - Act, usw.), in

welchem die kontinuierliche Implementierung des QM und Verbesse-

rung der Prozesse und Produkte als Kreislauf zum Ausdruck kommt.



Abb. 5 Deming-Kreis aus: dgq, 3-2

Die dahinterstehenden Begriffe lassen sich wie folgt kurz umreißen:

Plan = Qualitätsplanung

Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Qualitäts-

ziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehöri-

gen Ressourcen zur Erfüllung der Qualitätsziele gerichtet ist.

Do = Qualitätslenkung

Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erfüllung von Qualitätsan-

forderungen gerichtet ist.

Check = Qualitätssicherung

Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen

gerichtet ist, dass die Anforderungen erfüllt werden.

Act = Qualitätsverbesserung

Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhöhung der Fähigkeit zur

Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist.



Zur Gestaltung der Aufgaben bestehen verschiedene Modelle. Will man

neben Dienstleistungen auch Produkte in den Fokus des QM stellen, ist

das Modell von Seghezzi und Hansen [seg (1993)] hilfreich.

Abb. 6 Qualitätsurteil, Differenzen und Defizite aus: dgq, 3-4

Bei diesem Modell geht man von den Qualitätserwartungen und Quali-

tätswahrnehmungen des Kunden aus. An wesentlichen Schnittstellen

lassen sich im Modell Defizite zur produzierten Qualität mit Hilfe von

insgesamt 10 Delta-Variablen messen. Ziel des Qualitätsmanagements

ist es, diese Deltas zu null werden zu lassen, etwa dann, wenn bei

Delta 4 eine Differenz von „Versprochener Qualität“ zur „Gelieferten

Qualität“ festgestellt wird.

Im Zentrum der Betrachtung steht die vom Kunden wahrgenommene

Qualität (Delta 1), gemessen an seinen Erwartungen. Delta 1 bestimmt

somit das Qualitätsurteil des Kunden. Ist Delta 1 null, ist er zufrieden,

bei positiven höheren Werte ist er begeistert. Bei negativem Delta 1 ist

er unzufrieden.

Die Deltas 2 bis 6 sind dem Aufgabenbereich Qualitätslenkung (Pro-

duktion und Vertrieb), die Deltas 7 bis 10 der Qualitätsplanung (Pro-

dukt- und Prozessentwicklung) zuzuordnen. „Im Dienstleistungsbereich



waren Produkt- und Prozessgestaltung schon immer eine gemeinsam

zu erledigende Aufgabe, weil eine Dienstleistung aus einer Verrichtung

(Prozess) und einem Ergebnis (Produkt) besteht.“ [dgq, S. 3-6]

3.1 Qualitätsplanung: Aufgaben der Produkt- undProzessentwicklungen

Für die Entwicklung von Dienstleistungen lassen sich sechs Schritte als

qualitätsrelevante Aufgaben angeben:

1. Die Bedürfnisse und Erwartungen auf Kundenseite müssen spezifi-

ziert werden (siehe Delta 9). Dies kann in einem sogenannten La-

stenheft dokumentiert werden. Ein Lastenheft gibt detailiert darüber

Auskunft, was der Kunde will.

2. Die erfassten Kundenerwartungen und -bedürfnisse sind danach in

Qualitätsanforderungen an das Produkt und die Dienstleistung um-

zusetzen. Dies erfolgt in einem Pflichtenheft (siehe Delta 8). Ein

Pflichtenheft spezifiziert in der Fachsprache des Herstellers, wie

die Kundenerwartungen und -bedürfnisse umgesetzt werden sollen.

3. Bei der Gestaltung und Entwicklung von Produkten und Dienstlei-

stungen müssen detaillierte Qualitätsanforderungen festgelegt wer-

den (Delta 7). Dies geschieht durch branchenspezifische Doku-

mentationen (technische Zeichnungen, Schaltpläne, Rezepturen,

Standards).

4. Die Forderungen, die an die Herstellungs- und Angebotsprozesse

zu stellen sind, müssen formuliert werden. Dies kann in einem Pro-

zesspflichtenheft dokumentiert werden.

5. Im nächsten Schritt erfolgen Prozessplanung, -entwicklung oder

-gestaltung

6. Die entwickelten Produkte, Dienstleistungen und Prozesse sind hin-

sichtlich der festgelegten Qualitätsanforderungen zu verifizieren

(Delta 7) und bezüglich ihrer Eignung der Bedürfnisse (Delta 8

und 9) zu validieren.

Eine Dienstlei-stung bestehtaus einer Ver-richtung(Prozess) undeinem Ergeb-nis (Produkt)



Auffällig bei dieser Aufzählung ist, dass die Erfassung der Bedürfnisse

und deren Umsetzung in zwei Schritten vorgenommen wird. Früher

wurden in einem einzigen Schritt die Kundenbedürfnisse in der Fach-

sprache des Anbieters niedergelegt, was zu erheblich Informationsver-

lusten führte, „weil die Kunden nicht in der Lage waren, ihre Bedürfnis-

se und Erwartungen unmittelbar in der Fachsprache des Anbieters zu

formulieren.“ [dgq, S. 3-8]

Für die weiteren Ausführungen wird das Ergebnis der sechs Schritte

der Produkt und Prozessentwicklung in schematischer Weise darge-

stellt.

Abb. 7 Vergleich der Leistungen mit den Erwartungen aus: dgq, 3-9

Kreise symbolisieren hierbei die Erwartungen und Bedürfnisse auf

Kundenseite. Die SOLL-Beschaffenheit der angebotenen Leistungen

wird durch ein Quadrat dargestellt. Zwischen SOLL- und IST-

Beschaffenheit ergibt sich ein Unterschied, „wenn im Produktionspro-

zess nicht alle Merkmale mit den Spezifikationen konform sind und die

fehlerhaften Produkte nicht aussortiert, sondern an die Kunden ausge-

liefert werden.“ [dgq, S. 3-9]

Dabei gibt es zwei Arten von Nichtkonformität. Zum einen gibt es ein

Qualitätsdefizit, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden. Andererseits

kann die IST-Beschaffenheit Merkmale aufweisen, die vom Kunden gar

nicht erwartet werden.



3.1.1 Ziele der Qualitätsplanung

Nachdem die Aufgaben, der Prozess und die möglichen Ergebnisse

erläutert wurden, sollen im folgenden die Ziele der Qualitätsplanung

behandelt werden. Die wesentlichen Ziele lassen sich nennen:

– Treffsicherheit

– Differenzierung

– Robustheit

– Fehlerfreiheit

3.1.1.1 Treffsicherheit

Stimmen Beschaffenheit des Produktes oder der Dienstleistung mit den

Erwartungen der Kunden überein, werden diese zufrieden sein, vor-

ausgesetzt andere Faktoren wie Preis und Termin sind zufriedenstel-

lend.

Werden die Erwartungen nicht erfüllt (Underengineering) wird sich der

Kunde von dem Anbieter abwenden und sich bei den Dienstleistungen

und Produkten der Konkurrenz bedienen.

Ein Übererfüllen der Kundenerwartungen ist nicht generell ein Problem,

da bei der Vielzahl der Kunden nicht jeder einzelne die Merkmale des

Produktes in vollem Umfang nutzen wird. „Trifft dies jedoch für zu viele

Kunden der Kundengruppe zu, liegt eindeutig eine generelle Überfül-

lung (Overengineering) vor. In diesem Fall hat sich der Entwickler am

technisch Machbaren und nicht an den Erwartungen der Kunden orien-

tiert.“ [dgq, S. 3-10]

Abb. 8 Treffsicherheit aus: dgq, 3-10



3.1.1.2 Differenzierung

Kunden betrachten die Qualität eines Produktes nicht absolut, sondern

relativ durch den Vergleich mit den Angeboten der Konkurrenz. Aus

diesem Grund muss der Anbieter im Rahmen seiner Qualitätsplanung

einen Wettbewerbsvergleich anstellen. Möglichkeiten der Differenzie-

rung können neben der Qualität auch im Preis und in der Lieferzeit lie-

gen.

Abb. 9 Relative Betrachtung, Differenzierung aus: dgq, 3-11

3.1.1.3 Robustheit

Unter Robustheit „versteht man die Eigenschaft eines Produkts, selten

auftretenden, außergewöhnlichen, jedoch absehbaren Störungen

standzuhalten“ [dgq, S. 3-11]. So darf beispielsweise ein Gewitter das

Rechenzentrum eines Telefonkonzernes nicht außer Betrieb setzen.

Problematisch ist, dass Bemühungen um Robustheit zu Overenginee-

ring und Kostensteigerungen führen können, so dass man hier zwi-

schen Vor- und Nachteilen abwägen muss.

3.1.1.4 Fehlerfreiheit

Bei der Forderung nach Fehlerfreiheit untersucht man auf der einen

Seite die „fertigen“ Produkte und Dienstleistungen. Hier wird ange-



strebt, dass diese bei ihrer Einführung keine Fehler oder zumindest ei-

ne geringe Fehlerquote aufweisen. Auf der anderen Seite betrachtet

man den Entwicklungsprozess der Produkte und Dienstleistungen.

„Beim Entwicklungsprozess muss man Fehler zulassen, weil sonst die

Kreativität der Entwickler eingeschränkt wird. Es muss jedoch das er-

klärte Ziel sein, aus den Fehlern zu lernen und ihre Häufigkeit einzu-

schränken. Aus diesem Grunde lohnt es sich, Ursachen für Fehler im

Entwicklungsprozess genau zu untersuchen.“ [Seg, (1996)]

3.1.2 Methoden und Werkzeuge der Qualitätsplanung

Um die Ziele Treffsicherheit, Differenzierung, Robustheit und Fehler-

freiheit zu erreichen, lassen sich wirkungsvolle Werkzeuge und Metho-

den der Qualitätstechnik einsetzen:

• QFD (Quality Funktion Deployment)

• FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse)

• Poka Yoke

Die Methoden werden hier nur kurz skizziert. Vertiefende Informationen

können den angebenen Online-Quellen entnommen werden.

3.1.2.1 QFD (Quality Function Deployment)

QFD ist eine Methode zur Planung von Produktqualität, die ausschließ-

lich teamorientiert erfolgt. Mit QFD kann der Prozess der Produktreali-

sierung unter Einbeziehung aller Beteiligten kundenorientiert gesteuert

und koordiniert werden.

„So soll durch diese Methode die »Stimme des Kunden« für jedermann

im gesamten Unternehmen hörbar gemacht werden. Dabei dienen die

sogenannten Qualitätstabellen als Werkzeug, die das »Was«, d.h. was

der Kunde wünscht, und die gezielte Umsetzung ihrer Wünsche und

Qualitätsforderungen, das »Wie« deutlich sichtbar machen. QFD ist al-

so ein Verfahren, das sich ausschließlich an den Bedürfnissen, Wün-



schen und Erwartungen der Kunden orientiert.“[http://home.t-

online.de/home/heiko.munz/Quali.html#QFD]

Weitere Informationen sind online unter der folgenden Adresse zu be-

ziehen: http://www.projektmagazin.de/glossar/index.html.

3.1.2.2 FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse)

engl. »Failure Mode and Effect Analysis«

Sie ist eine systematische Vorgehensweise, die es in der Dienstlei-

stungsentwicklung ermöglicht:

• Fehler frühzeitig zu erkennen,

• die Fehlerursachen festzustellen,

• die Auswirkung der möglichen Fehler abzuschätzen und zu bewerten

sowie

• Maßnahmen zur Fehlervermeidung bzw. Verminderung der Fehlerfol-

gen zu ergreifen.

(Online-Info unter: http://www.projektmagazin.de/glossar/index.html)

3.1.2.3 Poka Yoke

Poka Yoke-Einrichtungen sind einfache technische Vorkehrungen oder

Systeme in der Fertigung, die Fehler am Produkt durch menschliche

Fehlhandlungen möglichst verhindern sollen.

Ist die Fehlervermeidung nicht möglich, sorgt Poka Yoke dafür, dass

Fehler entdeckt werden können bevor Folgefehler auftreten.

Poka-Yoke-Einrichtungen haben den Vorteil, dass sich die Mitarbeiter

auf ihre eigentliche Arbeit konzentrieren können.

(Online-Info unter

http://www.lucom.de/menue/index.htm?../duo/pokajoke.htm)

3.2 Qualitätslenkung

Qualitätslenkung wird nach ISO 9000:2000 (d.h., die im Jahre 2000 re-

vidierte Norm 9000) als „Teil des Qualitätsmanagements, der auf die

Erfüllung von Qualitätsanforderungen gerichtet ist“ verstanden. [iso]



Man unterscheidet die mittelbare von der unmittelbaren Qualitätslen-

kung. Die unmittelbare Qualitätslenkung wirkt schon während der Real-

sierung der Produkte auf die Tätigkeiten und Mittel der Realisierung

ein. Mittelbare Qualitätslenkung verbessert die Qualitätsfähigkeit der

am Produktionsprozess beteiligten Personen und Mittel und kann daher

erst zeitverzögert bei künftigen Realisierungen zur Wirkung kommen.

Abb. 10 Komponenten der Qualitätslenkung aus: dgq, 3-13



3.2.1 Ziele der Qualitätslenkung

In jedem Durchlauf der jeweiligen Prozesse sollten zwei Ziele verfolgt

werden.

3.2.1.1 Einhaltung von Spezifikationen oder Standards

Die Einhaltung von Spezifikationen oder Standards gilt dann als er-

reicht, wenn die ausgelieferten Produkte oder erbrachten Dienstleistun-

gen mit diesen übereinstimmen (Konformität).

3.2.1.2 Beherrschung der Qualität der Prozesse

Das zweite Ziel ist die Beherrschung der Qualität der Prozesse. Dieses

ist dann erreicht, wenn Fehler (Ausschuss, Nacharbeit, Korrekturen)

vermieden worden sind.

3.2.2 Aufgaben der Qualitätslenkung

Die Deutsche Gesellschaft für Qualität definiert 5 Aufgaben der Quali-

tätslenkung:

1. Strukturieren der wettbewerbsentscheidenden Prozesse

2. Maßnahmen zum Erreichen der Konformität

3. Messen der Produkt- und Prozessqualität

4. Verantwortlichkeit für Messen und Prüfen festlegen

5. Arbeiten in Regelkreisen

3.2.2.1 Strukturieren der wettbewerbsentscheidenden Prozesse

Die wettbewerbsentscheidenden Prozesse sind im Rahmen der Ent-

wicklung von Prozessen zu strukturieren. Diese Aufgabe sollte bereits

im Rahmen der Entwicklung von Prozessen durch die Qualitätsplanung

erfolgt sein.

3.2.2.2 Maßnahmen zum Erreichen der Konformität



Um die Konformität zwischen den Spezifikationen mit den erstellten

Produkten und Dienstleistungen zu erzielen, sind bei jedem Prozess

vier typische Schritte der Qualitätslenkung durchzuführen.

Siehe Abb.:

Abb. 11 die 4 Schritte der Qualitätslenkung aus: dgq, 3-15

3.2.2.3 Messen der Produkt und Prozessqualität

Bei technischen Prozessen lassen sich Produktmerkmale wie Masse,

Festigkeit, Temperatur, usw. messend ermitteln. Im nicht technischen

Bereich sind geeignete Messkriterien zu entwickeln. Zu Beispiel könnte

man mit den Kriterien „Aussagekraft“ und „Verständlichkeit“ einen

Kommunikationsprozess messen.

3.2.2.4 Verantwortlichkeit für Messen und Prüfen festlegen

Hier geht es um die Frage WER das Messen und Prüfen durchführt.

Möglich sind hier entweder die Fremd- oder Selbstprüfungen. Laut der

Deutschen Gesellschaft für Qualität gewinnt die Selbstprüfung, in wel-

cher die Produzierenden ihre eigenen Ergebnisse messen, in jüngerer

Zeit an Bedeutung: „Das erhöhte Risiko einer gewollten oder unge-

wollten Fehlbeurteilung, das bei einer Selbstprüfung zweifellos besteht,

wird überkompensiert durch die mit der Selbstprüfung verbundene

Selbstmotivation der Produzierenden und die Beschleunigung der Ab-

läufe. Die frühere Haltung des ‚durch die Kontrolle kommen’ ist weitge-



hend verschwunden und ersetzt durch die Genugtuung, in Eigenver-

antwortung fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen hergestellt bzw.

erbracht zu haben, was die Selbstmotivation fördert“ [dgq, S3-16 zitiert

nach: seg (1996)]

3.2.2.5 Arbeiten in Regelkreisen

Durch die Einführung von Regelkreisen ist es möglich, die Einwirkung

von Störgrößen, welche von der Umgebung, den Maschinen, den Mit-

arbeitern, usw. verursacht werden, zu kompensieren und zu beherr-

schen. Als Ergebnis gestörter Prozesse treten fehlerhafte Produkte und

Dienstleistungen auf.

Abb. 12 Beispiel eines Regelkreises aus: dgq, 3-17

3.3 Qualitätssicherung

Qualitätsplanung und -lenkung alleine sind zur Sicherstellung von Qua-

lität nicht ausreichend. Sie müssen durch strukturelle und verhaltens-

bezogene Maßnahmen unterstützt und ergänzt werden.

Unterbleibt die strukturelle Unterstützung besteht beim Durchlaufen der

Entwicklungsprozesse die Gefahr von Qualitätsfehlern, die zu erhebli-

chen Risiken führen können:

– Garantiekosten



– Produkthaftungsfälle

– Rückrufaktionen

– Imageverlust

– Verkaufseinbußen

– Marktanteilsverlust, usw.

Aus diesem Grund muss im Rahmen des Qualitätsmanagements ein

Risikomanagement mit dem Ziel betrieben werden, Qualitätsfehler zu

vermeiden.

Dies geschieht durch Reduktion der Wahrscheinlichkeit des Eintretens

von Fehlern und durch die Verringerung ihrer Wirkung.

Das Vermeiden und Verringern von Risiken wird als aktives Risikoma-

nagement bezeichnet. Ist dies nicht möglich, kann sich eine Unterneh-

men durch passives Risikomanagement vor Qualitätsfehlern durch Ver-

sicherung absichern.

3.3.1 Ziele der Qualitätssicherung

Qualitätsicherung kann als aktives Risikomanagement aufgefasst wer-

den. In diesem Sinne richtet sich die Qualitätssicherung nach innen und

nach außen:

1. Nach außen bedeutet, dass dem Kunden gegenüber die unzweifel-

hafte Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistung vor

Augen geführt wird (Schaffung von Vertrauen).

2. Nach innen bezieht sich auf das Unternehmen selbst. Es soll

sichergestellt werden, dass nicht erfüllte Qualitätsanforderungen

und Fehler

– erkannt,

– behoben,

– und in ihrer Wirkung beherscht werden.

aktives undpassivesRisiko-management



3.3.2 Methoden der Qualitätssicherung

Eine Methode, die zum Ziel, hat Projektrisiken zu vermeiden, ist das

Aufstellen einer „Bilanz für Fehler und Learnings“.Ein ausführliches

Fallbeispiel der Autorin Anja Kantowsky kann unter

http://www.projektmagazin.de/tipps/t-1502-1.html studiert werden.

Im Folgenden werden nur einige weitere Beispiele der möglichen Akti-

vitäten im Bereich der Qualitätssicherung aufgeführt:

– Wareneingangsprüfungen stellen sicher, dass die beschaffte Ware

fehlerfrei ist.

– In einer Reiseagentur wird ein Ticket am Computer erstellt und von

einer weiteren Kollegin geprüft und erst danach ausgedruckt (Vier-

Augen-Prinzip)

– Die Bewertung von Lieferanten sichert die Förderung von Lieferanten

mit fehlerfreien Lieferungen und führt zum Ausscheiden fehlerhaft

liefernder Lieferanten. Die Online-Auktionsbörse EBAY verwendet

diese Methode.

Weitere Maßnahmen sind Design Reviews, Audits oder Frühwarnsy-

steme (Online-Info unter: www.projektmanagement-glossar.de).

3.3.3 Risikomanagement

Statistische Überlegungen sollten zugrunde gelegt werden, wenn es

darum geht, qualitätssichernde Maßnahmen zu planen. Der Umfang

der Maßnahmen kann an der Risikohöhe festgemacht werden.

Die Risikohöhe setzt sich zusammen aus „drei Risikofaktoren, nämlich

– der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Fehlers

– der Wahrscheinlichkeit des Nicht-Entdeckens des Fehlers vor dessen

Auslieferung und

– der wahrscheinlichen Höhe der Folgen im Falle eines Auftretens ei-

nes Fehlers (Tragweite/Auswirkungen)

Generell gilt, dass bei hohem Risiko die qualitätssichernden Maßnah-

men umfangreich sein müssen. Nach Tiemeyer umfasst Risikomana-



gement verschiedene Tätigkeiten, die in vier Abschnitten unterteilt wer-

den können:

1. die Identifikation von Risiken

2. die Bewertung der Risiken

3. die Klassifizierung sowie

4. die Behandlung der Risiken.

In der Praxis beschränkt sich Risikomanagmenet oft auf die Risikoana-

lyse. Wichtig ist aber auch die Risikobehandlung, bei der mögliche Re-

aktionen auf die erkannten Risiken zusammengestellt werden. “ [tie, S. ]

Identifikation von Projektrisiken

Um mögliche Risiken zu identifizieren, kann folgende Checkliste von

Ernst Tiemeyer als Vorlage dienen:

Identifikation von Projektrisiken und Risikoanalyse

Risikotyp Prüffragen (exemplarisch)

Risiken bei der

Realisierung des

Projektproduktes

– Sind die formulierten Projektziele klar und operationalformuliert?

– Ist das Produkt mit allen benötigten Funktionen aus-gestattet?– Verfügt das Produkt über überflüssige Funktionen?

Terminliche

Risiken

– Existieren realistische Terminpläne?

– sind klare Meilensteine zur Prüfung von Zwischener-gebnissen fixiert?

– Gibt es kritische Aufgaben, die noch niemand vorge-sehen hat?

Kostenmäßige

Risiken

– Existiert eine realistische Kostenplanung?

– Ist die Kostenplanung mit der Zeit- und Ressourcen-planung abgestimmt?

Personelle

Risiken

– Ist die Projektleitung in der Lage, ihren Aufgaben ge-recht zu werden?– Harmonieren die Mitglieder des Projektteams?



– Sind die Mitglieder des Teams für die übertragenenAufgaben ausreichend qualifiziert?

– Sind die wichtigsten Teammitglieder des Projektteamsmit ausreichendem Zeitbudget für das Projektteam ab-gestellt?

Akzeptanzrisiken

bei Kunden/

Stakeholdern

– Werden die formulierten Projektziele von den maß-geblichen Stellen (Stakeholdern) unterstützt?

– Gelingt es, Konflikte zwischen Projekt- und Fachbe-reichszielen zu vermeiden?– Wie ist die Benutzerakzeptanz einzuschätzen?

– Sind Ängste bei den von den Projektergebnissen be-troffenen Personen vorhanden?

– Ist sichergestellt, dass sich im Projektablauf ergebeneVeränderungen im Umfeld oder neue Anforderungen derKunden entsprechend berücksichtigt werden können?

– Gibt es ausreichende Überlegungen für ein systemati-sches Projektmarketing?

Risiken in der

Projektorganisation

– Gibt es klare Regelungen bezüglich der Rollen mit denjeweiligen Befugnissen?

– Hat die Projektleitung ausreichende Freiräume undEntscheidungsbefugnisse?

– Gibt es einen funktionierenden Projekt-Lenkungsausschuss?

– Ist die Kooperation mit externen Fachkräften und Be-ratern ausreichend abgesichert?

Risiken im Vorge-

hen und in der

Methodik

– Ist das Vorgehenskonzept schlüssig und klar erkenn-bar?

– Ist das Vorgehensmodell zu starr und bürokratischoder ist eine ausreichende Flexibilität gegeben?

– Ist die Kommunikation zwischen den Projekt-Teammitgliedern geregelt?

– Werden geeignete Instrumente zur Projektverfolgungeingesetzt?



Bewertung und Klassifizierung von Projektrisiken

Nachdem mit einer Risikocheckliste mögliche Risiken identifiziert wor-

den sind, kann nun eine Bewertung der Projektrisiken vorgenommen

werden. So kann die Entrittswahrscheinlichkeit und die Tragweite

der jeweiligen Risiken in einer Matrix festgehalten werden.

In der obigen Abbildung werden drei als Kreise symbolisierte Risiken

bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Tragweite in einer

Matrix verortet. Neben dieser graphischen Veranschaulichung kann es

hilfreich sein die Konsequenzen bei Eintritt des Risikos schriftlich zu

beschreiben.

Behandlung von Projektrisiken

Bereits in der Planungsphase von Projekten sollten Strategien entwik-

kelt werden, wie die Risiken beseitgt, verringert oder im Fall ihres Ein-

tretens beherrscht werden können.

Letztendlich sind nach abgeschlossener Risikonidentifikation Maßnah-

men zur Risikovorsorge zu formulieren. Als Beispiel dient folgende Ta-

belle nach Ernst Tiemeyer:



Risikofaktoren im

Projekt

Mögliche Maß-

nahmen zur

Risikovorsorge

Verantwort-

lich,

Termin

Mangel an geeignetem

Personal

– Schulungen

durchführen

– „Einkauf“ ex-

terner Speziali-

sten

NN,

2002-11-23

Unealistische

Kosten- und Zeitpläne

– Ausarbeitung

detailierter Pläne

– …

Unzureichende

Benutzerakzeptanz

– frühzeitige Ein-

bindung der

Endbenutzer in

der Entwick-

lungsphase

(QFD-

Workshops)

– Prototyp er-

stellen

– …

Bei den in der mittleren Spalte eingetragenen Maßnahmen kann man

noch zwischen Maßnahmen differenzieren, die vorbeugenden Charak-

ter haben oder die nur bei Bedarf ergriffen werden sollen (Eventual-

maßnahmen). In der rechten Spalte kann festgelegt werden, wer für die



Durchführung der Maßnahme verantwortlich ist, welche Stelle damit

beauftragt werden soll und bis zu welchem Zeitpunkt die Maßnahme

realisiert sein muss.



Literaturverzeichnis

[des] Desatnik, R.: Long live the king, Quality Progress, 22 (1989) 4, S.24–26.

[dgq] Qualitätsmanagementsysteme und internes Audit. Lehrgang der Deut-schen Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ), 10. Ausgabe 2001Kapitel QM3: Operative Aufgaben im Qualitätsmanagement,Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Frankfurt am Main

[seg (1993)] Seghezzi, H.D.: Konzepte, Strategien und Systeme qualitätsorientierterUnternehmen. In: Seghezzi, H. D./Hansen, J.R.: Qualitätsstrategien.Carl Hanser Verlag, München, 1993

[seg (1996)] Seghezzi, H.D.: Integriertes Qualitätsmanagement: Das St. Galler Kon-zept. Carl Hanser Verlag, München, 1996

[iso] ISO 9000:2000Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe. Beuth VerlagGmbH, Berlin

[pfe] Pfeifer, T.: Qualitäsmanagement. Strategien, Methoden, Techniken.Carl Hanser Verlag, München, 2. Aufl., 1996

[tie] Ernst Tiemeyer,

Weiterführende Literaturtipps:

Freund, D.: Risk Management als Projektmanagement-Disziplin.Immer noch die „große Unbekannte“?, in: Projektmanagement 4/2000

Kantowsky, A.: Projektrisiken vermeiden mit einer Bilanz für Fehler und Learnings,http://www.projektmagazin.de/tipps/t-1502-1.html

http://www.projektmanagement-glossar.de

http://www.themanagement.de

Internetlinks zu Organisationen, die sich mit Qualitätsmanagement befassen:

http://www.dgq.de/ Homepage der Deutschen Gesellschaft für Qualität

http://www.eoq.org Hompage der European Organisation for Quality

http://www2.din.de/ Homepage des Deutschen Insitutes für Normung

http://www.iso.org Site der International Organization for Standardization

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