Malis 2009, Wintersemester 2009/10Modul 2.3 Management – Personalmanagement Bearbeitung der Aufgabe 2.3.2 von Adrian Pohl

Köln, im Februar 2010

Motivation durch Transparenz, Partizipation und AutonomieIn diesem Essay sollen pointiert und thesenförmig die grundlegenden Herausforderungen der Personalentwicklung herausgestellt werden, vor die wir uns im Informationszeitalter gestellt sehen. Das fundamentale Konzept dieses Texts ist das der Motivation, welches ein zentrales Moment der Personalentwicklung ist. Als Hauptreferenzwerk dient das Buch Drive von Daniel H. Pink1, in dem er über Jahrzehnte gemachte Erfahrungen aus der Psychologie zum Thema Motivation sammelt und strukturiert und die erschreckenden Widersprüche zwischen wissenschaftlicher Erkenntnis und der Praxis in den meisten Organisationen beleuchtet.

1. Personalentwicklung = OrganisationsentwicklungDiese Auseinandersetzung mit dem Thema Motivation in der Organisations­ und Personalentwicklung nimmt ihren Ausgang von einer These des Dozenten dieses Teilmoduls: Alfred Bilo (Leitender Bibliotheksdirektor an der Universitätsbibliothek Duisburg­Essen).

„Personalentwicklung ist Organisationsentwicklung.“

Diese Behauptung rückt die zentrale Bedeutung in den Vordergrund, welche die in ihr arbeitenden Menschen für eine Organisation haben. Die Entwicklung einer Organisation wird hier pointiert gleichgesetzt mit den Geschicken der in ihr tätigen Menschen. Organisationsentwicklung muss sich – will sie erfolgreich sein – mit den Menschen und ihrer idealen Förderung beschäftigen. 

2. Motivation ist zentral für die PersonalentwicklungMaßgeblich für die Zufriedenheit und Produktivität eines Menschen sowie die Qualität und Originalität seiner Arbeit ist der Grad seiner Motivation. Ein Lehrbuch der Psychologie – der Zimbardo – definiert „Motivation“ wie folgt:

„Motivation (lat. movere, "bewegen") ist die allgemeine Bezeichnung für alle Prozesse, die körperliche und psychische Vorgänge auslösen, steuern oder aufrechterhalten.“2

Diese Definition ist sehr allgemein gefasst. Allerdings ist klar, dass die Verrichtung von Arbeit aus „körperlichen und psychischen Vorgängen“ besteht. Bei der Arbeit sollen aber nicht irgendwelche „körperlichen und psychischen Vorgänge“ ausgelöst, gesteuert und aufrecht erhalten werden, sondern genauer jene, die zu einem optimalen Arbeitsergebnis führen, indem sie die Ziele und Zweck der Organisation effizient erfüllen. Wie man eben dies erreicht ist Thema dieses Essays.

1 Pink, Daniel H. (2009): Drive: the surprising truth about what motivates us, New York: Riverhead Books. Das Buch ist erst vor kurzem erschienen und es gibt noch keine deutsche Übersetzung auf dem Markt, weshalb im Folgenden aus dem englischen Original zitiert wird.

2 Zimbardo, Philip G./Gerrig, Richard J. (1999): Psychologie. 7., neu übers. & bearb. Auflage. Berlin et. al: Springer, S. 319.

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3. Problem: Widerspruch von Wissenschaft und WirklichkeitDaniel Pinks Fazit zum Thema Motivation in Organisationen ist so ernüchternd wie anspornend: 

"Too many organizations – not just companies, but governments and nonprofits as well – still operate from assumptions about human potential and individual performance that are outdated, unexamined, and rooted more in folklore than in science."3

Unsere organisationelle Realität widerspricht also den Ergebnissen wissenschaftlicher Forschung. Wie lassen sich die Widersprüche auf den Punkt bringen? Welche Herangehensweise postuliert die jahrzehntelange Motivationsforschung und wie sind die tatsächlichen Bedingungen in den Organisationen? Diese Fragen sollen im folgenden geklärt werden.

4. Der Mythos von der extrinsischen MotivationDie traditionellen und auch heute noch am weitesten verbreiteten Annahmen über Motivation basieren auf zwei Grundannahmen aus der Psychologie, genauer: aus dem Behaviorismus, der davon ausgeht, dass sich Verhalten über seine Konsequenzen steuern lässt. Es wird angenommen:

Belohnung führt dazu, dass ein Verhalten in Zukunft häufiger gezeigt wird. Bestrafung führt dazu, dass ein Verhalten seltener stattfindet.4

Daniel Pink weist anhand einiger Beispiel aus der Forschung nach, dass es meistens eher genau anders herum ist: Vorher ausgelobte Belohnungen verschlechtern die Qualität oder verringern das Auftreten des erwünschten Verhaltens während Bestrafungen das Auftreten eines Verhaltens verstärken können. Pink nennt im zweiten Kapitel sieben Gründe, warum „Zuckerbrot und Peitsche“ (englisch: „Carrots and Sticks“) nicht funktionieren und referenziert jeweils entsprechende psychologische Untersuchungen: 

• Ausgelobte Belohnungen dämpfen intrinsische Motivation.

• In Aussicht gestellte Belohnungen verschlechtern die Qualität einer Arbeit.

• Ausgelobte Verstärker verringern die Kreativität derjenigen, die eine Aufgabe erfüllen sollen.

• Monetäre Verstärker führen zu weniger vom erwünschten Verhalten.

• In Aussicht gestellte Belohnungen führen zu unethischem Verhalten und Bestrafungen können das unerwünschte Verhalten verstärken.

• Belohnungen machen süchtig nach mehr (und größeren) Belohnungen.

• Belohnungen fördern kurzfristiges Denken.

Diese Erkenntnisse gelten auch für monetäre Verstärker. Jedoch ist klarzustellen: Die Entlohnung sollte angemessen und fair über die gesamte Organisation erfolgen. Ansonsten ist es gar nicht möglich, eine motivierende Umgebung zu erzeugen.5 Über dieses Maß hinaus wirken monetäre Anreize dann allerdings oft kontraproduktiv.

3 Pink (2009), S. 9.4 Bei Pink (2009), S. 34 heißt es entsprechend: „Rewarding an activity will get you more of it. Punishing an activity 

will get you less of it.“5 Vgl. Pink (2009), S. 35: „If someone's baseline rewards aren't adequate or equitable, her focus will be on the 

unfairness of the situation and the anxiety of her circumstance. You'll get neither the predictability of extrinsic motivation nor the weirdness of intrinsic motivation. You'll get very little motivation at all.“

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Es ist wichtig, klarzustellen, dass Belohnungen und Bestrafungen nicht grundsätzlich falsch sind. Sie können durchaus im gewünschten Sinne wirken, etwa bei „algorithmischen“ Tätigkeiten, die stark durchgeregelt oder sehr einfach sind und kaum Kreativität verlangen. Somit hatte die extrinsische Motivation als Grundlage von Motivationstheorien ihre Berechtigung im industriellen Zeitalter, wo algorithmische Aufgaben die Regel waren. Heutzutage sind allerdings algorithmische Arbeiten entweder automatisiert, d.h. an Maschinen übertragen oder sie sind 'outgesourct' in Länder, wo einfache Arbeit zu einem Bruchteil der Löhne in westlichen Ländern erledigt werden.6 Sollte dennoch mal eine öde Tätigkeit in einer Organisation anfallen, dann ist es sehr sinnvoll eine Belohnung zu versprechen.7

Außerdem sind Belohnungen nicht schädlich, wenn sie überraschend und unangekündigt verteilt werden. Allein Wenn­Dann­Belohnungen, die mit dem Stellen einer Aufgabe für den Fall ihrer Erledigung ausgelobt werden, sind immer schädlich. Grundsätzlich gilt: 

„Any extrinsic reward should be unexpected and offered only after the task is complete. (…) In other words, where 'if­then' rewards are a mistake, shift to 'now that' rewards“8.

5. Das Ziel: intrinisch motivierte MitarbeiterSpätestens mit dem Internetzeitalter sind die Aufgaben in öffentlichen bibliothekarischen Institutionen alles andere als algorithmisch geworden. Sie verlangen vielmehr nach Offenheit, Kreativität und nachhaltigem Denken. Und genau diese Anforderungen erfüllen allein intrinsisch motivierte Mitarbeiter9, während extrinsische Motivation – wie bereits klar geworden sein sollte – in einer solchen Arbeitswelt nichts verloren hat. Was wir brauchen sind interessierte Menschen, die Probleme eigenständig erkennen, sich Lösungen überlegen und experimentieren und eigenständig umsetzen und die dies aus innerem Drang10 tun und sich nicht auf Belohnungen von außen fokussieren.

Welches ist nun die optimale Umgebung, um solch intrinsisch motiviertes Verhalten gedeihen zu lassen? Pink fasst die Elemente optimaler Motivation unter drei Schlagworten zusammen: Autonomie, Meisterschaft und Zweckbestimmung11, die im Folgenden einzeln erläutert werden.

6. Die Bedingungen intrinsischer Motivation I: AutonomieEine wesentliche Bedingung für intrinsisch motiviertes Verhalten ist Autonomie, die Abwesenheit von Kontrolle über Menschen und ihre Arbeit: „Control leads to compliance; autonomy leads to engagement.“12 Menschen entwickeln zunehmende intrinsische Motivation, wenn sie über vier Dinge selbst bestimmen können: ihre Aufgabe, ihre Arbeitszeit, ihre Methode und Team.13 Es wird klar, dass eine Organisation, die auf Hierarchie und Kontrolle basiert, den Bedingungen am idealen 

6 Vgl. Pink (2009), S. 29f.7 Pink empfiehlt außerdem folgendes Vorgehen bei drögen Aufgaben: 1. Erklären, warum die Aufgabe wichtig und 

notwendig ist. 2. Anerkennen, dass die Aufgabe dröge ist. 3. Erlauben, die Aufgabe so zu erledigen, wie man möchte. Vgl. Pink (2009), S. 64.

8 Pink (2009), S. 66. Allerdings gilt es auch hier aufzupassen: Regelmäßige Belohnungen, die „überraschend“ auf die Erledigung einer Aufgabe folgen, sind irgendwann keine Überraschungen mehr, sondern gleichen nunmehr den erwarteten Belohnungen, so dass sie Schaden anrichten, anstatt zu motivieren.

9 Pink bezeichnet sie als Type I im Gegensatz zu Type X, der zum Großteil von extrinsischen Faktoren getrieben wird.10 Pinks Buch heißt nicht umsonst Drive...11 Im Original lauten die drei Elemente: autonomy, mastery und purpose, vgl. Kapitel 4 bis 6.12 Pink (2009), S. 110.13 Pink (2009), S. 94 spricht von den „four T's; their task, their time, their technique, and their team“.

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Arbeitsplatz diametral entgegengesetzt ist.

"In short, management isn't the solution; it's the problem. (…) This era doesn't call for better management. It calls for a renaissance of self­direction."14

Die Aufgabe von Kontrolle, also von Management, in den vier genannten Bereichen bedeutet, 

• dass vorgegebene (Kern­)Arbeitszeiten zu vermeiden bzw. abzuschaffen sind, 

• dass Mitarbeiter möglichst weitgehend ihre Aufgaben selbst bestimmen sollten, 

• dass keine Vorgehensweisen angeordnet werden sollten und 

• dass sich Teams zur Erledigung von Aufgaben selbstbestimmt bilden sollten.

7. Die Bedingungen intrinsischer Motivation II: MeisterschaftDas Verfolgen von Meisterschaft in einer bestimmten Aktivität ist nach Pink eine weitere wesentliche Bedingung intrinsischer Motivation.15 Das Erlangen von Meisterschaft ist ein Ziel, was nie vollständig erreicht werden kann. Wesentliche Elemente, um das Verlangen nach Meisterschaft zu fördern, sind Aufgaben und Ziele, die fordernd sind aber zugleich erreichbar. Sie bilden die Grundlage, um „flow“ zu erfahren, das völlige Aufgehen in einer Tätigkeit, die mit größtmöglichen Engagement einhergeht, weil eben die Tätigkeit selbst Ziel und Belohnung ist.

Pink formuliert darüber hinaus drei „Gesetze der Meisterschaft“, die berücksichtigt werden sollten, will man eine Organisation einrichten, die das Streben nach Meisterschaft und damit größtmögliche intrinsische Motivation befördern möchte:

1. Meisterschaft ist eine Mentalität: Diese Mentalität beinhaltet, Intelligenz als eine Fähigkeit anzusehen, die entwickelt werden kann; Lernziele Leistungszielen vorzuziehen, d.h. beispielsweise beim Lernen nicht auf eine möglichst gute Note abzuzielen, sondern auf ein wirkliches Verständnis des Stoffes; Anstrengungen als eine Möglichkeit der Verbesserung anzusehen und nicht als ein Zeichen der Schwäche.

2. Meisterschaft ist mühevoll ihre Verfolgung verlangt Anstrengungen über Jahrzehnte.3. Meisterschaft ist eine Asymptote, d.h. sie ist unmöglich vollständig zu erreichen, wir können 

uns ihr nur immer weiter annähern.

Um eine Arbeitsumgebung zu schaffen, welche die Verfolgung von Meisterschaft fördert, müssen zum einen flow­Erfahrungen gefördert werden, durch klare Ziele, unmittelbares Feedback und Herausforderungen, die gut zu den jeweiligen Fähigkeiten passen. Zudem muss die Umgebung bestenfalls so beschaffen sein, dass die Grenzen zwischen Arbeit und Spiel verschwinden.16

8. Die Bedingungen intrinsischer Motivation III: ZweckbestimmungPsychologische Forschung hat gezeigt, dass das alleinige Verfolgen der Nutzenmaximierung und damit das Ziel der Profitmaximierung für Organisationen wie Individuen nicht den größten Antrieb darstellt. "The most deeply motivated people – not to mention those who are most productive and 

14 Pink (2009), S. 92.15 Pink versteht unter „mastery“ „the desire to get better and better at something that matters.“ Vgl. Pink (2009), S.111.16 Pink (2009), S. 129f.

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satisfied – hitch their desires to a cause larger than themselves."17

Dementsprechend sollten Organisationen so eingerichtet sein, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, für einen größeren Zweck zu arbeiten. Dies kann etwa darüber geschehen, dass die Belegschaft darüber entscheiden kann, an welche wohltätigen Organisationen ein Teil der Profite gespendet werden soll.18 Im öffentlichen Dienst und gerade im Bibliothekswesen dürfte es ein Leichtes sein, diesen größeren Zweck unmittelbar an den Organisationszweck zu koppeln. Schließlich verfolgen Bibliotheken das edle Ziel, möglichst viel Wissen einer möglichst großen Gruppe von Menschen frei zugänglich zu machen. Es gilt, diese bibliothekarische Tugend wieder stärker in den Vordergrund zu stellen!19

9. Sozialisation als ProblemDas deutsche Schulsystem, die Universitäten und Fachhochschulen, die meisten Familien und damit der biographische Hintergrund aller MitarbeiterInnen, sind undemokratisch organisiert, basieren auf Autorität und Kontrolle, Belohnung und Bestrafung. Das heißt, in unseren Organisationen wimmelt es von Leuten, deren intrinsische Motivation in der Vergangenheit nicht gefördert wurde, ganz im Gegenteil: Ihnen wurde autonomes, engagiertes, motivierendes Arbeiten oft über Jahrzehnte abgewöhnt, so dass sie zu gefügigen, Verantwortung ablehnenden, intrinsisch nicht motivierten Menschen geworden sind.

Wir müssen uns der Aufgabe stellen, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zur Blüte zur bringen!

10. Mögliche SchritteFür die Personalentwicklung heißt dies, einen Stufenplan zu entwickeln, um die Organisation wie ihre Mitarbeiter Schritt für Schritt zu intrinsisch motiviertem Arbeiten hinzuführen.

Folgende Voraussetzungen halte ich dafür für unerlässlich:

• Die MitarbeiterInnen sollten angemessen und fair entlohnt sein. Dies ist die Grundvoraussetzung jeder intrinsischen Motivation. Ungleiche oder zu geringe Bezahlung bewirken, dass sich jemand nur mit der Ungerechtigkeit der Situation beschäftigt und überhaupt keine Motivation zustande kommt.

• Die bibliothekarische Organisation muss sich auf ihr Alleinstellungsmerkmal, ihren übergeordneten Zweck besinnen: Bibliothekarische Einrichtungen sind nicht­kommerzielle, nicht­profitable Betriebe, die zum Ziel haben möglichst vielen Menschen den Zugang zu einer möglichst großen Menge an Wissen zu ermöglichen.

• Die Organisation braucht eine fokussierte Strategie, so dass Personal und zu bewältigende Aufgaben in einem gesunden Verhältnis zueinander stehen und Forschung und Entwicklung in diesen Aufgabenbereichen genug Raum und Zeit eingeräumt werden.

• Die Strategie muss transparent für alle Mitarbeiter sein. Die Verbindung ihrer Aufgaben zum 

17 Pink (2009), S. 133.18 Vgl.Pink (2009), S. 141.19 Mir scheint ein solches bibliothekarisches Selbstverständnis leider nicht besonders weit verbreitet zu sein. Als ich 

z.B. das so sinnvolle wie moralisch korrekte Ziel, möglichst vielen Menschen freies Wissen zugänglich zu machen, als meine Hauptmotivation für das MALIS­Studium dem Gremium im Assessment­Center darstellte, erntete ich nicht ein Nicken oder andersartige Zustimmung, sondern nur mindestens einen abschätzigen Blick, der mich als hoffnungslos naiv abstempelte.

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Organisationszweck und der Strategie muss klar sein. Intransparenz verringert die Partizipationsbereitschaft.

Vor diesem Hintergrund ist es möglich die Motivation der Mitarbeiter zu wecken, sie partizipieren zu lassen, engagiert neue Ideen zu entwickeln und Projekte zu verwirklichen. Hier einige konkrete Ansätze, welche die Partizipation, die Autonomie und Verantwortung und somit die intrinsische Motivation der Menschen vergrößern können.

• Einführung eines „FedEx­Tages:“ Ein regelmäßiger Tag wird eingeführt, an dem die Mitarbeiter eine selbstgewählte Aufgabe behandeln sollen, die nichts mit dem alltäglichen Geschäft zu tun hat. Sie können dabei in selbstgewählten Teams arbeiten. Am Ende der 24 Stunden sollen alle den KollegInnen ein Ergebnis in einer kleinen ungezwungenen Veranstaltung präsentieren.20

• Einführung eines Google­Tags: Google gibt seinen Mitarbeitern für 20% ihrer Arbeitszeit absolute Freiheit. Sie dürfen sich – ähnlich wie beim FedEx­Tag aber wöchentlich – Aufgaben ihrer Wahl suchen, die sie in selbstgewählten Teams erledigen. Dies wäre der nächste Schritt nach der erfolgreichen Durchführung von FedEx­Tagen.21

• Kernarbeitszeiten einschränken oder abschaffen und Heimarbeit ermöglichen: Viele Mitarbeiter, z.B. besonders häufig Entwickler, haben einen eher ungewöhnlichen Arbeitsrhythmus und sind vielleicht zwischen 22 Uhr und 3 Uhr am produktivsten. Eine starr geregelte Arbeitszeit trägt zur Demotivierung bei. Das Abschaffen der Kontrolle von Arbeitszeit verbunden mit der Erlaubnis zu Hause zu arbeiten wird die Motivation und Produktivität fördern.

Es gibt eine Menge weiterer Ideen und Möglichkeiten. Einige davon werden in Daniel Pinks Buch erwähnt.22 Am besten man sucht sich ein paar aus, die mal probiert werden sollen. 

LiteraturPink, Daniel H. (2009): Drive: the surprising truth about what motivates us, New York: Riverhead Books.

Zimbardo, Philip G./Gerrig, Richard J. (1999): Psychologie. 7., neu übers. & bearb. Auflage. Berlin et. al: Springer.

20 Vgl. Pink (2009), S. 92ff. Die Idee des FedEx­Tages stammt von der australischen Firma Atlassian. '“FedEx“ deswegen, weil alle am Ende des Tages irgendetwas „abliefern“ müssen.

21 In diesen 20% sind schon eine Meinge wichtiger Internetdienste entstanden, z.B. Google News, Gmail und Google Translate. Vgl. Pink (2009), S.96.

22 Siehe Pink (2009), S.162­169.

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