2012 | Ausgabe 14MTP – Marketing zwischen Theorie und Praxis e.V.

GAMIFICATIONWie das Marketing verspielter wird

DEAL OR NO DEALKonkurrenzdruck und neue Entwicklungen beleben das Couponing-Geschäft

ALWAYS ON LINEMobile Geschäftsprozesse – jederzeit involviert und informiert

Was denken Studenten über die aktuelle

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Gestern. Die Masse machts.

Versetzen wir uns in die neunziger Jahre des

20. Jahrhunderts zurück. Social Media war noch

ein Fremdwort und der Mensch Teil einer breiten

Käuferschicht, die über gängige Massenmedien

angesprochen wurde. In dieser Zeit wurden erste

Rufe laut, dass sich die One-to-Many-Ära lang-

sam ihrem Ende zuneige und die One-to-One-

Kommunikation die Zukunft des Marketing sei.

Heute. Individualität, Mobilität, Medien.

Das Leben ist laut geworden und die stän-

dige Beschallung der Konsumenten stellt das

Marketing vor neue Herausforderungen. Wer-

bung prasselt von allen Seiten auf uns ein und im

Rauschen der Masse erreichen nur noch wenige

Botschaften wirklich ihr Ziel. Forderungen nach

Innovationen werden lauter. Konsumenten ste-

hen heute über die Kommunikationskanäle des

Web 2.0 im ständigen Dialog und der Einfluss

von Empfehlungen reicht weit über den von Wer-

bebotschaften hinaus. Gamification, Augmen-

ted Reality und Location-based Services sind nur

einige der Neuheiten, die die Werbebotschaft

endlich wieder an den Verbraucher bringen sol-

len. Diesen und anderen neuen Technologien

geht die 14. Ausgabe des MTP.Mehrwert auf den

Grund. Im Gespräch mit der Abteilung „Marke-

ting Innovations“ von BMW erfahren wir, warum

der Automobilriese sich regelmäßig um 10 Jahre

in die Zukunft katapultiert und wie das Unter-

nehmen seine Vorreiterrolle am Markt behaup-

tet. Außerdem klären wir die Fragen, warum es in

naher Zukunft keine Augmented Reality-Mana-

ger geben wird und warum der QR-Code bereits

heute um sein Überleben bangen muss. Unsere

Autoren zeigen, wie sich die Karriereleiter von

Unternehmen „spielifizieren“ lässt und warum

Gamification schon lange den Sprung vom Trend

in die Marketing-Wirklichkeit geschafft hat.

Ein besonderes Augenmerk haben wir

außerdem auf das Thema Recruiting gelegt.

Deutschlandweit haben sich engagierte Stu-

dierende mit Online-Bewerbungsportalen und

Social Media als Recruiting-Tools auseinander-

gesetzt. Die aktuelle Umfrage des MTP e.V. prä-

sentiert vor diesem Hintergrund, über welche

Kanäle Studenten tatsächlich von Unterneh-

men kontaktiert werden wollen. Außerdem hat

der MTP.Mehrwert sich mit der Frage beschäf-

tigt, wie effektiv High Potentials heutzutage

mit Recruitainment-Anwendungen wie Self-

Assessments, Serious Games und Social Games

erreicht werden können.

Wie viel Nachhaltigkeit wirklich hinter den

neuen Trends im Marketing steckt, oder ob es

sich bei vielen nur um Eintagsfliegen handeln

wird, kann momentan niemand voraussagen.

Der Mehrwert, den diese zahlreichen Anwen-

dungen jedoch bereits für das Marketing und

die Konsumenten haben, zeigt allerdings schon

heute, wie spannend das Morgen für uns werden

kann.

Morgen. The sky is the limit.

Viel Spaß beim Lesen!

Ihr MTP.Mehrwert-Team.

Larissa Lenze | Chefredakteurin

INHALTMTP.MeHRWERT

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Always on Line*

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We love your problems.

Deal or no Deal Konkurrenzdruck und neue Entwicklungen beleben das Couponing-GeschäftSeite 22−23

Die Zukunft des RecruitingWelchen Stellenwert haben Apps, Games und Social Media wirklich?Seite 18−19

GamificationWie das Marketing verspielter wirdSeite 6−8

2011 The Year the Check-In died?Location-based Services etablieren sich − auch in ZukunftSeite 20−21

BMW MarketingMit Digital Natives und Web 2.0 auf neuem KursSeite 24−26

Always on LineMobile Geschäftsprozesse − jederzeit involviert und informiertSeite 28−29

Jetzt mal im Ernst Wie Serious Games Lernen und Forschung fördernSeite 10−11

Die neuen Gamer Fliplife und Co machen Gaming wieder gesellschaftsfähigSeite 12−13

MTP-Busbefragung — Social Media und KarriereWas denken Studierende über die aktuellen Recruitingkanäle?Seite 32−33

Reality+Marketing zwischen Wirklichkeit und VirtualitätSeite 14−17

Kolumne — Ja ich bin süchtig! So oder so ähnlich könnte das Geständnis ...Seite 30−31

von Julian Valkieser

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Jetzt malim Ernst Computerspiele können auch anders:Wie Serious Games Lernen und Forschung fördern

von Daniel Hoffmann

Noch immer haben Computerspiele in unserer heutigen Zeit keinen besonders guten Ruf. Das ist das Resultat einer langjährigen negativen Bericht-erstattung. Den Spielen wird vorgeworfen, mit aggressivem Verhalten oder geistiger Verarmung in Verbindung zu stehen. Ohne zu definieren, über welche Computerspiele konkret gesprochen wird, werden Pauschalurteile gefällt. Das ist ein haltloses Vorgehen. Die Welt der digitalen Spiele ist so viel-fältig, dass sie einer differenzierten Auseinander-setzung bedarf. Wer diesen Grundsatz ernst nimmt und sich an den verschiedenen Computerspielgen-res orientiert, wird bei seinen Nachforschungen zwangsläufig auf die Serious Games stoßen. Doch worum handelt es sich bei diesen Spielen?

Der Videospielforscher Ian Bogost definiert es so: Serious Games sind Spiele, die „einen Stand-punkt vertreten, Wissen vermitteln, Meinungen verändern“ und „über reine Unterhaltung hinausge-hen“. Sie verfolgen also intellektuelle Ziele und sind gleichzeitig unterhaltsam. Ein digitaler Vokabeltrai-ner etwa fällt somit grundsätzlich heraus, denn spielerische Unterhaltung ist keine Wissensab-frage, sondern eine Mischung aus Technik, Design und Interaktivität. Genau hier liegen die Stärken des Mediums: Der Computer kann Handlungsräume erschaffen, die ganz speziellen Funktionalitäten, Settings und Logiken unterliegen. Will der Spieler in diesen Räumen bestehen, kann er gar nicht anders, als sich diese Prinzipien anzueignen – also zu ler-nen! Da das Lernen dem Spiel folglich inhärent ist, bedarf es nur noch einer gezielten Lenkung in Rich-tung der zu vermittelnden Inhalte. Wenn sich diese Inhalte schließlich aus realweltlich relevanten und sachgerechten Informationen zusammensetzen, so ist ein Serious Game geboren.

Die Methoden und Erfolge des Serious Gaming sind durchaus beachtlich. Unlängst haben Spie-ler des Wissenschaft-Spiels „Foldit“ die Moleku-larstruktur jenes Proteins entschlüsselt, das der HI-Virus zur Reproduktion benutzt. Dieses Ergeb-nis wirkt sich nun konkret auf die zukünftige For-schung aus. Das Spiel „GreenSight City“ motiviert den Spieler dazu, eine moderne Stadt nach öko-logischen Maßstäben auszubauen. Dabei lernt er Vielerlei über umweltschonende Technologien und erneuerbare Energie. Dieses Wissen kann sich dann positiv im realweltlichen Kontext entfalten, etwa im eigenen Konsumverhalten. Zwei weitere Spiele, die dem Nutzer Fachkenntnisse über ihren Gegenstand

vermitteln, sind – nomen est omen – „Physikus“ und „Palestine“ (Palästina). Die Liste dieser Beispiele könnte freilich fortgesetzt werden. Den möglichen Themen und realweltlichen Verknüpfungspunkten sind quasi keine Grenzen gesetzt.

In dieser Ausgabe des MTP.Mehrwert geht es vor allem um Gamification, die fortschreitende Durchdringung des Alltags durch das Spiel. Es muss etwas Besonderes an sich haben, um eine derar-tige Tendenz zu begründen. Tatsächlich hat bereits Johan Huizinga im Jahre 1938 in seinem Klassiker Homo ludens festgestellt, dass das Spiel ein natür-liches Grundelement, ein nicht hinterfragbarerer menschlicher Wesenszug ist. Als Kinder lernen wir wie selbstverständlich durch das Spiel. Erst mit zunehmendem Alter wird es durch gesellschaftli-chen Konsens als sinnloser Zeitvertreib deklariert. Doch das ist ein weitreichender Irrtum! Mit der fortschreitenden Etablierung der Serious Games im Markt wird die Lerndimension des Computer-spiels neu definiert. Wo andere Computerspiele nur spielimmanentes Wissen vermitteln, zielen Seri-ous Games auf das realweltliche ab und wirken so auch auf die Gesellschaft ein. Das haben bereits viele Unternehmen erkannt und fördern derartige Spiele unter ihrem Banner. Denn mal im Ernst: Wer Computerspiele auf ihre singulären Negativeffekte beschränkt, verschließt sich letztendlich vor ihrem vollständigen Potential.

Beispiele für durch Unternehmen geförderteSerious Games

Cisco Systems – „Mindshare“:learningnetwork.cisco.com/docs/DOC-3820

Gesamtmetall – „Techforce“:www.techforce.de

Mercedes – „GreenSight City“:www.greensightcity.de

Siemens – Plantville:www.plantville.com

VW – „GATSCAR“:www.gatscar-game.com

Anyone who tries to make a distinction

between education and entertainment

doesn’t know the first thing about either.

[Marshall McLuhan]

MTP.MeHRWERT

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Shoppingerlebnis wird. Dieses Online2Offline-Kon-zept (O2O), das sich besonders im Couponing einen Namen machte, hat somit in der Augmented Reality weiteren fruchtbaren Boden gefunden.

Mobile Tagging, AR-Advertising, M-Commerce

Bei allem Hype um die neue Technologie sollte man jedoch vorsichtig sein. Augmented Reality ist ein Werkzeug, keine komplette Werkstatt. In Kon-zernen werden wir nicht so schnell AR-Manager wiederfinden wie wir es in den letzten Jahren bei Verantwortlichen für die sozialen Medien beobach-ten konnten. Vielmehr unterstützt Augmented Rea-lity bestehende Konzepte mit neuen Möglichkeiten. So wurde die britische Agentur blippAR mit der Idee

gegründet, Printwerbung virtuell zu erweitern wenn man das Smartphone oder Tablet darüber hält. Die-sem Trend kommt bestimmt zugute, dass einige Smartphonebesitzer durch das mobile Tagging mittels QR-Code schon dafür sensibilisiert wurden, beim Lesen oder beim Warten auf die U-Bahn ihren mobilen Freund und Helfer einsatzbereit zu haben. Hinzu kommt, dass der Nutzer über die virtuellen Objekte genauso zu Webseiten weitergeleitet wer-den kann wie über QR-Codes. Daher nehmen immer mehr Unternehmen wie die britische Handelskette Tesco AR derzeit in ihre Mobile-Commerce-Strate-gie auf. Denn sie haben erkannt, dass es weniger Schritte bzw. Klicks bis zum mobilen Einkauf sind, wenn sich die eigenen Produkte in 3D auf dem Bild-schirm des Konsumenten befinden.

Brandenburger Tor

Das monumentale Brandenburger Tor kann auf eine rund 200jährige Geschichte

zurückblicken. War es bis zum Jahre 1989 ein Symbol für die Teilung Berlins ...

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das Social Game gewagt haben, nutzen bereits zahlreiche Unternehmen Fliplife sowohl zu Emplo-yer Branding-Zwecken und zur Corporate Education als auch für Marktforschung und Marketing. Aber warum sollten Unternehmen diesen Schritt gehen? Reale Unternehmen können in Fliplife als Arbeitge-ber auftreten und dort ihre Geschäftsfelder, Struk-turen und Aufgabenbereiche abbilden. Die Präsenz im Spiel steigert beim Nutzer ihre Wahrnehmung als Arbeitgeber und vermittelt potenziellen Bewerbern Einblicke in interessante Unternehmensabläufe und -themen. Auf diese Weise werben sie nicht nur für ihre Marke, sie zeigen auch ständige Präsenz im Spiel. Durch die Karrieren im Brow-sergame stehen die Spieler in ständiger Konfrontation mit dem Logo des Unternehmens und gelangen per Link sogar auf ein Unternehmensprofil.

Dieses neue Modell machte Fliplife zu einem der heißesten Trends im Bereich Personalmarketing im vergange-nen Jahr. Auch Birger Meier, Emplo-yer Branding Manager bei E-Plus, sieht immense Chancen in Spielen wie Fliplife: „Die Themen Social Games und Recruitainment gewinnen immer mehr Bedeutung für das Personalmarketing. Durch Spiele wie Fliplife können sich Unternehmen als Arbeitge-ber erlebbar machen und wichtige Insights an die Bewerber vermitteln.“ Außerdem verleiht die Prä-senz in Games wie Fliplife den Unternehmen ein innovatives Image und bietet ihnen die Möglichkeit, direkt in Kontakt mit potenziellen Bewerbern zu treten sowie das Bewerbererlebnis dynamisch zu gestalten.

Einer der größten Kritikpunkte an der virtuel-len Welt von Fliplife ist jedoch die Tatsache, dass Spieler in ihren Jobs keine realen Aufgaben erfüllen können, sondern die Zeit der Aufgabenerfüllung regelrecht „absitzen“ müssen. Doch dieses Manko wird laut Fliplife-Entwickler Evsan bald behoben sein: „An die Stelle der „Click & Wait“-Projekte tre-ten zukünftig Crowdsourcing-Aufgaben wie Videos mit kleinen Rechercheanweisungen oder kleinen

Quiz-Spielen. Mit ihnen können sich Spieler zusätz-liche Flips verdienen, die sie sonst für reales Geld kaufen müssten und die ihnen im Spiel zahlreiche Vorteile bringen.“

Die Zukunft von Fliplife sieht rosig aus. Immer neue Unternehmen wagen den Einstieg in die vir-tuelle Berufswelt und der Bekanntheitsgrad des Games steigt täglich. Auch mit Innovationen halten die Gründer nicht hinterm Berg: „Wir erwarten, dass es jede dritte Woche ein Update bei Fliplife geben wird. Neben E-Assessments, Education, Recruitain-ment mit Fliplife werden wir mehr Videos, Quiz und Fotoshows in die Projekte einbinden. Außerdem bauen wir gerade an einer App-Plattform für externe Unternehmen, die sich Fliplife anschließen kön-nen. Die Zukunft heißt: Open Game“, so Fliplife-Gründer Evsan. Auch das bisherige Feedback der Unterneh-men kann sich sehen lassen. Bayer beispielsweise hat eine Umfrage unter den Fliplife-Spielern gestar-tet und innerhalb kürzester Zeit Ergebnisse erhal-ten. Die Spieler zeigen hier nicht nur ein positives Image des Unternehmens, sondern wissen auch wesentlich besser über die einzelnen Geschäftsfel-der Bescheid, als vor ihrer Fliplife-Karriere.

Die Vorboten klingen vielversprechend, denn genau die Richtung, die Fliplife einschlägt, ist im Social-Gaming-Bereich nötig. Das Verfallsdatum der meisten Spiele ist schnell erreicht und solange die Games keinen dauerhaf-ten Mehrwert für die Spieler bieten, wird sich das auch nicht ändern. Wie schon von Evsan angedeutet, lautet das Stichwort hier Crowdsourcing. Bei Spielen wie Farmville stellt sich schnell die Sinnfrage. Crowdsourcing wirkt die-ser Entwicklung entgegen. Haben die Spieler reale Aufgaben, die den Firmen oder Organisationen, für die sie online agieren, eventuell sogar nutzen, können Motivation und Spielspaß in unermessliche Höhen steigen. Und es wird hoffentlich nicht mehr lange dauern, bis diese Games auch uns erreichen.

die bisher von den meisten Nutzern besucht wur-den, zählen im Übrigen zu den Kategorien „Essen“, „Gebäude“ und „Reise“, unter letzteres fallen bei-spielsweise Bahnhöfe oder U-Bahn-Haltestellen.

Doch zurück zur Grundidee, denn auch diese Innovation ließ nicht lange auf Nachahmer warten. Große Internetunternehmen zögerten nicht – sie kopierten das Modell des „Eincheckens“ und übten einen gewissen Druck auf das New Yorker Start-Up aus. Doch Riesen wie Facebook, Google oder Groupon konnten Foursquare bisher nicht in die Knie zwingen. Im Gegenteil: Synergieeffekte traten auf, von denen auch das standortbezogene, sozi-ale Netzwerk profitierte. Denn Schritt für Schritt wurde der „Check-In“ als neuer Hype etabliert. Und die Nutzerzahlen auf www.foursquare.com stiegen rasant an. Um es auf den Punkt zu brin-gen: Facebook Places hat das „Einchecken“ popu-lär gemacht. Aber wurde aus Hype wirklich Trend? Nach der anfänglichen Euphorie scheint zum Ende des Jahres 2010 eine Check-In-Ermüdung zu folgen. Nutzerzahlen stagnieren, Experten erklären dies mit mangelnden Innovationen und Anreizen. Auch kooperierende Unternehmen seien bisher viel zu rar. Selbst Mark Watkins schrieb den neuen Dienst gänzlich ab, indem er in seinem US-Blog ReadWrite-Web prognostizierte: „2011: The Year the Check-In Died“.

Relaunch gegen neue Konkurrenz

Doch die Gründer des Start-Ups kämpfen wei-ter. Im Zuge eines Relaunch sollen aktuell neue Tools wie das Sieben-Tages-Barometer sowie Ranglisten mit den Punkten der Freunde einge-führt werden, um neue Anreize zu schaffen. Auch sollen Empfehlungen ins Zentrum des Social Net-works rücken und sogar automatisierte Vorschläge in Zukunft die User mit Informationen versorgen, bevor sie sich danach erkundigen. Foursquare ist also immer einen Schritt voraus. Die internationale

Expansion hat begonnen und mobile Apps wurden in deutscher, französischer, italienischer und spa-nischer sowie japanischer Sprache eingeführt. Ein großer Vorsprung zur Konkurrenz, auf dem man sich ausruhen kann? Leider nein. Denn das größte soziale Netzwerk Facebook startet einen neuen Angriff und rüstet sich für den Online-Kampf. Der Gigant schluckt keinen geringeren als Gowalla, einen Online-Ortungsdienst, der vor drei Jahren startete und als direkter Konkurrent zu Fours-quare nicht mehr mithalten konnte. Das Team ist nun ab Januar 2012 in die Design- und Technikab-teilung von Facebook integriert und die talentier-ten Gowalla-Entwickler helfen ab sofort, die neue Facebook-Timeline-Funktion mitzuentwickeln. Wir dürfen also auf die Titelverteidigung der Marktposi-tionen gespannt sein. Denn trotz der Bedenken von Missbrauchsmöglichkeiten und „Geoslavery“, die sämtliche Datenschützer die Hände über dem Kopf zusammen schlagen lassen, springen die Digital Natives auf den standortbezogenen Trend an. Alle Bedenken werden minimiert, sobald dem Anwender ein direkter monetärer Nutzen versprochen wird, egal ob Rabatt oder Gratis-Vorspeise. Und so sind es täglich mehr als zwei Millionen Menschen in 200 Ländern, die es trotzdem wagen und „einchecken“.

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eher skeptisch gegenüberstanden oder mit der Kon-kurrenz zusammengearbeitet haben.

Auch die amerikanische Couponing-Plattform Google Offers zeigt sich kampfbereit. Die bei Groupon ausschließlich nach Standort selektier-ten Angebote werden bei Google Offers zusätzlich nach den Interessengebieten der Kunden sortiert. Auf diese Weise bekommt der Kunde nur Angebote, die auch einen wirklichen Mehrwert für ihn bieten. Doch Groupon zieht nach. „Wir werden zwei Innova-tionen in der ersten Hälfte 2012 nach Deutschland bringen“, so Glasner. „Erstens den Echtzeitdienst GrouponNow und zweitens individualisierte Ange-bote, die auf den einzelnen Kunden perfekt zuge-schnitten sind.“ Mit diesen Neuerungen folgt Groupon dem Trend zum individuellen Angebot und integriert den Einsatz von Location-basedServices erfolgreich in sein Angebotsspektrum.

GrouponNow kann unterwegs via Website oder über die mobile App genutzt werden. Nach Eingabe einer Location werden alle derzeit aktuellen Deals für die nähere Umgebung angezeigt. Da die Konto-daten der Nutzer im Groupon-Profil hinterlegt sind, kann ein Deal kinderleicht abgeschlossen werden. GrouponNow ermöglicht es, Geschäftsinhabern Deals flexibel nur zu bestimmten Tageszeiten anzu-bieten und so ihr Tagesgeschäft auch in ruhigeren Zeiten zu beleben. Eine weitere spannende Neue-rung, die bisher nur in den USA eingeführt wurde, ist GrouponRewards. Mittels einer virtuellen Treu-ekarte wird der Kunde mit Rabatten oder neuen Deals dafür belohnt, dass er bei Groupon-Handels-partnern für einen bestimmten Betrag eingekauft hat.

Der Erfolg der Anbieter spricht für die Coupo-ning-Modelle, doch der Trend zum Rabatt ist mit Vor-

sicht zu genießen. Eine starke Marke sollte aufpassen, dass sie ihre Aktionen genau misst und im Auge behält, ob die Loyalität zur Marke nicht durch ihre „Verramschung“ beeinträchtigt wird, denn Marken leiden darunter, wenn sie kurzzeitig für weniger Geld angeboten werden. Folgeschäden und mögliche Imageverluste durch zu hohe Aus-lastung oder monetäre Aufwendungen, die nicht bedacht wurden, schaden dem Image und können Unternehmen leicht in den Ruin treiben. Deswegen sollten sich Anbieter gründlich überlegen, ob und auf welche Weise sie DailyDeal-Dienste wirklich nutzen wollen.

Trotz des Erfolgs gibt es außerdem Zweifel am Geschäftsmodell der Gutscheinanbieter, denn inter-national kommt vor allem Groupon trotz schnell wachsender Umsätze nicht aus den roten Zahlen heraus. Der Grund: Die Gewinnung neuer Kunden verschlingt Unmengen an Geld. Groupon unterhält ein Heer von Außendienstmitarbeitern, die Firmen für Rabattaktionen gewinnen sollen. Außerdem haben Couponing-Anbieter da zwei Probleme, wo die meisten Unternehmen nur eins haben: Ihre Ein-kommen hängen von den Endkunden ab, die ihre Angebote kaufen und von den Verkäufern, die den Coupon-Anbieter auswählen. Ein Rückgang in einem der Bereiche schadet automatisch dem anderen. Die meisten Firmen müssen nur ihre Kunden davon überzeugen, dass sie kaufen. Couponing-Anbieter müssen sowohl Kunden als auch Verkäufer locken.

Die Entwicklungen auf dem Couponing-Markt überschlagen sich und es verspricht spannend zu bleiben, welche Unternehmen sich tatsächlich am Markt durchsetzen und welche nur eine kurze Zeit auf der Couponing-Welle mitschwimmen durften.

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N

MTP.MeHRWERT

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TV, Radio und Print waren gestern - heute zäh-

len Experten mehr als 30 Kanäle, über die poten-

zielle Kunden und Interessenten digital erreicht

werden können. Über Facebook, Twitter und Fours-

quare bis hin zu Applikationen für Smartphones:

den Marketing-Kampagnen der Unternehmen sind

kaum mehr Grenzen gesetzt, ihre Zielgruppen spe-

zifisch anzusprechen und dort mit Informationen zu

versorgen, wo sie sich täglich aufhalten – in ihrer

digitalen Welt.

Das Social Media-Engagement ist auch im

Automobilmarketing ein essentieller Bestandteil

der Online-Markenführung geworden - und birgt

unglaubliches Potenzial. Doch besonders Auto-

mobilhersteller müssen sich heutzutage neuen

Herausforderungen stellen, die sich auf die Kom-

munikation und die Ansprache der Zielgruppe

auswirken. Verstärktes Bewusstsein für Corporate

Social Responsibility und das Ziel, den Treibstoff-

verbrauch und die CO2-Emissionen zu reduzie-

ren, führen beispielsweise die Notwendigkeit von

alternativen Antriebstechnologien mit sich. Die

zunehmend geringere Bedeutung des Fahrzeugs

als Statussymbol ist ein weiteres Merkmal, das die

neue Generation anspruchsvoller Automobilkunden

auszeichnet. Nur unter Berücksichtigung der neuen

Ansprüche, die Kunden an Automobilhersteller stel-

len, können entsprechende Strategien erfolgreich

ausgearbeitet werden. Diese ermöglichen es den

Konzernen, in der starken Wettbewerbssituation

schnell zu reagieren und zielgruppenspezifisch zu

kommunizieren.

Wie stellt sich ein weltweit agierender Konzern

wie BMW als führender Premium-Automobilherstel-

ler und Anbieter von Mobilitätsdienstleistungen

dieser Herausforderung? Dr. Petra Oexler, Abteilung

„Marketing Innovations“ der BMW Group, öffnet

im Gespräch die Türen zu der Welt des Marketings

von morgen und nimmt uns mit auf eine spannende

Reise.

Kreativität als Genetisches Grundmaterial

Seit 15 Jahren unterhält BMW die Abteilung

„Marketing Innovations“, die schwerpunktmäßig

für Marketingvorentwicklung und die Pilotierung

neuer Themen verantwortlich ist. BMW ist im Übri-

gen das einzige Automobilunternehmen, das eine

BMWMit Digital Natives und Web 2.0 auf neuem Kurs

von Antje Graul

MARKETING

Die Vorteile des Social Web liegen auf der Hand: Der Kreis potenzieller Bewerber ist wesentlich größer, lässt sich aber auch viel schneller eingrenzen. Zudem bietet das Internet Optionen, die von den Unternehmen bisher kaum genutzt werden und der Kre-ativität sind keine Grenzen gesetzt. Auf der Homepage des Hamburger Unterneh-mens Cyquest findet man zahlreiche Mög l ichkei ten, wie IT-gestützte Verfahren im Inter-net die Bewerbersuche optimieren können. Recruitain-ment ist das Stichwort – also der Ansatz zur Personalgewinnung auf spielerische und unterhal-tende Art und Weise.

Heißt das, wir spielen im Internet und landen auf einmal auf der Bewerberliste eines gro-ßen Unternehmens? Nicht ganz. Hier muss zwischen Self-Assess-ments, Realistic Job Previews (RJP) oder Serious Games unter-schieden werden. Bei ersterem handelt es sich um sogenannte Selbsttests, die wir bewusst absolvieren, um mehr über unsere Stärken und Schwächen und unsere Persönlichkeit zu erfahren – sie dienen also in ers-ter Linie uns selbst. Realistic Job Previews sind Simulationen und Videos, die dabei helfen sollen, einen besseren Einblick in die verschiedenen Abteilungen und den Berufsalltag eines Unter-nehmens zu bekommen. Bewer-

ber können somit fundierter einschätzen, ob der Wunsch-job auch tatsächlich den eige-nen Vorstellungen entspricht. Serious Games versuchen, den potenziellen Mitarbeiter spie-lerisch an die Werte und Anfor-derungen eines Unternehmens heranzuführen.

Beispiele großer Firmen, die sich an Methoden des Recrui-tainment probiert haben, sind Gruner + Jahr oder Unilever. Das Hamburger Verlagshaus setzte dabei auf eine Kombination von Self-Assessment und RJP: Teilnehmer können über eine Rahmenhandlung verschiedene Bereiche des Unternehmens ken-nenlernen und feststellen, ob sie sich eine Zukunft bei Gruner + Jahr vorstellen können. Unilever hingegen führt über die Face-book-App „Could it be U?“ näher ans Unternehmen heran. Bei dem Serious Game müssen die Kandi-daten Fragen zu den Produkten des Konsumgüterherstellers und zu ihren Vorstellungen zum

Unternehmen beant-worten. Wie sehr man zu Unilever passt, gibt dann eine Prozentzahl bekannt.

„Recruitainment kann auch für

kleinere und mittelständi-

s c h e Unternehmen durchaus Vorteile bieten“, erklärt Eck-hardt. Wir werden sehen. Es kommt immer darauf an, an welcher Zielgruppe die Unter-nehmen interessiert sind. „Noch sehe ich keine hohe Bedeutung von Mobile Recruiting, aber dies kann sich für die Gruppe der 20 bis 30-Jährigen schnell ändern“, sagt der Wissenschaftler der Universität Frankfurt. „Auch weil der Prozess zum E-Recruiting schon sehr lange gedauert hat. Nichtsdestotrotz ist laut aktuel-ler Studienergebnisse der Anteil der Unternehmen, die sich bis-her auf diesem Gebiet probiert haben, mit 5-10 Prozent noch vergleichsweise gering.“

Spaß machen die Spiele und Tests aber allemal.

KOLUMNEsteigend. Dennoch sollte das kein Anlass dafür sein, dass Twittern, Posten und Sharen das persönliche Gespräch ersetzen.

Kommen wir nun zu dem Widerspruch in der Subline und zu einem weiteren Symptom unserer Sucht: das ständige Mitteilungsbedürfnis. Social-Networker sind selten anonym. Hat sie einmal das Fieber gepackt, teilen sie ihrer Umwelt so ziemlich alles mit: ob Beziehungsstatus, Fotos von ihrem selbstgekochten Essen oder ihr Selbstmitleid über die Ungerechtigkeit in der Welt, das alles muss doch interessant sein für die „Freunde“ und „Follower“ (ausgenommen mögen hier Menschen sein, die die Allgemeinheit ab und an mit wirklich spannenden Informationen versorgen, Interpretationsspielraum sei an dieser Stelle gewährt). Und dann kommt das angespannte Warten auf die ersten Likes und Kommentare. Soll ich es vielleicht doch lieber wie-der löschen? Bekomme ich in zwei Stunden viel-leicht mehr Aufmerksamkeit? Schwer zu sagen, die Community ist bei so viel Input nicht leicht für sich zu gewinnen. Ist es uns jedoch gelungen, ein paar unserer Bekannten, vielleicht sogar Fremden, von unseren mehr oder minder interessanten Inhal-ten zu überzeugen, breitet sich in uns das wohlig-warme Gefühl der Glückseligkeit aus. Wir haben es geschafft, wir sind interessant.

Aber ist es heute in einer Zeit, in der wir durch moderne Technik nie nicht erreichbar sind, nicht schön, einfach einmal uninteressant zu sein? Reicht uns nicht mal „nur“ die Aufmerksamkeit der Men-schen, die uns wichtig sind? Können wir unsere Informations- und Stalkinggelüste mal für einen Augenblick vergessen, um uns auf unsere direkte,

physische Umwelt zu konzentrieren? Das fällt schwer. Aber altmodisch sein liegt oftmals sehr im Trend – ein Pro-Argument? Jeder von uns wird zuge-ben, dass das Miteinander mit Freunden weitaus erfüllender ist, als die Einsamkeit unserer Wohnung oder unseres Zimmers mit einem virtuellen Sozialle-ben zu füllen. Es macht zwar Spaß, aber es ist nicht 100-prozentig echt. Social Media provoziert den Dialog. Aber ist dieser Dialog wirklich so „social“?

An dieser Stelle möchte ich noch einmal auf die positiven Seiten des Vernetztseins hinweisen, die uns sicherlich allen bewusst sind. Zukünftig wer-den uns noch weitere tolle Erfindungen das Leben erleichtern, die Kommunikationswege verkürzen und uns virtuell miteinander verbinden. Stets die Unmittelbarkeit im Vordergrund. Wir werden uns an vielen Vorteilen laben. Ich freue mich darauf. Den-noch lautet mein Fazit: öfter weniger SocialNetwor-ken und mehr miteinander reden.

Ja, ich bin süchtig!

UMFRAGEFür den ersten Kontakt zum Unternehmen dient

für 93% jedoch klassisch die Unternehmensweb-site als Anlaufpunkt. Es wird dabei nach folgenden Informationen gesucht:

Spannend für die Personalverantwortlichen: Wir baten die Teilnehmer, uns ihren wichtigsten Aspekt bei der Arbeitgeberwahl zu nennen. Dabei konnte aus 23 verschiedenen Antwortmöglichkei-ten ausgewählt werden. Die Top Five:

Das Gehalt als eines der am ehesten unter den Top Five vermuteten Aspekte landet mit 6% auf Rang 6. Für 63% der Marketingbegeisterten sind Markenstärke und -image des Unternehmens wich-tig für die spätere Arbeitgeberwahl.

Wichtige Faktoren, die das Interesse an einer Bewerbung senken, sind:

49% der Befragten bevorzugen die Onlinebewerbung der Papierform (25%).

Dem Rest ist dies egal. 79% sind der Meinung, dass ihnen eine Standardvorlage bei der Onlinebewer-bung helfen würde.

sind bereit, nach dem Studium in

eine neue Stadt zu ziehen und beweisen damit große Mobilität, genau so wie von vielen Unterneh-men von ihren jungen Arbeitskräften gefordert. Die meisten Sorgen machen sich die Studierenden um die Jobsuche bzw. Arbeitslosigkeit nach dem Stu-dium (28%) und um fehlendes Geld (17%).

1. Stellenbeschreibungen 2. Generelle Informationen über den Arbeitgeber 3. Der Standort 4. Bewerbungsverfahren 5. Impressionen 6. Gehaltsliste 7. Ansprechpartner

Arbeitsklima 20%14%Anforderungen an die Aufgaben

Aufstiegschancen 13% Unternehmensimage 10%7% Standort

1. Kein eindeutiges Feedback zum Bewer- bungsprozess 2. Ein undurchsichtiger Bewerbungsprozess 3. Lange Reaktionszeiten 4. Eine zentrale Bewerbungsver- waltung (nicht bereichsbezogen) 5. Floskeln 6. Unpersönliche Ansprache

AUSGABE 14

Bonus – Hot or NotUnternehmen auf dem PrüfstandSeite 34−35

INHALT

Konkretes Problem – konkrete Lösung: Wir sind der richtige Partner für eine strategische Pharma-Partnerschaft. Denn wir arbeiten über alle Organisationsgrenzen hinweg eng mit unseren Kunden zusammen. Durch die partnerschaftliche Verzahnung aller Abteilungen entsteht ein außergewöhnlich tiefes Verständnis für die Bedürfnisse unserer Kunden. So können wir gemeinsam tragfähige Schritt-für-Schritt- Lösungen entwickeln. Noch mehr gute Gründe für eine langfristige Partnerschaft mit uns finden Sie unter www.evonik.com/pharma.

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Ersparen Sie sich Überraschungen bei der Partnersuche. Kommen Sie lieber gleich zu uns.

We love your problems.

von Julian Valkieser

GAMIFICATIONWie das Marketing

verspielter wird

Wikipedia:

„Spiel (von althochdeutsch: spil für „Tanzbewegung“) ist eine Tätigkeitsform, Spielen eine Tätigkeit, d

ie zum Ver-

gnügen, zur Entspannung, allein aus Freude an ihrer Ausübung, aber auch als Beruf ausgeführt werden kann (Thea-

terspiel, Sportspiel, Violinspiel). Es ist eine Beschäftigung, die oft in

Gemeinschaft mit anderen vorgenommen wird.

Ein Großteil der kognitiven Entwicklung und der Entwicklung von motorischen Fähigkeiten findet durch Spielen

statt, beim Menschen ebenso wie bei zahlreichen Tierarten. …“

2012 sollen fast eine halbe Mrd. Euro mit Computerspielen allein in Deutschland umgesetzt werden.

Bis 2014 sollen über Facebook mit Social Games 3,10 Mrd. US-Dollar umgesetzt werden.

Fast doppelt so viel wie 2011.

2014 sollen weltweit 11,40 Mrd. US-Dollar allein mit Mobile Games weltweit umgesetzt werden.

Deinen nächsten virtuellen Orden mit Nike+ erlaufen.

Mit einer weiteren App deine Sammelleidenschaft entdecken.

Über Scvngr die Stadt erkunden, in dem du „Challenges“ an bestimmten Orten abhakst.

Mit dem letzten Stempel zeigen, dass du die nächste Frisur umsonst bekommst.

Mit Weight Watchers heute mal unter der erlaubten Punktzahl bleiben und dir eine Belohnung gönnen.

Mit Epic Win die Fähigkeiten deines Avatars verbessern dürfen, wenn du eine heldenhafte Alltagsaufgabe aus deiner To-do-Liste gemeistert hast.

Via Foursquare zum Mayor im Stammlokal werden und eine Trophäe in Form eines Badges erhalten, wenn du hier öfter als deine Mitesser Platz nimmst.

Mit den „Angry Birds“ verstehen, wie sich die Erdanziehungskraft auf deinen Wurf auswirkt – dein Physiklehrer lässt grüßen.

In „My Marriott Hotel on Facebook“ mal eben ein Hotel leiten und als neuer Hoteldirektor entdeckt werden.

Im F5 Button die Erlösung sehen, wenn man bei eBay kurz vor Schluss der Höchstbietende ist.

Den Fortschrittsbalken bei der Installation mit telepathischen Kräften kontrollieren.

Die Punktzahl einfach mal nach unten abspecken – mit Nintendo Wii oder Nike+.

Bei Payback endlich die 9.998 Punkte erreichen.

Und? Wie viele Bonusmeilen/Follower/Likes/Freunde hast du so auf deinem Konto?

MTP.MeHRWERT

06 · 07

Spielelemente überall. Wer jetzt noch Gamifi-cation als wichtiges Tool in vielerlei Branchen leug-net, dem habe ich wohl noch nicht genügend Punkte aufgezählt. Challenge accepted.

Sie kennen thefuntheory.com noch nicht? Reinschauen! Es gibt genügend Punkte, die dafür sprechen. Volkswagen hat unter dieser Kampagne mittels diverser Aktionen gezeigt, dass wir im Alltag unsere Gewohnheiten ändern können. Sie integrier-ten an alltäglichen Orten spielerische Elemente, die den Wettbewerb zwischen Passanten förderten. So wurde aus einer herkömmlichen Treppe eine Kla-viatur, die zum Spielen der Noten anregte und die Leute motivierte, die Treppe eher zu nutzen als die Rolltreppe. Natürlich gibt es keinen Nachweis dar-über, wie nachhaltig die Wirkung für die einzelnen Betroffenen wirklich war. Haben sie etwas daraus gelernt? Dies lässt sich nicht bestätigen. Dass wir Spaß auch an gehaltlosen Dingen finden können, wenn man den Anreiz zu spielen integriert, zeigt uns dieses Beispiel aber dennoch.

Und wieso nicht einfach mal die Karriereleiter im Unternehmen spielifizieren? So wird transpa-rent, was Erfolg im Unternehmen bedeutet. Erfolg hat der, der mehr Punkte für seine erledigten Auf-gaben bekommt und nicht der, der mehr Zeit in sei-nem Bürostuhl verbringt. Die Generationen XYZ, die sich aktuell in den Arbeitsmarkt kämpfen oder bereits kräftig um sich schlagen, hinterfragen ver-mehrt das, was sie tun. Sie wollen den höheren Sinn hinter Kleinigkeiten herausfinden. Wir tun nicht mehr einfach nur das, was gesagt wird. Steve Jobs wollte laut seiner eigenen Biographie mit dem ers-ten Macintosh nicht einfach nur einen Rechner für

die Allgemeinheit schaffen, sondern eine Verlänge-rung des menschlichen Könnens – quasi den Vorbo-ten des kybernetischen Organismus. Der Mac war für ihn ein Schritt zum Ziel und eben nicht einfach nur ein Schritt um des Schrittes Willen. Ihr eigenes höheres Ziel ist das, was immer mehr Menschen motiviert. Sie benötigen den Sinn in ihrem Tun vor Augen. Dieses Visuelle vor Augen kann durch Spie-lifizierung vertreten werden. Dadurch beginnen wir zu verstehen, wieso wir etwas tun. Wir engagieren uns und setzen uns für die Sache ein. Das Spiel des Lebens eben.

Wie setze ich das Prinzip der Gamification nutz-bar und profitabel um?

Nehmen wir also an, Gamification diene dazu, meine Kunden zu engagieren, sie auf spielerische Art für meine Idee oder mein Produkt zu begeis-tern. Problem: Die pure Anwendung von Spielelementen ist kein Garant für Erfolg. „Viele Angebote mit Gamifica-tion-Elementen ziehen zwar neue Nutzer erfolg-reich an, versagen dann aber bei der Beantwortung der Frage ‘What’s in it for me?’. Spielmechanismen allein stellen keinen Wert dar, sie sind prima für die Akquise, aber es braucht auch Content für die lang-fristige Bindung“, so Rajat Paharia vom Gamifica-tion-Dienstleister Bunchball auf dem Gamification Summit 2011 in New York.

Spiele sollten nicht zur Manipulation des eigen-en Willens eingesetzt werden. Sie sollten motivier-en, dem eigenen Willen mehr zu gehorchen, seine Ziele eher zu erreichen, indem man kleinere Heraus-forderungen als Zwischenziele nutzt. So kann man den Weg besser wahrnehmen und nachvollziehen. Levels können den Sinn hinter dem großen Ganzen greifbar machen. Was aber viel wichtiger ist: Diese kleinen Herausforderungen müssen in einem rele-vanten Kontext stehen. Mich für etwas zu belohnen, was ich ohnehin schon tue, ist keine Herausforde-rung. Die Aufgabe muss mich zum nächsten Level in meinem Wertesystem bringen, nicht mich im aktuel-len Level rumstochern lassen. Wenn sie mich nicht

2012 sollen fast eine halbe Mrd. Euro mit Computerspielen allein in Deutschland umgesetzt werden.

Bis 2014 sollen über Facebook mit Social Games 3,10 Mrd. US-Dollar umgesetzt werden.

Fast doppelt so viel wie 2011.

2014 sollen weltweit 11,40 Mrd. US-Dollar allein mit Mobile Games weltweit umgesetzt werden.

Deinen nächsten virtuellen Orden mit Nike+ erlaufen.

Mit einer weiteren App deine Sammelleidenschaft entdecken.

Über Scvngr die Stadt erkunden, in dem du „Challenges“ an bestimmten Orten abhakst.

Mit dem letzten Stempel zeigen, dass du die nächste Frisur umsonst bekommst.

Mit Weight Watchers heute mal unter der erlaubten Punktzahl bleiben und dir eine Belohnung gönnen.

Mit Epic Win die Fähigkeiten deines Avatars verbessern dürfen, wenn du eine heldenhafte Alltagsaufgabe aus deiner To-do-Liste gemeistert hast.

Via Foursquare zum Mayor im Stammlokal werden und eine Trophäe in Form eines Badges erhalten, wenn du hier öfter als deine Mitesser Platz nimmst.

Mit den „Angry Birds“ verstehen, wie sich die Erdanziehungskraft auf deinen Wurf auswirkt – dein Physiklehrer lässt grüßen.

In „My Marriott Hotel on Facebook“ mal eben ein Hotel leiten und als neuer Hoteldirektor entdeckt werden.

Im F5 Button die Erlösung sehen, wenn man bei eBay kurz vor Schluss der Höchstbietende ist.

Den Fortschrittsbalken bei der Installation mit telepathischen Kräften kontrollieren.

Die Punktzahl einfach mal nach unten abspecken – mit Nintendo Wii oder Nike+.

Bei Payback endlich die 9.998 Punkte erreichen.

Und? Wie viele Bonusmeilen/Follower/Likes/Freunde hast du so auf deinem Konto?

Gamification als Tool:

47% User Engagement22% Brand Loyalty15% Brand Awareness9% Motivation7% Training

US-Markt für Gamification soll 2016 bei 2,8 Mrd. US-Dollar liegen.

laut M2 Research, 2011

So schon mal nicht!

ga·mi·fi·ca·tion [gay-muh-fi-kay-shuhn] integrating game dynamics into your site, service, community, content or campaign, in order to drive participation.

Defi

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zu meinem nächsten Level bringt, sollte sie von der Marketingabteilung so aufgebauscht werden, dass sie zumindest den Anschein hat, sie würde es tun.

Von der Theorie in die Praxis

Laut einer Studie der Mediaagentur PHD Ger-many heißt es, dass Gaming zunehmend mit der realen Welt verschmelzen wird. Wie könnte Ent-sprechendes ausschauen? Gamification, Loca-tion-based Gamification/Services, Augmented Reality, das Internet der Dinge. Apps und Anwendungen werden interagieren und mich ganz-heitlich motivieren, einem Leitmotiv zu folgen. Smart Meter werden in Zukunft nicht einfach nur den ver-brauchten Strom je nach Tageszeit angeben und einen selbst darüber grübeln lassen, was mit dieser Information anzu-stellen ist. Sie werden uns über den „Guten Morgen-Badezimmerspiegel“ mitteilen, dass man heute bis zu 100 Bonuspunkte mehr erhalten kann, wenn das Fenster mal nicht so lange offen stehen bleibt wie immer. Wie viele Punkte man für ein geschlos-senes Fenster zu welcher Uhrzeit bekommt, muss man selbst erlernen – spielerisch. Eine verspielte Aufgabe könnte also lauten: „Finde heraus, welche Einflussfaktoren eine Rolle spielen!“.

Wenn ich schon Sport treibe und immer wieder Laufen gehe, wieso sollte mich dann nur der Mara-thon als Endgegner motivieren zu trainieren? Wieso nur extrinsisch motiviert werden, wenn da auch irgendwie eine intrinsische Motivation lauert? Nike hat mit seiner Aktion „Catch The Flash“ Läufer dazu

animiert, nachts in einer realen Verfolgungsjagd in Echtzeit Punkte zu sammeln. Man erhielt einen Punkt für jeden „Flash“, den man abfotografierte. Die 50 Flashs waren Läufer, von denen jeder eine reflektierende Laufjacke von Nike selbst trug. Diese Aktion zeigt symbolisch, dass hier Sport gemacht wurde. Aber nicht, um dem Ziel „Endgegner“ näher zu kommen, sondern vielmehr, um den Spaß der Verfolgungsjagd zu erleben. Wer ist nicht Fan von Verfolgungsjagden?

Der Fachverlag für Marketing- und Trendinfor-mation veröffentlichte Ende 2011 folgende Aus-sage: „Sprechen Sie Menschen mit spielerischen Aktionen an. Lassen Sie Ihre Agentur oder Ihren Werbeberater keine Anzeigenkampagnen, sondern Mitmach-Events für Sie entwickeln.“ Ich würde ein-fach sagen: Gehen Sie live! Gehen Sie online! Zählen Sie nicht auf, was Ihr Produkt oder Ihre Idee kann! Zeigen Sie, dass es dem potenziellen Kunden hel-fen kann, sein Ziel zu erreichen. Definieren Sie sein Ziel! Wann hat er gewonnen? Wollen wir nicht alle Gewinner sein?

Schließlich noch eine Empfehlung für das gute Gewissen: www.gamesforchange.org.

Ein Tipp noch: Seien „Sie“ nicht zu kindisch!

Kleine Ziele erreichen:

z.B. Scrum und Kanbanin der IT.

Spieledesigner schreckt diese

Kommerzialisierung allerdings ab. Daher versuchen Forscher bereits einen neuen

Begriff zu schaffen. Von Gamification zu

„gameful expirience“.

MTP.MeHRWERT

08 · 09

IM NETZ: TRAUMJOBS!

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Jetzt malim Ernst Computerspiele können auch anders:Wie Serious Games Lernen und Forschung fördern

von Daniel Hoffmann

Anyone who tries to make a distinction

between education and entertainment

doesn’t know the first thing about either.

[Marshall McLuhan]

MTP.MeHRWERT

10 · 11

Noch immer haben Computerspiele in unserer heutigen Zeit keinen besonders guten Ruf. Das ist das Resultat einer langjährigen negativen Bericht-erstattung. Den Spielen wird vorgeworfen, mit aggressivem Verhalten oder geistiger Verarmung in Verbindung zu stehen. Ohne zu definieren, über welche Computerspiele konkret gesprochen wird, werden Pauschalurteile gefällt. Das ist ein haltloses Vorgehen. Die Welt der digitalen Spiele ist so viel-fältig, dass sie einer differenzierten Auseinander-setzung bedarf. Wer diesen Grundsatz ernst nimmt und sich an den verschiedenen Computerspielgen-res orientiert, wird bei seinen Nachforschungen zwangsläufig auf die Serious Games stoßen. Doch worum handelt es sich bei diesen Spielen?

Der Videospielforscher Ian Bogost definiert es so: Serious Games sind Spiele, die „einen Stand-punkt vertreten, Wissen vermitteln, Meinungen verändern“ und „über reine Unterhaltung hinausge-hen“. Sie verfolgen also intellektuelle Ziele und sind gleichzeitig unterhaltsam. Ein digitaler Vokabeltrai-ner etwa fällt somit grundsätzlich heraus, denn spielerische Unterhaltung ist keine Wissensab-frage, sondern eine Mischung aus Technik, Design und Interaktivität. Genau hier liegen die Stärken des Mediums: Der Computer kann Handlungsräume erschaffen, die ganz speziellen Funktionalitäten, Settings und Logiken unterliegen. Will der Spieler in diesen Räumen bestehen, kann er gar nicht anders, als sich diese Prinzipien anzueignen – also zu ler-nen! Da das Lernen dem Spiel folglich inhärent ist, bedarf es nur noch einer gezielten Lenkung in Rich-tung der zu vermittelnden Inhalte. Wenn sich diese Inhalte schließlich aus realweltlich relevanten und sachgerechten Informationen zusammensetzen, so ist ein Serious Game geboren.

Die Methoden und Erfolge des Serious Gaming sind durchaus beachtlich. Unlängst haben Spie-ler des Wissenschaft-Spiels „Foldit“ die Moleku-larstruktur jenes Proteins entschlüsselt, das der HI-Virus zur Reproduktion benutzt. Dieses Ergeb-nis wirkt sich nun konkret auf die zukünftige For-schung aus. Das Spiel „GreenSight City“ motiviert den Spieler dazu, eine moderne Stadt nach öko-logischen Maßstäben auszubauen. Dabei lernt er Vielerlei über umweltschonende Technologien und erneuerbare Energie. Dieses Wissen kann sich dann positiv im realweltlichen Kontext entfalten, etwa im eigenen Konsumverhalten. Zwei weitere Spiele, die dem Nutzer Fachkenntnisse über ihren Gegenstand

vermitteln, sind – nomen est omen – „Physikus“ und „Palestine“ (Palästina). Die Liste dieser Beispiele könnte freilich fortgesetzt werden. Den möglichen Themen und realweltlichen Verknüpfungspunkten sind quasi keine Grenzen gesetzt.

In dieser Ausgabe des MTP.Mehrwert geht es vor allem um Gamification, die fortschreitende Durchdringung des Alltags durch das Spiel. Es muss etwas Besonderes an sich haben, um eine derar-tige Tendenz zu begründen. Tatsächlich hat bereits Johan Huizinga im Jahre 1938 in seinem Klassiker Homo ludens festgestellt, dass das Spiel ein natür-liches Grundelement, ein nicht hinterfragbarerer menschlicher Wesenszug ist. Als Kinder lernen wir wie selbstverständlich durch das Spiel. Erst mit zunehmendem Alter wird es durch gesellschaftli-chen Konsens als sinnloser Zeitvertreib deklariert. Doch das ist ein weitreichender Irrtum! Mit der fortschreitenden Etablierung der Serious Games im Markt wird die Lerndimension des Computer-spiels neu definiert. Wo andere Computerspiele nur spielimmanentes Wissen vermitteln, zielen Seri-ous Games auf das realweltliche ab und wirken so auch auf die Gesellschaft ein. Das haben bereits viele Unternehmen erkannt und fördern derartige Spiele unter ihrem Banner. Denn mal im Ernst: Wer Computerspiele auf ihre singulären Negativeffekte beschränkt, verschließt sich letztendlich vor ihrem vollständigen Potential.

Beispiele für durch Unternehmen geförderteSerious Games

Cisco Systems – „Mindshare“:learningnetwork.cisco.com/docs/DOC-3820

Gesamtmetall – „Techforce“:www.techforce.de

Mercedes – „GreenSight City“:www.greensightcity.de

Siemens – Plantville:www.plantville.com

VW – „GATSCAR“:www.gatscar-game.com

Anyone who tries to make a distinction

between education and entertainment

doesn’t know the first thing about either.

[Marshall McLuhan]

MTP.MeHRWERT

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Gamification zieht sich wie ein roter Faden durch die Online- und Offline-Welt. Forscher und Unter-nehmer sagen voraus, dass der Trend in Zukunft sogar ein integraler Bestandteil aller Online-Platt-formen sein wird. Warum? Menschen sehnen sich nach unmittelbarem Feedback, nach Bestätigung und Anerkennung und vor allem danach, sich mit Gleichgesinnten zu messen. Aktuelle Entwicklun-gen stützen diesen Trend. Zwölf Prozent des Face-book-Umsatzes gehen auf den Spieleentwickler Zynga zurück. Das Unternehmen ist mit Millionen von Anhängern der Marktführer im Social Games-Segment und erspielt sich mit Formaten wie Farm-ville und Cityville Milliardenumsätze. Damit erweist sich der Spieleproduzent als eines der primären Monetarisierungsinstrumente des Sozialen Netz-werkes, da über Bannerschaltung, Eigenwerbung und Provisionen Millionenbeträge in den Rachen des Netzwerkriesen Facebook fließen.

Die Entwicklung ist unschwer zu erkennen. Games durchlaufen momentan den Wandel vom Nischenprodukt zum gesellschaftsfähigen Zeitver-treib. Gamification ist schon lange vom Trendbe-griff zum Mainstream übergegangen, das Bild des typischen Gamers, der tagelang im verdunkelten Zimmer vor der Konsole hockt, ist längst veraltet. Warum gerade jetzt die Revolution des Gamings? Ganz einfach: Früher brauchte man eine kostspie-lige Ausrüstung, um zu spielen und hat sich beim Erwerb der Games nicht selten in hohe Unkosten gestürzt. Heute ist das anders: Die Basisversionen der meisten Spiele sind kostenlos im Internet ver-fügbar und die Games sind von der Grundidee so simpel, dass jeder mitmachen kann. Ob der eigene Bauernhof gepflegt werden muss oder Zombies gegen Pflanzen kämpfen, solange es einfach ist und das soziale Umfeld von den Erfolgen des Spie-lers erfährt, findet das Game anklang. Infantil und sinnentleert soll diese Entwicklung sein? Die einen sagen so, die anderen so. Sicher ist, dass Social Games in den letzten Jahren zum Multimillionen-Dollar-Geschäft geworden sind.

Doch auch andere Branchen profitieren vom Spieltrieb der Internet-User. Unternehmen erhal-ten durch die Reizüberflutung der Nutzer in sozia-len Netzwerken immer weniger Aufmerksamkeit. Unter diesen Umständen sind neue Ideen Gold wert. Storytelling ist das Schlüsselwort. Der Grün-der der erfolgreichen deutschen Start-Ups seven-load und Fliplife, Ibrahim Evsan, macht sich diese Entwicklung zu Nutze: „Die Zukunft gehört dem Storytelling. Die Menschen wollen nicht mehr nur unterhalten werden, sie wollen Teil der Geschichte sein. Diese Möglichkeit können weder herkömmli-che Kommunikationswege noch soziale Netzwerke bieten. An diesem Punkt kommen Social Games ins Spiel. Egal, ob Unternehmensgeschichten oder die Geschichte einer Persönlichkeit, Games nehmen die Nutzer mit auf die Erzählreise.“

Social Games bieten unterschiedliche Möglich-keiten zum Aufbau einer Unternehmenspräsenz. Branding, In-Game-Items oder das ganze Spiel zu Unternehmenseigentum machen – dem Marketing sind in der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Dass In-Game-Positionierung heutzutage nicht mehr nur durch Produktplatzierungen möglich ist, zeigt das Kölner Social Game Fliplife. Die Online-Spielwiese ermöglicht es dem User, seine eigene Erfolgsge-schichte zu schreiben. Mit dem Ziel, beruflich und sozial immer höhere Existenzlevel zu erreichen, liegt der Themenschwerpunkt dieses Games vor allem auf der Arbeitswelt. Gegründet 2009 hat Fli-plife mittlerweile etwa 300.000 aktive Spieler und ist in Deutschland, England, Frankreich, Polen, der Türkei und in Griechenland verfügbar. Die stärk-sten Communities sind hier Frankreich, Polen und Deutschland.

Doch besonders ein Feature lässt Großes von Fliplife erwarten: Reale Unternehmen haben die Chance, einen Zweitsitz in der Spielewelt zu eröff-nen und den Gamern auf diese Weise virtuelle Arbeitsplätze anzubieten. Neben Dax-Unternehmen wie Bayer und Daimler, die kürzlich den Schritt in

Fliplife und Co machen Gaming wieder gesellschaftsfähig

von Larissa Lenze

DIE NEUEN GAMER

das Social Game gewagt haben, nutzen bereits zahlreiche Unternehmen Fliplife sowohl zu Emplo-yer Branding-Zwecken und zur Corporate Education als auch für Marktforschung und Marketing. Aber warum sollten Unternehmen diesen Schritt gehen? Reale Unternehmen können in Fliplife als Arbeitge-ber auftreten und dort ihre Geschäftsfelder, Struk-turen und Aufgabenbereiche abbilden. Die Präsenz im Spiel steigert beim Nutzer ihre Wahrnehmung als Arbeitgeber und vermittelt potenziellen Bewerbern Einblicke in interessante Unternehmensabläufe und -themen. Auf diese Weise werben sie nicht nur für ihre Marke, sie zeigen auch ständige Präsenz im Spiel. Durch die Karrieren im Browsergame stehen die Spieler in ständiger Konfrontation mit dem Logo des Unternehmens und gelangen per Link sogar auf ein Unternehmensprofil.

Dieses neue Modell machte Fliplife zu einem der heißesten Trends im Bereich Personalmarketing im vergangenen Jahr. Auch Birger Meier, Emplo-yer Branding Manager bei E-Plus, sieht immense Chancen in Spielen wie Fliplife: „Die Themen Social Games und Recruitainment gewinnen immer mehr Bedeutung für das Personalmarketing. Durch Spiele wie Fliplife können sich Unternehmen als Arbeitge-ber erlebbar machen und wichtige Insights an die Bewerber vermitteln.“ Außerdem verleiht die Prä-senz in Games wie Fliplife den Unternehmen ein innovatives Image und bietet ihnen die Möglichkeit, direkt in Kontakt mit potenziellen Bewerbern zu treten sowie das Bewerbererlebnis dynamisch zu gestalten.

Einer der größten Kritikpunkte an der virtuel-len Welt von Fliplife ist jedoch die Tatsache, dass Spieler in ihren Jobs keine realen Aufgaben erfüllen können, sondern die Zeit der Aufgabenerfüllung regelrecht „absitzen“ müssen. Doch dieses Manko wird laut Fliplife-Entwickler Evsan bald behoben sein: „An die Stelle der „Click & Wait“-Projekte tre-ten zukünftig Crowdsourcing-Aufgaben wie Videos mit kleinen Rechercheanweisungen oder kleinen

Quiz-Spielen. Mit ihnen können sich Spieler zusätz-liche Flips verdienen, die sie sonst für reales Geld kaufen müssten und die ihnen im Spiel zahlreiche Vorteile bringen.“

Die Zukunft von Fliplife sieht rosig aus. Immer neue Unternehmen wagen den Einstieg in die vir-tuelle Berufswelt und der Bekanntheitsgrad des Games steigt täglich. Auch mit Innovationen halten die Gründer nicht hinterm Berg: „Wir erwarten, dass es jede dritte Woche ein Update bei Fliplife geben wird. Neben E-Assessments, Education, Recruitain-ment mit Fliplife werden wir mehr Videos, Quiz und Fotoshows in die Projekte einbinden. Außerdem bauen wir gerade an einer App-Plattform für externe Unternehmen, die sich Fliplife anschließen können. Die Zukunft heißt: Open Game“, so Fliplife-Gründer Evsan. Auch das bisherige Feedback der Unterneh-men kann sich sehen lassen. Bayer beispielsweise hat eine Umfrage unter den Fliplife-Spielern gestar-tet und innerhalb kürzester Zeit Ergebnisse erhal-ten. Die Spieler zeigen hier nicht nur ein positives Image des Unternehmens, sondern wissen auch wesentlich besser über die einzelnen Geschäftsfel-der Bescheid, als vor ihrer Fliplife-Karriere.

Die Vorboten klingen vielversprechend, denn genau die Richtung, die Fliplife einschlägt, ist im Social-Gaming-Bereich nötig. Das Verfallsdatum der meisten Spiele ist schnell erreicht und solange die Games keinen dauerhaften Mehrwert für die Spieler bieten, wird sich das auch nicht ändern. Wie schon von Evsan angedeutet, lautet das Stichwort hier Crowdsourcing. Bei Spielen wie Farmville stellt sich schnell die Sinnfrage. Crowdsourcing wirkt die-ser Entwicklung entgegen. Haben die Spieler reale Aufgaben, die den Firmen oder Organisationen, für die sie online agieren, eventuell sogar nutzen, können Motivation und Spielspaß in unermessliche Höhen steigen. Und es wird hoffentlich nicht mehr lange dauern, bis diese Games auch uns erreichen.

MTP.MeHRWERT

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Kleinwagen betrachten zu können bzw. ohne Marker eine virtuelle Ray-Ban-Brille Probe zu tragen.

Heute sind wir viel weiter. Dieser Satz weckt nicht den Eindruck, dass nur wenige Jahre vergangen sind, aber dank immensen technischen Fortschrit-ten ist es nun möglich, die Vielfalt des Marketings durch Augmented Reality voll auszuschöpfen. Also, Vorhang auf.

SoLoMo und Online2Offline

Die Marketingzukunft ist Social, Local, Mobile. Die Verschmelzung von Social Media, Location-based Services und Mobile Computing zeichnet sich besonders bei der immer größer werdenden Nutzer-gemeinde der Augmented Reality Browser ab. Hier laufen alle Facetten von AR zusammen. Entwickler wie Layar (Niederlande) und Wikitude (Österreich) mit ihren gleichnamigen Browsern sowie Metaio (Deutschland) mit dem Browser Junaio bieten die Möglichkeit, die Umgebung mit der Kamera des Smartphones oder Tablets zu erkunden und das Bild mit virtuellen Zusatzinformationen zu überla-gern. Das Endgerät erkennt die Position des Nutzers und weiß durch Anwendungen von Drittentwick-lern, in welcher Richtung und wie weit entfernt sich Sehenswürdigkeiten, Restaurants oder Bushalte-stellen befinden und kann zudem als AR-Naviga-tionssystem dienen. Auch lässt sich ausmachen, wo und von wem zeitgleich durch soziale Netzwerke, Mikrobloggingdienste oder Mobile Dating Plattfor-men eingecheckt, ein Bild hochgeladen oder der Status aktualisiert werden. Natürlich lässt sich aus-wählen, mit welchen Informationen Sie Ihre Realität überlagern möchten.

Wenn Sie beispielsweise in Berlin zu Besuch sind und sich von einer Berliner Bekannten die Res-taurant- und Shoppingempfehlungen zuschicken lassen, ist der Schritt nicht weit, dass aus Ihrer Online-Recherche über den AR-Browser ein Offline-

Marketing zwischen Wirklichkeit und Virtualität

von Henrik Beckmann

Testen Sie den Begriff „Augmented Reality“ einmal bei Google Trends auf seine Suchhäufigkeit. 2009, so werden Sie feststellen, ist das Jahr, in dem die erweiterte Realität ihren ersten großen Auf-schwung erlebte. Dabei ist das neue Buzzword, für das die Buchstaben A und R mittlerweile zur Wie-dererkennung genügen, schon seit ca. zwei Jahr-zehnten ein Thema in der Wissenschaft. Definiert als eine „Ergänzung der realen Welt mit virtuellen (computergenerierten) Objekten, die im gleichen Raum wie die reale Welt zu koexistieren scheinen“ (Azuma et al., 2001), findet diese Technologie unter anderem in der Medizin, dem Militär oder der Pro-duktion seit vielen Jahren Anwendung.

Wieso aber das plötzliche breitere Interesse? Ein Teil der Antwort sind wie für viele IT-Trends

die boomenden Absätze von Smartphones und Tablet-Computern. Kürz-lich veröffentlichte Zahlen zeigen, dass die Smart-phone-Absätze mit einer knappen halben Milliarde Einheiten in 2011 sogar an

den Notebooks und Desktop PCs vorbeigeschos-sen sind. Smartphones und Tablets bieten durch integrierte Funktionen wie GPS und WiFi zur Posi-tionsbestimmung, Kompass und Beschleunigungs-sensor zur Ausrichtungsbestimmung und Kameras zur Objekterkennung eine geeignete Infrastruk-tur für komplexere AR-Anwendungen. Augmen-ted Reality ist massentauglich! Der wichtigere Teil der Antwort: die Marketingabteilungen haben das Potenzial erkannt, wobei sich die Kreativität und die technische Umsetzbarkeit zunächst jedoch stark in Grenzen hielten. Daher ging es für den Nutzer vor ein paar Jahren nicht viel weiter darüber hinaus, als einen selbst ausgedruckten Marker in die Kamera des Laptops oder später auch Smartphones zu halten und von allen Seiten einen die Realität über-lagernden, virtuellen Adidas-Turnschuh oder Mini-

ugmented Reality

kombiniert reale und virtu-

elle Objekte in einer realen

Umgebung, richtet sie

aneinander aus und läuft

interaktiv in Echtzeit ab.

REALITYPLUS

Shoppingerlebnis wird. Dieses Online2Offline-Kon-zept (O2O), das sich besonders im Couponing einen Namen machte, hat somit in der Augmented Reality weiteren fruchtbaren Boden gefunden.

Mobile Tagging, AR-Advertising, M-Commerce

Bei allem Hype um die neue Technologie sollte man jedoch vorsichtig sein. Augmented Reality ist ein Werkzeug, keine komplette Werkstatt. In Kon-zernen werden wir nicht so schnell AR-Manager wiederfinden, wie wir es in den letzten Jahren bei Verantwortlichen für die sozialen Medien beobach-ten konnten. Vielmehr unterstützt Augmented Rea-lity bestehende Konzepte mit neuen Möglichkeiten. So wurde die britische Agentur blippAR mit der Idee

gegründet, Printwerbung virtuell zu erweitern wenn man das Smartphone oder Tablet darüber hält. Die-sem Trend kommt bestimmt zugute, dass einige Smartphonebesitzer durch das mobile Tagging mittels QR-Code schon dafür sensibilisiert wurden, beim Lesen oder beim Warten auf die U-Bahn ihren mobilen Freund und Helfer einsatzbereit zu haben. Hinzu kommt, dass der Nutzer über die virtuellen Objekte genauso zu Webseiten weitergeleitet wer-den kann wie über QR-Codes. Daher nehmen immer mehr Unternehmen, wie beispielsweise die briti-sche Handelskette Tesco, AR derzeit in ihre Mobile-Commerce-Strategie auf. Denn sie haben erkannt, dass es weniger Schritte bzw. Klicks bis zum mobi-len Einkauf sind, wenn sich die eigenen Produkte in 3D auf dem Bildschirm des Konsumenten befinden.

Brandenburger Tor

Das monumentale Brandenburger Tor kann auf eine rund 200jährige Geschichte

zurückblicken. War es bis zum Jahre 1989 ein Symbol für die Teilung Berlins ...

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MTP.MeHRWERT

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Anwendungen, ist der Denkschritt nicht weit, sich für die Apps wenn möglich auch das Gamification-Konzept, also die Integration spieltypischer Ele-mente in Nicht-Spielzusammenhänge, zunutze zu machen. Würden Sie nicht auch eher zum AR-Brow-ser greifen als zur Map-App, wenn Sie beim Scree-nen der Umgebung auf versteckte Coupons treffen könnten, oder auf virtuelle Super-Mario-ähnliche Münzen, die Ihnen in der Browser-Community Anse-hen verschaffen?

Zugegeben, die letzte Frage ist etwas speziell, aber auch wer sie mit „Nein“ beantwortet muss sagen, der Blick in die erweiterte Realität macht neugierig auf mehr. Die Vorstellungen, wie es wei-tergeht, werden immer gewagter. Massentaugli-che Augmented-Reality-Brillen sind bereits in der Entwicklung. Das New Yorker Unternehmen Vusix sieht sich hier als führend an, aber auch Google, so heißt es seit kurzem in verschiedenen Internet-Foren, ist bereits in der Prototyp-Phase für Brillen, die unser Leben anders als auf ursprüngliche Art und Weise erleichtern sollen. Immer mehr widmet sich die Forschung auch den AR-Kontaktlinsen und dem Virtual Retinal Display, das uns virtuelle Bilder direkt auf die Retina des Auges projeziert und so an das Gehirn weitergibt. Transparente Displays sind verglichen mit den beiden letzten Beispielen weni-ger weit entfernt von ihrem Durchbruch. Stellen Sie sich vor – um einen Abstecher in die Verkehrstele-matik zu wagen – die Fensterscheiben Ihres Autos sind zugleich Displays, die Ihnen anzeigen, wie die Namen der Straßen und Gebäude in Ihrer Umge-bung lauten.

Die Filmindustrie setzt natürlich noch einen drauf. Das Holodeck in Star Trek oder die Projektion des Na’Vi-Baumes in Avatar sind noch sehr weit entfernte AR-Konstrukte. Doch gerade Beispiele aus Filmen, die in der näheren Zukunft oder gar in der Gegenwart spielen, wie die 3D-Computerbild-schirme in Minority Report oder der Blick durch die Terminator- oder Iron-Man-Augen, schüren hohe Erwartungen an die Technologie von morgen. Dass die technische Umsetzbarkeit den Erwartungen noch nicht gerecht werden kann sehen auch die IT-Marktforscher von Gartner, die AR seit diesem Jahr in der Ernüchterungsphase ihres Hype Cycles ansiedeln und annehmen, dass es noch fünf bis zehn Jahre dauern wird, bis sich die Anwendungen wirklich etabliert haben.

Für die Entwicklung ihrer App machte sich blip-pAR das Software-Development-Kit des amerika-nischen Entwicklers Qualcomm zunutze, welches seit dem Mobile World Congress (Ende Februar in Barcelona) unter dem Markennamen Vuforia ver-marktet wird und schon viele weitere AR-Apps hervorgebracht hat. Sobald die Anwendungen ver-schiedener Entwickler zum Beispiel durch die AR-Browser standardisiert werden, könnte es für die QR-Codes sogar eng werden bevor sie sich richtig durchgesetzt haben, da sie in anderen Einsatzberei-chen wie dem Mobile Payment mit der drahtlosen Kommunikationstechnologie Near Field Communi-cation, kurz NFC, einem weiteren zukunftsfähigen Konkurrenten gegenüber stehen. Aber bis dahin ist ja noch etwas Zeit und es kann noch viel passieren.

Edutainment und Gamification

Augmented Reality macht Spaß! Studien zeigen, nicht nur Kinder lesen mit mehr Begeisterung Lehr-bücher, aus denen Raketen starten oder die das Sonnensystem bzw. den Querschnitt der Erde in 3D darstellen, auch Erwachsene lassen sich durch AR für das Konzept Edutainment, das Bildung und Unterhaltung miteinander verbindet, begeistern. So nutzen mittlerweile auch Museen die Möglich-keiten von Augmented Reality, um Zusatzinforma-tionen zu den ausgestellten Objekten zu liefern. Zum Teil ist es wohl unsere Neugierde, die uns die neue Technologie schmackhaft macht und der-zeit einen großen Anteil am steigenden Interesse hat. So scharrten sich in den letzten Monaten an Flughäfen, in Kaufhäusern und auf Messen Men-schenmassen um Großbildschirme, um sich darauf neben Dinosauriern (National Geographics) oder Comic-Hasen (Orange/France Télécom) betrachten zu können. Immer mehr Unternehmen wie auch der französische AR-Vorreiter Total Immersion, bieten die dafür passende Infrastruktur. Walt Disney oder auch Unilever mit ihrem Deo Lynx nutzten die dar-aus entstandenen Videos faszinierter Passanten als erfolgreiche Youtube-Virals, die mittlerweile einen siebenstelligen View-Count aufweisen können.

Da Neugierde jedoch vergänglich ist, liegt es nun in der Hand der Entwickler, einen echten Mehrwert durch die Anwendungen zu schaffen, der ohne Verknüpfung der realen und virtuellen Welt nicht gegeben wäre. Durch die beim Nutzer vorhandene Offenheit für einen gewissen Spaßfaktor in AR-

Manchen mag der Gedanke, dass unsere schöne reale Welt immer mehr virtualisiert wird, besonders in Hinblick auf die Entwicklung unserer Kinder einer Dystopie gleichen. Recht-liche Debatten werden auch nicht ausbleiben sobald beispielsweise das Silicon Valley Star-tup Viewdle uns per Gesichtserkennung aus der Facebook-Bilderdatenbank filtert und auf dem Kameradisplay des Filmenden durch AR Zusatz-informationen über uns preisgibt. Auf der ande-ren Seite fragen sehr kühne Fortschritt-Bejaher, welchen negativen Unterschied es überhaupt macht, wenn wir von Geburt an einen AR-Chip im Gehirn haben, der unsere Sinne mit Zusatzin-formationen beliefert. Schließlich sehen wir am Beispiel von Menschen mit besonderen angebo-renen Fähigkeiten, wie bei Synästhetikern, dass sie zum einen teilweise gar nicht im Wissen über ihre Synästhesie sind und es zum anderen nicht zwangsläufig Nachteile im Leben, sondern auch Vorteile, z. B. für das Gedächtnis, mit sich brin-gen kann.

Man sieht, Augmented Reality lässt Raum für interessante Gedankenspiele. Für die Erkun-dung der kontinuierlich neu entdeckten Kanin-chenbauten möchte ich uns Marketeers jedoch empfehlen, mit einem Fuß in der Realität zu bleiben und zwischen den technischen Fort-schritten die tatsächliche Wertschöpfung durch einen erhöhten Kundennutzen nicht zu überse-hen. Denn genau das ist ja das Ziel wenn man die Wirklichkeit in Richtung Virtualität verlässt: die Realität lediglich zu erhöhen und nicht den Bezug zu ihr zu verlieren.

MTP.MeHRWERT

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DIE ZUKUNFT DES RECRUITINGWelchen Stellenwert haben Apps, Games und Social Media wirklich?

von Luise Hebecker

E-Recruiting ist für die Perso-naler großer Unternehmen längst kein neuer Begriff mehr – könnte man meinen. Während die junge Generation mitunter tagtäglich auf sozialen Plattformen wie Facebook, XING und studiVZ aktiv ist, sind Arbeitgeber beim Gebrauch von Social Media und insbesondere Games und Apps zur Personalsuche noch eher ver-halten. Obwohl das Internet zahl-reiche neue Möglichkeiten bietet, scheinen sich die Personaler von heute noch nicht sicher zu sein, ob die Vorteile tatsächlich gegen die Nachteile überwiegen.

Jobbörse Internet

Was tun wir, wenn wir auf der Suche nach einem Prakti-kum, einer Trainee-Stelle oder einem neuen Job sind? Wir über-legen erst einmal, was wir gerne machen würden. Eine Umfrage unter rund 10.000 Jobsuchenden und Karriereinteressierten ergab, dass Internet-Stellenbörsen wie monster.de mit 66,8 Prozent die ersten Anlaufpunkte zur Infor-mationssuche sind. Gleichzeitig gelten sie auch als die erfolg-reichsten: 44 Prozent der Befrag-ten erhoffen sich darüber große Chancen auf einen neuen Job.

Doch bei welchem Unter-nehmen wollen wir uns eigent-lich bewerben? Sollte sich der zukünftige Arbeitgeber sozial engagieren und auf die Umwelt-freundlichkeit seiner Produkte achten oder kommt es uns auf Internationalität an? Der zweite

Anlaufpunkt ist dann wahr-scheinlich die Homepage des Unternehmens. Mal über zahl-lose Klicks, mal gleich auf Anhieb finden wir Stellenangebote und Beschreibungen für Studenten, Absolventen, Fach- und Füh-rungspersonal. Weiterführende Informationen inklusive. Immer-hin 87 Prozent aller Vakanzen werden laut der Studie „Recrui-ting Trends“ auf der Unterneh-menshomepage veröffentlicht.

Und was ist das? Ein weite-rer Klick und wir befinden uns auf einer Facebook-Fanpage. Doch auf Social Media setzen viele deutsche Arbeitgeber bis-her eher zögerlich. Zum Zweck der Imagewerbung nutzen rund 13 Prozent der deutschen Groß-unternehmen Facebook. Jedoch nur 6,8 Prozent schalten dort regelmäßig Stellenanzeigen. Im Vergleich wird das Karrierenetz-werk XING von allen sozialen Plattformen am meisten zum Recruiting genutzt. Doch woher kommt diese Zurückhaltung? „Es ist noch nicht klar, ob Facebook tatsächlich einen Mehrwert für das Recruiting bringt und ob sich die investierten Ressourcen auch rentieren“, erklärt Dr. Andreas Eckhardt vom Lehrstuhl für Wirt-schaftsinformatik an der Univer-sität Frankfurt. „Zudem wissen viele Unternehmen noch nicht, ob Social Media-Aktivitäten vom Marketing oder der Perso-nalabteilung gesteuert werden sollen. Und wie stark müssen Marketing, Personal, die Rechts-abteilung und IT miteinander

verknüpft werden? Oder wäre es sogar eine Lösung, eine eigene kleine Abteilung zu Social Media einzurichten?“

Ein weiteres Problem: Man weiß nie genau, ob ein Social Media-Auftritt zum Erfolg wird. Eine Reihe von Unternehmen nutzen Social Media vor allem zum Employer Branding und für die Kommunikation. Dem stimmt auch Eckhardt zu: „Facebook ist ein ganz klares Imagemittel. Die Unternehmen wollen innova-tiv und fortschrittlich wirken.“ Zudem scheint die Mitarbeitersu-che im Sozialen Netzwerk auch weniger erfolgreich. Denn die Zufriedenheit mit neuem Perso-nal, das über Facebook, Twitter etc. ins Unternehmen fällt im Nachhinein oft geringer aus als erhofft.

Recruiting 3.0

Wie sieht sie also aus, die Zukunft des Recruitings? Eines steht fest: Fachkräftemangel und demographischer Wandel werden die Unternehmen immer mehr in die Pflicht nehmen, sich selbst nach geeigneten Kandi-daten umzuschauen. Zu sagen, dass die Firmen sich nun bei ihren potenziellen Mitarbeitern bewerben müssen, hält Eckhardt aber für zu plakativ. „Fakt ist: Leute die sehr gut sind, werden keinerlei Probleme haben einen guten Job zu finden. Und der Wettbewerb wird zweifellos här-ter. Allerdings wird es sich vor

allem um einen Wettbewerb um die High Potentials handeln.“

Die Vorteile des Social Web liegen auf der Hand: Der Kreis potenzieller Bewerber ist wesentlich größer, lässt sich aber auch viel schneller eingren-zen. Zudem bietet das Inter-net Optionen, die von den Unternehmen bisher kaum genutzt werden und der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Auf der Home-page des Ham-burger Unternehmens Cyquest findet man zahl-reiche Möglichkeiten, wie IT-gestützte Verfahren im Internet die Bewerbersuche optimieren können. Recruitainment ist das Stichwort – also der Ansatz zur Personalgewinnung auf spieleri-sche und unterhaltende Art und Weise.

Heißt das, wir spielen im Internet und landen auf einmal auf der Bewerberliste eines großen Unternehmens? Nicht ganz. Hier muss zwischen Self-Assessments, Realistic Job Previews (RJP) oder Serious Games unterschieden werden. Bei ersterem handelt es sich um sogenannte Selbsttests, die wir bewusst absolvieren, um mehr über unsere Stärken und Schwä-chen und unsere Persönlichkeit zu erfahren – sie dienen also in erster Linie uns selbst. Realistic Job Previews sind Simulationen und Videos, die dabei helfen sol-len, einen besseren Einblick in

die verschiedenen Abteilun-gen und den Berufsalltag eines

Unternehmens zu bekommen. Bewerber können somit fundier-ter einschätzen, ob der Wunsch-job auch tatsächlich den eigenen Vorstellungen entspricht. Seri-ous Games versuchen, den potenziellen Mitarbeiter spie-lerisch an die Werte und Anfor-derungen eines Unternehmens heranzuführen.

Beispiele großer Firmen, die sich an Methoden des Recrui-tainment probiert haben, sind Gruner + Jahr oder Unilever. Das Hamburger Verlagshaus setzte dabei auf eine Kombination von Self-Assessment und RJP: Teilnehmer können über eine Rahmenhandlung verschiedene Bereiche des Unternehmens ken-nenlernen und feststellen, ob sie sich eine Zukunft bei Gruner + Jahr vorstellen können. Uni-lever hingegen führt über die Facebook-App „Could it be U?“ näher ans Unternehmen heran. Bei dem Serious Game müssen die Kandidaten Fragen zu den

Produkten des Konsumgüterher-

stellers und zu ihren Vorstellungen zum Unternehmen beant-worten. Wie sehr man zu Unilever passt, gibt

dann eine Prozent-zahl bekannt.

„Recruitain-ment kann

auch für kleinere und mittelstän-dische Unternehmen durchaus Vorteile bieten“, erklärt Eck-hardt. Es kommt immer darauf an, an welcher Zielgruppe die Unter-nehmen interessiert sind. „Noch sehe ich keine hohe Bedeutung von Mobile Recruiting, aber dies kann sich für die Gruppe der 20 bis 30-Jährigen schnell ändern“, sagt der Wissenschaftler der Universität Frankfurt. „Auch weil der Prozess zum E-Recruiting schon sehr lange gedauert hat. Nichtsdestotrotz ist laut aktuel-ler Studienergebnisse der Anteil der Unternehmen, die sich bis-her auf diesem Gebiet probiert haben, mit 5-10 Prozent noch vergleichsweise gering.“

Spaß machen die Spiele und Tests aber allemal.

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Egal ob Urlaub, Job oder Studium – die Mobilität hat in den letzten Jahren rasant zugenommen und führt zu ständigen Ortswechseln im In- und Aus-land. Wieso also diesen Trend nicht online unter-stützen und fördern? Location-based Services, die Bereitstellung ortsbezogener Dienste, gehört zu den innovativsten Mobildienstleistungen dieses Jahrzehnts. Die Dienste ermöglichen bisher nicht gekannte Arten der Mobilität und generieren eine räumliche Informationsverarbeitung mit besonder-em Mehrwert.

Location-based Services

Die lokalabhängigen Informationen werden hierbei in den verschiedensten Formen zur Ver-fügung gestellt. Vom mobilen Preisvergleich mit Ortsbezug bis hin zu Navigationsdiensten, Freun-defindern oder Spiele-Applikationen: Die Anwen-dungsfelder sind breit gestreut. Mittels zeit- und positionsabhängigen Daten von mobilen Endgerä-ten wie Smartphones oder Tablet-PCs ist die lokale Ortung der Nutzer möglich. Hierbei gibt es zwei Möglichkeiten des „Auffindens“ beziehungsweise des „Gefunden-Werdens“: Zum einen kann der User reaktiv auf die Informationen zugreifen, sprich das Tool muss von ihm explizit angefordert oder akti-viert werden. Zum anderen kann der Nutzer proak-tiv mit vordefinierten Tools versorgt werden, sobald er einen bestimmten Bereich betritt.

Das klingt nach einem Service, der seinesglei-chen sucht. Genau deshalb wurden Location-based Services noch vor einigen Jahren von Experten als die „Killerapplikation“ schlechthin betitelt, die Millionen von Nutzern in ihren Bann ziehen sollte. Doch der Erfolg trat nicht in dem Maße ein, in dem er erhofft wurde. Herausforderungen wie Engpässe in der Datenbeschaffung und der Lizenzierung forder-ten die Kreativität der Entwickler; die Anwendungen selbst steckten in den Kinderschuhen und muss-ten Schritt für Schritt etabliert werden. Außerdem

waren die Erfahrungen in der Nutzung gerade in den europäischen Ländern noch sehr gering, sodass es Hemmschwellen und Barrieren potenzieller Nutzer zu überwinden galt. Und schnell stellte sich heraus: Der Erfolg ortsbezogener Dienste ist im Wesent-lichen von der Erfüllung der User-Erwartungen und den gebotenen Anreizen abhängig. Und somit auch von einer erfolgreichen Zusammenarbeit im Location-enabled M-Business und M-Commerce-Bereich, durch die alle beteiligten Parteien einen deutlichen Mehrwert erfahren. Was bedeutet das konkret? Der Kundennutzen kann durch eine stär-kere Personalisierung gesteigert werden. Tools, die mittels Referenzprofilen und ähnlichen Funk-tionen auf die individuellen Bedürfnisse der ein-zelnen Nutzer zugeschnitten sind, zählen zu dem Service, der gerne und oft in Anspruch genommen wird, und zwar auch von Freunden, Bekannten und Familienmitgliedern.

Foursquare: The Location-based Social Network

Als standortbezogenes, soziales Netzwerk verfolgt das New Yorker Start-Up Foursquare einen Ansatz, den der Gründer Dennis Crowley mit dem Satz „Turning Life into a Game“ auf den Punkt bringt. Das 2009 gegründete Internetunternehmen ermöglicht es registrierten Nutzern, mit Freunden in Kontakt zu treten, den aktuellen Standort auszu-tauschen sowie neue Dinge zu entdecken und Tipps weiterzugeben. Über 15 Mio. Smartphone-Besitzer weltweit nutzen das Online-Tool, um interessante Locations zu entdecken. Dies funktioniert wie folgt: Sobald ein Foursquare-User die spezielle App her-untergeladen hat, kann er an einem bestimmten Ort „einchecken“. Dort bekommt er über sein mobiles Endgerät online alle Informationen der Community, die er an diesem Standort benötigt. Und auch der Belohnungsansatz kommt nicht zu kurz, denn für die „Check-Ins“ werden Punkte vergeben, für die meisten Besuche an einem Ort sogar Abzeichen wie der „Mayor“ verliehen. Die favorisierten Orte,

Location-based Services etablieren sich — auch in Zukunft.

von Antje Graul

2011

The Year

die bisher von den meisten Nutzern besucht wur-den, zählen im Übrigen zu den Kategorien „Essen“, „Gebäude“ und „Reise“, unter letzteres fallen bei-spielsweise Bahnhöfe oder U-Bahn-Haltestellen.

Doch zurück zur Grundidee, denn auch diese Innovation ließ nicht lange auf Nachahmer warten. Große Internetunternehmen zögerten nicht – sie kopierten das Modell des „Eincheckens“ und übten einen gewissen Druck auf das New Yorker Start-Up aus. Doch Riesen wie Facebook, Google oder Groupon konnten Foursquare bisher nicht in die Knie zwingen. Im Gegenteil: Synergieeffekte traten auf, von denen auch das standortbezogene, sozi-ale Netzwerk profitierte. Denn Schritt für Schritt wurde der „Check-In“ als neuer Hype etabliert. Und die Nutzerzahlen auf www.foursquare.com stiegen rasant an. Um es auf den Punkt zu brin-gen: Facebook Places hat das „Einchecken“ popu-lär gemacht. Aber wurde aus Hype wirklich Trend? Nach der anfänglichen Euphorie scheint zum Ende des Jahres 2010 eine Check-In-Ermüdung zu folgen. Nutzerzahlen stagnieren, Experten erklären dies mit mangelnden Innovationen und Anreizen. Auch kooperierende Unternehmen seien bisher viel zu rar. Selbst Mark Watkins schrieb den neuen Dienst gänzlich ab, indem er in seinem US-Blog ReadWrite-Web prognostizierte: „2011: The Year the Check-In Died“.

Relaunch gegen neue Konkurrenz

Doch die Gründer des Start-Ups kämpfen wei-ter. Im Zuge eines Relaunch sollen aktuell neue Tools wie das Sieben-Tages-Barometer sowie Ranglisten mit den Punkten der Freunde einge-führt werden, um neue Anreize zu schaffen. Auch sollen Empfehlungen ins Zentrum des Social Net-works rücken und sogar automatisierte Vorschläge in Zukunft die User mit Informationen versorgen, bevor sie sich danach erkundigen. Foursquare ist also immer einen Schritt voraus. Die internationale

Expansion hat begonnen und mobile Apps wurden in deutscher, französischer, italienischer und spa-nischer sowie japanischer Sprache eingeführt. Ein großer Vorsprung zur Konkurrenz, auf dem man sich ausruhen kann? Leider nein. Denn das größte soziale Netzwerk Facebook startet einen neuen Angriff und rüstet sich für den Online-Kampf. Der Gigant schluckt keinen geringeren als Gowalla, einen Online-Ortungsdienst, der vor drei Jahren startete und als direkter Konkurrent zu Fours-quare nicht mehr mithalten konnte. Das Team ist nun ab Januar 2012 in die Design- und Technikab-teilung von Facebook integriert und die talentier-ten Gowalla-Entwickler helfen ab sofort, die neue Facebook-Timeline-Funktion mitzuentwickeln. Wir dürfen also auf die Titelverteidigung der Marktposi-tionen gespannt sein. Denn trotz der Bedenken von Missbrauchsmöglichkeiten und „Geoslavery“, die sämtliche Datenschützer die Hände über dem Kopf zusammen schlagen lassen, springen die Digital Natives auf den standortbezogenen Trend an. Alle Bedenken werden minimiert, sobald dem Anwender ein direkter monetärer Nutzen versprochen wird, egal ob Rabatt oder Gratis-Vorspeise. Und so sind es täglich mehr als zwei Millionen Menschen in 200 Ländern, die es trotzdem wagen und „einchecken“.

the Check-Indied?

MTP.MeHRWERT

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Mit der Anzahl der Gutschein-Portale wächst auch die Herausforderung für die Anbieter, ihre Kunden effektiv an sich zu binden. Der Einsatz von Location-based Services und kundenspezifischen Deals soll Couponing-Plattformen nun das Überle-ben am Markt sichern.

Gutscheinportale fluten das Internet. Von der lokalen Tageszeitung bis zum Global Player Google scheint zurzeit jeder im Gutscheinsegment vertre-ten. Niedrige Eintrittshürden geben auch kleinen Anbietern die Chance sich im Markt auszuprobieren, doch die Erfolgsbarrieren sind hoch. Als größte und berühmteste Plattform auf dem Couponing-Markt gilt heute das amerikanische Start-Up Groupon. Gegründet 2008, kaufte sich der heutige Internet-Riese gezielt durch die internationalen Gutschein-portale, um heute mit über 80 Millionen Nutzern in 45 Ländern aktiv zu sein. Das Erfolgsprinzip hinter diesem Phänomen? Den Nutzer erreichen täglich Newsletter, auf denen die neusten Deals aus seiner lokalen Umgebung aufgelistet sind. Gibt es genug Interessenten für ein Angebot, kommt der Deal zustande. Als Vermittler bekommt Groupon etwa die Hälfte des Endpreises als Provision. Bei meh-reren tausend Angeboten täglich geht das Konzept schnell auf.

Couponing ist für Hersteller und Händler jedoch nicht ohne Risiko. Wie schon aus der analo-gen Zeit bekannt, sind Gutschein-Aktivitäten zwar relativ leicht abzuwickeln und steigern kurzfris-tig den Umsatz eines Produktes, reduzieren aber die Kundenprofitabilität und erhöhen Preissen-sitivität und Wechselbereitschaft beim Kunden. Doch warum gehen Unternehmen trotzdem das Risiko ein und setzen das Image ihrer über Jahr-zehnte aufgebauten Marken auf einer Couponing-Plattform wie Groupon aufs Spiel? Auf den ersten Blick als lohnenswertes Modell angesehen, sollten Couponing-Plattformen nicht als Mittel zur Umsatz-

maximierung betrachtet werden. Zwar können Unternehmen kurzfristig fehlende Auslastungen abdecken und neue Produkte schnell am Markt eta-blieren. Richtig genutzt entsteht der Mehrwert des Angebots jedoch nicht durch den Umsatzgewinn, sondern durch Kundengewinnung.

„Das Geschäftsmodell von Groupon basiert darauf, seinen Kooperationspartnern einen alter-nativen und äußerst effektiven Marketingkanal zu bieten. Unsere Partner nutzen Groupon daher vor-rangig, um neue Kunden zu gewinnen und damit eine nachhaltige Umsatzsteigerung zu erzielen“, so Dr. Daniel P. Glasner, CEO Groupon Central Europe.

Doch die Konkurrenz schläft nicht. Der Cou-poning-Markt ist hart umkämpft – Internet-Riesen wie Amazon, Google und Facebook wollen Groupon schon lange die Marktführerschaft streitig machen. Nach einem abgelehnten Übernahmeangebot über sechs Milliarden Dollar von Google, steht Groupon ständig im Kreuzfeuer der Konkurrenz. Ob Google Offers, Amazon Local, Living Social, DailyDeal, Topdeal, Payback Deals, oder FacebookDeal, der Wettbewerbsdruck steigt täglich und wird kleine Anbieter, wie sie besonders in Deutschland noch stark am Markt vertreten sind, schnell in die Knie zwingen.

Der Kauf des zweitgrößten deutschen Anbieter DailyDeal von Google war eine klare Kampfansage an den Marktführer Groupon. Die Idee: Bisher wur-den die Gelder für nicht eingelöste Gutscheine von den Gutschein-Plattformen einbehalten, nach Anga-ben von DailyDeal sind das fünf bis 20 Prozent der verkauften Gutscheine. Jetzt will DailyDeal jedoch umschwenken und alles an die Verkäufer auszah-len. Diese Änderung soll dem Gutscheinanbieter vor allem kleine und mittelständische Unternehmen in die Arme treiben, die diesem Vertriebskanal bisher

DEAL OR NO DEALKonkurrenzdruck und neue Entwicklungen beleben das Couponing-Geschäft

von Larissa Lenze

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eher skeptisch gegenüberstanden oder mit der Kon-kurrenz zusammengearbeitet haben.

Auch die amerikanische Couponing-Plattform Google Offers zeigt sich kampfbereit. Die bei Grou-pon ausschließlich nach Standort selektierten Angebote werden bei Google Offers zusätzlich nach den Interessengebieten der Kunden sortiert. Auf diese Weise bekommt der Kunde nur Angebote, die auch einen wirklichen Mehrwert für ihn bieten. Doch Groupon zieht nach. „Wir werden zwei Innovationen in der ersten Hälfte 2012 nach Deutschland brin-gen“, so Glasner. „Erstens den Echtzeitdienst Grou-ponNow und zweitens individualisierte Angebote, die auf den einzelnen Kunden perfekt zugeschnitten sind.“ Mit diesen Neuerungen folgt Groupon dem Trend zum individuellen Angebot und integriert den Einsatz von Location-based Services erfolgreich in sein Angebotsspektrum.

GrouponNow kann unterwegs via Website oder über die mobile App genutzt werden. Nach Eingabe einer Location werden alle derzeit aktuellen Deals für die nähere Umgebung angezeigt. Da die Konto-daten der Nutzer im Groupon-Profil hinterlegt sind, kann ein Deal kinderleicht abgeschlossen werden. GrouponNow ermöglicht es, Geschäftsinhabern Deals flexibel nur zu bestimmten Tageszeiten anzu-bieten und so ihr Tagesgeschäft auch in ruhigeren Zeiten zu beleben. Eine weitere spannende Neue-rung, die bisher nur in den USA eingeführt wurde, ist GrouponRewards. Mittels einer virtuellen Treu-ekarte wird der Kunde mit Rabatten oder neuen Deals dafür belohnt, dass er bei Groupon-Handels-partnern für einen bestimmten Betrag eingekauft hat.

Der Erfolg der Anbieter spricht für die Coupo-ning-Modelle, doch der Trend zum Rabatt ist mit Vor-

sicht zu genießen. Eine starke Marke sollte aufpassen, dass sie ihre Aktionen genau misst und im Auge behält, ob die Loyalität zur Marke nicht durch ihre „Verramschung“ beeinträchtigt wird, denn Marken leiden darunter, wenn sie kurzzeitig für weniger Geld angeboten werden. Folgeschäden und mögliche Imageverluste durch zu hohe Aus-lastung oder monetäre Aufwendungen, die nicht bedacht wurden, schaden dem Image und können Unternehmen leicht in den Ruin treiben. Deswegen sollten sich Anbieter gründlich überlegen, ob und auf welche Weise sie DailyDeal-Dienste wirklich nutzen wollen.

Trotz des Erfolgs gibt es außerdem Zweifel am Geschäftsmodell der Gutscheinanbieter, denn inter-national kommt vor allem Groupon trotz schnell wachsender Umsätze nicht aus den roten Zahlen heraus. Der Grund: Die Gewinnung neuer Kunden verschlingt Unmengen an Geld. Groupon unterhält ein Heer von Außendienstmitarbeitern, die Firmen für Rabattaktionen gewinnen sollen. Außerdem haben Couponing-Anbieter da zwei Probleme, wo die meisten Unternehmen nur eins haben: Ihre Ein-kommen hängen von den Endkunden ab, die ihre Angebote kaufen und von den Verkäufern, die den Coupon-Anbieter auswählen. Ein Rückgang in einem der Bereiche schadet automatisch dem anderen. Die meisten Firmen müssen nur ihre Kunden davon überzeugen, dass sie kaufen. Couponing-Anbieter müssen sowohl Kunden als auch Verkäufer locken.

Die Entwicklungen auf dem Couponing-Markt überschlagen sich und es verspricht spannend zu bleiben, welche Unternehmen sich tatsächlich am Markt durchsetzen und welche nur eine kurze Zeit auf der Couponing-Welle mitschwimmen durften.

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TV, Radio und Print waren gestern – heute zählen Experten mehr als 30 Kanäle, über die poten-zielle Kunden und Interessenten digital erreicht werden können. Über Facebook, Twitter und Fours-quare bis hin zu Applikationen für Smartphones: den Marketing-Kampagnen der Unternehmen sind kaum mehr Grenzen gesetzt, ihre Zielgruppen spe-zifisch anzusprechen und dort mit Informationen zu versorgen, wo sie sich täglich aufhalten – in ihrer digitalen Welt.

Das Social Media-Engagement ist auch im Automobilmarketing ein essentieller Bestandteil der Online-Markenführung geworden – und birgt unglaubliches Potenzial. Doch besonders Auto-mobilhersteller müssen sich heutzutage neuen Herausforderungen stellen, die sich auf die Kom-munikation und die Ansprache der Zielgruppe auswirken. Verstärktes Bewusstsein für Corporate Social Responsibility und das Ziel, den Treibstoff-verbrauch und die CO2-Emissionen zu reduzie-ren, führen beispielsweise die Notwendigkeit von alternativen Antriebstechnologien mit sich. Die zunehmend geringere Bedeutung des Fahrzeugs als Statussymbol ist ein weiteres Merkmal, das die

neue Generation anspruchsvoller Automobilkunden auszeichnet. Nur unter Berücksichtigung der neuen Ansprüche, die Kunden an Automobilhersteller stel-len, können entsprechende Strategien erfolgreich ausgearbeitet werden. Diese ermöglichen es den Konzernen, in der starken Wettbewerbssituation schnell zu reagieren und zielgruppenspezifisch zu kommunizieren.

Wie stellt sich ein weltweit agierender Konzern wie BMW als führender Premium-Automobilherstel-ler und Anbieter von Mobilitätsdienstleistungen dieser Herausforderung? Dr. Petra Oexler, Abteilung „Marketing Innovations“ der BMW Group, öffnet im Gespräch die Türen zu der Welt des Marketings von morgen und nimmt uns mit auf eine spannende Reise.

Kreativität als Genetisches Grundmaterial

Seit 15 Jahren unterhält BMW die Abteilung „Marketing Innovations“, die schwerpunktmäßig für Marketingvorentwicklung und die Pilotierung neuer Themen verantwortlich ist. BMW ist im Übri-gen das einzige Automobilunternehmen, das eine

BMWMit Digital Natives und Web 2.0 auf neuem Kursvon Antje Graul

MARKETING

Abteilung in dieser Form besitzt, berichtet Oexler überzeugt. Hier werden Innovationsfelder identifi-ziert und entwickelt. Doch woher kommt das stän-dige Streben, neue Trends zu erforschen?

Dieser Anspruch lässt sich aus der Historie ableiten: Seit der Gründung im Jahre 1917 haben Innovatoren, Querdenker und Persönlichkeiten das Unternehmen stark gemacht. Selten hat man sich am Wettbewerb orientiert, meistens wurde der „BMW-Weg“ gegangen. Über Erfolge und Krisen hinweg hat sich eine unternehmenseigene Arbeits-moral entwickelt, die noch heute zu spüren ist, und

Mitarbeiter weltweit zu Höchstleistungen anspornt. Diese Grundeinstellung ist immer wieder Impulsge-ber für neue Gedanken und kreative Ideen.

Innovationen haben sich in der Vergangen-heit hauptsächlich auf Produkte und Technologien bezogen. Mit den neuen Kommunikationsmitteln und der Fokussierung auf den Kunden wird es heute immer wichtiger, früh genug Trends zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen. Der Kunde steht im Mittelpunkt – ihn gilt es zu begeistern, um sich im Wettbewerb zu differenzieren und die Einzigartig-keit der Marke zu betonen. Umso wichtiger ist es, vorzeitig zu wissen, welche Trends auf der Über-holspur sind und auf den Konzern zukommen, um schnell und vor allem effizient reagieren zu können. Man stellt sich Fragen wie „Welche Trends gibt es?“, „Was hat Potenzial?“ oder „Mit welchen Themen kann ich mich hervorheben, um den Kunden von meiner Marke zu überzeugen?“.

Von Beta zu Alpha: Innovative Pilote mit Potenzial.

Trends in der Unternehmenskommunikation haben sich bis heute rasant vervielfältigt, Kommu-

nikationskanäle sind explodiert und bieten neue Möglichkeiten, dynamische Prozesse und authen-tische Dialoge digital zu etablieren. Um Vorreiter zu bleiben, ist es für Frau Dr. Oexler vorwiegend relevant, sich gedanklich nicht in der Gegenwart, sondern in der Zukunft aufzuhalten. Hierfür ver-folgt die Abteilung „Marketing Innovations“ einen ganz besonderen Ansatz. Man entwirft gemeinsam mit Trendforschern, Trendscout-Agenturen und Experten ein Szenario, welches in etwa der heu-tigen Welt in zehn Jahren entspricht. Auf Grund-lage von beispielsweise Marktforschungsdaten, Analysen von Peer-Groups und demographischen,

statistischen Größen versucht BMW, sich in die Zukunft hineinzuversetzen. Hierbei definiert man gemeinsam, was Hype und was langanhaltender Trend ist, und begrenzt diese Trends, indem man sich auf drei Gebiete fokussiert, die anschließend im Detail evaluiert werden. Bewertungskriterien können hierbei zum Beispiel die Nutzenkompo-nente für den Kunden, die ökonomischen Kriterien oder die Lifestyle- und Lebenswelt des Kunden selbst sein. Nach Berücksichtigung aller Kompo-nenten werden die Relevanz des Gebietes für die BMW Group und der entsprechende Handlungsbe-darf auf einer Skala festgelegt und man stellt sich für den Handlungsbedarf folgende drei Fragen:

(1) Man möchte grundlegend bei dem Trend dabei sein, (2) man möchte mindestens auf Wett-bewerbsniveau vertreten sein, oder (3) man möchte neue Benchmarks setzen und herausra-gend auf dem Gebiet vertreten sein.

Wurde die entsprechende Stufe festgelegt, gilt es in einem nächsten Schritt, herauszufin-den, welches Marketing geeignet ist, um welche Zielgruppe wie anzusprechen. Hierbei stets zu

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berücksichtigen: das wirtschaftliche Interesse des Unternehmens. Oexler exponiert eine Metapher, die die Herausforderung auf den Punkt trifft: BMW selbst kann man sich als einen schweren Tanker im Ozean vorstellen, der einen eindeutigen Kurs hält und ein klares Ziel verfolgt. Die Innovations-Abtei-lung agiert hierbei vielmehr als Speedboot, das den Tanker auf seinem Weg begleitet und ihm ab und zu neue Wege und Optionen entlang des Weges aufzeigt.

Doch wie gelingt es dem Speedboot, den Tan-ker von einem neuen Kurs zu überzeugen? Weg von dem Ozean und zurück in die reale Welt des Mar-ketings: Die Mitarbeiter der Innovations-Abteilung erproben sogenannte Beta-Versionen, das heißt Marketingkonzepte, die aufgrund ihrer Neuheit noch nicht bis ins Letzte erforscht sind. Deshalb sind Kooperationen mit den verschiedenen internen Fachabteilungen beim Pilotieren von neuen Kon-zepten so wichtig. Im Laufe des Pilots entstehen zahlreiche solcher Erfahrungswerte, Learnings und Verbesserungsvorschläge, die kontinuierlich in die Entwicklung des neuen Produktes mit einfließen. In der Marketing-Abteilung werden die Pilotpro-jekte solange fortgeführt und verbessert, bis aus der Beta-Version eine Alpha-Version entsteht, die schlussendlich als Standardmaßnahme von den Fachstellen übernommen und in die Regelkommu-nikation integriert wird. Auf diesem Wege wird über einen bestimmten Zeitraum hinweg ein Marketing-Produkt oder eine Strategie erfolgreich entwickelt, die zuletzt als etablierte Dienstleistung ohne Risi-kofaktoren auf den Markt eingeführt werden kann. Und der Erfolg spricht für sich. Durch konsequente und institutionelle Pilotierung von Marketing-innovationen und der daraus folgenden Bewertung für die Linienkommunikation konnten zahlreiche innovative Web 2.0-Anwendungen früh eingeführt werden.

Und welche Pilotprojekte werden aktuell ent-wickelt? Oexler weiß: Alle neuen Trends gehen mit den neuen Medien konform. Natürlich gibt es hierbei Unterschiede im Bezug auf die jeweiligen Märkte. Die sogenannten BRIKT-Märkte, das sind Brasilien, Russland, Indien, Korea und die Türkei, sind beispielsweise ebenso wie die USA weitaus fortgeschrittener, technologieaffiner und offener im Umgang mit den digitalen Medien als die europä-ischen Märkte. Ob Glympse, Foursquare, Mashable oder andere neue Formate: die Mediaplanung ist

zielgruppenspezifisch und exakt auszusteuern. Die signifikanten Unterschiede zwischen den Zielgrup-pen und -märkten sind hierbei Grundlage jeglicher Strategieplanung.

Obwohl der Trend in der Unternehmenskom-munikation klar in Richtung Onlinekommunikation geht, sieht BMW keinerlei Grund zu der Annahme, dass die klassischen Medien und Instrumente künf-tig bedeutungslos werden. Vielmehr erwartet man einen Media Shift. Beide Welten ergänzen einander. Es liegt auf der Hand, dass die klassischen Medien ein Stück ihrer Dominanz verlieren werden und sich permanent mit den digitalen Medien hinsichtlich ihrer Effizienz messen müssen. Der Media Mix wird entsprechend abgestimmt, aber genau auf diesen Mix kommt es auch an, betont Oexler. Ob klas-sisch, digital, oder tatsächlich konvergent – jede Maßnahme hängt von ihrer Zielsetzung und den Umständen ab. Besonders interessant: Innovatives Marketing lebt davon, dass man Zielgruppen digital in ihren virtuellen Welten anspricht. Aber nicht nur das digitale Erlebnis allein ist von Bedeutung. Auch der Link in die reale Welt ist für die großen Marken unbedingt notwendig, denn das Markenerlebnis muss der Community auch offline auf Veranstaltun-gen oder Events physisch näher gebracht werden. Das Ziel ist hierbei immer die Verbindung beider Welten, und das gilt für Betriebsaktivitäten und Kundenkommunikation ebenso wie für Recruiting-Maßnahmen und Employer Branding.

Fortschrittliche Strategien und Konzepte – das klingt bereits nach Benchmarking im höchsten Bereich. Was strebt die Abteilung „Marketing Inno-vations“ nun für die Zukunft an? Oexler bringt es auf den Punkt: „Wir wollen noch emotionaler werden, noch näher an die Zielgruppen herantreten und noch stärker mit ihnen im Dialog zusammenarbeiten“. Gelebte Interaktion – darin sieht sie die Zukunft der digitalen Unternehmenskommunikation.

Abschließend gibt es drei Themengebiete, in denen die Expertin das größte Innovationspotenzial von morgen sieht. Hierzu gehört zum einen Gami-fication, sprich die Integration der spielerischen Komponente und des Belohnungsprinzips, bei-spielsweise bei Facebook-Apps. Auch die Nutzung von Location-based Services hat Zukunft, zum Bei-spiel um neue Test-Drive-Formate proaktiv anzubie-ten. Zu guter Letzt wird Social Recruiting das Thema der Zukunft sein. Junge Start-Ups und Absolventen mit besten Qualifikationen anzusprechen und somit auch das Humankapital für die nächsten Marketing-innovationen zu sichern, das ist das Ziel der kom-menden Jahre.

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Henkel operates worldwide with leading brands and technologies in three exciting business areas: Laundry & Home Care, Cosmetics & Toiletries and Adhesive Technologies. Our success is built on constant innovation and people who strive for excel-lence. Working at Henkel is much more than just a job. It’s a passion. Have you got what it takes?

Every year, many students seize the opportunity to make an impact as an intern at the Henkel global headquarters in Düsseldorf. Together with colleagues from over 50 different nations in our headquarters alone, you will experience firsthand what it means to be working at Henkel. And thanks to the exciting combination of daily operations and project work, you will gain valuable job experience. We pay a monthly salary of 800 to 1000 €. On top of that you are entitled to get a bonus of up to 30 % of your accumulated gross salary – depending on your performance. For many of our interns this is the early start of their career as a Henkelaner. Curious now? We hope so! The five internship positions listed here are just a small selection of the numer-ous possibilities Henkel has to offer:

• Corporate Human Resources (1481de)

•  Finance / Controlling / Accounting (e.g. 597de, 3287de, 4924de, 4926de)

•  International Global Purchasing (1239de and 2189de)

• International Supply Chain Management (4927de)

•  National and International Marketing (e.g. 479de, 731de, 787de, 928de)

Mireia, Packaging Management, Adhesive Technologies

ReAdy FoR THe NexT CHAlleNGe.

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MTP.MeHRWERT

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Always on Line*Mobile Geschäftsprozesse − jederzeit involviert und informiert

von Carsten Ovens

Die Geschäftswelt steht vor dem größten Wan-del seit der Einführung des Internets – oder sind wir bereits mitten drin? Mobile Geschäftsprozesse wer-den die Vertriebsarbeit der Zukunft noch schneller, noch interaktiver gestalten. Unternehmen können durch kürzere Dienstwege und schnellere Prozesse Zeit, Ressourcen und damit Kosten sparen. Spätes-tens seit der Einführung des iPads ist führenden Unternehmen deutlich geworden, welche Chancen mobile Geschäftsprozesse für den Vertrieb bieten.

Eine zentrale Schwierigkeit ist es, stets aktu-elle Daten für allgemeine Prognosen, zu konkreten Kundenprojekten und möglichen Umsätzen bereit zu halten. Zwischen Kundentermin und Rückkehr an den Schreibtisch zur Nachbearbeitung vergeht oft zu viel Zeit. Vertriebsmitarbeitern fehlte bislang auch eine praktikable Lösung, um jederzeit von unterwegs auf die aktuellen Informationen ihrer Kunden zuzugreifen, beispielsweise Vermerke der letzten Interaktionen oder weitere, offene Umsatz-chancen, die vielleicht ein Kollege bearbeitet.

Nehmen wir den Arbeitsalltag eines Vertriebs-mitarbeiters: Gerade etwas mehr als ein Viertel der Arbeitszeit verbringt der Mitarbeiter im persön-lichen Kundengespräch, 74% der Zeit werden für Vorbereitung, Reise- und Wartezeiten sowie admi-nistrative Aufgaben verwendet. Wie wäre es nun, wenn sich die Zeit für Vorbereitung (16%) oder Ver-waltung (26%) ein Stück weit reduzieren ließe?

In Sekundenschnelle kann ein Vertriebsmit-arbeiter heute durch mobile Geschäftsprozesse auf seinem Tablet oder Smartphone Bestellungen auf-nehmen, den Lagerbestand prüfen, Preise checken und Aufträge abschließen. Neue Cloud-Services ermöglichen es bereits kleinen und mittelständi-schen Unternehmen, kostengünstige mobile Lösun-gen einzuführen.

Mobile Geschäftsprozesse erhöhen die Kundenzufriedenheit

Im Ergebnis kann eine Reihe von messbaren Vorteilen erzielt werden: mehr Zeit für persönliche Kundengespräche und dadurch zufriedenere Kun-den, Reduzierung doppelter Tätigkeiten, geringerer Verwaltungsaufwand, eine höhere Qualität von Ver-triebsdaten, Umsatzprognosen und Geschäftsbe-richten und schließlich auch schnellere Abschlüsse. Die Produktivität im Vertrieb kann deutlich gestei-gert werden, der Mehrwert für den Unternehmens-erfolg ist enorm.

Die Genauigkeit von Vertriebsdaten und Umsatzprognosen nimmt wiederum direkten Ein-fluss auf Marketing und Vertriebsstrategien, Chan-nel Management, Finanzplanung, Entscheidungen im Zusammenhang mit Produktion und Beschaff-ung sowie Personalentscheidungen. All diese Geschäftsprozesse profitieren von der Schnelligkeit und Exaktheit, mit welcher Daten verfügbar sind – ob es um die Betrachtung der Umsatzpipeline oder um die Vorhersage zukünftiger Umsatzpotenziale geht.

Um durch den Einsatz von mobilen Lösungen einen echten Mehrwert für Vertriebs-, Organisa-tions- und Geschäftsprozesse zu erlangen, benötigt es eine hohe Akzeptanz seitens der Anwender. Dies ist der Schlüssel zum Erfolg. Nutzt ein Unternehmen mehrere mobile Lösungen, sogenannte Apps, ist die Nutzeroberfläche optimalerweise bei allen Anwen-dungen ähnlich aufgebaut. Einfachheit gewinnt.

Der Vorteil liegt auf der Hand: Viele Vertriebs-

mitarbeiter sind mit der Anwendung mobiler Appli-kationen bereits durch den privaten Gebrauch vertraut und ihrer Nutzung gegenüber positiv einge-stellt. Dies beschleunigt die Einführung der neuen

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* Always on Line

Lösungen. Dabei ist der Vertrieb nur ein möglicher Anwendungsbereich mobiler Lösungen. Ob für die Erschließung neuer Vertriebskanäle, die Genehmi-gung von Urlaubsanträgen, die Freigabe von Ein-käufen oder den Blick auf die Arbeitszeitauslastung von Mitarbeitern – auch für das Management erge-ben sich viele sinnvolle Nutzungsmöglichkeiten, die den Arbeitsalltag vereinfachen.

Die Anwendungsbreite mobiler Lösungen und die Weiterentwicklung der damit zusammenhäng-enden Geschäftsprozesse haben sich rasant ent-wickelt. Nun bedarf es an der einen oder anderen Stelle nur noch ein wenig Mut und Pioniergeist deutscher Unternehmen, um aus den technisch ver-fügbaren Möglichkeiten echte Wettbewerbsvorteile zu ziehen.

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MTP.MeHRWERT

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„Kannst du nicht wenigstens beim Essen dein Handy aus der Hand legen?“ Wer diesen Satz schon einmal gehört hat, zeigt erste Anzeichen der schein-bar unaufhörlich fortschreitenden, gesellschafts-übergreifenden, desozialisierenden Sucht: das Social Networking. Damit wir uns nicht falsch ver-stehen: Ich selbst bin absolute Befürworterin des Sozialen Netzwerkens. Auch ich teile meinen Freun-den und Bekannten gerne mit, wo ich mich aufhalte, was ich gerade erlebt habe, was ich interessant finde, stelle Bilder online und schaue im Gegenzug natürlich auch, was meine Freunde so treiben. Ich würde es auch nicht missen wollen.

Aber erinnert sich noch jemand an die Zeit, als nicht auf jedem Tisch im Café ein ständig vibrie-rendes Smartphone lag? Die Zeit, in der wir unsere Freunde persönlich gefragt haben, ob sie Lust

haben, einen Kaffee trinken zu gehen oder ob sie zu unserer nächsten WG-Party kommen möchten? Wenn ich ehrlich bin, fällt es mir selbst schwer, das in Erinnerung zu rufen – das umfassende Vernetzt-sein macht uns das Leben eben leichter. Aber ist leicht immer gut? Ist es für mich nicht von einem weitaus größeren Vorteil, mich mit Menschen, die direkt vor mir sitzen, über ein interessantes Thema zu unterhalten, an der Entwicklung einer spannen-den Diskussion beteiligt zu sein oder einfach nur ein Gespräch zu führen, über das, was mich wirklich bewegt? Dabei ist eine ständige Ablenkung durch ein Smartphone nicht nötig, sondern eher res-pektlos meinem Gesprächspartner gegenüber. Die Anzahl der Smartphone-User ist in Deutschland in 2011 angestiegen – bereits 20 Millionen Menschen nutzen laut Forsa ein internetfähiges Mobiltelefon, auf dem Apps installiert werden können, Tendenz

So oder ähnlich könnte das Geständnis eines Teilnehmers der Selbsthilfegruppe „Die anonymen Social Networker“ lauten. Das ist ein Widerspruch in sich? Richtig.

von Ann-Katrin Bünten

Jai ch bin süchtig !

KOLUMNEsteigend. Dennoch sollte das kein Anlass dafür sein, dass Twittern, Posten und Sharen das persönliche Gespräch ersetzen.

Kommen wir nun zu dem Widerspruch in der Subline und zu einem weiteren Symptom unserer Sucht: das ständige Mitteilungsbedürfnis. Social-Networker sind selten anonym. Hat sie einmal das Fieber gepackt, teilen sie ihrer Umwelt so ziemlich alles mit: ob Beziehungsstatus, Fotos von ihrem selbstgekochten Essen oder ihr Selbstmitleid über die Ungerechtigkeit in der Welt, das alles muss doch interessant sein für die „Freunde“ und „Follower“ (ausgenommen mögen hier Menschen sein, die die Allgemeinheit ab und an mit wirklich spannenden Informationen versorgen, Interpretationsspielraum sei an dieser Stelle gewährt). Und dann kommt das angespannte Warten auf die ersten Likes und Kommentare. Soll ich es vielleicht doch lieber wie-der löschen? Bekomme ich in zwei Stunden viel-leicht mehr Aufmerksamkeit? Schwer zu sagen, die Community ist bei so viel Input nicht leicht für sich zu gewinnen. Ist es uns jedoch gelungen, ein paar unserer Bekannten, vielleicht sogar Fremden, von unseren mehr oder minder interessanten Inhal-ten zu überzeugen, breitet sich in uns das wohlig-warme Gefühl der Glückseligkeit aus. Wir haben es geschafft, wir sind interessant.

Aber ist es heute in einer Zeit, in der wir durch moderne Technik nie nicht erreichbar sind, nicht schön, einfach einmal uninteressant zu sein? Reicht uns nicht mal „nur“ die Aufmerksamkeit der Men-schen, die uns wichtig sind? Können wir unsere Informations- und Stalkinggelüste mal für einen Augenblick vergessen, um uns auf unsere direkte,

physische Umwelt zu konzentrieren? Das fällt schwer. Aber altmodisch sein liegt oftmals sehr im Trend – ein Pro-Argument? Jeder von uns wird zuge-ben, dass das Miteinander mit Freunden weitaus erfüllender ist, als die Einsamkeit unserer Wohnung oder unseres Zimmers mit einem virtuellen Sozialle-ben zu füllen. Es macht zwar Spaß, aber es ist nicht 100-prozentig echt. Social Media provoziert den Dialog. Aber ist dieser Dialog wirklich so „social“?

An dieser Stelle möchte ich noch einmal auf die positiven Seiten des Vernetztseins hinweisen, die uns sicherlich allen bewusst sind. Zukünftig wer-den uns noch weitere tolle Erfindungen das Leben erleichtern, die Kommunikationswege verkürzen und uns virtuell miteinander verbinden. Stets die Unmittelbarkeit im Vordergrund. Wir werden uns an vielen Vorteilen laben. Ich freue mich darauf. Den-noch lautet mein Fazit: öfter weniger Social Networ-ken und mehr miteinander reden.

MTP.MeHRWERT

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Social Media und KarriereWas denken Studierende über die aktuellen Recruitingkanäle?

von Dejan Latinovic

Hervorragende Studienleistungen, Auslands-aufenthalte, mehrere Praktika, ehrenamtliches Engagement und Regelstudienzeit. Diese Erwar-tungen werden zurzeit von den meisten Arbeit-gebern an Hochschulabsolventen und somit an potenzielle Bewerber kommuniziert. Im Umkehr-schluss formulieren studentische MTP-Mitglieder ihre Erwartungen an Arbeitgeber in der regelmäßig stattfindenden MTP-Busbefragung. Der Schwer-punkt der Themen lag im Wintersemester 2011/12 auf den Karriereportalen der Unternehmen im Inter-net und Bewerbungen via Social Media.

Nach den Antworten der Teilnehmer kristal-lisierte sich folgendes Ranking der am meisten genutzten Medien allgemein heraus:

97% aller Teilnehmer sind mit einem Profil auf Facebook vertreten.

Wir fragten nach dem Nutzungsverhalten, wobei mehrere Optionen auswählt werden konnten. Dabei kam heraus, dass Facebook nutzen, um mit Freun-den in Verbindung zu bleiben. 53% wollen einfach nur Zeit verbringen, während sich 24% nützliches Wissen aneignen möchten. 16% suchen auf Facebook nach Informationen zu Produkten und 13% halten auf Facebook nach Kar-rierechancen Ausschau.

Diese 13% sehen auf den ersten Blick sehr wenig aus, doch hochgerechnet auf die Masse an studentischen Facebook-Nutzern ergeben sich für Unternehmen über diesen Kommunikationskanal riesige Potenziale für die Bereiche Image und Recruiting.

An der aktuellen Studie haben

Personen teilgenommen.

Das Durchschnittsalter beträgt

22,8 Jahre

der Befragten studieren ein

Fach im Bereich der Betriebswirtschaft.

sind in einem Bachelorstudiengang eingeschrieben und

80% studieren an einer Universität.

1. Social Media 2. Sonstiges Internet 3. Fernsehen 4. Radio 5. Zeitung 6. Zeitschriften 7. Bücher

UMFRAGEFür den ersten Kontakt zum Unternehmen dient

für 93% jedoch klassisch die Unternehmensweb-site als Anlaufpunkt. Es wird dabei nach folgenden Informationen gesucht:

Spannend für die Personalverantwortlichen: Wir baten die Teilnehmer, uns ihren wichtigsten Aspekt bei der Arbeitgeberwahl zu nennen. Dabei konnte aus 23 verschiedenen Antwortmöglichkei-ten ausgewählt werden. Die Top Five:

Das Gehalt als eines der am ehesten unter den Top Five vermuteten Aspekte landet mit 6% auf Rang 6. Für 63% der Marketingbegeisterten sind Markenstärke und -image des Unternehmens wich-tig für die spätere Arbeitgeberwahl.

Wichtige Faktoren, die das Interesse an einer Bewerbung senken, sind:

49% der Befragten bevorzugen die Onlinebewerbung der Papierform (25%).

Dem Rest ist dies egal. 79% sind der Meinung, dass ihnen eine Standardvorlage bei der Onlinebewer-bung helfen würde.

sind bereit, nach dem Studium in

eine neue Stadt zu ziehen und beweisen damit große Mobilität, genau so wie von vielen Unterneh-men von ihren jungen Arbeitskräften gefordert. Die meisten Sorgen machen sich die Studierenden um die Jobsuche bzw. Arbeitslosigkeit nach dem Stu-dium (28%) und um fehlendes Geld (17%).

1. Stellenbeschreibungen 2. Generelle Informationen über den Arbeitgeber 3. Der Standort 4. Bewerbungsverfahren 5. Impressionen 6. Gehaltsliste 7. Ansprechpartner

Arbeitsklima 20%14%Anforderungen an die Aufgaben

Aufstiegschancen 13% Unternehmensimage 10%7% Standort

1. Kein eindeutiges Feedback zum Bewer- bungsprozess 2. Ein undurchsichtiger Bewerbungsprozess 3. Lange Reaktionszeiten 4. Eine zentrale Bewerbungsver- waltung (nicht bereichsbezogen) 5. Floskeln 6. Unpersönliche Ansprache

MTP.MeHRWERT

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Unternehmen auf dem Prüfstand

von Larissa Lenze ( MTP e.V.) und Tamara Karja Frast (kununu GmbH)

Wohin nach dem Studium? Das ist die ent-scheidende Frage, die sich jeder Student am Ende seiner Universitätslaufbahn stellen muss. Oft fällt die erste Wahl der Arbeitsuchenden auf medial besonders präsente Unternehmen mit starken Mar-ken. Vor allem das Image des potenziellen Arbeit-gebers erweist sich dabei als richtungsweisend für eine spätere Bewerbung. Doch nicht immer stellt sich das attraktivste Unternehmen auch als bester Arbeitgeber heraus. Neuartige Bewertungsplatt-formen wollen Arbeitssuchende genau in diesem Punkt unterstützen.

Mund-zu-Mund-Propaganda im Internet ist nichts Neues. Durch Online-Händler wie Amazon etabliert, finden sich mittlerweile zahlreiche gut besuchte Produktbewertungsplattformen in den Weiten des WWW. Doch neben Produkten müssen mittlerweile auch Unternehmen den harten Mei-nungen der Nutzer gerecht werden. Bewertungs-plattformen für Arbeitnehmer sind ein neuer Trend

aus den USA, der auch in Deutschland schnell Fuß gefasst hat. Die Plattformen bieten ihren Nutzern bei der Arbeitgeberwahl einen entscheidenden Vor-teil, indem sie anhand persönlicher Beurteilungen die andere Seite des perfekt inszenierten Unterneh-mensimages präsentieren. Plattformen wie jobvo-ting.de, kelzen.com und kununu.com ermöglichen es Mitarbeitern von Unternehmen, ihre aktuellen oder ehemaligen Arbeitgeber zu bewerten. Ähn-lich wie Produktbewertungsplattformen können sich Bewerber auf diese Weise ein ganz persönli-ches Bild von ihrem Wunschunternehmen machen und unangenehme Überraschungen während des Praktikums oder des Arbeitsverhältnisses ver-meiden. Kununu.com nimmt hier durch die hohe Anzahl bereits abgegebener Bewertungen eine Vor-reiterrolle im deutschsprachigen Raum ein. Trotz des noch jungen Unternehmensmodells liegen auf dieser Plattform bereits zahlreiche Bewertungen zu bekannten und mittelständischen Arbeitgebern vor, die Arbeitsuchenden bei der Wahl einen klaren Google G

ermany

BONUS

Wunsch-Arbeitgeber für Studierende(kununu.com Gesamtbewertung, Höchstnote 5 Punkte)

3,72 3,63 3,54 3,50 3,45 3,42 3,393,22 3,17 3,15

2,892,68 2,59 3,52

Mehrwert bieten können. Kununu Co-Gründer und Geschäftsführer Martin Poreda bekräftigt: „Die Bewertungen auf kununu.com basieren auf authen-tischen Eindrücken der Mitarbeiter und sind daher entsprechend glaubwürdig. Im Gegensatz zu auf-polierten Karriere-Websites oder den Hochglanz-Imagebroschüren von Unternehmen bietet kununu einen ungeschönten Blick hinter die offiziellen Firmenfassaden.“

Zahlreiche Studien versuchen alljährlich Deutschlands attraktivste Arbeitgeber zu identifi-zieren. Die MTP.Mehrwert-Redaktion wollte wissen, ob die Wunscharbeitgeber der Studierenden auch dem Abgleich mit den Urteilen auf Bewertungsplatt-formen standhalten und hat sich dazu mit kununu.com zusammengetan. Aufbauend auf den aktuells-ten Umfragen hat die Redaktion eine Auswahl der beliebtesten Arbeitgeber für Wirtschaftswissen-schaftler in Deutschland erstellt. Diese Auswahl beinhaltet 14 Unternehmen, darunter befinden sich klangvolle Namen wie BMW, Porsche, Microsoft und Google. Kununu.com hat diese Arbeitgeber dann einem Check unterzogen: Anhand der Mitarbeiter-Bewertungen auf der Plattform wurde erhoben, wel-che Unternehmen tatsächlich gute Arbeitgeber sind und welche Firmen sich auf ihrem - scheinbar unver-dienten - guten Image ausruhen. Unternehmen, die auf kununu.com eine gute Gesamtbewertung und eine bestimmte Mindestanzahl von Bewertungen

erzielen, werden dann mit dem kununu TOP COM-PANY-Gütesiegel ausgezeichnet.

Die Ergebnisse zeigen, dass viele der Unter-nehmen, die von Studierenden zu den beliebtesten Arbeitgebern gewählt wurden auch den Test durch die Online-Bewertungsplattformen bestehen. Gleichwohl konnten nicht alle den Status einer TOP COMPANY erreichen. Es ist zu beachten, dass die erfolgreichsten und bekanntesten Unternehmen nicht immer gleichzeitig auch die besten Arbeit-geber sind, wie Martin Poreda unterstreicht: „Die Qualitäten eines guten Arbeitgebers hängen weder von Ressourcen, Budget oder einer starken Marke ab. Durch die Bewertungen erkennen wir, dass nicht nur Großunternehmen sondern auch Firmen aus dem Mittelstand ihren Mitarbeiter einen Arbeits-platz bieten können, der diese glücklich und zufrie-den macht.“

Der Nutzen von Arbeitgeberbewertungen auf Online-Plattformen ist unbestreitbar. Bewerber sollten sich dennoch über die Subjektivität persön-licher Bewertungen bewusst sein. Empfehlenswert ist daher, die Plattformen nicht mit Ratingagenturen für die Qualität von Arbeitgebern gleichzusetzen, sondern ihre Inhalte vielmehr zur Orientierung im Job-Dschungel zu nutzen. Auf diese Weise sollte die Wahl des zukünftigen Arbeitgebers um einiges ein-facher werden.

Google Germ

anyE.O

NRW

EAudi

Daimler

Siemens D

eutsch

land

BMW

Gru

ppe

IBM D

eutsch

land

Deutsch

e Lufthansa

Micr

osoft Deuts

chland

Porsch

e Gru

ppe

Deutsch

e Bundesb

ank

Deutsch

e Post

SolarWorld

Top Companies

IMPRESSUMMTP.MeHRWERT

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AUSGABE 14

HerausgeberMTP – Marketing zwischenTheorie und Praxis e.V.Krögerstraße 560313 Frankfurt am Main

V.i.S.d.P.Dejan Latinovic1. Nationaler Vorsitzendernv@mtp.org

HerausgeberbeiratAnsgar Heitzig (Ltg.)Friedrich BischoffProf. Dr. Norbert DreesKatharina Kunath

LektoratAnn-Katrin Bünten | KölnNalah Schneider | MünchenVictoria Blechman | KölnYvonne Gottschlich | Paderborn

RedaktionLarissa Lenze (Ltg.) | PaderbornAntje Graul (Stellv. Ltg.) | MünchenLuise Hebecker (Stellv. Ltg.) | LeipzigDejan Latinovic | FrankfurtJulian Valkieser | KölnAnn-Katrin Bünten | KölnHenrik Beckmann | FrankfurtCarsten Ovens | HamburgDaniel Hoffmann | Paderborn

Auflage50.000 Exemplare

AnzeigeDejan Latinovic | FrankfurtBarbara Kolocek | PaderbornMarc Hakenkamp | PaderbornAdrian Schifferdecker| MünchenRalf Rotheimer | München

Gestaltung und ProduktionSteffen Thiel (Ltg.) | ErfurtNick Fennert | FrankfurtSandra Strietzbaum | Stuttgart

VertriebJohannes Czapowski | Frankfurt

MTP.Mehrwert-BlogLarissa Lenze (Ltg.) | PaderbornJulian Valkieser | KölnSteffen Thiel | ErfurtCarlos Heinecke | Erfurt

DruckDruck & Medienservice SchürfeldStolper Straße 8a47269 Duisburg

BildrechteCopyright MTP e.V. 2012

IMPRESSUM

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38 · MF

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