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Nachhaltige
Unternehmenssteuerung unter
Anwendung von Hoshin Kanri
erstellt am
Fachhochschul-Studiengang
Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement
FH OÖ, Standort Steyr
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Arts in Business (MA)
Eingereicht von
Ing. Philipp Hofer, BA
Eingereicht bei: FH-Prof. Mag. Dr. Albert Mayr
Steyr, am 01.September 2017
Inhaltsverzeichnis II
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS ...................................................................................................II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ......................................................................................... IV
TABELLENVERZEICHNIS ............................................................................................... V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS / GLOSSAR ................................................................... VI
KURZFASSUNG ............................................................................................................ VII
EXECUTIVE SUMMARY ............................................................................................... VIII
PERSONENBEZOGENE BEZEICHNUNGEN ................................................................. IX
1 EINLEITUNG .....................................................................................................10
1.1 Problemstellung und Relevanz .......................................................................10
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen ................................................................11
1.3 Aufbau und Struktur ........................................................................................12
2 FORSCHUNGSMETHODIK ...............................................................................13
2.1 Qualitativer Forschungsansatz .......................................................................13
2.2 Literaturanalyse ...............................................................................................14
2.3 Fallstudienmethodik ........................................................................................15
2.3.1 Interviews ...........................................................................................................17
2.3.2 Dokumentenanalyse...........................................................................................18
3 FÜHRUNGSSYSTEME ......................................................................................20
3.1 Begriff des Führungssystems .........................................................................20
3.2 Begriff der nachhaltigen Unternehmenssteuerung .......................................21
3.3 Kritik an klassischen Führungskonzepten .....................................................26
3.4 Aktuelle Einflussfaktoren auf Führungssysteme ...........................................28
3.4.1 Gesellschaftliche Einflussfaktoren ......................................................................28
3.4.2 Organisationale Rahmenbedingungen ...............................................................29
3.4.3 Personenbezogene Einflussfaktoren ..................................................................30
3.5 Hoshin Kanri .....................................................................................................31
3.5.1 Bedeutung und Entstehung von Hoshin Kanri ....................................................31
3.5.2 Grundverständnis und Definition von Hoshin Kanri.............................................32
3.5.3 Einsatz und Wirkungsweise von Hoshin Kanri ....................................................35
3.5.4 Methoden des Hoshin Kanri Ansatzes ................................................................38
3.5.5 Der Hoshi Kanri Prozess ....................................................................................44
3.6 Hoshin Kanri als Führungssystem unter aktuellen Anforderungen an
Führung ............................................................................................................52
Inhaltsverzeichnis III
3.6.1 Aktuelle Anforderungen an Führungssysteme ....................................................52
3.6.2 Anwendung von Hoshin Kanri als Führungssystem unter aktuellen
Einflussfaktoren ..................................................................................................55
3.7 Zusammenfassung...........................................................................................57
4 FALLSTUDIE NEOS IT SERVICES GMBH .......................................................58
4.1 Neos IT Services GmbH – Das Unternehmen .................................................58
4.2 Hoshin Kanri als Führungssystem bei Neos IT Services GmbH ...................59
4.2.1 Einleitung ...........................................................................................................59
4.2.2 Einflüsse auf das Unternehmen - Veränderungen ..............................................60
4.2.3 Umsetzung von Hoshin Kanri .............................................................................61
4.3 Kritische Erfolgsfaktoren .................................................................................70
4.4 Zusammenfassung...........................................................................................72
5 FAZIT UND AUSBLICK .....................................................................................73
6 LITERATURVERZEICHNIS ...............................................................................76
Abbildungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Dimensionen der Nachhaltigkeit ..................................................................21
Abbildung 2: Unternehmensituation ohne und mit Hoshin Kanri .......................................36
Abbildung 3: Hoshin Kanri: Richtungsmanagement vertikal/horizontal .............................37
Abbildung 4: Der Hoshin Prozess basiert auf dem PDCA Zyklus .....................................43
Abbildung 5: Grundstruktur des Hoshin-Prozesses ..........................................................44
Abbildung 6: Erreichen der Breakthrough-Ziele mit Hoshin Kanri .....................................47
Abbildung 7: Stufenweise Zerlegung der Hoshin-Ziele .....................................................48
Abbildung 8: Die X-Matrix ................................................................................................49
Abbildung 9: Abstimmung der Ziele im Catchball-Prozess ...............................................50
Abbildung 10: Neos IT Kernwerte ....................................................................................62
Abbildung 11: Beispiel für die Umsetzung der X-Matrix bei Neos IT .................................63
Abbildung 12: Beispiel für die Umsetzung eines KPI Boards bei Neos IT .........................64
Abbildung 13: Beispiel für die Umsetzung eines TTI Boards bei Neos IT .........................65
Abbildung 14: Phasen des Neos IT Strategic Kompass ...................................................65
Abbildung 15: X-Matrix Prozess bei Neos IT ....................................................................66
Abbildung 16: Darstellung eines Aktionsplans bei Neos IT ...............................................67
Tabellenverzeichnis V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vergleich Hoshin Kanri und Management by Objectives .................................41
Tabelle 2: Phasen des PDCA Zyklus ...............................................................................42
Abkürzungsverzeichnis / Glossar VI
Abkürzungsverzeichnis / Glossar
bzw. beziehungsweise
DB Deckungsbeitrag
etc. et cetera
KPI Key Performance Indicator
MbO Management by Objectives
MbP Management by Policy
TQM Total Quality Management
TTI Target to improve
Vlg. Vergleiche
VUKA Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambivalenz
z.B. zum Beispiel
Kurzfassung VII
Kurzfassung
Ausgangssituation und Problemstellung
Aufgrund steigender technischer und wirtschaftlicher Vernetzung in allen Bereichen des
Lebens nimmt die Komplexität und Dynamik schnell zu. Der Wettbewerbsdruck für
Unternehmen wächst spürbar und mit ihm die Notwendigkeit, sich auf grundlegende
Veränderungen einzulassen. Aktuelle gesellschaftliche, organisatorische und
personenbezogene Einflussfaktoren verändern die Unternehmensumwelt rasant und
stellen neue Anforderungen an Führungssysteme. Hoshin Kanri verbindet formale
Steuerung und Controlling mit dem persönlichem Verhalten und der Kommunikation der
Führungskräfte und Mitarbeiter. Es verknüpft sowohl die Strategie mit der operativen
Umsetzung, als auch die verschiedenen Gruppen in einer Organisation untereinander.
Dabei fokussiert Hoshin Kanri auf die Konkretisierung, die Koordination und die Kontrolle
der Umsetzung der Strategie in einem Unternehmen.
Zielsetzung und Forschungsfragen
Die Zielsetzung dieser Masterarbeit liegt in der kritischen Auseinandersetzung mit der
Anwendung von Hoshin Kanri zur nachhaltigen Unternehmenssteuerung unter aktuellen
gesellschaftlichen, organisatorischen und personenbezogenen Einflussfaktoren und
dessen Eignung als Führungssystem am Fallbeispiel eines IT
Dienstleistungsunternehmens. Zusätzlich sollen die Erfahrungen aus mehreren
Perspektiven des Unternehmens zeigen, wie die Umsetzung von Hoshin Kanri in einem IT
Dienstleistungsunternehmen erfolgen kann.
Ergebnisse
Flache Hierarchien, Flexibilität und Virtualität werden in Zukunft immer mehr gefragt sein.
Die Bedeutung von weitgehend selbstbestimmten Arbeitsplätzen mit größeren
Handlungsspielräumen wird somit weiter zunehmen. Deshalb muss in Unternehmen eine
neue Führungskultur entwickelt werden, die den geänderten Werthaltungen und den neuen
organisatorischen Gegebenheiten gewachsen ist. Der Bedarf nach einem Führungssystem,
das durch wenige dafür aber präzise Zielvereinbarungen Spielraum in der
Selbstverantwortung ermöglicht, wächst. Die Erkenntnisse der durchgeführten Fallstudie
zeigen, dass Hoshin Kanri als Führungssystem zur nachhaltigen Unternehmenssteuerung
unter aktuellen Einflussfaktoren geeignet ist. Es bietet ein hilfreiches Rahmenwerk um
diesen Herausforderungen umzugehen. Das Praxisbeispiel legt dar wie Hoshin Kanri als
Führungssystem und Plattform der Kommunikation in einem Unternehmen etabliert werden
kann und zeigt kritische Erfolgsfaktoren auf. Dabei wird Hoshin Kanri als prozessorientierte
Lernarchitektur, Feedback Kanal der Führung und Konzentrationspunkt der
Unternehmenskultur verstanden.
Executive Summary VIII
Executive Summary
Initial Situation
Due to increasing technical and economic networking in all areas of life, complexity and
dynamic are increasing fast. The competition among companies grow and with it the need
to compete in fundamental changes. Current social, organizational and personal factors
influencing the business environment and place new requirements on management sys-
tems. Hoshin Kanri combines formal management and controlling with the personal behav-
ior and communication of managers and employees. It links the strategy with the operational
implementation as well as the different groups of people in an organization. The focus of
Hoshin Kanri is on the concretization, coordination and monitoring of the strategy imple-
mentation in a company.
Purpose and Research Question
The objective of this master thesis lies in the critical analysis of the application of Hoshin
Kanri for sustainable management under current social, organizational and personal factors
and its suitability as a management system based on the example of an IT service company.
In addition, the experience from several perspectives of the company will show how Hoshin
Kanri can be implemented in an IT service company.
Results
Flat hierarchies, flexibility and virtuality are requirements which will increase in the future.
The importance of self-determined jobs with greater scope for action will grow continuously.
Therefore, new management culture needs to be developed which meet the change in val-
ues and the new organizational requirements. The need for management systems, which
allows self-responsibility through a few, but precise target agreements is constantly grow-
ing. The findings of the case study carried out that Hoshin Kanri is a suitable management
system for sustainable management under current factors of influence. Hoshin Kanri pro-
vides a helpful framework to deal with these challenges. The case study shows how Hoshin
Kanri can be established as a management system and communication platform in a com-
pany and points out critical success factors. Hoshin Kanri is used as process-oriented learn-
ing architecture, feedback channel of leadership and the concentration point of corporate
culture.
Personenbezogene Bezeichnungen IX
Personenbezogene Bezeichnungen
Sämtliche personenbezogene Bezeichnungen in diesem Dokument sind geschlechtsneut-
ral zu verstehen. Sie werden aus Gründen der Kürze und besseren Lesbarkeit
verwendet und drücken damit keinerlei Geschlechterpräferenz aus.
Einleitung Seite 10
1 Einleitung
Aufgrund steigender technischer und wirtschaftlicher Vernetzung in allen Bereichen des
Lebens nimmt die Komplexität und Dynamik schnell zu. Der Wettbewerbsdruck für Unter-
nehmen wächst spürbar und mit ihm die Notwendigkeit, sich auf grundlegende Verände-
rungen einzulassen. Aktuelle gesellschaftliche, organisatorische und personenbezogene
Einflussfaktoren verändern die Unternehmensumwelt rasant und stellen neue Anforderun-
gen an Führungssysteme.1
Die Welt der klassischen Führungssysteme mit ihren klaren, eindimensionalen Konzepten
ist einer Führungswelt gewichen, die mit den Begriffen der Komplexität und Mehrdeutigkeit
gut beschrieben werden kann.2 Umso wichtiger scheint es, diesbezüglich Führungssysteme
auf den Prüfstand zu stellen und kritisch zu hinterfragen. In dieser Arbeit wird das Füh-
rungssystem Hoshin Kanri aus einer interdisziplinären Perspektive betrachtet, die Arbeit
soll eine Orientierung zum Thema nachhaltige Unternehmenssteuerung unter Anwendung
von Hoshin Kanri geben. Hoshin Kanri verbindet formale Steuerung und Controlling mit dem
persönlichem Verhalten und der Kommunikation der Führungskräfte und Mitarbeiter. Es
verknüpft sowohl die Strategie mit der operativen Umsetzung, als auch die verschiedenen
Gruppen in einer Organisation untereinander. Dabei fokussiert Hoshin Kanri auf die Kon-
kretisierung, die Koordination und die Kontrolle der Umsetzung der Strategie im Unterneh-
men.
1.1 Problemstellung und Relevanz
Flache Hierarchien, Flexibilität und Virtualität werden in Zukunft immer mehr gefragt sein.
Die Bedeutung von weitgehend selbstbestimmten Arbeitsplätzen mit größeren Handlungs-
spielräumen wird somit weiter zunehmen. Es muss daher in Unternehmen eine neue Füh-
rungskultur entwickelt werden, die den geänderten Werthaltungen und den neuen organi-
satorischen Gegebenheiten gewachsen ist. Der Bedarf nach einem Führungssystem, das
durch wenige dafür aber präzise Zielvereinbarungen Spielraum in der Selbstverantwortung
ermöglicht, wächst.3 Kulturelle und räumliche Distanzen verstärken die Notwendigkeit stra-
tegischer Zielorientierung. Ihre Umsetzung auf der operativen Ebene bedarf einem nach-
haltigen systematischen Vorgehen. Kulturelle Unterschiede müssen angemessen berück-
sichtigt und zu einem von allen Betroffenen akzeptierten Führungssystem zusammenge-
fasst werden. Die Veränderungsgeschwindigkeit, mit der der Wandel in Zukunft innerhalb
und außerhalb der Unternehmen auftreten wird, erfordert ein flexibles Führen mit Zielen.
1 Vgl. Wongrassamee u.a. (2003), S: 14. 2 Vgl. Lang/Rybnikova (2014), S. 6. 3 Vgl. Schwaab (2001), S. 285.
Einleitung Seite 11
Die durchgeführte Literaturanalyse hat gezeigt, dass zu den Suchbegriffen „Hoshin Kanri“
und „nachhaltige Unternehmenssteuerung“ wenig fundierte und wissenschaftliche Literatur
zu finden sind. Bringt man diese Beobachtungen in einen Zusammenhang, so handelt es
sich um ein neuartiges Forschungsgebiet, wenn der Kontext auf IT Dienstleistungsunter-
nehmen eingeschränkt wird. Forschungsfragen ergeben sich hinsichtlich der Umsetzung
und Integration von Hoshin Kanri als Führungssystem zur nachhaltigen Unternehmenssteu-
erung. Die Masterarbeit soll einen Beitrag auf diesem Forschungsgebiet, für Wissenschaft
und Wirtschaft leisten.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
Die Zielsetzung dieser Masterarbeit liegt in der kritischen Auseinandersetzung mit der An-
wendung von Hoshin Kanri zur nachhaltigen Unternehmenssteuerung unter aktuellen ge-
sellschaftlichen, organisatorischen und personenbezogenen Einflussfaktoren und dessen
Eignung als Führungssystem am Beispiel eines IT Dienstleistungsunternehmens. Zusätz-
lich sollen die Erfahrungen aus mehreren Perspektiven des Unternehmens zeigen, wie die
Umsetzung von Hoshin Kanri in einem IT Dienstleistungsunternehmen erfolgen kann, wie
das Modell hilft mit aktuellen Einflüssen umzugehen und was kritische Erfolgsfaktoren sind.
Forschungsfragen:
- Wie und wodurch kann Hoshin Kanri als Führungssystem die nachhaltige Unterneh-
menssteuerung unter aktuellen gesellschaftlichen, organisatorischen und personen-
bezogenen Einflussfaktoren unterstützen?
- Wie kann die Umsetzung von Hoshin Kanri als Führungssystem aussehen?
Neben den oben angeführten Hauptfragen werden im empirischen Teil dieser Arbeit fol-
gende Subfragen im Fokus stehen:
- Welche Erfahrungen wurden mit Hoshin Kanri gemacht?
- Was sind kritische Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Hoshin Kanri?
Einleitung Seite 12
1.3 Aufbau und Struktur
Die Masterarbeit gliedert sich in vier Bereiche. Im ersten Abschnitt werden die gewählte
Forschungsmethodik und die angewandten Methoden vorgestellt. Die ausgewählten Me-
thoden werden sowohl anhand von Literatur als auch anhand von Annahmen bzw. Ent-
scheidungen begründet.
Im anschließenden Hauptkapitel werden die notwendigen theoretischen Grundlagen dar-
gelegt. Die relevanten Themengebiete haben sich aufgrund der Forschungsfragen und der
Literatur ergeben. Anhand von mehreren Unterkapiteln werden die derzeit vorliegenden
wissenschaftlichen Erkenntnisse unter dem Kontext „Nachhaltige Unternehmenssteuerung
unter Anwendung von Hoshin Kanri“ aufgegriffen und zusammengeführt. Dieser Abschnitt
umfasst die Entwicklung und die Einsatzgebiete welche derzeit in der Wissenschaft und
Praxis vorliegen.
Nach diesem Einblick in die theoretischen Grundlagen, wird im vierten Hauptkapitel die
Fallstudie detailliert dargelegt. Dieses Kapitel bildet die Brücke zwischen den theoretischen
Grundlagen und der empirischen Forschungsarbeit, welche praktische Erfahrungen und Er-
folgsfaktoren aus der Fallstudie umfasst. Dieses Hauptkapitel dient einerseits dem über-
sichtlichen Zusammenführen von theoretischen und praktischen Wissen und andererseits
der Diskussion der daraus resultierenden Ergebnisse.
Im letzten Kapitel werden die wichtigsten Erkenntnisse und Antworten auf die Forschungs-
fragen im Fazit zusammengefasst. Ebenso werden Limitierung der Forschungsarbeit sowie
weitere Forschungsgebiete identifiziert.
Forschungsmethodik Seite 13
2 Forschungsmethodik
In diesem Kapitel wird die methodische Vorgehensweise beschrieben. Diese basiert unter
der Berücksichtigung des Forschungszweckes auf einer qualitativen Forschungsarbeit. Es
wird sowohl die Struktur als auch der Aufbau der wissenschaftlichen Arbeit dargestellt und
begründet die empirische Vorgehensweise auf Grundlage des vorhandenen Wissensstan-
des sowie den Empfehlungen aus der Literatur.
2.1 Qualitativer Forschungsansatz
Um die Beantwortung der Forschungsfragen sowie die Zielsetzung zu erreichen, wurde ein
qualitativer Forschungsansatz ausgewählt. Dies begründet sich in dem adressierten The-
menbereich wie auch in den Forschungsfragen. Anhand einer umfassenden Literaturreche-
reche konnte festgestellt werden, dass empirische Studien und Forschungen jeweils zu den
Themen „nachhaltige Unternehmenssteuerung“ und „Hoshin Kanri“ vorhanden sind. Wer-
den jedoch diese Begriffe in einen gemeinsamen in Zusammenhang betrachtet, handelt es
sich um einen neuartigen Forschungskontext.
Abgeleitet aus dem Forschungsziel werden Forschungsfragen definiert, die in die Kategorie
deskriptive4 Fragestellungen eingegliedert werden können. Damit begründet sich ein quali-
tatives Forschungsdesign für die vorliegende Arbeit. Charakteristisch für einen qualitativen
Forschungsansatz sind die Motivation, das umfassende Verständnis des betrachteten For-
schungskontextes und die zu Grunde liegende Handlungen und Maßnahmen.5 Die vorlie-
gende Forschungsarbeit hat sich zum Ziel gesetzt die getroffenen Handlungen und Maß-
nahmen (die Anwendung und Implementierung von Hoshin Kanri) innerhalb eines bestimm-
ten Kontextes (nachhaltige Unternehmenssteuerung) und der damit verbundenen Gründe
bzw. Zusammenhänge zu untersuchen.
Die Literatur empfiehlt für deskriptive Forschungsarbeiten unter anderem die Anwendung
einer Fallstudie.6 Fallstudien können im frühen Stadium der Forschung oder zur Erfassung
neuer Perspektiven zu einem bestimmten Themengebiet durchgeführt werden.7 Darüber
hinaus eignen sich Fallstudien, um Theorien durch Kombination von vorhandenem theore-
tischen Wissen und neuen empirischen Einblicken zu erweitern.
4 Siehe dazu Saunders u.a. (2009), S. 139. 5 Vgl. Myers (2013), S. 5. 6 Vgl. Saunders u.a. (2009), S. 146. 7 Vgl. Vissak (2010), S. 371.
Forschungsmethodik Seite 14
Basierend auf dem Forschungsziel und der deskriptiven Fragestellung erfolgt die Durchfüh-
rung einer Fallstudie (Single Case-Studie) zur Erweiterung des bereits vorhandenen theo-
retischen Wissens durch einen neuartigen empirischen Einblick.
2.2 Literaturanalyse
Die Literaturanalyse bildet neben der Triangulation (Vergleich von Datenquellen) eine wich-
tige Grundlage für die qualitative Forschungsarbeit.8 Das Eruieren von Studien zum The-
mengebiet ist ein unerlässlicher Schritt für eine qualitativ hochwertige empirische For-
schung. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die vorhandene Literatur zu nutzen, um die Not-
wendigkeit der Forschungsfragen hervorzuheben und auf das bereits vorhandene Wissen
aufzubauen.9 Es ist unausweichlich widersprüchliche bzw. konkurrierende Hypothesen aus
entsprechender Literatur und anderen Fallstudien zu berücksichtigen.10 Mit dieser Vorge-
hensweise soll das Risiko minimiert werden, dass der/die AutorIn Gefahr läuft widersprüch-
liche Zusammenhänge der Literatur oder Fallstudien zu übersehen.11
Die Literaturanalyse wurde in dieser Arbeit unter Berücksichtigung der oben angeführten
Gesichtspunkte in anerkannten Datenbanken und Quellen durchgeführt. Dazu wurde vor-
rangig Datenbanken der Fachhochschule Oberösterreich, dem österreichischen Bibliothe-
kenverband, EBSCO Business Source Premier und Emerald Management Xtra zugegriffen.
Für die Literaturanalyse fanden deutsch- und englischsprachige Primärliteratur, wie Unter-
nehmensberichte und öffentliche Publikationen sowie Sekundärliteratur, vor allem Journal-
artikel und Bücher Verwendung.
Anhand von definierten Suchbegriffen werden die Datenbanken nach relevanten Studien
und Beiträgen durchsucht. Um die benötigten Informationen zu erhalten und zu vertiefen
wurden die Suchbegriffe laufend erweitert und angepasst. Im Zuge der Auswahl relevanter
Literatur werden die Abstracts und Zusammenfassungen entsprechend dem Forschungs-
zweck und Zielsetzung überprüft und ausgewählt. Als weitere Auswahlkriterien wird die Ak-
tualität, die Art der Veröffentlichung, die inhaltlichen Schwerpunkte berücksichtigt.12
Die selektierten Veröffentlichungen werden studiert und beurteilt, sowie einem Suchbegriff
bzw. Themengebieten zugeordnet. Die Literaturanalyse wird als kontinuierlicher Prozess
angesehen der über die gesamte Zeit der Forschungsarbeit weiter durchgeführt wurde, um
aktuelle Literatur zu integrieren und neue Sachverhalte zu berücksichtigen. Um sicherzu-
stellen, dass die ausgewählten Beiträge von Bedeutung sind und Erkenntnisse über die
8 Vgl. Myers (2013), S. 77. 9 Vgl. Myers (2013), S. 29., Vgl. Myers (2013), S. 74. 10 Vgl. Yin (2014), S. 168. 11 Vgl. Vissak (2010), S. 376. 12 Vgl. Yadav/Sagar (2013), S. 948f.
Forschungsmethodik Seite 15
Anwendung, den Nutzen und die zukünftige Entwicklung des Hoshin Kanri Ansatzes dar-
stellen, wurde laufend auf den Forschungszweck und die Zielsetzung Bezug genommen.
2.3 Fallstudienmethodik
Die Arbeit setzt sich zum Ziel nachhaltige Unternehmenssteuerung unter Anwendung von
Hoshin Kanri zu analysieren. „Wie“- und „Warum“- Fragen, bezogen auf ein aktuelles Phä-
nomen (Wandel von Führungssystemen) sollen die Einführung, Anwendung und gegeben
falls Anpassungen des Hoshin Kanri Ansatzes in einem Unternehmen aus verschiedenen
Blickpunkten diskutieren.
Yin und Myers empfehlen die Durchführung einer Fallstudie für die oben genannten For-
schungsziele.13 Im Rahmen der Fallstudie wird durch die Anwendung von unterschiedlichen
Instrumenten die Datenerhebung durchgeführt, um daraus die notwendigen Informationen
für die Beantwortung der Forschungsfragen zu gewinnen. Unter Anwendung eines mehr-
fach Methodendesigns („multiple method design“) können kausale Zusammenhänge er-
forscht und für den Leser in einer verständlichen Art und Weise beschrieben werden. Die
Ergebnisse der verschiedenen Datenerhebungsmethoden können verglichen werden, Stär-
ken und Schwächen jeweiliger Analysewege aufgezeigt und Sachverhalte aus mehreren
Perspektiven beleuchtet und hinterfragt werden.14 In der Literatur werden entsprechende
Datenquellen aufgelistet, die im Rahmen von Fallstudien verwendet werden können. Robert
K. Yin definiert dafür unter anderem Dokumente, Archivaufzeichnungen, Interviews, Be-
obachtungen, ProbandInnen Beobachtungen und physische Quellen. Nach gewissenhafter
Analyse der Vor- und Nachteile der einzelnen Methoden werden für die Beantwortung der
Forschungsfragen die Dokumentenanalyse und die Durchführung von Interviews als geeig-
net erachtet.15 Die beiden gewählten Methoden verfolgen am besten die Zielsetzung der
Forschungsarbeit. Aus der Literatur geht hervor, dass der Großteil von empirischen Nach-
weisen in Business-Fallstudien aus Interviews und Dokumentenanalysen kommt.16 Aus die-
sem Grund werden semi-strukturierte Experteninterviews mit Mitarbeitern der unterschied-
lichsten Abteilungen (Managing Director, Head of Operations, Head of Service Delivery,
Head of Sales & Marketing, Finance Controller, Human Resource Manager) durchgeführt,
um die Forschungsfragen aus verschiedenen Blickwinkeln zu analysieren. Gleichzeitig wird
mit der Dokumentenanalyse unternehmenseigener Unterlagen begonnen.
Anhand der vorliegenden Fallstudie soll ein ganzheitlicher Einblick in die praktische Anwen-
dung des Hoshin Kanri Ansatzes als Führungssystem gezeigt werden. Aus der Betrachtung
13 Vgl. Yin (2014), S. 2; vgl. Myers (2013), S. 76. 14 Vgl. Myers (2013), S. 9-10. 15 Vgl. Yin (2014), S. 107. 16 Vgl. Myers (2013), S. 79.
Forschungsmethodik Seite 16
in die Tiefe des Themenfeldes sollen neue empirisch valide Aspekte gewonnen werden.17
Darüber hinaus können anhand der gewählten Methodik aktuelle Phänomene, wie der
Wandel von Führungssystemen, in natürlichen Settings (Unternehmen) mit den wichtigsten
kontextuellen Sachlagen untersucht werden.18 Der Strukturwandel von Führungssystemen,
ist ein Resultat aus Veränderungen der Rahmenbedingungen in denen Führung stattfindet.
Zu den wesentlichen Treibern gehört die Globalisierung, die demographische Entwicklung,
die Individualisierung und die Digitalisierung. Durch den Einsatz und die Durchführung der
Fallstudie erfolgt die Berücksichtigung dieser Aspekte.19
Die fehlende Möglichkeit die Ergebnisse einer Forschungsarbeit, die als Fallstudie durch-
geführt wird, zu generalisieren ist ein wesentlicher Punkt, der berücksichtigt werden muss.
Fallstudien helfen theoretische Ansätze in einem bestimmten Zusammenhang zu generali-
sieren, dies ist aber nicht für die Gesamtheit gültig. Qualitative Forschung, die auf einem
einzigen Beispiel basiert, ist nicht dazu geeignet auf eine Gesamtgültigkeit zu schließen.
Das für die vorliegende Fallstudie festgelegte Ziel ist das Generalisieren und Erweitern ei-
nes bereits vorhandenen theoretischen Konzeptes (Hoshin Kanri Ansatz) durch zusätzliche
empirische Perspektiven (Anwendung, Integration in einem Unternehmen unter dem Wan-
del von Führungssystemen).20 Die gewonnenen Ergebnisse sollen die bereits vorhandenen
Theorien durch neuartige Einblicke neu interpretieren und daraus zu neuen Forschungsbe-
reichen/-themen leiten.21
Zusammengefasst soll anhand der Fallstudie eine Lücke zwischen Forschung und Praxis
geschlossen werden und der Einsatz des Hoshin Kanri Ansatz als Führungssystem unter
aktuellen organisatorischen, gesellschaftlichen und personenbezogenen Einflussfaktoren
anhand wissenschaftlicher Ansätze erforscht werden.22 Basierend auf dem Forschungsziel
erfolgt die Durchführung einer Single Case-Studie. Für die Auswahl des zu untersuchenden
Unternehmens ist wesentlich, dass der Hoshin Kanri Ansatz bereits mehrjährig eingesetzt
wurde und die Führungsphilosophie des Unternehmens von Aspekten der Globalisierung,
der demographischen Entwicklung, der Individualisierung und der Digitalisierung geprägt
wird. Der Aufbau einer Fallstudie kann holistisch oder eingebettet erfolgen. Fallstudien mit
einem eingebetteten Design finden dann Verwendung, wenn in der Fallstudie mehrere Ebe-
nen für die Analyse mit einbezogen werden. Wenn im Zuge der Forschungsarbeit auch
sogenannte Subeinheiten (z.B. verschiedene Abteilungen) untersucht werden, spricht man
von einem eingebetteten Aufbau der Fallstudie.23 Durch die Analyse von Subeinheiten kann
17 Vgl. Vissak (2010), S. 371. 18 Vgl. Yin (2014), S. 2; vgl. Yin (2014), S. 16; vgl. Myers (2013), S. 77. 19 Vgl. Vissak (2010), 372. 20 Vgl. Yin (2014), S. 21; vgl. Yin (2014), S. 40f.; vgl. Myers (2013), S. 8. 21 Vgl. Yin (2014), S. 40f. 22 Vgl. Vissak (2010), S. 372. 23 Vgl. Yin (2014), S. 54.
Forschungsmethodik Seite 17
der Einblick im Zuge einer Single Case-Studie entsprechend vertieft, sowie eine Möglichkeit
für umfangreiche Untersuchungen unterbreitet werden.24 Die vorliegende Fallstudie wurde
aus diesem Grund nach dem eingebetteten Ansatz aufgebaut.
In der Vorbereitung zur Durchführung der Forschungsarbeit wurden die möglichen
Schwachstellen einer Fallstudie nach dem eingebetteten Ansatz berücksichtigt. Schwach-
stellen können unter anderem darin liegen, dass bei der Untersuchung die Konzentration
hauptsächlich auf die Subeinheiten gelegt wird. Das birgt die Gefahr, nicht wieder auf die
größere Einheit (das Unternehmen) zurückzukehren und damit die Fallstudie ihre Orientie-
rung verliert und der Zielsetzung nicht gerecht wird.25 Um diesen Herausforderungen ge-
recht zu werden, wurde in der Vorbereitungsphase einschlägige Literatur über Fallstudien
(z.B. Yin (2014) und Myers (2013)) studiert und entsprechende Interviewleitfäden ausgear-
beitet. Mit diesen Vorbereitungsmaßnahmen soll ein hoher ethischer Standard der For-
schungsarbeit sichergestellt werden.26 Mit der Anwendung einer Single Case-Studie und
der Verwendung von zusätzlichen Datenquellen sollen Details aus den unterschiedlichen
Blickpunkten der einzelnen Teilnehmer gesammelt und eine hohe Forschungsqualität si-
chergestellt werden.27
Nach der Durchführung der empirischen Forschungsarbeit werden die gewonnenen Ergeb-
nisse mit jenen der Literaturanalyse gegenübergestellt und diskutiert. Dies erfolgt in einem
eigenen Kapitel. Zusammenfassend werden im letzten Abschnitt dieser Arbeit die gewon-
nenen Erkenntnisse und Schlussfolgerungen dargelegt.
2.3.1 Interviews
Wie im vorangegangen Kapitel beschrieben wurde zur empirischen Datenerhebung die
Durchführung von Experteninterviews als angemessen erachtet. Damit der Forschungskon-
text aus mehreren Perspektiven analysiert und hinterfragt werden kann, wurden semi-struk-
turierte Interviews in den verschiedenen Abteilungen des Fallstudien Unternehmens durch-
geführt. Hierzu wurden Mitarbeiter der Bereiche Geschäftsführung, Finanzen, Operations,
Service Delivery, Sales & Marketing, Human Resources befragt. Die durchgeführten Inter-
views wurden unter Zustimmung des Interviewpartners auditiv aufgezeichnet und transkri-
biert. Die Interviews wurden je nach Verfügbarkeit des Interviewpartners in der Regel mit
einer Dauer von etwa einer Stunde durchgeführt. Die Auswahl und Befragung von Mitarbei-
tern unterschiedlichster Bereiche bietet die Möglichkeit, den Einsatz des Hoshin Kanri An-
satzes im Unternehmen aus mehreren Perspektiven zu beleuchten.28 Interviews haben den
Vorteil wesentlich flexibler auf den Interviewpartner eingehen zu können als z.B. mittels
24 Vgl. Yin (2014), S. 55f. 25 Vgl. Yin (2014), S. 56f. 26 Vgl. Yin (2014), S. 70. 27 Vgl. Vissak (2010), S. 381; vgl. Yin (2014), S. 102. 28 Vgl. Myers (2013), S. 119.
Forschungsmethodik Seite 18
eines Fragebogens. Hierzu kann beispielsweise eine angepasste Reihenfolge der Fragstel-
lungen an die Konversation und die Chance zusätzlicher Fragen (z.B. persönliche Sicht-
weise, Wahrnehmungen, Erklärungen etc.) genannt werden.29
Die Durchführung von Interviews unterliegen bekannten Einflüssen der qualitativen For-
schung wie beispielsweise mangelhafte bzw. unpassende Antworten, der/die Inter-
viewpartner gibt die Inhalte zurück die der/die Interviewer hören möchte, Beeinflussung der
Ergebnisse durch die allgemeine Stimmung des Interviewpartners.30 Um diesen Einflüssen
entgegen zu wirken, ist eine sorgfältige Planung des Interviewvorganges, die Erstellung
eines Interviewleitfadens sowie das Triangulieren mit anderen Quellen eine wichtige Quali-
tätssicherung.31 Die vorhandene Organisationstruktur des Unternehmens, die Anzahl an in-
volvierten Personen innerhalb der Organisation sowie die Sicherstellung einer hohen For-
schungsqualität waren ausschlaggebend für die Anzahl der Interviewgespräche. In Anleh-
nung an Myers kann festgehalten werden, dass es keine generelle erforderliche Anzahl von
Interviews für die Anwendung von Fallstudien gibt. Diese sind von den individuellen Um-
ständen und den grundsätzlichen Anforderungen des Forschungsgebietes abhängig.32
2.3.2 Dokumentenanalyse
Parallel zu den Interviews wird eine Dokumentanalyse im Unternehmen durchgeführt. Da-
bei erfolgte eine Durchsicht von unternehmenseigenen Unterlagen. Bei der Durchführung
einer Fallstudie kommt Dokumenten zur Erhebung von Daten eine wichtige Rolle zu. Diese
werden häufig zur Ergänzung der Datensammlung verwendet. Dabei dient die Dokumen-
tenanalyse zur Erweiterung und Bekräftigung der gewonnenen Erkenntnisse aus den Ex-
perteninterviews.33
Bei der Durchführung der Dokumentenanalyse wird berücksichtigt, dass die analysierten
Dokumente nicht immer zweifellos die Wahrheit darlegen. Die Dokumente die im gewöhn-
lichen Geschäftsbetrieb verwendet und erstellt werden, sind für einen bestimmten Zweck
bzw. an eine spezifische Zielgruppe gerichtet. Bei deren Auswertung muss darauf geachtet
werden, dass sie nicht immer 1:1 mit den Anforderungen der Fallstudien übereinstimmen
müssen. Dabei ist es wichtig die gesetzten Forschungsziele laufend zu verfolgen, um die
kritische Interpretation der erhaltenen Ergebnisse zu unterstützen. 34
Zur Sicherstellung der Validität der Dokumente sind folgende Kriterien zu berücksichtigen:35
29 Vgl. Vissak (2010), S. 379; vgl. Yin (2014), S. 376. 30 Vgl. Yin (2014), S. 106. 31 Vgl. Yin (2014), S. 113. 32 Vgl. Myers (2013), S. 167. 33 Vgl. Yin (2014), S. 107; vgl. Myers (2013), S. 156. 34 Vgl. Yin (2014), S. 108. 35 Vgl. Myers (2013), S. 158.
Forschungsmethodik Seite 19
• Authentizität: Ist die Information unverfälscht?
• Glaubwürdigkeit: Ist die Information frei von Fehlern?
• Repräsentativ: Ist die Information typisch?
• Bedeutung: Ist die Information klar und nachvollziehbar?
Nach Abschluss der Datenerhebung werden die gewonnenen Informationen nach Erhe-
bungsart gegliedert, analysiert und verdichtet. Um die Zielstellung der Studie zu erreichen
ist entsprechend zu überprüfen, begutachten und zu kategorisieren. Dabei werden die er-
haltenen Ergebnisse auf werthaltige Muster untersucht und entsprechend nach Kategorien
zusammengefasst (Codieren).36
Bei der Datenanalyse der empirisch erhaltenen Ergebnisse wird eine iterative Vorgehens-
weise gewählt. Zuerst werden in einer Kombination aus Top-Down und Bottom-Up Ansatz,
die Theorie mit den erhaltenen empirischen Ergebnissen abgeglichen. In einem weiteren
Schritt wird in einem Rückschluss von den empirischen Ergebnissen der Fallstudie zur The-
orie zurückgekehrt.37
36 Vgl. Yin (2014), S. 134. 37 Vgl. Myers (2013), S. 166f.
Führungssysteme Seite 20
3 Führungssysteme
Das folgende Kapitel dient der zusammenfassenden Darlegung und kritischen Auseinan-
dersetzung bereits vorhandener wissenschaftlicher Erkenntnisse im Zusammenhang mit
der nachhaltigen Unternehmenssteuerung unter Anwendung von Hoshin Kanri.
3.1 Begriff des Führungssystems
Führungssysteme oder Führungsmodelle stellen das Rahmenkonzept dar, das beschreibt
wie Führung in Unternehmen stattfindet. Dabei ist als wesentliches Merkmal zu definieren,
dass eine funktionsbereichsbezogene Analyse, einer ganzheitlichen und bereichsübergrei-
fenden Betrachtung der Führungsproblematik weicht. Im Rahmen des Führungssystems
werden Strategieformulierung, Gestaltung von Organisationsstrukturen, der Einsatz von
Managementsystemen und Managerprofile bereitgestellt. Mit Hilfe von Verfahrensregeln
soll eine einheitliche Handhabung von Führungsproblemen ermöglicht und damit eine Stei-
gerung der Transparenz sowie ein Beitrag zur Komplexitätsreduktion geleistet werden.38 Im
Folgenden sollen in Anlehnung an Wild die Bestandteile eines Gestaltungskonzeptes für
Führungssysteme dargelegt werden:39
- Definition der Zielsetzung, Prämissen und des Geltungsbereiches
- Definition der allgemeinen Führungsprinzipien
- Definition der Teilsysteme der Führung
- Definition des Einsatzes von Führungsinstrumenten
- Definition des Anreiz- und Belohnungssystems
- Definition des Personalentwicklungssystems
- Definition der Gestaltung persönlicher Beziehungen und sozialer Strukturen
Dieses Rahmenkonzept zur Führung von Unternehmen wird sich in der Regel im Zeitablauf
verändern und ist, abhängig von der konjunkturellen Lage, politischen Bedingungen sowie
technologischen Trends, vom allgemeinen gesellschaftlichen Umfeld, der Größe, Art und
geographischer Lage des Unternehmens geprägt.40 In der Literatur sind eine Vielzahl von
Führungskonzepten zu finden, die eigenständig oder in Kombination mit anderen Konzep-
ten eine Orientierung für Unternehmen bieten.
38 Vgl. Macharzina (1995), S. 522. 39 Vgl. Wild (1974), S. 164 f.; 40 Vgl. Eschenbach/Siller (2011), S. 19.
Führungssysteme Seite 21
3.2 Begriff der nachhaltigen Unternehmenssteuerung
Pinnow beschreibt die Aufgaben der Unternehmensführung darin, Menschen durch ge-
meinsame Werte, Ziele und Strukturen sowie durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu
versetzen, auf Veränderungen angemessen zu reagieren und gemeinsame Ziele zu errei-
chen. Dabei stützt sich jedes Unternehmen auf ein individuelles Wertegerüst.41
Eine grundlegende Aufgabe einer Führungskraft in einem Unternehmen ist Ziele für Ver-
antwortungsbereiche zu erarbeiten und die Handlungen der einzelnen Mitarbeiter auf diese
Ziele hin auszurichten. In den vergangenen Jahren konnte beobachtet werden, dass das
Unternehmensziel der Wertschaffung für die Unternehmenseigner (Shareholder Value)
stark in den Vordergrund getreten ist. Diese einseitige Ausrichtung auf eine Interessenge-
meinschaft wird von Kritiker bemängelt, da ein Unternehmen nicht nur auf die Ziele einer
Interessensgemeinschaft ausgerichtet werden dürfe. Es sollten vielmehr die Ziele anderer
Beteiligter z.B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten gleichermaßen berücksichtigt werden (Sta-
keholder Value). Dies wird heute in Form von nachhaltiger Unternehmenssteuerung im
Sinne eines Gleichgewichtes von ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen verfolgt.
Die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges und damit die Existenz des Unter-
nehmens kann als gemeinsames Ziel aller Beteiligten angesehen werden.42
Abbildung 1: Dimensionen der Nachhaltigkeit43
Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young zu nachhaltiger Unterneh-
mensführung zeigt auf, dass aktuell der Großteil der Befragten Unternehmen unter nach-
haltiger Unternehmenssteuerung die langfristige Planung, Bestandssicherung des Unter-
nehmens und zukunftsorientierte Strategien verstehen. Sie sehen damit in Nachhaltigkeit
41 Vgl. Pinnow (2009), S. 44f. 42 Vgl. Busse von Colbe (2011), S. 4. 43 Ernst & Young GmbH (2012), S. 5.
Führungssysteme Seite 22
einen unternehmerischen Gesamtkontext und ein grundlegendes Konzept der Unterneh-
menssteuerung zur langfristigen ökonomische Unternehmenssicherung.44 In der Literatur
sind verschiedene Auslegungen und Definitionen der Begriffe Führung und Management
zu finden.45 Für diese Arbeit werden die Begriffe in Übereinstimmung mit der Mehrzahl der
Autoren betrachtet und in diesem Sinne verwendet.
Führung ist der laufende, geplante und kontrollierbare Versuch, die Prozesse der Leis-
tungserstellung und -verwertung und damit die Entwicklung eines Unternehmens so zu
gestalten, dass seine Ziele laufend – wenn möglich proaktiv und innovativ – den Umfeld-
anforderungen angepasst und bestmöglich erreicht werden.46
Management ist die Tätigkeit, die von Führungskräften in allen Bereichen der Unterneh-
mung (Personalwirtschaft, Beschaffung, Absatz, Verwaltung, Finanzierung etc.) in Erfül-
lung ihrer Führungsaufgabe (Führung) zu erbringen ist. Häufig wird hier zwischen Plan,
Realisierung und Kontrolle differenziert.47
Die Schlüsselaufgaben sollen im Folgenden kurz dargestellt und beschrieben werden:48
- Für Werte sorgen
Die Wichtigkeit der Formulierung und Definition von tragfähigen Visionen, Aspekten
der Nachhaltigkeit und Werten, die durch das Management vertreten werden und
auf welchen die Unternehmensentwicklung aufbaut, ist in den letzten Jahren stark
gestiegen.
- Ziele vereinbaren
Ziele werden in Abstimmung mit den Betroffenen vereinbart und damit verbindlich
gemacht und entsprechend kommuniziert. Dabei nimmt die Rücksicht auf die Ak-
zeptanz bei den Betroffenen einen hohen Stellenwert ein. Durch das Streben nach
Anerkennung der Ziele durch diejenigen, die schlussendlich für die Erreichung der
Ziele verantwortlich sind, wird der Zielerreichungsprozess unter Berücksichtigung
der notwendigen Ressourcen organisiert, abgesichert und überprüfbar gestaltet
- Planen
Führungsrelevante Attribute von Planung können wie folgt beschrieben werden:
o Zukunkftsbezug: Die mögliche Zukunft ist unbekannt und ungewiss. Aus die-
sem Grund kann Planung als das Ersetzen des Zufalls durch Irrtum bezeich-
44 Vgl. Ernst & Young GmbH (2012), S. 11. 45 Eschenbach/Siller (2011)Vahs/Schäfer-Kunz (2007), S. 224; vgl. Staehle (1999), S. 71. 46 Eschenbach/Siller (2011), S. 10. 47 Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Management 48 Vgl. Eschenbach/Siller (2011), S. 11ff.
Führungssysteme Seite 23
net werden. Aus der Vergangenheit resultierende Vorgänge bzw. Ergeb-
nisse sind nur so weit für die Planung relevant als aus diesen gelernt werden
kann. In Bezug auf die Dynamik des Umfeldes bzw. die Komplexität wird oft
am Sinn der Planung unter diesen Umfeldbedingungen gezweifelt. Aber ge-
nau diese Umstände erfordern es mögliche bzw. wahrscheinliche Konse-
quenzen auf das Unternehmen durchzudenken.
o Rationalität: Die Vorgehensweise bei der Planung sollt methodisch systema-
tisch durchgeführt werden. Das grenzt die Planung von intuitiven Vorgehen
ab. Menschen verhalten sich grundsätzlich nur teilweise rational und aus
diesem Grund sind der Planung entsprechend enge Grenzen gesetzt.
o Gestaltung: Durch die Planung soll künftiges Handeln vorbereitet und Hand-
lungsspielraum geschaffen werden.
o Verarbeitung von Informationen: Planung kann als komplexer Prozess zur
Informationssuche, -sammlung, -aufbereitung und -verwendung verstanden
werden.
- Entscheiden
Unter dem Merkmal Entscheidung sollte nicht nur der Entscheidungsakt, sondern
auch die Entscheidungsvorbereitung zusammengefasst werden. Unter der Vorbe-
reitung für Entscheidung sind unter anderem die Analyse des Ist-Zustands, Einsatz
von entscheidungsrelevanten Informationen bzw. Wissen und das darlegen von re-
alisierbaren Möglichkeiten verstanden werden. Typischerweise werden Entschei-
dungen in Organisationen unter Unsicherheit und unter Risiko getroffen.
- Organisieren
Der institutionelle Rahmen für den Führungs- und Durchsetzungsprozess wird durch
die Aufbau- und Ablauforganisation gebildet. Dabei ist es wichtig, dass die Organi-
sation zum Unternehmenstyp passt wie auch zur festgelegten Strategie und umge-
kehrt. Die Organisation der Planung muss auf die Strukturen und Prozesse der Ent-
scheidungen, Ausführung und Kontrolle abgestimmt werden.
- Kontrollieren
Durch die regelmäßige Kontrolle des Grads der Zielerreichung soll überprüft wer-
den, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden bzw. erreicht werden können. Durch die
Ermittlung der Abweichungen soll festgestellt werden welche bereits eingetreten
bzw. voraussichtlich noch eintreten werden und welche Möglichkeiten bestehen
durch Korrekturmaßnahmen die entsprechenden Ziele zu erreichen. Durch das
Analysieren und Aufzeigen von Abweichungen soll die Möglichkeit des Lernens ge-
schaffen werden. In modernen Unternehmen bedarf es der Schaffung einer Fehler-
kultur, das heißt, Fehler sind grundsätzlich zu vermeiden, passieren sie dennoch,
sollte darüber gesprochen und daraus gelernt werden.
- Menschen fördern und entwickeln
Führungssysteme Seite 24
Die wichtigste Aufgabe von Führung ist die Förderung und Entwicklung von Men-
schen. Menschen zu fördern, ihre Stärken zu erkennen und aufzubauen, ihre Fä-
higkeiten bei der Zielerreichung einzusetzen und das Bewusstsein für zielorientierte
Führung zu stärken, müssen als oberste Priorität im Führungskreis definiert werden.
In vielen Fällen werden die Mitarbeiter als wertvollste Ressource eines Unterneh-
mens klassifiziert, aus Sicht der Führung aber nur als Kostenfaktor behandelt. Die
wichtigsten Know-how-Träger sind die Mitarbeiter eines Unternehmens und diese
müssen auch als solche gesehen werden. Das Wissen und die Erfahrung der Mit-
arbeiter müssen von Führungskräften als besonderes Entwicklungspotenzial be-
handelt werden.
Diese Aufzählung der verschiedensten Eigenschaften, die von Führung erwartet werden,
zeigen welche hohen Ansprüche heute gelten. Diese Werte und Nutzen, die Führung für
Unternehmen und seine Stakeholder schaffen soll, zeigen sich erst, wenn Herausforderun-
gen in einem komplexen Umfeld zu meistern sind und wie nachhaltig erfolgreich diese be-
wältigt werden.49 Dabei kommt der Entwicklung der „organisationalen Lernfähigkeit“ eine
besondere Bedeutung zu. Solche „Lernende Organisationen“ sind durch folgende Aspekte
gekennzeichnet:50
- Streben nach individueller Selbstverbesserung der Mitglieder
- Gemeinsame mentale Modelle der Welt
- Gemeinsame Vision der Welt und des Unternehmens in dieser Welt
- Lernen im Team
- Denken in Prozessen
Aus den oben genannten Merkmalen resultiert, dass die Lern- und Anpassungsfähigkeit
von Organisationen nicht einer zentralen Steuerung obliegt, sondern aus dem kollektiven
Zusammenwirken aller Beteiligten. Die Anpassungsfähigkeit der Unternehmensorganisa-
tion begründet sich durch die gemeinsame Vorstellung der Welt, der Vision und der Bereit-
schaft zu lernen und im Team zusammenzuarbeiten.51 Eine nachhaltige Unternehmenssi-
cherung steht in direkter Abhängigkeit zu den Vorstellungen, dem Willen und der Fähigkeit
der Menschen, welche in diesen Unternehmen beschäftigt sind. Nachhaltige Unterneh-
mensführung baut auf diesen Grundsätzen auf und versteht Mitarbeiter als menschliche
Individuen mit unterschiedlichen Interesse und Fähigkeiten und nicht längerer funktional als
Inhaber einer Stellenbeschreibung. Die Entwicklung von Mitarbeitern wird in einem nach-
haltig geführten Unternehmen gezielt gefördert. Um eine nachhaltige Unternehmensfüh-
rung umzusetzen, ist zum einen ein ehrliches Interesse an der Entwicklung von Mitarbeitern
49 Vgl. Malik (2001), S. 26; Eschenbach/Siller (2011), S. 15. 50 Vgl. Senge (1996), S. 14ff. 51 Vgl. Senge (1996), S. 12.
Führungssysteme Seite 25
notwendig sowie die gelebte Ansicht, dass die Fähigkeiten und Erfolge des Unternehmens
die Fähigkeiten und Erfolge der Mitarbeiter darstellen. Die Führungskultur eines Unterneh-
mens sollte diese Haltung wiederspiegeln.52
Bei der Analyse von aktuellen Studien zum Thema „Führungskultur“ 53 wird deutlich welche
Wertevorstellungen bzw. Rahmenbedingungen gewünscht werden und welche tatsächliche
vorgefunden wird. Anhand der Aussagen von Führungskräften werden bestimmende Kern-
aussagen für „gute Führung“ abgeleitet. Dabei kann festgestellt werden, dass die meisten
der befragten Führungskräfte sich wünschen, die für klassische Führungssysteme charak-
teristischen Aspekte aufzubrechen. So wird mehrheitlich einem hierarchisch steuernden
Management eine Absage erteilt. Vor dem Hintergrund steigender Komplexität und Dyna-
mik der Arbeitswelt wird die klassische Linienhierarchie in Frage gestellt und als nicht mehr
angemessen erachtet. Mehr als die Hälfte der Befragten denkt, dass traditionelle Wettbe-
werbsstrategien ihre Leistungsgrenzen erreicht haben. Nur noch 29,25 Prozent der Füh-
rungskräfte sehen ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerich-
tetes Management als Idealmodell von Führung. Eine weitere Kernaussage der Studie zeigt
die zunehmende Wichtigkeit von persönlichem Coaching als Werkzeug der Führung. Ein-
fühlvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger.
Für alle Beteiligten, sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter, wird die Möglichkeit von
mehr Reflexion und zielgerichteter Entwicklungsbegleitung im Unternehmen zunehmend
bedeutungsvoller. Viele Führungskräfte gehen davon aus, dass Gehalt und andere materi-
elle Anreize als motivierende Wirkung tendenziell abnimmt, vielmehr wird das persönliche
Engagement mit Faktoren wie Wertschätzung, Entscheidungsfreiräume und Eigenverant-
wortung gekoppelt. Der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimmt in
Zukunft den Grad der Einsatzbereitschaft.54
Baecker hebt hervor, dass die Fähigkeit zur Problemlösung nicht mehr zentralisiert an der
Spitze der Organisation konzentriert sein darf, sondern diese an die Organisation weiterge-
ben und in ihr verbreitet werden muss. Dabei ist es wichtig, dass die Fähigkeit zur Prob-
lemlösung verteilt und in der Organisation entwickelt wird. Es sollen nicht nur bereits auf-
gezeigte und definierte Problemlösungen von der Organisation effizient und standardisiert
umgesetzt werden, sondern es muss auch die Fähigkeit zur Identifikation eines Problems
als Problem gefördert werden. Das Führungssystem soll die Organisation bei der Suche
52 Vgl. Hecker u.a. (2015), S. 326; Vgl. Malik (2001), S. 248. 53 Vgl Studie „Führungskultur im Wandel“ des Forums Gute Führung - Studie mit 400 Tiefeninterviews (; vgl.
Studie Bertelsmann Stiftung „Zukunftsfähige Führung“ (2015) 54 GfK Verein und St. Gallen Symposium publizierte Studie „Global Perspectives Barometer 2014 – Voices of
the Leaders of Tomorrow” (2014), im Rahmen des 44. St. Gallen Symposiums „The Clash of Generations“
Führungssysteme Seite 26
nach jenen Zielen unterstützen, die nicht vorab festgelegt sind, sondern gesetzt, getestet
und verantwortet werden müssen.55
3.3 Kritik an klassischen Führungskonzepten
Die raschen Veränderungen der Verhältnisse in Organisationen durch Treiber wie neuer
Technologien, zunehmendem Wettbewerbsdruck und steigende dynamische Komplexität
haben zu Kritik an traditionellen Führungssystemen geführt, so dass sich die Frage nach
der Funktion von Führung in der Praxis neu stellt. Zum einen kann beobachtet werden, dass
sich die hierarchischen Strukturen in Organisationen auflösen und auf der anderen Seite
wird deutlich, dass für die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens die Qualität der Füh-
rung das wichtigste Kriterium darstellt. Die Entwicklung eines neuen Selbstverständnisses
von Führung abseits von alten hierarchischen Strukturen bildet sich ab.56
Wird die Praxis der Führungssysteme aus der Perspektive der realisierten Anreiz- und Steu-
erungssysteme betrachtet, kann festgestellt werden, dass gegenwärtig noch überwiegend
klassische auf betriebswirtschaftliche Ziel- und Steuergrößen in Verwendung sind. Wohin-
gegen entwicklungs- und mitarbeiterorientierte Indikatoren noch kaum Anwendung finden.
Überwiegend bleibt es bei klassischen Kennzahlen wie der Umsatzentwicklung, Qualitäts-
vorgaben und anderen profitabilitätsorientierten Steuerkennzahlen.57
Traditionelle Führungssysteme orientieren sich an kurzfristigen finanziellen Erfolgen. Es
wird das kurzfristige Denken an überwiegend finanzielle Erfolgsfaktoren gekoppelt. Kurz-
fristige und langfristige Erfolge können in Konflikt stehen, da unter Umständen nur durch
Minderung des kurzfristigen Erfolges ein längerfristiges Ziel erreicht werden kann.58 Eine
kurzfristige Orientierung an finanziellen Erfolgen kann nur beschränkt das langfristige Un-
ternehmensziel der nachhaltigen Existenzsicherung wiederspiegeln.
Studien bestätigen das nur 10% der beabsichtigten Strategien umgesetzt werden und 70%
der erfolglosen Unternehmen führen ihre Probleme dabei auf mangelhafte Umsetzung zu-
rück. Dabei ist die fehlende Verpflichtung von Führungskräften und Mitarbeitern zur Strate-
gie einer der Hauptgründe warum viele Strategien bereits an der Umsetzung scheitern.59
55 Vgl. Baecker (2015), S.5. 56 Vgl. Wimmer (1996), S. 47. 57 Vgl. Bertelsmann Stiftung, Zukunftsfähige Führung 58 Vgl. Jöhnk/Zimmermann (2001), S. 43. 59 Vgl. Studien von Dillerup/Stoi (2016), Zook/Allen (2001)
Führungssysteme Seite 27
Betrachtet man die Führungsforschung der letzten Jahrzehnte, kann festgestellt werden
dass der Fokus auf verhaltens- und transformationsorientierte Führungskonzepte gesetzt
wurde. Dabei wird immer wieder kritisiert, dass dabei die Aufmerksamkeit auf der Person
des Führenden liege und dass ebenso wichtige umfassende Führungssystem sowie die
gelebte Führungskultur vernachlässigt werden.60
60 Vgl. Reichwald/Möslein M. (München 2005), S. 1.
Führungssysteme Seite 28
3.4 Aktuelle Einflussfaktoren auf Führungssysteme
3.4.1 Gesellschaftliche Einflussfaktoren
Umfelder werden unberechenbarer und damit verändern sich auch die gesellschaftlichen
Rahmenbedingungen. Die Beschreibung von Organisationsumfeldern ist heute eine we-
sentliche gesellschaftliche Rahmenbedingung in der Führung stattfindet. In den letzten fünf
Jahrzehnten fand eine Veränderung der Organisationsumwelt statt. Ausgehend von globa-
lem Wettbewerb, technologischem Fortschritt, Interkonnektivität und wirtschaftlichen Libe-
ralisierungen haben die Anforderungen an Organisationen herausfordernder als je zuvor
gemacht. Die Organisationsumwelt wird auch in Zukunft von konstanter Veränderung ge-
prägt sein. Diese Einflüsse sind unter der Abkürzung VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Kom-
plexität, Ambivalenz) beschrieben.61 Auf die zunehmende Volatilität von Märkten und Um-
feldern müssen auch die Reaktionsfähigkeit und -zeiten ausgerichtet werden. Langfristiges
und planmäßiges Entscheiden wird durch Faktoren wie der Unsicherheit und Komplexität
erschwert. Durch verschiedenste Einflussfaktoren ist die Welt in sich ambivalenter gewor-
den, somit agieren Organisationen in einer komplexen Welt in der die Zusammenhänge
und Wirkungen von wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Handlungen nur noch begrenzt
gesteuert und überblickt werden können. Dennoch ist es wichtiger denn je Organisationen
mit einer langfristige Perspektive zu steuern.62 Rollenverteilungen werden neu festgelegt.
Durch den Einfluss von Netzwerkgesellschaften im Wirtschaftsleben verschwimmen die
Grenzen zwischen Konsumenten und Produzenten. Es wird eine aktive Teilnahme am In-
novationsprozess gefordert. In weiterer Folge vernetzten sich Unternehmen und Konsu-
menten. Begünstigt durch den einfachen Zugang zu Informationen und Infrastruktur begin-
nen sich Wirtschaft und Gesellschaft zu durchdringen.63
Die globale und digitale Bereitstellung von Informationen erzeugt eine steigende Wissens-
intensität und weitreichende Demokratisierung von Wissen. Es kommt zu einer Entkopp-
lung der Wissensakquisition von formalen Bildungssystemen. Durch die Nutzung von neuen
Zugängen (sharing, streaming, gaming …) und weitreichenden Kommunikationskanälen
(Chat, Social Media, WhatsApp …) können Information mit Emotionen und Interessen der
Netzwerke verbunden werden. Über zahlreiche neue Formate wird Wissen in der Gesell-
schaft verteilt und wird so zunehmend zur Macht des Netzwerkes. In Netzwerkgesellschaf-
ten ist es wichtiger das Wissen zu teilen als es zurückzuhalten. Aufgrund der steigenden
Transparenz von Informationen und des Wissens kommt es zu einem erhöhten Legitimati-
onsdruck öffentlicher Personen. Gesellschaftliche Resonanz erfolgt in Echtzeit, ungeachtet
von publizistischer Qualitätskriterien.64
61 Vgl. Probst/Bassi (2014), S. 56. 62 Vgl. Gebhardt u.a. (2015), S. 6. 63 Vgl. Franken (2016), S. 55-57. 64 Vgl. Gebhardt u.a. (2015), S. 8.
Führungssysteme Seite 29
Die Arbeitsteilung in der globalen Wertschöpfung und die immer schneller wachsenden in-
ternationalen Verknüpfungen erzwingen einen raum- und zeitübergreifenden Anpassungs-
druck sowohl auf Unternehmen als auch auf Privathaushalte. Die räumliche, zeitliche und
strukturelle Flexibilisierung von Arbeit steht in wechselseitiger Abhängigkeit mit der Verän-
derung der Produktions- und Arbeitstechnologien, die Formen der Leistungserbringung wird
dadurch entsprechend beeinflusst. Autonomie und Entscheidungsfreiheit des einzelnen
Mitarbeiters sowie die Gestaltung von auf Führungsebene getroffenen Entscheidungen be-
findet sich im Umbruch.65
Neue und andere Geschäftsmodelle werden in der Netzwerkgesellschaft möglich. Die durch
Vernetzung und Digitalisierung geprägten Chancen verändern viele Bereiche der Volkswirt-
schaft und stellen diese grundlegend infrage. Die Spielregeln ganzer Branchen werden
durch neue Marktakteure neu festgelegt.66
3.4.2 Organisationale Rahmenbedingungen
Auf Ebene der Unternehmen setzt sich der gesellschaftliche Wandel fort. Aktuell befinden
sich Organisationen in einer tiefgreifenden Veränderung auf struktureller, prozessualer, kul-
tureller und personaler Ebene. Führung und Führungssysteme sollten diesen Rahmenbe-
dingungen entsprechen, bleiben aber häufig unverändert. Die Art und Weise wie und wo
gearbeitet wird befindet sich in einem Wandel. Durch Internet und digitale Technologien
wird der Arbeitsalltag neugestaltet und führt zu Veränderungen in Wirtschaft und Arbeits-
welt. Diese Veränderungen haben Einfluss auf die räumliche-zeitliche Distanz zwischen
Führungsebene und Geführten. Die Möglichkeiten dieser vernetzten Selbstorganisation
stellen präsenz- und kontrollorientierte Führungsmechanismen infrage.67 Die Arbeitsleistung
des Menschen wird in Zukunft neu definiert. Die Herausforderung der Zukunft ist es die
Arbeitskräfte und die Wissensarbeiter mit automatisierten Systemen produktiv in Beziehung
zu setzen. Dabei wird die zentrale Aufgabe der Führung die Definition der Fähigkeiten und
Qualifikationen sein, die die Menschen trainieren müssen, um sich künftig gegenüber Algo-
rithmen zu qualifizieren.
Im klassischen autoritären Selbstverständnis wird Führung als Durchsetzen von Zielen ver-
standen. Diesem Verständnis liegt die Annahme zugrunde, Veränderungen lassen sich ge-
zielt steuern. Dabei geht die Vorstellung davon aus, dass alle Beteiligten ein gemeinsames
Bild von diesem Ziel teilen, dessen Vorstellung sich anhand von Daten und Fakten für alle
gleichermaßen begreiflich und vernünftig darstellt. Diese klassische betriebswirtschaftliche
Auffassung blendet unterschiedliche lokale Rationalitäten aufseiten der Beteiligten aus.
65 Vgl. Trendstudie des SIB (2013), S.15-16. 66 Vgl. BMBF (2016) 67 Vgl. Gebhardt u.a. (2015), S. 12, vgl. Studie „Manager-Barometer 2015/2016“ Odgers Berndtson (2016).
Führungssysteme Seite 30
Viele strategische Berater, zahlenfixierte Controller und dazugehörige Steuerungssyste-
men folgen noch diesen klassischen Ansätzen.68
3.4.3 Personenbezogene Einflussfaktoren
Die beschriebenen gesellschaftlichen und organisatorischen Einflussfaktoren stehen in
Verbindung mit der Veränderung der Menschen in den Organisationen. Die Arbeitsplätze
der Menschen haben sich zu Lebensräumen gewandelt, in denen diese nicht mehr auf ge-
wohnte Freiheiten verzichten wollen. Eine Vorstellung davon geben kann die Generation Y,
selbstbewusste, zielorientierte Menschen, die mit hohen Erwartungen an Gestaltungsfrei-
heiten, Eigenverantwortung und Entlohnung auf den Arbeitsmarkt drängen. Die Zahl der
Mitarbeiter, die die Arbeit als Teil des Lebens sieht und Freiräume für Eigenverantwortung
und Sinn an der Tätigkeit sucht steigt kontinuierlich an. Diese Veränderungen von perso-
nenbezogen Eigenschaften hat für die Führung von Menschen wesentliche Auswirkungen.69
Anspruchsvolle Herausforderungen werden zukünftig in der Steuerung von Wissensarbeit
liegen. Die Steuerung der Wertschöpfung hat eine Reihe unbeantworteter Fragen aufge-
worfen. Neue Qualifikations- und Tätigkeitsmuster der heutigen Wissensarbeit und die tech-
nologischen Möglichkeiten zur vernetzten Kommunikation fördern Kooperationen und Pro-
jektorganisation. Mit der Eigenständigkeit von Wissensarbeitern werden klassische Steue-
rungsinstrumente auf die Probe gestellt, da die Zielsetzung und Beurteilung erschwert wird.
Im Rückschluss auf die Aufgaben von Führung kann damit nicht die fachliche Beurteilung
durch die Führungskraft im Vordergrund stehen, sondern die Lenkung, das Sparring, die
Vernetzung der Mitarbeiter untereinander müssen die wesentlichen Aufgaben darstellen.70
Widersprüche auszuhalten und das Verständnis von Rollen in Organisationen werden zu-
nehmend wichtiger. Grenzen auflösende und komplexer werdende Organisationsmodelle
führen auf Personenseite zur Zuweisung mehrdeutiger Rollen. Dabei ist eine wirksame
Handlung in widersprüchlichen Interessenskonstellationen wichtig, um je nach Anforderun-
gen bestimmte Rollenaspekte abzurufen. Aufgrund von Fachkräfte- und Führungskräfte-
mangel steigt der Qualifikationsdruck von Menschen in Unternehmen. Kompetente Mitar-
beiter bilden sich selbständig und permanent weiter. Vor allem in jungen Branchen kann
hier eine ständige Verschiebung von kompetenzbasierten Machtgefügen beobachtet wer-
den. Damit wird die Unterstützung der individuellen Befähigung von Mitarbeitern zur zent-
ralen Führungsaufgabe.71
68 Vgl. Gebhardt u.a. (2015), S. 12. 69 Vgl. GfK Verein und St. Gallen Symposium publizierte Studie „Global Perspectives Barometer 2014 – Voices
of the Leaders of Tomorrow” (2014), im Rahmen des 44. St. Gallen Symposiums „The Clash of Generations“ 70 Vgl. Wimmer (1996), S. 49f. 71 Vgl. Studie „Führungskultur im Wandel“ – Forum Gute Führung (2016), Vgl. Studie „Der Ruf nach Freiheit
Innovationsförderliche Arbeitswelten aus Sicht der Arbeitenden“ Welpe (2015)
Führungssysteme Seite 31
3.5 Hoshin Kanri
Hoshin Kanri wurde als ein prinzipienbasiertes Führungssystem entwickelt. Es ist als ein
unternehmensumfassendes Planungs- und Führungssystem, das alle Führungskräfte und
Mitarbeiter in einen systematischen Kaskadierungsprozess einbindet, zu verstehen. Die Ur-
sprünge von Hoshin Kanri gehen auf die Situation in Japan um 1950 zurück. Es gilt die
gesamte Organisation auf wenige, aber entscheidende Durchbruchziele auszurichten. Die
Mitarbeiter werden intensiv in die Ausgestaltung der Unternehmensstrategie und deren Um-
setzung einbezogen. Damit sind alle Mitarbeiter auf die gleiche Vision und gleichen Ziele
des Unternehmens fokussiert. Sie übernehmen wichtige Aufgaben, wie die Entwicklung von
Lösungswegen und die Implementierung neuer Abläufe.72
3.5.1 Bedeutung und Entstehung von Hoshin Kanri
Der Begriff Hoshin kommt aus dem Japanischen und bedeutet Kompass-Nadel (zusammen
aus den Wörtern „ho“ = Richtung und „shin“ = Nadel). Der zweite Begriff Kanri kann als
„Management“ oder „Planung“ übersetzt werden. Der Terminus „Hoshin Kanri“ wird in der
japanischen Industrie häufig verwendet bzw. ein begriffliches Synonym auch „Hoshin plan-
ning“.73 Als weitere Synonyme für Hoshin Kanri werden in amerikanischen und englischen
Quellen „Policy development“, „management by planning“ sowie sehr oft „Policy Deploy-
ment“ oder „Management by Policy“ verwendet. Letztere beiden Begriffe werden meist im
Zusammenhang mit Führungssystemen genannt, um damit deutlich von Management by
Objectives (MbO) zu unterscheiden.74 In deutschen Quellen sind diese Synonyme eher sel-
ten zu finden, es werden vereinzelt die Begriffe Hoshin Management oder Management by
Policy (MbP) verwendet.
Hoshin Kanri wurde als eine Komponente des Total Quality Management (TQM) entwickelt
und kann auf die weltweite TQM-Entwicklung von Edwards W. Deming und Joseph Juran
zurückgeführt werden.75 In den 1950er Jahren lösten Deming und Juran eine weltweite Qua-
litätsinitiative aus. Im Zuge dieser Qualitäts-Management Initiativen begannen sich in einer
Reihe japanischer Unternehmen bis Mitte der 1960er Jahre systematische Kontroll-Mecha-
nismen und Planungskonzepte zu entwickeln.76 Anknüpfend an die Grundlagen des Quali-
tätsmanagements wurde die Bedeutung von Hoshin Kanri immer klarer. Die japanische
Tochtergesellschaft von Hewlett-Packard Yokagawa (YHP) leistete einen wesentlichen Bei-
trag zur Bedeutung von Hoshin Kanri. 1977 übernahm der damalige Präsident von YHP
Kenzo Sasaoka die Unternehmensführung. Sein Ziel war es das Unternehmen in die Rich-
72 Vgl. Matros/Hör T. (2016), S. 15; 73 Vgl. Watson (1991), S. XXi. 74 Vgl. Jochum (1999), S. 4. 75 siehe auch Juran (2000) 76 Vgl. Akao (1991), S. 3f., 17., 171-183.
Führungssysteme Seite 32
tung weiterzuentwickeln, dass es den Deming-Preis (für besonders erfolgreiches TQM) ge-
winnen kann. YHP konnte 1982 seine ehrgeizige Zielsetzung erreichen und gewann den
Deming-Preis, wobei einen wesentlichen Anteil daran die Führung durch Hoshin Kanri
hatte.77 Das Führungskonzept Hohsin Kanri wurde durch HP in seine weltweite Organisation
übernommen und konnte damit entsprechende Erfolge erzielen.78 Hoshin Kanri wurde auch
in anderen amerikanischen Unternehmen wie Procter & Gamble, Florida Power and Light
und Xerox79 umgesetzt. Die Idee des Führungsansatzes blieb trotz Erfolge zahlreicher Un-
ternehmen weitestgehend unbeachtet. Zunehmend andere amerikanische Unternehmen
wurden erst 1989 auf dieses Führungssystem aufmerksam, als Florida Power and Light
den Deming Preis gewann und den Erfolg auf die Einführung von Hoshin Kanri zurück-
führte. Allerdings waren diese Unternehmen nicht daran interessiert dieses Führungskon-
zept zu veröffentlichen oder weiterzugeben.80 Die Umsetzung in diesen Unternehmen war
sehr stark Produktions- und Qualitätsorientiert, erst in den 80er und 90er Jahren wurde
Hoshin Kanri durch Unternehmen wie Danaher als Führungssystem eingesetzt.81
Im deutschsprachigen Raum ist Hoshin Kanri als Führungssystem noch sehr wenig be-
kannt. Nur wenigen Unternehmen ist der Ansatz inhaltlich bekannt. Zum Großteil sind dies
solche Unternehmen, die in enger Beziehung mit Unternehmen stehen die Hoshin Kanri
einsetzen oder ehemalige Manager und Führungskräfte aus solchen Organisationen be-
schäftigen. Durch Unternehmen wie Danaher und deren Führungskräfte setzen Hoshin
Kanri inzwischen einige Unternehmen als Führungssystem ein, z.B.: Belden Hirschmann,
Leica Microsystems, Danfoss.82
3.5.2 Grundverständnis und Definition von Hoshin Kanri
Wie bereits beschrieben ist das Grundverständnis von Hoshin Kanri unmittelbar mit der
Entwicklung des Konzeptes für das Total Quality Management (TQM) in Japan entstanden.
Es ist damit eines der drei grundlegenden Bestandteile des TQM. Im Folgenden soll der
Zusammenhang zwischen Hoshin Kanri und dem TQM dargelegt werden.
Die grundlegende Ausrichtung aller Aktivitäten eines Unternehmens nach dem TQM Kon-
zept ist ein kundenorientierter umfassender Plan. Die kundenorientierte Fokussierung kann
durch drei Management-Elemente als ganzheitlicher Ansatz beschrieben werden:83
77 Vgl. Babich (2005), S. 6; siehe auch Jolayemi (2009), S. 881ff. 78 Vgl. Feurer u.a. (1995), S. 7. 79 Vgl. Witcher/Butterworth (1999), S. 324ff; Su/Yang (2015), S. 140ff. 80 Vgl. Colletti (1995), S. 12f. 81 Vgl. Anand u.a. (2011), S. 8ff, Danaher Business System (2017): http://www.danaher.com/how-we-work/dan-
aher-business-system 82 Vgl. Mindworks Institut: http://www.mindworks-institut.de/referenzen/ 83 Vgl. Jochum (1999), S. 7.
Führungssysteme Seite 33
1. Daily Management
2. Cross Functional Management
3. Hoshin Management
Unter dem Daily Management ist die klare und verständliche Definition von Zielen für jeden
Mitarbeiter zu verstehen. Auf diese Ziele ist das tägliche Handeln der Beteiligten ausgerich-
tet. Diese Vorgaben gelten für alle Projektteams, selbststeuernde Einheiten und andere
Gruppen im Unternehmen. Weiters kommen unterschiedliche Verfahren und Methoden zur
Unterstützung des täglichen Arbeitsprozesses zur Anwendung.84
Für die Abstimmung der horizontalen (lateralen) Aktivitäten sowie den Prozessen zwischen
den innerbetrieblichen Kunden und Lieferantenbeziehungen wird das sogenannte Cross
Functional Management angewendet. Der Gesamtprozess in einem Unternehmen kann
nur dann optimiert werden, wenn alle Aktivitäten der unterschiedlichen Abteilungen entlang
der Wertschöpfungskette gut aufeinander abgestimmt sind. Kosten, Lieferfähigkeit, Produkt
und Erträge gelten dabei als Steuerelemente im Prozess.85
Unter dem Begriff Hoshin Management wird im Sinne des TQM-Ansatzes das unterneh-
mensumfassende Planungs- und Führungselement verstanden. Mit diesem Führungsele-
ment soll die Ausrichtung aller Aktivitäten im Unternehmen auf die gleichen übergeordneten
Unternehmensziele gelingen. Damit diese übergeordneten Unternehmensziele erreicht
werden können, ist eine systematische vertikale Koordination der Unternehmensführung
erforderlich. Dies geschieht mit der Unterstützung von verschiedenen Planungsinstrumen-
ten, um den Führungskräften und Mitarbeitern eine Orientierung hin zu mittelfristigen und
jährlichen Zielen zu ermöglichen.86
Kudernatsch legt folgende Definition für Hoshin Kanri fest:87
Hoshin Kanri stellt einen durchgängigen und abgestimmten Strategieplan bereit, der
ausgehend von einer Vision, strategisch Durchbruchziele (Breakthrough-Ziele) in jährli-
che Ziele auf allen Ebenen übersetzt, diese vertikal und horizontal abstimmt und Maß-
nahmen zur Erreichung der Ziele festlegt. Dabei rückt nicht die damit verbundenen Werk-
zeuge in den Vordergrund, sondern es geht darum, intensiv Führungsfähigkeiten und
Know-How für signifikante Prozessverbesserungen auf allen Ebenen zu entwickeln, da-
mit die herausfordernden Ziele erreicht werden können. Die erfolgreiche Umsetzung von
Hoshin Kanri erfordert eine radikale Veränderung des Führungs- und Managementstils,
da anders als bisher gearbeitet wird.
84 Vgl. Jochum (1999), S. 9. 85 Vgl. Akao (1991), S: 44ff. 86 Vgl. Jochum (1999), S. 9. 87 Kudernatsch (2013), S. 18.
Führungssysteme Seite 34
Es kann festgestellt werden, dass die oben angeführte Definition von Hoshin Kanri bereits
ein umfassendes Hoshin-Verständnis wiedergibt und das Element des Cross Functional
Managements, im Sinne der vertikalen und horizontalen Abstimmung beinhaltet. Gegen-
über dem TQM-Ansatz kann hier eine erweiterte Betrachtungsweise von Hoshin Kanri fest-
gestellt werden. Diese erweiterte Betrachtungsweise von Hoshin Kanri basiert auf der Dar-
legung von Juran (1969). Er beschreibt Hoshin Kanri als eine umfassende Unternehmens-
steuerungs-Philosophie welche über zwei Ebenen verankert ist. Auf der ersten Ebene die
strategische Planung und auf der zweiten Ebene das Daily Management zur Steuerung der
eher routineorientierten und grundlegenden operativen Prozesse.88
Auch Jochum betrachtet in seiner Definition das Cross Functional Management als implizi-
ten Bestandteil und vertritt die erweiterte Betrachtungsweise von Hoshin Kanri als umfas-
sende Unternehmenssteuerungs-Philosophie.89 In dieser Arbeit wird Hoshin Kanri als um-
fassende Definition, also mit integrierten vertikalen und horizontalen Elementen, im Sinne
des Cross Functional Management verstanden.90 Die Ursprünge von Hoshin Kanri sind wie
beschrieben auf die TQM-Entwicklung zurückführen. Das Verständnis von Hoshin Kanri hat
sich aber in den letzten Jahrzenten weiterentwickelt und ist durch verschiedene Einflüsse
erweitert worden. Diese Einflüsse und das umfassende Verständnis von Hoshin Kanri wer-
den im Kapitel 3.5.4 näher erläutert.
Das umfassende Verständnis von Hoshin-Kanri basiert auf folgenden Grundsätzen:91
1. Der Hoshin-Kanri-Prozess beginnt beim Topmanagement mit einer genauen Defini-
tion der Vision und Strategie des Unternehmens.
2. Der PDCA-Zyklus ist Grundlage für den gesamten Hoshin-Kanri-Prozess und ist auf
die Erreichung der Durchbruchsziele ausgerichtet.
3. Alle Ziele und für die Veränderung notwendigen Aktivitäten werden vertikal über alle
Ebenen des Unternehmens definiert und innerhalb der Ebene horizontal abge-
stimmt.
4. Zur Implementierung der Aktivitäten werden konkrete Pläne definiert.
5. Im Hoshin-Kanri-Prozess werden alle Führungskräfte entsprechend geschult und
stehen als Coach bzw. Mentor für ihre Mitarbeiter zur Verfügung.
6. Mithilfe von Werkzeugen aus dem Lean Management werden Führungskräfte und
Mitarbeiter befähigt signifikante Prozessverbesserungen vorzunehmen.
88 Vgl. Watson (1991), S. XXI f., Watson greift Jurans Gedanken aus dem japanischen Werk „Management
philosophy of breakthrough“ von 1969 auf. 89 Vgl. Jochum (1999), S. 6. 90 Dieses umfassende Verständnis haben z.B. auch Jochum (1999), Colletti (1995) 91 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 18-19.
Führungssysteme Seite 35
7. Im Unternehmen erfolgt eine kontinuierliche Verbesserung durch Standardisierung
von erfolgreichen Prozessen.
8. Auf Basis von klaren Regeln, Leitlinien und Formularen bietet Hoshin Kanri eine
systematische Vorgehensweise für den strategischen Planungs- und Umsetzungs-
prozess.
9. Damit Hoshin Kanri funktioniert, ist ein hohes Maß an persönlichen Führungsfähig-
keiten notwendig. Die institutionelle Führung leitet die persönliche Führung.
10. Kommunikation und Dialogführung auf und zwischen allen Ebenen im Unternehmen
3.5.3 Einsatz und Wirkungsweise von Hoshin Kanri
Das Ziel von Hoshin Kanri ist die Schaffung einer Organisation die in der Lage ist nachhaltig
hohe Leistung zu erbringen und Ergebnisse zu realisieren, welche zunächst als nicht er-
reichbar erscheinen. Durch das Erarbeiten einer langfristigen Strategie und mittelfristige
Durchbruchziele wird ein jährlicher Hoshin-Plan erstellt. Die daraus abgeleiteten Ziele wer-
den auf alle Ebenen heruntergebrochen und sowohl vertikal als auch horizontal abge-
stimmt. Zur Erreichung der definierten Ziele werden wirksame Verbesserungsmaßnahmen
festgelegt. Bei der Zielbestimmung und dem Festlegen von Maßnahmen werden alle Mit-
arbeiter eingebunden. Durch eine ständige Entwicklung der Führungskräfte auf allen Ebe-
nen können die Ziele durch die Anwendung eines konsequenten PDCA-Prozesses sowie
regelmäßiger Checks umgesetzt werden. Durch diese Vorgehensweise wird ermöglicht,
dass das gesamte Unternehmen eine Richtung verfolgt, alle Mitarbeiter ihre Ziele akzeptie-
ren und befähigt sind diese entschlossen umzusetzen.92
92 Vgl. Hutchins (2008), S. 7f.
Führungssysteme Seite 36
Abbildung 2: Unternehmensituation ohne und mit Hoshin Kanri93
Durch die Anwendung von Hoshin Kanri werden die existierenden, gemeinsamen Unter-
nehmensziele, spezifisch auf jede Abteilung heruntergebrochen und abgestimmt. Dadurch
kennen alle Abteilung die übergeordneten Unternehmensziele und arbeiten gemeinsam da-
raufhin.94
Hoshin Kanri orientiert sich an anspruchsvollen strategischen Zielen und fordert
- kundenorientiertes Denken und Handeln,
- die Fokussierung auf das Wesentliche,
- entwickeln neuer, innovativer Lösungsansätze,
- anspruchsvolle Ziele (Stretch Ziele),
- fach- und bereichsübergreifende Teamarbeit sowie
- das Denken in Prozessen.
Die Umsetzung von Hoshin Kanri ist in jedem Unternehmen individuell und spiegelt von
Beginn der Einführung den Charakter des Unternehmens. Die Ziele werden vertikal top-
down heruntergebrochen und durch konkrete Umsetzungspläne wird dargelegt, wie diese
erreicht werden. Die Kaskadierung von Zielen stellt die Verbindung zwischen Zielen der
oberen Ebenen mit konkreten Maßnahmen der unteren Ebenen dar und definiert wie diese
gemessen werden. Die Ziele werden umso spezifischer, je weiter diese heruntergebrochen
werden.95
93 in Anlehnung an Hutchins (2008), S: 8. 94 Vgl. Cudney (2009), S. 16. 95 Vgl. Hutchins (2008) S. 8.
Führungssysteme Seite 37
Zur Abstimmung auf der horizontalen Ebene müssen verschiedene Funktionen ihre Pläne
untereinander koordinieren, um entsprechende Vorgaben zu erreichen. Dabei ist die Durch-
gängigkeit der Zielabstimmung durch die Führungskräfte auf den verschiedenen Ebenen
entscheidend. Diese Abstimmung ist besonders wichtig um sicherzustellen, dass alle Füh-
rungskräfte in die richtige Richtung arbeiten. Es ist zu beachten, dass Führung nicht alleine
Sache des Individuums ist. Das Führungsverständnis basiert bei Hoshin Kanri auf persön-
licher Führung, welche in einem Gesamtsystem stattfindet. Es ist dabei wichtig, dass diese
Art von Führung nicht von einigen wenigen Führungskräften erfolgt, sondern alle Führungs-
ebenen über das gesamte Unternehmen einbindet. Dabei ist die Kette nur so stark wie das
schwächste Glied, um die unterschiedlichen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen,
erfordert es fähige Führungskräfte auf allen Ebenen. Mit diesem Ansatz verbindet Hoshin
Kanri Führung mit dem Prozess der Zielsetzung und -erreichung.96
Abbildung 3: Hoshin Kanri: Richtungsmanagement vertikal/horizontal97
Zum einen ist Hoshin Kanri ein Planungsprozess zur Definition von Zielen auf allen Ebe-
nen eines Unternehmens, zum anderen zur Festlegung von konkreten Pläne zur Umset-
zung dieser Ziele. Vorrausetzung für einen derartigen Prozess sind geschulte Führungs-
kräfte, die Ziele mit Maßnahmen verbinden können und ihre Teams in der Umsetzung un-
terstützen und fördern. Hoshin Kanri ist aber auch vor allem ein Umsetzungsprozess, der
sich bei der Zielverfolgung auf Prozesse und Ergebnisse fokussiert und auf allen Ebenen
den PDCA Zyklus nutzt, um die übergeordneten Unternehmensziele zu erreichen.98
96 Vlg. Kudernatsch (2013), S. 21. 97 in Anlehnung an Liker/Convis (2012), S. 150. 98 Vgl. Watson (1991), S. XXVff.
Führungssysteme Seite 38
Ein wesentliches Kernelement von Hoshin Kanri ist der Respekt gegenüber den Mitarbei-
tern. Dies wird durch die aktive Einbindung der Mitarbeiter in die Strategieumsetzung und
die damit verbundene Entwicklung der Mitarbeiter ersichtlich.99
3.5.4 Methoden des Hoshin Kanri Ansatzes
Hoshin Kanri ist ein Führungsansatz der verschiedene Methoden kombiniert. Es verbindet
Elemente von Management by Objectives (MbO), PDCA-Zyklus und des Lean Manage-
ments. Im Nachfolgenden Kapitel sollen diese Methoden kurz beschrieben werden und wie
diese in Hoshin Kanri eingebunden sind.
Management by Objectives
Ein sehr verbreiteterer Führungsansatz ist das Führen mit Zielen. Das Konzept wurde ur-
sprünglich von Peter Drucker 1954 beschrieben. Drucker beschreibt das Konzept damit,
dass dabei individuellen Initiativen und Verantwortungen Spielraum gelassen wird sowie
den Anstrengungen eine gemeinsame Richtung gibt. Es wird die Teamarbeit gefördert und
die Ziele des einzelnen mit den Unternehmenszielen harmonisiert.100 Autoren wie Peter Dru-
cker und George S. Odiorne haben wesentliche Erkenntnisse zur Bedeutung geliefert und
den Ansatz „Führen mit Zielen“ im Sinne des Management by Objektives (MbO) als erfolg-
reichen Führungsansatz etabliert und weltweit bekannt gemacht.
Im Folgenden solle ein typischer MbO-Prozess kurz beschrieben werden:101
- In der Planungsphase sind Führungskräfte dazu angehalten mit ihren Mitarbeitern
Ziele für das Geschäftsjahr festzulegen. Dieser Prozess wird von vielen Führungs-
kräften als bedeutender Aufwand empfunden. Die Führungskräfte haben selten Zeit,
mit jedem Mitarbeiter ein Gespräch zu führen, dazu kommen Vorbereitung und die
Dokumentation der Vereinbarungen.
- Zielvereinbarungen bedeuten Abstimmungsarbeit. Die Kaskadierung von Zielen auf
eine oder mehrere Ebenen fällt vielen Führungskräften nicht leicht. Die Ziele müs-
sen fortführbar und messbar sein und bei den Mitarbeitern als ehrgeizige Zielvorga-
ben akzeptiert werden.
- Die Vereinbarung der Ziele wird normalerweise von top-down vereinbart. Den Mit-
arbeitern werden dabei mehr oder weniger große Mitspracherechte eingeräumt. Es
werden vom jeweiligen Mitarbeiter Vorschläge für seine Ziele eingeholt und diese
mit den Zielen der Führungskraft abgeglichen und dann gemeinsam vereinbart.
- Die Art und Weise wie die Ziele erreicht werden bleibt dabei dem Mitarbeiter selbst
überlassen. In Jahres oder halbjährlichen Treffen wird die Zielerreichung überprüft.
99 Vgl. Kesterson (2015), S. 46. 100 Drucker (2011): The Practice of Management, New York 101 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 23.
Führungssysteme Seite 39
MbO Ansätze weisen eine Reihe von Schwächen auf, welche durch innovativere Führungs-
ansätze wie Hoshin Kanri ausgeglichen werden.102
Kudernatsch beschreibt eine Reihe von Problemen die bei der Umsetzung von MbO in der
Praxis auftreten:103
- Aufgrund von mangelnder und unregelmäßiger Überprüfung der Zielerreichung wer-
den Ziele nur selten erreicht.
- Oft fehlt es den Führungskräften an entsprechendem Führungsverständnis und Ge-
sprächspraktiken, um regelmäßige Reviews durchzuführen, damit wird die Sinnhaf-
tigkeit von Zielvereinbarungen automatisch infrage gestellt.
- Zielvereinbarungen werden meist nur vertikal festgelegt. Schnittstellenthematiken
auf horizontaler Ebenen (z.B. zwischen Abteilungen, Bereichen), die meist zu Kon-
flikten sowie Effizienzproblemen führen können, werden dabei nicht berücksichtigt.
- Durch die Kopplung von Vergütungen für Mitarbeiter und Führungskräfte an indivi-
duelle Zielvereinbarungen, fühlen sich vielen Mitarbeitern ungerechten behandelt.
Grund dafür sind z.B. externe Entwicklungen, die sie nicht beeinflussen können oder
die Abhängigkeit von anderen Aspekten.
Im nächsten Schritt werden die drei wichtigsten Unterschiede zwischen Hoshin Kanri und
MbO dargelegt. Diese sind für den Erfolg bei der Zielumsetzung entscheidend.104
1. Identifizierung und Überprüfung der obersten Unternehmensziele
Bei der Entwicklung der Unternehmensziele sind bei Hoshin Kanri 20 bis 30 Top-
Führungskräfte in einem intensiven Prozess beteiligt. Dieser startet mit der Samm-
lung von Daten und schließt mit der Konsensbildung. Es wird besonders darauf ge-
achtet, dass Führungskräfte mit guten Kenntnissen über die aktuelle Situation vor
Ort auf allen Ebenen des Unternehmens, hinzugezogen werden. Dies ist ein grund-
legender Unterschied zu Zielvereinbarungen, die oft nur durch wenige Mitglieder
des Vorstandes festgelegt werden ohne einen aktuellen Einblick zu haben.
2. Konsistente Festlegung der Ziele auf allen Ebenen
Der Prozess zur Kaskadierung und Vereinbarung von Zielen ist bei Hoshin Kanri ein
Geben und Nehmen über verschiedene Ebenen des Unternehmens. Dieser Vor-
gang wird als Catchball-Prozess bezeichnet. Die Vorgehensweise zur Zielvereinba-
rung besteht dabei aus einem Zwei-Wege-Gespräch zwischen der Führungskraft
und ihrem Team. Der wesentliche Unterschied ist dabei, dass es sich nicht um Ein-
102 Vgl. Jochum (1999), S. 3. 103 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 24. 104 Vgl. Liker/Convis (2012), S. 152f.
Führungssysteme Seite 40
Weg-Gespräche zwischen Führungskraft und einzelnem Mitarbeiter handelt. Unab-
hängig auf welcher Ebene sich eine Führungskraft befindet, beginnt ein Abstim-
mungsprozess mit der nächsten Ebenen über die Ziele der jeweils höheren Füh-
rungsebene. Die nächste Ebene soll überlegen welche Ziele erreichbar und die bes-
ten Maßnahmen zur Umsetzung sind. Der Catchball-Prozess ist ein Gespräch wel-
ches auf Fakten und nicht nur auf Lippenbekenntnissen aufbaut.
3. Entwicklung von Führungsfähigkeiten zur Festlegung von Zielen
Die Investition in die Schulung von Führungskräften steht bei Hoshin Kanri an obers-
ter Stelle. So wird sichergestellt, dass alle Führungskräfte die erforderlichen Fähig-
keiten besitzen Ziele zu kaskadieren und die erforderlichen Mittel zur Zielerreichung
identifizieren können. Durch den Catchball-Prozess werden insbesondere jüngere
Führungskräfte gefördert, indem sie an strategischen Diskussionen und an der Ge-
nerierung von Ideen eingebunden werden. Die Entwicklung eines Unternehmens,
das auf allen Ebenen entsprechend geschulte Führungskräfte hat, nimmt übelicher-
weise mehrere Jahre in Anspruch. Sind notwendige Fähigkeiten noch nicht genug
entwickelt, empfiehlt es sich, Hoshin Kanri vorerst nur bis zu jener Ebene einzufüh-
ren wo entsprechende Führungsfähigkeiten vorhanden sind. Auf weiteren Ebenen
darunter sollten lediglich Pläne für das Erreichen der Ziele entwickelt werden.
Führungssysteme Seite 41
Folgende Tabelle in Anlehnung an Jochum, soll wesentliche Unterschiede aufzeigen, die
die Philosophie von Hoshin Kanri zu MbO unterscheidet:105
Hoshin Kanri
Management by Objectives
Grundverständnis - visionäre Ausrichtung des Unternehmens
- ganzheitlicher Ansatz aller Führungsebenen
- langfristige Orientierung - Prozessorientierung
- fokussiert auf Führungs-kraft Mitarbeiter-Beziehung
- kurzfristige Orientierung - Ergebnisorientierung
Hauptziele - langfristige Verbesserung der Qualität
- kurzfristige Profit- und Kostenoptimierung
Mittel / Strategien - permanente Verbesserung; Kaizen
- teamorientierte Organisati-onsprozesse
- Kontrolle durch das Ma-nagement
- Vereinbarung mit dem ein-zelnen Mitarbeiter
Organisationsprozess - Integration aller Mitarbeiter auf allen Ebenen
- sowohl top-down als auch bottom-up-Prozess
- vertikale und laterale Ver-einbarungen
- "Catchball"-Prinzip
- nur Mitarbeiter, die im Pro-zess zusammenarbeiten
- kurzfristige Fehlereingriffe aufgrund von Zielvorga-ben/- Vereinbarungen
Methoden des Vorge-hens
- partizipative Beteiligung al-ler Mitarbeiter (Cross functi-onal Teams)
- flexible Handhabung - Team-Reviews
- Regelung nach der jeweili-gen Unternehmenspolitik
- top-down-Prozess oder partizipatives Vorgehen
Schlüsselabläufe - Erfolg durch ganzheitliche - Prozessgestaltung - Selbstdiagnose
- Erfolg durch Zielvorgabe/ -setzung
Tabelle 1: Vergleich Hoshin Kanri und Management by Objectives106
105 Vgl. Jochum (1999), S. 14. 106 in Anlehnung an Jochum (1999), S. 14.
Führungssysteme Seite 42
Plan-Do-Check-Act (PDCA)
Der Plan-Do-Check-Act (PDCA) Zyklus ist eines der wichtigsten Werkzeuge in der Quali-
tätsverbesserung. Durch den PDCA Zyklus werden die Grundlagen eines Verbesserungs-
prozesses beschrieben und in folgende Phasen gegliedert:
Schritt Inhalt Erläuterung
Plan (Planen) Problemauswahl und Planung
der Verbesserungsaktivität
Wo stehe ich und mit welcher Pri-
orität gehe ich die Dinge an?
- Beschreibung des Problems,
Sammlung von Informatio-
nen, Analyse der Ist-Situation
- Formulierung von Zielen
- Festlegung von Maßnahmen
zur Lösung, Verbesserung o-
der Optimierung
Do (Umsetzung) Umsetzung konkreter Maßnah-
men zur Lösung des Problems
Die Ziele werden mit konkreten
Maßnahmen konsequent umge-
setzt
- Durchführung der Maßnah-
men unter Einhaltung des
Zeit- und Ressourcenplans
- Dokumentation der Maßnah-
men
Check (Überprü-
fen)
Bewertung der Ergebnisse und
Zielkontrolle
Prüfen ob die eingeleiteten Maß-
nahmen den gewünschten Erfolg
gebracht haben
- Darstellung und Überprüfung
der Ergebnisse
- Anpassung bei Abweichun-
gen
- Vergleich der Ergebnisse mit
Zielsetzung
Act (Absichern) Verbesserung des Vorgehens,
der Situation etc. Nachdem sich
der gewünschte Erfolg einge-
spielt hat, wird der erreichte Zu-
stand abgesichert. Hierbei
spricht man in der Regel von
Standards
- Standardisierung erfolgrei-
cher Vorgehensweisen und
Ergebnisse
- Reflexion des Prozesses
- Anstoß von Folgeaktivitäten
Tabelle 2: Phasen des PDCA Zyklus107
107 in Anlehnung an Jackson (2006), S. XVI.
Führungssysteme Seite 43
Es ist wichtig den PDCA Zyklus als einen geschlossenen Regelkreis zu verstehen. Damit
werden Aktivitäten durch kontinuierliche Planung, Überprüfung der Ergebnisse und Neude-
finition gesteuert. Durch das Ausführen des Regelkreises wird ein Lernzyklus erzeugt der
ein effektives Selbstkorrigieren von Plänen erlaubt.108 Der PDCA Zyklus wurde von japani-
sche Unternehmen welche den MbO Ansatz zu modifizieren und damit ihre Planungspro-
zesse zu verbessern versuchten, implementiert.109
Abbildung 4: Der Hoshin Prozess basiert auf dem PDCA Zyklus110
Im nachfolgenden Absatz wird die Integration des PDCA Zyklus bei Hoshin Kanri beschrie-
ben. Auf oberster Ebene wird im Zuge der Plan-Phase ein Plan entwickelt und nachfolgend
auf die verschiedenen Ebenen mit Zielen und Umsetzungsplänen verteilt. Die Do-Phase
beinhaltet die Maßnahmenumsetzung, dabei wird über das gesamte laufende Jahr der Fort-
schritt überprüft und Anpassungen im Zuge der Check-Phase durchgeführt. Über das ge-
samte Unternehmen existieren viele kleine Regelkreise, da jeder Ansatz zur Verbesserung
in Abhängigkeit der Zielsetzung auf dem PDCA Zyklus basiert. Die Ausgangsbasis für die
Planung im nächsten Jahr wird in der Check-Phase festgelegt. Eine Überprüfung des Fort-
schrittes und Abgleich mit der Vision wird am Ende jedes Jahres durchgeführt. Im Zuge
dieser Überprüfung werden neue jährliche Pläne ausgearbeitet und Aspekte der Zielerrei-
chung und Erkenntnisse des vorherigen Jahres berücksichtigt.111
108 Vgl. Jackson (2006), S. XIV. 109 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 27. 110 in Anlehnung an Liker/Convis (2012), S. 155. 111 Vgl. Witcher/Butterworth (1999), S. 324.
Führungssysteme Seite 44
3.5.5 Der Hoshi Kanri Prozess
In diesem Kapitel soll der Ablauf eines Hoshin Kanri Prozesses beschrieben werden. Der
Prozess beginnt dabei auf der Ebene des Topmanagements und wird über die verschiede-
nen Ebenen eines Unternehmens bis zum einzelnen Mitgliedes eines Teams fortgeführt. In
der Abbildung 4 soll der gesamte Hoshin Kanri Prozess dargestellt werden, dabei gilt als
Kernelement der PDCA Zyklus, dieser bildet die Basis für jegliche Prozessverbesserung
zur Zielerreichung. Die Grundstruktur des Hoshin Kanri Prozesses, die in dieser Arbeit dar-
gelegt wird, orientiert sich an dem Prozess nach GOAL/QPC (1990) und gliedert sich in 7
Stufen.
Abbildung 5: Grundstruktur des Hoshin-Prozesses112
Der Hoshin Kanri Prozess kann in zwei Phasen eingeteilt werden. Im Zuge der ersten län-
gerfristig orientierten Phase wird eine Vision entwickelt und auf drei bis fünf Jahre ausge-
legte Durchbruchziele abgeleitet. Ebenfalls Teil der ersten Phase ist die Entwicklung und
112 in Anlehnung an GOAL/QPC (1990), S. 13.
Führungssysteme Seite 45
Ableitung von Jahreszielen. Diese entwickelten Ziele stellen gleichzeitig den Übergang in
die zweite Phase des Hoshin Kanri Prozesses dar.113
Die Entwicklung und Formulierung der Vision erfolgt auf Topmanagement Ebene. In der
Praxis kann oft festgestellt werden, dass Führungskräfte Schwierigkeiten dabei haben klare
Visionen zu entwickeln. Oft werden leitbildähnliche, schwer erfassbare Sätze ausformuliert,
welche sich nicht als konsequenter „Leitstern“ für Mitarbeiter und Führungskräfte eignen.
Eine klar formulierte Vision ist eine kurze prägnante Aussage und stellt für alle Mitarbeiter
einen längerfristigen Orientierungspunkt dar. Um diese skizzierten Zukunftsvorstellungen
zu erreichen, müssen diese in konkrete Ziele übergeleitet werden.114 Im Zuge des Hoshin
Kanri Prozesses wird vom Topmanagement die nächste Führungsebene für die ausgear-
beitete Vision begeistert. Dadurch soll sich eine sogenannte „Visionsgemeinschaft“ bilden.
In dieser Visionsgemeinschaft werden zunächst die drei- bis fünfjährigen Durchbruchziele
entwickelt und festgelegt.115 Wie oben beschrieben stellt die erste Phase des Hoshin Kanri
Prozesses einen Entwicklungsprozess auf Topmanagement Ebene dar. Die Unterneh-
mensleitung muss sich der Bedeutung der Entwicklung von Visionen und Durchbruchzielen
für den Unternehmenserfolg und vor allem die Steuerung aller Mitarbeiter bewusst sein. Für
den erfolgreichen Abschluss der ersten Phase ist es notwendig den gesamten oberen Füh-
rungskreis mit einzubeziehen. Damit die gemeinsam gesetzten Ziele erreicht werden kön-
nen, ist die Bildung von „Visions- und Zielgemeinschaften“ erforderlich.116
Die Ableitung und Entwicklung der Jahresziele ist der Beginn der zweiten Phase des Hoshin
Kanri Prozesses. Aus diesen abgeleiteten Jahreszielen werden dann Bereichs-, Abteilungs-
und Gruppen-Ziele sowie entsprechende Messgrößen definiert. Die in Abbildung 4 darge-
stellten Schritte fünf und sechs dienen zur Einführung der Zielumsetzung in den jeweiligen
Funktionsbereichen. Die Implementierung der Ziele in den Funktionsbereichen wird durch
einen permanenten PDCA Zyklus unterstützt. Begleitend zu dieser Zielumsetzung erfolgen
monatliche oder mehrmonatige Zwischenreviews. Bei diesen Zwischenreviews werden so-
wohl Ergebnisse als auch die eingeleiteten Prozesse in einem gemeinsamen Meeting über-
prüft und abgestimmt.117
Im Zuge des letzten Schrittes des Hoshin Kanri Prozesses wird der Regelkreis geschlossen
indem jährliche Reviews durchgeführt werden. Gleichzeitig mit Schritt sieben werden die
Zielableitungen für das nächste Jahr zusammengefasst. Die Gültigkeit der Durchbruchziele
113 Vgl. Jochum (1999), S. 16. 114 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 30. 115 Vgl. Hutchins (2008), S. 18. 116 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 34. 117 Vgl. Jochum (1999), S. 17f.
Führungssysteme Seite 46
bzw. der Vision werden in einem rollierenden Prozess geprüft und bei Notwendigkeit ange-
passt.118
Durchbruchziele (Breaktrough-Ziele)
Im Folgenden soll nun auf die Bedeutung von Durchbruchzielen (Breakthrough-Ziele) und
deren Ausarbeitung eingegangen werden. Wie bereits beschrieben stellt das Ableiten von
Durchbruchzielen einen wesentlichen Punkt im Hoshin Kanri Prozess dar. Bei der Festle-
gung von Durchbruchzielen kommt dem Topmanagement eine bedeutende Rolle zu. Es ist
nur möglich das gesamte Unternehmen entsprechend auszurichten, wenn die Unterneh-
mensleitung gemeinsam zu diesen Zielen steht. Dabei ist es von größter Bedeutung, dass
dieses Managementteam in der Lage ist eine klare und konsistente Botschaft in Form von
Durchbruchzielen auf die nächsten Ebenen weiterzugeben und zu kommunizieren, dass
die gesetzten Ziele im Bereich des Möglichen liegen. Bei der Festlegung von Durchbruch-
zielen ist besonders darauf zu achten, dass diese herausfordernd formuliert sind, eine stän-
dige Erreichung dieser Ziele wird nicht erwartet, aber weniger ambitionierte Ziele sind oft
zu einfache Kompromisslösungen.119
Durchbruchziele werden auch als sogenannte Stretch-Goals bzw. Stretch-Ziele beschrie-
ben und bedeutet überhöhte, ausgedehnte Zieldefinitionen. Der Sinn von Stretch-Goals
kann mit ungenauen, dehn- und ziehbaren Vorgaben beschrieben werden. Bei der Ziel-
überprüfung besitzen diese Zielvorgaben einen gewissen Spielraum in der Interpretation.120
Der Grundgedanke von Durchbruchzielen ist, alle Führungskräfte und Mitarbeiter sozusa-
gen aufzufordern ihre Komfortzone zu verlassen und „aufzuhören“, was sie schon immer
getan haben. Im Zuge dessen soll über mögliche neue Methoden und grundsätzliche Ver-
besserungsideen nachgedacht werden. Durch „business as usual“ ist ein entsprechend de-
finiertes Durchbruchziel nicht erreichbar.121
Verbesserungen (z.B. KVP Maßnahmen) sind in einer bestimmten Zeit oft nur in einem
bestimmten Maß möglich. Werden für das Erreichen von Zielen umfangreiche Optimierun-
gen notwendig, reichen kleinere schrittweise Verbesserungen nicht mehr aus, um ein Un-
ternehmen auf eine höhere Ebene im Sinne der Performance Steigerung zu bringen.
Das Erfüllen solcher Zielvorgaben ist nur mit radikaler Veränderung im Sinne von Hoshin
Kanri möglich.122
118 Vgl. Jochum (1999), S. 18. 119 Vgl. Cowley/Domb (1997), S. 74. 120 Vg. Cudney (2009), S. 136.; https://www.kraus-und-partner.de/wissen-und-co/wiki/stretch-goal 121 Vgl. Anand u.a. (2011), S. 14f. 122 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 36.
Führungssysteme Seite 47
Abbildung 6: Erreichen der Breakthrough-Ziele mit Hoshin Kanri123
Vertikale und horizontale Vereinbarungen
Zur vertikalen Kaskadierung der jährlichen Ziele ist eine entsprechende Abstimmung der
Vereinbarungen zwischen den Ebenen notwendig. Dazu werden die Ziele auf die nächste
Ebene im Unternehmen heruntergebrochen und verifiziert. Der stufenförmige Verlauf zur
Festlegung der Ziele wird in Abbildung 5 dargestellt. Zunächst werden die jährlichen Ziel-
vorgaben auf die untergeordneten Ebenen zerlegt. Die Aktivitäten der unteren Ebenen sind
dabei so ausgerichtet, dass die Zielerreichung der oberen Ebene unterstützt wird. Die ein-
zelnen Funktionsbereiche überlegen sich welche Aktivitäten durchzuführen sind damit die
übergeordneten Ziele erreicht werden. Sie müssen Ziele für ihre Bereiche eigenständig de-
finieren. Diese Vorgehensweise setzt sich über die verschieden Ebene fort, wobei auf der
untersten Ebene entsprechend Umsetzungspläne abgestimmt werden. Auf diesen nachge-
lagerten Ebenen dürfen keine zusätzlichen Ziele ergänzt werden, da sonst die konsequente
Ausrichtung der gesamten Organisation gefährdet wäre.124
123 in Anlehnung an Kudernatsch (2013), S. 37. 124 Vgl. Watson (1991), S. XXIVf.
Führungssysteme Seite 48
Abbildung 7: Stufenweise Zerlegung der Hoshin-Ziele125
Die horizontale Abstimmung von Zielen ist ein Schlüsselprinzip von Hoshin Kanri. Dabei
wird auf die cross-funktionale Abstimmung zwischen innerbetrieblichen Kunden- und Liefe-
rantenbeziehungen fokussiert. Dieser abteilungsübergreifende Vereinbarungsprozess stellt
eines der schwierigsten Abstimmungsvorgehen im Unternehmen dar. Vor allem wenn eine
starke Abhängigkeit innerhalb der Wertschöpfungskette gegeben ist. Solche Abhängigkei-
ten können zu starken Konfliktbelastungen in Unternehmen führen und damit die gesamte
Effizienz eines Unternehmens stören. Diese Prozesselemente des horizontalen und be-
reichsübergreifenden Vereinbarens fehlen bei klassischen MbO Ansätzen weitestgehend.
In vielen Unternehmen werden die Zielvereinbarungen vertikal abgesprochen. Die Zusam-
menhänge und Beziehungen zwischen Bereichen und Abteilungen bleiben unberücksich-
tigt. Bei der horizontalen Zielabstimmung ist ein reines Absprechen der Ziele zwischen Be-
reichen oder Abteilungen zu wenig, es müssen verbindliche Vereinbarung getroffen wer-
den. Diese Vorgehensweise ist anstrengend und mühsam, aber nur über diese Vereinba-
rungen können alle Aktivitäten entlang der Prozesskette aufeinander abgestimmt und eine
Optimierung des Gesamtprozesses eingeleitet werden.126
Vereinbarungsprozesse auf horizontaler Ebene entwickeln aufgrund des Gruppen- und
Teamgefüges eine größere Dynamik als vertikale Vereinbarungen. Für die Durchführung
solcher Abstimmungen, welche erhebliches Konfliktpotenzial unter hierarchisch gleichge-
stellten Bereich beinhaltet, ist ein Moderator zur Führung des Prozesses notwendig. Des
Weiteren ist eine entsprechende Ausbildung der Führungskräfte und -kreise zur richtigen
Gestaltung dieser Prozesse erforderlich.127
125 in Anlehnungn an Liker/Convis (2012), S. 522. 126 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 59. 127 Vgl. Akao (1991), S. 44ff.
Führungssysteme Seite 49
Dokumentation und Kaskadierung der Zielvorgaben
Der gesamte Abstimmungs- und Kaskadierungsprozess kann durch die Verwendung von
der sogenannten X-Matrix dokumentiert werden. Die X-Matrix kann auf verschiede Art und
Weise aufgebaut sein und ist in der Definition frei gestaltbar. In der Literatur finden sich
verschiedene Formen, welche sich in der Darstellungsform, Benennung, Quadranten oder
in der Definition der Begriffe unterscheiden. Für diese Arbeit wird der Beschreibung von
Mindworks Institut gefolgt.
Die X-Matrix ist in vier Quadranten unterteilt in denen die langfristigen Ziele (3 Jahresziele),
kurzfristigen Ziele (1 Jahresziele), strategische Kompetenzen (Wie?), Leistungskennzahlen
und Verantwortliche (Wer?) festgelegt und visuell aufgezeigt werden. Die Darstellung der
Zusammenhänge zwischen den vier Quadranten und den Verantwortlichen werden durch
Punkte in der Matrix dargestellt.128 Der Fokus liegt dabei im Aufbau nachhaltiger Kompeten-
zen in der Organisation.
Abbildung 8: Die X-Matrix129
Hoshin Kanri muss im Zusammenhang mit der Kaskadierung und Abstimmung von Zielen
als ein Prozess verstanden werden der eine vertikale und horizontale Zusammenarbeit för-
dert und auf die Entwicklung von Mitarbeitern während der Problemlösung setzt.130
128 Vgl. Mindworks Business System© Workbook (2017), S. 43. 129 Vgl. Mindworks Business System© Workbook (2017), S. 46. 130 siehe dazu Jochum (1999), S. 26.
Führungssysteme Seite 50
Der Abstimmungsvorgang zwischen Ebenen erfolgt nach einer vertikalen und horizontalen
Diskussion der Zielvorgaben im Sinne des sogenannten Catchball Prozesses.131
Vereinbarungsprozess (Catchball Prozess)
Hoshin Kanri unterscheidet sich von anderen Führungssystemen durch den konsequenten
bereichsübergreifenden Abstimmungsprozess. Alle Zielvereinbarungsprozesse basieren
auf dem Catchball Prinzip. Konkret bedeutet dies, dass alle Teilnehmer wie bei einem Ball-
spiel die Möglichkeit haben, zunächst Ideen gemeinsam zu diskutieren und so zusagen sich
immer wieder den Ball zuwerfen, bevor schließlich eine Verständigung auf Ziele, Maßnah-
men und Kennzahlen erfolgt. Im Zuge des Catchball-Prozesses werden durch die jeweili-
gen Ebenen die Ziele vereinbart und festgehalten. Dieser Vereinbarungsprozess findet auf
allen Ebenen und in Bereichen sowohl vertikal als auch horizontal in iterativen Zielverein-
barungsgesprächen statt. Damit ist eine top-down und bottom-up Abstimmung zwischen
Abteilungen und Bereichen auf gemeinsame Ziele sichergestellt.132 Der Catchball-Prozess
dient zur intensiven Diskussion der Ziele zwischen den Parteien und schafft Konsens über
Zielvorgaben, Kennzahlen, Verantwortlichkeiten und den Einsatz von Ressourcen. Durch
den Prozess wird ein Feedback zwischen den Ebenen zur Erreichung der Jahres- und mit-
telfristigen Ziele abgegeben. Daraus lässt sich eine eventuelle Neuausrichtung von Priori-
täten oder die Umgliederung von Ressourcen ableiten, um spezifische Ziele zu erreichen.133
Abbildung 9: Abstimmung der Ziele im Catchball-Prozess134
131 Vgl. Hutchins (2008), S. 94. 132 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 55. 133 Vgl. Tennant C./Roberts P. (2001), S. 292. 134 in Anlehnung an Kudernatsch (2013), S. 56.
Führungssysteme Seite 51
Damit der Catchball-Prozess richtig durchgeführt werden kann, sind viel Diskussion und
Planung notwendig. Die obersten Unternehmensziele müssen auf die verschiedenen Ebe-
nen heruntergebrochen und in spezifische Aktionspläne übersetzt werden. Auf jeder Ebe-
nen erarbeitet die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern Ziele bis hin zu spezifischen Kenn-
zahlen und detaillierten Aktionsplänen. Catchball benötigt Zeit und das Commitment aller
Beteiligten. Es ist ein Prozess zur Entwicklung der Führungskräfte und Mitarbeiter.135 Durch
den Catchball-Prozess werden Mitarbeiter und Führungskräfte befähigt einen Abstim-
mungsdialog so lange fortzuführen bis ein Konsens gefunden wird. Dabei können fehler-
hafte Annahmen abgeklärt, Unstimmigkeiten in Einklang gebracht und fehlende Information
eingeholt werden. Auf allen Ebenen des Unternehmens wird die Zielabstimmung mit Sorg-
falt durchgeführt, da alle Beteiligten intensiv und durchgängig eingebunden sind. Der Sinn
von Catchball ist somit Konsensfindung, bevor eine konkrete Umsetzung erfolgt.136 Anhand
des Prozesses ist ersichtlich was Hoshin Kanri verfolgt und zeigt den größten Unterschied
zu anderen Management Ansätzen. Es wird eine dezentrale Entscheidungsfindung unter-
stützt. Es erfolgt eine Übertragung der Macht von einer klassischen funktionalen Führungs-
struktur zu einer cross-funktionalen und interdisziplinären Struktur. Der Vereinbarungspro-
zess ist solange nicht abgeschlossen bis alle Maßnahmen und Ziele akzeptiert und in sich
widerspruchsfrei in der gesamten Organisation abgestimmt sind. Es erfolgt ein schrittwei-
ses Umdenken der Führungskräfte und ein neuer Führungsstil im Unternehmen wird ver-
ankern.137
135 Vgl. Witcher/Butterworth (2001), S. 668. 136 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 59. 137 Vgl. Yoshio Kondo (1998), S. 428.
Führungssysteme Seite 52
3.6 Hoshin Kanri als Führungssystem unter aktuellen Anforderungen an
Führung
Eine enorme Beschleunigung der Veränderungen, in den für Unternehmen relevanten Um-
welten, hat die Suche nach entsprechenden Führungssystemen verstärkt. Wie kann in einer
unkalkulierbaren Zukunft Orientierung gewonnen werden? Gezielte Nachdenkprozesse der
Führungskräfte über die Zukunft ihrer Verantwortungsbereiche sind gefragt. Um ein rasches
Reagieren auf plötzlich auftretende Veränderungen in diesen Umwelten zu ermöglichen
müssen diese Prozesse periodisch wiederholt werden. Strategieentwicklung soll intern res-
sourcenorientiert und auf eigene Kernkompetenzen der Organisation als Ganzes (Men-
schen, System, Prozesse, Werkzeuge) und deren marktkonformen Weiterentwicklung auf-
bauen. Dies schafft jene unternehmerische Handlungsfreiheit, die in Zeiten von turbulent
bleibenden Umwelten zur rechtzeitigen Realisierung von Chancen notwendig ist.138
Individuelles Führungshandeln funktioniert in der Regel kongruent zum übergeordneten
Führungssystem. Zur Änderung des Führungshandelns ist also eine zeitgleiche Verände-
rung des übergeordneten Führungssystems entscheidend. Dabei betrachtet man nicht nur
Führungskräfte, auf den unterschiedlichen Stufen, sondern auch im weiteren Sinn die Rah-
menbedingungen und Regeln, die das Handeln strukturieren. Die Rede ist von Führungs-
systemen, welche über Zielvereinbarungs- und -bewertungssysteme, Entwicklungsberei-
che für Mitarbeiter, Führungsspannen oder Kommunikationskulturen, Motivation und Ver-
halten der Akteure beeinflussen. Können solche Führungssysteme nicht das leisten was an
Führungshandlungen gewünscht wird, sind auch groß angelegte Veränderungsmaßnah-
men zum Scheitern verurteilt.139 Der Beziehung des Führungskollektivs kommt dabei eine
bedeutende Rolle zu. Eine offene, feedbackintensive Kooperationskultur im Führungskol-
lektiv ist für die abgestimmte Koordination der gesamtunternehmerischen Fragestellung
notwendig.140
Anhand aktueller Anforderungen an Führungssysteme soll in diesem Kapitel gezeigt wer-
den wie das Rahmenwerk von Hoshin Kanri dabei hilft mit aktuellen Einflussfaktoren um-
zugehen und eine nachhaltige Unternehmenssteuerung unterstützt.
3.6.1 Aktuelle Anforderungen an Führungssysteme
Bei der Analyse von aktuelle Studien zum Thema „Zukunft Führung“, können bestimmte
Anforderungen an Führungssysteme abgeleitet werden. Die Bertelsmann Studien „Zu-
kunftsfähige Führung“ leitet Herausforderungen für zukunftsfähige Führung ab. Diese
138 Vgl. Wimmer (1996), S. 49. 139 Vgl. Gebhardt u.a. (2015), S. 28. 140 Vgl. Luftig/Ouellette (2012), S. 211.
Führungssysteme Seite 53
Schlüsselherausforderungen, bezogen auf das Handeln von Führungskräften können kon-
gruent auf die übergeordneten Führungssysteme übertragen werden:141
- Eine strategische Gesamtorientierung einer Organisation wird durch veränderte
Rahmenbedingungen des Führens zunehmend erschwert. Dabei gerät die oberste
Führung unter den Bedingungen der VUCA-Welt in eine Krise der Orientierung.
Aber genau aus diesen Gründen wird in einer solchen Welt die Führung immer wich-
tiger.
- Asymmetrische Führungsbeziehungen sind aufgrund von Partizipations- und Steu-
erungsansprüche von Menschen und Mitarbeitern kaum mehr möglich.
- Führung bedingt eine kollektive Entscheidungsfindung um erfolgreich zu sein. Diese
gemeinsame Einbindung ist für den Meinungsaustausch und die Bewältigung der
zunehmend komplexen Aufgaben notwendig.
- Anreizsysteme werden zunehmend in Frage gestellt. Akteure in Organisationen se-
hen Handlungs- und Gestaltungsfreiheit, Selbstwirksamkeitsüberzeugung, Verant-
wortungszuweisung und andere Grundsätze als Möglichkeit zur Kompensierung
von Leistung.
-
Mit der neuen Dynamik der Wirtschaftssysteme gewinnt die Ressource Zeit und die sinn-
stiftende, zukunftsorientierte Ausrichtung von Organisationen eine neue Bedeutung. Hin-
sichtlich unkalkulierbarer und undurchschaubarer Umweltbedingungen, sind Organisatio-
nen gefordert die eigene Zukunft in periodischen Abständen neu zu definieren. Die Suche
nach Leitbildern und gemeinsamen Visionen gewinnt aufgrund der genannten Faktoren an
Aktualität und Bedeutung. Auch in der Praxis ist die Suche nach einem neuen Umgang mit
strategischen Fragen gegenwärtig. Denn ohne eine klare Herangehensweise an strategi-
sche Fragestellungen werden kurzfristige Bemühungen neue Organisationsverhältnisse
(schlanker, flacher, schneller und kundennäher) anzustoßen, weitestgehend inhaltsleer
bleiben.142
Der Wandel einer Organisation wird aufgrund der Diskrepanz zwischen dem Tempo der
industriellen Entwicklung und dem Tempo der Veränderung im Unternehmen unumgäng-
lich.143 Das Konzept des Führens über Zielvereinbarungen ist an ein gewisses Maß an stra-
tegischer Reife auf allen Führungsebenen eines Unternehmens gebunden. Für eine ge-
meinsame Zukunftsvision muss ausreichend Zeit für ein gezieltes, methodisch angeleitetes
Nachdenken über zukünftige Realitäten berücksichtigt werden. Der damit verbundene an-
steigende Reflexionsbedarf steht im Widerspruch zur stets stärkeren Verknappung von Zeit
141 Vgl. Gebhardt u.a. (2015), S. 19. Studie „Zukunftsfähige Führung“ 142 Vgl. Wimmer (1996), S. 51. 143 Vgl. Hamel/Prahalad (1995), S. 38.
Führungssysteme Seite 54
um das operative Handeln zu beschleunigen. Wird allerdings auf diese immer geringer wer-
denden gemeinschaftlichen Abstimmungen verzichtet, ist die mittelfristige Steuerbarkeit ei-
nes Unternehmens nachhaltig betroffen.144
Werden aktuelle Untersuchungen zu Zukunftserwartungen145 an Führungsverhalten und
Wertewandel eingehend betrachtet, können in Übereinstimmung mit Jochum hierzu zwei
aktuelle Entwicklungen abgeleitet werden:146
- Streben nach mehr Autonomie und Selbständigkeit und gleichzeitig der
- Wunsch nach mehr Führung
144 Vgl. Wimmer (1996), S. 51. 145 siehe dazu Gebhardt u.a. (2015) Studie der Bertelsmannstiftung „Zukunftsfähige Führung“, GfK Verein und
St. Gallen Symposium publizierte Studie „Global Perspectives Barometer 2014 – Voices of the Leaders of To-
morrow” (2014). 146 Vgl. Jochum (1999), S. 37.
Führungssysteme Seite 55
3.6.2 Anwendung von Hoshin Kanri als Führungssystem unter aktuellen Einfluss-
faktoren
Die Entwicklungen nach mehr Autonomie und Selbständigkeit und dem gleichzeitigen
Wunsch nach mehr Führung unterstützt Hoshin Kanri indem auf die Entwicklung von Füh-
rungsfähigkeiten gesetzt wird. Damit dieses Führungsverständnis umgesetzt werden kann,
werden Führungskräfte benötigt, welche die Fähigkeit besitzen, die Instrumente und Me-
thoden richtig anzuwenden und gleichzeitig ihre Mitarbeiter in der kontinuierlichen Verbes-
serung weiterentwickeln.147
Führung mit Hoshin Kanri heißt einen großen Veränderungsprozess in einer existierenden
Unternehmenskultur einzuleiten. Dies bedeutet eine Entwicklung hin zu einer Unterneh-
menskultur bei der alle Mitarbeiter an der Optimierung der Wertschöpfung über alle Ebenen
und Funktionen arbeiten. Dies bedingt absolute Verpflichtung und gemeinsame Ausrich-
tung aller Beteiligten, da die Veränderung einer gesamten Unternehmenskultur keinen ein-
fachen Prozess darstellt. Neue Kulturen und Veränderungen in Organisationen entwickeln
sich nur langsam. Die wichtigste Aufgabe aller Führungskräfte zur Erreichung der Ziele ist
daher die permanente Entwicklung und das konsequente Coaching ihrer Mitarbeiter.148
Hoshin Kanri darf daher auch nicht als ein „Tool“ oder Werkzeug verstanden werden, son-
dern als ein Führungssystem, welches eng mit dem Führungsverständnis eines Unterneh-
mens verbunden ist.149 Die Entwicklung von guten Problemlösungsabläufen und der Grund-
satz nach kontinuierlicher Verbesserung zu streben, kann das Erreichen von Zielen zu ei-
nem natürlichen Prozess entwickeln. Um diese Entwicklung zu unterstützen ist ein Ansatz
notwendig, der die eigene Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern aber auch
das Coaching anderer ermöglicht.150 Damit Unterstützt Hoshin Kanri die Entwicklung einer
organisationalen Lernfähigkeit. Hoshin Kanri baut auf den Grundsätzen der nachhaltigen
Unternehmensführung auf und versteht die Fähigkeiten und Erfolge des Unternehmens als
die Fähigkeiten und Erfolge der Mitarbeiter.151
Der Treiber für ein erfolgreiches Engagement von Mitarbeitern ist das Führungsverständnis
der Führungskräfte eines Unternehmens. Das Führungsverständnis bei Hoshin Kanri erfüllt
zu einem gewissen Teil die Anforderungen der Untersuchungen der Bertelsmann Stiftung
zum Thema „Zukunftsfähige Führung“, nämlich das oberste Ziel einer Führungskraft die
individuelle Förderung bzw. Entlastung aller beteiligten Mitarbeiter zu gewährleisten. Die
Bindung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sichert ein Vertrauensverhältnis, welches
147 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 63. 148 Vgl. Tennant C./Roberts P. (2001). S. 292. 149 Vgl. Kudernatsch (2013), S. 63. 150 Vgl. Dombrowski/Mielke (2013), S. 570. 151 Vgl. Hecker u.a. (2015), S. 326.
Führungssysteme Seite 56
die individuellen Interessen der Mitarbeiter fördert und diese mit den Strategien des Unter-
nehmens abstimmt. Dabei kommt der verständlichen Kommunikation strategischer Unter-
nehmensziele und ihrer sinnvollen Verknüpfung mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter
größte Bedeutung zu. Das individuelle Befähigen und das Vertrauen in den eigenständigen
Erfolg des Mitarbeiters erzeugen ein partnerschaftliches Zusammenwirken zwischen Füh-
rungskraft und Mitarbeiter. Die Befähigung von Mitarbeitern birgt großes Potential für
schwierige Leistungsprozesse und ist auch eine wichtige Voraussetzung um Bindung und
Loyalität zu erzeugen.152
Damit Strategieüberlegungen auch tatsächlich greifen ist eine breite Identifikation mit her-
ausfordernden Perspektiven im Unternehmen notwendig. Dies wiederum ist nur dann mög-
lich, wenn die Bündelung der Kräfte auf Langzeitherausforderungen gelingt. Diese Ausrich-
tung auf Zukunftsvorstellungen wird durch kontinuierliche Führungsleistung im Sinne von
lernfähigen Organisationen geschaffen.153
152 Vgl. Gebhardt u.a. (2015), S. 32. 153 Vgl. Wimmer (1996), S. 54.
Führungssysteme Seite 57
3.7 Zusammenfassung
Hoshin Kanri ist ein prinzipienbasiertes Führungssystem. Es entstand bereits 1950 in Japan
und wird von Unternehmen wie Danaher, Toyota und Hewlett Packard eingesetzt. Mit Hos-
hin Kanri wird die gesamte Organisation auf wenige, aber entscheidende Durchbruchziele
ausgerichtet. Die Mitarbeiter werden intensiv in die Ausgestaltung der Unternehmensstra-
tegie und deren Umsetzung einbezogen. Dabei übernehmen Sie wichtige Aufgaben, wie
die Entwicklung von Lösungswegen und die Implementierung neuer Prozesse. Als Orien-
tierung dienen anspruchsvolle strategische Zielen sowie die folgenden Grundprinzipien:
- kundenorientiertes Denken und Handeln
- die Fokussierung auf das Wesentliche
- entwickeln neuer, innovativer Lösungsansätze
- fach- und bereichsübergreifende Teamarbeit
- Denken in Prozessen
Hoshin Kanri als Führungssystem ist bereits einige Jahrzehnte alt, doch kommt diesem in
der heutigen Zeit vermehrt eine besondere Bedeutung zu. Die Herausforderungen durch
gesellschaftliche, organisatorische und personenbezogene Einflussfaktoren erfordern ei-
nen dynamischen und mutigen Umgang mit kundenorientierten und kreativen Neuerungen
der etablierten Wertschöpfungsketten von Unternehmen. Der Einsatz von Hoshin Kanri als
Führungssystem schafft Kompetenzen, um innovative, kundenorientierte Lösungen umzu-
setzen. Damit dies gelingt erfordert es eine entsprechende Anpassung des Führungsver-
haltens. Führungskräfte müssen situativ die Rolle von Befähigern einnehmen und adäquate
Führungsroutinen anwenden. Die Anwendung von Hoshin Kanri als Führungssystem un-
terstützt vor allem die Führungskräfte bei der Entwicklung spezifischer Soft Skills und lehrt
einen Führungsstil, der die Kompetenzen der Mitarbeiter fordert und fördert. Führungskräfte
kommen in Kontakt mit ihren eigenen Grenzen und lernen, die ihrer Mitarbeiter zu erken-
nen. Damit gelingt es, die Basis für eine lösungsorientierte Führungskultur zu schaffen und
Mitarbeiter eng in die Verfolgung von strategischen Zielen einzubinden.
Die Vorbildfunktion der obersten Führungsebene ist ein wichtiger Faktor für eine erfolgrei-
che Einführung von Hoshin Kanri. Von allen Beteiligten wird Ausdauer, Disziplin und Kon-
sequenz in der Umsetzung gefordert. Die wiederkehrenden Reviews zur Ausrichtung auf
Hoshin Kanri haben einen sehr sachlichen und nüchternen Charakter. Aus diesem Grund
ist es wichtig, Raum für empathische Interaktionen zu schaffen, damit die Mitarbeiter im
Fokus bleiben. Das macht Hoshin Kanri zu einem ganzheitlichen Führungssystem das eine
gesamte Organisation in die Lage versetzt, durch Änderung ihrer Haltung und ihres Vorge-
hens nachhaltig innovativ und erfolgreich zu sein.
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 58
4 Fallstudie Neos IT Services GmbH
Dieses Kapitel beinhaltet den empirischen Teil dieser Arbeit. Es werden die Erkenntnisse
aus der Fallstudie unter Berücksichtigung der verschiedenen Perspektiven des Unterneh-
mens dargestellt und in Zusammenhang gebracht.
4.1 Neos IT Services GmbH – Das Unternehmen
Neos IT Services GmbH mit Hauptsitz in München (Deutschland) ist ein führender IT-
Dienstleister mit über 100 Experten aus 22 Nationen, die an fünf Standorten in Europa und
Asien arbeiten. Neos IT integriert und betreibt Hochleistungsplattformen und Netzwerke für
Datentransaktionen. In diesem Bereich ist das Unternehmen international führend und
seine Services werden von Kunden wie führenden Fluggesellschaften eingesetzt. Zu den
Kunden von Neos IT gehören große Unternehmen in den Bereichen Telekommunikation,
Reisen, Fremdenverkehr und E-Commerce. Neos IT zielt darauf ab, der vertrauenswürdige
Technologiepartner der Wahl für Organisationen zu sein, die spezialisierte Unterstützung
benötigen, um ihre IT in einer digitalisierten Welt zu betreiben.154
Um die Kunden bei der globalen Expansion zu unterstützen, betreibt Neos IT Rechenzen-
tren in München und Bangkok. In Bratislava (Slowakei) entwickelt ein Team Applikationen
und Schnittstellen rund um hochtransaktionale IT Plattformen. Eine weitere Vertriebsnie-
derlassung in Singapur unterstützt die Präsenz in Asien.155
Das Inhaber- und Gründergeführte Unternehmen wurde 2005 gegründet und bietet mit ef-
fizienten Teams von multifunktionalen Technologie-Evangelisten und Innovatoren agile Lö-
sungen an. Hohe ethische Standards sind ein integraler Bestandteil des Geschäftsmodelles
von Neos IT.
154 Vgl. https://neosit.com/materialien-zum-herunterladen/ 155 Vgl. https://neosit.com/
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 59
4.2 Hoshin Kanri als Führungssystem bei Neos IT Services GmbH
Um die Anwendung von Hoshin Kanri und diesbezüglichen Erfahrungen aus mehreren Per-
spektiven zu zeigen, ist neben Experteninterviews eine Dokumentenanalyse durchgeführt
worden. Die Experteninterviews nach semi-strukturiertem Aufbau wurden mit Führungskräf-
ten in den Funktionen Managing Director, Head of Service Delivery, Head of Operations,
Finance Controller, Head of Sales and Marketing und Change Program Lead durchgeführt.
Die Befragung von MitarbeiterInnen unterschiedlicher Bereiche des Unternehmens bot die
Möglichkeit, die Anwendung von Hoshin Kanri bei Neos IT jeweils aus Expertensicht für
den jeweiligen Unternehmensfachbereich aufzuzeigen und in einer gesamtübergreifenden
Sicht für das Unternehmen darzulegen.156
Die Interviews wurden in der Regel mit einer Dauer von etwa einer Stunde vor Ort bei Neos
IT in München im Juni 2017 durchgeführt (das längste Interview dauerte ca. 1 Stunde und
das kürzeste ca. 25 Minuten).
Im gleichen Zeitraum der Experteninterviews erfolgte eine Dokumentenanalyse unterneh-
menseigener Unterlagen zur Umsetzung von Hoshin Kanri im Unternehmen.
4.2.1 Einleitung
Im Jahr 2015 hat die Geschäftsführung die Entscheidung getroffen, Hoshin Kanri zur Neu-
ausrichtung der Organisationsstruktur in allen Bereichen des Unternehmens einzuführen.
Das Unternehmen war in den letzten Jahren schnell gewachsen und musste sich dabei auf
immer schnellere Änderungszyklen in der IT-Infrastrukturtechnologie einstellen. Die Orga-
nisationsstruktur musste dabei flexibel angepasst werden, um diesen Anforderungen ge-
recht zu werden. Dazu gehörte auch eine stärkere Übertragung von Eigenverantwortung
und -initiative auf nachgelagerte Führungsebenen, was bei inhabergeführten Unternehmen
eine häufige Herausforderung darstellt.157
Neos IT hat über zehn Jahre Erfahrung mit unternehmenskritischen, internen sowie auch
externen IT-Systemen und bedient eines der größten zivilen Rechenzentren in Europa. Per-
formance und Sicherheit bilden den Kern der hochtransaktionalen Plattformen.
Technologie ist im Begriff Geschäftsmodelle fast jeder Industrie zu verändern. Im digitalen
Business bilden hochtransaktionale Plattformen künftig ein Rückgrat für neue Produkte und
Services. Immer mehr Unternehmen benötigen solche Plattformen. Neos IT arbeitet somit
in einem extrem dynamischen Markt- und Technologieumfeld und muss auf schnelle Ver-
änderungen adäquat reagieren können.
156 Vgl. Myers (2013), S. 119. 157 Vgl. http://www.mindworks-institut.de/publikationen/Case Studey MBS-NeosIT.pdf
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 60
Im Jahr 2015 begann Neos IT mit externer Unterstützung die Einführung von Hoshin Kanri
als Führungssystem. Das Unternehmen schätzt die ganzheitliche Betrachtung sämtlicher
Unternehmensbereiche wie MitarbeiterInnen, Prozesse, Kunden, Gesellschaft und Finanz-
kennzahlen. Neben der holistischen Betrachtungsweise heben die Interviewpartner die
Möglichkeit ihre Strategie systematisch zu kaskadieren und Ziele nicht nur vertikal, sondern
auch entlang von Prozessen aufeinander abzustimmen hervor. Der größte Mehrwert durch
Hoshin Kanri entsteht durch die Fokussierung auf wenige Unternehmensziele, hohe Trans-
parenz (alle Ziele von Mitarbeitern und Führungskräften sind einsehbar) und die verstärkte
horizontale Abstimmung zwischen den Bereichen, was Zielkonflikte deutlicher sichtbar
macht.
Die Gesprächspartner führen als weitere wichtige Vorteile die konsequente Umsetzung von
Hoshin Kanri und die Fokussierung auf strategische Kompetenzen und Prioritäten an.
Durch Hoshin Kanri werden die Anwender angehalten die gesetzten Ziele bis zum Ende
durchzudenken, Ergebnisse messbar zu machen und festzustellen, ob Verbesserungsmaß-
nahmen erforderlich sind.
Alle Interviewpartner sind von den angeführten Vorteilen von Hoshin Kanri überzeugt und
befürworten die Umsetzung von Hoshin Kanri als Führungssystem bei Neos IT.
4.2.2 Einflüsse auf das Unternehmen - Veränderungen
Neos IT wird durch verschiedene externe und interne Einflussfaktoren auf das Unterneh-
men geprägt. Die Einflussfaktoren lassen sich auf Basis der geführten Interviews ableiten
und werden in den anschließenden Absätzen kurz beschrieben. Diese Zusammenfassung
soll die Dynamik und die laufenden Veränderungen beschreiben, welchen das Unterneh-
men ausgesetzt ist und die Anwendung von Hoshin Kanri bei Neos IT begründen.
In den letzten Jahren gab es ein sehr starkes Wachstum, das auch Personalwachstum mit
sich gebracht hat. Die bisherige Organisationsstruktur, dass die Inhaber viele Projekte sel-
ber zu verantworten und steuern hatten, funktionierte nur bis zu einer gewissen Größe des
Unternehmens. 2015 wurde ein Changemanagement Programm gestartet um eine Neu-
strukturierung der Führungsebene einzuleiten. Durch das starke Wachstum des Unterneh-
mens wurde eine Anpassung der hierarchischen Führungsstruktur notwendig. Es wurde
eine komplette Managementebene unter den beiden Geschäftsführern etabliert. Gleichzei-
tig sollte auch eine neue Unternehmenskultur geschaffen werden. Dazu gehörte eine stär-
kere Übertragung von Eigenverantwortung auf nachgelagerte Führungskräfte und Mitarbei-
ter. Um in einem dynamischen Markt und Technologieumfeld bestehen zu können, sollte
eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die ein schnelles adäquates Reagieren auf
das dynamische Markt- und Technologieumfeld ermöglicht. Mit der angestrebten Kultur soll-
ten unabhängig von zentralen Entscheidungen der Gründer auf den nachgelagerten Füh-
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 61
rungsebenen, dezentrale, kooperative und bereichsübergreifende Entscheidungen geför-
dert werden. Eine weitere Herausforderung lag im Ausbau der internationalen Standorte,
die mit konzeptionellen Projektaufgaben beauftragt werden sollen. Mit der Übertragung von
Design und Entwicklung von Services wurden diese Standorte bewusst an der Innovation
beteiligt. Dieser Ausbau beinhaltete bei 22 Nationalitäten im Unternehmen auch gewisse
kulturelle Herausforderungen. Mit diesem „Split Core“ Ansatz, wie die Interviewpartner die-
sen bezeichneten, unterscheidet sich Neos IT deutlich von anderen Unternehmen der Bran-
che. Durch den Bedarf nach einem Führungssystem, das diese kontinuierliche Verände-
rung unterstützt und die Entwicklung der Mitarbeiter fördert, kam laut Interview die Idee
Hoshin Kanri einzuführen.
Die Veränderungen der verschiedenen organisatorischen, gesellschaftlichen und perso-
nenbezogenen Einflussfaktoren stellten besondere Anforderungen an das Führungssys-
tem. Da innerhalb kürzester Zeithorizonte Mitarbeiter, Arbeitsabläufe und Prozesse flexibel
operativ gesteuert werden mussten und die Anpassungen mit den strategischen Zielen des
Unternehmens abzustimmen waren, um nachhaltig konkurrenzfähig zu bleiben.
Vereinbarte Ziele werden mit Hoshin Kanri als sportliche Herausforderungen betrachtet. Im
Unternehmen konnte beobachtet werden, dass die Bereitschaft sich auf bisher scheinbar
unlösbar scheinende Aufgaben einzulassen stieg. Durch die Vereinbarungs- und Abstimm-
prozesse nach Hoshin Kanri konnte das angestrebte und klar definierte Ziel die Motivation
nach Lösungssuche aufrechterhalten. Das Schaffen von Fakten durch Festlegen von Mess-
größen und das Vorantreiben des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses halfen Ände-
rungen bzw. Anpassungen an neue Begebenheiten schnell und flüssig umzusetzen. Den
Mitarbeitern wurde die Angst vor Veränderungen genommen, sie waren aufgeschlossener
für neue Aufgaben und Herausforderungen.
4.2.3 Umsetzung von Hoshin Kanri
Im Geschäftsjahr 2016 wurde erstmals mit der Umsetzung von Hoshin Kanri als Führungs-
system begonnen. Mit dem Beginn der Umsetzung wurden Schulungen zum Thema Hoshin
Kanri für alle Management Mitglieder durchgeführt. Im Zuge des 2015 gestarteten Change-
management Programms konnten sogenannten „Core Values“ erarbeitet werden. Diese
Kernwerte sollten die zukünftig angestrebte Unternehmenskultur wiederspiegeln. Bei der
Ausarbeitung der Kernwerte wurde auf die flache Hierarchie im Unternehmen und auf die
Befähigung der Mitarbeiter Bezug genommen. Die Kernwerte beinhalten Verhaltenseigen-
schaften, die die Mitarbeiter auch leben sollten, um für nachhaltigen Erfolg des Unterneh-
mens zu sorgen. Diese „Core Values“ sollen auch die Basis für Mitarbeiter Feedbacks wer-
den.
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 62
Abbildung 10: Neos IT Kernwerte158
Die Einführung von Hoshin Kanri wurde durch einen externen Coach begleitet. Dieser Punkt
wurde von allen Befragten als eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg der Umsetzung
erwähnt. Für eine nachhaltige Umsetzung von Hoshin Kanri ist ein externer Moderator mit
entsprechender Methodenkompetenz zu empfehlen, der längerfristig das Unternehmen bei
der Einführung begleitet und unterstützt.
In einem weiteren Schritt wurden in mehreren Workshops die erfolgsnotwendigen Kompe-
tenzen der Organisation erarbeitet. Dieser Prozess wurde von allen Befragten als ein lang-
wieriger, diskussionsgeladener, iterativer Abstimmprozess zwischen allen Management
Mitgliedern beschrieben. Anhand der Strategie des Unternehmens sollen in diesem Pro-
zess entsprechende strategische Prioritäten abgeleitet und priorisiert werden. Fokussierte
langfristige Ziele und Leistungsindikatoren wurden bestimmt und daraus kurzfristige Kenn-
zahlen abgeleitet. Anhand dieser langfristigen und kurzfristigen Ziele wurden konkrete stra-
tegische Kompetenzen definiert, die im Unternehmen umgesetzt werden müssen, um die
angestrebten Durchbruchsziele zu erreichen.
Strategische Kompetenzen zielen darauf ab, die für den Durchbruch erforderlichen Struk-
turen und Prozesse zu schaffen. Beim Festlegen der strategischen Kompetenzen stehen
folgende Fragen im Zentrum:
- Welche Veränderungen müssen bei den Strukturen oder Prozessen vorgenommen
werden, um den Durchbruch zu erreichen?
- Worauf konzentrieren wir uns dabei im kommenden Jahr?
158 in Anlehnungn an http://www.mindworks-institut.de/publikationen/Case Studey MBS-NeosIT.pdf
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 63
Für jede strategische Kompetenz wurde eine Führungskraft im Sinne der cross-funktionalen
Verantwortlichkeit festgelegt und jeweils Aktionspläne für die Verantwortlichen erarbeitet.
Um die Umsetzung der strategischen Kompetenzen messbar zu machen, wurden soge-
nannte Targets to improve (TTI) festgelegt. TTI‘s sind nach der Stretch-Ziel-Regel definierte
Durchbruchziele159.
Diese gemeinsam vereinbarten Ziele und Kompetenzen wurden in Form der X-Matrix do-
kumentiert. Im Folgenden soll dargestellt werden, wie diese Dokumentation bei Neos IT
durchgeführt wurde (aus Datenschutzgründen enthalten die Screenshots Beispielsanga-
ben):
Abbildung 11: Beispiel für die Umsetzung der X-Matrix bei Neos IT
Zur Dokumentation der erarbeiteten Ziele wird die X-Matrix verwendet. Sie besteht aus vier
Quadranten, in denen folgende Aspekte visuell dargestellt werden:
- 5 Jahresziele (Was?)
- 1-2 Jahresziele (Wie weit im ersten und zweiten Jahr?)
- Strategische Kompetenzen (Mit welchen Kompetenzen schaffen wir den Durch-
bruch?)
- Targets to improve TTI’s (Durchbruchsziele)
- Verantwortlicher (Wer?)
Um die Zusammenhänge zwischen den vier Quadranten und den Verantwortlichkeiten bei
Neos IT darzustellen, wurden diese mit Markierungen in der X-Matrix gekennzeichnet. Für
die Zielkaskadierung stellt die X-Matrix ebenfalls den methodischen Rahmen bereit.
159 siehe Definition Stretch-Ziele Seite 48
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 64
Damit erkennbar wird, welche Wirkung die Ausrichtung auf die strategischen Prioritäten hat,
müssen entsprechende Kennzahlen festgelegt werden. Mit Hilfe der Kennzahlen Boards
kann die Performance visualisiert und die Umsetzung der Aktionspläne beurteilt werden.
Die Herausforderung bei der Festlegung von Kennzahlen lag darin, solche auszuwählen,
die beeinflusst und aktiv gesteuert werden können. Diese Kennzahlen sollten nicht Kontroll-
zwecken, sondern im Sinne von Hoshin Kanri zur Beurteilung der eigenen Performance
dienen. Ziel ist es sich auf dieser Basis ständig weiterzuentwickeln. Es wird damit die Ver-
antwortung Ziele zu erreichen auf diejenigen übertragen, die auch die Kennzahlen beein-
flussen können.
Die monatliche Dokumentation der KPI‘s und der TTI’s erfolgte in weiteren Excel-Blättern
die im Folgenden dargestellt werden. In diesen Boards wurden alle festgelegten Daten zu
entsprechenden Kennzahlen festgehalten und monatlich eingetragen.
KPI Board
Abbildung 12: Beispiel für die Umsetzung eines KPI Boards bei Neos IT
Zur Definition der KPI’s wird die SMART-Methode (spezifisch, messbar, aktionsorientiert,
realistisch, terminiert) zur Festlegung der Ziele verwendet.
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 65
TTI Board
Abbildung 13: Beispiel für die Umsetzung eines TTI Boards bei Neos IT
Damit neue Lösungen im Rahmen der Strategieumsetzung realisiert werden konnten, wur-
den die Kennzahlen für TTI‘s nach der Stretch-Regel formuliert.160 Das heißt die Definition
erfolgte bewusst so, dass diese nur unter bestimmten Bedingungen erreicht werden können
und im Ganzen nicht realistisch ist. Stretch-Ziele können nur dann erreicht werden, wenn
alle Beteiligten optimale Leistung erbringen und keine Fehler gemacht werden, sowie intern
und extern keine Störeinflüsse passieren. Die Stretch-Ziele sollten zu einem Durchbruch-
Denken animieren um Lösungen für die Zukunft zu entwickeln.
Abbildung 14: Phasen des Neos IT Strategic Kompass161
160 siehe Definition Stretch-Ziele S. 47. 161 in Anlehnung an Christian Artmann (2016), S. 14.
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 66
Anleitung zur Mechanik der X-Matrix (Neos Strategic Kompass)
Die X-Matrix wird immer beginnend im „Süden“ mit den langfristigen KPI’s aus der Unter-
nehmensstrategie gelesen. Im weiteren Schritt geht es in den „Westen“ mit den kurzfristigen
KPI’s. Im „Norden“ werden die strategischen Prioritäten zur Verbesserung der Kompeten-
zen und Fähigkeiten des Unternehmens eingetragen und im „Osten“ wird der Verantwortli-
che der jeweiligen strategischen Priorität festgelegt. Die Verantwortlichen der strategischen
Prioritäten erstellen entsprechende Aktionspläne. Mittels Markierungen in der X-Matrix wer-
den die Beziehungen zwischen den einzelnen Einträgen festgelegt. Diese Beziehungen
spiegeln nach Himmelsrichtungen in der Reihenfolge „Süden-Westen-Norden-Osten-Sü-
den“ die logischen Zusammenhänge wieder.
Für die einzelnen Verantwortlichen der strategischen Prioritäten werden cross-funktionale
Aktionspläne abgeleitet und in die tiefe der Organisation kaskadiert, diese sind synchron
mit den jeweiligen Kennzahlen (KPI / TTI).
Abbildung 15: X-Matrix Prozess bei Neos IT
Bei Neos IT wurden diese Aktionspläne in Form von so genannten Trello162 Boards organi-
siert und visuell aufbereitet. Mit dieser browserbasierten Applikation war ein einfaches und
schnelles Organisieren von Aktionsplänen für mehrere Beteiligte durchführbar. Auch das
Einsehen von Aktionsplänen anderer Mitarbeitern war möglich. Änderungen werden in
Echtzeit aktualisiert und sind für alle Beteiligten sichtbar und nachvollziehbar.
162 https://trello.com/
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 67
Abbildung 16: Darstellung eines Aktionsplans bei Neos IT
Für jede definierte strategische Kompetenz und jeweiligen Verantwortlichen existierte ein
Board mit Aufgaben (siehe Abbildung 13). Diese Tafel ist ähnlich einem Kanban Board163
aufgebaut. Das Kanban Board ist ein Tool zur Visualisierung von Aufgaben und der Opti-
mierung des Workflows. Virtuelle Boards sind ein entscheidender Bestandteil der agilen
Softwareentwicklung, um die Nachverfolgbarkeit, eine einfache Zusammenarbeit und die
Zugänglichkeit von verschiedenen Standorten zu gewährleisten.
Um die Umsetzung der Ziele konsequent voranzutreiben, wurden monatliche Reviews zwi-
schen den Managing Partnern und den Bereichsleitern festgelegt. Damit wurde die Integra-
tion von Hoshin Kanri in das Tagesgeschäft bei Neos IT sichergestellt.
Die Interviewpartner hoben mehrfach die Notwendigkeit der regelmäßigen Reviews hervor.
Bei den Hoshin Kanri Reviews wurde der Reifegrad der neuen Unternehmenskultur am
deutlichsten sichtbar. Denn es waren nicht die roten Ziele die unbedingt als Problem iden-
tifiziert werden sollen, sondern es sind die dauerhaft grün gekennzeichneten Ziele. Das ist
ein wesentlicher Unterschied zwischen der bisherigen Unternehmenskultur und der Hoshin
Kanri Kultur. Werden die Stretch-Ziele regelmäßig unterschritten, deutet dies darauf hin,
dass die eingeleiteten Maßnahmen nicht richtig sind, nicht in ausreichendem Maß verfolgt
werden oder eine Situation eingetreten ist, auf welche anders reagiert werden muss. Diese
Situationen sind kein Grund die gesetzten Ziele zu reduzieren. Können die Stretch-Ziele
regelmäßig erreicht oder sogar überschritten werden, deutet dies auf zu konservative Ziele
hin. Diese Ziele werden neu bewertet und entsprechend angepasst.
163 https://de.atlassian.com/agile/kanban
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 68
In dem monatlichen Hoshin Kanri Review wird übeprüft ob die Hoshin Kanri Definitionen
noch zu dem aktuellen Marktumfeld passen, würden sich gravierende Marktveränderungen
ergeben werden notwendige Korrekturmaßnahmen ergriffen. Gleichzeitig werden die ein-
zelnen Stretch-Ziele besprochen, dabei soll vor allem durch die Verantwortlichen der Akti-
onspläne aufgezeigt werden, welche Aktionen seit dem letzten Treffen durchgeführt wurden
und welche Schwierigkeiten sich ergeben haben. Im nächsten Schritt soll geklärt werden,
wie die gesamte Organisation helfen kann um diese Schwierigkeiten zu überwinden.
Ablauf des Review-Prozesses:164
- Das Review beginnt mit einem Abgleich des Protokolls der letzten Besprechung
mit dem Fokus auf Aufgaben.
- Bewertung der KPI’s durch das Controlling und wenn nötig Festhalten der roten
KPI auf einem Flipchart durch den Review Leiter.
- Bewerten der TTI’s durch den jeweiligen Verantwortlichen der strategischen Priori-
tät und wenn nötig Festhalten der roten TTI auf einem Flipchart durch den Review
Leiter.
- Besprechung der vorbereiteten Unterlagen zu den roten KPI/TTI, um eine reflek-
tierte Problemlösung in der Gruppe durchzuführen. In Abstimmung mit der Gruppe
werden entsprechende Maßnahmen abgeleitet.
- Zusammenfassung der Beschlüsse und Aufgaben.
- Es wird ein Protokoll angefertigt und an alle Teilnehmer versendet.
Zusätzlich zu den monatlichen Reviews findet eine jährliche Reflektion des Hoshin Kanri
Prozesses statt. Es werden auf Basis der Ergebnisse des aktuellen Jahres die Aktivitäten
für das Folgejahr abgestimmt. Gleichzeitig können mit der Analyse des Prozesses notwen-
dige strategische Veränderungen erkannt und entsprechende Maßnahmen eingeleitet wer-
den. Hier ist die konsequente Anwendung der Methode der reflektierten Problemlösung
sehr hilfreich:
Reflektierte Problemlösung:165
1. Wo lag die Abweichung genau? (Pareto-Analyse)
2. Reflektierte Problemaussage
3. Warum besteht die Abweichung wirklich? (Reflektierte 5W-Analyse)
4. Welche Lösungen gibt es? (Ad-hoc und systemische Lösung festlegen)
5. Welche konkreten Maßnahmen beschließen die Führungskräfte (Konsens)?
Die Führungskräfte von Neos IT beschrieben diese jährliche Überprüfung der Gültigkeit von
Strategie und Durchbruchszielen als einen wichtigen Prozessschritt von Hoshin Kanri, um
164 Vgl. Christian Artmann (2016), S. 12f. 165 Vgl. Christian Artmann (2016), S. 15.
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 69
die jüngsten Veränderungen von externen und internen Einflussfaktoren in den strategi-
schen Vorgaben zu berücksichtigen.
Die Interviewpartner hoben in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit einen internen
Hoshin Kanri Verantwortlichen zu installieren hervor. Eine Person, deren Verantwortlichkeit
es ist, die Reviews regelmäßig zu beobachten, den Change Prozess zu unterstützen und
in einem begleitenden Rahmen einzugreifen.
Der Managing Director von Neos IT beschrieb Hoshin Kanri als faktenbasiert und messbar,
was damit augenblicklich die Situation und den Status auf dem Weg zu den Durchbruchs-
zielen darstellt. Abweichungen können damit schnell erkannt werden und es bietet die
Chance entsprechend gegenzusteuern. Um die Gründe der Abweichung zu analysieren,
wird mithilfe von Pareto-Analysen, den fünf W-Fragen und dem Team aus Führungskräften
gearbeitet. Sind die Ursachen für die Abweichung gefunden, können Gegenmaßnahmen
eingeleitet werden. Bei der Definition von Gegenmaßnahmen geht es nicht um die Bekämp-
fung der Symptome, sondern der Ursache. Die Interviewpartner bezeichneten diese Vorge-
hensweise als eine effektive Maßnahme für eine nachhaltige Unternehmenssteuerung.
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 70
4.3 Kritische Erfolgsfaktoren
Die geführten Interviewgespräche mit den Führungskräften von Neos IT haben gezeigt,
dass das Unternehmen unter aktuellen Einflussfaktoren mit Hoshin Kanri positive Erfahrun-
gen gemacht hat. Die Umsetzung des Führungssystems und dessen Implementierung
setzte eine konsequente Vorgehensweise sowie Mitarbeiterentwicklung voraus. Diese Fak-
toren wurden sowohl im Zuge der Interviewdurchführung als auch der Dokumentenanalyse
festgestellt und sollen in diesem Kapitel als kritische Erfolgsfaktoren zusammengefasst wer-
den.
Einer der wichtigsten Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung von Hoshin Kanri ist die un-
ternehmensweite Motivation zur Veränderung. Damit ein Unternehmen nachhaltig überle-
bensfähig ist, muss sich dieses ständig an neue Herausforderungen anpassen. Die Verän-
derung einer Organisation ist durch viele Unsicherheiten geprägt und es ist mit Widerstand
zu rechnen. Eine offene und unternehmensweite Kommunikation durch die Geschäftsfüh-
rung ist essentielle Voraussetzung, um diese Widerstände so gering wie möglich zu halten,
hielten alle Interviewpartner fest. Bei Neos IT werden die Verhaltenswerte Reflektion,
Transparenz und Verbindlichkeit gelebt.
Für die Einführung von Hoshin Kanri muss entsprechend Zeit berücksichtigt werden. Eine
nachhaltige Einführung von Hoshin Kanri kann mehrere Jahre dauern. Bei Neos IT wurde
schrittweise mit der Einführung begonnen, zuerst auf Ebene der Managing Directors. Erst
als diese mit Hoshin Kanri vertraut waren, wurden weitere Führungsebene eingebunden
und die Ziele weiter heruntergebrochen. Die Interviewpartner sahen einen wichtigen Er-
folgsfaktor darin, Hoshin Kanri nicht zu schnell auf zu vielen Ebenen eingeführt zu haben.
Das Erarbeiten des Hoshin Kanri Prozesses auf schlussendlich sämtlichen Ebenen ist ein
wesentlicher Aspekt für alle Beteiligten. Das bewusste Durchdenken des gesamten Pro-
zesses und insbesondere der abteilungsspezifischen Ausprägungen von Hoshin Kanri för-
dert ein besseres Verständnis und stellt sicher, dass sich das Wissen nicht nur auf das
eigene Anwendungsgebiet beschränkt.
Die Einigung auf wenige richtige strategische Prioritäten ist eine wichtige Voraussetzung,
dass der Mehrwert von Hoshin Kanri verstanden wird. Dabei gilt es innerhalb des Füh-
rungsteams einen Konsens über die Prioritäten zu erreichen. Diese Abstimmung und das
Festhalten von strategischen Prioritäten mit allen Bereichen ist ein grundlegendes Prinzip
von Hoshin Kanri. Der Catchball Prozess dient zur Dialogführung zwischen Mitarbeitern und
Führungskräften bis ein Konsens gefunden wird. Die Durchführung des Catchball Prozes-
ses ist zeitintensiv, schafft jedoch wertvolle Erkenntnisse.
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 71
Regelmäßige Fortschrittskontrollen vom Umsetzungstand der Ziele und Aktionspläne sind
ein wesentliches Element von Hoshin Kanri. Bei Neos IT wird in gemeinsamen monatlichen
Reviews die Ausrichtung auf Hoshin Kanri überprüft.
Die visuelle Darstellung von Zielen, Prozessen, Leistung und Performance fördert Trans-
parenz. Gleichzeitig dient sie der Identifikation von Schwachstellen, begünstigt kontinuierli-
che Verbesserung und ermöglicht eine zielgerichtete Problemlösung.
Der Hoshin Kanri Prozess ist ein Kommunikationsmittel, um alle Hierarchieebenen vertikal
und Prozesse horizontal auszurichten. Die Umsetzung von Strategien in Organisationen
scheitert in vielen Fällen an den sozialen Prozessen oder an der Kommunikation. Daher
kommt bei Hoshin Kanri den Führungskräften eine bedeutende Rolle zu. Nachhaltige Er-
folge einer Organisation basieren auf der Leistung der Menschen in der Organisation. Da-
her ist es wichtig die Kompetenzen der Menschen kontinuierlich und nachhaltig weiterzu-
entwickeln. In den Interviews ist das Vorleben einer „Fehlerkultur“ durch alle Führungskräfte
nach der Methode der reflektierten Problemlösung genannt worden. Dazu gehört:
- „Stop the Blame“ Einstellung
- Sachliche, kritische und konstruktive Fragen in Richtung Ursache und Verbesse-
rung
- Die Zahlen, Fakten, Gedankengänge und die Logik sorgfältig prüfen
- Bei der Planung der Gegenmaßnahmen auf hohe Konkretisierung, den eigenen An-
teil, kleine schnelle Schritte und feststellbare Meilensteine achten
- Fokus der systemischen Gegenmaßnahmen sind das Vermeiden von Wiederholun-
gen der Problemursache, das Vermeiden oder Verhindern von Folgen und Auswir-
kungen der Probleme und schnelle Gegensteuerung
Daraus ergeben sich notwendige, praktische Fähigkeiten für Führungskräfte:
- Fragetechniken
- Aktives Zuhören
- Kritische Analyse
- Fokussierung und Vereinfachung
- Feedback geben und Feedback nehmen
- Umgang mit Konflikten und die Fähigkeit, im Falle von Konflikten kontrolliert zu es-
kalieren
Fallstudie Neos IT Services GmbH Seite 72
4.4 Zusammenfassung
Die durchgeführte Fallstudie zeigt, dass Neos IT unter aktuellen gesellschaftlichen, organi-
satorischen und personenbezogenen Einflussfaktoren positive Erfahrungen in der Anwen-
dung von Hoshin Kanri als Führungssystem sammeln konnte.
Eine wesentliche Erkenntnis, die die Befragten bei Neos IT durch die Anwendung von Hos-
hin Kanri gemacht haben, ist die Verbesserung der gesamten strategischen Ausrichtung
der gesamten Organisation. Die Strategieaufbereitung kann viel strukturierter, systemischer
und unternehmensweit durchgeführt werden.
Nach zwei Jahren mit Hoshin Kanri befindet sich Neos IT noch in der Lernphase. Täglich
ergeben sich dadurch neue Erkenntnisse und das Unternehmen muss konsequent auf Hos-
hin Kanri ausgerichtet werden. Aktuell sind noch nicht alle Ebenen des Unternehmens in
den Hoshin Kanri Prozess eingebunden und auch der Kulturwandel ist noch nicht überall
vollzogen, dennoch sind bereits erste positive Ergebnisse sichtbar. Die Einführung von Hos-
hin Kanri erfordert von allen Beteiligten permanente Bereitschaft sich regelmäßig zu hinter-
fragen und auf Neues einzulassen. Im Zuge der regelmäßigen gemeinsamen Reviews der
Führungskräfte werden neue Perspektiven erkennbar, neue Erkenntnisse gesammelt und
Zusammenhänge begreifbar. Ein dauerhafter Erfolg wird sich nur dann einstellen, wenn das
konsequente Hinarbeiten auf Durchbruchziele verinnerlicht und Verhaltensweisen von Füh-
rungskräften und Mitarbeitern verändert werden. Hoshin Kanri ist eng mit der Unterneh-
menskultur verbunden und verstärkt den kulturellen Blick wofür ein Unternehmen arbeitet.
Dabei wird die Motivation der Mitarbeiter dadurch forciert, dass Klarheit über die Ziele
herrscht und eine eindeutige Vision vorgegeben ist. Die Erkenntnisse aus der Fallstudie
zeigen, dass es sich bei Hoshin Kanri um ein aufwendiges Führungssystem handelt, wel-
ches sich nur durch ausgiebige Kommunikation und Training erfolgreich umsetzten lässt.
Wie bereits erwähnt erfordert eine erfolgreiche Umsetzung eine ständige Top-down-Unter-
stützung, um Akzeptanz auf allen Ebenen der Organisation sicherzustellen. Hoshin Kanri
benötigt ein ganzheitliches Einführungskonzept, welches es ermöglicht bestehende Initiati-
ven im Unternehmen zu integrieren. Darüber hinaus ist eine konstante Begleitung und Un-
terstützung notwendig, damit ein dauerhafter Erfolg sichergestellt ist.
Die Verantwortlichen bei Neos IT sind davon überzeugt, dass Hoshin Kanri als Führungs-
system auf langfristige Sicht eine Möglichkeit ist, die Organisation jung und beweglich zu
halten, wirksam auf Veränderungen zu reagieren und damit nachhaltig am Markt bestehen
zu können.
Fazit und Ausblick Seite 73
5 Fazit und Ausblick
Flache Hierarchien, Flexibilität und Virtualität werden in Zukunft immer mehr gefragt sein.
Die Bedeutung von weitgehend selbstbestimmten Arbeitsplätzen mit größeren Handlungs-
spielräumen wird somit weiter zunehmen. Deshalb muss in Unternehmen eine neue Füh-
rungskultur entwickelt werden, die den geänderten Werthaltungen und den neuen organi-
satorischen Gegebenheiten gewachsen ist. Der Bedarf nach einem Führungssystem, das
durch wenige dafür aber präzise Zielvereinbarungen Spielraum in der Selbstverantwortung
ermöglicht, wächst.166 Die Veränderungsgeschwindigkeit, mit der der Wandel in Zukunft in-
nerhalb und außerhalb der Unternehmen auftreten wird, erfordert ein flexibles Führen mit
Zielen.167
Die Erkenntnisse der durchgeführten Fallstudie zeigen, dass Hoshin Kanri als Führungs-
system zur nachhaltigen Unternehmenssteuerung unter aktuellen Einflussfaktoren geeignet
ist. Hoshin Kanri bietet ein hilfreiches Rahmenwerk um mit diesen Herausforderungen um-
zugehen. Es baut auf den Grundsätzen der nachhaltigen Unternehmenssteuerung auf und
versteht die Fähigkeiten und Erfolge des Unternehmens als die Fähigkeiten und Erfolge der
Mitarbeiter. Hoshin Kanri darf nicht als ein „Tool“ oder Werkzeug verstanden werden, son-
dern als ein Führungssystem welches eng mit dem Führungsverständnis eines Unterneh-
mens verbunden ist. Die Literaturanalyse und die Fallstudie heben die Wichtigkeit des Ziel-
vereinbarungsprozesses (Catchball Prozess) hervor. Dieser Prozess findet auf allen Ebe-
nen des Unternehmens als gleichberechtige Diskussion zwischen Führungskraft und Mit-
arbeiter statt. Dabei ist zu beachten, dass Zielvereinbarungen nur in Ausnahmesituationen
durch Zielvorgaben ersetzt werden dürfen.
Werden aktuelle Untersuchungen zu Zukunftserwartungen an Führungsverhalten und Wer-
tewandel eingehend betrachtet, kann die Entwicklungen nach mehr Autonomie und Selb-
ständigkeit und gleichzeitigem Wunsch nach mehr Führung abgeleitet werden. Führung und
Selbstorganisation dürfen einander nicht ausschließen. Das Praxisbeispiels der Fallstudie
legt dar wie Hoshin Kanri als Führungssystem und Plattform der Kommunikation in einem
Unternehmen etabliert werden kann. Dabei wir Hoshin Kanri nicht als „Statthalter“ für be-
triebliche Weiterbildung von Führungskräften und Mitarbeitern verstanden, sondern als pro-
zessorientierte Lernarchitektur, Feedback Kanal der Führung und Konzentrationspunkt der
Unternehmenskultur. Es ist zu beachten, dass die vorliegenden Ergebnisse aufgrund des
qualitativen Forschungsansatzes nicht generalisierbar sind. Das Thema der organisationa-
len Führungssysteme unter dem Zusammenspiel aktueller Einflussfaktoren zeigt ein viel-
versprechendes Forschungsgebiet mit hoher praktischer Relevanz für zukünftige Studien
und Forschungsarbeiten auf.
166 Vgl. Schwaab (2001), S. 285. 167 Vgl. Schwaab (2001), S. 287.
Lebenslauf des Verfassers: Seite 74
Lebenslauf des Verfassers:
Ing. Philipp Hofer, BA
09. September 1988
Nationalität: Österreich [email protected]
Berufserfahrung 10/2017 – heute Business Controller
ENGEL Austria GmbH / www.engelglobal.com
05/2016 – 10/2017 Trainee-Programm Controlling und Rechnungswesen
ENGEL Austria GmbH / www.engelglobal.com
01/2015 – 05/2015 Volontariat Controlling und Rechnungswesen
BRP-Powertrain GmbH & Co KG / www.rotax.com
Erstellung Bachelorarbeit (Auswirkung von Produktvarianten Erhöhungen auf die Gesamtkosten) – Ent-
wicklung eines Prozesskostenrechnungsmodells zur Analyse von variantenbedingten Produktkosten
06/2012 – 05/2016 Senior Consultant Simulation und Analyse TECHSOFT Datenverarbeitung GmbH / www.techsoft.at
02/2008 – 06/2012 Technical Consultant CAE/PLM
TECHSOFT Datenverarbeitung GmbH / www.techsoft.at
Ausbildung 2015 – 2017 Fachhochschule OÖ Campus Steyr (berufsbegleitend)
Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement
Masterstudium Vertiefung: Controlling
2012 – 2015 Fachhochschule OÖ Campus Steyr (berufsbegleitend)
Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement
Bachelorstudium Vertiefung: Controlling
Bachelorarbeit - Auswirkung von Produktvarianten Erhöhungen auf die Gesamtkosten (in
Zusammenarbeit mit BRP Powertrain GmbH & Co KG)
2009 – 2012 Höhere Technische Bundeslehranstalt 2 - Linzer Technikum Litec Paul-
Hahn-Straße (berufsbegleitend)
Wirtschaftsingenieurwesen – Maschinenbau/Betriebsmanagement
Diplomarbeit – Automatisierter Entwicklungsprozess einer Trommelschere (in Zusammen-
arbeit mit Siemens VAI Metals Technologie GmbH)
Weiterbildung
2015 Intensive English Program for Business
University of British Columbia Vancouver/Kanada
2015 Managementkommunikation Gesprächsführung, Argumentation und Verhand-
lung
Fachhochschule Oberösterreich
Sprachen
Deutsch Muttersprache Englisch verhandlungssicher C1
Interessen
Lauf-, Schwimm- und Radsport Reisen Freiwillige Feuerwehr
Seite 75
Erklärung
Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde
Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten
Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in
gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt.
___________________ ___________________
Ort, Datum Unterschrift
Erklärung für Arbeiten in englischer Version:
Declaration I hereby declare and confirm that this thesis is entirely the result of my own original work.
Where other sources of information have been used, they have been indicated as such and
properly acknowledged. I further declare that this or similar work has not been submitted
for credit elsewhere.
___________________ ___________________
Place, Date Signature
Seite 76
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