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Editorial

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online veröffentlicht: 29. 10. 2008

Nachhaltiges Human Resource Management

Uta Kirschten

die Bedeutung des Personalmanagements und die Wert-schätzung der Mitarbeiter haben in den letzten zwei Jahr-zehnten erheblich zugenommen. So geht es nicht mehr nur darum, das Personal zu verwalten, auch nicht nur um einen möglichst effizienten Einsatz des Humankapitals, sondern zunehmend auch um die strategische ausrichtung des Personalmanagements als integraler Bestandteil der Unternehmenspolitik. Dabei gilt es, die personalrelevanten Auswirkungen aller Entscheidungen und Handlungen des Unternehmens zu berücksichtigen sowie den Einsatz des Personals zum Wohle der Unternehmen auch in die strategi-sche Unternehmensplanung zu integrieren. Genau hier setzt das Human Resource Management an.

Es trägt der großen Bedeutung Rechnung, die den Human-ressourcen in unserer zunehmend wissensorientierten Wirt-schaft und Gesellschaft als wichtigstem Wettbewerbsfaktor zukommt.1 die Mitarbeiter werden als wichtigste ressource

1 Vgl. Krüger-Meinz, K.: Nachhaltiges Personalmanagement als Chance in eine sich wandelnden arbeitswelt, Norderstedt, 2003, S. 11; Staehle, W.: Management, 1999, München, S. 786.

und als Erfolgsfaktoren betrachtet, die gemeinsam mit den anderen vom Unternehmen eingesetzten ressourcen „so geführt, motiviert und entwickelt werden müssen, dass sie direkt zum Erreichen von Unternehmenszielen“2 beitragen. Das Human Resource Management bildet eine betriebli-che Querschnittsfunktion mit dem Ziel, zukunftsorientierte Personalpotentiale aufzubauen, zu erhalten und weiter zu entwickeln. Es ist langfristig ausgerichtet und strebt nach der Berücksichtigung sowohl der individuellen bzw. mitar-beiterorientierten, aber auch der unternehmensbezogenen interessen. die Mitarbeiter werden als eigenverantwortlich handelnde und wertvolle Akteure betrachtet, die ihre Auf-gaben in abstimmung mit den Personalverantwortlichen und dem linienmanagement wahrnehmen3. dabei gilt es, die Anforderungen aber auch die Auswirkungen der perso-nalwirtschaftlichen Maßnahmen auf die Mitarbeiter zu be-rücksichtigen sowie ihre Leistungspotentiale und ihre Leis-tungsbereitschaft zu fördern. die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter wird durch Prozesse der organisationsent-wicklung gefordert und fördert; das organisationale Lernen wiederum fördert die Wissensgenerierung4.

Das Human Resource Management steht derzeit vor vielfältigen Herausforderungen. Die zunehmende Interna-tionalisierung und teils Globalisierung vieler Unternehmen fordert von den Mitarbeitern nicht nur steigende Flexibilität (zeitlich, örtlich, auslandsaufenthalte) und eine intensivere auseinandersetzung mit dem diversity Management, son-dern führt nicht selten zum abbau des Personals im Stamm-land und so zu Verunsicherung. der steigende Wettbewerbs- und Flexibilisierungsdruck verändert Personalstrategien

2 oechsler, W. a.: Personal und arbeit, München u. a., 2006, S. 25.3 Vgl. Zaug, R. J.: Nachhaltiges Human Resource Management, 2006, S. 195.4 Vgl. Zaug, R. J.: Nachhaltiges Human Resource Management, 2006, S. 195.

10.1007/s00550-008-0103-2

Prof. dr. rer. pol. Uta Kirschten ()Fachbereichsleiterin für Betriebswirtschaftslehre und Professorin für Human Resource Management an der AKAD-Fachhochschule leipzig, Gutenbergplatz 1 E, 04103 leipzigE-Mail: uta.kirschten@akad.de

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und den Umgang mit den Mitarbeitern. auch der demogra-phische Wandel und die erhebliche Zunahme älterer Mitar-beiter in den nächsten Jahrzehnten erfordert neue Strategien der Personalgewinnung und der Personalbindung, sowie der Entwicklung der Mitarbeiter und des Wissensmanagements. Im Zuge des Wertewandels haben sich auch die Ansprü-che der Mitarbeiter an die (potentiellen) arbeitergeber und an die arbeit verändert. So legen immer mehr Mitarbeiter nicht nur Wert auf finanzielle und materielle Anreize, son-dern zusätzlich auf inhaltliche und sozialen anreize (z. B. Chancengleichheit, Partizipation, Aufstiegsmöglichkeiten, Selbstverwirklichung, flexible Arbeitszeitmodelle etc), die ein Unternehmen bietet. darüber hinaus sind auch gesell-schaftliche (z. B. Corporate Social responsibility, diversi-ty Management) und umweltorientierte Werthaltungen und Handlungsstrategien des Unternehmens (z. B. Ressourcen-nutzung, umweltverträgliche Technologien oder Produkte, Einsatz für die Gesellschaft) wichtige Entscheidungskrite-rien für potentielle Mitarbeiter. Ein Unternehmen, das sei-ne gesellschaftliche Verantwortung ernst nimmt, muss sich also auch an seinem sozialen und ökologischen Handeln messen lassen.

das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung, wie es von der World Commission on Environment and develop-ment (WCEd) der Vereinten Nationen Ende der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts entwickelt wurde, versteht unter einer nachhaltigen Entwicklung eine „Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskie-ren, dass zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnis-se nicht befriedigen können“5. dieses normative leitbild fordert die gemeinsame Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Kapitalbestände: Erstens gilt es, die natürlichen Ressourcen auch für nachkommende Gene-rationen zu bewahren bzw. geeignete alternative ressour-cen zur Verfügung zu stellen und diese gerecht zu verteilen (Naturkapital). Zweitens gilt es, das soziale Kapital zu er-halten, d. h. die gesellschaftlichen (kulturellen, institutionel-len) ressourcen und Errungenschaften zu erhalten und eine soziale Gerechtigkeit innerhalb einer Generation aber auch zwischen verschiedenen Generationen anzustreben. drit-tens muss auch das produzierte Sachkapital und die öko-nomischen Möglichkeiten des Wirtschaftens (z. B. Wachs-tum der hohe lebensqualität, hohe Beschäftigung) erhalten werden. Es geht also darum, alle drei Bereiche – Ökologie, Gesellschaft und Ökonomie – gemeinsam zu gestalten mit dem Ziel, die ökologischen, ökonomischen und sozialen Ressourcen für künftige Generationen zu erhalten bzw. ge-eignete, gleichwertige Alternativen zu entwickeln.

Bislang stehen im Human Resource Management vor al-lem die ökonomische und zum Teil auch die soziale Dimen-

5 World Commission on Environment and development (WCEd): our Common Future, oxford, UK, 1987, S. 46.

sion der Nachhaltigkeit im Vordergrund. Demgegenüber werden ökologische Anforderungen, Gestaltungsmöglich-keiten und Auswirkungen im HRM kaum berücksichtigt.

Verknüpft man jedoch die aktuellen Herausforderungen, denen das HRM gegenübersteht mit den drei Dimensio-nen der Nachhaltigkeit, so zeigt sich folgendes Bild (vgl. abb. 2).

Betrachtet man die vielfältige Diskussion über die Um-setzung des Leitbildes einer nachhaltigen Entwicklung in den Unternehmen, fallen drei Aspekte besonders auf.

Erstens setzt sich gerade die (deutschsprachige) Betriebs-wirtschaftslehre mittlerweile nur sehr zurückhaltend mit Konzepten zur Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung in den Unternehmen auseinander. Nach einer relativ inten-siven auseinandersetzung vor allem in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts scheinen weite teile der deutschspra-chigen Betriebswirtschaftslehre die aktuelle Relevanz der nachhaltigen Entwicklung für die Unternehmen als nicht sehr hoch einzuschätzen. das ist verwunderlich, angesichts aktueller ökologischer und sozialer Probleme und dem Um-stand, dass gerade die Unternehmen zentrale Akteure sind, wenn es darum geht, neue Konzepte und Strategien eines nachhaltigen Wirtschaftens in die Praxis umzusetzen.

Zweitens fällt auf, dass in den bisherigen Vorschlägen für ein nachhaltiges Wirtschaften in den Unternehmen das Human Resource Management in seiner Komplexität noch zu wenig berücksichtigt wird. Frühere Beiträge diskutier-ten das Personalmanagement häufig im Zusammenhang mit Umweltmanagementkonzepten.7

6 Leicht abgewandelt von Luks, F.: Nachhaltigkeit, Hamburg, 2002, S. 16.7 Vgl. Antes, R.: Ökologisch orientierte Personalarbeit. In: Kramer, M., Strebel, H., Kayser, G. (Hrsg.): Internationales Umweltmanagement. Band iii: operatives Umweltmanagement im internationalen und in-terdisziplinären Kontext, Wiesbaden, S. 523–553; Müller-Christ, G.;

Abb. 1 Dimensionen der Nachhaltigkeit6

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Drittens konzentrieren sich die meisten Beiträge, die in jüngerer Zeit zum Thema „Nachhaltiges Personalmanage-ment“ oder „nachhaltiges Human Resource Management“ veröffentlich und diskutiert werden, vor allem auf die öko-nomische und soziale Nachhaltigkeit8. Die ökologische Säule der Nachhaltigkeit scheint hier weggebrochen zu sein. Warum? Möglicherweise ist es Ausdruck eines gewandelten Verständnisses von Nachhaltigkeit oder auch Ausdruck der anpassung an den mainstream, der – mittlerweile – Nach-haltigkeit in erster Linie als Verbindung ökonomischer und sozialer Aspekte interpretiert. Angesichts aktueller He-rausforderungen, die z. B. der Klimawandel oder auch der raubbau an endlichen ressourcen (z. B. Öl, seltene Metal-le) an unsere Gesellschaft stellen, und deren Auswirkun-gen immer deutlicher spürbar werden (z. B. Naturkatastro-phen, Preissteigerungen bei rohstoffen), besteht hier noch Entwicklungsbedarf.

Diese weitgehende Vernachlässigung des Human Re-source Managements bei der Entwicklung und Umsetzung

Umweltmanagement, München, 2001; Stitzel, M.; Kirschten, U.: Best practice organisationsgestaltung und Personalmanagement. in: Steger, U. (Hrsg.): Handbuch des integrierten Umweltmanagements, München, S. 179–194; Remer, A.; Sandholzer, U.: Ökologisches Ma-nagement und Personalarbeit. In: Steger, U. (Hrsg.): Handbuch des Umweltmanagements, München, 1992, S. 511–536.8 Vgl. z. B. Müller-Christ, G.; Ehnert I.: Nachhaltigkeit und Personal-management. In: Göllinger, TH. (Hrsg.): Bausteine einer nachhaltig-keitsorientierten Betriebswirtschaftslehre, 2006, S. 373–390; Zaugg, R. J.: Nachhaltiges Human Resource Management, 2006.

von Konzepten für ein nachhaltiges Wirtschaften in den Unternehmen verwundert, sind es doch letztlich die Mitar-beiter in den Unternehmen und institutionen, die mit ihrem täglichen Handeln und mit ihren Entscheidungen das (mehr oder weniger nachhaltige) Verhalten der Unternehmen maß-geblich mit bestimmen.

Daher besteht das Anliegen dieses Schwerpunktheftes „Nachhaltiges Human Resource Management“, gerade da-rin, einen Eindruck von der Vielfalt möglicher Bezüge des Human Resource Managements zu allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit aufzuzeigen.

Frau ina Ehnert beschäftigt sich in ihrem Beitrag mit Strategien und Praktiken, die ein nachhaltiges Human Re-source Management unterstützen können und stellt hier Er-gebnisse einer Internet- und Dokumentenanalyse vor. Dabei wird ein Nachhaltigkeitsverständnis zugrunde gelegt, das neben der Verknüpfung ökonomischer und sozialer Ziele auch auf den Substanzerhalt der Humanressourcen abzielt. Neben nachhaltigen Strategien und Praktiken der Praxis zeigt Frau Ehnert auch Herausforderungen auf, denen sich ein nachhaltiges Human Resource Management zukünftig gegenübersieht.

daran schließt lutz Stührenberg die Frage an, ob ein nachhaltiges Human Resource Management nur der Image-pflege dient oder doch Ausdruck einer ethischen Selbst-verpflichtung ist. Diskutiert werden Ansatzpunkte und Bedingungen, Nachhaltigkeit als ethischen Wert in die Un-ternehmenskultur und in die Strategien des Unternehmens

Abb. 2 Verknüpfung der Herausforderungen des HRM mit den drei dimensionen der Nachhaltigkeit

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als verbindlichen Handlungsrahmen zu integrieren, wobei das Spannungsverhältnis zwischen ethischen Werten und den wirtschaftlichen Zwecken und Notwendigkeiten her-vorgehoben wird.

die Bedeutung der sozialen Verantwortung für die ar-beitgeberattraktivität diskutiert Markus-Oliver Schwaab in seinem Beitrag. In Anbetracht des sich zukünftig ver-schärfenden Wettbewerbs um qualifiziertes und motiviertes Personal kommt dem Image der Arbeitgeber eine steigende Bedeutung zu. So dient die Übernahme von sozialer und ökologischer Verantwortung durch die Unternehmen so-wohl der Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung in der Praxis als auch der Steigerung der eigenen Attraktivität als arbeitgeber.

Welche Kommunikationsstrategien und -instrumente geeignet sind, um ein nachhaltiges Human Resource Ma-nagement im Unternehmen zu unterstützen, diskutiert Ul-rich Kreutle in seinem Beitrag. ausgehend von bestehenden Kommunikationsdefiziten werden ausgewählte Ansätze zur Verbreitung von Botschaften vorgestellt und Handlungsfel-der für die Implementierung geeigneter Kommunikations-strategien und -instrumente vorgestellt.

Kerstin Pichel beschäftigt sich in ihrem Beitrag mit der Frage, welche Unterstützungspotenziale Umweltmanage-mentsysteme für ein innerbetriebliches Ecopreneurship bieten. innerbetriebliches Ecopreneurship wird hierbei als innovatives und proaktives umweltbewußtes Arbeits-verhalten aller Unternehmensmitglieder verstanden. Vor-gestellt werden die Ergebnisse einer längsschnittuntersu-chung in sechs deutschen Unternehmen, die die situativen und personellen Einflussfaktoren auf ein Ecopreneurship untersuchte.

Maike Kriependorf verbindet in ihrem Beitrag das Kon-zept der Corporate Social responsibility mit dem ehren-amtlichen Engagement von Mitarbeitern. am Beispiel der Förderung des ehrenamtlichen Engagements von Mitarbei-tern wird eine mögliche Umsetzung des Konzeptes der Cor-porate Social responsibilitiy in Unternehmen vorgestellt. als soziale Verantwortung nach innen werden verschiedene Möglichkeiten vorgestellt, wie Unternehmen das ehrenamt-liche Engagement ihrer Mitarbeiter unterstützen können und damit auch einen Beitrag für ein nachhaltiges Human resource Management leisten.

Welche neuartigen Zukunftskompetenzen geeignet sind, um den Herausforderungen einer nachhaltigen Entwick-lung zu begegnen, diskutieren Raimund Schwendner und Eberhard trowe in ihrem Beitrag. Capacity Building für die

Zukunft ist sowohl auf der Ebene des Veränderungsmanage-ments, der nachhaltig-strategischen Führung von Unterneh-men aber auch im Personalmanagement gefordert.

Am Beispiel des Bedarfsfeldes Ernährung stellen Hol-ger rohn und anna Bliesner exemplarisch Methoden und Instrumente zur nachhaltigen beruflichen Kompetenzent-wicklung in der Aus- und Weiterbildung vor. Hierzu werden Ergebnisse aus dem Projekt „EuKoNa: Europäische Kom-petenzentwicklung zum nachhaltigen Wirtschaften – Cur-ricula und lehr-/lernmaterialien für die Berufsbildung in der Ernährungsbranche“ vorgestellt, das auf die Erprobung neuer Lernkonzepte und die Förderung der Weiterbildung von Lehrkräften, Ausbildern und Dozenten abzielt.

Michael Schlese und Karsten Schomaker stellen am Bei-spiel des Botanischen Gartens in Berlin die Auswirkungen einer formalen Privatisierung auf die nachhaltige organisa-tionsentwicklung eines Gemeinschaftsbetriebes vor. Deut-lich werden hier insbesondere die Chancen und Risiken, die eine Privatisierung für eine nachhaltige organisationsent-wicklung bergen kann.

Dieter Brübach stellt das B.A.U.M. e.V. Projekt MIMO-Na vor, das die Motivation der Mitarbeiter für ein nach-haltiges Handeln zum Gegenstand hat. Ausgehend von der Feststellung, dass eine nachhaltige Unternehmensentwick-lung maßgeblich die Einbeziehung und Beteiligung der Mit-arbeiter erfordert, werden verschiedene ansätze und Metho-den vorgestellt, die im Rahmen des MIMONA Projektes aus der Unternehmenspraxis zusammengetragen wurden und die integration der Mitarbeiter hin zu einem nachhaltigen Wirtschaften dokumentieren.

Abschließend stellt Uta Kirschten einige Eckpfeiler ei-nes integrativen Gestaltungsansatzes für ein nachhaltiges Human Resource Management vor. Aufgrund der großen Bedeutung, die dem Human Resource Management für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zukommt, bedarf es der Integration ökologischer und sozialer Inhalte und Anfor-derungen in alle Teilbereiche des Human Resource Manage-ments. das Konzept enthält erste Gestaltungsvorschläge für ein nachhaltiges Human Resource Management.

die Beiträge dieses UmweltWirtschaftsForums stel-len nur eine kleine Auswahl möglicher Ansatzpunkte und Strategien für eine Entwicklung hin zu einem nachhaltigen Human Resource Management dar. Deutlich wird dabei die Vielfalt möglicher Bezüge und Maßnahmen, mit denen das Human Resource Management nicht nur ökonomische, son-dern auch ökologische und soziale Anforderungen integrie-ren kann.