NEUE PERSPEKTIVEN FÜR KOMMUNIKATION UND MARKEN

WWW.DRESDNER-HORIZONTE.DE

KUNDE PATIENT:

Service ist TrumpfWenn aus Patienten Kunden werden, ändert sich vieles. Denn Patienten wollen nur behandelt, aberKunden auch umworben werden. Seite 14

KUNDE ARZT:

Einweiser im FokusStammkundschaft ist wichtig, nicht nur in der Gastro-nomie. Deshalb tun Kliniken gut daran, ihre einweisendenÄrzte professionell zu betreuen. Seite 4

THEMA

Krankenhaus

Wollte eine Entziehungsklinik in DeutschlandWerbung machen, hätte sie ein Problem. Dennfür die Behandlung von Suchtkrankheiten mitAusnahme der Nikotinsucht darf in Deutschlandaußerhalb von Fachkreisen nicht geworben wer-den, sagt das Heilmittelwerbegesetz in Paragraf12. Selbst Koryphäen vom Schlage eines Ferdi-nand Sauerbruch müssten da für ihre Klinik inden sauren Apfel der Werbebeschränkung bei-ßen: Zwar dürfte der Name des Professors ge-nannt werden und mit Einschränkungen auch dieHauptindikationsgebiete des Krankenhauses.Beim Konterfei des milde lächelnden Chefs wir-d’s aber schon schwieriger. In Schlips und Kra-gen: ja; im blütenreinen Kittel: nein. Denn „mitder bildlichen Darstellung von Personen in derBerufskleidung oder bei der Ausübung derTätigkeit von Angehörigen der Heilberufe“ darfnicht geworben werden. Ebenso wenig mitder bildlichen Darstellung von Krank-heiten, mit allgemein nicht ver-ständlichen Fachbegriffen odermit Anzeigen, die Ängste beiPatienten wecken könnten(siehe Checkliste).

Dass diese Beschrän-kungen eine sinnvolleIntention haben, zumeistden Schutz des Patientenund seiner Persönlichkeits-rechte, darf zweifellos voraus-gesetzt werden. Dennoch sind dieBestimmungen teilweise skurril undkommen in manchen Bereichen einemWerbeverbot gleich, zumal seit April 2006 auchdie Schönheitschirurgen ihre bis dato liberalerenWerbeprivilegien abgeben mussten.

Werbeeinschränkung als FeigenblattBetrachtet man die Dinge bei Licht, gibt es

eigentlich keinen Grund, über die Einschränkun-gen des Heilmittelwerbegesetzes zu lamentieren.Sicher, es unterstellt der Gesundheitsindustrielatent ein Bedürfnis, seine Produkte marktschrei-erisch anpreisen und dabei mit Bildern gruseligerKrankheiten einerseits und adretter Kranken-schwestern andererseits werben zu wollen. Dasmag unerfreulich sein, ist aber in der Praxis kaumder Rede wert. Denn wo müsste eine Kranken-hauswerbung im klassischen Sinne ansetzen?Ganz klar: beim Konsumenten. Und in wessenHänden liegt im deutschen Gesundheitswesendie Entscheidungshoheit über die Krankenhaus-wahl? Viel eher in den Händen von Ärzten,Therapeuten oder Krankenkassen als in denender Patienten. Somit erübrigt sich die reinePatientenwerbung ohnehin fast von selbst undein Gutteil der Relevanz des Heilmittelwerbe-gesetzes gleich mit, denn in Fachkreisen geltenganz andere Regelungen.

Marke hui, Werbung pfui?

GeschäftsführenderPartner und Gesund-

heitsmarktexperte vonPleon Dresden. „Die Spe-

zialisierung eines Hauses, dieReduzierung von Betten, ein Neubau

– all das hat mit Profilierung zu tunund trägt zur Markenbildung bei. Es gibt

also keine Frage, ob man Marketing machtoder nicht, sondern nur, ob man es gut oder

schlecht macht.“

Versprochen ist versprochenWer sich für die Option „gutes Marketing“ ent-

scheidet, muss sich allerdings der weit reichendenKonsequenzen bewusst sein, die dieser Schritt mitsich bringt. Denn der Aufbau einer Klinikmarkezieht sich durch alle Geschäftsbereiche einesKrankenhauses. „Die Entwicklung einer Markebeginnt immer mit einer gründlichen Intern- undExternanalyse“, so Popp. „In dieser Phase er-mitteln wir, wo die Mitarbeiter und die Öffentlich-keit das jeweilige Haus sehen. Oft liegen Weltendazwischen und die objektiv nachvollziehbarePosition findet sich dann irgendwo in der Mitte.“Das Markenteam wird dann aus den Ergebnissender Befragungen ein Markenprofil erarbeiten, dasStärken und Schwächen der Klinik berücksichtigtund mögliche Markenpotenziale für das Hauszusammenfasst. Markenwerte können etwaBegriffe wie „Kompetenz“ oder „Servicequalität“sein, die dann faktisch durch so genannteMarkenprodukte inhaltlich greifbar werden. Daskönnen bekannte Spezialisten und medizinischeKoryphäen sein, ein traditionsreicher Name oderbesondere Therapien und hoch spezialisiertemedizinische Ausrüstung. Weiter auf Seite 2

Dirk Popp,

Managing Partner,

Pleon Dresden

Gesundheit!Zugegeben, lieber Leser – wir haben etwas längergebraucht als geplant. Aber es hat sich gelohnt:Doppelt so dick und hoffentlich mit doppeltemLesevergnügen setzt sich das neue Heft mit demThema „Krankenhaus“ in kommunikativer Hinsichtauseinander. Wie explosiv das Thema in derÖffentlichkeit werden kann, haben die Ärzte-Streiks im letzten Jahr gezeigt. Und wie viel-schichtig und spannend Klinikkommunikation ist,wird Ihnen dieses Heft facettenreich, unterhalt-sam und informativ vor Augen führen. Denn mitBlick auf die zunehmende Ökonomisierung desGesundheitswesens gewinnen Themen wiePatientenkommunikation, Einweisermarketing,Krankenhauswerbung und Sponsorenkonzeptemassiv an Bedeutung. Kliniken müssen härter umihre Patienten kämpfen, ein adäquates Image auf-bauen und pflegen – und dabei wirtschaftlicharbeiten. Klar, dass solche Ansätze im einst staat-lich alimentierten Krankenhausbetrieb oft einerKulturrevolution gleichkommen. Doch die großenprivaten Betreiber haben vorgemacht, wie mo-derne Klinikkommunikation funktionieren kannund längst haben viele öffentliche Häuser dieZeichen der Zeit erkannt und setzen immer stär-ker auf Kommunikation. Aber selbst das ist nochkeine Garantie für den Erfolg, denn das Geschäftmit der Gesundheit ist voll von Unwägbarkeitenund politischen Sprengstoffs. Fazit: Hier sindExperten gefragt!

In diesem Sinne

Editorial

Werbung ist im deutschen Gesundheitswesen eine heikle Sache: Ärztliches Standesrecht und Heilmittelwerbegesetz setzen den Kreativen enge Schranken.

Doch oft ist schon eine starke Marke die beste Werbung.

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Mai bis August

Natürlich hat das Gesetz in anderen Facettendurchaus seine Berechtigung. Doch neben demintendierten Patientenschutz machen sich viel-fach Entscheider in den Kliniken das Gesetz füreigene Zwecke zunutze. Gleichsam als Feigen-blatt soll es vielfach Unvermögen oder Desinte-resse in Sachen Marketing bedecken: „Werbung?Das dürfen wir doch gar nicht!“

Dass sich diese Art Ignoranz mittelfristig rä-chen wird, ist eine Sache. Die andere ist, dass imGesundheitsmarkt jedes Krankenhaus Marketingbetreibt – freiwillig oder unfreiwillig. „Es mussden Entscheidern klar sein, dass jede größereEntscheidung in einer Klinik Einfluss auf dieaktuelle Position im Markt hat“, sagt Dirk Popp,

* inkl. 3 Tage Liegezeit, 3 Mahlzeiten am Tag,

24-Stunden-Service und Besuchszeit von 14 bis 17 Uhr.

Einzelzimmerzuschlag 300 Euro (je nach Kassenlage)

Diese Einheit braucht im Detail natürlich auchDifferenzierung, wenn es um die Ansprache derverschiedenen Zielgruppen geht: Die Befindlich-keiten und Ängste müssen hier jeweils berück-sichtigt werden, damit die Art und Weise derKommunikation die Integrität der Marke unter-stützt. Ein neu erworbenes High-Tech-Medizin-

VViieellee JJaahhrrzzeehhnnttee wwaarreenn MMaarrkkeettiinngg uunnddMMaarrkkeennbbiilldduunngg ffüürr ddeeuuttsscchhee KKlliinniikkeenn kkaauummeeiinn TThheemmaa.. WWaarruumm iisstt ddaass hheeuuttee aannddeerrss??

Der Markt hat sich nun auch im Klinik-bereich vom Anbietermarkt zum Käufermarktgewandelt – der Kunde rückt in den Mittel-punkt, weil er die Macht hat zu entscheiden.Und weil wir in Deutschland mehr Bettenhaben, als wir brauchen, gewinnt am Ende der,der es durch gutes Marketing schafft, seine Bet-ten zu belegen.

WWaass ssaaggeenn SSiiee KKlliinniikkcchheeffss,, ddiiee mmeeiinneenn::„„UUnnsseerree bbeessttee ((uunndd eeiinnzziiggee)) WWeerrbbuunngg iissttuunnsseerree VVeerrssoorrgguunnggssqquuaalliittäätt..““??

Ich sage: Das ist völlig richtig, aber das müs-sen die Leute auch wissen. Die Patienten müs-sen informiert werden und das passiert nichtimmer ausreichend. Dabei darf man ja zumBeispiel über die Internetseite informieren, wasman alles anbietet, man kann in Fachzeitschrif-ten publizieren oder einen „Tag der offenenTür“ veranstalten – es geht schon eine ganzeMenge. Dazu kommen noch die Qualitätsberich-te, die für Fachkreise und Krankenkassen inter-essant sind – und professionell aufbereitet auchfür Patienten.

AAbbeerr mmaacchhtt eeiinnee gguuttee IInnffoorrmmaattiioonnssppoolliittiikkaauucchh gglleeiicchh eeiinnee eerrffoollggrreeiicchhee MMaarrkkeenn--ssttrraatteeggiiee aauuss??

Markenbildung ist ein Qualitätsversprechenund das muss überall eingehalten werden. Daserreicht man zum Beispiel dadurch, dass dieEinweiser entsprechend informiert werden unddas Qualitätsversprechen deutlich gemacht wird.Bei den Patienten funktioniert das eher überMundpropaganda: Wenn diese in der Klinikbesucht werden, müssen auch die Besucherwahrnehmen, dass die Qualität rundherumstimmt.

HHaabbeenn eess KKrraannkkeennhhääuusseerr sscchhwweerreerr aallssaannddeerree UUnntteerrnneehhmmeenn,, iihhrree LLeeiissttuunngg zzuu vveerr--mmaarrkktteenn??

Andere Unternehmen suchen Stammkunden –bei Krankenhäusern ist das natürlich der falscheWeg. Bei einer guten Klinik sollen die Patientenja gerade nicht ständig wiederkommen. Aberletztlich sind die Häuser doch in der gleichenSituation: Sie bewegen sich am Markt mit vielenMitbewerbern und möchten ihre Dienstleistungan den Patienten bringen. Daneben sollten siebeim Marketing auch eine neue Zielgruppe insAuge fassen: zukünftige Mitarbeiter. Denn inzwi-schen haben die Kliniken wieder ein Problem mitdem Personalmarketing: Vor 15 Jahren sprachenwir von einer Ärzteschwemme und heute suchensich die Ärzte wieder aus, wo sie hingehen. Undnatürlich schauen die zuerst auf die Internetseite.Wenn die nichts taugt, kann das neben Patientenauch potenzielle Bewerber schnell verschrecken.

gerät muss Patienten anders kommuniziert wer-den als einweisenden Ärzten oder Krankenkas-sen. Erstere denken dabei vielleicht an kalteApparatemedizin, die Zuweiser freuen sich mög-licherweise über tolle Therapiemöglichkeitenund die Kasse denkt zuerst an steigende Kosten.Schon dieses Beispiel zeigt, wie wichtig ziel-gruppengerechte Kommunikation ist – und auchdabei hilft eine klar umrissene Markenstruktur.

Als gutes Beispiel für gelungenen Markenauf-bau im Klinikbereich gilt seit langem die ameri-kanische Mayo Clinic, die in dieser Hinsicht in-ternationaler Vorreiter war. In Deutschland istetwa der Auftritt der privaten Helios-Kette alsvorbildlich zu bewerten und auch einige Univer-sitätskliniken ziehen inzwischen nach. Doch viel-

fach liegt hier und im kommunalen Bereich nochvieles im Argen. Detlef Steinhausen hat vor vierJahren die Internetauftritte von über 200 Klinikensystematisch verglichen und teils erheblichestrukturelle und gestalterische Defizite festge-stellt. Vieles ist inzwischen besser geworden,aber einige Häuser haben bis heute nicht begrif-fen, welches Potenzial sie durch fehlende oderschlampig gemachte Onlineauftritte verschen-ken. Eine nachlässig gepflegte oder unaktuelleWebsite ist heutzutage eine denkbar schlechteWerbung. Eine gute hingegen kostet nicht dieWelt, informiert im Vorfeld über das Haus – und ist eine ganz legale Werbung. Sofern keineKrankenschwestern im Kittel abgebildet sind.

Aus der Summe dieser Parameter ergibt sich derSpielraum für ein anzustrebendes Image, das eineMarke transportieren soll. Tatsächlich ist hier Dif-ferenzierung gefragt, denn ob sich eine kleinereKlinik in der Provinz hightechmäßig tatsächlichmit einer Uniklinik messen könnte, ist zweifelhaft.Dafür könnte der ländliche David den Goliathwahrscheinlich mit anderen Qualitäten ausstechen– sei es die ruhige Lage am Waldrand, eine fami-liäre Atmosphäre oder besonderer Komfort derZimmer. Solche herausragenden Punkte gilt es beider Markenfindung zu etablieren, weil sonst dieBeliebigkeit droht. Allerdings müssen sie auchauthentisch und glaubhaft sein, sonst droht dieLächerlichkeit im Kreis der Mitarbeiter und Patien-ten, weil sich Realität und Markenfassade zu sehrunterscheiden. Denn eine Marke ist eben vielmehr als ein buntes Logo auf dem Briefkopf undein gut gemeintes Faltblatt für die Patienten. Sie istimmer auch „ein Qualitätsversprechen“, weißProfessor Detlef Steinhausen, Wirtschaftswis-senschaftler an der FH Münster (siehe Interview).Und jedes Kind weiß, dass man seine Versprechenbesser einhält – oder unglaubwürdig wird.

Gemeinsam geht es besserWeil Glaubwürdigkeit nach der Versorgungs-

qualität zum wichtigsten Kapital eines Kranken-hauses zählt, muss hier auch die Hauptarbeitgeleistet werden. Dirk Popp weiß aus der Praxis,dass „die interne Kommunikation den Bären-anteil bei der Entwicklung einer Krankenhaus-Marke“ ausmacht. Denn Ärzte, Pflegemitarbeiterund selbst Servicekräfte müssen die zentrale Mar-kenaussage ihrer Klinik kennen und aktiv mittra-gen, damit das Markenversprechen mit Lebengefüllt wird. „Sie können ein neues Image nicht‚von oben‘ verordnen, sondern müssen denBeteiligten auf allen Ebenen wieder und wiedererklären, dass eine gemeinsam gelebte Marke gutfür das Haus, die Organisation und auch für dieeigene Arbeit ist.“ Gerade bei großen Univer-sitätsklinika sei dieser Prozess extrem aufwendig,weil praktisch jeder Klinikchef und Institutsleiterüberzeugt werden müsse, dass die Markenent-wicklung tatsächlich ein Schritt nach vorn ist. Esmüssen Detailfragen geregelt werden, etwa wel-ches Briefpapier die Ärzte benutzen, die vom

2 www.dresdner-horizonte.de

Fortsetzung von Seite 1

„Der Markt hat

sich zum Käufer-

markt gewandelt.“

Prof. Detlef Steinhausen,

Wirtschaftswissenschaftler an der FH Münster.

„Markenbildung ist ein Qualitätsversprechen“

Interview mit Prof. Detlef Steinhausen, Wirtschaftswissenschaftler an der FH Münster.

Checkliste: Bei der Klinikwerbung außerhalb von

Fachkreisen gelten laut Heilmittelwerbe-

gesetz unter anderem folgende Tabus:

irreführende Werbebotschaften

die Darstellung individuellerKrankengeschichten

Abbildung von Personen in Berufskleidung

bildliche Darstellung von Krankheiten

Fachtermini, die nicht bereits zum üblichenSprachgebrauch zählen

Anzeigeninhalte, die Angstgefühle schüren

Anzeigen, die nicht deutlich als solcheerkennbar sind

Dank- oder Anerkennungsschreiben, etwavon geheilten Patienten

Verleitung oder Hilfe zur Selbstdiagnose und -behandlung

Hinweise auf diverse schwerwiegende Leiden

„Ein Image lässt sich

nicht verordnen.“Dirk Popp, Pleon Dresden

Krankenhaus bezahlt, aber bei der Universitätangestellt sind.

Hunderte solcher Fragen stellen sich bei einerMarkenentwicklung und erst wenn sie interngeklärt sind, kann die Marke auch nach außenstrahlen und ihren Zweck erfüllen: ein einheitli-ches und positives Bild zu vermitteln.

Der Umbau des Gesundheitssystemsbeschleunigt sich weiter.

Glaubt man den Prognosen des Esse-ner Wirtschaftsforschungsinstituts RWI

und der Wirtschaftsprüfer von Ernst &Young, werden bis 2010 zehn Prozent, bis

2020 sogar ein Viertel der momentan rund2.100 deutschen Kliniken geschlossen. Dabei wird es nichtvorrangig die Uniklinika als Anbieter von Hochleistungsme-dizin treffen, jedoch können auch sie sich angesichts dermaroden öffentlichen Haushalte keine roten Zahlen leisten,um nicht in Existenzgefahr zu geraten. Die deutschen Uni-klinika müssen sich deshalb noch wesentlich stärker profilie-ren, ihre internen Abläufe weiter optimieren und ihr Angebotder Nachfrage besser anpassen. Das heißt im Klartext: Trotzaller Kritik aus der Ärzteschaft müssen die Klinika künftignoch betriebswirtschaftlicher denken. Zudem wird die ambu-lante Patientenversorgung weiter stark zunehmen, was dieZusammenarbeit mit den niedergelassenen Ärzten wichtigerdenn je macht.

Sz

enario 3Der Stellenwert der Uniklinika sinkt.

Unterbezahlte, übermüdete Jungme-diziner am OP-Tisch: Dieses Bild dürftesich in den Streikmonaten vielen

Patienten eingebrannt haben. Es bleibtabzuwarten, ob es Bestand in den Köpfen

haben wird. Zum Zweiten könnte den Unikli-niken der Nimbus der Unersetzbarkeit verloren gegangen sein.Während des Streiks nahm in München beispielsweise die Be-legung der städtischen Kliniken um sechs Prozent zu – mithoher Wahrscheinlichkeit Patienten, die nicht länger auf ihreOP am Uniklinikum warten wollten bzw. von niedergelassenenÄrzten dorthin überwiesen wurden. Auch konfessionelle undprivate Krankenhäuser profitierten vom Streik. Inwieweit derWechsel zum Wettbewerb dauerhaft ist, bleibt abzuwarten.Sicher scheint: Bei Patienten wie niedergelassenen Ärzten musswieder verstärkt um Vertrauen geworben werden – besondersfür Leistungen, die kein Alleinstellungsmerkmal der Uniklinikasind. Diese Frage werden sich auch die Länder stellen, die ihreUniklinika jährlich mit Millionen subventionieren.

Der Streik verschärft, was er eigentlich ändern wollte.

Zu den gestiegenen Personalkosten(fünf bis zehn Millionen Euro pro Jahr

pro Uniklinikum) und Einnahmeausfällendurch die Gesundheitsreform und DRGs

(mehr als 100 Millionen Euro insgesamt)kommt die gestiegene Mehrwertsteuer, was eine weitere Effi-zienzsteigerung in den Krankenhäusern erfordert. Die selbstpermanent defizitären Krankenkassen haben bereits angekün-digt, nicht mehr Geld zahlen zu wollen. Die Politik wird einenweiteren Anstieg der Kassenbeiträge zudem verhindern wollen.

Die möglichen Folgen: noch kürzere Liegezeiten für die Pa-tienten, mehr Patienten pro Arzt – oder betriebsbedingte Entlas-sungen, wie sie beispielsweise die LMU in München oder die Uni-klinik Mainz bereits angekündigt haben. Es ist nicht zu erwarten,dass diese geräuschlos über die Bühne gehen. Zumal es dabeisicher nicht nur Ärzte treffen wird, sondern auch Pflegepersonal.Dessen Verständnis dafür wird sich nach dem tariflichen Allein-gang des Marburger Bundes in Grenzen halten.

Sz

enario 1

wie Hohn hätte vorkommen müssen. Oder ange-sichts der medialen Scharmützel, die sichMontgomery für den Marburger Bund mitHartmut Möllring lieferte, dem Verhandlungs-führer der Länder. Ein Shoot-out zweier gleichal-ter Herren, die als eitel beschrieben wurden undunnachgiebig, die mal miteinander sprachen undmal nicht, aber meist abfällig über einander. Unddie ihre eigentlichen Ziele nur schwer verhehlenkonnten: Auf der einen Seite den MarburgerBund als Klientelgewerkschaft zu etablieren, aufder anderen die Ärzte so lange hinzuhalten, bisder ver.di-Abschluss – ja, auch die Klinikange-stellten waren seit Februar 2006 im Streik – unterDach und Fach ist und die Ärzte so streikmüdesind, dass sie ihn akzeptieren. So richtig gewon-nen haben beide dabei nicht. Aber was heißt dasweitgehend fruchtlose Hin und Her für dieKliniken?

Zu fragen wäre, was die Öffentlichkeit wäh-rend des Streiks so alles über die Zustände an

3

Ein Jahr nach dem großen Ärztestreik scheint an den Unikliniken wieder Normalität zu herrschen. Doch der Tarifabschluss der Ärzte wird seine Folgen erst langfristig zeigen.

Drei Thesen zu den Folgen des Streiks.

Operation geglückt?

Da haben Frank Ulrich Montgomery und derMarburger Bund noch mal Glück gehabt. Erstnach Ende des dreimonatigen Ärztestreiks frag-ten die Blätter der Republik besorgt, ob der Todeiner Herzkranken in Göttingen im Ausstandbegründet liegen könnte. Ein einziger großer Fallin drei Monaten: nicht auszudenken, wenn jedeStreikwoche von solchen Meldungen begleitetworden wäre. Es hätte schlimmer kommen kön-nen für die Ärzte und ihre Anliegen.

Man darf sicher sein, dass ganze Horden vonJournalisten darauf angesetzt waren, enttäuschtePatienten, tragische Todesfälle, verantwortungs-lose Ärzte ausfindig zu machen. Was sie fanden,waren zumeist verständnisvolle Patienten undeine Öffentlichkeit, die sich in ihrer großenMehrheit hinter die Ärzte stellte. Das war nichtselbstverständlich bei der Länge des Streiks.Oder bei Montgomerys Forderung nach 30Prozent mehr Lohn, die jedem Arbeiter oderAngestellten in der Neidrepublik Deutschland

den Unikliniken erfahren durfte. In drei grobenStrichen sah das Bild so aus: Dort arbeitenzumeist unterbezahlte junge Ärzte, die sich nachüber 30 Stunden Dienst am Stück gerade noch inden OP schleppen können. Sie werden vonihren selbstherrlichen Chefärzten geknechtet, diedas große Geld einstreichen. Und für Forschungbleibt ihnen sowieso keine Zeit mehr.

Hat der Streik daran etwas geändert? Ja. DieAssistenzärzte bekommen mehr Geld, dürfenmaximal 24 Stunden am Stück arbeiten und be-kommen drei Tage Weiterbildung bezahlt.Organisatorisch blieb in den Kliniken jedoch fastalles beim Alten. Der Streik, auch als Aufschreigegen zu viel Bürokratie und zu wenig Zeit fürPatienten gedacht, wurde letztlich auf seinemonetären Ziele verengt. So weiß die Öffent-lichkeit jetzt, dass das Einstiegsgehalt für einenjungen Arzt oder eine junge Ärztin bei 3.600Euro (West) bzw. 3.200 Euro (Ost) liegt – unddamit 60 Prozent über dem deutschen Durch-

schnittslohn. Doch selbst die Klagen der Nach-wuchsmediziner, man könne damit schlechter-dings keine Familie ernähren, blieben in denMeinungs- und Leserbriefspalten erstaunlicher-weise unkommentiert.

Die Ärzte und die Uniklinika scheinen also tat-sächlich Glück gehabt zu haben mit dem Streik.Das lag zum einen an der Notversorgung, die fasttadellos klappte. Zum anderen aber auch daran,dass Hartmut Möllring schnell zum medialenBuhmann wurde. Oder dass wirklich niemandvon einem übermüdeten Arzt operiert werdenmöchte. Oder dass die Deutschen nach wie vordie Gesundheit als höchstes Gut einschätzen, dasauch ordentlich bezahlt werden sollte. Solangees nicht an den eigenen Geldbeutel geht. Oderans eigene Klinikum.

EEss ddaarrff bbeezzwweeiiffeelltt wweerrddeenn,, ddaassss ddaass GGllüücckkaauucchh llaannggffrriissttiigg aannhhäälltt.. DDrreeii TThheesseenn zzuu mmöögg--lliicchheenn FFoollggeenn ddeess SSttrreeiikkss ffüürr ddiiee UUnniikklliinniikkaa..

DDeerr SSttrreeiikk kköönnnnttee aallssoo mmeehhrr vveerräännddeerrnn aann ddeenn KKlliinniikkeenn aallss ddiiee AArrbbeeiittssbbeeddiinngguunnggeenn ffüürr ddiiee ÄÄrrzzttee.. DDiieess ddeerr iinntteerrnneenn wwiiee ddeerr eexxtteerrnneenn ÖÖffffeennttlliicchhkkeeiitt zzuu vveerrmmiitttteellnn,, wwiirrddddiiee HHeerraauussffoorrddeerruunngg ddeerr nnääcchhsstteenn JJaahhrree.. DDaaffüürr bbrraauucchhtt mmaann mmeehhrr aallss nnuurr GGllüücckk..

Sz

enario 2

Fazit:

E-Mails abrufen will, sich erst komplett auslog-gen, dann den Rechner herunterfahren undwieder starten muss.“ Dabei ließen sich alleinüber ein Mindestmaß an moderner Technikeinige der häufigsten Probleme lösen und dieKommunikation mit dem Einweiser viel un-komplizierter gestalten.

Daneben zielen die Wünsche oft auf ganzbanale Dinge, die häufig mit einer Verbesserungder Organisationsstrukturen zu beheben wären.„Es fehlt den einweisenden Ärzten vielfach anganz simplen Informations- und Abstimmungs-prozessen: Die Patientenpapiere kommen zuspät aus der Klinik, der Arzt weiß nicht, was mitseinem Patienten geschieht oder wann er etwaentlassen wird“, sagt Patrick Geus. Es fehle dazueinfach bei vielen Häusern jedes Verständniseines modernen Einweisermarketings – oder eserschöpft sich in einem der gefürchtetenVorträge, zu denen Einweiser in die Klinik ein-geladen werden. „Gerade in den größerenStädten funktioniert das kaum noch“, weißGeus. „Viel sinnvoller wäre es etwa, spezielleInternetseiten für Einweiser mit Online-Überwei-sungsformularen oder Ähnlichem anzubieten.Solche Lösungen gibt es ja längst, aber sie wer-den viel zu wenig eingesetzt.“

Hightech für perfekte KommunikationWie unterschiedlich erfolgreiches Zuweiser-

marketing in der Praxis aussehen kann, zeigendie Beispiele der Evangelischen Stiftung AugustaBochum und der Ostseeklinik Damp. BeideHäuser sind Preisträger des Marketingpreisesdes Fachblattes „Krankenhaus Umschau“, der indiesem Jahr für Projekte im Zuweisermarketingausgelobt war.

In Bochum setzt man vor allem auf eine hochintegrierte Internet-Plattform, über die einwei-sende Ärzte optimal in die Krankenhausbehand-lung ihrer Patienten eingebunden werden. DieTeilnahme am Zuweiserportal ist für die teilneh-menden Ärzte kostenlos und setzt keine zusätz-liche technische Ausstattung voraus, zumindestwenn man einen PC mit Onlinezugang alsStandard betrachtet. Davon profitieren die Medi-ziner schon im Vorfeld, denn „der Patientenpfadbeginnt für uns nicht erst im Krankenhaus, son-dern bereits vor der Aufnahme des Patienten“,sagt Ulrich Froese, Geschäftsführer der Evange-lischen Stiftung Augusta in Bochum. „Die ein-

Über die Art der notwendigen Maßnahmengeben dann die Ergebnisse der offenen FragenAufschluss. In den meisten Fällen hängt es nachAnsicht des Experten Geus an Kommunikati-onsdefiziten im weitesten Sinne. „Unser Ein-druck ist der, dass die Branche in diesen Dingennoch immer ganz am Anfang steht. Wenn mansich wundert, wie wenig E-Mail-Verkehr in denKrankenhäusern stattfindet, muss man wissen,dass sich vielfach vier Ärzte und siebenSchwestern einen PC auf der Station teilen müs-sen, der oft noch auf einem technologischenStandard von vor 15 Jahren basiert. Da könnenSie erleben, dass ein Arzt, der nur ein paar

Zuweiser im Relevanzbereich einer Klinik perTelefonbefragung erhoben. Der Mix aus ge-schlossenen und offenen Fragen erlaubt einer-seits eine Einteilung der Ärzte in vier Gruppen –jeweils in stark überzeugte und wechselbereiteEinweiser des eigenen Hauses und der Mitbe-werber. „Diese vier Commitment-Segmente rei-chen aus, um zu sehen, welche meiner Einwei-ser in hohem Maße gebunden sind. Dafür mussich bestenfalls noch Stützungsmaßnahmenergreifen und kann das Gros meiner Marketing-Ressourcen auf die beiden kritischen, weil wech-selbereiten Gruppen des eigenen Hauses undder Wettbewerber konzentrieren“, sagt Geus.

4 www.dresdner-horizonte.de

Der Weg ins Krankenhaus ist für die meistenPatienten ziemlich unspektakulär. Ohne Blau-licht und Tatü führt er in der Regel durch dasSprechzimmer des Hausarztes oder eines Spezia-listen. Und wenn die Diagnose eine stationäreBehandlung erfordert, wird hier auch täglich tau-sendfach die Entscheidung über die Auswahl derKlinik getroffen; meist mit dem Patienten zusam-men, aber immer beeinflusst von der Erfahrungund der Präferenz des Mediziners.

Kein Wunder, dass sich mit dem steigendenWettbewerbsdruck der letzten Jahre auch immermehr Marketingaktivitäten auf die niedergelasse-nen Ärzte richten – mit dem Ziel, die Weichen-stellung über wirtschaftlichen Erfolg oderMisserfolg des eigenen Hauses positiv zu beför-dern. Mit Geld wäre dies zwar denkbar, aber imGegensatz zur vermögenden Pharmabranchemüssen sich die Kliniken mit geldwerten Wohl-taten zurückhalten, denn sie hängen an den glei-chen Geldtöpfen wie die Ärzte selbst – und dasGeld darin wird von Jahr zu Jahr knapper. Sokommt es, dass beispielsweise Einweisungspau-schalen von Kliniken für die Ärzte eine großeAusnahme sind. Ohnehin wäre diese Art desMarketings moralisch zumindest fragwürdig undwürde in breiter Anwendung wohl zu einembizarren Wettlauf der Prämien führen, ohne dassden Patienten damit geholfen wäre. So gesehenist die knappe Finanzlage im Gesundheitswesenvorteilhaft und eine Herausforderung für dieHäuser, durch andere Anreize die Bindungen zuden einweisenden Ärzten herzustellen und zupflegen.

„Commitment“ für gutes MiteinanderFür die Strategieplaner der BBDO Consulting

ist deshalb „Commitment“ der Dreh- undAngelpunkt des Einweisermarketings. Diese ver-trauensvolle Bindung des Arztes an eine Klinikgilt es herzustellen und gegebenenfalls zu pfle-gen; möglichst zu geringen Kosten.

Die Basis der Commitment-Analyse sind Fak-toren wie „Anbieter-Image“, „Zuweiser-Involve-ment“ oder „Wettbewerbsalternativen“ und dieseleisten mehr als eine reine Zufriedenheitsbe-fragung. „Es geht letztlich darum, das zukünftigeVerhalten der Einweiser bestimmen zu können“,sagt Patrick Geus, Senior Consultant und Ge-sundheitsexperte bei BBDO Consulting inMünchen. Dabei wird die Verbundenheit der

„In vielen Häusern fehlt einfach

das Verständnis für ein modernes

Einweisermarketing.“

Unter Kollegen

Patrick Geus, Senior Consultant und Gesundheitsexperte bei BBDO Consulting in München

Auch wenn sich immer mehr Patienten selbst über das Krankenhaus ihrer Wahl informieren – die meisten Entscheidungen für oder gegen eine Klinik treffen nach wie vor die behandelnden Ärzte. Deshalb sind die einweisenden Mediziner

die wichtigsten „Stammkunden“ der Krankenhäuser – und sollten entsprechend gepflegt werden. Guter Service und ein professionelles Informationsmanagement stehen dabei besonders hoch im Kurs.

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weisenden Ärzte können über das Webportalschnell und bequem Kontakt zu unseremKrankenhaus aufnehmen, sei es durch Versen-den einer E-Mail oder nur durch Herausfindendes ‚richtigen‘ Ansprechpartners, um dann tele-fonisch mit ihm Kontakt aufzunehmen.“ Dasallein macht freilich noch kein Zuweiserportalaus und wäre sogar über eine normaleInternetpräsenz realisierbar. Spannend wird esfür die Zuweiser dort, wo sie sich aktuell überden Behandlungsstatus ihrer Patienten in derKlinik informieren können. „Die Ärzte könnenden gesamten Behandlungsverlauf ihres Patien-ten in unserem Haus immer aktuell nachvollzie-hen. Jeder von uns in unserem Krankenhausin-formationssystem freigegebene Befund stehtautomatisch im Webportal für den niedergelasse-nen Arzt zur Verfügung. Nach der Entlassungsind alle relevanten Informationen für die Wei-terbehandlung ersichtlich und die optimaleWeiterbehandlung gesichert. Das Warten auf denEntlassungsbericht ist damit vorbei.“ Derzeitwird das Webportal noch weiter ausgebaut, sodass auch das Krankenhaus online Vorbefundevon den Niedergelassenen erhalten kann, damitteure Doppeluntersuchungen nur noch in be-gründeten Ausnahmefällen nötig werden. „Wirverfolgen mit dem Webportal mehrere Ziele“,

BEYOND COMMUNICATIONS

* PR-Report Award in Gold, PR-Agentur des Jahres 2006European Sabre Award in Gold, German Consultancy of the Year 2006

**news aktuell PR-Trendmonitor 2007

Der Erfolg auch dieser Zuweiserkampagnekann sich sehen lassen: Über 150 Vertragsärztesind derzeit auf der Website der Ostseeklinikaufgeführt, etwa 10 Prozent davon kamen durchdie Zuweiser-Initiative neu dazu.

Für Jürgensen gibt es damit allerdings nochkeinen Grund, die Hände in den Schoß zu legen.„In den nächsten Monaten wollen wir zusätzlichevertrauensbildende Maßnahmen etablieren –etwa die feste telefonische Erreichbarkeit der Kli-nikärzte und die Anpassung der Sekretariatszeitenan die Sprechstunden der niedergelassenen Ärzte.Diese werden auch die Möglichkeit erhalten, ge-meinsame Visiten mitzugehen und in Zukunft sollein abgestimmter Entlassungskurzbrief spätestenseine Woche nach Entlassung des Patienten beimbehandelnden Arzt sein.“

Es zeigt sich, dass erfolgreiches Einweisermar-keting nicht primär eine Frage des Geldes ist.Vielmehr sind kluge Strategien gefragt, die denÄrzten die Zusammenarbeit erleichtern – undletztlich auch die Klinik entlasten. Ein Blick fürdie Bedürfnisse der Niedergelassenen, ein klä-rendes Gespräch und Korrekturen bei der inter-nen Organisation können schon viel bewirken,sofern sie einem stringenten Konzept folgen.Allerdings muss man es auch wollen und ver-standen haben, welch wichtiges Kapital zufrie-dene Einweiser sind.

erklärt Froese. „1. Verbesserung der Kommuni-kation und verbesserten Service für den einwei-senden Arzt. 2. Optimierung des gesamten Be-handlungsprozesses für den Patienten und damitauch direkten Nutzen für den Patienten. 3. Nut-zung des Mediums Webportal insbesondere fürdie Leistungserfassung im Rahmen von inte-grierter Versorgung. Da das Webportal auf einergesicherten Plattform läuft, können hierüberregelrechte Fachdiskussionen und Konferenzenüber den weiteren Behandlungsweg einesPatienten geführt werden – und dies jeweils mitEinsichtnahme in die Patientenakte.“ DerGeschäftsführer freut sich über die sehr positiveResonanz der niedergelassenen Ärzte, die inzwi-schen sogar eigene Vorschläge zum weiterenAusbau des Webportals machen und selbst neueKollegen zur Teilnahme motivieren.

Persönlich erreichbar und gut organisiertIn Damp an der Ostsee führt auch kein Weg an

moderner Technik vorbei, aber der Ansatz desZuweisermarketings setzt hier seit 2004 sehr starkauf persönliche Kontakte und serviceorientierteOrganisation. Mit rund 2.400 Endoprothesen-Ver-sorgungen pro Jahr ist die Orthopädie ein we-sentlicher Schwerpunkt der Ostseeklinik Damp.

Am Anfang standen umfangreiche Befragun-gen von Patienten und kooperierenden Ärzten,die vor allem Kommunikationsdefizite und orga-nisatorische Schwächen aufzeigten. „Gerade inder Kommunikation zwischen niedergelassenemArzt und Kliniker kommt es immer wieder zuReibungen. Der niedergelassene Arzt fühlt sichnicht akzeptiert von der ‚mächtigen‘ Klinik, derKrankenhausarzt hat keine Zeit für den niederge-lassenen Arzt“, beschreibt Ostseeklinik-Geschäfts-führer Michael Jürgensen die üblichen Befindlich-keiten. „Aus diesem Grund haben wir in unserKonzept eine hauptamtliche Praxisbetreuungintegriert. Eine Außendienstmitarbeiterin über-brückt die Schnittstelle zwischen Klinik undniedergelassenem Arzt. Sie ist permanent erreich-bar, schult auch Arzthelferinnen, organisiertgemeinsame Veranstaltungen und löst insgesamtsämtliche Kommunikationsprobleme zwischenden Beteiligten.“

Daneben waren natürlich auch zahlreichepraktische Probleme zu lösen: Die niedergelas-senen Mediziner bemängelten etwa zu spät ge-schickte Entlassungsberichte, mangelhafte Kon-takte zu den Klinikärzten oder die fehlende Ab-stimmung von Vor- und Nachbehandlung. Des-halb sind nun die Chefarztsekretariate im Regel-fall bis 17.30 Uhr erreichbar, es gibt gemeinsameVortragsabende für Patienten und darüber hin-aus werden regelmäßig Zuweiser zu Treffen imkleinen Kreis geladen, etwa zusammen mit Ge-schäftsführer Jürgensen.

Der Weg zum Einweiser

ist nicht immer geradlinig,

aber meistens führt ein

professionelles Kommuni-

kationskonzept für diese

„Stammkunden“ zum

Erfolg. Transparenz und

Service sind dabei die

wichtigsten Schlagworte.

Pleon ist zweimal Agentur des Jahres*und zum drittenMal in Folge die beliebteste Kommunikationsagenturvon Europas Top-Entscheidern**.Wir danken allen, die dazu beigetragen haben!www.pleon.de

verbessern. Wenn die Oberärzte regelmäßigGesundheits-Kolumnen für die Wochenendbei-lage des Regionalblattes verfassen, empfiehlt sichein Krankenhaus als kompetenter Partner in me-dizinischen Fragen. Ist der örtliche Klinikchefzweimal im Jahr in einem Telefonforum der Zei-tung mit von der Partie, schafft das Vertrauenund verringert Berührungsängste. Äußert sich dieKrankenhaus-Geschäftsführung von Zeit zu Zeitöffentlich zu gesundheitspolitischen Fragen underklärt die Folgen für die Patienten, impliziert dasVerständnis für die Belange der Menschen.

6 www.dresdner-horizonte.de

Dass PR immer wichtiger wird, dämmert inzwischen den meisten Klinikbetreibern, doch besonders kleinere Häuser der Allgemeinversorgung ohne erkennbare Spezialisierung tun sich damit oft schwer. Dabei lässt sich schon mit geringen

Mitteln eine profitable Öffentlichkeitswirkung realisieren – wenn die Strategie stimmt.

Ideen machen sympathisch

optisch wie inhaltlich gelungenes Portal aufge-baut hat, das werdende Eltern bestens informiertund unterhält. Dazu haben die Schweizer zusam-men mit einem Designer-Team den „Baby-Bag“entwickeln lassen, eine wirklich praktische undhochwertige Tasche mit Platz für alles, wasEltern mit Kleinkindern so bei sich haben müs-sen. Den Baby-Bag bekommen die Müttergeschenkt, die bei Hirslanden entbinden. Sieerhalten damit ein exklusives Utensil, das fürmehr Gesprächsstoff in der Krabbelgruppe sorgtals die üblichen Werbegeschenke der Baby-salbenhersteller und Kinderbreiköche.

Doch natürlich kosten solche Aktionen Geld,das viele Kliniken schlicht nicht haben oder bes-ser in medizinisch relevante Investitionen ste-cken. Das ist verständlich, oft auch vernünftigund muss dennoch keinen Verzicht auf aktivesMarketing bedeuten. Mit einer durchdachten Me-dienstrategie können sich finanzschwache Häu-ser fast zum Nulltarif profilieren – mit freundli-cher Unterstützung der lokalen und regionalenMedien.

Medienpräsenz fürs ProfilEin wichtiges Kapital ist dabei die Tatsache,

dass Gesundheitsthemen mehr denn je denTrend bestimmen. Was liegt da für die Journaillenäher, als die Fachleute der Region zu befragen?An denen ist es nun, sich bereitzuhalten, sichaktiv anzubieten und präsent zu sein. Das funk-tioniert nicht von heute auf morgen und musszuerst von der Geschäftsführung mit der not-wendigen Priorität versehen und intern kommu-niziert werden. Ein Journalist, der sich mehrfachabgespeist oder vertröstet fühlt, hat kein Prob-lem, bei seiner nächsten Recherche eine 30 oder300 Kilometer entfernte Klinik anzurufen, dieseine Wünsche ernster nimmt. Daher ist es wich-tig, dass ein gut vernetzter und erreichbarer An-sprechpartner die Vermittlung von Anfragenübernimmt, um alle Beteiligten möglichst ohneUmwege zufriedenzustellen.

Ist das Bewusstsein für die Zusammenarbeitmit den Medien erst einmal verankert, kann sichdie öffentliche Wahrnehmung eigentlich nur noch

„Marketing – das ist doch nur etwas für dieGroßen.“ Solche oder ähnliche Vorbehalte kannman aus den Chefetagen vieler Kliniken hören,die nicht zu den namhaften Ketten oder Univer-sitätsklinika gehören. Die Wahrheit ist: Geradekleine Häuser können mit geschicktem Marke-ting eine Menge erreichen und Patienten aufvielfältige Weise an sich binden. Oft genügtschon eine nette Idee, die gut umgesetzt wird.Das Klinikum Nürnberg hat beispielsweise mitdem Internetportal www.kli-ki.de eine großarti-ge Plattform für Kinder geschaffen, die sich fürMedizin interessieren – oder die etwas über dasKrankenhaus und ihre Behandlung erfahrenwollen. Mit Onlineforum, Spielen und kindge-rechten Antworten auf viele Fragen versucht dasPortal, den Kindern Berührungsängste zu neh-men. Gleiches gilt für den Kli-Ki-Tag, der zwei-mal im Jahr im Klinikum „Krankenhaus zumAnfassen“ für die Kids verspricht. Beim Thema„Das Wunder der Atmung“ lernen sie etwa, wieviel Luft in die Lunge passt, was der Notarztmacht, wenn ein Kind nicht mehr atmet, und soweiter. Ist das Kinderkram? Natürlich! Und ganznebenbei gutes Marketing zum Nachmachen,weil es unaufdringlich Kompetenz vermittelt,Vertrauen aufbaut und langfristig eine stabilePatientenbindung herstellt.

Kinder als TüröffnerOhnehin sind Kinder nicht der schlechteste

Weg, sich zu profilieren – gerade bei Klinikender Allgemeinversorgung. Wem es etwa gelingt,werdende Familien in der aufregenden Zeit ei-ner Geburt zu ihrer Zufriedenheit zu versorgen,der verschafft sich ein gutes Standing bei min-destens drei Personen. Dabei ist natürlich diemedizinische und soziale Betreuung von größterBedeutung. Aber diese Kompetenz muss auchkommuniziert werden. Zwar passiert das geradebei der Auswahl der Geburtsklinik vielfachdurch Mund-zu-Mund-Propaganda, aber diekann durchaus praktisch unterstützt werden.Beispielhaft kann man das bei der privatenSchweizer Hirslanden-Gruppe sehen, die einer-seits online mit www.hirslanden-baby.ch ein

Die beiden Comicfiguren sind die Stars auf www.kli-ki.de. Die „Klinikum-Kinderakademie“ ist ein Teil des kinder-

freundlichen Konzeptes des Nürnberger Klinikums und wird von vielen weiteren Aktionen für Kinder und Familien

begleitet. Das schafft Wissen um die Gesundheit und Verständnis für Abläufe im Krankenhaus.

Was braucht die moderne Mutter?

Mit dieser Fragestellung im Kopf wurde

bei Hirslanden der erfolgreiche Baby-Bag

konzipiert.

Alle diese Beispiele sind Puzzlesteine einersinnvollen Medienarbeit zum gegenseitigenVorteil und müssen freilich zum Umfeld der Kli-niken passen, wie auch zu den agierenden Per-sonen. Zu bedenken ist, dass durch diese mittel-bare Kommunikation nur eine begrenzte Steue-rung der Informationsflüsse möglich ist – derJournalist entscheidet im Endeffekt und das kannim Einzelfall auch ungute Abhängigkeiten mitsich bringen. Deshalb sollte unbedingt einKonzept für strategische Kommunikation erstelltwerden, das genau den Rahmen und die Pri-oritäten für das jeweilige Haus klärt. Und das giltim Übrigen für alle Marketing-Aktivitäten: Ohneprofessionelle Planung können sie leicht nachhinten losgehen oder zumindest wirkungslosverpuffen.

Events für den direkten KontaktWer lieber unmittelbar mit zukünftigen Pa-

tienten in Kontakt kommen will, muss sich etwaseinfallen lassen. Das Evangelische KrankenhausBergisch Gladbach setzt beispielsweise seit eini-gen Jahren erfolgreich auf ein Messekonzept.Regelmäßig veranstaltet die Klinik eine regionaleGesundheitsmesse mit vielen Experten für jeder-mann, die sich wachsender Beliebtheit erfreut.Ersatzweise bieten sich auch Aktionen wie Tageder offenen Tür an, öffentliche Medizinvorträgeoder die Klinikpräsenz auf Stadtfesten und regio-nalen Events.

Doch ganz unabhängig davon, welcherMarketingmix für ein Krankenhaus der beste ist:Ganz ohne geht es mittelfristig sicher nicht.Durch die wachsende Mobilität und das steigen-de Qualitätsbewusstsein der Menschen ist prak-tisch keine Klinik mehr ohne Konkurrenz, soabgeschieden sie mit ihrem Einzugsbereich auchliegen mag. Jedes Haus, das mittelfristig überle-ben möchte, muss sich über seine PositionierungGedanken machen und den Draht zu den Pati-enten suchen und pflegen. Im Vorteil ist im End-effekt das Krankenhaus, das sich in der öffent-lichen Wahrnehmung als vertrauenswürdigerund kompetenter Gesundheitsdienstleister profi-lieren kann. Und dafür muss man sich einfachwichtigmachen – im positiven Sinne. Denn Ge-sundheit ist auch für die meisten Menschen dasWichtigste.

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ments zu verlesen, müssen sie die möglichen Be-fürchtungen und Fehlinformationen bei den

Menschen erkennen. Dass es sich dabei oftnur um bizarre Missverständnisse handelt,hat Thomas Rieger mehrfach erlebt. „Wir ha-ben gehört, dass manche Bürger meinten,dass nach der Privatisierung des Kran-kenhauses nur noch Privatpatienten behan-

delt werden. Oder: ‚Die Privaten sind nur aufGewinn aus‘ – nach dem Motto: Die Patienten

werden blutend entlassen.“ Vieles davon lässtsich in einer Pressemitteilung und bei einemöffentlichen Auftritt des Klinikchefs aufklären,ohne der Angelegenheit zu viel Gewicht zugeben. Der kann auch sachlich aufklären undargumentieren, dass die Gewinnorientierungeines Investors der Qualität eher zuträglich ist.Schließlich sei der gewinnorientierte Betreiberdaran interessiert, seine Kunden zu behalten undlangfristig zufriedenzustellen.

Internkommunikation auf HochtourenNeben Politik und Öffentlichkeit bedarf im

Privatisierungsprozess vor allem die Belegschaftbesonderer kommunikativer Zuwendung. Die Be-fürchtung, dass eine Privatisierung Entlassungenoder schlechtere Entlohnung mit sich bringt, stehtfast automatisch im Raum. Hier kommt die Auf-gabe der Unternehmenskommunikation zumTragen, „potenzielle Defizite bezüglich der Ak-

zeptanz von Veränderungen zu identifizie-ren“, sagt Sana-Chef Schwarz. „Die gewon-nenen Erkenntnisse ermöglichen einGegensteuern und einen emotionalenVorsprung im Management-Prozess. Er-fahrungswerte zeigen, dass ohne kom-munikative Steuerung die veränderungs-

hemmende Wirkung häufig überwiegt.“Gut präpariert wäre hier eine Mit-

arbeiterversammlung oder ein Treffen vonBetriebsrat und Geschäftsführung anzustreben,bei der belastbare Zahlen auf den Tisch kom-men. Denn vielfach zeigt sich, dass es im Regel-fall zu einer Differenzierung bei der Entlohnungkommt, die Ärzte und jüngere Arbeitnehmer viel-fach besser dastehen läßt, als es nach BAT derFall wäre. Und eine Belegschaft ohne Sorgenkann in der Öffentlichkeit ein wertvoller Multi-plikator zum Vorteil des Privatisierungsprojektessein. Und natürlich sollten auch Kostenträgerund einweisende Ärzte im Kommunikationskon-zept berücksichtigt werden.

Vor allem, wenn die Unterstützung im eigenenHaus fehlt, stehen die Chancen für einen Erfolgungleich schlechter, besonders wenn wederintern noch extern eine klare Linie der Privatisie-rungsziele erkennbar ist. Droht gar ein Bürger-entscheid über das Vorhaben, wird es kritisch,denn „dann müssen die Bürger einen sehr kom-plexen Fall entscheiden, ohne die nötige Detail-

und Fachkenntnis zu haben“, sagt ThomasRieger von der Sachsen LB. „Es gibt nur

sehr wenige Fälle in Deutschland,bei denen eine Privatisierung trotzBürgerentscheid gut über dieBühne gegangen ist.“ Solche un-kontrollierbaren Situationen sinddaher möglichst zu vermeiden,

denn „hinter dem Umbau derKliniklandschaft stehen strategische

Transaktionen, die ein tief greifendesVeränderungsmanagement nach sich zie-

hen“, weiß Richard Schwarz und betont: „DieKommunikation nach innen und außen flankiertdie Management-Prozesse von Klinikträgern. DerKommunikationsbedarf ist ausgesprochen hoch.“

Deshalb empfiehlt Thomas Rieger aus seinerErfahrung, in das Beraterkonsortium nicht nurRechtsexperten und M&A-Spezialisten zu beru-fen, sondern auch einen Kommunikationsfach-mann. „Sonst steht man am Ende des Tages voreinem Scherbenhaufen und hat ein Ergebnis, daseigentlich niemand wollte.“

Wenn es an die Privatisierung öffentlicher Kli-niken geht, wird es politisch. Das hat sich beiden Uniklinika in Gießen und Marburg gezeigt –und auch bei vielen kleineren regionalenHäusern. Schnell entstehen aus Befindlichkei-ten Gerüchte und daraus Behauptungen,die im schlimmsten Fall sogar ein eigent-lich wünschenswertes Privatisierungs-projekt scheitern lassen können. „It’sthe communication, stupid!“ – könnteman provokant deklamieren, aber esgeht natürlich auch sachlicher: „Der Er-folg einer Klinikprivatisierung hängt zu40 bis 50 Prozent von der Kommuni-kation ab“, schätzt Thomas Rieger, der fürdie Sachsen LB schon mehrere Klinikpri-vatisierungen mitbetreut hat. Der Grund:„Man muss und sollte auf drei Ebenen kommu-nizieren: intern auf der Entscheiderebene,intern bei der Belegschaft und extern für dieÖffentlichkeit, weil jeder Steuerzahler letztlichauch Gesellschafter eines kommunalen Kran-kenhauses ist.“

Dabei gehört perfektes Timing zur Grundvor-aussetzung des Erfolgs, denn jedes Projektdurchläuft mehrere grundverschiedene Kommu-nikationsphasen – von absoluter Diskretion bishin zu größtmöglicher Transparenz.

Zuhören, schweigen, sprechenDiskretion nach außen – Offenheit nach in-

nen: Von diesem Motto sollten erste Ge-spräche zwischen potenziellen Käu-fern und Verkäufern geprägt sein.Der Kreis der Beteiligten bleibt na-turgemäß klein. „So wird mansich in Ruhe über die gemeinsa-men Ziele einig, in denen esmeist um die langfristige Siche-rung oder Verbesserung dermedizinischen Versorgung imLandkreis geht und die Entlas-tung der Kommune, die sich aufihre Kernaufgaben konzentrierenmöchte“, weiß Verhandlungsexper-te Rieger.

Liegt ein belastbares Angebot vor, istes an der Zeit, alle politischen Entschei-dungsträger umfassend zu informieren, damit siesich eine fundierte Meinung bilden können, diesie dann auch vor ihren Wählern vertreten – impersönlichen Gespräch und bei öffentlichenAuftritten. Thomas Rieger rät hier zu großerTransparenz: „Sie müssen genau wissen, was dieVor- und Nachteile der Privatisierung sind, dennwo es Vorteile gibt, sind in der Regel eben auchNachteile. Das muss man ihnen offen darlegenund sie dann aber auch in die Pflicht nehmen,eine Entscheidung zu treffen.“

In dieser Phase muss es mit der Diskretionvorbei sein, um kein Gefühl der Heimlichtuereizu provozieren. Denn „neue Strukturen bedür-fen zunächst der Akzeptanz“, weiß Dr. Rein-hard Schwarz, Vorsitzender der Ge-schäftsführung der Klinikkette Sana.„Es gilt, die Mehrwerte undChancen von Veränderungenzu kommunizieren. DiesePositionierungsarbeit be-ginnt bei politischen Ent-scheidern, Journalisten alsöffentlichen Meinungs-bildnern, aber auch internbei der Klinikverwaltung,den Klinikärzten, demPflegepersonal und Be-triebsräten. Dazu gehörenHintergrundgespräche ebensowie breit angelegte Infoveran-staltungen oder Presseaktivitäten.“

Ist diese „kommunikative Standardversorgung“im Gange, müssen die Verantwortlichen vorallem eines: zuhören. Denn statt wohlfeile State-

Keine PrivatsacheDie Privatisierung von öffentlichen Krankenhäusern ist immer eine heikle Sache – zumindest aus kommunikativer Sicht.

Zwei Fachleute berichten von ihren Erfahrungen aus der Praxis und zeigen die kritischen Phasen von Privatisierungsprojekten auf.

anders bewertet“, erklärt VerbraucherschützerKranich. „Ein älterer Patient mit einer häufigen,leicht behandelbaren Krankheit wird eher auf dieNähe zum Wohnort achten, während eine ausge-fallene Diagnose eher die Suche nach einem spe-ziell dafür qualifizierten Krankenhaus erfordert.Andere Patienten bewerten die Servicequalitäthöher als die medizinische Qualität, die sie alsLaien kaum beurteilen können.“ Deshalb führtendie Prüfer die Gewichtungsmöglichkeit als zusätzli-ches Testkriterium ein, die ebenso wieBedienbarkeit, Barrierefreiheit, Unabhängigkeitsowie Verständlichkeit und Vollständigkeit in dieBewertungsergebnisse einflossen (siehe Kasten).

Offenheit bringt PunkteEiner der Sieger bei den Verbraucherschützern

ist das Portal des Klinikführers Rhein-Ruhr, dasauch als Buch vom Initiativkreis Ruhrgebiet her-ausgegeben wird. Die erste Ausgabe 2005/2006verkaufte binnen einer Woche 20.000 mal, dieAusgabe 2007/2008 ist derzeit in Vorbereitung.

Nach Angabe von Projektleiterin AnnekatrinSonn waren die Qualitätsberichte für einige Ba-

Die Verbraucherzentrale Hamburg hat den Testgemacht und 2006 die Onlineportale getestet, dieden Patienten zum besten Krankenhaus weisenwollen. Allerdings stimmt das so nicht ganz, dennChristoph Kranich, Leiter der Studie, hat den Titel„Wie finde ich das richtige Krankenhaus?“ ganzbewusst gewählt. „Das beste Krankenhaus ist mög-licherweise für jeden Patienten ein anderes“, sagtKranich. „Wir haben deshalb in unserem Testuntersucht, mit welchen Portalen der Patient einereale Chance hat, das für ihn richtige Haus zu fin-den.“ Die Bewertungskriterien der Verbraucher-schützer sehen bei der Krankenhauswahl durchden Patienten meist drei oder vier Bereiche imVordergrund. Zuerst stehen die fachliche Eignungder Klinik und die verfügbare Behandlungsqualitätim Vordergrund. Dann kommen Erreichbarkeitund nicht zuletzt die „Hotelqualität“ hinzu – Sau-berkeit bis hin zur Freundlichkeit der Mitarbeiter.Spezielle Angebote wie ein gen Mekka gewandterGebetsraum für Muslime oder die Versorgung mitkoscheren Speisen sind ebenfalls von Interesse.„Bei der Bewertung dieser Kriterien ist es wichtigzu wissen, dass jeder Patient deren Bedeutung

Laien wird es auch mit diesen Zahlen kaummöglich sein, verwertbare Rückschlüsse zur tat-sächlichen Behandlungsqualität zu ziehen (sieheauch Kommentar).

Allein die Krankenkassen können sich mitden Zahlensammlungen ein noch genaueresBild machen als vorher mit ihren Patientendaten.

Zwar gibt es Kliniken, die neben den Pflicht–werten bereits in den vergangenen Jahren auchBQS-Zahlen veröffentlicht haben. Allerdingsmeist nur bei positiven Ergebnissen, was dieDaten mangels Vergleichsmöglichkeiten prak-tisch wertlos macht.

Diagnose der RankingsKein Wunder, dass Rankings und Hitlisten, die

eine Topten der „besten Krankenhäuser“ ver-sprechen, bei den Patienten in spe heiß begehrtsind. Viel lieber begäbe man sich in die Händeeines „Fünf-Sterne-Chirurgen“ als unters Messereines Quacksalbers mit nur zwei Rankingstern-chen. Doch funktioniert so ein vergleichenderAnsatz wie im legendären Gourmetführer „GuideMichelin“ auch als „Guide Médecin“?

8 www.dresdner-horizonte.de

Es ist ein Dilemma: Einerseits zählt die

Gesundheit vielen als höchstes Gut.

Andererseits lässt sich ausgerechnet

dieses Gut qualitativ nur sehr schwer

fassen: Was ist eine schwere Krankheit?

Ab wann ist man wieder ganz gesund?

Oder unheilbar krank? Diese Fragen kann

man kaum selbst für sich beantworten,

geschweige denn für andere. Auch

deshalb wächst das Bedürfnis nach

einfachen Antworten auf die Frage:

Welches Krankenhaus ist das beste?

Das Projekt „Qualitätsbericht“ entstand mit dempolitischen Willen, die Leistungen der Kranken-häuser für Patienten transparent und vergleichbarzu machen. Allerdings konnten die erstenBerichte für das Jahr 2004 diese Hoffnungen nichterfüllen. Die vielstimmige Kritik war sich weitge-hend einig, dass die Publikationen den Patientendie Auswahl eines geeigneten Krankenhauses kei-neswegs erleichtern.

Der Gemeinsame Bundesausschuss ging aufdiese Einwände ein und legte zusätzliche Anfor-derungen für die zweite Generation der Berichtefest: Die Krankenhäuser müssen künftig auchDaten zur Behandlungsqualität veröffentlichen.Hierzu wurden 27 Qualitätsindikatoren ausge-wählt, die ohnehin der BundesgeschäftsstelleQualitätssicherung (BQS) zu melden sind. DasSpektrum reicht von Zahlen zu postoperativenKomplikationen beim Einsetzen von Knie-Totalendoprothesen bis zum Geschehen imKreißsaal. Im letztgenannten Fall sollen dieKrankenhäuser unter anderem melden, wie häu-fig ein Kinderarzt bei Frühgeburten anwesendist. Darüber hinaus müssen die Kliniken über dieverfügbare Geräteaustattung sowie nicht-medizi-nische Serviceangebote informieren.

Dennoch bleibt zu befürchten, dass dieBerichte auch zukünftig ihr Ziel verfehlen. Denn

Griff nach den SternenAls Wegweiser für Patienten wurden die Qualitätsberichte der Krankenhäuser 2004 gepriesen,

doch genau das ist die Pflichtveröffentlichung bis heute nicht. Mehrere Ranking-Projekte stoßen nun erfolgreich in diese Marktlücke.

Die Kliniken tun gut daran, jetzt mit dabei zu sein – und Transparenz zu beweisen.

Die Spitzengruppe der Online-Klinikrankingswwwwww..kklliinniikk--lloottssee..ddeeBestes und vollständiges Portal sowie gute Kombinationsmöglichkeiten bei den Suchkriterien. Einheitliche Infor-mationsseiten zu einzelnen Krankenhäusern und direkter Vergleich zu anderen Häusern.wwwwww..ddeeuuttsscchheess--kkrraannkkeennhhaauuss--vveerrzzeeiicchhnniiss..ddeeTransparenter Umgang mit den Suchkriterien, die jederzeit sichtbar bleiben und verändert werden können.Einheitlich gestaltete Seiten, übersichtlich aufgebaut, geben einen guten Überblick. Auch nach Service, Behand-lungsmethoden und ansatzweise nach Qualitätsdimensionen kann gesucht werden.wwwwww..kklliinniikk--rrhheeiinn--rruuhhrr..ddeeDas patientenfreundlichste Portal im Test mit den meisten Informationen über die Behandlungsqualität. Es bietetviele Informationen schnell und übersichtlich. Eine Ausweitung auf ganz Deutschland wäre wünschenswert.wwwwww..mmeeddffuueehhrreerr..ddeeHier kann man ein Bild des menschlichen Körpers anklicken und findet die zugehörigen Krankheiten sowieKrankenhäuser mit dem entsprechenden Schwerpunkt. Dadurch ist dieses Portal für medizinische Laien sehr ein-fach zu bedienen. Mit gut 1.000 Krankenhäusern ist es jedoch nicht ganz vollständig. Das Portal enthält umfang-reiche Informationen zu Gesundheits- und Krankheitsthemen. Beiräte stehen für die Richtigkeit der Informationen.

Quelle: Broschüre „Wie finde ich das richtige Krankenhaus?“ der Verbraucherzentrale Hamburg. Nähere Informationen und Bestellung unter www.vzhh.de

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sisdaten wie Angaben zu Personal, Bettenzahlenoder Anzahl von Eingriffen und Therapien nütz-lich, aber für die Einschätzung der Qualität wa-ren viel umfangreichere Daten nötig. „Die Qua-lität medizinischer Versorgung ist zu komplex,um schlicht unter dem Begriff ‚Ranking‘ gefasstzu werden, denn klinische Leistungen bestehenja aus einer Vielzahl von Einzelaspekten: JedeKlinik und jede Fachabteilung hat schließlichihre besonderen Stärken entwickelt“, sagtAnnekatrin Sonn. Entscheidend für einen seriö-sen Vergleich klinischer Versorgungsleistungensei es daher, möglichst viele Einzelaspekte zuerfassen und für Patienten einsehbar zu machen.„Alle nötigen Daten müssen dafür in denKrankenhäusern auf Basis einer einheitlichenMethodik erhoben werden.“

Deshalb basiert der Klinikvergleich auf vierSäulen: Neben der Einschätzung entlassener Pati-enten konnten alle niedergelassenen Ärzte imRuhrgebiet ihre Empfehlung abgeben. Außerdemwurde für jeweils drei ausgewählte Eingriffe proFachbereich die jährliche Häufigkeit durch dieBehandlungsqualitätsdaten der BQS ergänzt. Dasist aufwendig, aber „nur so ist ein fairer Vergleichklinischer Leistungen möglich“, sagt ExpertinSonn. „Für die Buchversion des Klinik-Führerswurden die erhobenen Rohdaten in eine leichtverständliche Punktsystematik überführt, in derInternetversion sind zusätzlich per ‚Expertenaus-wertung‘ auch die zugrunde liegende Rohdateneinzusehen.“

Ebenfalls viel beachtet war die Übersicht derBerliner Kliniken, die der „Tagesspiegel“ im Maials Serie veröffentlichte. Der Redakteur IngoBach hat das aufwendige Projekt federführendbetreut. „Unser Ziel war es, aus den Qualitätsbe-richten die Informationen über die Berliner Klini-ken herauszuziehen, mit denen auch Patientenetwas anfangen und Qualität vergleichen kön-nen“, sagt Bach – aber genau das sei mit denQualitätsberichten „praktisch unmöglich“. Außer-dem würde die nebulöse Vorschrift „einer allge-meinverständlichen Sprache“ im Qualitätsberichtvon vielen missachtet – oder sehr unterschiedlichinterpretiert.

Deshalb basiert die Untersuchung nun aufeiner Umfrage unter mehr als 1.100 niederge-lassenen Ärzten, die für bestimmte Behandlun-gen ihre bevorzugten Kliniken genannt habenund den Daten der Bundesgeschäftsstelle fürQualitätssicherung (BQS). An diese Institutionmüssen Kliniken beispielsweise Fallzahlen undKomplikationen melden und bekommen einenanonymisierten Bericht, der zeigt, wo sie imDeutschland-Vergleich liegen. „Der größte Auf-wand in der fünfmonatigen Vorbereitungszeitbestand darin, die Kliniken zu überzeugen, dasssich die Veröffentlichung dieser bisher nichtöffentlichen BQS-Zahlen für sie lohnt“, sagtIngo Bach im Rückblick auf die Premiere im

Wenn man über Sinn und Erfolg der Qualitätsbe-richte diskutieren möchte, müssen die ersten bei-den Fragen lauten: Was ist das Ziel einer solchenVeröffentlichung und was macht deren Qualitätaus? Für die Antwort auf die erste Frage genügt einBlick ins entsprechende Gesetz, das den Zweck derQualitätsberichte festlegt: Er soll in erster Linie diePatienten über die Qualität einer Klinik informierenund eine Entscheidungshilfe sein. Die 2004erBerichte haben – sofern sie sich an die gesetzlichenVorgaben hielten – dieses Ziel komplett verfehlt.

Nun folgte der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) den Forderungen von Patientenverbänden undVerbraucherschützern: Die Kliniken sind verpflich-tet, in der zweiten Generation der StrukturiertenQualitätsberichte eine Auswahl der nach einheit-lichen Vorgaben der Bundesgeschäftsstelle Quali-tätssicherung erhobenen Zahlen zu veröffentlichen.Neben den 27 Qualitätsindikatoren zu zehn Leis-tungsbereichen, die für alle Einrichtungen Pflichtsind, kommen acht weitere hinzu, deren Veröffent-lichung der G-BA empfiehlt.

Diese neue Regelung ist ein erster Schritt in dierichtige Richtung. Jedoch trübt eine ganze Reihe anProblemen die neu gewonnene Transparenz: Bis aufeine Ausnahme beschränkt sich die Liste der veröf-fentlichbaren Daten auf chirurgische Eingriffe. DieErgebnisqualität konservativer Behandlungen bleibtalso ausgeblendet. Auch methodische Problemewerfen einen Schatten auf die neu gewonneneTransparenz: Die für den Laien eindeutig erschei-nenden Zahlen geben nicht zwingend ein tatsächli-ches Bild der geleisteten Versorgungsqualität wie-der. Häuser der Maximalversorgung mit einemhohen Anteil besonders schwer erkrankter bezie-

hungsweise betagter, multimorbider Patienten sindmit dem höheren Risiko an Komplikationen prak-tisch „verbrannt“, wenn sie diese Situation nicht gutverständlich darlegen können.

Dieses Beispiel zeigt, dass eine flächendeckendorganisierte Veröffentlichung von Qualitätsdatennicht automatisch für eine gute Orientierung sorgt.Das gilt erst recht nicht für Patienten: Damit sie dieBerichte wirklich nutzen können, bedarf es in vielenFällen eines interpretierenden Vergleichs. In welcherForm dieser erfolgen kann, wurde bisher nichtdiskutiert. Denkbar wären regionale Verbünde – derKlinikführer Rhein-Ruhr ist ein Beispiel für eine sol-che Initiative. Doch selbst diese zusätzlichen Publi-kationen können nur eine Facette im Informations-und Kommunikationsprozess sein, der ohnehin pri-mär von einem intensiven Arzt-Patienten-Verhält-nis geprägt sein sollte.

Eine hilfreiche Ergänzung zum Qualitätsberichtkönnte eine Art „Leseanleitung“ sein. Sie hilft denKliniken, ihre Daten sinnvoll und verständlich aufzu-bereiten und den aufgeklärten und mündigenPatienten mit Informationen zu bedienen. Alleindurch die Gesetze des Marktes käme damit einWettbewerb um „gute“ Zahlen in den Qualitäts-berichten in Gang, der mittelfristig einen Beitragzur Verbesserung der Versorgungsqualität in denKliniken leisten könnte. Und nichts anderes sollte dieIntention von Qualitätsmanagement sein, verknüpftmit dem Anspruch, über die tatsächlich erbrachteQualität zu informieren. Dies betrifft in erster Linieden Patienten und auch Angehörige, niedergelasse-ne Ärzte sowie weitere Leistungsanbieter im statio-nären und ambulanten Bereich bis hin zur interes-sierten Bevölkerung.

Jahr 2006. Im Dialog räumte Bach den Klinikendie Möglichkeit ein, ihre Zahlen im Bedarfsfallzu kommentieren – „was die Sache für den Pa-tienten letztlich viel informativer machte.“ DieBerliner DRK-Kliniken, die zu Anfang rechtskeptisch waren, präsentieren heute einzelneErgebnisse des Rankings auf ihrer Homepage.Obwohl Ingo Bach eigentlich lieber von einer„Übersicht“ als von einem Ranking spricht –„wir können und dürfen letztlich keine Klinikenempfehlen.“ Dennoch schaffen die Zahlen na-türlich Vergleichbarkeit und damit das, was ein„mündiger Patient“ braucht. Journalist Bachsieht deshalb künftig die Kliniken im Vorteil, dieihre Daten transparent machen, und glaubtkaum, dass sich einzelne Häuser diesem Trendlangfristig entziehen. „Hier in Berlin gibt es über70 Kliniken: Da geht es auch bei solchen Über-sichten ganz klar um Marktanteile.“

Mitmachen lohnt sich Es deutet sich an, dass die Klinikvergleiche

künftig noch viel wichtiger für Patienten undEinweiser werden. Vor allem Kliniken, die auf„planbare Eingriffe“ spezialisiert sind, etwa inOrthopädie, plastischer Chirurgie oder auch On-kologie, sollten sich dieses Mittels bedienen. Daserfordert freilich ein vertrauensvolles „Gebenund Nehmen“, denn der Umgang mit den sensi-blen Qualitätsdaten ist heikel. Seriosität heißt indiesem Fall auch, dass schlichte Ein-bis-Fünf-Sterne-Wertungen dem komplexen Thema Ge-sundheitsversorgung kaum Rechnung tragen undbestenfalls für die Servicequalität eines Hausesverwendet werden können. Methodisch ein-wandfreie und strukturell durchdachte Verglei-che können hingegen vieles leichter machen.

„Noch hängen wir in Sachen Rankings 15Jahre hinterher“, resümiert Thomas Isenberg,Leiter des Gesundheitsreferats des Bundesver-bands der Verbraucherzentralen in Berlin. Er be-mängelt, dass Fragen wie die Servicequalitätoder Erreichbarkeit der Ärzte in den Qualitäts-berichten bisher keine Rolle spielten, „obwohlauch solche Aspekte viel mit der Versor-gungsqualität zu tun haben. Das Nächste, waszu wissen nötig wäre: Was geschieht mit denPatienten, die aus der Klinik entlassen werden?Ist die anschließende Reha-Versorgung gut? Wiesieht es auf dem gesamten Versorgungsweg desPatienten aus, der noch nicht erfasst wird?“ Hierwartet auch auf die Rankings und Vergleichs-listen noch viel Arbeit, die sich aber lohnenwird. „Es ist einfach sehr wichtig, die Qualitäts-sicherung als ‚Leitplanke‘ zur zunehmendenÖkonomisierung im Gesundheitswesen auszu-bauen – um der Patienten willen.“

„Wir müssen die

Bedürfnisse der

Patienten endlich

ernst nehmen.“

Dr. Maria Eberlein-Gonska leitet den Zentralbereich Qualitätsmanagement im Dresdner Universitätsklinikum Carl Gustav

Carus und ist seit März 2007 Vorsitzende der Gesellschaft für Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung e.V.

(GQMG). Die Qualitätsmanagerin beschäftigt sich seit Jahren intensiv mit dem Thema der Veröffentlichungen von

Kennzahlen für verschiedene Zielgruppen und damit auch mit dem Qualitätsbericht.

10 www.dresdner-horizonte.de

Was haben Nivea, Coca-Cola und Adidasgemeinsam? Alle drei Namen erzeugen beimVerbraucher sofort ein klares Vorstellungsbildaus Qualität, Nutzen, Optik und persönlicherErfahrung – so, wie es nur starke Marken kön-nen. Doch welche Vorstellungen weckt dieUniklinik Köln bei ihren Zielgruppen? Und wel-che sollte sie wecken? Antworten dazu gab esviele: Fast jede Klinik und jeder Fachbereichhatte eine eigene Meinung zum Thema – wieauch ein individuelles Erscheinungsbild miteigenständigem Signet und entsprechend gestal-teten Eigenpublikationen. Keine gute Basis fürein klares, einprägsames Bild für ein Klinikumals Ganzes, fand Dr. Jörg Blattmann, kaufmänni-scher Direktor der Uniklinik Köln: „Im neuenMarkenprofil haben wir deshalb all das konzen-triert, was unser Haus klinikübergreifend aus-zeichnet. Vier zentrale Werte – Exzellenz, Fort-schritt, Verantwortung und Erfolg – beschreibenheute die Kompetenzbereiche der Uniklinik.“Diese inhaltliche Basis erarbeitete ein Team von30 Klinikmitarbeitern aus 20 unterschiedlichen

Bereichen des Hauses. Der Markenwert Exzel-lenz steht dabei für die medizinische und derWert Fortschritt für die wissenschaftliche Kom-petenz. Verantwortung beschreibt die menschli-che Komponente und Erfolg den ökonomischenAnspruch.

Ziel der Markenarbeit war es, intern undextern ein attraktives, zukunftsfähiges und dabeiglaubwürdiges Klinikbild zu schaffen. Der ersteSchritt führte dabei in die einzelnen Klinikenund zu den Mitarbeitern: Sie mussten als Ersteüberzeugt werden, dass eine tragfähige Dach-marke ein Gewinn für die einzelnen Häuser ist.Schließlich sind die Mitarbeiter und Wissen-schaftler wichtige Multiplikatoren, um die Mar-kenwerte glaubwürdig zu transportieren – zuPatienten, Einweisern, Mitarbeitern, Wissen-schaftlern und Studenten, Krankenkassen undVerbänden. Und natürlich sind die Markenwertedie Grundlage des neuen Corporate Designs,das anschließend entwickelt wurde.

Eine Chance, das eigene Bild zu formen Das Ziel des neuen Corporate Designs war die

Entwicklung eines belastbaren Images in derÖffentlichkeit – „erweitertes Re-Design“ lautetedas Zauberwort. Damit wurde der Rahmen fürdas neue Erscheinungsbild der Uniklinik Kölnabgesteckt: Logo, Typographie, Farben, For-mate, Papiere wurden auf den Prüfstand gestelltund für ein überzeugendes visuelles Gesamtbildneu interpretiert. Dieser Wandel hatte ganzbewusst einen sichtbar neuen Auftritt im Blick,eine deutliche, auch für Außenstehende erkenn-bare Veränderung. Die aktive Fortentwicklungder eigenen Marke verstand man bei derUniklinik Köln als Chance, das eigene Bild selbstzu formen und nicht wie bisher der fremdge-steuerten Dynamik von Öffentlichkeit oderMedien zu überlassen. „Wir haben in diesemProzess gelernt“, so Blattmann, „dass unserefachlichen Leistungen nicht nur überzeugen,sondern auch überzeugend kommuniziert wer-den müssen.“

Werbung für die eigenen FähigkeitenNach einer aufwendigen Überzeugungsarbeit

innerhalb der Uniklinik mit Informationsverans-taltungen, Seminaren und Workshops war dasFundament für den Weg an die Öffentlichkeitgelegt. Lautete das Motto intern „Gesicht zei-gen!“, hieß der Claim für die Externkampagneschlicht „Gesundheit!“. Zu einem brisantenZeitpunkt nach den Klinikstreiks im Sommergalt es „zwei Fliegen mit einer Klappe zu schla-gen“, wie Jörg Blattmann es formuliert, „nachdem Streik wieder Präsenz zu zeigen und dasErgebnis unseres CD- und Markenprozesses zupräsentieren.“

Entsprechend penibel bereiteten die Kölnereine Kampagne vor, wie sie zuvor kein deutschesKrankenhaus realisiert hatte: 100 Großflächen-plakate, 96 Citylight-Poster, 70 Megalights, 30Traffic-Boards, Anzeigen und ein Onlinespecialim Internet sorgten für eine unübersehbarePräsenz in Köln. Diesem Erfolg war eine intensi-ve rechtliche Prüfung vorausgegangen, dennbekanntlich sind die Werbemöglichkeiten im

Gesundheitswesen durch den Gesetzgeber starkeingeschränkt. Nachdem die Juristen grünesLicht gegeben hatten, war der Weg frei für eineganz besondere Imagekampagne, die alle über-raschte und viele überzeugte. Die Strategie hin-ter der Kampagne „Gesundheit!“ erlaubte es derUniklinik Köln, nach dem Streik auf eine positi-ve Art Präsenz zu zeigen und die Patientendavon zu überzeugen, dass die Uniklinik einhundertprozentig verlässliches Haus ist, in demdie Qualität der Behandlung an erster Stellesteht. Außerdem wurde die Kampagne natürlichgenutzt, um das neue Gesicht und das weiter-entwickelte Signet des Hauses in den Köpfender Kölner zu verankern und die Bekanntheitweiter zu verbessern. Dr. Jörg Blattmann ist sichsicher: „Das unkonventionelle Denken und derMut, Neuland zu betreten, haben sich für dieUniklinik Köln rentiert.“ Die überregionale undfast durchweg positive Berichterstattung derPresse würdigte das Engagement der Kölner alseinzigartige Aktion voller „Sympathie, Charmeund Zeitgeist.“

Ein Klinikum zeigt GesichtDie Uniklinik Köln geht in die Offensive: Mit der ersten groß angelegten Imagekampagne präsentierte sich das Klinikum

mit Plakaten unübersehbar in der ganzen Stadt und im eigenen Haus. Im Ergebnis des vorangegangenenMarkenbildungsprozesses machte es damit nicht nur das neue Corporate Design bekannt, sondern setzte zugleich

neue Maßstäbe in der Krankenhauswerbung.

Gesicht zeigen!

UNIKLINIKKÖLN

Interne Kampagne. Auf der jährlich stattfindenden

After-Work-Party wurde das neue Logo auch intern

bekannt gemacht. Plakate forderten die Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeiter der Uniklinik Köln auf, Gesicht

zu zeigen. Eintrittskarte waren Buttons mit dem

Kampagnenmotiv „Gesundheit“.

Externe Kampagne. An Bussen, auf Großflächen-

plakaten, Citylights, Megalights, auf Anzeigen und im

Internet machte die Uniklinik Werbung in eigener

Sache. „Gesundheit!“ lautete die Botschaft und

versicherte die Kölner der Tatsache, dass die

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Uniklinik Köln

hundertprozentig für sie da sind.

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Kerstin Sauer hat den klaren Durchblick: Für900 Euro ließ sie sich in Usti nad Labem,Tschechien, die Augen lasern. Bei einem deut-schen Spezialisten wäre die Behandlung drei-mal so teuer gewesen. „Die Empfehlung hatteich von meinem Augenarzt, der gebürtigerTscheche ist“, sagt Kerstin Sauer und hat inzwi-schen schon drei Kolleginnen an die tschechi-schen Ärzte vermittelt. Allerdings steigen diePreise dort aufgrund der hohen Nachfrage: Werheute ohne Brille scharf sehen will, zahlt inzwi-schen 1.050 Euro für die Behandlung – undmuss sich in eine Warteschlange einordnen.Medizintourismus ist also offenbar eine Wachs-tumsbranche: Die östlichen Nachbarn – Tsche-chien, Ungarn, Polen – locken nicht mehr nurmit billigen Zigaretten und Schnaps, sondernauch mit medizinischen Schnäppchen. Wieviele Deutsche sich hier behandeln lassen,weiß niemand ganz genau. Aber zumindest ingrenznahen Gebieten dürften die Kassen klin-gen. Dabei könnte das deutsche Gesundheits-system solche Geldspritzen gut gebrauchen.Doch für einheimische Patienten zählt der hochgelobte Medizinstandort Deutschland kaum:Der Preise wegen reisen sie lieber gen Osten,um einen netten Urlaub mit einer billigen Be-handlung zu verbinden. Beispiel Zähne: EinVollimplantat kostet hier zwischen 2.500 und3.000 Euro, in Polen oder Tschechien aber nurzwischen 1.680 und 1.720 Euro. In Ungarn sindbei Behandlungen Einsparungen zwischen 50und 70 Prozent möglich. Solche Angebote ver-kaufen sich prächtig, wenn Kliniken, Reise-veranstalter, Freunde oder Familienangehörigeden Patienten eine simple Rechnung präsentie-ren: Behandlung plus Urlaub zusammen sindpreiswerter als die Eingriffe zu Hause. So wirdder Zahnarztstuhl vom Marterpfahl zumSchnäppchenparadies.

Keine Angst vor Marketing!„Das Problem ist einfach, dass sich medizini-

sche Leistung allein schlecht verkauft“, sagtMonika Rulle, Juniorprofessorin für Gesund-heitstourismus an der Universität Greifswald.Trotzdem entziehen sich Kliniken und Ärzte oftdem Marketing. „Weite Kreise im öffentlichenGesundheitssektor sehen Marketing irrtümlichals Luxus oder als kontraproduktiv an und nichtals cleveres Effizienzsteigerungs-Programm“,sagt Gerhard F. Riegl, Leiter des Augsburger Ins-titutes für Management im Gesundheitsdienst.Viele Kliniken und Praxen hätten auch Angst voreiner Folge des Marketings. Denn es könnte zueinem Ansturm auf die Institutionen kommen,mit dem die Logistik durcheinandergerät unddas Personal überfordert ist.

Einige Kliniken haben es trotzdem versucht.Erfolgreich. So hat sich das Universitätsklini-kum Hamburg-Eppendorf auf die Behand-lung von Menschen aus dem arabischenRaum spezialisiert. Mit einer Station, auf derdas Personal fremde Sprachen versteht, auf deres einen Gebetsraum und zur Religion passendesEssen gibt. Zum Wohlfühlprogramm gehören dortauch arabische Zeitschriften und Fernsehsender.„Für uns ist mit diesen Patienten ein neuer Marktentstanden“, sagt Mathias Goyen, Leiter der Unter-nehmenskommunikation des Krankenhauses. 600internationale Patienten werden pro Jahr betreut.Das bringt einen Umsatz von 4 Millionen Euro.Immerhin ein Prozent des Gesamtumsatzes.„Allerdings wird dieser Trend schätzungsweisenur fünf bis sechs Jahre andauern.“ Dann seiendie Krankenhäuser in den Ländern selbst für sol-che Eingriffe ausgerüstet. Bis dahin aber reisenganze Familien nach Deutschland. Der Patientgenießt Luxus im Krankenhaus, Kind und Kegelwerden in noblen Hotels untergebracht und ver-bringen ihre Zeit mit Shopping und Sightseeing.Die Stadt Hamburg profitiert davon. „Im Jahr wer-den in Hamburg beispielsweise 30 Privatjetsgewartet, während die Eigentümer in der Kliniksind“, so Mathias Goyen. Doch nicht nur Scheichs

sollen sich auf den Weg in deutsche Kranken-häuser machen. Auch gut betuchte Bürger-schichten und Beamte aus dem arabischen Raumgehören zur gewünschten Klientel. Die deutschenMedizinanbieter nutzen beispielsweise die ArabHealth, die zweitgrößte Medizinmesse der Welt,um Kontakte aufzubauen. Anzeigen in Fachjour-nalen machen auf den deutschen Medizinstandortaufmerksam, Ärzte aus Hamburg operieren füreinige Zeit vor Ort, gewinnen so weiter an Anse-hen. „Für uns ist die Zusammenarbeit mit Kon-sulaten und Botschaften sehr wichtig, da vieleLeute sich dorthin wenden, wenn sie Hilfe brau-chen“, sagt Mathias Goyen. Für das HamburgerKrankenhaus läuft das Geschäft.

Aber: „Oft steht der Aufwand für Weiter-bildung und Umbauten gerade in kleinerendeutschen Krankenhäusern in keinem Verhältniszu dem, was hinterher dabei rauskommt“, sagtMonika Rulle.

Deshalb, so sagen verschiedene Studien, las-sen sich gerade mal zwischen 0,3 und 2,7 Pro-zent ausländische Patienten in Deutschland be-handeln. „Insgesamt ist es aber momentan noch

kein Boomgeschäft“, sagt Hans-Jörg Freese,Sprecher der Bundesärztekammer. „Wir bekom-men von den Kliniken immer wieder zu hören,dass die Behandlung ausländischer Touristeneher ein Zubrot ist.“

Billigklinik unter PalmenAndere Länder zeigen, wie es geht. Die Latein-

amerikaner verdienen mit behandlungswilligenAmerikanern etwa sechs Milliarden Dollar. Indienerwartet bis 2012 einen Umsatz von einer MilliardeEuro. Die asiatischen Länder ziehen nach. So wur-den im Jahr 2003 in Thailand bereits mehr als800.000 ausländische Patienten versorgt. Tendenzsteigend. Auch Kuba rüstet sich. Angebote fürHartwährungszahler gibt es wie Sand am kubani-schen Strand. Vor allem für Augen- und Haut-krankheiten stehen Spezialisten bereit, genau wiefür Schönheitsoperationen. Flyer in Bars, Restau-rants oder an Rezeptionen machen normale Bade-touristen auf die medizinischen Fertigkeiten derKubaner aufmerksam. Oft reagieren die Ausländerund reisen kurze Zeit später zurück, um sich dannoperieren zu lassen. Besonders clever: Unter demDach von Cubanacan Turismo y Salud sind bei-spielsweise Krankenhäuser, Apotheken und Spe-zialkliniken vereint. Um es ganz einfach zu haben,gehört gleich noch Kubas größte Hotelkette dazu;wie hier gegenseitig vermittelt wird, liegt auf derHand. Unterstützung kam auch von prominenter

Seite. Fußballstar Diego Maradona ließ sich aufKuba behandeln. Die Regierung berief eine Pres-sekonferenz ein, Diego überschlug sich in seinerRede vor Begeisterung, viele ließen sich davon an-stecken und später auf der Karibikinsel behandeln.

1x volltanken, 2x Silikon, bitte ...Der Medizintourismus ist zu einem einträglichen Wirtschaftszweig geworden – zumindest in den grenznahen Gebieten

Tschechiens und Polens. Ratlos schauen deutsche Mediziner zu und träumen derweil von den Petrodollars der Ölscheichs. Die bekommen allerdings nur wenige, und wie lange, ist ohnehin fraglich. Vielleicht sollten die begehrlichen Blicke ja in die

Schweiz wandern, oder man wartet einfach ab. Denn die Preise im Osten steigen schon wieder.

Kliniken in Deutschland verlassen sich dage-gen nicht auf Stars, Sternchen und Flyer, sondernsetzen auf professionelle Patienten-Vermittlungs-agenturen. Davon gibt es einige in Deutschland,die unter anderem versuchen, die rund 15 Milli-onen Russen zu erreichen, die sich eine medizi-nische Behandlung im Ausland leisten können.Wegen langer OP-Wartelisten auf der Insel su-chen auch immer mehr Briten medizinischenBeistand in Germany. „Ein großer Markt istaußerdem Nigeria“, sagt Kathrin Pensold von derVermittlungsagentur German Medicine Net.„Auch aus Indien und Nepal haben wir schonPatienten vermittelt.“ Hier geht es weniger umpreiswerte Behandlungen. „Es hat verstärkt damitzu tun, dass spezielle und aufwendige medizini-sche Versorgungen in diesen Ländern oft nichtmöglich sind“, so Kathrin Pensold. Aber auchandere Möglichkeiten des Medizintourismus bie-ten sich an. So kooperiert die Universität Kielbeispielsweise mit norwegischen Krankenhäu-sern. Operationen, für die in Skandinavien dieExperten fehlen, werden in Deutschland durch-geführt. Oder: Mit Hilfe des Stuttgarter Univer-sitätsklinikums wird in Dubai ein Lehrkran-kenhaus betrieben. Deutsche Ärzte arbeiten dortein halbes Jahr oder länger und bilden ihreKollegen aus, im Gegenzug werden Kranke, diewegen unzureichender Diagnose- und Therapie-einrichtungen nicht behandelt werden können,nach Stuttgart geschickt. Die Kliniken in Aachenverzeichnen viele Patienten aus dem nahen Hol-land. Dort sinkt die Zahl der Ärzte. Und: EineSchweizer Versicherung schickt ihre Patientenganz bewusst nach Deutschland. Denn hier istder Einsatz einer künstlichen Hüfte etwa um6.500 Euro preiswerter, eine Bypass-Operationsogar um 15.000 Euro günstiger als im Heimat-land. Die Schweizer hoffen mit dieser Arbeits-weise ihr Gesundheitssystem zu sanieren. Undloben die deutsche Medizin und die deutschenÄrzte in hohen Tönen. Wie diese Kontakte zu-stande kamen, behalten die Schweizer dann aberdoch lieber für sich. Für sie zählt nur eins: diedeutschen Angebote nutzen, genau so, wie dieDeutschen die Angebote in Tschechien nutzen.

In Deutschland lassen sich

gerade mal zwischen 0,3 und 2,7 Prozent

ausländische Patienten behandeln.

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Die Karten gehören schonungslos offen auf denTisch. Wer durchs Feuer gehen muss, tut diesam besten schnell und zielgerichtet. Wer stehenbleibt und abwartet, verbrennt sich unter Ga-rantie die Finger – die Geschichte wird zur„Never-ending-Story“.

Die dritte Form ist die wiederkehrende Krise.Sie muss nicht unbedingt unheimlich wuchtigerscheinen. „Spart sich das Gesundheitssystem zuTode?“, wäre eine klassische Frage für diesen Fall.Ein Abebben der Diskussion heißt hier nicht, dassdie Krise überstanden, sondern nur, dass siedurch eine „Ruhephase“ unterbrochen ist.

Keine Krise kann und wird man jemals aussit-zen können. Dennoch gilt langfristig: Genausowie jede Krise einmalig ist, genauso spricht ir-gendwann kein Mensch mehr darüber und dieJournalisten stürzen sich auf das nächste Thema,den nächsten Skandal, die nächste Krise.

Kommunikation in der KriseIst die Krise da, heißt es die Ärmel hochkrem-

peln und schnell handeln – nicht nur für dieHaustechnik, sondern vor allem für die Kommu-nikationsverantwortlichen. Ein Pressesprecheroder der Krisenstab muss dabei unbedingt dieForm wahren: Die eigene Sicht der Dinge darfnicht dominant sein, man muss auch mit anderenMeinungen rechnen und diese mitdenken. DerZoff ist ohnehin vorprogrammiert. Auf gar kei-nen Fall sollte man überhaupt nicht reagieren,sich an Spekulationen beteiligen, in irgendeinerForm flapsig reagieren, den Vorfall ins Lächer-liche ziehen oder andere beschuldigen.Ehrlichkeit ist das Gebot der Stunde.

Auch oder gerade in der Krise sollten sichKrankenhäuser des gesamten Instrumentariumserfolgreicher PR-Arbeit sowie der Mithilfe durchAgenturen bedienen. Die wichtigsten Multiplika-toren sind dabei die Mitarbeiter und die Jour-nalisten. Sie sollten immer up to date sein, denn

sie sind in der Lage, aus dem Elefanten wie-der eine Mücke zu machen.

Kaum ein Krankenhaus oderKlinikum besitzt die Man-

power und Erfahrung, dieumfangreichen Maßnah-

men im Krisenfall er-folgreich umzusetzen,das Tagesgeschäftsetzt schließlich an-dere Prioritäten. Esist daher sinnvoll,sich professionelleHilfe von außen zuholen. Damit sindkleinere und größereKliniken in der Lage,

selbst schwierigste Si-tuationen zu bewälti-

gen. Ein Fall, der kurz schildern soll, wie Kom-munikation professionell ablaufen kann ge-schah im August 2005. Ein privat geleitetesKlinikum in Nordrhein-Westfalen war in dieKritik geraten, sich „Schnitzer in der Pflege“ zuerlauben. Es gebe Fehldiagnosen, reichlich Or-ganisationspannen und keine ausreichendePersonaldecke. Klinikleitung, Ärzte und Presse-sprecherin agierten offensiv, gestanden Fehlerein und versprachen, die Missstände umgehendzu beseitigen. In internen Sitzungen mit Ärzte-kammer und Gesundheitsamt wurden innerhalbvon 14 Tagen die Fehler analysiert und be-seitigt. Den Mitarbeiterbrief verteilten die Kran-kenhaus-Oberen persönlich an die Angestelltenund nach knapp vier Wochen sprach kaum je-mand mehr von einer Krise.

Denn es gilt: Jede Krise mag zuerst eine Gefahrsein. Zugleich ist sie aber auch die Chance,Strukturen zu ändern, Fehlerquellen zu beseitigenund so gestärkt aus der Krise hervorzugehen –nicht zuletzt, um auf die nächste kritische Situa-tion vorbereitet zu sein.

rollen. Ein Blick in die Zukunft ist durchauserlaubt. „So etwas darf und wird es in Zukunftnicht mehr geben!“

Noch unliebsamer ist die Variante „schlei-chender Verlauf“. Tritt sie zutage, bedeutet dasrichtig Ärger. Denn sie bedeutet nichts anderes,als dass bereits seit Jahren etwas in dieserKlinik zum Himmel stank und Kontrollmecha-nismen nicht gegriffen haben. Eine möglicheSchlagzeile könnte hier lauten: „Patienten zuunerlaubten Medikamentenexperimenten miss-braucht“, und die stereotype wie nutzlose Ant-wort der Verantwortlichen: „Davon war unsnichts bekannt.“ Hier sollte offensiv reagiertwerden, und zwar mit höchster Transparenz.

Wenn Krankenhäuser und Hospitäler durch innere oder äußere Einflüsse in kritische Situationen geraten, gilt es schnell, sicher und sachkundig zu reagieren. Ein belastbares Konzept für die Krisenkommunikation sollte deshalb

so selbstverständlich für jede Klinik sein wie Tupfer, Schere, Spritze.

Vorsicht, Krise!

die aufgetretenen Probleme zu steuern sowie dieIntensität und Dauer in ihren Auswirkungenabzuschwächen.

Da wäre als Erstes die überraschende Varian-te zu nennen. Sie trifft das Haus wie aus heite-rem Himmel. Der Skandal: Mehrere Angestellteder Klinik haben Medikamente gestohlen, ver-kauft und sich mit dem Geld in Richtung Male-diven aufgemacht. In einem solchen Fall istschnellstmögliche Aufklärung gefordert. DasKlinikum muss nach außen zeigen, dass dieAufklärung, sei es mit oder ohne Staatsanwalt-schaft und Polizei, erste Priorität besitzt undmassiv betrieben wird. Natürlich dürfen in die-ser Situation bei den Schuldigen auch Köpfe

Plötzlich ist sie da – keiner hat sie vorhergese-hen oder gewollt: die Krise, der „Worst Case“, dieKatastrophe. Der Tag ist noch jung und schongrüßen die übergroßen Lettern der Schlagzeilen.„Verschwundener Patient lag tagelang tot imTechnikraum!“ „Chirurg mit Hepatitis B soll 44Patienten operiert haben.“ „Infusion verwechselt– Baby stirbt in Uniklinikum.“

Gesundheit ist ein hohes Gut und entspre-chend groß das Medieninteresse, wenn es umFehler, Skandale und Unglücke geht. DasBestiarium der Krisenursachen kann so vielfältigwie Frankensteins Werkzeugkoffer sein undkeine Krise gleicht der anderen. Die häufigstenAuslöser sind erfahrungsgemäß Unfälle, Kunst-fehler und menschliches Versagen. Aber auchsystematisches Fehlverhalten im Management,Unzufriedenheit unter Mitarbeitern oder Sabo-tage gehören dazu, wie auch Finanzkrisen inKliniken, Unglücke, Havarien. In all dem stecktder Keim der Krise. Gut beraten sind die Kli-niken, die neben einem technischen Notfallplanauch einen für die Kommunikation in der Schub-lade haben.

Denn auf den Publicity-GAU sind nur diewenigsten Krankenhäuser und Kliniken vorberei-tet. Selbst eine systematische Öffentlichkeitsar-beit gibt es in vielen Hospitälern praktisch nicht.Dabei zeigt die Erfahrung: Ist die schlechteNachricht erst einmal auf dem Informations-markt, kann man selbst mit Fakten und Exper-tensicht nur bedingt gegensteuern. „Bad newsare good news.“

Sicher ist, dass negative Schlagzeilen und an-dere Krisensituationen weit reichende Folgen fürKrankenhäuser und Kliniken haben können. Dergute Ruf, das über lange Jahre aufgebaute Ver-trauen der Öffentlichkeit und die Loyalität derMitarbeiter können darunter leiden und langfris-tig Schaden nehmen: Rückgang der Patientenzah-len, sinkende Mitarbeitermotivation, Entschuldi-gungsanzeigen, Entschädigungen et cetera, etcetera. Jetzt helfen keine neuen Logos mehr, auchnicht Lippenbekenntnisse oder eine schnelleSpendenaktion für einen guten Zweck. Ziel-führender und wirtschaftlich sinnvoller wäre dierechtzeitige Investition in ein belastbares Krisen-Managementkonzept gewesen. Denn vor allemim Gesundheitswesen gilt: Wer sich auf Krisennicht vorbereitet, handelt fahrlässig.

Krisenbewusstsein schärfenProfessionelles Kommunikationsmanagement

bewältigt und bearbeitet Krisen so, dass Image-schäden minimiert oder ganz vermieden wer-den. Zudem federt kontinuierliche Medienarbeitdie Auswirkungen von Krisen ab, indem sieeinen Vertrauensvorschuss in der Öffentlichkeitaufbaut – und das ist eminent wichtig. DennJournalisten reagieren in ihrem Bestreben nachAktualität und Exklusivität besonders schnell undgern auf ein krisenfähiges Gerücht. Ihr Geschäftmit Informationen ist knallhart und geht in allerRegel zu Lasten der betroffenen Kliniken.

Ein erster schwieriger Schritt zur aktiven Kri-senkommunikation ist der Umdenkprozess imUnternehmen Krankenhaus. Will sagen: Im Kli-nikum muss ein Gefühl für die eigenen Schwä-chen entstehen und ein Gefühl für die Empfind-lichkeiten seiner gesellschaftlichen Umgebung.Das Zauberwort heißt dabei Prävention: DerKrisenjob beginnt nicht erst, wenn die Krise ein-getreten ist, sondern lange zuvor. Sie wird damitzu einer Fortsetzung des Alltäglichen – freilich ineiner besonders extremen Situation. Hierfür gibtes verschiedene Maßnahmen, die ergriffen wer-den können (siehe Kasten).

Kommunikation – ein ProduktivfaktorZwar ist jede Krise einmalig, dennoch lassen

sich meist typische Verlaufsmuster erkennen.Durch reaktionsschnelle, offene und vertrauens-volle Kommunikation ist man jedoch in der Lage,

Kliniken, Krankenhäuser oder Hospitäler sollten gegenüber Journalisten eine aktive

Rolle einnehmen. Kurze und knappe Maßnahmen, die zur Vorbereitung auf Krisen

wichtig sind:

Einrichtung eines Krisenstabes

mit klarer Zuweisung von Kompetenzen (z. B. Definition von Sprecherrollen)Regelmäßige Schulung der Mitglieder des Krisenstabes

insbesondere Mediatraining von Vorstand, Unternehmensleitung,KommunikationsverantwortlichenErstellen eines Krisen-Handbuches

unter anderem mit Anschrift, Telefon, Telefax, E-Mail von Krisenstab,Vorstand, Unternehmensführung, Partnern, Behörden, Verbänden etc.,Detailplanung aller Kommunikationsschritte, unternehmensinternes KrisenablaufschemaAusarbeitung eines Argumentariums als verbindliche Sprachregelung

inklusive Hinweisen zum Umgang mit Journalisten, Behörden, Partnern etc.Aufbau und Aktualisierung eines Presseverteilers

regional, überregionalAufbau und Pflege eines Netzwerkes an Medienkontakten

Erstellen einer Krisen-Website

die bei Bedarf online gestellt werden kann - als Informationsquelle für JournalistenStand-by-Pressemappe

mit Basistexten, Factsheets, Statements zur Information im Krisenfall – dann jeweils Ergänzung umaktuellen Text

kann und meiner sozialen Verpflichtung nach-komme, der sich – wie ich meine – jeder Wohl-habende stellen muss.“

Doch solch große Achtungserfolge kommenfast nie aus heiterem Himmel. Sie erfordern ent-weder eine konzentrierte Spendenwerbung oderzumindest eine ambitionierte PR-Arbeit, die fürdie Bedürfnisse und Ambitionen einer Klinikeine breite Öffentlichkeit schafft. Weil die Zahl

der Spender begrenzt ist und die Begehrlichkei-ten vielfältig sind, muss zuerst ein begeiste-rungswürdiges Projekt vorhanden sein, für dassich ein Engagement „gefühlsmäßig“ lohnt unddie „Rendite“ in Form von allgemeinem Nutzengroß ist. Ist eine große Projektidee in der öffent-lichen Wahrnehmung angekommen, kann auchdie gezielte Spendenwerbung ein Erfolg wer-den. Und dabei gilt es, nicht nur nach denMillionen-Mäzenen zu schielen.

Tragfähige Konzepte sind gefragt„Natürlich suchen wir den Kontakt zu mög-

lichen Großspendern, vor allem in der Region.Aber ein Großteil unserer Bemühungen zielt auchauf unsere Patienten“, sagt Susanne Leist.„Privatpatienten der Chirurgischen Klinik werdennach ihrem stationären Aufenthalt über die Stiftunginformiert und erfreulich viele Patienten spendenaus Dankbarkeit für die medizinische Versorgungund weil sie sich für die nachfolgende Generationbessere Therapiemöglichkeiten erhoffen.“ Inzwi-schen hat sich der Erfolg der Heidelberger Stiftung

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herumgesprochen und Susanne Leist gab inzwi-schen schon mehreren Kliniken Starthilfe für eige-ne Initiativen zur Spendenwerbung.

Ohnehin erstarkt der Deutschen Bürgersinn –nicht nur bei den oberen Zehntausend. Dasbeweist das ambitionierte Projekt KUNO:„Kinder-Uni-Klinik Ostbayern“. Unter dem Motto„Wir bauen unsere Kinderklinik selbst“ sammeltdas Uniklinikum Regensburg seit 2003 sehrerfolgreich für einen Anbau an die bestehendeKinderklinik, in dem dann die erste Kinderklinikder höchsten Versorgungsstufe für Ostbayernentstehen soll. Von den erforderlichen 27 Millio-nen Euro sind inzwischen fast sieben Millionenzusammengekommen, womit der erste Bauab-schnitt beginnen konnte. Darüber hinaus wurdenPlanungsleistungen im Wert von über 100.000Euro von den ausführenden Firmen kostenfreierbracht und aus Konzerten, Versteigerungenund anderen Benefiz-Veranstaltungen kommenimmer neue Erträge hinzu.

Solche Erfolge machen Nachahmer neugierig.Deshalb werden in Zukunft die Kliniken die Nasevorn haben, die rechtzeitig mit tragfähigen Kon-zepten um private Sponsorengelder werben undpotente Spender langfristig an sich binden. DasHeidelberger Uniklinikum hat eine praktikableVariante für die eigenen Gegebenheiten entwi-ckelt: Mit einer fest angestellten Verantwortlichenwird die Spendenarbeit im eigenen Haus konse-quent betrieben, vorrangig bei Privatpatienten.Flankierend wirbt die Heidelberger Stiftung umpotente Einzelsponsoren, die bei Großspendenauch einen gewissen „Publicity-Ertrag“ verzeich-nen können, etwa durch die Namensgebung einerneuen Klinik.

Ganz anders die Regensburger Idee: Hier wirdbewusst auf breites Engagement und das Eigen-interesse der Bevölkerung am Kinderklinikprojektgesetzt. Entsprechend sind die Events und Aktio-nen ausgerichtet – und erfolgreich.

Die Beispiele zeigen, dass es neben einerbegeisternden Idee auch Mitarbeiter geben muss,die sich nicht „nur so nebenbei“ um die Spenden-werbung kümmern. Gerade Großspender wollenangemessen betreut sein: auch nach der Spende.Je dicker der Scheck, desto größer ist das Interes-se am Fortgang des Projektes. Dazu gehören auchdie regelmäßige Medienpräsenz und eine mög-lichst wahrnehmbare Publikation der Erfolge undFortschritte. Denn die Zeit läuft und die Vertei-lungskämpfe haben längst begonnen.

ist es, die Mäzene zu gewinnen und zu halten.Denn auch wenn Publicity nicht das vordergründi-ge Ziel der Spender ist, so dürfen sie doch zuRecht eine angemessene Würdigung ihres Ein-satzes und des finanziellen Engagements erwarten.Für VIP-Spender heißt das, dass sie beispielsweiseüber einen gut erreichbaren Ansprechpartnerimmer auf dem neuesten Stand gehalten werden,möglichst auch vor der Öffentlichkeit.

Erwähnt eine Klinik ihre Sponsoren in einemangemessenen Umfeld, kann das sich das auchpositiv auf weitere potenzielle Spender auswirken.Denn dass immer mehr Vermögende sich für dieAllgemeinheit engagieren möchten, ist abzusehen.

Die Berliner „Stiftung Charité“ konnte sich et-wa über eine Fünf-Millionen-Spende der BMW-Miteignerin Johanna Quandt freuen. „Die Stiftungwill helfen, den Wandel der Charité vom klassi-schen Uniklinikum zu einem dynamischen Un-ternehmen mit Mehrnutzen für Patienten, Ärzteund Forscher voranzutreiben“, begründeteJohanna Quandt ihre Spende.

Auch der SAP-Mitbegründer Dietmar Hoppzieht es vor, seinen Wohlstand zu teilen. Überseine milliardenschwere Dietmar-Hopp-Stiftungfördert er seit zehn Jahren zahlreiche Projekte mitüber 75 Millionen Euro, unter anderem mit einer1,2-Millionen-Euro-Spende für ein Ultraschallge-rät und einen Magnetresonanz-Tomographen inder Heidelberger Universitäts-Kinderklinik. Hoppsagt dazu: „Unabhängigkeit bedeutet für mich,dass ich meine innere Überzeugung ausleben

In Amerika sind privat gestiftete oder kofi-nanzierte Gesundheitsprojekte keine Seltenheit.Die renommierte Betty-Ford-Klinik in Kaliforni-en geht auf eine Initiative der ehemaligen FirstLady an der Seite von Gerald Ford zurück. JohnD. Rockefeller soll bis zu seinem Tod im Jahr1937 eine Summe von damals sagenhaften 550Millionen Dollar für wohltätige Zwecke, vielfachauch für medizinische Forschung, ausgegebenhaben. Und die Stiftung von Melinda und BillGates investiert gar Milliardenbeträge in medizi-nische Projekte auf der ganzen Welt.

Professionalität tut NotIn Deutschland war das medizinisch ambitio-

nierte Mäzenatentum lange Jahre kaum der Redewert. Auch, weil die staatlich alimentierten Klini-ken es schlichtweg nicht nötig hatten.

Ein paar Gesundheitsreformen später hat sichdas grundlegend geändert. Am Universitätsklini-kum Heidelberg erkannte man frühzeitig, wiewichtig eine professionelle Spendenwerbung ist.Eine Initiative von Professoren und Sponsorenrief die „Heidelberger Stiftung Chirurgie“ ins Leben, um die anstehenden Probleme langfristigzu lösen. „Der geplante Neubau der Chirurgi-schen Klinik ist das neueste Förderprojekt un-serer Stiftung“, sagt deren Geschäftsführerin Susanne Leist. „Weil Krankenkassen und Staatimmer weniger Mittel zur Verfügung stellen, istso ein Projekt nur durch Eigeninitiative möglich.Gelänge es uns, die Hälfte der erforderlichenBaukosten, also rund 145 Millionen Euro, durchSpenden zu finanzieren, wäre das Land Baden-Württemberg bereit, vorzeitig die noch fehlendezweite Hälfte beizusteuern.“

Neben diesem Mammutprojekt finanziert dieStiftung, die bislang über 600.000 Euro einge-worben hat, auch kleinere Forschungsprojekteund fördert jährlich zwei „Jungmediziner“ durchdas „Lautenschläger-Ausbildungsstipendium“, dasdurch Manfred Lautenschläger, den Aufsichtsrats-vorsitzenden der MLP AG, finanziert wird. Der Ku-ratoriumsvorsitzende der Stiftung hat sich schonmehrfach als Großspender für das Universitätskli-nikum engagiert und unterstützte beispielsweiseden Neubau der zukünftigen „Angelika-Lauten-schläger-Kinderklinik“ mit 13,8 Millionen Euro.

Mäzene sind begehrt, aber knappAmbitionierte Großspender wie Lautenschläger

sind der Traum jeder Klinik. Entsprechend heikel

Die Stunde der SponsorenGute Drähte zur Politik sicherten den Kliniken über Jahrzehnte hinweg ihr Auskommen.

Doch seit diese Basis mit jeder Gesundheitsreform stärker bröckelt, sind neue Konzepte gefragt. So könnten etwa private Spender die Finanzprobleme der Kliniken lösen helfen. Sofern man sie gewinnen kann.

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Wer bei der Einlieferung in die Klinik nicht

schon bewusstlos war, tappte früher

trotzdem oft im Dunkeln: Weiße

Halbgötter verwirrten die Patienten mit

unverständlichem Kauderwelsch. Die von

der Operation Geschwächten irrten planlos

durch dunkle Klinikflure. Unfreundliche

Schwestern servierten geschmacks-

neutrales Weichgekochtes auf abgestoße-

nen Tabletts. Und wer seinen „Arzt oder

Apotheker“ fragen wollte, konnte meistens

lange warten. Hilflos ergab sich der

Kranke im kargen Vierbettzimmer seinem

Schicksal – oder er wurde schon aus

purer Verzweiflung gesund!

So schlimm wird es in Zukunft wohl nichtmehr werden, denn der Patient gewinnt anGewicht – zumindest in den Kalkulationen derKrankenhäuser. In Zeiten von Zuzahlungen undden „Individuellen Gesundheitsleistungen“ – inder Fachsprache kurz „IGeL“ genannt – wissensie, dass sie den Patienten nicht nur gesundmachen, sondern auch noch gut behandeln soll-ten. Denn seine Meinung zählt – als Konsumentund Multiplikator.

Neuland PatientenkommunikationTrotzdem war die Patientenkommunikation –

vor allem in den Krankenhäusern – lange ein

Im Krankenhaus der Zukunft werden Kranke zu Klienten. Mit einiger Verspätung wenden sich nun die Marketingstrategen

auch der eigentlichen Zielgruppe zu: den Patienten.

Eingecheckt statt eingeliefert

Interview

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Patient nach Fürsorge, Orientierung und Ab-lenkung.

Immer mehr Häuser setzen inzwischen aufPatientenfernsehen – und schlagen so scheinbarzwei Fliegen mit einer Klappe. Der Gast kannWartezeiten mit Unterhaltungsprogrammenüberbrücken. Image- und Informationsfilme er-klären Operations- und Behandlungsmethoden,stellen Klinikpersonal und Kantine vor. ImKatholischen Klinikum Mainz, wo das KIK-TVseit September 2005 auf Sendung ist, hat mandamit gute Erfahrungen gemacht. „Wir stellendas Haus, die Kliniken und das Personal vor.Wer neu ist, kennt die Ärzte dann schon ausdem Fernsehen“, sagt Jürgen Will, Leiter desVerwaltungsmanagements des Klinikums.

Vom Fernsehen übers individuelle Spiel-filmprogramm zum Intranet – theoretisch undtechnisch ist bei Patientenunterhaltung und -auf-klärung auch in der Liegelage alles denkbar.Doch die Budgets sind eng geschnürt. Nicht alles,was machbar ist, ist auch möglich: „Wir wollendie Patienten ja in erster Linie nicht unterhalten,sondern betreuen und behandeln“, sagt MarkusLesch, Pressesprecher der Uniklinik Köln. StattTV-Programm und Hochglanzzeitung bekommthier jeder einen so genannten Casemanager zu-geteilt, der von der Aufnahme bis zur Entlassungund sogar darüber hinaus Behandlung undBedürfnisse der Patienten organisiert.

„In so einem großen Haus fühlen sich dieMenschen verloren und überfordert. Jetzt habensie immer einen persönlichen Ansprechpartner,der für Orientierung sorgt und alle Fäden in derHand hält“, sagt Lesch.

Der Vorteil für die Klinik: Die Patienten seienzufriedener, Ärzte und Pfleger würden entlastet,doppelte Untersuchungen vermieden – und amEnde werde Geld gespart!

Knigge für KrankenhäuserAuf die persönliche Rundumbetreuung setzt

seit Mai dieses Jahres auch der Gesundheitspark

Der zunehmende Wettbewerb auf dem Gesundheitsmarkt hat auch bei den Bauplanern zu einem Umdenken geführt:

Ein angenehmes Ambiente kann, so die neue Überzeugung, Patienten leichter in die Klinik locken als der beste Flyer.

Geschmackvoll genesen

vernachlässigtes Feld. Die Mängellisten derExperten sind dementsprechend lang: Noch imJahr 2005 hatte längst nicht jedes Krankenhauseinen eigenen Webauftritt. Und wer sich doch insNetz wagte, verbreitete dort nicht nur Infor-mation: Wo der Patient nach Orientierung, Auf-klärung und Rat suchte, stieß er in vielen Fällenauf ein kommunikatives Chaos: Schlechtes Lay-out, schlechte Bilder, schlechter Text – lautet dieKritik von Spezialisten und Patienten. Benutzer-freundliche Menüführung, für Laien verständli-che Aufbereitung, einfache Standards wie An-fahrtsskizzen oder Sprechzeiten? Oftmals völligeFehlanzeige! Wer krank ist, hat eh keine Wahl,wo der Blinddarm schmerzt, muss operiert wer-den – so die unzeitgemäße Denke vieler Ärzteund Klinikbetreiber.

So wundert es auch kaum, dass der allerers-te deutsche Fachkongress zum Thema „Patien-tenkommunikation“ erst im Januar 2006 statt-fand. Und trotzdem gleich eine große Reso-nanz auslöste: 250 Teilnehmer aus der Praxis,der Wissenschaft, von Universitäten undPatientenverbänden diskutierten zwei Tagelang in Berlin über eine effektivere Anspracheder Zielgruppe. Ein Folgekongress ist inPlanung, gerade die Kliniken nähmen die Pa-tienten zunehmend ernst, heißt es von Seitender Veranstalter.

Die Patienten können sich also auf bessereZeiten freuen, kaum eine Klinik wird ihre Inte-ressen in Zukunft ignorieren können. Je nachGröße, Ausrichtung und Philosophie des Kran-kenhauses werden dabei unterschiedliche Wegebeschritten.

Doch ohne überzeugendes Fischen im Netzwird es in Zukunft wohl kaum gehen. Viele Kli-niken basteln an neuen Internetauftritten oderhaben den Relaunch gerade hinter sich. Wie zumBeispiel das Uniklinikum Erlangen, das in ver-schiedenen Studien und Rankings regelmäßig fürseinen Webauftritt gelobt wird. Wo früher 22 Kli-niken eigenbrötlerisch und mehr oder weniger

„Schrecklich“, „geschmacklos“ – das sind noch dienetteren Beschreibungen vieler Krankenhäuser.Ästhetik sah lange anders aus: Anonyme Funkti-onsbauten schossen bis vor ein paar Jahren haltlosin die Höhe, an Hässlichkeit und Pragmatismus nurnoch übertroffen von den Wohnsilos am Mümmel-mannsberg und den Neubauten in Marzahn. DassMasse nicht immer gleich Klasse ist, der Patientzunehmend auch als Klient gesehen werden muss –das alles ist inzwischen bekannt. Oft bleiben, sosagen Studien, störende Einrichtungsdetails denPatienten sogar stärker in Erinnerung als Wartezei-ten oder schrullige Ärzte. Verstärkt versuchen Klinikbetreiber nun, auch dieArchitektur für sich sprechen zu lassen, nicht nur mitmedizinischer Kompetenz, sondern auch mit Maha-goni um die Behandlungsbedürftigen zu werben. DieBaubranche im Gesundheitssektor boomt. Vor allemim Bereich jenseits der Akutmedizin wird derWohlfühlfaktor für viele Patienten zunehmend zumEntscheidungskriterium. Viel zu tun also für die Bauherren und Architekten.Und für Deutschlands Expertin Nummer eins:Christine Nickl-Weller. Die 1951 geborene Bayerinleitet seit 2004 das einzige deutschsprachige Fach-gebiet „Entwerfen für Krankenhäuser und Bautendes Gesundheitswesens“ an der Technischen Uni-versität Berlin. Zusammen mit ihrem Mann leitet sieaußerdem das international auf Gesundheitsbautenspezialisierte Architektenbüro „Nickl & Partner“ inMünchen und berät Kliniken in der ganzen Welt. ImSommer erscheint ihr gemeinsames Buch: „Kran-kenhausarchitektur für die Zukunft.“

Frau Nickl-Weller, wie sieht das Krankenhaus der Zukunft aus? Hell, lichtdurchflutet und freundlich. Mit warmem Material wie Holz statt Linoleum.Tageslicht statt Neonröhren. Auch im Krankenhaus sollte eine Atmosphäre herrschen, inder sich der Patient wohl fühlen kann. Mich haben zum Beispiel die Zuschnitte der Zim-mer immer gestört: sehr tiefe, schmale Räume mit bis zu vier Betten hintereinander.

Das klingt nach einer guten Raumausnutzung und zum Wohlfühlen wird man jaauch nicht eingeliefert. Was ist das Problem?Im Krankenhaus sind die Patienten sowieso in einer Ausnahmesituation. Diese wird imMoment durch die Architektur noch verstärkt. Zum Beispiel sind die Schränke oft aneiner Wand aufgestellt. Wer ganz hinten am Fenster liegt und ängstlich ist, muss sichständig sorgen, ob jemand in seinen Sachen wühlt. Das ist eine psychische Belastung.

Welche architektonischen Trends sehen Sie noch, durch die sich moderne Klini-ken von der Konkurrenz abheben und auch bei den Patienten punkten können? Der Arzt sollte zum Patienten kommen und nicht umgekehrt. So geschieht es schonjetzt in Kinderkliniken. Es ist wichtig, die Wege zu verkürzen und Kompetenzen zu bün-deln und auch die Bereiche „Krankheit“ und „Gesundheit“ stärker zu trennen. EinBeispiel: Ich baue gerade die Uniklinik in Hamburg-Eppendorf um, eine riesige Anlageim Pavillonstil. Hier wird es nun ein Kompetenzzentrum für die chirurgischen Klinikengeben. Auf einer anderen, separaten Ebene findet der Patient Läden und Shops, die

Apotheke und die Kirche. Hier kann er sich auch mal zerstreuen und entspannenund wird nicht ständig mit seinem Leiden konfrontiert.

Ein Krankenhausarchitekt sollte also nicht nur die klinischen Abläufe, sondern auch die Patienten im Blick haben?Auf jeden Fall. Das Gesundheitssystem hat sich sehr verändert. Die Liegezeiten imIntensivbereich verkürzen sich, die großen Bettenzahlen werden in Zukunft wohlnicht mehr gebraucht. In den ersten Tagen nach einer Herz-OP ist einem dasAmbiente sicher egal, später kann ein sinnvoll und schön gestaltetes Zimmer dieStimmung heben. Das nehmen auch die Patienten wahr. Hier wird eine angenehmeArchitektur durchaus zum Wettbewerbsvorteil.

Nicht jede Klinik kann neu bauen – wie kann man auch mit kleineren architektonischen Mitteln die Situation verbessern?Ein angenehmes Licht ist meiner Meinung nach zentral. Bisher wurde auch in denPatientenzimmern das Licht nur auf die Untersuchungen ausgelegt. Aber zum Le-sen reicht doch eine kleine Lampe. Und was spricht dagegen, freundliche Farben zuverwenden oder eine fröhliche Motivtapete? Oder ein separates Esszimmer für diemobilen Patienten einzuplanen? Eine Nacht im Krankenzimmer kostet so viel wie imLuxushotel – da kann man als Patient schon etwas erwarten. Und das wird er inZukunft auch.

Bad Gottleuba. Hier heißen die „Patienten“längst „Gäste“, fünf persönliche Betreuer küm-mern sich während des Aufenthalts um sie, vierMitarbeiterinnen erfüllen im Service-Center auchtelefonisch Sonderwünsche fernab der Medizin:„Viele Gäste haben ganz persönliche Fragen undwollen beispielsweise wissen, ob ihr Lieblings-tisch im Speisesaal noch frei ist“, sagt SandraMettai, Leiterin des Service-Centers.

Auch beim privaten KlinikunternehmenAsklepios setzt man vor allem auf Teamgeistund höfliche Umgangsformen. Als führend inSachen „Patientenkommunikation“ gilt dort dieorthopädische Klinik Hohwald in der Ober-lausitz. Nicht zuletzt der luxuriöse Schlüssel von30 Ärzten auf 105 Belegbetten beschert denSachsen immer wieder die Noten „gut“ und„sehr gut“ bei den regelmäßig durchgeführtenPatientenumfragen. Stefan Härtel, seit 1998Geschäftsführer, glaubt das Erfolgsgeheimnis zukennen: „Ein ansprechender Webauftritt, aus-führliche und verständliche Flyer, luxuriöseZimmer – all das ist für uns Standard, aber kanndie menschliche Kommunikation nicht erset-zen.“ Seine Mitarbeiter müssen deshalb nicht nurüber exzellente Zeugnisse, sondern auch übereine gute Kinderstube verfügen. „Gerade bei derPatientenkommunikation bringt schon die Be-achtung simpler Umgangsformen eine Menge“,sagt Härtel.

Dass Sozialkompetenz zur Medizin gehörtund der Patient ein Mensch und nicht nur ein„Meniskus“ ist, hat sich sogar bis in die Hörsäleder Universitäten herumgesprochen. So setzt derReformstudiengang Medizin an der Charitéschon von Beginn an auf Patientenbegegnungenund bekommt dafür gute Noten. Ein anderesProjekt des größten europäischen Kranken-hauses ist dagegen scheinbar nicht ganz aufge-gangen: Die „Charité-Collection“ mit Jacken,Uhren und Handtüchern ließen die Patientenmeist links liegen. Zum Shoppen kommt danneben doch keiner ins Krankenhaus.

erfolgreich an ihrem Onlineauftritt strickten, gibtes nun einen einheitlichen Auftritt der gesamtenEinrichtung. Und ein anwenderfreundliches undkostenfreies Content-Management-System, das esdem medizinischen Personal erlaubt, die Seitenselbst zu füllen und zu pflegen – mit einigemErfolg: In einer Studie der Universität Bonn ausdem Jahr 2005 landete der Internetauftritt derErlanger Gynäkologen und HNO-Spezialistensouverän auf Platz eins.

Diesen belegten die Franken auch im Oktober2005 beim erstmals von Novartis Pharma ausge-schriebenen Wettbewerb „Deutschlands BesteKlinik-Website“ mit dem Auftritt der Strahlenkli-nik: nicht zuletzt wegen ihres guten Servicean-gebotes für die Patienten. So übersetzt dort einausführliches Glossar auch medizinische Fach-begriffe wie Abdomen („Bauch, Unterleib“) oderZystitis („Blasenentzündung“) in verständlichesAllerweltsdeutsch.

Doch die Seiten füllen sich natürlich nicht vonselbst, für einen guten Webauftritt müssen auchdie medizinischen Experten mitziehen. Doch inErlangen ist man inzwischen der Meinung, dassder Weg zum Patienten vor allem auch über denDatenhighway führt. Schon seit August 2003 gibtes dort einen Onlineredakteur in der Pressestel-le und auch die Ärzte haben den Wert des Websinzwischen begriffen: „Aufgrund unserer neuenWebsite bekommen wir sicherlich dreimal soviele Patienten aus dem Norden Deutschlands,aus der Schweiz und Österreich“, sagt Dr. KlausBumm von der HNO-Klinik. Auch Marion Büch-ler, in der Medizinischen Klinik 1 verantwortlichfür die Internetseiten, beobachtet einen „starkenAnstieg der Patientenanfragen, die sich gezieltauf Angebote und Informationen im Internet-auftritt beziehen“.

Fernseharzt am KrankenbettDoch mit dem Werben im Web ist es für die

Kliniken noch lange nicht getan: Vor allem wäh-rend des Aufenthalts sehnt sich der moderne

Kinderklinik Weiden. Viel Licht, warme Materialien und angenehme Farben dominieren den Klinikbereich und schaffen eine Atmosphäre, die vom typischen „Krankenhausflair“ weit

entfernt ist. Daneben ist die Gestaltung besonders kindegercht und auf die Bedürfnisse der jungen Patienten ausgerichtet.

16 www.dresdner-horizonte.de

Saugen, Schwester.

Impressum

In deutschen Arztserien dürfen Ärzte noch immer Halbgötter sein, schon ein halbes Jahrhundert lang. Die wahren Blut-, Schweiß- und Tupfergeschichten

kommen aus Übersee – und treffen seltsamerweise auch die deutsche Realität recht gut.

Die Zahlen,Herr Doktor...

Hinterm Horizont

Monoton klickt das Pulsmessgerät. „Tupfer.Noch ein Tupfer. Saugen, Schwester. Mehr sau-gen“, sprach Professor Brinkmann ruhig, aberbestimmt. Von der Patientin sah man nur denadrett gescheitelten Kopf. An den Tupfern kleb-te etwas Blut. An Brinkmanns Gummihandschu-hen nicht. So schön war Fernsehen einmal. Soschön war die Schwarzwaldklinik im maleri-schen Glottertal.

Im wahren Leben gehen die Ärzte auf dieStraße, um gegen die Arbeitsbedingungen andeutschen Kliniken zu protestieren. Im deut-schen Fernsehen werden die Patienten unterdes-sen gewohnt perfekt versorgt – und zwar vonLichtgestalten wie Professor Brinkmann: ent-spannt und fachlich ausgezeichnet, ethisch ein-wandfrei, freundlich und einfühlsam.

Beispiele aus dem Fernsehalltag: „Wie ist dieAnamnese?“, fragt der Oberarzt seinen Kollegenin der ARD-Arztsoap In aller Freundschaft undstarrt auf die Röntgenbilder einer Mittvierzige-rin. – „Wenn uns nichts einfällt, müssen wir ihrBein amputieren“, antwortet der. „Aber die Frausteht noch mitten im Leben“, ruft daraufhin ent-setzt die behandelnde Ärztin. Und weil dasnicht von der Hand zu weisen ist, wird das Beingerettet, durch einen „komplizierten Bypass“,den die Drehbuchschreiber wohl auch gleich ander medizinischen Realität vorbei gelegt haben.

Natürlich sind die deutschen Fernsehdoktorennicht nur fachlich top, sondern emotionalerstaunlich auf Zack. Die Ärzte von Alphateam –Lebensretter im OP (Sat.1) haben in einer Folgenicht nur ausreichend Zeit, alle Patienten zu hei-len, sondern auch eine Geburtstagsparty für denAssistenzarzt zu inszenieren und zwei Geschwis-ter zu versöhnen, von denen die eine erblindete,weil die andere zu schnell fuhr. Respekt!

Aber nicht nur die emotionalen Fähigkeitendeutscher TV-Ärzte lassen uns staunen. Auch ihrArbeitsumfeld wirkt inzwischen fast surreal undist tatsächlich wohl nur noch im Fernsehen prä-sent. Chefarzt Brinkmann sah man nie stunden-

lang am Computer Patientendaten eintippenoder nach 24-Stunden-Schichten erschöpft nachHause schleichen. Für den einzelnen Patientennahm sich Brinkmann so viel Zeit, wie einmoderner Klinikarzt für 20 Kranke zur Verfügunghat. In Alphateam ist die Notaufnahme nachtspersonell recht luxuriös ausgestattet, irgendeinMedizinmann ist immer da, wenn wieder ein„schwerer Fall“ hereingerollt wird. Und auch dasLabor scheint stets besetzt. Fernsehmedizinerstreiken nicht.

Dienstverweigerung gibt es beim deutschenTV-Arzt bestenfalls aus tief emotionalenGründen. In der ARD-Alpenklinik flüchtet derattraktive Chirurg Dr. Guth – nomen est omen –aus Berlin ins salzburgische Lofer, weil ihm derBruder unterm Skalpell wegstarb. Kunstfehler,glaubt Dr. Guth und will sich für immer vom OP-Tisch zurückziehen. Gottlob überwindet er dasTrauma rasch vor malerischer Bergkulisse – undauch der Kunstfehler war natürlich keiner. DerDoktor war nicht schuld.

Die Heiligsprechung der deutschen TV-Ärztebegann in den fünfziger Jahren, lange bevor wirPapst waren. Ob Sauerbruch, das war meinLeben, Roman eines Frauenarztes (beide 1954)oder Der Arzt von Stalingrad (1958): Stets ist derArzt ein männlicher Heilsbringer in Weiß – beiden Frauen erfolgreich, der Heimat verbunden.Daran ändert sich wenig, als in den Sechzigerndie ersten TV-Serien gedreht werden. LandarztDr. Brock praktiziert von 1967 an in der Lüne-burger Heide, 1968 wird dann im HamburgerHafenkrankenhaus operiert. Schließlich kommt1985 die Schwarzwaldklinik, Blaupause fürSerien wie Der Landarzt und Der Bergdoktor.

Hoffnung auf mehr Wirklichkeitsnähe keimte,als in den Neunzigern die erfolgreiche US-SerieER – Emergency Room nach Deutschland kam.Hier war die Notaufnahme hektisch,und es passierten Fehler.Hier starben nicht nurPatienten, sondern

auch Ärzte. In der achten Staffel erlag der belieb-te Dr. Greene einem Hirntumor. Wie Greene anseiner Unfähigkeit verzweifelte, sich selbst zuheilen, gehört zu den Höhepunkten des Genres.Auch filmisch schlug ER eine neue Richtung ein:rasche Schnitte, schnelle Schwenks, realistischeOP-Aufnahmen mit der Handkamera.

In deutsche Serien floss dieser neue Zugangnur oberflächlich ein. Zwar bemühten sich dieMacher von Alphateam um eine ähnliche Erzähl-weise wie bei ER und zeigten, wie Chirurgen anOrganen herumschneiden und dabei fluchen.Doch blieb der Arzt auch hier letztlich frei vonFehlern.

Der Versuch, Humor in deutsche Fernsehkran-kenhäuser zu bringen, scheiterte. Während dieUS-Serie Scrubs das Genre ironisch und geistvollaufs Korn nahm, kalauerte sich bei RTL Nikolaum Sinn und Verstand. Amerika ist da zweiSchritte voraus. Die Serie Grey’s Anatomy kom-biniert Realismus mit dem Zungenschlag von Sexand the City und schafft es so, dass die Geschich-te um eine junge Ärztin und ihre Affäre mit demChefarzt nicht ausgelutscht wirkt. Im Glottertalwären die beiden längst verheiratet.

Im Glottertal hätte es auch nie gemeine Ärztegegeben. Der Gipfel an Menschenfeindlichkeitheißt hier Hildegard und ist Oberschwester, dasrestliche Personal ist auch unter Stress ununter-brochen freundlich. Ganz anders das Arzt-Patienten-Verhältnis in der preisgekrönten US-Serie Dr. House, die seit einiger Zeit auch inDeutschland läuft. Dort schnauzt Diagnostik-Koryphäe Gregory House die wartendenPatienten schon mal an: „In Ihrem Fall könntedie Behandlung auch ein Affe übernehmen.“ Daswirft die Frage auf, was der Samstagsabend-Schimpanse Charlie in seiner Freizeit außerhalbder ZDF-Tierarztpraxis macht. Vielleicht Dreh-bücher schreiben? Für Menschenarztserien?

„Dresdner:Horizonte“ ist die Zeitung der

Pleon GmbH, Dresden. Sie erscheint dreimal

im Jahr und ist kostenlos.

Herausgeber: Pleon Dresden,

Dirk Popp (V. i.S.d.P.)

Redaktion: Erik Braunreuther (Ltg.), Claudia

Dietz, Johannes Honsell, Mathias Menzel,

Maren Soehring, Ivette Wagner, Stefan

Wiltzhaus

Grafik: Michael Doerwald (Ltg.), Juliane

Trinckauf

Redaktionsadresse: Pleon Dresden,

Goetheallee 23, 01309 Dresden,

Tel. 0351 84304-0, Fax 0351 84304-20

E-Mail: redaktion@dresdner-horizonte.de

Redaktionsschluss: Juli 2007

Lektorat: KorrekturService Sand,

Landsberg a. Lech, Tel. 08191 22301

Druck: ELBTAL-Gruppe Druckerei & Kartonagen

Kahle GmbH; Wir danken der Elbtal Druckerei,

und dem KorrekturService Sand für die

freundliche Unterstützung.

Bildnachweis: getty, Hirslanden, istockphoto,

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Die Fernsehärzte auf deutschen Kanälen sind

mehr als 40 Stunden pro Woche auf

Sendung. Auch dabei zeigt sich, wie weit TV und

Realität auseinanderklaffen: Welcher Arzt hat

schon eine 40-Stunden-Woche?

Die erste Arztserie überhaupt lief – natürlich –

in Amerika. 1956 begründete die Serie

„Medic“ das Genre der „medical dramas“ im

US-TV. Gleich zu Beginn löste „Medic“ heftige

Diskussionen aus, weil zum ersten Mal

Operationen und Geburten auf der Mattscheibe

zu sehen waren.

Die deutsche Arztserie schlechthin war

„Die Schwarzwaldklinik“. Ab 1985 wurden im

Glottertal insgesamt sechs Serienstaffeln

produziert – mit 73 Folgen und zwei

abendfüllenden Filmen.

Als teuerste Arztserie gilt die amerikanische

Produktion „Emergency Room“.

Mit 10 Millionen DollarHerstellungskosten verschlang bereits 1997

jede Folge so viel wie etwa 1700 Klinikärzte im

Monat verdienen.

Die derzeit beliebteste Arztserie im deutschen

Fernsehen heißt „In aller Freundschaft“ und hat

jede Woche fast 6 MillionenZuschauer.

Die höchste Einschaltquote unter den deutschen

Arztserien geht auf das Konto von Prof. Dr.

Brinkmann: 1985 – kurz nach dem Start des

Privatfernsehens – bannte seine „Schwarzwald-

klinik“ bis zu 28 MillionenDeutsche vor den Fernsehern und fegte

die Straßen der Republik leer.