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Neue Perspektiven für zukünftige MitarbeiterErgebnisse der GPC-Umfrage
Ausgabe 1/2020
WHITEPAPER
4
Inhaltsverzeichnis
1. Management Summary 04
2. Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt 05
3. Einstellungen und Erwartungen der Stellensuchenden 06
4. Personalersicht im ausgewählten Vergleich 13
5. Recruiting- und Kontaktwege aus Sicht der Stellensuchenden 16
6. Personalersicht im ausgewählten Vergleich 20
7. Bedeutung der Karriere-Netzwerke 22
8. Die Stichprobe 24
9. Anlage: Detail-Charts 26
10. Abbildungsverzeichnis 28
11. Quellverzeichnis 29
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden für alle geschlechterspezifischen Bezeichnungen die maskulinen Formen verwendet, außer in den
Statistiken zu Geschlechterunterschieden. Gemeint sind damit jedoch Personen jeglichen Geschlechts.
Die Finanzdienstleistungsbranche befindet sich der-zeit in einem Umbruch. Nicht nur bei Kunden und Zinsen, auch auf der Mitarbeiter- und Bewerbersei-te. Die GPC hat daher im Sommer 2019 ihre rd. 1.500 Kandidaten aus dem GPC-Professional-Pool nach deren Motiven und Präferenzen befragt, was ihre Gründe für einen Jobwechsel sind, was für sie zum idealen Arbeitsplatz gehört und wie sie bezüglich Jobangeboten bevorzugt kommunizieren. Die Stichprobe besteht zu etwa zwei Drittel aus Vorständen und Bereichsleitern. Ebenso wurden Personalverantwortliche von Genossenschaftsban-ken befragt, wie sie zu den gleichen Themen die Kandidaten der eigenen Branche einschätzen.
Als Gründe für den Jobwechsel werden in erster Linie eine Entwicklungsperspektive mit größerer Führungsspanne genannt, insbesondere von Männern. Aber auch eine höhere Wertschätzung/bessere Arbeitsatmosphäre und ein besseres Ge-halt sind wesentliche Wechselgründe. Mehr als jede dritte Frau wählte auch zeitlich und örtlich flexible Arbeitsmodelle.
Die Zukunftsfähigkeit des potenziellen neuen Ar-beitgebers (z. B. alternatives Geschäftsmodell) wird höher gewichtet als die Zukunftssicherheit (z. B. Größe des Hauses). Bemerkenswert ist auch, dass das Image/die Marke des Unternehmens auf den letzten Plätzen landet, wenn nach Wechselgründen gefragt wird.
Unabhängig von der Karrierestufe ist für zwei von drei Kandidaten das Machtmotiv vorherrschend. Das Anschlussmotiv (s. S. 14) wird, entgegen der Einschätzung der Personaler, nur gering gewichtet.
So sieht daher auch der ideale Arbeitsplatz für die Kandidaten Verantwortung für Personal, Budget und viel Autonomie vor. Flache Hierarchien mit kurzen Entscheidungswegen und moderne Unter-nehmenskultur schaffen es ebenfalls in die vordere Hälfte der Merkmale.
Personaler geben den Wünschen nach Personal- und Budgetverantwortung deutlich zu wenig Bedeutung, gewichten demgegenüber den Wunsch nach Weiterbildungsoptionen deutlich über.
Kandidaten suchen in vier von fünf Fällen On-line-Stellenbörsen ab, nutzen darüber hinaus häu-fig Personalberatungen und Business-Netzwerke. Printmedien und Social Media Kanäle werden selten für Stellenangebote genutzt. Als Ansprache-wege wünschen Kandidaten am ehesten per E-Mail kontaktiert zu werden, gefolgt vom Telefonanruf. Über Business-Netzwerke möchte nur ein Drittel akquiriert werden. Social Media Kanäle gelangen deutlich auf die hinteren Plätze.
Die Führungskräfte dieser Stichprobe findet man mehrheitlich auf XING und teilweise parallel auf LinkedIn. Die Business-Netzwerke werden zur Kontaktpflege und zur Darstellung des Werdegangs genutzt. Für den eigenen Arbeitgeber wirbt aber weniger als jeder fünfte Kandidat.
1. Management Summary
4
Durch das Wirtschaftswachstum in Deutsch-land und weltweit (Stand Juli 2019) wer-den immer mehr Arbeitskräfte benötigt 1,2. Es herrscht Vollbeschäftigung in Deutschland. Das Beschäftigungsniveau erreichte Ende 2018 mit über 45 Millionen Beschäftigten einen Rekord 3. Die genossenschaftliche FinanzGruppe mit mehr als 140.000 Beschäftigten4 ist ihrer-seits der zweitgrößte Arbeitgeber ihrer Branche. Es dauert immer länger, vakante Stellen passend zu besetzen oder Stellen bleiben häufiger unbesetzt. Die Vakanzzeit ist die Differenz zwischen Wunsch-datum der Besetzung und tatsächlicher Löschung des Stellenangebotes bei der Bundesagentur für Arbeit. Sie stieg im Jahr 2018 um zusätzliche 13 Tage auf 112 Tage1. Das hemmt das Wachstum und stellt sich ohne Frage auch für die einzelnen Unternehmen als großes Hindernis heraus 5. Der sogenannte Fachkräftemangel hat sich schleichend eingestellt, die Politik konnte diese Dynamik nicht ausreichend regulieren.
Der Arbeitsmarkt wechselt in immer mehr Branchen von arbeitgeberfreundlichen zu arbeitnehmer-freundlichen Verhältnissen, weil das Angebot an qualifizierten Arbeitskräften immer geringer wird. Fachkräfte im Finanzwesen werden in jeder zehn-ten Stellenausschreibung gesucht, damit belegen sie Platz vier unter den am häufigsten gesuchten Berufsgruppen im Jahr 2018 6.
Unternehmen sind mehrheitlich bereit, gleich viel oder mehr Budget als im Vorjahr in Bera-tungsleistungen zu investieren 7. Denn wenn auf Stellenanzeigen nicht mehr genug hochqualitative Bewerbungen eingehen, können spezialisierte Per-sonalberatungen über eigene Netzwerke in vielen Fällen noch eine geeignete Besetzung herbeiführen.
Die Zahlen der Erwerbstätigen stieg Die Arbeitslosigkeit nahm ab
Abbildung 1: Anzahl Erwerbstätige und Arbeitslose in Deutschland ab 20091
2. Vom Arbeitgeber- zum ArbeitnehmermarktM
illio
nen
Erw
erbs
täti
ge
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
46
45
44
43
42
41
40
Mill
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se
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
4,0
3,8
3,6
3,4
3,2
3,0
2,8
2,6
2,4
2,2
2,0
5
3. Einstellungen und Erwartungen der Stellensuchenden
Einer der mit Abstand wichtigsten Gründe für Kandidaten, das Unternehmen zu wechseln ist der klassische Aufstieg in der Karriere mit mehr Per-sonalverantwortung. Mehr Wertschätzung und ein besseres Gehalt belegen gemeinsam die nächsten Plätze und zeichnen sich damit deutlich gegen die weiteren möglichen Gründe ab.
Unter Sonstiges haben 5 Personen angegeben, sie verlassen das Unternehmen wegen Vorgesetz-tenverhalten, 4 weitere wünschen sich größeren Gestaltungsspielraum und/oder eine interessantere Tätigkeit.
Prestige und Image der Arbeitgeber belegt den letzten Platz der Wechselgründe. Doch Vorsicht vor Überinterpretation: Die Pflege des „Employer Brand“ wird dadurch nicht obsolet.
Die genossenschaftliche FinanzGruppe ist hetero-gen und verfügt über verschiedene Marken, die neben dem Markenkern individuell durch jedes Haus wirkungsstark aufzuladen sind. Wesentlich ist dabei immer die Passung zur Unternehmenskultur und die Authentizität.
Nach wie vor liegt die Gehaltsverbesserung bei einem Stellenwechsel auf den vorderen Rängen. Aber auch nach der Einstellung wollen die Kandi-daten in eine aussichtsreiche Zukunft blicken. Die Zukunftsfähigkeit im Sinne eines überzeugenden und attraktiven Geschäftsmodells liegt klar vor der Unternehmensgröße sowie der damit möglicher-weise verbundenen Zukunftssicherheit.
Ein differenzierter Blick in die Details offenbart, dass Frauen mehr auf Wertschätzung achten als Männer, aber auch mehr auf Flexibilität im Sinne von Homeoffice o. ä.. Männer sagen dagegen, ein wichtiger Grund für den Wechsel sei mehr Führungsspanne oder der Wechsel in ein größeres Haus.
Schlüsselt man die Antworten nach Karrierestufe auf, so sieht man zusätzliche Informationen (Abbildung 19, S. 26). Für die Manager unter den Befragten ist Gehaltssteigerung am ehesten ein wichtiger Grund. Interessanterweise wünschen sich Manager auch häufiger den Arbeitsweg zu verkürzen. Dafür ist ihnen weniger am Prestige oder der Größe des Hauses gelegen. Dies zeichnet ein ganz eigenes Bild von pragmatischen Kandidaten.
Dagegen achten Vorstände am ehesten auf das Prestige, aber auch auf Zukunftssicherheit und Zukunftsfähigkeit. Das legt den Schluss nahe, dass sie sich am ehesten mit dem Unternehmen identi-fizieren. Dafür verzichten sie auf Komfort in Form von Flexibilität. Und auch beim Gehalt sind sie in aller Regel schon näher am Sweet Spot, bei dem eine weitere Steigerung nicht mehr so stark auf die Zufriedenheit wirkt.
6
Entwicklungsperspektiven im Führungsbereich entscheidend
Abbildung 2: Was sind für Sie die drei wichtigsten Gründe, den Arbeitsgeber zu wechseln?
Tipps: Mitarbeiter-Fluktuation und Onboarding:Interne Zahlen von BVR und GPC zeigen auf, dass die Mitarbeiter-Fluktuation ansteigt. Im Personalreport 2014 sind es zum Beispiel für die fünf Metropolbanken im Mittel 5,1 %, 2018 bereits 8,3 %. Dabei liegt der Anteil der Mitarbeiter, die nach eigenem Wunsch ausscheiden bei 43 % (2018). Wenngleich insbesondere für große Unternehmen eine Mindestfluktuation durchaus gesund ist, sollte dennoch sichergestellt werden, dass die Potenzial- bzw. Leistungsträger erhalten bleiben. Binden Sie sie.
Eine Daumenregel besagt, dass eine Neueinstellung etwa 1/3 des Jahresbruttogehaltes zusätzlich für die Einarbeitung benötigt. Sorgen Sie schon vor dem ersten Arbeitstag für ein reibungsloses Onboarding und nehmen Sie sich die Zeit, eine persönliche Beziehung aufzubauen. Je eher sich der Mitarbeiter wohlfühlt, umso schneller ist er auch leistungsfä-hig. Das gilt natürlich auch für das Stammpersonal.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
64,9 %
52,2 %
52,2 %
30,9 %
25,8 %
25,1 %
21,0 %
17,2 %
6,2 %
4,5 %
Entwicklungsperspektiven (Führungsspanne)
Besseres Gehalt
Höhere Wertschätzung,bessere Arbeitsathmosphäre
Entwicklungsperspektiven (fachlich)
Zukunftsfähigkeit,z.B. alternatives Geschäftsmodell
Zeitliche und örtliche Flexibilität,z.B. Homeoffice, Mobile Office
Zukunftssicherheit, z.B. Größe des Hauses
Arbeitsweg verkürzen
Prestige, Image, Marke des Unternehmen
Sonstiges
7
Abbildung 3: Was sind für Sie die drei wichtigsten Gründe, den Arbeitsgeber zu wechseln?
Nach Geschlechtern getrennt.
Diese Stichprobe aus fast ausschließlich Führungs-kräften differenziert sich gegenüber Teilnehmern anderer Studien in ihrem Anspruch, mehr Füh-rungsspanne zu erhalten. Entwicklungsperspektive landet daher auf Platz eins. Gehalt und Arbeitsat-mosphäre tauchen auch in anderen Studien unter den Top-3-Wechselgründen auf 8,9,10. Auch ist der „Cultural Fit“ (hier unter Arbeitsatmosphäre) für mehr als jeden Zweiten mit ein Grund, den Job dann tatsächlich zu wechseln 6. Dabei wird
„gegenseitige Wertschätzung“ als Hauptkompo-nente einer guten Unternehmenskultur genannt, sowohl von Mitarbeitern als auch aus Unterneh-menssicht 2.
Die Zukunftssicherheit (Unternehmensgröße) hat es hier zwar nur in die zweite Hälfte geschafft, ist aber in anderen Studien zum einen für die Generation der Baby-Boomer (geboren 1955-64) besonders relevant, aber auch für alle nicht-akademischen Mitarbeiter („Blue Collar Worker“) 10.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
67,1 %52,4 %
52,2 %52,4 %
30,5 %33,3 %
26,5 %21,4 %
23,3 %35,7 %
Entwicklungsperspektiven (Führungsspanne)
Kandidaten Kandidatinnen
Besseres Gehalt
Höhere Wertschätzung, bessereArbeitsatmosphäre
Entwicklungsperspektiven (fachlich)
Zukunftsfähigkeit, z. B. alternativesGeschäftsmodell
Zeitliche und örtliche Flexibilität,z. B. Homeoffice, Mobile Office
Zukunftssicherheit, z. B. Größe des Hauses
Arbeitsweg verkürzen
Prestige, Image, Marke des Unternehmens
Sonstiges
22,1 %14,3 %
17,3 %16,7 %
6,4 %4,8 %
4,0 %7,1 %
50,6 %61,9 %
Die Wechselgründe differenzieren nach Geschlecht
KandidatinnenKandidaten
8
Die Kandidaten geben mit überwältigender Mehr-heit an, dass sie ihre Zufriedenheit in der neuen Aufgabe aus ihrer Entscheidungskompetenz und dem Einfluss ableiten (Machtmotiv). Die eigenen Erfolge, ihre Mess- und Vergleichbarkeit werden kaum als Hauptmotiv für Zufriedenheit genannt (Leistungsmotiv).
Schaut man auf die Motive nach Geschlecht, so ergibt sich kein relevanter Unterschied. Auch bei den Karrierestufen sind die Abweichungen nur sehr gering. In dieser Stichprobe haben Vorstände als Zweithäufigstes genannt, sie bewerten ihre
Zufriedenheit nach der eigenen Leistung. Dennoch: Alle Gruppen beziehen ihre Zufriedenheit zu rund zwei Dritteln aus dem Einfluss, den sie auf andere ausüben können.
In einer anderen Studie ist die Rede davon, dass heutige Führungskräfte sich schon beim Einstieg ins Berufsleben auffällig häufig auf die Karrierechan-cen fokussieren11. Wichtig ist letztlich zu wissen, dass jeder Mensch ans Unternehmen gebunden werden kann, indem sein individuelles Bedürfnis befriedigt wird.
Machtmotiv dominiert über alle Karrierestufen
Abbildung 4: Wonach beurteilen Sie primär Ihre Zufriedenheit mit der neuen Aufgabe bzw. Stelle?
Nach Karrierestufen getrennt.
Vorstand, Geschäftsführer
Direktor, Leiter
Manager ohne/mit Personalbeantwortung
Leistungsmotiv AnschlussmotivMachtmotiv
65,5 % 19,0 % 15,5 %
71,5 % 13,8 % 14,6 %
75,6 % 13,4 % 11,0 %
So wurde gefragt: Wonach beurteilen Sie (Jobsuchende Ihrer Branche) primär Ihre (die eigene) Zufriedenheit mit der neuen Aufgabe bzw. Stelle?
» Nach den Entscheidungskompetenzen, dem Einfluss auf geschäftl. und personelle Entwicklungen
» Nach meinen (Ihren) Erfolgen und ihrer Mess- und Vergleichbarkeit
» Nach den positiven Beziehungen zu Kollegen, der Teamorientierung
Leistungsmotiv AnschlussmotivMachtmotiv
9
Hoher Grad an Autonomie und Selbstverantwortung ist das Merkmal Nr. 1 des idealen Arbeitsplatzes. Es folgen Personalverantwortung und flache Hier-archien bzw. kurze Entscheidungswege. Moderne Unternehmenskultur und Mobile Office schaffen es noch vor Agile Methoden. Beachtlich ist, dass soziales, ökologisches oder gesellschaftspolitisches Engagement für fast jeden dritten Kandidaten relevant ist. Teilzeit landet abgeschlagen auf dem letzten Platz. Unter Sonstiges wird „Sinnstiftung“ und generell Wertschätzung sowie positive Kultur genannt.
Die Kandidaten wünschen sich aktiv Verantwor-tung und fordern den Raum, sich zu entfalten. Dazu gehört für mehr als die Hälfte der Kandidaten zeitliche Flexibilität und für etwas weniger als die Hälfte örtliche Flexibilität. Die Kandidaten können mit Teamevents oder dem besonderen Gemein-schaftsraum dagegen wenig anfangen.
In der Ausgestaltung des idealen Arbeitsplatzes zeigen sich einige Unterschiede zwischen den Ge-schlechtern und den Berufsgruppen (Abbildung 20, S. 27). Frauen legen in dieser Stichprobe weniger Wert auf Personal- oder Budgetverantwortung, den Dienstwagen, Mobile Devices und das Bonussystem als Männer. Dafür stimmen sie häufiger zu, dass sie ein Jobticket oder Jobrad wünschen, und fast jede zehnte Kandidatin wünscht sich Teilzeit, während dies für die Männer praktisch gar nicht in Betracht kommt.
Insbesondere Manager wünschen flache Hierarchi-en, mehr Selbstverantwortung, deutlich häufiger zeitliche und örtliche Flexibilität.
In Abgrenzung zu den anderen Gruppen ist bei den Vorständen eben diese Flexibilität nicht so häufig gewünscht. Bei ihnen ist dafür ein besonderes
Engagement des Unternehmens in sozialen, ökolo-gischen oder politischen Belangen wichtig.
Die Gruppe mit den Direktoren und Leitern ist eine interessante Mischung aus den vorgenannten Gruppen. Es wird eindeutig Budgetverantwortung und der Dienstwagen gewünscht (ähnlich Vorstän-de), aber dazu die flexiblen Arbeitszeiten und ein Home/Mobile Office (wie Manager). Sie stehen als Bindeglied zwischen den beiden Karrierestufen.
Andere Studien bestätigen ebenfalls, dass ein attraktives Gehalt, eine sichere Arbeitsstelle und flexible Arbeitszeiten in den Fokus der Kandi-daten rücken, dort jedoch noch mit größerem Gewicht als in dieser Stichprobe aus vornehmlich Führungskräften 6,9,12,13. Die Flexibilisierung der Ar-beitszeit ist wichtiger als die des Arbeitsortes 2,12,13. Ansonsten lässt sich hinzufügen, dass Frauen häufiger auf gesundheitsrelevante und das Wohlbefinden betreffende Zusatzleistungen ansprechen, während Männer finanzielle Anreize bevorzugen 6,10. Aber auch das Alter spielt eine Rolle. So heißt es etwa, dass jüngere Kandidaten schnell Verantwortung übernehmen wollen 10, während die Menschen mittleren Alters familien-freundliche Arbeitszeiten mehr schätzen.
Jüngere Arbeitnehmer investieren ebenfalls noch mehr Zeit in Weiterbildungen 11.
Arbeitgeberattraktivität kann sich auch im Ge-schäftsumsatz niederschlagen. Ein freundlicher Umgang mit den Kandidaten wirkt sich auf das Kaufverhalten aus 2,14. Bewerber sind auch immer potenzielle Kunden und umgekehrt.
10
Verantwortung für sich und andere gehört zum idealen Arbeitsplatz
Abbildung 5: Der ideale Arbeitsplatz beinhaltet...
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 80%
Hoher Grad an Autonomie undSelbstverantwortung
Personalverantwortung, Führungsfunktion
Flache Hierarchie, kurze Entscheidungswege
Flexible Arbeitszeiten
Moderne Unternehmenskultur, z. B. keineKleiderordnung, offene-Tür-Konzept
Homeoffice, Mobile Office
Weiterbildungsoptionen
Budgetverantwortung
Dienstwagen, PKW
Ausgeprägter Kontakt zum/zur Vorgesetzten,regelm. Feedback
Leistungsorientiertes Bonussystem
Soz., ök. oder gesellschaftspol. Engagement desUnternehmens
„Agile“ Methoden, Scrum, Design Thinking,Kanban, o. a.
Diensttelefon, -tablet oder anderes Mobile Device
Kantine, Catering oder sonstige Warmverpflegung
Regelmäßige Teamevents, z. B. Exkursionen
„Jobticket“, Fahrkarte für ÖPNV
„Jobrad“, Dienstfahrrad
Sonstiges
Teilzeit-Beschäftigung
Besonders gestalteter Gemeinschafts- undErholungsbereich, z. B. Lounge
79,0 %
73,5 %
63,2 %
61,5 %
50,2 %
46,7 %
43,3 %
40,9 %
40,5 %
40,2 %
34,7 %
29,2 %
23,7 %
21,0 %
9,3 %
7,9 %
7,2 %
4,8 %
2,7 %
2,1 %
1,7 %
11
Bereitschaft zur Mobilität für den neuen Job
Abbildung 6: Würden Sie für eine berufliche Veränderung den Wohnsitz ändern?
Nach Karrierestufen und nach Geschlechtern getrennt.
Mehr als jeder dritte Kandidat ist bereit für den neuen Job den Hauptwohnsitz zu wechseln. Mehr als jeder vierte würde stattdessen zumindest einen Zweitwohnsitz aufnehmen.
Gemäß etlicher Pressestimmen, aber auch nach internen Zahlen (z.B. Personalreport von GPC und gfb mbH), hat die Mobilität seit Jahren stetig ab-genommen.
Vorstände sind die mit Abstand mobilste Gruppe. Fast 47 % würden den Hauptwohnsitz wechseln. Das Ergebnis ist auch durch die Gestaltung des Arbeitsvertrages mit bedingt, denn häufig erwartet
die Geschäftsführung von Vorständen, in das Ge-schäftsgebiet des Institutes zu ziehen, falls diese dort noch nicht wohnen. Dieser Befund hat auch Einfluss auf den Suchprozess, also die Kommunika-tionswege und -medien.
Die weiteren Gruppen zeigen klar weniger Mobi-lität. Erst bei größerer Verantwortung und mehr Gehalt sind die Kandidaten zu mehr Zugeständ-nissen im Privatleben bereit. Eine Besonderheit steckt dennoch in den Antworten der Manager: Sie haben nicht nur den größten Anteil an Menschen, der nicht umziehen möchte, sie haben auch den größten Anteil, der bereit ist zu pendeln.
Vorstand,Geschäftsführer
Direktor, Leiter(Bereichsleiter,
Abteilungsleiter)
Manager ohne/mitPersonalbeantwortung
(Spezialisten)
Bereit Zweitwohnsitz aufzunehmen
Bereit mehr als 1 Stunde pro Richtung zu pendeln
Nicht bereit Wohnsitz zu zu verlegen
Bereit Hauptwohnsitz zu verlegen
1,7 %
Kandidaten
Kandidatinnen
34,5 % 26,9 % 20,5 % 18,1 %
35,7 % 21,4 % 11,9 % 31,0 %
46,6 % 27,6 % 24,1 %
40,0 % 30,0 % 12,3 % 17,7 %
23,2 %18,3 % 25,6 % 32,9 %
12
4. Personalersicht im ausgewählten Vergleich
Personaler haben die Kandidaten mitunter völlig anders eingeschätzt. Sie gaben an, ihrer Meinung nach gehe es bei einem Wechsel in erster Linie um eine fachliche Weiterentwicklung. An zweiter Stelle haben Personaler richtig erkannt, dass das Gehalt eine bedeutende Größe darstellt. Dann wurde jedoch die zeitliche und örtliche Flexibilität beim Arbeitsort stark überschätzt.
Wenngleich es sicherlich einige Kandidaten gibt, die wegen eines kürzeren Arbeitsweges wechseln würden, so wurde dem überproportional viel Gewicht beigemessen. Die Gefahr, dass Kollegen wegen schlechter Arbeitsatmosphäre abwandern, ist jedoch noch größer als angenommen. Vielleicht handelt es sich um Konflikte, die erst eine Weile unter der Oberfläche brodeln, bevor die Kündigung dann unvermittelt auf dem Tisch liegt.
Personaler schätzen die Wechselgründe häufig falsch ein
Abbildung 7: Was sind für Sie die drei wichtigsten Gründe den Arbeitgeber zu wechseln?
Mit Einschätzungen von Personalern.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
68,1 %59,2 %
36,7 %
53,2 %50,5 %
35,0%
47,3 %61,2 %
51,7 %
28,2 %35,9 %
55,0 %
27,7 %22,3 %
13,3 %
25,5 %12,6 %
11,7 %
23,4 %28,2 %
46,7 %
14,4 %22,3 %
36,7 %
8,5 %1,9 %
8,3 %
3,7 %5,8 %
5,0 %
Entwicklungsperspektiven (Führungsspanne)
Höhere Wertschätzung, bessereArbeitsatmosphäre
Besseres Gehalt
Entwicklungsperspektiven (fachlich)
Zukunftsfähigkeit, z. B. alternatives
Geschäftsmodell
Zukunftssicherheit, z. B. Größe des Hauses
Zeitliche und örtliche Flexibilität,z. B. Homeoffice, Mobile Office
Arbeitsweg verkürzen
Prestige, Image, Marke des Unternehmens
Sonstiges
Unteres Führungslevel und SpezialistenOberes Führungslevel PersonalerUnteres Führungslevel und Spezialisten PersonalerOberes Führungslevel
13
Auch die Motivlage wurde von Personalern anders eingeschätzt als dies die Kandidaten selbst tun. Die Mehrheit der Personaler glaubt zwar, dass sich die Kandidaten in erster Linie durch Macht motivieren lassen. Jedoch findet ein überproporti-onaler Teil (35 %) auch, dass das Anschlussmotiv ebenfalls relevant sei. In der Eigeneinschätzung der Kandidaten liegt dies nur bei knapp 15 %. Hier mag die Erklärung sein, dass die befragten Personaler auch stark durch Wahrnehmungen auf der Mitarbeiterebene und weniger auf der Ebene der Leiter und Vorstände beeinflusst werden.
Es mag eben dieser falschen Grundannahme geschuldet sein, dass dem idealen Arbeitsplatz der Kandidaten auch so wenig Relevanz in Sachen Personalverantwortung beigemessen wurde. Das
gleiche gilt sicherlich für die Budgetverantwortung und den Dienstwagen. Und auch die Führung in Teilzeit ist noch nicht bei der genossenschaftlichen FinanzGruppe angekommen.
Die Flexibilität von Arbeitsort und -zeit wurden etwas überschätzt, wenngleich es sicherlich Forde-rungen sind, die allgemein viel diskutiert werden. Ein Kandidat schrieb als Sonstiges, er wolle auch freitags um 13 Uhr Feierabend machen können.
Ständige Weiterbildungen gehören zwar zur Reali-tät von Bankmitarbeitern, alleine durch die immer stärkere Regulierung der Branche. Das Müssen und Wollen wurde jedoch von den Personalern weit überschätzt.
Kandidaten fokussieren sich auf das Machtmotiv
Personaler sehen zusätzlich ein Anschlussmotiv
Abbildung 8: Wonach beurteilen Sie primär Ihre Zufriedenheit mit der neuen Aufgabe bzw. Stelle?
Einschätzung der Jobsuchenden oben, Einschätzungen von Personalern unten.
Leistungsmotiv
Machtmotiv
Anschlussmotiv
14,8 %
14,4 %
70,8 %
Leistungsmotiv
Machtmotiv
Anschlussmotiv
35,0 %
8,3 %
56,7 %
14
Die Einschätzungen der Führungskräfte und der Personaler gehen auseinander
Abbildung 9: Der ideale Arbeitsplatz beinhaltet... Mit Einschätzungen von Personalern.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
78,7 %64,1 %
11,7 %
76,1 %84,5 %
68,3,0%
58,5 %71,8 %
80,0 %
54,3 %74,8 %
83,3 %
47,9 %54,4 %
56,7 %
47,9 %28,2 %
5,0 %
46,8 %29,1 %
6,7 %
41,5 %56,3 %
61,7 %
38,3 %43,7 %
53,3 %
38,3 %28,2 %
18,3 %
35,6 %
31,4 %
57,3 %80,0 %
Personalverantwortung, Führungsfunktion
Hoher Grad an Autonomie undSelbstverantwortung
Flache Hierarchie, kurze Entscheidungswege
Flexible Arbeitszeiten
Moderne Unternehmenskultur, z. B. keineKleiderordnung, offene-Tür-Konzept
Budgetverantwortung
Dienstwagen, PKW
Homeoffice, Mobile Office
Ausgeprägter Kontakt zum/zur Vorgesetzten,regelm. Feedback
Leistungsorientiertes Bonussystem
Weiterbildungsoptionen
Soz., ök. oder gesellschaftspol.Engagement des Unternehmens
„Agile“ Methoden, Scrum,Design Thinking, Kanban, o. a.
Diensttelefon, -tablet oderanderes Mobile Device
Kantine, Catering oder sonstigeWarmverpflegung
Regelmäßige Teamevents, z. B. Exkursionen
Besonders gestalteter Gemeinschafts- undErholungsbereich, z. B. Lounge
„Jobticket“, Fahrkarte für ÖPNV
Sonstiges
Teilzeit-Beschäftigung
„Jobrad“, Dienstfahrrad
25,2 %20,0 %
19,4 %20,0 %
Unteres Führungslevel und SpezialistenOberes Führungslevel Personaler
26,1%
18,4 %18,3 %
22,3%
10,7 %3,3 %
8,5%
9,7 %6,7 %
6,9%
4,9 %10,0 %
4,8%
13,6 %3,3 %
3,7%
1,9 %16,7 %
2,1%
1,9 %33,3 %
1,6%
4,9 %8,3 %
1,6%
Unteres Führungslevel und Spezialisten PersonalerOberes Führungslevel
15
Kaum jemand nutzt sie nicht: Online-Stellenbörsen werden ganz klar am meisten von Jobsuchenden genutzt. Die Homepage des potenziellen Arbeitge-bers ist dagegen nur für jeden vierten Kandidaten interessant. Allerdings sucht mehr als jeder zweite den Kontakt zu Personalberatern, um berufliche Zukunftsoptionen zu erhalten. Auch Businessnetz-werke haben ihren festen Platz, wenn Kandidaten nach Stellen suchen. Sowohl Fachzeitschriften als auch Tageszeitungen erhalten hingegen kaum Aufmerksamkeit.
Kandidaten wählen damit also die komfortablen Wege. Internet-Stellenbörsen, wie beispielsweise VR-Karriere, sind bekannt und werden rege genutzt. Seit Mai erhöht „Google for Jobs“ die Wahrnehmung zusätzlich, da hier Informationen von Stellenbörsen und Karriereseiten von Unter-nehmenshomepages ausgelesen und dann bei der Google-Suche als relevante Stellenangebote anzeigt werden.
Die Kandidaten unterscheiden für die Jobsuche deutlich zwischen Business-Netzwerken, welche durch viele Kandidaten genutzt werden (56 %), und Social Media (7 %), welche in einer Nische versinken.
Im Detail suchen Kandidatinnen häufiger auf der Unternehmenshomepage und seltener in Printme-dien als ihre männlichen Kollegen.
Vorstände greifen seltener auf die Karriereseiten der Unternehmen zurück, und noch seltener auf Social Media. Sie suchen seltener in Business-Netzwerken und Stellenbörsen. Zwei von drei Vorständen nut-zen dafür Personalberater, und sie sind die größte
Gruppe bei Fachmedien. Internet-Stellenbörsen sind aber trotz aller Unterschiede auch bei ihnen der Kanal der ersten Wahl.
Manager suchen dem gegenüber noch häufiger auf Stellenbörsen, häufiger auf der Karriereseite des Unternehmens, im Business-Netzwerk und nur jeder Zehnte konsultiert Anzeigen in Fachzeitschrif-ten. Sie nutzen immer noch häufig (an 3. Stelle), aber seltener Personalberatungen. Im direkten Vergleich machen Manager damit den Eindruck, sie wünschen sich mehr Kontrolle bei der Suche und nutzen dafür moderne Medien.
Direktoren und Leiter nehmen auch in dieser Frage-stellung wieder eine Mittelstellung ein. Persönliche Empfehlungen und Business-Netzwerke sind für sie noch geringfügig wichtiger, allerdings sind die Unterschiede nur marginal. Es sei kurz angemerkt, dass sie Business-Netzwerke in Summe häufiger für die Stellensuche nutzen als die persönliche Empfehlung. Und auch die Homepages der Unter-nehmen sind wichtiger als Fachzeitschriften. Das weicht gegenüber den Vorständen ab.
Online-Stellenanzeigen sind auch in anderen Befragungen das beliebteste Medium, um den Arbeitsmarkt zu beobachten 6,10,16,17,18. Über die Hälfte der Jobsuchenden 19 im Jahr 2018 war mit Online-Stellenbörsen auch erfolgreich, während Unternehmen ihrerseits angeben, etwa jede dritte Stelle über diese Börsen besetzt zu haben 17. Unsere Stichprobe greift dafür seltener auf Karriereseiten der Unternehmen zurück und wertschätzt dafür deutlich häufiger das persönliche Netzwerk.
5. Recruiting- und Kontaktwege aus Sicht der Stellensuchenden
Tipps für die eigenen Stellenanzeigen:Bei der Präsentation von Vakanzen im Internet ist unbedingt auf eine mobil-optimierte Ansicht zu ach-ten. Mehr als jeder zweite Nutzer besucht die Online-Stellenbörse Stepstone über Mobilgeräte 6. Und 7 aus 10 Befragten finden eine mobil-optimierte Ansicht gut 15.
16
Online-Stellenanzeigen erfreuen sich sehr großer Beliebtheit bei Suchenden
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
82,8 %87,7 %
92,7 %
67,2 %61,5 %
51,2 %
50,0 %53,1 %
48,8 %
46,6 %59,2 %
57,3 %
20,7 %16,2 %
9,8 %
13,8 %29,2 %
31,7 %
6,9 %13,8 %
12,2 %
3,4 %5,4 %
12,2 %
3,4 %1,5 %
0,0 %
Internet-Stellenbörsen,
z. B. Monster, Stepstone
Personalberatung/-vermittlung
Persönliche Empfehlung
Business-Netzwerke, z. B. XING, LinkedIn
Fachzeitschriften
Website von Unternehmen
Tageszeitungen
Social Media, z. B. Facebook, Instagram
Sonstiges
Direktor, LeiterVorstand, Geschäftsführer Manager ohne/mit Personalbeantwortung
Abbildung 10: Auf welchen Kanälen suchen Sie für gewöhnlich nach Stellenanzeigen? Nach Karrierestufen getrennt.
Vorstand, Geschäftsführer Direktor, Leiter Manager ohne/mit Personalbeantwortung
17
Die E-Mail läuft bei Kandidaten als Top-Wunsch-kanal für Jobangebote praktisch außer Konkurrenz (86 %). Auch der Telefonanruf findet große Akzep-tanz (56 %). WhatsApp oder Social Media sind nur für eine Minderheit der Kandidaten eine Option. Unter Sonstiges geben Kandidaten an, so persön-lich wie möglich angesprochen werden zu wollen.
Im Grunde sehen wir in den Antworten die Be-stätigung der bisherigen Thesen. Die Kandidaten trennen private Kanäle wie Social Media und Instant Messaging von förmlichen, beruflichen Kon-taktwegen. Etwas überraschend möchten weniger als zwei von fünf Kandidaten Angebote über ein Business-Netzwerk erhalten.
Die Nachricht über das Business-Netzwerk ist zwar ohne Frage komfortabel, da man sich dort gleich einen Überblick über die beruflichen Stationen und das Netzwerk der Kandidaten verschaffen kann. Aber E-Mails können optisch attraktiv gestaltet werden und Dokumente transportieren, während bei Anrufen Personaler leichter die Beziehungse-bene vorbereiten können. Im Zusammenspiel kann man so sicher die Präferenzen vieler Kandidaten bedienen.
Bedenken Sie bitte stets die rechtlichen Aspekte bei der telefonischen Ansprache von potentiellen Kan-didaten sowie bei der Speicherung und Nutzung von Adressdaten, wie sie beispielsweise aus der DSGVO (in Deutschland) erwachsen.
Männer wünschen sich (59 %) häufiger als Frauen (45 %) die telefonische Kontaktaufnahme für Stellenangebote. Auch mit steigender Stellung im Unternehmen wird der Telefonanruf relevanter. Hier
gibt es einen Interaktionseffekt, weil Frauen immer seltener werden, je weiter man die Karriereleiter aufsteigt. Die Ergebnisse verleiten jedoch zu der Aussage, dass Menschen, die in der eigenen Wahr-nehmung einen hohen beruflichen Status besitzen, häufiger den individuellen Kontakt über das Telefon wünschen.
Augenscheinlich weniger verbindliche Kanäle wie E-Mails und Nachrichten über Business-Netzwerke steigen in der Gunst der Manager. Über alle Dif-ferenzen hinweg werden Stellenangebote aber noch am ehesten per E-Mail gewünscht. Die Krux liegt hier jedoch in der Generierung der privaten E-Mail-Adressen.
Dieser Wunsch wurde auch in anderen Designs gemessen, allerdings nicht in dieser starken Aus-prägung. Auch die große Akzeptanz von Telefonan-rufen und Nachrichten über Business-Netzwerke ist dieser Stichprobe eigen 17.
Wenn der Kontakt zwischen Kandidaten und Un-ternehmen zustande kommen soll bietet es sich also an, alle Präferenzen zu bedenken und sowohl Telefonnummern als auch E-Mail-Adressen auf der eigenen Homepage zu veröffentlichen. Zusätzlich positiven Eindruck erzeugt das Unternehmen mit kurzen Reaktionszeiten 15,20. So werden im Schnitt 6,3 Tage bis zur Rückmeldung auf die Bewerbungs-E-Mail noch als „akzeptabel“ emp-funden 15, in einer anderen Studie auch bis zu zwei Wochen 14. Eigene Apps zum Bewerben finden zwar immer weitere Verbreitung, aber noch sehr wenig Nutzung 15. Generell werden Angebote über Instagram, SnapChat, Twitter etc. nur verhalten gewünscht 17.
18
Jobangebote per E-Mail am beliebtesten, aber auch Telefonanrufe für die Mehrheit relevant
Abbildung 11: Wie wünschen Sie sich grundsätzlich neue Angebote zur beruflichen Veränderung zu erhalten
Nach Karrierestufen getrennt.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
81,0 %83,1 %
91,5 %
70,7 %60,8 %
45,1 %
29,3 %39,2 %
43,9 %
15,5 %13,1 %
12,2 %
1,7 %6,9 %
3,7 %
1,7 %1,5 %1,2 %
Telefonanruf
Nachricht über Business-Netzwerk
Nachricht über Social Media
Sonstiges
Direktor, LeiterVorstand, Geschäftsführer Manager ohne/mit Personalbeantwortung
Tipps für die Erst-Ansprache:Egal auf welchem Kanal, Kandidaten wertschätzen den persönlichen Bezug. Sprechen Sie die Person mit dem Namen an, anstatt nur „Damen und Herren“ zu schreiben. Wenn Ihnen weitere Informationen vor-liegen, bauen Sie diese geschickt in die Einleitung ein: „Ihre Erfahrung im Meldewesen hat mein Interesse geweckt.“ Wenn die Einleitung nicht die nötige Aufmerksamkeit durch Relevanz erregt, verfehlt auch die weitere Botschaft eher ihre Wirkung.
Geben Sie am Ende einen Call-to-Action, wie „Bitte melden Sie sich per E-Mail“. Rhetorische Fragen eignen sich gut, um die Kandidaten zu involvieren: „Haben Sie schon einmal über die Vorteile nachgedacht, für eine erfolgreiche Genossenschaftsbank tätig zu werden?“
Vorstand, Geschäftsführer Direktor, Leiter Manager ohne/mit Personalbeantwortung
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6. Personalersicht im ausgewählten Vergleich
Ein sehr großer Teil der Kandidaten nutzt Personal-beratung oder -vermittlung für die Jobsuche, was die hauseigenen Personaler deutlich unterschätzen. Die persönliche Empfehlung ist bei weitem nicht so verbreitet, wie in den Personalbüros angenom-men. Ein homogenes Bild ist auch hier bei den Online-Stellenbörsen zu sehen. Sie sind unange-fochten auf dem ersten Platz.
Personaler tun gut daran, auch die eigene Karrie-rewebseite immer aktuell zu halten, wenngleich die Nutzung nicht so verbreitet ist, wie es hier
eingeschätzt wurde. Employer Branding über Social Media Kanäle ist im Moment allgegenwärtig. So mag es zu erklären sein, dass Personaler beinahe jedem dritten Bewerber zutrauen, dort auch nach Informationen über Karrieremöglichkeiten zu schauen. Dies geschieht dennoch um ein vielfaches häufiger über die Business-Netzwerke.
Völlig richtig eingeschätzt wurde, dass angesichts des großen Anteils der Online-Nutzer die Anzeigen in Printprodukten kaum noch Interessenten finden.
Personalberatungen wichtiger als gedacht
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
86,2 %90,3 %
86,7 %
Internet-Stellenbörsen,
z. B. Monster, Stepstone
Personalberatung/-vermittlung
Business-Netzwerke,
z. B. XING, LinkedIn
Persönliche Empfehlung
Website von Unternehmen
Fachzeitschriften
63,3 %47,6 %
21,7 %
55,3 %56,3 %
65,0 %
52,1 %47,6 %
71,7 %
24,5 %30,1 %
56,7 %
17,6 %10,7 %
6,7 %
Tageszeitungen11,7 %
13,6 %20,0 %
Social Media,
z. B. Facebook, Instagram
4,8 %10,7 %
31,7 %
Sonstiges2,1 %
1,9 %5,0 %
Unteres Führungslevel und SpezialistenOberes Führungslevel Personaler
Abbildung 12: Auf welchen Kanälen suchen Sie für gewöhnlich nach Stellenanzeigen?
Mit Einschätzung von Personalern.
Unteres Führungslevel und Spezialisten PersonalerOberes Führungslevel
20
Kontaktaufnahme über Social Media deutlich überschätzt
Etwas verwunderlich ist die Erkenntnis, dass Kandi-daten nicht immer über Business-Netzwerke mit Jo-bangeboten konfrontiert werden möchten, ist dies doch eine der Kernfunktionen dieser Plattformen. Die Einschätzung seitens der Personalverantwortli-chen lag hier auch deutlich höher. Unter deutschen Arbeitnehmern ist in jedem Fall noch deutlich die Trennung von Privatleben und Beruf zu erkennen. Eine Nachricht über Social Media mit Stellenan-zeigen wird praktisch nicht akzeptiert, dennoch schätzen Personaler die Lage anders ein.
Facebook eignet sich nach diesen Erkenntnissen eher für Auszubildenden-Kampagnen als für Füh-rungskräfte-Akquise.
Mit den Klassikern Telefonanruf und E-Mail, welche im Übrigen von den Personalern unterschätzt wur-den, können Sie aber nach wie vor bei der Mehrheit der Kandidatinnen punkten, beide Optionen wer-den von einer deutlichen Mehrheit bevorzugt.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
82,4 %92,2 %
61,7 %E-Mail
Telefonanruf
Nachricht über Business-Netzwerk
Nachricht über Social Media
Sonstiges
63,8 %43,7 %
33,3 %
36,2 %41,7 %
70,0 %
13,8 %13,6 %
18,3 %
5,3 %3,9 %
26,7 %
1,6 %1,0 %0,0 %
Unteres Führungslevel und SpezialistenOberes Führungslevel Personaler
Abbildung 13: Wie wünschen Sie sich grundsätzlich neue Angebote zur beruflichen Veränderung zu erhalten?
Mit Einschätzung von Personalern.
Unteres Führungslevel und Spezialisten PersonalerOberes Führungslevel
21
7. Bedeutung der Karriere-Netzwerke
Mehr als vier von fünf Kandidaten nutzen XING, etwas weniger als die Hälfte aller Kandidaten LinkedIn. Unter Sonstiges wurden verschiedene Stellenbörsen ohne den Funktionsumfang der vorgenannten Plattformen eingetragen. Dabei werden die Netzwerke am meisten für ihren urei-genen Zweck genutzt: Die beruflichen Kontakte zu pflegen. Wenngleich Kandidaten gerne den eige-nen Werdegang darstellen, treten sie eher wenig für den eigenen Arbeitgeber in Aktion, d. h. eine potentielle Funktion als Marken- oder Arbeitgeber-botschafter wird entweder gar nicht erkannt oder nicht gewünscht.
Erwartungsgemäß ist der deutsche Anbieter XING in dieser Stichprobe weit häufiger vertreten als der US-Konkurrent LinkedIn. Die starke Verbreitung macht die Plattformen zu einem Who-is-Who der genossenschaftlichen FinanzGruppe; kaum jemand, der es nicht nutzt. Dabei haben nur 1,7 % der Kandidaten ein LinkedIn-Konto ohne paralleles XING-Konto. LinkedIn wird demnach praktisch aus-schließlich in Ergänzung zum bereits bestehenden XING-Profil genutzt.
Bei den Geschlechter-Unterschieden fällt als einziges auf, dass Männer das Business-Netzwerk häufiger einsetzen, um den eigenen Werdegang darzustellen. In der überwiegend von Männern und männlichen Werten geprägten Führungsetage der genossenschaftlichen FinanzGruppe wäre es eine Überlegung, für Frauen das Selbstmarketing auszubauen. Diese Empfehlung wird Frauen häufig in technisch-geprägten Berufsumfeldern ausge-sprochen.
Für Vorstände hatte es sich schon angekündigt und bestätigt sich hier noch einmal. Sie nutzen weniger Business-Netzwerke.
Dafür bleibt die Rangfolge der verschiedenen Ant-worten unter den Gruppen weitestgehend gleich. Es wird Kontakt gehalten, der Lebenslauf angebo-ten und nach Vakanzen geschaut. Manager sind etwas aktiver bei der Suche nach Stellenangeboten.
Tipps für die eigenen Stellenanzeigen:Will ein Unternehmen als Arbeitgeber in einer Stellenbeschreibung überzeugen, bietet es am besten eine ehrliche Selbstbeschreibung mit Einblicken in den Arbeitsalltag. Mithilfe von Fotos, Videos oder Mitarbeitermeinungen kann ein vertiefter Einblick vermittelt werden. Neben realistischen Inhalten haben Kandidaten nämlich auch eine hohe Erwartung an eine ansprechende Präsentation 6.
Präsentieren Sie offene Stellenangebote an prominenten Stellen. Die Stellenanzeigen sollten von der Startseite der eigenen Webpräsenz mit einem Klick auf den Menüpunkt „Karriere“ erreichbar sein.
22
XING ist Spitzenreiter, LinkedIn nur Ergänzung
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
60,3 %77,7 %
70,7 %
55,2 %63,8 %
59,8 %
39,7 %43,1 %
53,7 %
34,5 %33,8 %
26,8 %
Das eigene berufliche Netzwerk
pflegen und ausbauen
Den eigenen Werdegang darstellen
Um Angebote zu beruflichen
Veränderungen zu erhalten
Fachdiskussionen beobachten
und teilnehmen
19,0 %10,0 %
12,2 %Kein Business-Netzwerk
17,2 %21,5 %
13,4 %
Das eigene aktuelle
Unternehmen bewerben
0,0 %0,0 %0,0 %
Sonstiges
Direktor, LeiterVorstand, Geschäftsführer Manager ohne/mit Personalbeantwortung
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
72,4 %88,5 %
84,1 %
48,3 %45,4 %
46,3 %
20,7 %10,0 %
13,4 %
3,4 %0,8 %
2,4 %
Kein Business-Netzwerk
Sonstiges
Direktor, LeiterVorstand, Geschäftsführer Manager ohne/mit Personalbeantwortung
Abbildung 14: Welche Business-Netzwerke nutzen Sie? Nach Karrierestufen getrennt.
Werbung für das eigene Unternehmen auf Business-Netzwerken ausbaufähig
Abbildung 15: Wofür nutzen Sie Ihr Businessprofil? Nach Karrierestufen getrennt.
Direktor, Leiter Manager ohne/mit PersonalbeantwortungVorstand, Geschäftsführer
Direktor, Leiter Manager ohne/mit PersonalbeantwortungVorstand, Geschäftsführer
23
8. Die Stichprobe
Im Juni 2019 hat die GPC zu einer Umfrage eingeladen, bei der aktuelle Bewerber Fragen zum idealen Arbeitsplatz und ihrem Verhalten bei der Jobsuche beantwortet haben. Die Personaler wurden gebeten, die Jobsuchenden der eigenen Branche zu denselben Fragen einzuschätzen. Insgesamt haben 291 Bewerber und 60 Personaler verwertbare Daten beigesteuert, ihnen gilt unser ausdrücklicher Dank.
Diese Stichprobe hat natürlich auch ihre Eigenhei-ten. So ordnen sich 44,7 % der Kandidaten selbst den Direktoren und Leitern zu, weitere 19,9 % rechnen sich zu den Vorständen und Geschäfts-führern. Diese sehr erfahrenen Führungskräfte haben ihre eigenen Bedürfnisse, wie wir aufgezeigt
haben. Mit einem Durchschnittsalter von 47 Jahren sind sie an einem typischen Punkt im Leben, an dem nach der Kindererziehung der Ehrgeiz im Job einen zusätzlichen Schub erfährt.
Die Homogenität wird weiter gestärkt durch den enorm hohen Anteil an männlichen Kandidaten (85,6 %). Nur 42 Kandidatinnen haben die Umfra-ge beantwortet, wodurch sich ein ähnlich niedriges Verhältnis wie aktuell in den oberen Führungs-etagen der genossenschaftlichen FinanzGruppe ergibt. Angesichts der gesetzlichen Regulation, der eindeutigen Forschungslage und der ausgehenden sozialen und politischen Botschaft wäre hier eine Veränderung zugunsten der Vielfalt dringend geboten.
Durchschnittliches Alter in Jahren
42,2 48,4
45,5 48,5
46,9 49,6
50,0 NA
Kandidat Personaler
Mit Berufserfahrung
Manager ohne/mitPersonalverantwortung
Direktor, Leiter
Vorstand, Geschäftsführer
Abbildung 16: Durchschnittliches Alter der Teilnehmer. Nach Karrierestufe getrennt.
24
Mehr als die Hälfte der Teilnehmer bereits sehr weit aufgestiegen
Deutlich mehr Männer unter den Führungskräften
Abbildung 17: Verteilung der Teilnehmer nach Karrierestufen.
Abbildung 18: Verteilung der Teilnehmer nach Geschlechtern.
Kandidaten
Personaler
Manager ohne/mit Personalverantwortung Direktor, Leiter Vorstand, GeschäftsführerMit Berufserfahrung
28,2 %7,2 %
36,7 %20,0 % 43,3 %
44,7 % 19,9 %
Kandidaten
Personaler
weiblich diversmännlich
14,0 %
0,0 %
0,0 %
85,6 %
58,3% 43,3 %
männlich weiblich divers
Mit Berufserfahrung Manager ohne/mit Personalverantwortung Direktor, Leiter Vorstand, Geschäftsführer
25
9. Anlage: Detail-Chart
Entwicklungsperspektiven und Wertschätzung sind häufigster Wechselgrund
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
62,1 %70,8 %
62,2 %
53,4 %53,1 %
47,6 %
46,6 %47,7 %
56,1 %
32,8 %22,3 %
14,6 %
Entwicklungsperspektiven
(Führungsspanne)
Höhere Wertschätzung, bessere
Arbeitsatmosphäre
Besseres Gehalt
Zukunftssicherheit,
z. B. Größe des Hauses
31,0 %26,2 %
24,4 %
Zukunftsfähigkeit,
z. B. alternatives Geschäftsmodell
24,1 %30,0 %
34,1 %Entwicklungsperspektiven (fachlich)
15,5 %26,9 %
31,7 %
Zeitliche und örtliche Flexibilität,
z. B. Homeoffice, Mobile Office
15,5 %13,8 %
22,0 %Arbeitsweg verkürzen
13,8 %6,2 %
1,2 %
5,2 %3,1 %
6,1 %
Prestige, Image,
Marke des Unternehmens
Sonstiges
Direktor, LeiterVorstand, Geschäftsführer Manager ohne/mit Personalbeantwortung
Abbildung 19: Was sind für Sie die drei wichtigsten Gründe den Arbeitsgeber zu wechseln?
Nach Karrierestufen getrennt.
Vorstand, Geschäftsführer Direktor, Leiter Manager ohne/mit Personalbeantwortung
26
Abbildung 20: Der ideale Arbeitsplatz beinhaltet... Nach Karrierestufen getrennt.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
74,1 %76,9 %
86,6 %
70,7 %82,3 %
69,5 %
60,3 %57,7 %
73,2 %
56,9 %43,8 %
56,1 %
Hoher Grad an Autonomie undSelbstverantwortung
Personalverantwortung Führungsfunktion
Flache Hierarchie,kurze Entscheidungswege
Moderne Unternehmenskultur,z. B. keine Kleiderordnung,
offene-Tür-Konzept
46,6 %48,5 %
29,3 %Budgetverantwortung
44,8 %47,7 %
29,3 %Dienstwagen, PKW
37,9 %38,5 %
29,3 %
Leistungsorientiertes Bonussystem
36,2 %29,2 %
24,4 %Soz., ök. oder gesellschaftspol.
Engagement des Unternehmens
36,2 %62,3 %
74,4 %
29,3 %24,6 %
20,7 %
Flexible Arbeitszeiten
„Agile“ Methoden, Scrum,Design Thinking, Kanban, o. a.
25,9 %43,8 %
41,5 %
Ausgeprägter Kontakt zum/zurVorgesetzten, regelm. Feedback
24,1 %40,8 %
53,7 %Weiterbildungsoptionen
20,7 %50,8 %
54,9 %Homeoffice, Mobile Office
17,2 %24,6 %
19,5 %
Diensttelefon, -tablet oderanderes Mobile Device
6,9 %6,9 %
9,8 %
Regelmäßige Teamevents,z. B. Exkursionen
5,2 %3,1 %
9,8 %
„Jobticket“, Fahrkarte für ÖPNV
3,4 %5,4 %
4,9 %
Besonders gestalteter Gemeinschafts-und Erholungsbereich, z. B. Lounge
1,7 %11,5 %
9,8 %
Kantine, Catering odersonstige Warmverpflegung
1,7 %1,5 %1,2 %
Teilzeit-Beschäftigung
1,7 %1,5 %2,4 %
„Jobrad“, Dienstfahrrad
1,7 %2,3 %
1,2 %Sonstiges
Direktor, LeiterVorstand, Geschäftsführer Manager ohne/mit Personalbeantwortung
Arbeitsplatzpräferenz nach Karrierestufen
Vorstand, Geschäftsführer Direktor, Leiter Manager ohne/mit Personalbeantwortung
27
10. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anzahl Erwerbstätige und Arbeitslose in Deutschland ab 20091 ................................................................ 5
Abbildung 2: Was sind für Sie die drei wichtigsten Gründe, den Arbeitsgeber zu wechseln? ............................................ 7
Abbildung 3: Was sind für Sie die drei wichtigsten Gründe, den Arbeitsgeber zu wechseln?
Nach Geschlechtern getrennt.................................................................................................................... 8
Abbildung 4: Wonach beurteilen Sie primär Ihre Zufriedenheit mit der neuen Aufgabe bzw. Stelle?
Nach Karrierestufen getrennt. .................................................................................................................. 9
Abbildung 5: Der ideale Arbeitsplatz beinhaltet... .......................................................................................................... 11
Abbildung 6: Würden Sie für eine berufliche Veränderung den Wohnsitz ändern?
Nach Karrierestufen und nach Geschlechtern getrennt............................................................................... 12
Abbildung 7: Was sind für Sie die drei wichtigsten Gründe den Arbeitgeber zu wechseln?
Mit Einschätzungen von Personalern. ....................................................................................................... 13
Abbildung 8: Wonach beurteilen Sie primär Ihre Zufriedenheit mit der neuen Aufgabe bzw. Stelle?
Einschätzung der Jobsuchenden oben, Einschätzungen von Personalern unten. .......................................... 14
Abbildung 9: Der ideale Arbeitsplatz beinhaltet... Mit Einschätzungen von Personalern. .................................................. 15
Abbildung 10: Auf welchen Kanälen suchen Sie für gewöhnlich nach Stellenanzeigen?
Nach Karrierestufen getrennt.................................................................................................................... 17
Abbildung 11: Wie wünschen Sie sich grundsätzlich neue Angebote zur beruflichen Veränderung zu erhalten?
Nach Karrierestufen getrennt. .................................................................................................................. 19
Abbildung 12: Auf welchen Kanälen suchen Sie für gewöhnlich nach Stellenanzeigen?
Mit Einschätzung von Personalern. .......................................................................................................... 20
Abbildung 13: Wie wünschen Sie sich grundsätzlich neue Angebote zur beruflichen Veränderung zu erhalten?
Mit Einschätzung von Personalern. .......................................................................................................... 21
Abbildung 14: Welche Business-Netzwerke nutzen Sie? Nach Karrierestufen getrennt. ...................................................... 23
Abbildung 15: Wofür nutzen Sie Ihr Businessprofil? Nach Karrierestufen getrennt. ............................................................ 23
Abbildung 16: Durchschnittliches Alter der Teilnehmer. Nach Karrierestufe getrennt. ......................................................... 24
Abbildung 17: Verteilung der Teilnehmer nach Karrierestufen. .......................................................................................... 25
Abbildung 18: Verteilung der Teilnehmer nach Geschlechtern........................................................................................... 25
Abbildung 19: Was sind für Sie die drei wichtigsten Gründe den Arbeitsgeber zu wechseln?
Nach Karrierestufen getrennt.................................................................................................................... 26
Abbildung 20: Der ideale Arbeitsplatz beinhaltet... Nach Karrierestufen getrennt............................................................... 27
28
11. Quellenverzeichnis
1 Bundesagentur für Arbeit: Der Arbeitsmarkt in Deutschland 2018
2 Monster: Recruiting Trends 2019 Employer Branding (2019)
3 Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung: IAB-Kurzbericht Nr. 7, 22.3.2019
4 Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken: Mitarbeiter in den Kreditgenossenschaften seit 1990 in
Gesamtdeutschland (2019)
5 Deutscher Industrie- und Handelskammertag: DIHK-Arbeitsmarktreport 2019
6 Stepstone Recruiting Insights: Jobsuche im Fokus (2018)
7 Bundesverband Deutscher Unternehmensberater: Facts and Figures zum Beratermarkt 2019
8 Trendence: Trend Report „Das fordern Fachkräfte.“ (2019)
9 COP CompensationPartner: Umfrage Gründe für die Kündigung (2019)
10 Randstad: Employer Branding Research 2019, Ausgabe Deutschland
11 Stepstone Recruiting Insights: Arbeitsreport (2018)
12 IDG: Studie Arbeitsplatz der Zukunft 2018
13 Trendence: Trend Report „So gut sind HR-Abteilungen.“ (2019)
14 softgarden Studie: Bewerbungsreport – Wie nehmen Kandidaten aktuell Recruitingsprozesse wahr? (2019)
15 Monster: Recruiting Trends 2019 Mobile Recruiting (2019)
16 Careerbuilder: E-Book Candidate Journey Teil 1 (2017)
17 Monster: Recruiting Trends 2019 Social Recruiting (2019)
18 softgarden Studie: Umfrage – Jobsuche in Zeiten von Google Jobs (2019)
19 Trendende: Trend Report „Gute Stellenanzeigen.“ (2019)
20 Careerbuilder: E-Book Candidate Journey Teil 2 (2017)
29
Notizen
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Recruiting & Assessment
Wir kennen die Menschen, die für Sie ar-beiten wollen und unterstützen Sie dabei, gute Personalentscheidungen zu treffen.
Change & Coaching
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