New Public Management im New Public Management im

Bundesministerium

für auswärtige Angelegenheiten

NewNew PublicPublic Management Managementim im

NewNew PublicPublic Management Managementim im

9. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 2Bundesministerium


controlling-relevante Aspekte in JahresabschlussberichtenDoppelrolle als Diplomat und Führungskraft

praktisches Beispiel für Controlling Kundenbefragung und Zufriedenheitsmessung

Diplomatie und NPM

Politische Sektion: Abteilungsleiter-Sitzung am 20.12.2001



Diplomatie und NPM

Politische Sektion: Abteilungsleiter-Sitzung am 20.12.2001 Zufriedenheitsmessung Ausgezeichnet und

Gut

Gesamteindruck 54 %

Vortrag zum Thema Controlling

Übersichtlichkeit/Strukturierung des Vortrages ? 69 %Verständlichkeit der Ausführungen ? 46 %

Ihre daraus abgeleitete Beziehung zum Thema Controlling

Sind Sie durch den Vortrag motiviert worden, aktiv an der Verwaltungsinnovation mitzuwirken ?

50 %

Sehen Sie in Ihrem Leistungsbereich quantitative oder qualitative Steuerungsmöglichkeiten ?

57 %



Persönliche Leitsätze

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Gesund leben, optimistisch denken,

Körper und Geist täglich trainieren.

Wer Erfolg habenwill, muss mehr

leisten als verlangt wird.

Wer innerlich lebendigbleibt, wird nicht zum Gefangenen von Ge-

wohnheiten und Routine.

Lernen ist wie Rudern gegen den Strom.

Sobald man aufhört, treibt man zurück.

Was du nicht willst,das man dir tut,das füge auch

keinem anderen zu.



Das AußenministeriumZahlen, Geschäftsfelder, Aussagen

New Public Management Managementausrichtung, Bausteine im Außenministerium, Good Governance

Kostenrechnung quo vadis Erfolgskriterien

Gliederung des Vortrages



in Zahlen (1)

Das Außenministerium vertritt, fördert und schützt die Interessen Österreichs gegenüber dem Ausland. Derzeit bestehen 111 Auslandsvertretungen in 81 Staaten und 276 honorarkonsularische Vertretungen in weiteren 54 Staaten.

Quelle: Leistungsbericht der Bundesverwaltung 2004

ÖB Washington:20 Mitarbeiter

ÖB Tokio:10 MA

ÖB Canberra:6 MitarbeiterÖB Lima:

3 MA

OEZA … Österr. Entwicklungszusammenarbeit



in Zahlen (2)

1332 MitarbeiterInnen

davon

570 in der Zentrale in Wien und762 an den Vertretungen im Ausland(46 % Frauen-Anteil)

zuzüglich

550 lokal Angestellte „Sur-place“

Hilfsdienst4%

Akademiker34%

Maturanten19%

Fachdienst43% Quelle: Außenpolitischer Bericht 2004



in Zahlen (3)

Quelle: BMF, Budget 2005 in Mio Euro

5604

2290

14350

1810

2577

976

1893

623

9070

380

627

166

24054

Wirtschaft und Arbeit

Verkehr, Innovation und Technologie

Soziale Sicherheit, Generationen und KS

Landesverteidigung

Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und WW

Justiz

Inneres

Gesundheit und Frauen

Finanzen

Bildung, Wissenschaft und Kultur

Äußeres

Bundeskanzleramt

Oberste Organe

Budget des Außenministeriums im Vergleich

Sonst. Aufw endungen/Förderungen6%

EU-Präsidentschaft4%

Entwicklungshilfe24%

Personalausgaben18%

Betriebsausgaben31%

Mitgliedsbeiträge17%



externe Geschäftsfelder

ProtokollIntegrations- und Außenwirtschaftspolitik

ressortumfassende Öffentlichkeitsarbeit undInformation

konsularische und humanitäreAngelegenheiten

internationale Konferenzen und Organisationen in Österreich

Auslandskulturpolitik

Völker- und Europarecht sowie Menschenrechte

Entwicklungszusammenarbeit und Ostzusammenarbeit

Außen- und Sicherheitspolitik



Der hohe Akademiker-Anteil erhöht auch Ihre Chancen.

Schauen Sie nach bei www.aussenministerium.at Außenministerium – Jobs – Jobs im Außenministerium –Höherer auswärtiger Dienst (Aufgaben, Aufnahme-voraussetzungen etc.)

Erfolgreicher Abschluss eines österreichischen Diplom-, Magister- oder Doktoratsstudiums

der Rechtswissenschaften (Mag. oder Dr. iur.),

der Sozial - und Wirtschaftswissenschaften (Mag. oder Dr.rer.soc.oec.) oder

der Politikwissenschaften (als erste Studienrichtung)

Sie finden dort auch ein Bewerbungsformular.

Ihre Job-Perspektive

http://www.aussenministerium.at/



Aussagen

"Keine Zauberkünstler" "Keine Zauberkünstler"

EU-Vorsitz. Außenministerin Plassnik mahnt Realismus ein. Die Presse am 20. Dez 2005

"Sinn fürs Machbare", aber dennoch müsse Platz für Visionen bleiben

"Sinn fürs Machbare", aber dennoch müsse Platz für Visionen bleiben

„Es gibt keine schnellen Lösungen und raschen Antworten.“

„Es gibt keine schnellen Lösungen und raschen Antworten.“

„Es geht darum, die Anziehungskraft, die Europa nach außen hat, auch nach innen zu stärken.“ Kurier, 1. Jänner 2006 „Es geht darum, die Anziehungskraft, die Europa nach außen hat, auch nach innen zu stärken.“ Kurier, 1. Jänner 2006 „Es geht darum, die Anziehungskraft, die NPM nach außen hat, auch nach innen zu stärken.“ Kurier, 1. Jänner 2006 „Es geht darum, die Anziehungskraft, die NPM nach außen hat, auch nach innen zu stärken.“ Kurier, 1. Jänner 2006



Das Außenministerium Zahlen, Geschäftsfelder, Aussagen





1996: „Wozu brauchen wir ein Management, wenn wir eine gut funktionierende Verwaltung haben?“

2000: „Wer ist der Manager?“ 2001: „Das Problem der Verwaltung ist, in Aufgaben

zu denken anstatt in Leistungen und Ergebnissen.“(Heimerl-Wagner)

2002: „Von der Hoheitsverwaltung zum Management öffentlicher Leistungen“ (Pölsler)

2002: „Von der ressourcen-orientierten Verfahrenssteuerung zur leistungs-orientierten Ergebnissteuerung“ (Promberger)

New(?) Public Management



Die Geschichte des Menschen wider-spiegelt sich in der Geschichte seiner Werkzeuge.

Die Werkzeuge, die der Mensch entwickelt, beeinflussen nicht nur, dass er lebt, sondern auch wie er lebt.

Die Erfahrungen, die er macht, wenn er Werkzeuge herstellt und benutzt, verändern ihn.

Und seine Veränderungen gehen in die Werkzeuge ein.

evolutionäre Perspektive



hoch

Umweltvielfalt(Anzahl bzw.

Verschiedenartigkeit der Umweltelemente)

niedrig

Umweltdynamik(Veränderungsgeschwindigkeit der

Umweltelemente)

niedrig hoch

(mechanistisch, stark bürokratisiert, stark

formalisiert)

(organisch, schwach bürokratisiert, gering

formalisiert)

hoch komplexe Umwelt

mäßig komplexe Umwelt

einfache Umwelt

komplizierte Umwelt

wissenschaftliche Perspektive

Adhocratie: - flache Hierarchie- objektorientierte Arbeitsteilg.- minimale Dokumentation- minimale Regeln

(lernende Organisation,negativ: keine Routine, kippt leicht ins Chaos!)

Bürokratie:Hierarchie, funktionale

Arbeitsteilung, Aktenmäßig-keit , Regelmäßigkeit

(wissende Organisation,negativ: keine Zeit z. Lernen,

kippt leicht ins Starre!)

Quelle: Heimerl-Wagner 2000



Personal- und Organisationsentwicklung

- Management-Grundausbildung

- Führungskräfte-Qualifizierung

- neue Organisationsformen

- von den Besten lernen


- Management-Grundausbildung

- Führungskräfte-Qualifizierung

- neue Organisationsformen

- von den Besten lernen


Operatives Management(Wirtschaftlichkeit, Effizienz)

Qualitätsmanagement(Qualität)

Strategisches Management(Effektivität)

ganzheitliche Betrachtung

Politikmodernisierung

durch Good Governance



160 operative Einheiten (50 Abteilungen in der Zentrale, 110 Vertretungen im Ausland)ca. 1000 Kostenstellen (34 % B-KLR, 34 % Immo-bilien, 22 % pm-sap, 6 % EU-Präsidentschaft, 4 % ressortspezifisch)ca. 5200 Kostenträger (je 36 an 110 Auslands-vertretungen)ca. 1200 Verrechnungs-schritte2 hauptamtlicheKostenrechner Operatives Management

(Wirtschaftlichkeit, Effizienz)

Facility-Management-Systemab 1996

erste Bausteine des operativen Managements

Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004





Kennzahlenbericht


Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998

seit 2002 erstes Ministerium mit einer ressort-umfassenden Darstellung der Leistungen

2003: dritter Platz unter 26 Ressortbeiträgen: „Leistungskennzahlen der Auslandskultur sind gut geeignet, um Auskunft über Effizienz, Effekivität und Kostendimensionen zu geben.“

2004: zweiter Platz unter den Ressorts mit Zielwertangaben Siehe auch: www.bka.gv.at Fachinhalte, Öffentlicher Dienst, Leistungsbericht

http://www.bka.gv.at/



Kennzahlenbeispiele (1)

Indikator Berechnung 1999 2000 2001 2002 2003

1.1 Angebot an Ausstellungen Anzahl der Ausstellungen

659 506 534 535 577

1.2 Erreichtes Zielpublikum (bei Ausstellungen) Besucheranzahl (in Tausend)

853 686 3.022 3.370 2.240

1.3 Wirkungsbereich der Ausstellungen Anzahl der erreichten Länder

65 64 59 59 55

1.4 Sachaufwand für Ausstellungen Eingesetzte Budgetmittel (in Millionen €)

1,37 1,15 1,13 0,90 0,91

Kernleistung Organisation und Koordination von künstlerischen Veranstaltungen

Fußnote: Die Veränderung der absoluten Zahlen des Jahres 2001 gegenüber den Vorjahren ist auf eine Änderung der statistischen Erfassung des Zahlenmaterials zurückzuführen.




Kennzahlenbeispiele (2)

Kernleistung Konsularische Hilfeleistung für ÖsterreicherInnen im Ausland

Indikator Berechnung 1999 2000 2001 2002 2003 Zielwert

1.1 Bearbeitungsdauer Depoterrichtungen

Bearbeitungsdauer (in Stunden) durch das Außenministerium für finanzielle Transferleistung von österreichischen Angehörigen für in Not geratene ÖsterreicherInnen im Ausland.

45 37,50 29 21 18 12

Durch den Einsatz moderner Kommunikationsmittel (Einführung des elektronischen Formulars durch die Fachabteilung) sowie durch laufende Prozessoptimierung konnte die Bearbeitungsdauer vom Antrag der/des in Not geratenen Österreicherin/Österreichers auf finanzielle Hilfe über die Weiterleitung durch die Konsularabteilung im Ausland an die für Bürgerservice zuständige Abteilung in Wien, über die Kontaktaufnahme mit den Angehörigen in Österreich, die Depoterrichtung in Österreich und Auszahlungsanweisung an die Konsularabteilung im Ausland bis zur Auszahlung an die antragstellende Person innerhalb einer halben Dekade auf ein Drittel der Zeit verkürzt werden.

1.2 Länderspezifische Reiseinformationen

Zugriffe (pro Monat) auf die Reiseinformationen auf der Website des BMaA (www.aussenministerium.at).

1.400 6.300 12.420 23.190 47.580 60.000








Einführung von Controlling(Controlling-Konzept 2000)

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Controlling-Konzept









Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“

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„best of class“unter den

Bewerbern aus D, CH und Ö

Speyer-Wettbewerb 2000








Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002)



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Leistungskatalog1 Politikfeld: Auswärtige Angelegenheiten10 Geschäftsfelder35 Leistungsgruppen250 Leistungen800 Kostenträger in Wien4000 Kostenträger im Ausl.

individuelle Definition in über 100 Einzel- und Gruppengespräche mitAbteilungsleiterInnen

Leistungskatalog1 Politikfeld: Auswärtige Angelegenheiten10 Geschäftsfelder35 Leistungsgruppen250 Leistungen800 Kostenträger in Wien4000 Kostenträger im Ausl.

individuelle Definition in über 100 Einzel- und Gruppengespräche mitAbteilungsleiterInnen

Leistungskatalog



Leistungshierarchie in der Politischen Sektion

Auswärtige Angelegenheiten

außen- und sicherheitspolitische Leistungen

internationale Information Organisation bilaterale Positionierung und Analyse u. Koordination und multilaterale

Zusammenarbeit

Weisungsbei- Informations- Organisation Verhandlungsführung träge an österr. beiträge für das des COREU-Ver- in EU-Gremien, Vertretungen im Parlament u.d. kehrs, Koord. für Networking, u.a. Ausland, u.a. Bundesregier. Tagungen der u.a. Europ. Räte, u.a.

Strategisches Politikfeld

Geschäftsfeld

Leistungs-gruppen(-typen)

Leistungender GASP-Abteilung

Leitsätze:

• Wir vertreten die außen- und sicherheits-politischen Interessen Österreichs in den bilateralen Beziehungen gegenüber Staaten sowie in der EU, UNO, OSZE und weiteren inter-nationalen Organisationen …

Leistungshierarchie und Typenkatalog: www.bundes-klr.at (Phase II)

http://www.bundes-klr.at/



Leistungskatalog auszugsweise

10 Geschäftsfelder 35 Leistungsgruppen der Zentrale 39 Leistungen der Vertretungen im Ausland: : :: : :: : :

Völker- und Europarecht Information, Rechtsberatung, Legistik, Forschung Information, Rechtsberatung, Legistik, Forschungsowie Menschenrechte internationale Zusammenarbeit internationale ZusammenarbeitVR, EU-R, MR innerstaatliche Zusammenarbeit

staatsnotarielle Leistungen staatsnotarielle LeistungenAußen- und Sicherheits- internationale Positionierungpolitik Information und Analyse Informat. u. Analyse für die Zentrale u. and .öst. StellenASP Information und Analyse im Empfangsstaat

Informat. u. Analyse sowie Zusammenarbeit in EU-Ang.Organisation und Koordinationbilaterale und multilaterale Zusammenarbeit internationale Zusammenarbeit

Integrations- und Außen- internationale Positionierungwirtschaftspolitik Information und Analyse Informat. u. Analyse für die Zentrale u. and .öst. StellenIAWP Information und Analyse im Empfangsstaat

Zusammenarbeit im Rahmen der EUinnerstaatliche Zusammenarbeitinternationale Zusammenarbeit sonstige internationale Zusammenarbeit

konsularische und Information und Analyse Information und Analysehumanitäre Schutz und Hilfeleistung mit Auslandsbezug BürgerserviceAngelegenheiten Häftlingsbetreuung und RechtsschutzKHA Visaangelegenheiten

innerstaatliche Zusammenarbeitzwischenstaatliche Zusammenarbeit internationale Zusammenarbeit

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Politikfeld Auswärtige Angelegenheiten

2 5

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Qualitäts-bewertung (CAF)in der EZA 2002

bestesErgebnis

der Bundes-dienststellen

in Ö

Qualitätsbewertung



9 Kriterienfelder:• die Führungsebene• Organisationspolitik und -strategie• Personalmanagement• externe Partnerschaften und interne Ressourcen• Prozess- und Veränderungsmanagement• kundenorientierte Resultate• MitarbeiterInnenzufriedenheit• Auswirkungen auf die Gesellschaft• die wichtigsten Leistungsergebnisse

Zielsetzungen:• einfache Form der Selbstbewertung von Stärken und Schwächen,

vermittelt Know-how zur Verbesserung der Führungskompetenz

• Prof. Dr. Bauer, KDZ1 – Zentrum für Verwaltungsforschung: „die Selbstbewertung soll u.a. auch Informationsdefizite aufdecken und helfen, diese zu kommunizieren und zu beseitigen“

1 www.kdz.or.at

CAF

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Common Assessment Framework (1)











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SpeyererQualitätswett-bewerb 2002mit der EZA

Themenfeld„StrategischesManagement“


einzigesBundes-

ministeriumunter 50

Bewerbern

Speyer-Wettbewerb 2002



EZA -eine Welt

für alle

Vorwort Seite 2

Stärken/Schwächen Seite 3

Evaluations-Leitlinien Seite 5

EZA imLeistungsbericht Seite 7

EZA-Policy-Statement Seite 9

3-Jahres-Programmim EZA-Gesetz Seite 11

Controlling-projekt Seite 13

Alternativ-Strategien Seite 15

Abstimmungs-prozesse Seite 17

Qualitäts-kriterien Seite 25

Organisationder Evaluation Seite 27

Lernen ausErfahrung Seite 29

Gender-Mainstreaming Seite 19

Wissens-Vernetzung Seite 21

Vom Programmzum Projekt Seite 23

Evaluation

Strategie-umsetzung

Strategie-entwicklung

Zielsetzung

Analyse

Strategisches Management in derEntwicklungszusammenarbeit

Inhaltsverzeichnis

Wettbewerbsinhalt












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Leistungsvereinbarung


Themenfeld„StrategischesManagement“

Leistungsvereinbarung mitBSC-Struktur (EZA, 2003)



Ziele in Bezug auf die Leistungen

Strategische Ziele

Gesamt-auftrag

Ressourcen

Prozesse/Organisation

Lernen u. Entwicklung

Anspruchs-gruppen

Operatives Berichtswesen

Strategisches Berichtswesen (BSC)

Mit SAP: Kostenrechnungsberichte

Kostenstellen-Berichte

Kostenträger-Berichte

Bericht zur operativen Leistungsplanung

Gesamt-auftrag

Ressourcen

Prozesse/Organisation

Lernen u. Entwicklung

Anspruchs-gruppen

Wirkungsziele

Leistungsziele

Input- bzw.Ressourcenziele

Prozeßziele

Struktur der Leistungsvereinbarung

Gesamtauftrag: z.B.• Kontinuierliche Berücksichtigung von Evaluierung

in der ÖEZAAnspruchsgruppen: z.B.• Steigerung der Akzeptanz des Lern-Instruments

„Evaluierung“ bei den VertragspartnernProzesse/Organisation: z.B.• Verstärkte Kontrolltätigkeit in den PartnerländernMitarbeiterInnen/Lernen und Entwicklung: z.B.• Aufbau von Expertise in der Evaluierung neuer

Formen der internationalen Zusammenarbeit

Leistungsziele: z.B.• Anzahl der Projekte mit Befassung von VII.6 = 16• Anzahl überarbeiteter Musterverträge = 12• Anzahl von Evaluierungen Typ 2 = 16• Anzahl der Abrechnungen = 650…



strategische Leistungsvereinbarung

Gesamt-Berücksichtigung von Evaluierung Gewichtung AbtLtr Ref. a Ref. b Urteil WertBerücksichtigung bei Projekten 20% 3 3 4 3 0,6Berücksichtigung bei Programmen 40% 2 2 3 2 0,8Berücksichtigung bei Instrumenten 30% 4 2 3 3 0,9Evaluierung ist ein Thema 10% 0 1 0 0 0Evaluierungsindikator 100% 2,3

Nr. Strategische Ziele Prio

rität

Messgrößen IST-WertZiel-Wert

2003Ziel-Wert

2005 Nr. Maßnahmen Ver

antw

ortl.

Termin

GesamtauftragKontinuierliche Berück- HSL,

sichtigung von Evaluie- Verbindliche Vereinbarung über die Um- AL,

1 rung in der ÖEZA Evaluierungsindikator 2,3 2,5 3 1.1 setzung von Evaluierungsergebnissen Ref. a Jan 2003

ho

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operative Leistungsvereinbarung

Externe Leistungen

Ist-Personal-ressourcen (VBÄ) 2002

Plan-Personal-ressourcen (VBÄ) 2003 *

Messgrößen der Leistungen und Prozesse (Q,K,Z)

Ist-/ Erfahrungs-Wert 2002

Plan-Wert 2003 Anmerkungen

Koordinierung und int. Zsarbeit

L1 - L18 gesamt 0,2 0,3

AL-Sitzung, Budget-Club, Montagssitzung, DAC, EU. Ab 2003: stärkere internat. Präsenz

Planung

L19 - L45 gesamt 0,2 0,3verstärkte Einbeziehung in Programmierung

Projektmanagement und Planungsumsetzung

Org., Koord. und Zusammenarbeit im Projektmanagement inkl. Qualitätssicherung (Programmbesprechungen, etc.) 0,15 0,2 L

Anzahl der Projekte mit Befassung von VII.6 12 16

Erhöhung nötig, um stärkere Einbeziehung von Evaluierungsergebnissen bei Projektplanungen sicherzustellen



ErgebnisorientierteSteuerung

durch stärkere bwl. Beachtung von Leistungs- und Wirkungsergebnissen (KLR, Leistungs-

katalog, Berichtswesen, Controlling)

Bürgerorientierung /Qualitätsmanagement

durch Schaffung einer Kultur der Zusammen-arbeit (eig. Qualitätsmanagementbewertung)

Wettbewerbdurch Vergleich/Bench-marking der Leistungs-/Wirkungsergebnisse mit

anderen Außenministerienbzw. der Vertretungen

untereinander

Neue Organisations-prinzipien

durch Dezentralisierung der Anordnungs-befugnisse (SAP) u. Leistungsvereinbarung

Balanced Controlling Approach im BMaA – nachhaltige Weiterentwicklung durch ausbalanciertes Vorgehen

Neues Personal-management

durch Einführung von Beloh-nungs-, Motivations-, Anreiz-bzw. Sanktionsmechanismen

nachhaltige Weiterentwicklung






Kosten- und Aufgabenrechnung ab 1997Kosten- und Leistungsrechnung ab 2004





Themenfeld„Strateg. Mgmt.“

Leistungskatalog(Leistungsdefinition 2001 bis 2002)



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Arbeitskreis „Raumkosten“2002 bis 2003

Bundes-KLR2001 bis 2003

Interministerielle Arbeitsgruppen

Leistungsbericht derBundesverwaltung seit 1998

Ziele des Projektes „LK derBundesverwaltung 2002

Leistungskatalog der BV(Hierarchie u. Typen) 2003

Öffentliche VerwaltungVerwaltungsmodernisierung

durch Management

Ressortübergreifende AGs






Kosten- und Aufgabenrechnung ab 1997Kosten- und Leistungsrechnung ab 2004





Themenfeld„Strateg. Mgmt.“

Leistungskatalog(Leistungsdefinition 2001 bis 2002)



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Interministerielle Arbeitsgruppen

Optimierung der Staats-Kennzahlen(Arbeitslosigkeit, Inflation, Staatsver-schuldung, Bruttoinlandsprodukt, etc.)zur Sicherung der gesellschaftlichenWohlfahrt durchAusbalancierung der Spannungenzwischen den Politikfeldern undparteipolitischen Kräfteverhältnissen

Arbeitskreis „Raumkosten“2002 bis 2003

Bundes-KLR2001 bis 2003

Leistungsbericht derBundesverwaltung seit 1998

Ziele des Projektes „LK derBundesverwaltung 2002

Leistungskatalog der BV(Hierarchie und Typen) 2003

Öffentliche VerwaltungVerwaltungsmodernisierung

durch Management

PolitikPolitikmodernisierung

durch Good Governance

- Transparenz der Entscheidungsprozesse

- Verantwortung für Qualität der Leistungen

- Effektivität basierend auf Objektivität und Evaluierung

- Befähigungsmaßnahmen korrespondieren mit Ergebnissen

Good Governance



Das Außenministerium Zahlen, Geschäftsfelder, Aussagen


Kostenrechnung quo vadis Erfolgskriterien




Kostenarten-

rechnung

BÜB

Kostenstellen-

rechnung

BAB

Kostenträger-

rechnung

Kalkulation

Kostenträger-

erfolgs-

rechnung

Perioden-

erfolgs-

rechnung

Was kostet eine Stunde?

(Kostenstellen-Kosten)

Was kostet ein Stück?

(Kostenträger-Kosten)

Wie hoch ist der

Verdienst pro Stück?

Zweck-

aufwand

Zusatz-

kosten

Abgrenzung

Erlös ??

Wie groß ist der politische bzw. administrative Vorteil oder Nachteil?

Quelle: Tweraser 2001

klassische Kostenrechnung

BÜB … BetriebsüberleitungsbogenBAB … Betriebsabrechnungsbogen



AUFTRAGGEBER (MINISTER BZW. POLITIK-

VORBEREITENDE VERWALTUNG )

AUFTRAGNEHMER (PRODUZIERENDE-,

VOLLZIEHENDE VERWALTUNG )

LEISTUNGS-

VEREINBARUNGEN

ZIELE

LEISTUNGEN

RESSOURCEN

BERICHTE ÜBER

ZIELERREICHUNG

LEISTUNGEN

KOSTEN

ERGEBNISSE

Quelle: Konzept Phase I, Bundes-KLR 2002

System der Leistungsvereinbarung

Ressort

Sektion

Abteilung

Ressort

Sektion

Abteilung

notwendige Kostenbeurteilung



Das Verrechnungsmodell liefertLeistungskosten.

Leistungskosten müssen mit Leistungs-kennzahlen belegt werden.

Leistungskosten und Leistungskennzahlen müssenim Leistungsbericht kommentiert werden.

Ergebnisse im Leistungsbericht müssen gemeinsam evaluiert werden.

Evaluierte Leistungsergebnisse bilden den Grundsteinfür Leistungsvereinbarungen.

Evaluierte Leistungsergebnisse beeinflussen und versachlichen Leistungsaufträge. Innovations-

potenzial

Eingliederung in das Leistungscontrolling

Quelle: AG Leistungscontrolling März 2004



Das Leistungscontrolling umfasst die - Planung, - Kontrolle und - Evaluierung von Leistungen der Bundesverwaltung - anhand von Daten aus der Kosten- und Leistungs- rechnung (Kosten, Zeitanteile) und - mit Hilfe von Leistungsindikatoren (Mess- bzw. Schätz-

größen zu Leistungsumfang und -qualität).

Ziel des Leistungscontrolling ist die ziel- und wirkungs-orientierte Steuerung des Leistungsangebotes.

Definition von Leistungscontrolling

Quelle: AG Leistungscontrolling, Jänner 2005



Der Kosten- und Leistungsreport (KL-Report) ist das Bindeglied zwischen den Verantwortlichen der Bereiche Controlling / Kosten- und Leistungsrechnung und den fachverantwortlichen Führungskräften.

Kosten- und Leistungsreport

Führungskräfte

(Ergebnis- verantwortung)

Controller (Transparenz-verantwortung)

KL-Report

Aufgabenkritik

Ressourcenoptimierung

Schnittstellenabbau

Ergebnisverantwortung

Entscheidungsgrundlage

Strukturoptimierung



Prototyp „Berichtsheft Seite 2“

schneller Überblick über die wirtschaftliche Situation

Worum geht es?

Wie kam es dazu?

Wie kann die Situation verbessert werden?



Prototyp „Berichtsheft Seite 5“

Leistungs-

codeLeistungs-

bezeichnung

Gesamtkosten der Leistung

anteilige Personalkosten

an der Leistungserbringung Beteiligte

Programmentwicklung AKP 81.930 52.283 1,0 0,5 0,3

fiktive Wertangaben !



Vorschlag zur Regelkommunikation

6-Schritte-Kommunikation über den KL-Report (Rollen und Aufgaben, ein Vorschlag):Vorbereitende Maßnahmen: SL sorgt

- für die KLR-/Controlling-Ausbildung der AL,- legt die Rahmenbedingungen für Reporting und Regelkommunikation fest; - möglicher erster Schritt im Leistungscontrolling: Augenmerk auf bestimmte relevante nicht alle) Leistungen zu konzentrieren.

1. KostenrechnerInKostenrechnerIn liefert Ergebnisse aus der KLR.

2. CONCON ergänzt Budget- und Personal-Eckdaten sowie Leistungskennzahlen und präsentiert der/dem AL die entwicklungsauffälligsten Ergebnis-Parameter.

3. ALAL beurteilt mit CONmit CON die Ergebnisse, Entwicklungen und Tendenzen, berichtet über gesetzte Maßnahmen bzw. schlägt Maßnahmen vor.

4. SL/GLSL/GL bespricht Ergebnisse und Maßnahmen mit allen AL und CONmit allen AL und CON, genehmigt die Schlussfassung des KL-Reports an die Ressortleitung. Diese Besprechung sollte ein verpflichtender Bestandteil der Kommunikation in der Sektion werden und sollte von SL eingefordert werden.

5. CON aggregiert Sektionsergebnisse für Ressortleitung (in Abstimmung mit SL).

6. RessortleitungRessortleitung beurteilt, kommentiert, bespricht Sektionsergebnisse.

SL … SektionsleiterIn, GL …GruppenleiterIn, AL … AbteilungsleiterIn, CON … ControllerIn

Quelle: Seebensteiner Controllingansatz, 2005



Das Verrechnungsmodell liefertLeistungskosten.

Leistungskosten müssen mit Leistungs-kennzahlen belegt werden.

Leistungskosten und Leistungskennzahlen müssenim Leistungsbericht kommentiert werden.

Ergebnisse im Leistungsbericht müssen gemeinsam evaluiert werden.

Evaluierte Leistungsergebnisse bilden den Grundsteinfür Leistungsvereinbarungen.

Evaluierte Leistungsergebnisse beeinflussen und versachlichen Leistungsaufträge. Innovations-

potenzial

Status quo in Österreich

Status

quo



Controlling-Umfragein Außenministerien der EU (14) und Schweiz

Rückantworten von 11 Außenministerien

Kostenrechnung 70 % setzen eine Kosten- und Leistungsrechnung ein; 20 % planen den Einsatz

50 % führen eine Leistungszeitschätzung oder Leistungszeiterfassung durch

Controlling / Benchmarkingsieben Außenministerien vergleichen Leistungs-ergebnisse mit anderen Außenministerien

in sieben Außenministerien wird über Leistungsvereinbarungen gesteuert



Auswärtiges Amt Berlin

Ist New Public Management für politikgestaltende Verwaltung geeignet ?

Wie kann sich der Personaleinsatz verstärkt auf die Kernaufgaben des Auswärtigen Dienstes konzentrieren ? Vor allem an Auslandsvertretungen sollen keine weiteren Planstellen abgebaut werden.

Wie kann der sich fortsetzende Planstellenabbau von allen mitgetragen werden ?

Ist der bisherige Produktkatalog und die Leistungszeit-erfassung im Ausland für die Steuerung im Auswärtigen Dienst geeignet ?

Der Bereich Controlling wurde organisatorisch getrennt. Das strategische Controlling wurde als Stabsstelle beim Staatsekretär angesiedelt, das operatives verblieb bei Haushalt und Finanzen.

Erfahrungsaustausch am 12. September 2005 in Berlin:



„Mit ca. 70% ist die Rate gescheiterter Reorganisationsprozesse in Unternehmen erschreckend hoch.“

Häufig sind die Führungskräfte selbst ein kritischer Faktor für Gelingen oder Misslingen.

Die Hauptgründe, aus denen der organisatorische Wandel immer wieder scheitert, versandet oder schlichtweg von Beginn an gar nicht startet, werden von „vier Barrieren“ gebildet :

1. Es fehlt der tatsächliche, ausreichend „schmerzhafte“ Handlungsdruck.

2. Es existiert nur ein halbherziges Engagement des Top-Managements zum Change-Prozess.

3. Für die Transformation stehen nur scheinbar genügend notwendige zeitliche, finanzielle und personale Ressourcen zur Verfügung.

4. Es wurde kein klares kommunizierbares Zukunftsbild auf breiter Basis erarbeitet, das dem Change-Prozess die erforderliche Stabilität der Sinnhaftigkeit verleiht.“

Vorbild Privatwirtschaft ?

Quelle: Zeitschrift für Organisatoren, Heft 4, 2002



„Controlling – als notwendiges Übel?“

Entwicklungsfähigkeit

evolutionärer Ansatz – und nicht revolutionär

eigenständige Weiterentwicklung – und nicht gewaltsamer Umsturz, (allmählich fortschreitend) Zerschlagung; das Widerstands-

fähigste bleibt und bestimmt

VERWALTUNGSENTWICKLUNGZentrum für Verwaltungsforschung

Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften

Deutsche Hochschule für VerwaltungswissenschaftenAbt. Verwaltungsentwicklung



Reform ist ein permanenter Prozess.

AUFTRAGGEBER (MINISTER BZW. POLITIK-

VORBEREITENDE VERWALTUNG )

AUFTRAGNEHMER (PRODUZIERENDE-,

VOLLZIEHENDE VERWALTUNG )

LEISTUNGS-

VEREINBARUNGEN

ZIELE

LEISTUNGEN

RESSOURCEN

BERICHTE ÜBER

ZIELERREICHUNG

LEISTUNGEN

KOSTEN

ERGEBNISSE

Leistungs-Controlling

Ziele

Standards Kosten

Kennzahlen

Veränderungs-druck

Budget-konsolidierung

Bürger-orientierung

NPM ist zu „managerialistisch“. Der Politik wird ein Rationalismus

übergestülpt, der ihr fremdartig ist. Klages, 2003

Es wächst die … Gefahr, sich auf das Quantifizierbare, das Betriebswirtschaftliche der staatlichen Produktion zu

konzentrieren und jene Leistungen zu vernachlässigen, die den Charakter öffentlicher Güter haben. Bartel 2003

Staats-verschuldung

Inflation

Arbeits-losigkeit

Brutto-inlandsprodukt

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