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Newsletter 8 - Dezember 2009

Konkurrenzlos arbeiten - Preise bestimmen

Neuartiges schaffen und nachhaltig verfolgen

Mit Nutzeninnovation zum unverwechselbaren Profil

emotion banking®

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Können Sie schwimmen? „Sicher!“, werden Sie sagen – vermute ich.Doch wo schwimmen Sie? In be-kannten warmen Gewässern mit vielen anderen Ihresgleichen? Lieb-gewonnenes Terrain, sicher und bekannt, aber leider auch sehr eng und ruppig? Zeit für neue Perspekti-ven und einen Tauchgang in die Tie-fen des Blue Ocean – frische Ideen inklusive! Schwimmen Sie sich frei in innovative und neue Märkte und erzielen Sie nachhaltige Erfolge. Die Blue Ocean Strategy macht es möglich – auch im Bankenmarkt.

Wenn 850 Banken in ein und dem selbem Becken mit den gleichen Kö-dern und Angeln nach den gleichen Kunden fischen, dann kann der Er-folg nur überschaubar und begrenzt sein. Natürlich gibt es noch speziel-le Tricks beim Wurm oder beim Aus-werfen der Angel, aber es ist heute nicht leicht am deutschsprachigen Bankenmarkt einen fetten Fisch

ohne Risiko an Land zu ziehen. Mit gut bekannten weit verbreiteten Manage-mentansätzen versuchen praktisch alle Institute, ihre Produkte und Dienst-leistungen an den Mann und die Frau zu bringen. Das Ergebnis: es gibt ein Überangebot sportlicher Fischer und es gibt wenige Fische, die sich den Haken bewusst aussuchen.

Wer sich an dem Wettfischen beteiligt, setzt sich zwangsläufig dem Vergleich aus: König Kunde hat gelernt, verschie-dene Angebote vor dem Kauf zu ver-gleichen. Bei all dem Überangebot an gleichen Ködern bleibt sehr oft nur ein einziges Kriterium der Unterscheidbar-keit - der Preis. Und so fällt die Entschei-dung für oder gegen ein Produkt (und damit für eine neue oder eine intensi-vierte Kunde-Bank-Beziehung) heute oft genug nur über den Preis. Das dar-aus resultierende Dilemma kennen wir alle: Ein ruinöser Wettbewerb in einem verteilten Markt, den niemand für sich wirklich erfolgreich gewinnen kann.

Geschäftsmodelle in Gefahr

Umso folgerichtiger also, sich die Fra-gen stellen: „Was können, ja was müs-sen wir anders machen?“ und „Was müssen wir verbessern?“ Banken, die nicht bereits auf der Suche nach neuen Ansätzen und Lösungen waren, sind es spätestens jetzt. Denn die bekannten Geschäftsmodelle haben insgesamt Risse und Sprünge bekommen. Das trifft bei weitem nicht nur auf Banken zu. Denken Sie beispielsweise an die einstmals so schicke Branche der Mu-sikindustrie. Während früher in den Managementetagen von Universal Studios oder Sony Champagnerkorken knallten, vernimmt man heute Katzen-jammer. 98% der Songs werden im Internet OHNE Bezahlung downgeloa-det. Da kann man vor Gericht Prozesse führen wie man will, die Industrie hat einen bedeutenden Trend einfach ver-schlafen. Oder denken Sie an die He-rausgeber von Tageszeitungen. Schon vor Jahren totgesagt, vermochte sich

Tauchen sie ein in die Blue oceans!konkurrenzlos arbeiten – Preise bestimmen

3 │ emotion banking newsletter | dezember 2009

das Thema Online zunächst nicht wirk-lich durchzusetzen. Doch das hat sich radikal verändert. In den USA wurden dieses Jahr 110 bedeutende Tages-zeitungen eingestellt, geschätzte 450 werden 2010 folgen. Die Druckaufla-ge der Jugendzeitung Bravo ist in den vergangenen 15 Jahren um 75% ge-schrumpft, obgleich das Blatt weiterhin als absoluter Zielgruppenmarketing-profi gesehen werden muss. Die ma-chen einen wirklich guten Job, nur hat sich das Verhalten der Leser verändert. Das Geschäftsmodell eines gedruckten Magazins kann mit der Schnelllebigkeit und Interaktivität von facebook und twitter nicht mit.

Was ich damit sagen will ist folgendes: Wir stehen in einer wirklichen Um-bruchsituation. Viele traditionelle Ge-schäftsmodelle stehen vor der Abwahl. Heute sind die grundlegenden Fragen, die sich Bankvorstände stellen sollten, noch drängender, konkreter und be-deutsamer, denn je:

•Was ist Bank in Zukunft noch? •Wer braucht sie?

•Was ist unser Kerngeschäft? •Was ist die Kernkompetenz? Was •können wir besser als der Rest der •Welt?•Wo schlagen wir den Wettbewerb?

Nur allzu oft hören wir in unserer Be-ratungstätigkeit, dass insbesondere im Bankensektor nichts wirklich Neues zu erfinden sei, kein strategischer An-satz nachhaltig zu neuen Perspektiven, Angeboten und Erfolg führe. Tatsache ist, dass wenn sich alle der gleichen bekannten Verfahren bedienen und gleich handeln, nur um nichts falsch zu machen, auch alle im gleichen Boot sit-zen. Und die Frage ist, wohin die Reise geht…

Blick in die Zukunft

Natürlich schauen wir alle Richtung Zu-kunft, aber was sehen wir? Was sehen Sie ganz konkret für IHRE Bank in den nächsten 5 Jahren? Wird es leicht sein, neue Kunden zu gewinnen? Wird es leicht sein, die Marge zu erhöhen? Wird es leicht sein, die Bilanzgewinne zu stei-gern? Werden Ihre Kunden, weit mehr

Produkte als heute bei Ihnen kaufen? Und davon einmal ganz abgesehen, wie sieht es mit den demografischen Trends aus? Wird die Bevölkerung in der Region wachsen und werden diese Menschen mehr Dienstleistung aus Ih-rer Bank benötigen als heute? Werden die Menschen in Ihrer Region arbeiten und untertags bei Ihnen in der Filiale vorbeischauen um die Bankgeschäf-te abzuwickeln? Wer wird den Weg zu Ihnen finden und aus welchem Grund wird er kommen? Und: können Sie da-mit Geld verdienen?

Was wir heute benötigen ist ein klares Bild der eigenen Zukunft. Was wir heu-te benötigen ist ein neues Verständnis unserer Arbeit und der Aufgabe von Banken in der Gesellschaft. Wir brau-chen eine Strategie. Und damit meine ich nicht, einen Plan, sondern Ideen für eine erfolgreiche Zukunft.

Mit diesen Fragen können Sie einen Blick in die Zukunft Ihrer Bank werfen und Ihre Antworten gleich in den nach-folgenden Abbildungen eintragen.

1) in welcher erwartung sind sie?Welche Entwicklungen sehen Sie in den nächsten 5 Jahren für Ihre Bank? Wovon gibt es zukünftig „mehr“ und wovon „weniger“? Was funktioniert leicht, was weniger? z.B. • neue Kunden gewinnen • Margen erhöhen • Bilanzgewinne steigern... etc.

2) ihre Performance kurveihr Blick in die Zukunft - Machen sie den selbsttest und tragen sie ihre erwartungen hier ein.

Quelle: Crossan, Fry and Killing, Strategic Analysis and Actions, Sixth Edition, Pretice Hall Canada, 2005

Wo steht Ihre Bank?In welcher Phase befinden Sie sich?

12

3

4

5

in positiverErwartung Reaktiv

Krise

gut

schlecht

Strategische Performance

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mehr

weniger

heute

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5 │ emotion banking newsletter | dezember 2009

Strategie planen, umsetzen und durchhalten

Ich bin fest davon überzeugt: Wachs-tum und Erfolg auf Basis von strategi-schem Management sind auch heu-te noch möglich. Doch noch sind die meisten Banken nicht im Zeitalter des strategischen Managements angekom-men. Viele meinen, Strategie, das wäre das Festlegen von Wachstumszielen für den Vertrieb. Oder Strategie würde sich darin erschöpfen, zu wissen, wie man das Firmenkundengeschäft inten-siviert. Beides wichtige Fragen, ABER nur Teilaspekte von strategischem Ma-nagement!

Es ist jedoch höchste Zeit, strategi-sches Management auf die Tagesord-nung zu setzen. Strategisches Ma-nagement – ein großes Wort, das es zu definieren gilt. Eine der griffigsten Definitionen für strategisches Manage-ment aus der jüngeren Vergangenheit ist die von Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch, Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Jus-tus-Liebig-Universität Gießen. Für ihn ist Strategie die Umsetzung der folgen-den fünf Punkte:

Wissen, was man will.1. Wissen, was man nicht will.2. Etwas Neuartiges bzw. Anderes 3. machen als der Wettbewerb.Durchhalten und Nachhaltigkeit in 4. der Umsetzung.Reagieren auf Veränderungen im 5. Umfeld und Unternehmen unter Berücksichtigung der Punkte 1 und 2.

Wissen, was man will und was man nicht will

Das hört sich leicht an. Doch zu wissen, was man will – und schwieriger noch: was man nicht will – ist enorm wichtig. Es verlangt sehr viel Überzeugung fest-zulegen, wo die eigene Grenze verläuft. Zu sagen: „Hier mache ich nicht mit, auch wenn die Bank gegenüber diesen Weg geht.“ Ein Ansatz, der nach meiner Beobachtung bei Banken überhaupt noch nicht gelebt wird. Ist es nicht viel-mehr so, dass eine Bank, die den Weg A geht, durch ein paar Kunden, die zum Angebot B des Mitbewerbers wech-seln, auch den Weg B zu Weg A hinzu nimmt? Und weil andere Mitbewerber den Weg C oder D einschlagen, wird der Weg C und D auch noch dazu ge-nommen. Daraus ergibt sich über zwei Jahre eine Handlungsweise, die nichts mehr mit strategischem Vorgehen zu tun hat. Zudem werden auf diese Weise Ressourcen vergeudet, ohne ein nam-haftes Ergebnis zu erzielen.

Strategisches Management ist etwas anderes: Wissen was man will und wis-sen wo man nicht dabei ist. Das heißt im Kern: Präzision, ausrichten von Ressourcen auf die strategisch bedeut-samen Aufgaben, Konzentration der Schlagkraft, definieren der wichtigen Ziele für die Organisation, festlegen verbindlicher Grenzen, Mut zum Nein, Mut zur falschen Einschätzung, Mut für echten Erfolg! Das reicht aber noch nicht…

Neuartiges schaffen und nachhaltig verfolgen

Maßgebliche Aufgabe des strategischen Managements ist es, etwas Neues zu schaffen, es umzusetzen und vor allem davon nicht mehr abzuweichen, um so unverwechselbar und einzigartig zu wer-den. Auf die Bedeutung des Durchhaltens und der Nachhaltigkeit in der Umsetzung kann man gar nicht oft genug hinweisen. Es braucht einen langen Atem, eine tie-fe Überzeugung, eine notwendige Be-sessenheit und einen bedingungslosen Willen, der Beste zu werden, um die ei-genen Ziele auch tatsächlich zu realisie-ren. Dabei gilt es, permanent auszuloten, was um uns herum passiert und was bei uns im Innen von statten geht. Die Stra-tegie ist die Verbindung zwischen Innen und Außen, mit der wir gegensteuern, feinjustieren und präzisieren können. Wir brauchen die richtige Dosierung zwi-schen Nachhaltigkeit und Beweglichkeit. Strategie muss beweglich sein und doch erbarmungslos konsequent in der Ziel-verfolgung.

Die Blue ocean strategy setzt bei Punkt 3 der Strategiedefinition von Prof. Esch an. Blue Ocean verfolgt das Ziel, dem ruinösen Wettbewerb zu entfliehen und damit Neues zu schaffen. Es ist eine Methode zur Entwicklung nachhaltig profitabler Geschäftsmodelle aus dem Bereich des strategischen Marketings. Grundgedanke der Methodik ist es, dass nicht das Verbessern bestehender Lösungen für den Kunden zu Wachs-tum führt, sondern die Entwicklung ei-nes eigenen Marktes. Ein blauer Ozean ist somit von den Unternehmen selbst zu schaffen. Blaue Ozeane werden er-funden und konsequent aufgebaut. Blaue Ozeane sind konkurrenzlos, weil sie neu aufgebaut werden. Blaue Oze-ane bestimmen die Preise selbst. Was sich zunächst ebenso unglaublich wie revolutionär anhört, ist bei näherem Hinsehen eine durchaus bemerkens-werte, nachvollziehbare und nachahm-bare Methode.

Vorweg eine Warnung: Die Blue Ocean Strategy erschüttert alles. Wenn Sie wirklich die Blue Ocean Strategy le-ben wollen, dann geht das „bis in die Knochen“ Ihrer Organisation. Denn der Blue Ocean-Ansatz zwingt Unter-nehmen dazu, sich selbst permanent neu zu erfinden. Er zwingt dazu, sich im Grundverständnis zu hinterfragen. Er zwingt dazu, die eigene Perspekti-ve zu verändern, und das tut weh. Wer löst sich schon gerne vom lieb gewon-nen Bild dessen, was eine Bank heute ausmacht? Wir alle wissen, was wir von einer Bank erwarten dürfen. Wir wissen, was eine Bank macht und was nicht. Aber genau darin liegt das Pro-blem. Weil wir uns alle an die gleiche Definition von Bank halten, sind wir auch alle gleich. Wir haben das gleiche Verständnis, und das führt dazu, dass wir die gleiche Organisation aufbauen, die gleichen Mitarbeiter einstellen, die die gleichen Produkte über die gleichen

Vertriebskanäle zu den gleichen Kos-ten an die gleichen Kunden mit dem gleichen Engagement verkaufen.

Nichtstun ist keine Antwort. Wir müs-sen auffrischen, neue Wege finden. Blue Ocean heißt Innovation, Blue Oce-an heißt neue Antworten finden, Blue Ocean heißt neue Fragen stellen, sich weiterentwickeln. Das ist die Aufgabe, mit der wir konfrontiert sind.

„Man kann nur wachsen, wenn man massiv innovativ ist“ hans Plattner, saP aufsichtsrat

die Blue ocean strategy

Zwei strategische optionen - eine Welt

Quelle: Kim und Mauborgne: Der blaue Ozean als Strategie

strategien für rote ozeane strategien zur eroberung blauer ozeaneWettbewerb im vorhandenen Markt Schaffung neuer MärkteDie Konkurrenz schlagen Der Konkurrenz ausweichenDie existierende Nachfrage nutzen Neue Nachfrage erschließenDirekter Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten Aushebelung des direkten Zusammenhangs zwischen

Nutzen und KostenAusrichtung des Gesamtsystems der Unternehmens-aktivitäten an der strategischen Entscheidung für Differenzierung oder niedrige Kosten

Ausrichtung des Gesamtsystems der Unternehmens-aktivitäten auf Differenzierung und niedrige Kosten

5 │ emotion banking newsletter | dezember 2009kernprinzip nutzeninnovation

Wir dürfen das Problem des Kunden auf das sich die Branche konzentriert NEU definieren und LÖSEN.Nicht BESSER sondern ANDERS, heißt die Devise.

Das Ziel besteht darin, den direkten Zusammenhang zwischen

KOSTEN und NUTZEN außer Kraft zu setzen!

Mit Nutzeninnovation zum unverwechselbaren Profil

Wie schaffen wir es anders zu werden? Indem wir eine Nutzeninnovation bie-ten!

Das Ziel besteht darin, den direkten Zusammenhang von Kosten und Nut-zen, den jeder Kunde gelernt und ver-standen hat, auszuhebeln, so dass der Kunde keine Chance hat, zu evalu-ieren oder sich zu fragen, wo er Leis-tung mehr oder schneller bekommt. Die Frage wird sich der Kunde nur so lange stellen, wie wir uns in derselben Branche, mit dem selben Gedankengut und dem selbem Geschäftsmodell be-wegen und der Kunde die Wahl hat, zu wem er geht.

Das Ziel ist es also, aus der Vergleich-barkeit herauszukommen, sich abzuhe-ben und eine eigene strategische Kon-

tur zu entwickeln. Das geht nur, indem wir analysieren, was alle Banken dieser Welt tun und dann bewusst entschei-den, in welchen Bereichen wir reduzie-ren (Leistungen wie SB streichen oder Standorte reduzieren, etc.), Ressourcen freimachen, damit wir die Kraft haben etwas Neues zu schaffen und andere bestehende Bereiche wirklich zu stär-ken. Wenn wir bisher strategisch ge-dacht haben, wollten wir immer etwas optimieren. Das bedeutet, wir haben bislang stets etwas ZUSÄTZLICH mit-genommen, bis wir einen so schweren Rucksack hatten, dass wir nicht mehr gehen konnten.

Blue Ocean bedeutet im ersten Schritt, die alten Überzeugungen über Bord werfen und sich die Frage zu stellen: „Was brauchen wir als Bank?“ Das ist ein verdammt harter Schritt, denn wir haben Jahrzehnte gelernt, dass alles was wir tun, richtig und wichtig für un-

7 │ emotion banking newsletter | dezember 2009

NUTZEN ohne Innovation ist eine inkrementelle Verbesserung

INNOVATION ohne Nutzen ist meist ein neues technisches Gadget

↑

↑ kosten reduzieren

nutzenerhöhen

nUTZen-innoVaTion ↑

ser Geschäft ist. Aber erst wenn wir be-reit sind, Ressourcen frei zu machen, sind wir auch frei für neue Aufgaben… Die Kernidee der Blue Ocean Strate-gy ist es, sich einen eigenen Markt zu schaffen. Das schaffen Sie, indem Sie ganz bewusst mit den Regeln, die in Ihrer Branche gelten, brechen. Im Kern der Blue Ocean Strategy geht es also nicht darum BESSER, sondern ANDERS zu sein.

Quelle: Kim und Mauborgne: Der blaue Ozean als Strategie

dezember 2009 │ emotion banking newsletter | 8

Der Cirque du Soleil wurde in den acht-ziger Jahren von einem kanadischen Jongleur gegründet. Dieser hat es ge-schafft, innerhalb von 25 Jahren einen so starken Konzern aufzubauen, dass er im vergangenen Jahr ein Übernah-meangebot von einer Milliarde US Dollar ablehnen konnte – mit einem Zirkus. Dabei wurde in den achtziger Jahren bereits der Niedergang des Zir-kusmarktes prognostiziert, denn der Markt war rückläufig. Es gab viel zu vie-le Anbieter, die alle das gleiche anbo-ten: Clowns, Elefanten, Pferde, Löwen, Messerwerfer und Akrobaten.

Dazu kam ein völlig neues Angebot der Unterhaltungsindustrie. Kino, TV, Vide-os und Videospiele waren einfach coo-ler als in den Zirkus zu gehen. Theater und Oper boten etwas Gehobeneres und Attraktiveres, wenn auch im Kern der gleiche Nutzen steckte: Unterhal-tung.

Der ursprüngliche Zirkus hatte seinen ganz klaren und einheitlichen Weg der Unterhaltung gefunden. Ein wesentli-ches Element aller Zirkusveranstalter war die gewohnte Aneinanderreihung von 5-Minuten-Auftritten, von Kuriosi-täten. Doch das war dem Kanadier zu wenig, er wollte „Zirkus“ neu erfinden und ebenfalls eine Geschichte wie im Theater erzählen. Das war ein großer Schritt, denn kein Zirkus der Welt hat-te bis dahin eine durchgehende Story. Hinzu kommt die Location. Ein Zirkus-Zelt liefert durchaus einen Rahmen für einen Geschichtenerzähler aus 1001er Nach. Es hat etwas Mystisches, aber die Umsetzung war schlecht. Theater und Oper hingegen bieten einen sehr feinen, kultivierten Rahmen. Warum also nicht die Idee eines Geschichten-erzählers mit dem kultivierten Ambi-ente einer Oper kombinieren und aus dem Zelt selbst eine Event-Location machen?

Verstehen Sie? Durch geschicktes Weglassen und Hinzufügen von Nut-zenelementen hat der Jongleur eine ganz neue Nutzenkurve geschaffen. Der Cirque du Soleil fand ursprünglich weiterhin in Zelten statt, allerdings in luxuriös ausgestatteten Brokatzelten mit gehobenem Ambiente und er schuf ein Thema, eine Geschichte, die am Abend erzählt wurde. Mittlerweile gibt es fünf verschiedene Artistengruppen, die jede eine andere Geschichte erzäh-len und diese Geschichte wie Musical-Produktionen auf weltweiten Tourneen spielen. Es gibt keine Tiernummern mehr und somit auch keine Kosten für Haltung und medizinische Versorgung der Tiere, sowie Probleme mit Tieren und Tierschützern. Weiters hat er den Aufbau von teuren Einzelnummern ge-strichen und stattdessen Ensembles geschaffen, die die Leidenschaft von Präzision und Perfektion in der darstel-

lenden Kunst teilen. Es gibt weiterhin Humor und Sensationen, die in kulti-vierter, eleganter Form in die Geschich-te eingebunden werden. Das Ergebnis ist ein einzigartiger Cirque du Soleil. Der Kunde kann sich nun entscheiden, ob er in den Zirkus gehen möchte oder in den Cirque du Soleil.

Natürlich hat sich die Zielgruppe da-bei geändert. Der Cirque du Soleil zielt nun mehr auf Erwachsene, sogar auf Firmenkunden ab und nicht mehr so stark auf Familien mit Kindern. Das Er-gebnis ist eine herausragende Erfolgs-geschichte:

Wie viel der Eintritt in den Cirque • du Soleil kostet, bestimmt der Cirque du Soleil. Wie viel der Eintritt in den Zirkus • kostet, definiert der Wettbewerb.

ein - branchenfremdes - Beispiel illustriert den Blue ocean ansatz perfekt:

aus alt mach neu

9 | dezember 2009 │ emotion banking newsletter

ein - branchenfremdes - Beispiel illustriert den Blue ocean ansatz perfekt: Wie lässt sich dieses Beispiel auf Banken übertragen?

Die Kernfrage besteht darin, wie man zu einer Nutzeninnovation gelangt. Und die Antwort ist einfach. Zumindest in der Theorie. Banken dürfen sich ganz simple Fragen stellen:

Was für ein Rezept verwenden wir, • um einen Kundennutzen zu stif-ten? Was ist überhaupt der Nutzen, den • wir unseren Kunden stiften?Was könnten wir an diesem Kun-• dennutzen verändern, indem wir Dinge reduzieren, weglassen, an-dere Dinge deutlich verbessern und weiterentwickeln? Was können wir völlig Neuartiges, • Einzigartiges dazunehmen?

Bank oder Steuerberater?

Es gibt durchaus bereits erste Ansätze in der Bankenwelt: Die Bizner Bank wur-de 2007 in Holland gegründet, und ist Steuerberater und Bank in einem. Das Geschäftsmodell funktioniert folgen-dermaßen: Kleinen Unternehmen, die sich verpflichten, alle Geschäfte über das eine Konto bei der Bizner Bank ab-zuwickeln, sichert die Bizner Bank zu, alle finanzielle Angelegenheiten zu ma-nagen. Die Bizner Bank kümmert sich also von der Fakturierung, über Bilan-zerstellung, Dialog mit dem Finanzamt bis hin zur nötigen Kontodeckung, um Zahlungen leisten zu können. Die Biz-ner Bank ist also eine Kombination aus Bank und Steuerberater, mit einer Spe-zialzielgruppe, der sogenannten small and medium size Enterprise. Das Un-ternehmen konnte mit diesem Konzept innerhalb von 18 Monaten in einem

scheinbar gesättigten Markt 15.000 Kunden gewinnen. Es bietet sowohl Online Banking und alle klassischen Bankprodukte an, als auch die online Kreditvergabe von bis zu 50.000 EUR. Das Produkt Biz Balance bietet den vollen Nutzen einer Bank und eines Steuerberaters, und schließt den Zeit-verlust, sowie Informationslücken aus, die entstehen, wenn Bank und Steuer-berater getrennt bemüht werden. Das Produkt BizFlow bietet die Optimierung der Zinserträge durch Verschiebung der Gelder und einen Alarmservice, be-vor die eigenen Limitsysteme d.h. ver-einbarte Reserven o.ä. durchbrochen werden.

Wir sehen also: Blue Ocean in Banken und auch im Genossenschaftsbereich ist durchaus möglich, wenn auch nicht einfach.

Bizner – ein Tochterunternehmen der rabobank - ist eine Bank speziell für Unternehmensgründer, die gleichzeitig auch die Buchhaltung erledigt und die kommunikation mit dem finanzamt abwickelt.Bizner - ein Tochterunternehmen der Rabobank - ist eine Bank speziell für Unternehmensgründer, die gleichzeitig auch die Buchhaltung erledigt und die Kommunikation mit dem Finanzamt abwickelt.

Bank oder steuerberater? - Beides!

www.bizner.nl

Fazit: Ein guter Schwimmer fängt mit Trockenübung an

Wir brauchen innovative Ideen um neu-en Schwung in unser Geschäftsmodell zu bringen. Banken sind aufgefordert künftig mehr in Frage zu stellen und neue Antworten auf die grundlegen-de Frage zu finden: „Wie machen wir das Leben der Menschen besser?“ Das Problem ist lediglich unser Kopf, weil wir festgefahren sind im Denken. Wir wissen alle, was eine Bank ist und was eine Bank macht. Scheinbar exis-tiert bereits alles, was die Menschheit braucht und bei einer Bank zu finden glaubt. Doch dieses Wissen begrenzt uns. Dabei gäbe es viel zu entdecken. Beispielsweise einen blauen Ozean.

Kleiner Tipp. Fragen Sie sich doch ein-mal: Wie würde eine Bank aussehen, wenn Ikea eine Bank eröffnen würde? Welche Optionen würde eine Bank bie-ten, wenn Nokia eine Bank eröffnen würde? Oder Apple? Oder BMW? Oder Harley Davidson? Vielleicht sind es Kontonummern, die man frei wählen kann wie im Handystore oder es sind Themenwelten, die in Banken aufge-baut werden wie beim Sport Eybl. Oder aber wir haben ein Glücksrad, das den Kunden einen Nervenkitzel beim Aktienkauf beschert, wie bei Casinos Austria. Oder, oder, oder… Kurzum: Wir können auch in gesättigten Märkten wachsen - über Marketing und Innova-tion.

referenzendas finden einer klaren strategischen ausrichtung ist ein wesentlicher erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. emotion banking hat uns dabei geholfen „außerhalb der Box zu denken“ und innovativ, zielgerichtet und vor allem mutig voranzugehen.

Dir. Hans Moser, RB Region Ried im Innkreis

Mit emotion banking haben wir echte Partner bei der neuausrichtung gefunden und mit freude, engagement und inspiration unser neues Unternehmenskonzept effektiv und zielgerichtet entwickelt.

Vst. Direktor Mag. Günter Weigelt, SPK Bad Ischl

die strategiearbeit mit emotion banking ist klar und präzise, motiviert und schafft Be-geisterung im gesamten haus. der rote faden während des gesamten Prozesses war immer klar ersichtlich und die Beispiele greifbar — in summe ein Traum!

Vst. Dir. Heinz-Karl Brandstetter, VB Donau-Weinland

Werfen Sie sich selbst ins kalte Wasser: Lernen Sie schwimmen in den Tiefen und Weiten der Blauen Ozeane. Frische Ideen für mehr Erfolg garantiert!

Dr. Barbara AignerDr. Christian RauscherGeschäftsführer emotion banking

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dezember 2009 │ emotion banking newsletter | 10

Kontakt: Mag. (FH) Christina Tambosichristina.tambosi@emotion-banking.atTel.: +43/2252/25 48 45

Wir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!

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Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e-mail: office@emotion-banking.at, FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©, Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing. Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vom Verteiler gelöscht.

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The only way to beat the competition

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Unter den Schlagworten Web 2.0, Social Communities, Affiliate Marketing oder Podcasting entstanden in den letzten Jahren neue Instrumente für ein kreatives Marketing. Sie sollen dazu beitragen, die nachlassende Werbe-wirkung traditioneller Medien zu kompensieren. In vielen Branchen funktioniert dies bereits hervorragend. Den im Finanzdienstleistungssektor vielfach noch zu beobachtenden Vorbehalten stellt Florian Schwarzbauer mit seinem Buch eine aufmunternde „Yes, we can“-Position gegenüber. Praxisnah zeigt er Einsatzmöglichkeiten und wirtschaft-liche Chancen moderner Marketinginstrumente, wie Viral Marketing, Buzz Marketing, Ambush Marketing oder Guerilla Marketing. Eine Reihe von Beispielen und Handlungsempfehlungen geben dem Praktiker, besonders in kleinen und mittelgroßen Genossenschaftsbanken und Sparkassen, konkrete Anhaltspunkte für die eigene Arbeit.

Inhalt- Grundlagen zum Bankmarketing- Strategische Herausforderungen für das Marketing in Banken- Konsequenzen für die Positionierung einer Bank- Gestaltungsmöglichkeiten alternativer Marketinginstrumente- Chancenpotenziale alternativer Marketinginstrumente- Ausgewählte Beispiele für den Einsatz alternativer Marketinginstrumente in Genossenschaftsbanken- Handlungsempfehlungen für den Einsatz alternativer Marketinginstrumente

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2009. 143 Seiten. Gebunden. EUR 34,90 - ISBN 978-3-8349-1654-9

Modernes Marketing für das BankgeschäftMit Kreativität und kleinem Budget zu mehr Verkaufserfolgvon Florian Schwarzbauer