12
emotion banking Newsletter Mai 2012 www.emotion-banking.com www.bankdesjahres.com www.victorgala.com emotion banking ® Tel.: +43/2252/25 48 45 e-mail: offi[email protected] www.facebook.com/emotionbanking www.xing.com/profile/Barbara_Aigner5 http://twitter.com/emotionbanking Wir denken an alles für Ihren Erfolg Fokus Kernkompetenzen: So schaffen Sie sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil » Das Konzept: Kernkompetenz als Erfolgsfaktor » Die Realität: Haben Banken spürbare Kernkompetenzen? » Die Aufgabe: Wie Kernkompetenzen aufgebaut werden Konferenztipp ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒▒ Retail Banking Forum und Fachtagung 14. und 15. Mai 2012 in Wien © Die letzte Legion, Kinofilm 2007; Bildnachweis: Skip

Newsletter 3 - Kernkompetenzen

Embed Size (px)

DESCRIPTION

 

Citation preview

Page 1: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

emotion banking Newsletter Mai 2012

www.emotion-banking.comwww.bankdesjahres.comwww.victorgala.com

emotion banking®

Tel.: +43/2252/25 48 45 e-mail: [email protected]

www.facebook.com/emotionbankingwww.xing.com/profile/Barbara_Aigner5http://twitter.com/emotionbanking

Wir denken an alles für Ihren Erfolg

Fokus Kernkompetenzen: So schaffen Sie sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil

» Das Konzept: Kernkompetenz als Erfolgsfaktor

» Die Realität: Haben Banken spürbare Kernkompetenzen?

» Die Aufgabe: Wie Kernkompetenzen aufgebaut werden

Konferenztipp▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒ ▒▒

Retail Banking Forum und Fachtagung

14. und 15. Mai 2012 in Wien

© Die letzte Legion, Kinofilm 2007; Bildnachweis: Skip

Page 2: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

2 | emotion banking Newsletter | Mai 2012

Kernkompetenzen: Alles ist möglich!

Gute Antworten sind gefordert

Im vergangenen Jahr hat mich ein besonders spitzfindiger und aufmerksamer Zuhörer nach meinem Beitrag auf einer Konferenz mit der Frage konfrontiert, wo meinerseits die gro-ße neue Story für das Banking wäre. Er konnte oder wollte nicht glauben, dass es im Banking – wie in der Wirtschaft allgemein – stets um die gleichen, ganz banalen Dinge ge-hen würde: Warum sollen Kunden ausgerechnet mit uns Ge-schäfte machen? Was können wir besser, als die Anderen? Was ist uns wichtig, bei den Geschäften, die wir machen? Und natürlich die Königsfrage: Woran verdienen wir Geld? Und auf diese Fragen gibt es unzählige Antworten, nicht bloß eine. Auf jeden Fall mehr, als man in 30 Minuten Referat verpacken kann…

Aber es stimmt schon; die Flughöhe der Fragen ist hoch und liegt außerhalb der Alltagssorgen mit denen wir konfrontiert sind. Wie schaffen wir schnell die Refinanzierung? Wieso gelingt es (nicht vollständig) die offenen Vertriebs To Do s zu bearbeiten, obwohl wir schon seit Jahren daran schlei-fen? Wieso dauern Kreditprozesse bei uns so lange? Wieso schleichen sich in unsere Abwicklung immer wieder ähnliche Fehler? Woher bekomme ich fähige Mitarbeiter?

Auch diese Fragen haben ihre Berechtigung. Und sie drängen ganz unangenehm nach Aufmerksamkeit und Lösung.

So oder So

Szenenwechsel: Apple berichtet erneut über ein sensatio-nelles Quartalsergebnis. In den vergangenen 2 Quartalen wurde ein Nettogewinn von rund 25 Mrd. US$ erzielt; der Absatz an iphones durchbricht jede Schallmauer (im letzten Halbjahr über 70 Mio. Stück) und auch das ipad Geschäft brummt. Nachdem das Unternehmen bereits einen Kassen- und Wertpapierbestand von jenseits der 100 Mio $ Gren-ze hatte, wurde die Frage nach „Was machen wir mit dem ganzen Geld?" laut. Natürlich, man hätte eine Griechenland Rettungstranche ganz alleine realisieren können, doch App-le entschied sich für die erste Gewinnausschüttung seit 17

Jahren. Insgesamt werden 45 Mrd. $ an die Aktionäre aus-gezahlt; ein Betrag, den Apple - wenn es so weiterläuft - aus den laufenden Gewinnen berappen kann. Davon können die heimischen Volksbanken nur träumen. Aber auch UniCredit Investoren, Erste Bank und RBI Aktionäre bekommen an-gesichts der Erfolge lange Zähne und stellen sich Fragen, bspw. wie sich ihre Investments künftig entwickeln werden.

Ich werde nicht müde

Gute Fragen, noch bessere Antworten und sprudelnde Ge-winne hängen unmittelbar zusammen. Wenn heute die Ex-perten erneut davon sprechen, dass eine Bankenbereinigung in Österreich und Europa stattfinden sollte, dann greift diese Forderung tief an der Wurzel unseres Geschäftsmodells. Die Frage nach der Existenzberechtigung unserer Unternehmen können wir nicht im Vorbeigehen beantworten! Und wir dür-fen uns auch nicht von Alltagssorgen daran hindern lassen, die wirklich wichtigen Themen zu besprechen!

Apple ist das Paradebeispiel eines Unternehmens das einen beeindruckenden Turn-around hinter sich gebracht hat. App-le hat nicht bloß den Mac ein Stück verbessert, sondern hat-te den Mut, neue Wege einzuschlagen, immer wieder neue Märkte zu schaffen und sich dabei treu zu bleiben. Apple hatte stets eine klare Kernkompetenz und Mission: Intuitive Technik: für jedermann verständlich und noch dazu stylish.

Apple hat Erfolg. Ich werde nicht müde, auf diese schein-bar trivialen Zusammenhänge hinzuweisen. Wenn wir eine erfolgreiche Zukunft anstreben, kommen wir an essentiellen Fragen nicht vorbei. Auch im heutigen Newsletter geht es um Entschlossenheit, Klarheit und Kernkompetenz!

Viel Spaß beim Lesen.

Dr. Barbara AignerDr. Christian RauscherGF emotion banking

Page 3: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

3 | emotion banking Newsletter | Mai 2012

Wir brauchen neue WertschöpfungDie Herausforderungen – oder weniger charmant, Probleme – die wir heute lösen dürfen, sind nicht neu. Stellvertretend für die vielen Apostel des Wandels sei an dieser Stelle David T. Llewellyn zitiert, der bereits 1999 feststellte:

"There is little, if anything, that banks do that could not now equally be done by markets, non-bank financial institutions, and non-financial firms. In other words, banks have lost their traditional monopoly advantages. Banks are even losing their monopoly in the payments system."

Und in der Tat häufen sich die Beobachtungen, die zeigen, dass das Geschäftsmodell der traditionellen Bank in allen Bereichen angegriffen wird. Das gefährliche dabei, jeder Angriff für sich ist nicht dramatisch. Es ist die Summe der vielen kleinen Nadelstiche, die allmählich einen unangenehmen Schmerzpegel auslöst.

Die Exklusivität der Dienstleistung Bank schwindet

Banking wird in vielen Branchen zu einem „service added“. Insbesondere in der Finanzierung. Gleichgültig ob im Möbelhandel, beim Automobilkauf oder bei der Beschaffung eines neuen Fernsehers, die Finanzierung geht meist an den traditionellen Banken vorbei. Hinzu kommen vollkommen neue Geschäftsmodelle, die nicht auf den Besitz, sondern die Nutzung von Gegenständen abzielen. Software wird nicht gekauft, sondern monatlich verrechnet. Unlängst bin ich sogar über einen Elektronikfachmarkt gestolpert, der ein Waschmaschinen „All Inclusive“ Paket inklusive Lieferung, Waschpulver und Service per Monatspauschale anbot. Und Recht haben all diese Firmen. Schon lange gilt (was Opaschowski so prägnant formulierte) „Gut Leben, statt viel haben“! Das bedeutet für viele Menschen, dass sie nicht nach Besitz (vielleicht aus Statusstreben geprägt) streben, sondern sich mit der Nutzung der begehrten Objekte zufrieden geben. Für Banken hat dies unangenehme Konsequenzen, denn für die Nutzung benötigt man keinen Kredit, sondern alternative Finanzierungsformen, wie das geschilderte Miet- und Servicepaket.

Aber auch im Zahlungsverkehr treten neue Mitspieler auf den Plan; gleichgültig, ob Zahlungsdienste im Internet, bei der Handyabrechnung, RFID Lösungen oder via App. Immer neue Varianten und Anbieter finden ihre Anhängerschaft. Und im Provisionsbereich mehren sich die Produktvermittlerplattformen und die Forderungen nach mehr Transparenz und Vergleichbarkeit. Vom allgemeinen Vertrauensverlust und der aktuellen Unlust, sich über Jahrzehnte an ein spezielles Produkt zu binden ganz zu schweigen. Ach; und dann sind da auch noch regulatorische Rahmenbedingungen, die für immer größere Freude sorgen.

Ich könnte über die Herausforderungen noch Stunden schreiben, aber das bringt uns auch nicht voran. Wichtig ist

mir lediglich eine Feststellung: Wir haben heute mit Blick in die Zukunft keine gute Ausgangssituation für die Suche nach spürbaren Mehrertrag.

Wir müssen uns allmählich damit anfreunden, dass wir eine interessante Aufgabe zu bewältigen haben. Als kleiner Generalist mit angeschlossenem Filialbetrieb wird es schwer, dem Kunden einen spürbaren Mehrwert zu liefern; denn es gibt immer mehr Spezialisten, die in irgendeiner Sache wirklich gut sind oder aber große Generalisten, die mit den strukturellen Anforderungen (insbesondere den rechtlichen Rahmenbedingungen) besser – und vor allem ökonomischer - umgehen können. Schon heute sind in kleineren Häusern Spezialistenaufgaben wie Revision, Kreditüberwachung oder der IT Bereich nur mit unvergleichbar hohem Aufwand professionell abzuwickeln.

Es ergeben sich daraus folgende strategische Optionen:• Kostenreduktion: Bleiben wo man sich befindet, jedoch

radikaler Einschnitt bei den Kosten. Das wird in der Regel auf eine Reduktion der Filialflächen und Mitarbeiter hinauslaufen, unterstützt von gewissen Effekten der Prozesseffizienzsteigerung.

• Wachstum: Organisches Wachstum wird schwierig, weil die Märkte weitgehend gesättigt sind. Bleibt die Option der Fusion (davon werden wir in den kommenden Jahren wohl einige erleben).

• Fokus und Nische: Spezialisierung auf Produktkategorien oder Zielgruppen. Hierdurch würde zunächst Marktanteil verloren gehen, jedoch die Tiefe der Kundenbeziehung steigerbar sein. Fraglich hingegen, ob dieser Ansatz mit dem Regionalitätsprinzip in Einklang zu bringen ist.

UmweltStrategische Option: Fokus oder Größe?

Quelle: emotion banking

Fokussierter Spezialist

Heutige traditionelle

Regionalbank

universeller Generalist

klein groß

Fusion

Nis

che

Page 4: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

4 | emotion banking Newsletter | Mai 2012

• Wandel: Der Königsweg und zugleich der Schwerste – das Geschäftsmodell und die Wertschöpfung verändern. Apple hat diesen Weg perfektioniert und immer wieder neue Einnahmequellen erschlossen. Das klassische PC-Geschäft ist heute „nur“ mehr ein Standbein des Konzerns.

Aber, wo kann/muss man anpacken, wenn man die Weiterentwicklung sucht? Worauf kann man bauen? Diese Fragen weisen den Weg zur Kernkompetenz.

Kernkompetenz als Erfolgsfaktor

Ich denke, wir haben eines klar gesehen: der nachhaltige Bestand bzw. Erfolg eines Unternehmens liegt in zwei Faktoren begründet:1. Anpassungsfähigkeit: Man muss sich aktiv an die Umweltbedingungen anpassen. Jack Welch postulierte die Formel: Die Dynamik innerhalb des Unternehmens muss größer sein, als jene des Umfeldes. Bedeutet heute: Verdammt schnell sein!2. Kernkompetenzen: Man muss etwas bieten, das die Mitbewerber in dieser Form nicht haben, das einen abhebt von der Masse und für den Kunden bedeutsam ist.

Der Begriff der Kernkompetenz geht auf Prahalad und Hamel zurück. Sie präsentierten das Konzept erstmals in ihrem Artikel „The core competence of the corporation“ (Harvard Business Review, Mai/Juni 1990). Darin bezeichnen sie Kernkompetenzen als besondere Fähigkeiten eines Unternehmens, die dieses besser entwickelt hat als seine Konkurrenten. Kernkompetenzen können dabei materielle (z.B. technische, wie bei Canon Feinmechanik, Feinoptik und Mikroelektronik) oder immaterielle (z.B. Markenruf, Beziehungsmanagement, Know How, Unternehmenskultur, methodische oder organisatorische Fähigkeiten, wie bei Apple) Fähigkeiten umfassen.

Das Konzept beruht unter anderem auf der Annahme, dass sich einmal entwickelte Kernkompetenzen zeitlich robuster erweisen als Produkte, das heißt, dass sie langlebiger sind.

Sie stellen somit den Gegenpol zum marktorientierten Ansatz dar, bei dem es darum geht, Marktanteile zu gewinnen. Vereinfacht ausgedrückt: Stellen Sie sich die Frage, was Ihre Bank wirklich herausragend kann und suchen Sie nach neuen Verwendungsbereichen und nach Kunden, die bereit sind dafür zu zahlen. Aus der Kernkompetenz entspringen immer wieder neue Wachstumsimpulse. Es werden neue Märkte geschaffen und erobert. Ein Beispiel: Sie verfügen über eine ausgezeichnete Fähigkeit in Buchhaltung, Steuerrecht und Rechnungswesen? Sie können Zahlungsverkehr? Wieso machen Sie daraus keine kombinierte Dienstleistung für Kunden? Bizner Bank in Holland bietet Start Ups ein spezielles Konto, bei dem alle lästigen Papierarbeiten (von der Fakturierung bis zur Steuererklärung) vollständig durch die Bank abgewickelt werden. Damit können sich die hoffnungsvollen Jungunternehmer auf das wirklich wichtige konzentrieren: den Kunden und das Geschäft.

Kernkompetenz ist komplex

Kommen wir wieder zurück zum Konzept. Wer Kernkompetenzen erklären möchte, sollte zunächst den Begriff der Kompetenz definieren. Kompetenzen begreifen sich als Kombination unternehmensspezifischer Faktoren, die es ermöglichen, ein gegebenes Ziel zu erreichen. Kompetenzen sind somit die Fähigkeit einer Organisation, verschiedene Ressourcen zu einem sinnvollen Größeren zu kombinieren.

Der Begriff Ressource umfasst dabei alles, was als Stärke oder Schwäche eines Unternehmens angesehen werden kann. Die nachfolgende Abbildung unterscheidet drei Bereiche in denen Ressourcen angesiedelt sein können: • einen greifbaren/materiellen- (tangiblen), • einen nicht greifbaren/immateriellen- (intangiblen) und

schließlich • den Humanbereich.

Zu den greifbaren Ressourcen zählen die materielle Aus-stattung des Unternehmens sowie deren Finanzausstattung. Im nicht greifbaren Bereich werden vor allem technische

UmweltWirkungskette: Von den Stärken zur Kernkompetenz

Quelle: emotion banking (nach Grant 1999)

Rahmen-bedingungen

Ressourcen & Stärken

Schwächen & Mängel

Kompetenz KernkompetenzInnovation &

Kundennutzen

Page 5: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

5 | emotion banking Newsletter | Mai 2012

Ressourcen bspw. im Sinne von Innovationskraft oder Patente, Kundenloyalität und Reputation sowie die Unternehmenskultur subsummiert. Der Humanressourcenbereich umfasst vor allem Mitarbeiterqualifikation, -motivation und –loyalität. Ressourcen alleine machen jedoch noch keinen Unternehmenserfolg aus. Vielmehr ist es die Fähigkeit die Ressourcen auch gezielt einzusetzen, also neuen Kundennutzen zu kreieren, die Effizienz der Wertschöpfung zu verbessern oder dazu beizutragen, neue Märkte zu erobern, die zum Unternehmenserfolg beitragen. Diese Fähigkeit wird als Kernkompetenz bezeichnet; somit die Fähigkeit eines Unternehmens, kollektives Handeln der Mitarbeiter zu erzielen, um einzelne Ressourcen zu Produkten oder Dienstleistungen derart zu kombinieren, dass anhaltende Wettbewerbsvorteile erreicht werden.

Auf einen Irrtum möchte ich dementsprechend besonders hinweisen. Ich vernehme in Diskussionen sehr oft die Aussage, dass die Beratung und das Beratungsgespräch die besondere Kompetenz der Bank sei. Das kann durchaus stimmen. Meist jedoch handelt es sich um einen Irrtum. Zu oft wird Kompetenz mit Kernkompetenz verwechselt. Ich bin über jeden kompetenten Bankmitarbeiter glücklich, aber er macht noch keine Kernkompetenz, denn diese entsteht erst aus dem Zusammenspiel mehrerer Abteilungen bzw. aus der intelligenten Kombination zahlreicher Ressourcen.

Das möchte ich gerne genauer erklären. Erlauben Sie mir einen kurzen Exkurs. Worin lag die besondere Kompetenz der römischen Legion? Natürlich gab es auch dort sehr tapfere und versierte Kämpfer, aber die wahre Kompetenz – die Kernkompetenz – lag in der herausragenden Organisation und dem flexiblen Zusammenspiel der einzelnen Einheiten. Nur durch diese Kombination aus Ressourcen (= in diesem Fall Legionen und Waffengattungen) entsprang die militärische Überlegenheit, die ein Weltreich formte.

UmweltKompetenz ist nicht gleich Kernkompetenz

Kompetenz

Kernkompetenz

Übertragen auf die Bankenwelt: Ein herausragender Berater ist wie ein talentierter Bogenschütze in Karthago. Er wird zwar manchmal sein Ziel treffen, aber Karthago nicht retten…

Es braucht für die berühmte Kundenführerschaft mehr als ein Mundwerk und Know How. IT und Back Office Prozesse, impulsidentifizierende CRM und ein attraktives Umfeld sind zumindest einige der weiteren erforderlichen Zutaten. Wir müssen von der individuellen zu einer organisatorischen Betrachtung gelangen!

UmweltKernkompetenz muss Kundennutzen stiften können

Kompetenz-lücke

Kern- kompetenz

Standard- kompetenz

Potenzial-kompetenz

Kun

denw

ert

hoch

niedrig

Kompetenzstärke

niedrig hoch

Quelle: emotion banking

Page 6: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

6 | emotion banking Newsletter | Mai 2012

Vier Aspekte, die ihre Kernkompetenzen auszeichnen

Davon ausgehend ist es empfehlenswert, sich der eigenen Kernkompetenzen bewusst zu werden und sie strategisch auszubauen. Für die erste Aufgabe – das Identifizieren der Kernkompetenz - kann das VRIO-Konzept genutzt werden. VRIO steht für:

V – Value – WertVerfügt mein Unternehmen über Fähigkeiten die für die Kunden einen einzigartigen Wert schaffen?Lassen sich diese Fähigkeiten geschäftsfeldübergreifend nutzen?Verfügen die betreffenden Fähigkeiten über Potenzial zur Weiterentwicklung?

R – Rareness – SeltenheitKönnten wir uns die betreffenden Fähigkeiten auch durch Zukauf aneignen? Beruhen die identifizierten Fähigkeiten im Wesentlichen auf bilanziellen Aktiva?

I – Imperfect imitability – NichtkopierbarkeitKönnen Dritte die Fähigkeiten entschlüsseln?Lässt kompetenzrelevantes Wissen auf kurze Sicht die Entwicklung von Fähigkeiten zu?Gibt es Konkurrenten, die mit ähnlich gelagerten Fähigkeiten dem Kunden einen vergleichbaren Wert schaffen könnten?

O – Organisational Specifity – IndividualitätKönnten Konkurrenten im Falle eines Zugriffs auf die Fähigkeit daraus den gleichen Nutzen ziehen wie wir?Bedarf es „intimster“ Kenntnisse und Management-Know-How, um die Fähigkeiten effektiv zu nutzen?

Wenn Sie für Ihre Bank diese Fragen mit „JA“ beantworten können, dann haben Sie Ihre Kernkompetenz gefunden.

Umwelt

Dauerhafte, überdurchschnittliche Gewinne / Renditen

Angebote mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen

Dauerhaft verteidigbare Stärken bezogen auf wertvolle Ressourcen

Vorteile von Kernkompetenzen

Quelle: Kühn, R. / Grüning R. (2000)

Wert der Stärken Dauerhaftigkeit der Stärken

Einzigartigkeit/ Knappheit

Kundennutzenstiftend

keine/beschränkte Imitierbarkeit

keine/beschränkte Substituierbarkeit

Page 7: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

7 | emotion banking Newsletter | Mai 2012

UmweltÜberlegene Produkte und Dienstleistungen sind das Ergebnis klarer Kernkompetenzen

Kernkompetenzen ist nicht gleich KernkompetenzEndproduktez.B. Foto- und Videokameras

Kernkompetenzenz.B. Optik- und Bildverarbeitung

Kernproduktez.B. optische Präzisionsgeräte

Quelle: Prahalad/Hamel, 1991

Das Unternehmen als Kernkompetenzportfolio

Noch vor einigen Jahren war es so, dass die strategische Planung ein Unternehmen als Portfolio von Geschäftseinheiten betrachtete, welches nach Produkten und Märkten ausgerichtet war. Privatkunden-, Firmenkunden-, Vermögende Privatkunden-, eine Betriebsbank und eine Steuerungsbank. Heutzutage ist dieser Gedanke vielleicht bereits zu starr und zu unflexibel.

In der Industrie dominiert die Idee, dass ein Unternehmen ein Portfolio von Geschäftseinheiten und Kompetenzen darstellt. Da Kernkompetenzen unternehmensweite, über alle Geschäftszweige verstreute Ressourcen sind, dürfen sie kein Besitztum einer Sparte sein. Natürlich ergibt sich jetzt automatisch die Frage danach, was ein Portfolio von Kernkompetenzen überhaupt ist. Wie Kernkompetenzen zu herausragenden Leistungen führen, illustriert die Metapher des Unternehmens als Baum.

Das Wurzelgeflecht, welches den Baum hält und nährt, stellt die Kernkompetenzen dar (Beispiel: Das Unternehmen Canon verfügt hier über herausragende Optik- und Bildverarbeitung, Mikroprozessteuerung sowie Feinmechanik). Der Stamm und die dicken Äste sind als Kernprodukte zu betrachten, die entscheidende Bestandteile der Endprodukte darstellen (Beispiel: Bei Canon sind dies optische Präzisionsgeräte und Gerätebaugruppen). Die kleineren Äste und Zweige die Geschäftsbereiche und die Blätter, Blüten und Früchte die Endprodukte. Die Ebene der Endprodukte, schlägt sich in Preisen und Marktanteilen nieder (Beispiel: Canon beispielsweise hat sich mit hochwertigen Fotokopiermaschinen, Foto- und Videokameras eine Marktposition erobert).

Resümee: Kernkompetenzen sind selten und die Grundlage für Wachstum!

Kernkompetenzen und die dadurch herbeigeführte Kundenzufriedenheit resultieren aus einer komplexen, unternehmensspezifischen Mischung von Technologien, Human-Ressourcen und Organisationsstrukturen, die für Außenstehende nur schwer erkennbar ist und sich weitgehend der traditionellen ,,Konkurrenzanalyse" entzieht.

Die wichtigsten Merkmale von Kernkompetenzen sind:

1. Kernkompetenzen lassen sich nicht imitieren!

Nur wenn die Konkurrenz die Kompetenz des Unternehmens nicht nachahmen kann, ergibt sich daraus ein klarer Wettbewerbsvorteil. Erforderlich ist dafür die überdurchschnittliche Beherrschung einer Aktivität. Unternehmen verfügen über eine ganze Reihe von verschiedenen Fähigkeiten, die auch wichtig für die Branche sind, jedoch begründen diese noch keinen Wettbewerbsvorteil, schon gar nicht, wenn die Konkurrenz sie ebenfalls beherrscht.

Innovation is the only way to succeed in these businesses. You can´t stand still.” Steve Jobs

2. Kernkompetenzen liefern einen klaren Kundennutzen!

Erst die eindeutige Kundenorientierung führt zur Entwicklung von Produkten, die einen Zusatznutzen liefern. Was nützt ein noch so perfektes Produkt, das die gesamte Entwicklungskompetenz des Unternehmens vereint, wenn der Kunde die zusätzlich angebotenen Produktmerkmale nicht braucht oder nicht bereit ist, einen höheren Preis dafür zu bezahlen?

3. Kernkompetenzen lassen sich in verschiedenen Produkten und Märkten einsetzen!

Diese Transferierbarkeit ermöglicht ein schnelles, innovatives Vorgehen, das in einem dynamischen Umfeld von besonderer Bedeutung ist. Die ermittelten Fähigkeiten dürfen deshalb nicht zu spezifisch sein, sondern müssen einen übergeordneten Charakter haben. Wer glaubt, 20 Kernkompetenzen zu besitzen, der denkt noch nicht abstrakt genug.

4. Kernkompetenzen sind das Ergebnis organisationalen Lernens!

Aufgrund ihrer abteilungsübergreifenden Eigenschaft und Wirkungsweise entstehen Kernkompetenzen stets aus dem gemeinsamen Bewältigen von Herausforderungen und Aufgaben. Kernkompetenzen decken somit auch stets einen großen Teil der Wertschöpfungskette ab! Deshalb sind sie so bedeutsam für den unternehmerischen Erfolg.

Wer seine Kernkompetenzen bewusst steuert, pflegt und weiterentwickelt, setzt den Grundstein für wiederkehrende Erfolge.

Page 8: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

8 | emotion banking Newsletter | Mai 2012

Einschätzung der Kernkompetenzen mittels victorIm Rahmen von victor, dem Analysetool von emotion banking, werden unter anderem Fragen zu den Kernkompetenzen der Bank an Mitarbeiter und Führungskräfte gerichtet. Die Ergebnisse des Benchmarks 2011 sprechen eine deutliche Sprache.

Mitarbeiter wissen, dass es Kern-kompetenzen gibt, kennen sie aber nicht

Von den Befragten sagen sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften in 82,5% der Fälle, dass es in ihrer Bank klar definierte Kernkompetenzen gibt…

… allerdings kennt sie keiner. Bei der Frage, ob sie die Kernkompetenzen der Bank kennen, ist die Anzahl der positiven Antworten spürbar geringer. So geben rund 50% der Führungskräfte an, die Kernkompetenzen vollständig zu kennen. Bei den Mitarbeitern sind es hingegen nur rund 28% aller Befragten.

Noch diffuser wird das Bild bei der offenen Abfrage, was denn die Kernkompetenzen wären. Hier findet sich meist ein bunter Strauß an verschiedensten Wortmeldungen.

Kundennähe ist die wichtigste Kernkompetenz

Sofern die Mitarbeiter und Führungskräfte angeben die Kernkompetenzen ihrer Bank zumindest weitgehend zu kennen, werden sie aufgefordert diese anzugeben. Es zeigt sich, dass vier Aspekte für beide Gruppen im Vordergrund stehen:• Kundennähe• Wissen/Ausbildung• Regionalität/lokale Verbundenheit• Individuelle Beratung/Betreuung

Die Kernkompetenz: den Kunden kennen(lernen)

Kundennähe ist eine wunderbare Kernkompetenz. Aber nur, wenn sie auch als Kernkompetenz gelebt wird; und somit den zuvor beschriebenen Anforderungen gerecht wird. Das ist selten der Fall. Meist endet die Kundennähe beim individuellen Talent des Beraters. In der Mehrzahl der Fälle heißt das: Einzelkämpfer statt römische Legion.

Ich möchte für diese Behauptung den Beweis antreten. Wenn (beinahe alle) Banken Kundenführerschaft anstreben und ergo Kundennähe als Kernkompetenz aufweisen:

• Wieso berichten dann 90% der Bankvorstände davon, dass keine verhaltensorientierten Kundendaten im CRM abgebildet sind? (Quelle: Bankbarometer 2011)

• Wieso kann die Mehrzahl der Banken nicht auf Knopfdruck Auskunft darüber geben, wie viele Kunden tatsächlich vorhanden sind und wie viele Kunden im vergangenen Jahr gewonnen und verloren wurden (Alleine die Diskussion, was ein Kunde ist, ist meist interessant…)?

• Wieso berichten 92% der Kunden, dass ihr Berater keine Ahnung von den Reportingerwartungen, dem Familienumfeld und den eigenen Hobbies hat? (Quelle: victor Global 2011)

UmweltKenntnis der Kernkompetenz

Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz

Quelle: victor Global 2011

vollständig

weitgehend nicht

Führungskräfte Mitarbeiter

UmweltInhalte der Kernkompetenz

Kernkompetenzen ist nicht gleich Kernkompetenz

Quelle: victor Global 2011

Kundennähe

Wissen/ Ausbildung

Regionalität/lokale

Verbundenheit

Individuelle Beratung/ Betreuung

Führungskräfte Mitarbeiter

Page 9: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

9 | emotion banking Newsletter | Mai 2012

Der Fokus auf Kernkompetenzen lohnt sich!

Keine Frage, Kernkompetenzen sind schwer zu identifizieren und Pflege und Aufbau der Kompetenzen kostet Geld. Meist haben wir weder Zeit noch Lust uns darüber den Kopf zu zerbrechen; der nächste Kunde steht vor der Türe, das nächste Problem will gelöst sein. ABER

• Kernkompetenzen geben dem Gesamtunternehmen eine neue Qualität und helfen, neue Produkte und Geschäftsfelder zu kreieren.

• Die Flexibilität des Unternehmens erhöht sich.• Die Angst, durch Ausgliederung von Aktivitäten - etwa

durch die vollständige Fremdvergabe - die eigenen Wettbewerbsvorteile zu senken, kann entschärft werden.

• Eine interne Sensibilisierung aller Mitarbeiter für strategische Ressourcen wird durch die erhöhte Kommunikation hervorgerufen, ein gemeinsames Bewusstsein innerhalb des gesamten Unternehmens wird geschaffen.

• Durch die Vervielfachung der Anwendungsfelder ihrer Kernprodukte kann die Unternehmung fortlaufend Kosten, Zeiten und Risiken bei der Entwicklung neuer Produkte reduzieren.

• Durch das Kernkompetenzen-Konzept wird es möglich, über die Grenzen des Unternehmens hinaus weiterzudenken und die Potentiale externer Kooperationen oder Allianzen zu entdecken.

• Reiner Marktbezug aber auch Unternehmensfusionen erscheinen unter anderem Licht, wenn die Kernkompetenzen bekannt sind.

Nutzen Sie also die Kernkompetenzen Ihrer Bank um sich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

victor und emotion banking unterstützen Sie, festzustellen, in wie fern Ihre Kernkompetenzen in Ihrer Bank bekannt sind, wo diese gesehen werden und was Sie tun können um Exzellenz zu erreichen.

Nutzen Sie also die Kernkompetenzen Ihrer Bank um sich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

victor und emotion banking unterstützen Sie, festzustellen, in wie fern Ihre Kernkompetenzen in Ihrer Bank bekannt sind, wo diese gesehen werden und was Sie tun können um Exzellenz zu erreichen.

Folgerungen aus dem Kernkompetenzen - Konzept für das Management:

Kernkompetenzen müssen kontinuierlich weiter-entwickelt werden.

Das Topmanagement muss sicherstellen, dass kom-petente Mitarbeiter nicht nur einem Geschäftsbereich dienen.

Kompetenzstandards sind erste Kandidaten für Out-sourcing-Entscheidungen, d.h. das was jeder kann, kann auch fremdbezogen werden (Beschränkung auf Kernkompetenzen).

Ein ständiger Know-how-Transfer innerhalb der Organisation muss gefördert werden, nach außen hin gilt es jedoch ihn besser abzuschirmen.

Regelmäßiges Zusammentreffen von Kernkompetenzträgern muss gefördert werden.

Viele Reisen, häufige Kundengespräche und wiederholte Treffen mit Kollegen befähigen Kompetenzträger dazu, neue Marktchancen aufzuspüren.

Ein Unternehmen muss künftig nicht nur projekt-orientiert vorgehen, sondern auch vernetzungsfähig sein, um mit den sehr unterschiedlichen Partnern bei Großprojekten effizienter kooperieren zu können.

Page 10: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

10 | emotion banking Newsletter | Mai 2012

Die Antwort ist einfach:

„Na aus der bank objekte natürlich!“

Hier finde ich umfangreiche Übersichten, Fachinformationen, viele Objektberichte

und ein Anbieter/Leistungsverzeichnis für nahezu alle Bereiche.

TH Medien KG Christian te HeesenBusinesspark A96 86842 Türkheim Tel.: +49 (0) 82 45 96 76 0 - 261 Fax: +49 (0) 82 45 96 76 0 - [email protected] www.bank-objekte.de

Der Vorstand zur Bauabteilung: „Wo haben Sie denn die tollen Ideen für unsere zahlreichen Umbaumaßnahmen her?“

P A

ttra

ktiv

e Ak

usti

klös

unge

n –

Akus

tikl

ösun

gen

könn

en a

uch

zur

Raum

gest

altu

ng b

eitr

agen

bank

obj

ekte

Feb

ruar

1/20

12

ww

w.th

-med

ien.

com

in

fo@

th-m

edie

n.co

m

TH M

EDIE

N K

G Bu

sine

sspa

rk A

96

D-86

842

Türk

heim

IS

SN 1

610-

3211

Einz

elve

rkau

fspr

eis

F 8

,50

16.

Jahr

gang

Attraktive AkustiklösungenAkustiklösungen können auch zur Raumgestaltung beitragen Seiten 28-39

TrendActive Office Seite 8

Planung Sonderwünsche kostenSeite 18

Kunden begeisternVom Retail lernenSeite 12

Ausgabe 1/2012 • Februar ZKZ 21967

Post-Nr. 01-12 objekte

ww

w.fo

tolia

.de

Page 11: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

11 | emotion banking Newsletter | Mai 2012

Standortanalysevictor zeigt mit dem 360º Feedback (Führungs kräfte, Mitarbeiter, Kunden) die Stärken und Potentiale Ihrer Bank. Mit den ergänzenden victor Modulen liefert victor fokussierte Auswertungen in speziellen Themenfeldern wie Filiale, Segment, Abteilung etc.

Banksteuerungvictor zeigt die dynamische Weiterentwicklung Ihrer Bank und ist eine profunde Basis für das Steigern betrieblicher Performances.

Wer Marktforschung mit Wirkung sucht, nutzt victor.

Ihre Ansprechpartner:Dr. Barbara AignerMag. Christian Briggl, MBAMag. (FH) Christina Tambosi

Theaterplatz 5 | A-2500 Baden bei WienT.: +43 (0) 22 52 25 48 [email protected]

www.bankdesjahres.comwww.victorgala.comwww.emotion-banking.com

Banking Exzellenz

Ihre Analyse für

Wettbewerbvictor zeigt im anonymen Vergleich Ihre Position mit der Chance auf den begehrten Titel „Bank des Jahres“. Die Auszeichnung erfolgt auf der glamourösen Gala am 20. 09. 2012, Stadttheater Baden bei Wien (A).

Jetzt informieren!

vict

or is

t ein

e ei

nget

rage

ne M

arke

von

em

otio

n ba

nkin

g.

Qualitätssiegelvictor ist ein objektives Qualitätssiegel, das für herausragende Leistung verliehen wird und vom Mitbewerb differenziert.

Page 12: Newsletter 3 - Kernkompetenzen

12 | emotion banking Newsletter | Mai 2012

Wir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!

emotion banking ®STrATeGIe. BerATunG. InnoVATIVeS MArKeTInG.

Impressum

Für den Inhalt verantwortlich: Aigner&Rauscher OG, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e-mail: [email protected], FN: 219911z, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©, Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing. Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vom Verteiler gelöscht.

b a n k i n g

e x z e l l en z

d e l i v e r e d