Newsletter Effizienzanalyse

emotion banking Newsletter April 2013

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Wir denken an alles für Ihren Erfolg

Filialeffizienz steigern

» Effizienz: was bedeutet das überhaupt und wie kann sie gemessen werden?

» So funktioniert das victor Modul Effizienzanalyse

» victor Factsheet Effizienzanalyse

» victor Factsheet Ressourcenkalkulation

Effi zienz

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2 | emotion banking Newsletter | April 2013

Exzellenz muss sich rechnen

Die Bankenbranche ist in Unruhe

Die Entwicklung der Zinslandschaft und damit die Prognosen für die kommenden Monate (und voraussichtlich Jahre) sind wenig rosig. Der ganz natürliche Reflex - Kosteneinsparung ist das Gebot der Stunde. Das ist schon eine natürliche Fra-ge des Überlebens: Mitarbeiterressourcen sind zu kürzen. Investitionen werden verzögert und jeder Cent zweimal ge-wendet. Mancherorts wird vom „Kostensauger“ gesprochen, der immer wieder zum Einsatz gebracht werden muss und gegenwärtig unter Hochbetrieb läuft. Richtig ist: gerade in Zeiten der schwindenden Margen ist der maßvolle Einsatz von Ressourcen wichtig, aber in einem so wettbewerbsinten-siven Umfeld können zu große Einsparungen bei den einge-setzten Mittel zu deutlichen Verlusten bei der Erreichung der eigenen Ziele führen, die nur schwierig wieder aufzuholen sind. Kosten sparen alleine macht keinen Erfolg, aber es ret-tet kurzfristig die Bilanz.

Was ist zu tun? Ganz einfach: es ist exakt zu prüfen, wel-che Wirkung die eingesetzten Mittel erzielen und ob diese zu sinnvollen Ergebnissen führen. Und: ob das erzielte Ergebnis nicht auch mit geringerem Aufwand zu erreichen gewesen wäre. Es ist also zwischen Effektivität (der grundsätzlichen Eignung ein Ziel mit gewissen Mitteln zu erreichen) und Ef-fizienz (dem Grad der Zielerreichung im Verhältnis zum Auf-wand) zu unterscheiden. Am besten man vereint beides, rich-tige Ziele und richtige Vorgehensweise.

Natürlich können wir Kundenzufriedenheit und Qualität auch als alleinstehendes Ziel und höchstes Gut betrachten. Wir können beseelt sein davon, unsere Banken stets weiter zu entwickeln, aber die meisten von uns tun dies nicht aus pu-rem Altruismus, sondern unter der Betrachtung, dass sich die Anstrengungen auch lohnen. In Form von Kundenwachs-tum, steigenden Produktabsätzen und einer Rendite, die über die gute Qualität erwirtschaftet werden kann. Wir müs-sen somit das Ziel klar bestimmen und dann Antwort auf die Frage finden, wie wir dorthin kommen. Die eingesetzten und zur Verfügung stehenden Mittel und Ressourcen (Inputs) sol-len am Ende des Tages ein gutes Ergebnis – ein Ziel, einen Output – erbringen.

Wir haben uns in den vergangenen Jahren sehr intensiv mit der Effizienz von Banken und Sparkassen beschäftigt und Ansätze gesucht, die dabei unterstützen, die perfekte Input-Output-Relation zu erzielen. Die gute Nachricht ist, dass wir eine exzellente Lösung gefunden haben. Mit der victor Effizienzanalyse können wir Ihnen heute ganz exakt aufzei-gen, wie effizient Ihre einzelnen Filialen agieren und welche Stellschrauben in welcher Art und Weise zu verändern sind, um die Effizienz zu steigern. Und, wir können das von uns entwickelte Modell gerne auf Ihre persönlichen Inputs und Outputs anwenden.

In diesem Newsletter verschreiben wir uns dem Thema Effi-zienz und der Effizienzanalyse. Und: wie Sie und Ihr Institut davon profitieren können.

Viel Freude beim Lesen …

Dr. Barbara AignerDr. Christian RauscherGF emotion banking

It is fundamentally the confusion between effectiveness and efficiency that stands between doing the right things and doing things right. There is surely nothing quite so useless as doing with great efficiency what should not be done at all.Peter Drucker


Effizienz: was bedeutet das überhaupt und wie kann sie gemessen werden?

Rein mathematisch lässt sich eine Effizienz leicht ermitteln. Man geht davon aus, dass ein bestimmter Input zur Produktion eines bestimmten Outputs benötigt wird und dividiert dann ganz einfach die Größe des Outputs durch die Größe des Inputs. Je größer der Wert, umso effizienter wird gewirtschaftet. In der betrieblichen Praxis haben sich demnach auch folgende Grundregeln etabliert:

• Minimalprinzip: Erziele mit dem minimal möglichen Aufwand (Input) ein angestrebtes Ergebnis (Output).

• Maximalprinzip: Erziele mit gegebenem Input, so viel Ergebnis (Output) wie möglich.

• Extremprinzip: Optimiere Aufwand und Ergebnis.

So viel zur schönen Theorie. Doch leider sind die Zusammenhänge deutlich komplexer und viele unterschiedliche Inputfaktoren beeinflussen das Ergebnis, das am Ende des Tages vorliegt. Genau diese Schwierigkeit kann man in der betrieblichen Praxis anhand aktueller Forschungsergebnisse ablesen. Da stehen auf der einen Seite die Aussagen der Effizienzforscher und Unternehmensberater, die im Schnitt auf eine Unproduktivität von rund 40 % der Arbeitszeit verweisen (wohlgemerkt: unproduktiv bedeutet keinesfalls „faul“, sondern hat zu größeren Teilen die Ursache in fehlerhaften Strukturen und Abläufen, Kommunikationsfehlern oder mangelhafter technischer Ausstattung). Und auf der anderen Seite stehen Studien der Arbeitnehmervertreter mit Hinweisen auf steigende Produktivität in den vergangenen Jahren, die naturgemäß zu einer höheren Belastung der Arbeitnehmer führen. Ein und dieselbe wirtschaftliche Realität, zwei vollkommen konträre Aussagen.

Wenn man somit die Produktivität steigern möchte, sollte man an den richtigen Stellschrauben drehen. Nicht mehr vom selben (am besten Zeiteinsatz gemessen in Arbeitsstunden pro Tag), sondern eine höhere Wirkung (innerhalb der gleichen Zeiteinheiten) muss das Ziel von Effizienzsteigerungen sein. Andere Ansätze führen zu einem unternehmerischen Stretch, der langfristig nicht gesund ist (und möglicherweise zu einem Anstieg an Krankheiten und Burn Out führt). Die Effizienz ist somit intelligent zu steigern, wo sie Wirkung entfacht.

Die gute Nachricht ist, dass wir einen Weg bzw. eine Methode gefunden haben, die es heute ermöglicht, die komplexen Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Inputs und Outputs zu berücksichtigen und eine klare

Aussage zur Effizienz (und zu Ansatzpunkten zur Steigerung ebendieser) zu treffen. Grundlage hierfür ist die sogenannte DEA Analyse, ausgesprochen: Data Envelopment Analysis. Sie wurde 1978 von Charnes, Cooper und Rhodes entwickelt und seitdem laufend verbessert. Sie besticht, indem sie die Effizienz ähnlicher Produktionseinheiten (z.B. Filialen oder Geschäftsstellen) miteinander vergleichen kann.

Das Prinzip der DEA-Analyse ist, dass sie nicht einem IDEAL nachhinkt, sondern auf Basis der vorliegenden Zahlen und Ergebnisse, jene Filiale heraussucht, die eine gegebene Aufgabe (wie beispielsweise das Erreichen einer Kundenzufriedenheit oder den Verkauf eines Produktes) am effizientesten bewerkstelligt. Dabei wird jede Filiale mit allen anderen verglichen. Mit Hilfe eines mathematischen Algorithmus wird ermittelt, welche der Filialen am effizientesten arbeitet. Diese werden als Benchmark für die weniger effizienten Filialen herangezogen.

Aus dem Vergleich der weniger effizienten mit den effizienten Filialen ermittelt die DEA für jede Geschäftsstelle:

1. Effizienzwerte:

Ein Index, der für effiziente Filialen den Wert 1, für ineffiziente einen Wert kleiner 1 und größer als 0 annimmt. Dieser Wert zeigt somit, um wie viel die Produktivität der Filiale gesteigert werden kann (anhand eines realen Erfolgsbeispiels, nämlich der effizientesten Filiale!). Je näher der Wert an der 0 liegt, umso größer ist das Potenzial (und im Umkehrschluss, desto geringer ist die Effizienz…).

2. Verbesserungspotentiale:

Verbessern kann man die Effizienz entweder beim Input (= beispielsweise durch eine Reduktion des Personals) oder beim Output (= beispielsweise, muss mit der gegebenen Mitarbeiterausstattung eine höhere Kundenzufriedenheit erreicht werden). Für jeden Input wird - in Prozent - die notwendige Veränderung errechnet, die erforderlich ist, damit diese Filiale den Effizienzwert 1 erreicht. Somit gibt es stets die Option, entweder weniger Aufwand (=Input) oder aber mehr Ergebnis (= Output).

Mit Hilfe dieser Werte können die Filialen in „effizient“ und „ineffizient“ eingeteilt und in eine Rangreihenfolge gebracht werden.


Was bedeutet das anhand eines konkreten Beispiels?

Output 1 (Deckungsbeitrag je Kunde) / Input (Mitarbeiter je Kunde)

Out

put

2 (K

unde

ndyn

amik

inde

x /

Inpu

t (M

itar

beite

r je

Kun

de)

Filiale 3 EW: 1

Filiale 2EW: 0,92

Filiale 1EW: 1

Filiale 4EW: 0,79

Filiale 7EW: 0,69

Filiale 5EW: 0,79Filiale 6

EW: 0,69

Filiale 8EW: 0,79

Filiale 9EW: 0,71

Input Output

Filiale Kunde pro Mitarbeiter DB1 pro Kunde Kundendynamikindex

1 662 1.509 € 0,14

2 693 1.229 € 0,34

3 833 1.083 € 0,37

4 481 1.622 € 0,18

5 554 1.381 € 0,23

6 429 1.510 € 0,36

7 596 1.068 € 0,15

8 689 840 € 0,29

9 903 1.082 € 0,32

10 536 843 € 0,40

Ausgangssituation: In-undOutputderEffizienzberechnungeinerBeispielbank

GrafischeLösung: DarstellungderEffizienzderFilialen

effizienter Rand

Filiale 10EW: 0,69

Filiale Effizienzwert Verbesserungspotential Kunde je Mitarbeiter

1 1 0,0 % 0

3 1 0,0 % 0

2 0,92 7,8 % 54

5 0,79 20,8 % 115

4 0,79 21,3 % 103

9 0,71 29,0 % 175

10 0,69 30,5 % 164

6 0,69 31,0 % 133

8 0,66 34,1 % 235

7 0,64 36,1 % 211

Verbesserungspotential: EffizienzwerteundPotentialejeFiliale

Quelle: Beispielbank, Effizienzanalyse victor

Verbesserungspotential

EK = Effizienzwert


10 Filialen eines Instituts werden unter die Lupe genommen mit der Fragestellung: Wie gut gelingt es, mit dem eingesetzten Personal als Input ein gutes wirtschaftliches Ergebnis (Deckungsbeitrag je Kunde) und eine positive Entwicklung der Kundenanzahl als Output zu erreichen?

Bei der Kundenzahl wird ein Dynamikindex berechnet, der das Verhältnis von gewonnen zu verlorenen Kunden in Relation zu den vorhandenen Gesamtkunden setzt (es ist für eine Geschäftsstelle mit 5.000 Kunden deutlich einfacher netto 10 Kunden zu gewinnen, als für eine Filiale mit 500 Kunden). Die folgende Tabelle zeigt die Ausgangssituation der Berechnung.

UmweltAusgangssituationderBerechnung

Quelle: Effizienzanalyse victor

Input

Kunden pro Mitarbeiter

Output

DB 1

Kundengewinn

Das Ziel der DEA besteht nun darin, die effizienteste Filiale zu identifizieren. Das ist jene, die mit den gegebenen Inputs/“Mitarbeiterausstattung in Relation zu Kunden“ die besten Ergebnisse/“DB1“ und „Kundendynamik“ erzielt. Da es sich hierbei um ein vergleichsweise einfaches Beispiel handelt ist eine grafische Ermittlung der Effizienz möglich. (siehe Grafik oben).

Es ist zu erkennen, dass zwei Filialen (1 und 3) einen „guten Job“ machen. Wenn man durch diese beiden Filialen einer Gerade von der x und y Achse zieht, so kann man damit alle anderen Filialen „einfangen“ und einen sogenannten effizienten Rand bilden. Das bedeutet, dass diese beiden Filialen am effizientesten arbeiten, also im Verhältnis zum Aufwand die besten Ergebnisse erzielen.

Daher erreichen Filiale 1 und 3 den Effizienzwert 1. Je weiter eine Filiale vom effizienten Rand entfernt ist, desto weniger effizient ist sie. So erzielt Filiale 7 beispielsweise einen ähnlichen Wert bei der Kundendynamik wie Filiale 1, erreicht aber einen geringeren Deckungsbeitrag mit den eingesetzten Ressourcen. Jeder Mitarbeiter müsste eigentlich 211 Kunden mehr betreuen, um ähnlich effizient zu sein wie die Top Filialen. Filiale 10 wiederum ist in der Kundendynamik sehr gut, erzielt aber einen deutlich zu geringen Deckungsbeitrag. Würde sie so effizient wie Filiale 3 arbeiten, würden die gleichen Ergebnisse auch dann erreicht werden, wenn jeder

Mitarbeiter 164 Kunden mehr betreuen würde.

Worin liegt die Überlegenheit der DEA Analyse?

Die Stärke der Data Envelopment Analysis liegt in der gleichzeitigen Berücksichtigung von mehreren Inputs und mehreren Outputs. Zusätzlich können diese In- und Outputs sogar von unterschiedlicher Art sein, es können z.B. auch immaterielle Werte - wie Kundenzufriedenheit - mit materiellen Werten - wie betriebswirtschaftlichen Zahlen - verglichen werden. Da das reale Produktionsergebnis betrachtet wird, sind keine Annahmen über (normalerweise unbekannte) Produktionszusammenhänge notwendig; man muss somit vor Beginn nicht wissen, wie exakt der Zusammenhang zwischen Input und Output besteht, oder umgangssprachlich, welcher Aufwand exakt zu welchem Ergebnis führt.

Aufgrund dieser Vorteile wird die DEA in Studien sehr oft dort eingesetzt, wo Dienstleistungen eine elementare Rolle einnehmen (wie z.B. bei Universitäten, Supermärkten, Krankenhäusern und Banken) und daher die Beurteilung der Effizienz schwerer ist als im Bereich der Industrie.

Ein weiterer Vorteil dieser Methode ist, dass sie anhand real existierender Filialen die effizienten und ineffizienten Produktionseinheiten ermittelt. Effizient bedeutet, dass die Steigerung eines Outputs nur durch die Steigerung mindestens eines Inputs möglich ist bzw. die Reduktion eines Inputs zu Verlusten bei mindestens einem Output führt. Ineffizient hingegen bedeutet, dass die Steigerung eines Outputs ohne einen Mehraufwand bei den Inputs möglich ist bzw. mindestens ein Input reduziert werden kann, ohne zu Verlusten bei den Outputs zu führen.

Vor- und Nachteile auf einen Blick!

Zusammengefasst sind die größten Vorteile der Data Envelopment Analysis:

• einfache Erweiterbarkeit mit zusätzlichen Analysefaktoren• sucht das Optimum, während andere Methoden, z.B.

Regression, sich am Durchschnitt orientieren• liefert konkrete Aussagen zur Effizienz• liefert konkrete Aussagen zu Verbesserungspotentialen• vergleicht nur reale Produktionseinheiten, daher sind

aufgezeigte Verbesserungspotentiale auch realisierbar• kann eigentlich miteinander nicht vergleichbare Faktoren

(z.B. immaterielle und materielle) als Input und Output verarbeiten

• Die Anwendung alternativer Modellvoraussetzungen (z.B. variable Skalenerträge) ist möglich

Die Nachteile, auf die zu achten ist:

• große Sensitivität gegenüber Messfehlern• vergleicht nur reale Produktionseinheiten: sind z.B. alle

berücksichtigten Filialen ähnlich ineffizient, werden alle gut beurteilt

• der Zufall (und somit beispielsweise statistische Schwankungsbreiten) wird in DEA Modellen nicht berücksichtigt

• ein Ergebnis kommt auch bei unsachgemäßer oder willkürlicher Auswahl der Faktoren zustande (deshalb ist es wichtig, ein solides Modell zu entwickeln )


victor Modul EffizienzanalyseZiel der victor-Effizienzanalyse ist ein möglichst objektiver, verlässlicher und fairer Vergleich der Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen miteinander. Klar ist, dass jede Bank eigene, spezifische Ziele verfolgt. Aus diesem Grund wird in der victor Effizienzanalyse – in mehreren Stufen – die Effizienz hinsichtlich verschiedener Ziele gemessen. So kann ein Ziel in einer hohen Kundenzufriedenheit oder einer starken Weiterempfehlungsbereitschaft liegen. Meist wird jedoch am Ende des Tages ein ökonomisches Ziel dominieren. In unserer Effizienzanalyse ist dies der Deckungsbeitrag, den eine Filiale erwirtschaftet, wobei seitens der Bank festgelegt werden kann auf welcher DB Stufe der Vergleich ansetzt (meist nach Abzug der Stück- und Risikokosten jedoch vor Gewinnbedarf, Vertriebsfixkosten und Umlagen, die nicht auf Filialebene ausgesteuert oder beeinflusst werden können).

Somit werden immaterielle Werte wie die Gesamt-zufriedenheit, die Kundenbindung und die Loyalität der Kunden berücksichtigt. Weitere Erfolgsfaktoren, die betrachtet werden sind Kundenvolumen, Kundendynamik und Produktnutzung als wirtschaftlich relevante Erfolgskennzahlen (und gewissermaßen Zwischenziele auf dem Weg zum Deckungsbeitrag).

Welche Werte werden berücksichtigt?

Zur Effizienzberechnung werden materielle und immaterielle Werte als Input- und Output Variablen herangezogen.

Die immateriellen Werte werden im Rahmen der victor Kundenbefragung erhoben und stellen die wichtigsten Kennzahlen in der Kundenbeziehung dar. Wir zählen hierzu folgende Variable:► die Gesamtzufriedenheit des Kunden mit der Bank ► die Bindung des Kunden zur Bank, diese wird aus den Subvariablen • Leistungswert (ein Index, der die Einschätzung

der Kunden bezüglich der Leistungen der Bank wiedergibt; die Leistungen im Kundengeschäft umfassen Produktangebot, Service, Convenience, Preistransparenz und das (reale und virtuelle) Umfeld)

• Beziehungswert (ein Index, der die Einschätzung der Kunden bezüglich der erlebten Beziehungsqualität der Bank wiedergibt; hierzu zählt, dass sich der Kunde wichtig fühlt, keinen Kaufdruck spürt, die Bank aktiv informiert)

• Beratungswert (ein Index, der die vom Kunden empfundene Beratungsqualität mit der Beratungs-häufigkeit kombiniert)

UmweltÜberblickderEbenendervictor-Effizienzanalyse



• Markenwert (ein Index, der die Einschätzung des Kunden vom Image, der Integrität und der Identität der Bank vereint) berechnet.

► die Loyalität des Kunden zur Bank, d.h. wie der Kunde emotional und ökonomisch der Bank gegenüber steht. Bei den materiellen Werten handelt es sich um folgende absolute Zahlen:• die Anzahl der Mitarbeiter je Filiale • die Anzahl der Kunden je Filiale • das durchschnittliche Kundenvolumen, d.h. die Summe

aus Einlagen und Ausleihungen je Kunde • die Produktnutzung, d.h. wie viele Produkte im

Durchschnitt je Kunde in einer Filiale genutzt werden • der Deckungsbeitrag, der in der Filiale erzielt wird.

Wichtig ist nun, dass der Vergleich der Filialen nach fairen Prinzipien erfolgt. Kleine Filialen dürfen nicht „Opfer“ einer übermäßigen Schalterdienstbelastung werden. Deshalb müssen die Werte der Filialen objektiviert werden und größenunabhängig in die Berechnung einfließen. An folgenden Stellen erfolgt eine Objektivierung im Modell:• die Anzahl der Mitarbeiter je Kunde in einer Filiale (Input)• korrigiert durch die Öffnungszeiten: Bei Filialen die

weniger als 1,5 Mitarbeiterjahre haben, werden die geringeren Öffnungszeiten berücksichtigt

• das durchschnittliche Kundenvolumen, je Kunde (Input und Output)

• die Kundendynamik, d.h. die Relation von Neukunden zu verlorenen Kunden unter Berücksichtigung der Gesamtkunden) (Input und Output)

• die Produktnutzung je Kunde (Input und Output)• der Deckungsbeitrag je Kunde (Output)

Bestehen Zusammenhänge zwischen den immateriellen Analyseergebnissen aus victor und den materiellen Erfolgen einer Filiale?

Klare Antwort: Eindeutig JA! Beispielsweise zeigt Abb.3 einen deutlich negativen Zusammenhang zwischen der Bindung und der Zufriedenheit der Kunden und der Anzahl der Kunden je Mitarbeiter. Das bedeutet, je mehr Kunden von einem Mitarbeiter betreut werden, desto geringer ist die Kundenzufriedenheit und desto geringer ist die Bindung der Kunden an die Bank.

In der nächsten Stufe ist zu sehen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen den immateriellen Werten und den materiellen Ergebnissen (Kundenvolumen, Kundendynamik und Produktnutzung) besteht. Dies bedeutet, dass sich eine höhere Loyalität positiv auf die Kundendynamik auswirkt. In der letzten Ebene kann man einen deutlich positiven Zusammenhang zwischen Kundenvolumen und Produktnutzung und Deckungsbeitrag erkennen. Der Zugewinn an Kunden wirkt sich weniger stark positiv auf den erzielten Deckungsbeitrag aus.

Diese Zusammenhänge sind eine wichtige Vorausetzung für Durchführung einer DEA, da die gemeinsame Optimierung von Faktoren nur dann Sinn macht, wenn die Veränderung eines Faktors einen Einfluss auf die anderen Faktoren nimmt.

UmweltZusammenhangzwischenmateriellenundimmateriellenWerten


** signifikant


Wie wird nun die Effizienz berechnet?

Die Ermittlung der Effizienz erfolgt stufenweise. Zunächst wird die Effizienz in drei Ebenen ermittelt:

1. Ebene:In der ersten Ebene wird der Frage nachgegangen, wie gut es der einzelnen Filiale gelingt, mit den vorhandenen Personalressourcen positive Emotionen beim Kunden hervorzurufen. Untersucht wird die Effizienz zwischen Kunde je Mitarbeiter und den immateriellen Werten Gesamtzufriedenheit, Bindung (errechnet aus Leistungswert, Beziehungswert, Beratungswert und Markenwert) und Loyalität.

2. Ebene:In der zweiten Ebene wird der Frage nachgegangen, inwieweit es den Filialen gelingt, aus der Kundenemotion auch ein Geschäft zu machen. Dementsprechend wird die Frage untersucht, wie effizient aus den immateriellen Werten, (Gesamtzufriedenheit, Bindung und Loyalität) materielle Ergebnisse (Kundenvolumen, Kundendynamik und Produkt-nutzung) erzielt werden.

3. Ebene:Schließlich wird die Frage untersucht, ob all das Cross Selling, Kunden gewinnen und Geschäftsvolumen ausweiten ökonomisch sinnvoll durchgeführt wird. Sprich, rechnen sich die Aktivitäten oder werden die Ergebnisse durch „verschenkte“ Margen erzielt. Es wird die Effizienz zwischen Kundenvolumen, Kundendynamik, Produktnutzung und Deckungsbeitrag ermittelt.

4. Netzwerkeffizienz:Und natürlich bleibt am Ende die Frage: „Alles in allem betrachtet, welche Filiale macht den besten/schlechtesten Job?“. Für die Beantwortung dieser Frage haben wir die DEA mit dem Ansatz einer Netzwerkanalyse kombiniert. Der Vorteil der Netzwerkanalyse besteht darin, dass Zusammenhänge im Produktionsprozess in einem sachlogischen Ablauf gebracht werden können (und somit die drei Stufen der DEA Berechnung in einem Rechenschritt berücksichtigt werden können!). • Bei der Modellierung einer solchen Kette werden die

einzelnen Prozessebenen in eine Abfolge gebracht, und für jeden dieser Ebenen Inputs und Outputs festgelegt. Die Outputs einer Ebene sind dann die Inputs der folgenden Ebene (ganz gleich einer Balanced Scorecard Logik). Das so entstandene Netzwerk und die Data Envelopment Analysis ergänzen sich zu einem umfassenden Analyseinstrument. Das Netzwerk zeigt mit welchem Aufwand bzw. mit welchen Ressourcen welche Ziele erreicht werden sollen, legt Inputs und Outputs fest und ermöglicht so eine sinnvolle Durchführung der Data Envelopment Analysis.

• Auf der anderen Seite ergänzt die DEA das Netzwerk durch eine Evaluierung der Performance. Für jede einzelne dieser Ebenen kann die Effizienz ermittelt und Verbesserungspotentiale aufgedeckt werden. Zusätzlich kann noch die Effizienz des Netzwerks – und somit das Gesamtergebnis - bestimmt werden.

Umwelt1.Ebenedervictor-Effizienzanalyse

Mitarbeiter

Kunde

Leistungswert

Beziehungs-wert

Beratungswert

Markenwert

Gesamt-zufriedenheit

Loyalität

Bindung

immaterielle Werte

Öffnungszeiten

Gesamt-zufriedenheit

Loyalität

Bindung Kunden- dynamik

Produkt- nutzung

Kunden- volumen

2.Ebenedervictor-Effizienzanalyse

3.Ebenedervictor-Effizienzanalyse


Deckungsbeitrag

Kunden- dynamik

Produkt- nutzung

Kunden- volumen


Umwelt

Wie werden die Ergebnisse dargestellt?

Die Ergebnisse werden in einem eigenen Berichtsband aufbereitet. Dabei folgen wir der – beim Modul Filialindex - bestens etablierten Unterteilung in zwei Anwendergruppen. Ebenso wird bei der Effizienzanalyse als Benchmark (und somit Orientierungswert) stets der Durchschnitt der eigenen Filialen herangezogen. Rasche Orientierung bieten die aus dem victor bekannten Ampelfarben.

Der Hauptteil des Berichtes wendet sich an den Vertriebsvorstand und/oder Leiter Vertrieb. Darin sind die Ergebnisse aller Filialen übersichtlich zusammengestellt und die Potenziale zur Effizienzsteigerung werden Ebene für Ebene dargelegt. Somit ist jeder Rechenschritt transparent und nachvollziehbar. Zusätzlich werden Ergebnisse jeder einzelnen Filiale kompakt auf 4 Seiten zusammengestellt, sodass auch der Filialleiter erkennen kann, wo in seiner Filiale Potenziale zu heben sind.

In der folgenden Abbildung sehen sie einen Auszug aus dem Berichtsteil des Vertriebsvorstands, der übersichtlich zunächst die Effizienzwerte von 10 Filialen einer Bank vergleicht. In der dazugehörigen Tabelle finden sie die Effizienzwerte, die Abweichungen von Durchschnitt der Gesamtbank und das Verbesserungspotential zur Erreichung jener Effizienz, die die beste Filiale schafft. Führend ist Filiale 1, Schlusslichter hingegen 9 und 10, wobei die letztgenannten Filialen knapp 40% Verbesserungspotenzial aufweisen. Doch wo liegt dieses Potenzial?

Filiale 1 wird als effizienteste ermittelt, da in ihr deutlich mehr Kunden je Mitarbeiter (223) betreut werden, und sie trotzdem durchschnittliche Ergebnisse bei den immateriellen Werten (Gesamtzufriedenheit, Loyalität und Bindung) erreicht. Filiale 2 ist bei den Ergebnissen sogar noch besser als Filiale 1, jedoch sind die Mitarbeiter nicht ganz so stark mit Kunden „eingedeckt“.

Ähnliche Ergebnisse bei den immateriellen Werten erreicht auch Filiale 9, allerdings werden dort deutlich weniger Kunden je Mitarbeiter (130 Kunden je Mitarbeiter weniger als im Gesamtbankschnitt) betreut. Filiale 10 erreicht mit einem noch höheren Aufwand sogar noch schlechtere Ergebnisse. Die Analyse zeigt somit: Wenn es gelingt, dass in den Filialen 9 und 10 mit der gleichen Effizienz, wie in der Filiale 1 gearbeitet wird, so können bei gleich bleibender Loyalität, Gesamtzufriedenheit und Bindung die Mitarbeiter um 41,8% bzw. 46,8% mehr Kunden betreuen. Somit ergeben sich folgende Handlungsoptionen: Filialen 9 und 10 müssen rasch Kunden gewinnen um eine höhere Auslastung je Mitarbeiter zu erreichen ODER die Mitarbeiterressourcen können reduziert werden ODER die Ergebnisse beim Kunden (sprich die Zufriedenheit, Loyalität und Bindung) müssten gesteigert werden.

UmweltEffizienzwerte1.Ebeneeinervictor-Effizienzanalyse


0,0Filiale 1

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0

Filiale 2 Filiale 3 Filiale 4 Filiale 5 Filiale 6 Filiale 7 Filiale 8 Filiale 9 Filiale 10

INPUT OUTPUT

Kunde/Mitarbeiter

Gesamt- zufriedenheit

Loyalität Bindung

Bankdurchschnitt 610 2,28 2,12 64,7 %

Filiale Effizienzwert Abweichung von BankdurchschnittVerbesserungspotential

Kunde/Mitarbeiter

1 1 223 0,03 0,08 -0,3 % 0 %

2 0,890 79 0,02 0,09 4,0 % 11,0 %

...

9 0,582 -130 0,01 0,13 -3,0 % 41,8 %

10 0,532 -181 -0,04 0,08 -0,6 % 46,8 %

WerteundErgebnisseder1.Ebeneeinervictor-Effizienzanalyse



Was braucht man um los zu starten?

Zusammenfassend ist unsere victor-Effizienzanalyse ein in ihrer Form einmaliges Analyseinstrument, das sowohl betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie zum Beispiel den Deckungsbeitrag, als auch immaterielle Werte, die aus der victor Kundenbefragung gewonnen werden, kombiniert und Effizienzvergleiche der Filialen/Geschäftsstellen aufzeigt. Sie wertet die Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen einer Bank in mehreren Berechnungsschritten des victor-Effizienzmodells aus und zeigt wo die effizientesten Filialen/Geschäftsstellen liegen und wo bei den anderen Filialen/Geschäftsstellen sowohl materiell als auch immateriell anzusetzen sind. Sie liefert somit klare Fakten für Entscheidungsträger.Für die Effizienzanalyse benötigen wir somit – ergänzend zu den victor Erhebungen - lediglich Daten aus Ihrem Vertriebscontrolling. Die Berechnung und Berichterstellung erfolgt in gewohnter zügiger Art und Weise, somit sind Sie mit aktuellen Zahlen und Fakten in Ihrer Führungsarbeit unterwegs!

Kann man die DEA auch bei anderen Fragestellungen einsetzen?

Ja. Sehr gerne. Die Data Envelopment Analysis ist sowohl bei großen und kleinen, komplexen und einfachen Produktionseinheiten möglich. So können beispielsweise auch Banken und Sparkassen miteinander verglichen, Umfeldbedingungen in das Modell aufgenommen oder Werte und Parameter innerhalb des Modells verändert werden. Sehr gerne entwickeln wir für Ihre Anforderung die passende Analyse.


Gibt es noch weitere Ansatzpunkte zur Steigerung der Effizienz?

Natürlich, denn Effizienz ist ein relationaler Begriff, der sich auf alle Input-Output Verhältnisse anwenden lässt. So gesehen kann man die Effizienz auch als Überbegriff für Produktivitätsverbesserungen, zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und für Rentabilitätsoptimierungen heranziehen. Insbesondere bei der Produktivität bieten wir durch den Workshop der Ressourcenkalkulation und Optimierung ein wirkungsvolles Instrument zur Überprüfung der Angemessenheit der Ausstattung. Dabei werden vorhandene (vorrangig Personal-)Ressourcen mit angestrebten Prozess- und Betreuungszielen synchronisiert. Klassische Frage hierbei: Habe ich zu viele/zu wenig/ genau das richtige Ausmaß an Mitarbeitern in der Filiale um meine Kunden (effizient) zu betreuen?

UmweltEffizienz

Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität

= technische Leistungsfähigkeit = wirtschaftliche Leistungsfähigkeit = finanzielle Leistungsfähigkeit

Ausnutzung vorhandener Ressourcen Ergiebigkeit und Sparsamkeit Profitabilität

Ausbringung zu Einsatz Ertrag zu Aufwand Gewinn zu Kapital

AnalysenzurEffizienzvonemotionbankingundvictor

intern extern

Ressourcenkalkulation victor Modul Effizienzanalyse

Ziel: Identifikation einer über-/unterproportionalen Ressourcenausstattung in Abteilungen/Filialen

Ziel: Identifikation der effizientesten Filialen und Ableiten von Potenzialen zur Effizienzsteigerung

Datengrundlage: Daten aus dem Vertriebs- und Betriebsbereich, sowie aus HR und Kostenrechnung

Datengrundlage: victor Erhebung und Vertriebscontrolling

Ergebnis: Auswertungen und Kennzahlen, die zeigen, inwiefern die Mitarbeiterausstattung den Anforderungen gerecht wird; Realitätscheck des Vertriebs- und Betreuungskonzeptes

Ergebnis: Übersichtlicher Bericht sowie Auswertungen je Filiale, die zeigen, an welchen Stellschrauben, die Effizienz der Filialen optimiert werden kann

Prüfen, ob vorhandene Ressourcen angemessen sindPrüfen, ob Filialen wirkungsvoll arbeiten und welche Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Deckungsbeitrag bestehen

Wann? Bei Wunsch nach Steigerung der Produktivität, Wunsch nach Kosteneinsparung, mehr Fairness in der Arbeitsbelastung, Neuausrichtung des Vertriebskonzeptes

Wann? Bei Wunsch nach Steigerung der Produktivität in den Filialen, Wunsch nach Kosteneinsparung sowie Überprüfung der Filialstruktur, Erfordernis einer gerechten Leistungsbeurteilung , Identifikation „Best Practices“

Weitere Infos zum Workshop beinhaltet das Datenblatt:

Ressourcenkalkulation bzw. erfahren Sie gerne in einem

persönlichen Gespräch!


Dr.BarbaraAignerGeschäftsführung

Theaterplatz 5A-2500 BadenP: +43 2252 25 48 [email protected]


ImpulsezurSteigerungderLeistungderFilialen

DasvictorModulEffizienzanalyse:... ist ein einmaliges Analyseinstrument, das betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie zum Beispiel den Deckungsbeitrag, mit immateriellen Werten, die aus der victor Kundenbefragung gewonnen werden, kombiniert und dabei Effizienzvergleiche der Filialen/Geschäftsstellen durchführt.… identifiziert die Effizienz der Filialen/Geschäftsstellen einer Bank in mehreren Berechnungsschritten, zeigt wo die effizientesten Filialen/Geschäftsstellen liegen und an welchen Stellen die restlichen (nicht so effizienten) Filialen ansetzen müssen.… zeigt an welchen Stellen angesetzt werden muss, um die Leistung jeder einzelnen Geschäftsstelle zu verbessern.… liefert Fakten für klare Entscheidungen zur Effizienzoptimierung.

… stärkt den internen sportlichen Wettbewerb und spornt an.

BewertungderEffizienzjeFiliale

Kombinationaus materiellen& immateriellenWerten

Die vollständige Auswertung der ersten 5 Filialen/Geschäftsstellen inkl. Dash Boards kostet 3.800 € (exkl. MwSt.); jede weitere Filiale und Staffelpreise auf Anfrage.

Volle Power - wenig Budget!

victorModul: Effizienzanalyse

DasbietetdasvictorModulEffizienzanalyse:• Ein vollständiges und gewissenhaft erprobtes Analysedesign inklusive aller Checklisten und

persönlicher Ansprechperson bei uns

• Eine einzigartige Analyse Ihrer immateriellen Daten aus der victor Kundenbefragung kombiniert mit ausgewählten materiellen Fakten Ihrer Filialen/Geschäftsstellen auf Basis des victor Effizienzmodells

• Ergebnisbericht in Papierform und elektronisch mit Aussagen zur: o Gesamteffizienz der einzelnen Filialen im Vergleich o Effizienz bezüglich Kundenbindung, Gesamtzufriedenheit und Loyalität der einzelnen Filiale o Effizienz bezüglich Kundenvolumen, Kundendynamik und Produktnutzung der einzelnen Filialen o Effizienz bezüglich Deckungsbeitrag der einzelnen Filialen o Zusammenhänge wesentlicher Faktoren in Ihrer Bank

• für den Leiter jeder Filiale einen präzisen Kurz-Ergebnisbericht für die Effizienzsteigerung in der eigenen Filiale

SiesolltendieEffizienzanalysenutzen,wennSie:• die Leistung Ihrer Filialen fair bewerten und „best practices“ identifizieren wollen.

• zielgerichtet die Leistungsfähigkeit Ihrer Filialen verbessern möchten.

• Akzeptanz für erforderliche Maßnahmen schaffen wollen.

• leistungsorientierte Ziele oder Entlohnungsschemen entwickeln wollen.

• Ihre Filialstruktur adaptieren wollen oder sicherzustellen möchten, dass eine geplante Filialschließung richtig und sinnvoll ist.

PotenzialezurSteige-rungderLeistung

Identifikationvon bestpractices


NutzenSievorhandeneRessourcenwirkungsvoll!Gerade in herausfordernden Zeiten ist es wichtig, sich ein klares Bild von der Ressourcenausstattung und vor allem auch Nutzung ebendieser zu verschaffen. Dabei rücken Mitarbeiter als erstes in den Fokus, denn sie stellen den größten Kostenblock in Banken dar. Allerdings: Nichts ist so gefährlich, wie das Sparen am falschen Ort! Bevor somit hastige Kosteneinsparungen durchgeführt werden, muss über Auslastung, Produktivität sowie Wirtschaftlichkeit gesprochen werden. Wie produktiv sind Ihre Mitarbeiter derzeit eingesetzt? Haben Sie in der Bank für die einzelnen Aufgaben zu viele oder zu wenig Ressourcen ein-gesetzt? Werden die Aufgaben effizient bearbeitet oder haben sich Zeitfresser und unnötige Bürokratie in die Strukturen eingeschlichen? Fragen, die aktuell die Bankenlandschaft beschäftigen und die klarer Antworten bedürfen!Wir von emotion banking liefern Ihnen gerne Antworten, die Sie benötigen, um an den richtigen Stellschrauben zu drehen, Fairness zu steigern und somit wirkungsvoll Optimierungen zu realisieren. Wie? Mit einer Mitarbeiterressourcenkalkulation zeigen wir Ihnen auf, wo Abteilungen unter- bzw. überfordert sind und wo in welchem Ausmaß und an welcher Stelle Ressourcen eingespart bzw. sinnvoller eingesetzt werden können. Dabei zielen wir auf sinnvolle Nutzung der wertvollen Zeit Ihrer Mitarbeiter.

Die gesamte Anlayse (inkl. Checkliste, Excel Tool, Kalkulation, Interpretation, Berichter-stellung, 2-tägiger Workshop etc.) kostet 12.900 € (exkl. MwSt. und Reisespesen).

Volle Power - wenig Budget!

FördertFairness

Ressourcenkalkulation

FaktenzurRessourcenkalkulation

Wann? Wenn Sie...... das Gefühl haben, dass Ihre Ressourcen besser eingesetzt und genutzt werden können. … Ihre Organisation wirkungsvoll ausrichten möchten.

… die Produktivität der Mitarbeiter steigern möchten und klare Ergebnisziele benötigen.

… Ihre Organisation neu strukturieren möchten und noch kein klares Bild haben, wie die Ressourcen best- möglich eingesetzt werden sollen.… in der Position der Geschäftsleitung oder als Vorstand neu sind und ein klares Bild über den Ressourcen- einsatz Ihrer Organisation haben möchten.... Ihre internen Schnittstellen optimieren und Leerläufe reduzieren möchten. Was?Sie erhalten:• eine umfassende Analyse Ihrer Ressourcen inkl. Power Point Bericht sowie ausführlicher Interpretation

und gemeinsamen Ableiten von Maßnahmen.• einen strukturierten Einblick in das Ressourcenpotential Ihrer Organisationseinheiten. • eine Darstellung über vorhandene und benötigte Kapazitäten.• Wertvolle Anregungen zur Steuerung Ihrer Leistungserstellungsprozesse.

MachtLeistungtransparent

hilftbeiNeustrukturierungen

Wiegehenwirvor?Phase 1 - 1-tägiger Workshop zur Einführung in das Thema, Klären des Ablaufs und der Analyse, Erläuterung des Modells, sowie Abstimmung der nötigen Parameter. Zudem erhalten Sie eine Checkliste mit Fragen und Angaben, die wir für die Ausarbeitung benötigen (z.B. Mitarbeiteranzahl, Anzahl Kunden je Segment etc.) und eine strukturierte Vorlage für ein Stundentagebuch für Ihre Mitarbeiter.

Phase 2 - Auswertung Ihrer Daten und Überführung in das Modell. Die Informationen Ihrer quantitativen (Kennzahlen Ihres Instituts) und qualitativen (Stundentagebuch) Angaben werden miteinander kombiniert, analysiert, der Bericht erstellt sowie interpretiert und klare Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Phase 3 - Ergebnispräsentation bei einem zweiten 1-tägigen Workshop mit Interpretationen und Handlungsempfehlungen sowie Vergleiche zu Benchmarks. Aus der gemeinsamen Diskussion leiten wir einen klaren Maßnahmenplan ab und definieren die nächsten Schritte der Ressourcenstraffung.

SchafftklareFakten

Analytisch&informativ

Dr.BarbaraAignerGeschäftsführung

Theaterplatz 5A-2500 BadenP: +43 2252 25 48 [email protected]


Veranstalter:

www.emotion-banking.com

Theaterplatz 5 | A-2500 Baden | +43 22 52 25 48 45

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Prämierung derBank des JahresKonferenz & Gala19. 09. 2013 Baden bei Wien

Jetzt anmelden unter:[email protected]

Mehr Informationen finden Sie unter: www.victorgala.com

Für alle emotion banking Newsletter Empfänger und jene, die es noch werden möchten, bieten wir Spezialpreise an (siehe unten)

Retail Banking Forum 2013 „FÜHRUNG & VERTRIEB“Dienstag, 14. Mai 2013 ab 9:00 Uhr, im Austria TrendHotel Savoyen in Wien.Eröffnungsvortrag Dr. Christian Rauscher: Die Herausforderung an die Führung in Zeiten der Krise

Führungsqualität ist in Zeiten der Krise zugleich schwieriger und wichtiger geworden. Die Konsequenzen schlechter Führung sind weitreichend und zeigen sich vor allem im Engagement des Personals. Obwohl – wie Befragungen zeigen - fast zwei Drittel der Mitarbeiterwenig bis gar keine Bindung zum Unternehmen haben, hat ein großer Teil der Unternehmen noch keine Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität der Führung gesetzt. Beispiele aus der Praxis und wichtigeInstrumente erfolgreicher Führung werden präsentiert und diskutiert.

Das Retail Banking Forum ist dem Thema „Führung & Vertrieb“ gewidmet. Referenten aus Forschung und Praxis zeigen die wichtigsten Trends und präsentieren erfolgreiche Lösungen. Eine Podiumsdiskussion, eine Ausstellung innovativer Produkte, sowie Möglichkeiten zum Networking ergänzen die Veranstaltung. Alsführender Mitarbeiter Ihres Hauses wollen Sie doch dabei sein, wenn innovative Ideen vorgestellt und neue Umsetzungen gezeigt werden?

Das Konzept für das Retail Banking Forum:• Ein intensiver Tag mit wichtigen Informationen aus erster Hand.• Wir stellen wichtige Entwicklungen vor und präsentieren interessante

Ideen.• Networking bringt Kontakte und ermöglicht den Gedankenaustausch.• Ein Forum, das über den Tellerrand blickt und Informationen aus

erster Hand zu den Kosten einer bankinternen Schulung bietet.

Fachtagung 2013 „BARRIEREFREI & ERGONOMISCH“Montag, 13. Mai 2013 ab 11.30 Uhr, im Austria TrendHotel Savoyen in Wien.

Menschen mit Behinderungen sind Teil unserer Gesellschaft. Schätzungen zufolge stellen sie innerhalb der Europäischen Union 10 % der Bevölkerung dar. Viele davon leben im Rollstuhl oder sind sehbehindert und es ist ihnen oft nicht möglich die Bank ohne Hilfeleistung zu betreten oder Transaktionen selbständig durchzuführen.Das Bundes-Behindertengleichstellungsgesetz soll die Diskriminierung von Menschen mit Behinderungen beseitigen oder verhindern, dazu ist es notwendig barrierefreie Zugänge zu schaffen. Die letzte Übergangsfrist endet mit dem 31.12.2015, bis dahin muss Filiale und Automat für Behinderte zugänglich sein.

Ziel der Fachtagung ist es, die gegenwärtige Situation für Finanzdienst-leister darzustellen und Lösungsmöglichkeiten für behindertengerechteKundenservices aufzuzeigen. Dabei geht es nicht nur um die Beseitigung baulicher Barrieren, sondern auch um die behindertengerechte und gleichzeitig ergonomische Gestaltung der Selbstbedienung.

Das Konzept für die Fachtagung:• Ein intensiver Halb Tag mit wichtigen Informationen aus erster Hand.• Wir stellen wichtige Entwicklungen vor und präsentieren

mustergültige Umsetzungen.• Networking bringt Kontakte und ermöglicht den Gedankenaustausch.• Eine Tagung, die über den Tellerrand blickt und Informationen aus

erster Hand zu den Kosten einer bankinternen Schulung bietet.

ExklusivfürNewsletter-Empfänger: Retail Banking Forum: Statt 670,- € nur 620,- € (für Firmen); statt 450,- € nur 410,- € (für Banker)Fachtagung: Statt 280,- € nur 260,- €Anmeldung unter: [email protected]


Die Antwort ist einfach:

„Na aus der bank objekte natürlich!“

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Der Vorstand zur Bauabteilung: „Wo haben Sie denn die tollen Ideen für unsere zahlreichen Umbaumaßnahmen her?“

Studie Wachstum durch Wandel Seite 8

AnalyseEigene Stärken erkennenSeite 20

PlanungBarrierefreie BeratungSeite 18

(Heft 1) Ausgabe 2/2013 // Februar // ZKZ 21967 (Deutschland) // Plus.Zeitung 12Z039463 P (Österreich) // Post-Nr. 02-13 objekte

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... für Banken und Sparkassen Seiten 22, 28-41

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KnackpunkteCRDIV/CRR8. bis 9. April in Frankfurt

AnalysevonEinnahme-/ Überschussrechnungen10. April in Frankfurt

PrüfungStrategieprozesse11. April in Frankfurt

FrüherkennungvonBilanzmanipulationen11. bis 12. April in Frankfurt

ErrichtungeinerMaRisk-konformen Compliance-Funktion15. April in Frankfurt

RisikofrüherkennungmittelsBWA-Analyse15. bis 16. April in Köln

Erweiterte/VerschärftePrüfungdes Personalmanagements15. bis 16. April in Frankfurt

NeueMaRisk201216. April in Köln

Überprüfung/Aktualisierungder Risikoinventur16. April in Frankfurt

DokumentationdesRisikomanagement- Prozesses17. April in Frankfurt

Leistungsmessung/-vergütung& Effiziente(re)Revisionsprozesse 17. April in Köln

TagungPersonalleiter201317. bis 18. April in Frankfurt

Quick-Check-Analysefür Kundenbilanzen18. April in Köln

GeschäftsstellenundBetreuer-Rating18. April in Köln

Veranstaltungstipps vom

Finanz Colloquium Heidelberg!

Finanz ColloquiumHeidelberg

Weiterführende Informationen und Anmeldung:Finanz Colloquium Heidelberg GmbHPlöck 32a, D-69117 HeidelbergTel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - [email protected]


Risikotragfähigkeit-Tagung18. bis 19. April in Frankfurt

TaktikenfürdieZwangsversteigerung22. April in Berlin

AbwehrvonSchuldner(berater)-Praktiken23. April in Berlin

KritischeAnalyse(Validierung)vonRisikoquantifizierungsverfahren22. bis 23. April in Frankfurt

BranchentagKommunen22. bis 23. April in Köln

RegionalePfandbriefe23. April in Frankfurt

EnergieanlagenalsKreditsicherheiten23. April in München

VerschärfteAnsFuG-Vertriebsvorgaben24. April in Köln

Stresstesting-ProzesseaufdemPrüfstand24. April in Frankfurt

Daten-QualitätimKreditgeschäft24. April in Frankfurt

3.ForderungsPraktikerTagung 24. bis 25. April in München

EWB-Fachtagung24. bis 25. April in Berlin

Risikoquantifizierungs-undStresstest-VerfahrenimFokusderInternen Revision25. April in Frankfurt

OptimierungderKreditprozesse25. bis 26. April in Frankfurt

Kredit-Jahrestagung201329. bis 30. April in Deidesheim

Finanz ColloquiumHeidelberg

Weiterführende Informationen und Anmeldung:Finanz Colloquium Heidelberg GmbHPlöck 32a, D-69117 HeidelbergTel.: +49 (0) 6221 / 99 89 8 - [email protected]

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Wir denken an alles für Ihren Erfolg!emotion banking® ist ein dynamisch, innovatives Beratungsunternehmen für Banken, Sparkassen und Genobanken sowie Gründer und Veranstalter des victor®. Wir sind hungrig nach Herausforderung und ruhelos, bis der Erfolg des Kunden sich zeigt. In der Beratung glauben wir an die Balance von Emotion und Verstand als Erfolgsrezept für professionelle und profitable Dienstleistung. Schließlich wollen Sie nicht der Beste sein, sondern der Einzige!

emotion banking ®Strategie. Beratung. innovativeS Marketing.

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Für den Inhalt verantwortlich: emotion banking GmbH, Dr. Barbara Aigner, Dr. Christian Rauscher, Sitz: Theaterplatz 5, 2500 Baden bei Wien, Tel: +43/2252/25 48 45, e-mail: [email protected], FN: 390985d, FB-Gericht: Landesgericht Wiener Neustadt, Fotos: emotion banking©, Grafik & Design: emotion banking©, Erscheinungsweise: periodisch, Unser Anliegen: Informationen in den Bereichen Strategie, Führung, Vertrieb, Marktforschung und innovatives Marketing. Wenn Sie keine weiteren Newsletter von uns erhalten möchten, senden Sie uns bitte eine Email mit dem Betreff „Newsletter abmelden“. Sie werden daraufhin vom Verteiler gelöscht.

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