AN DERS MA CHERWeitermachen wie immer ist keine Antwort auf den Wandel in der Arbeitswelt.

Viele Unternehmer haben dies erkannt und brechen aus alten Mustern aus. Es soll besser laufen – für sie selbst, ihre Mitarbeiter und die Firma. Willkommen in

einer Welt, in der Fehler belohnt, Chefs gewählt und Büros abgeschafft werden!

DIE 28-JÄHRIGE SHAMA KABANI SETZT EINE MILLION DOLLAR IM JAHR UM, OHNE EINE FIRMENZENTRALE ODER EIN BÜRO ZU HABEN. SEITE 28

20 MINUTEN PRÄSENTIERTE MARC STOFFEL DEN MITARBEITERN SEIN KONZEPT. DANACH HABEN SIE IHN ZUM CHEF GEWÄHLT. SEITE 28

OLAF MÜCKE BESCHÄFTIGT REGELMÄSSIG MITARBEITER, DIE SCHON LÄNGST DAS RENTEN ALTER ERREICHT HABEN. SEITE 29

TEXT: NINA KLÖCKNER

MIT DER AUSZEICHNUNG „FEHLER DES MONATS“ BELOHNT KLAUS KOBJOLL DEN MUT SEINER MITARBEITER, ETWAS ZU WAGEN – SELBST WENN SIE DAMIT GRANDIOS SCHEITERN. SEITE 25

STEFAN KADUK WOLLTE SEINEN STUDENTEN NICHT IMMER DIE GLEICHEN METHODEN VORBETEN UND SUCHTE MUSTERBRECHER IN DER WIRTSCHAFT. SEITE 25

MITTAGS ISST DETLEF LOHMANN GRUNDSÄTZ-LICH ZU HAUSE, SPÄTESTENS UM 18 UHR VERLÄSST ER DAS BÜRO UND DELEGIERT, WAS ER KANN, AN SEINE MITARBEITER. SEITE 26

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Klaus Kobjoll, Hotelier, schaltet gerne in seinem Wohnwagen ab. Er stellt keine Leute ein, die schon Erfahrung in einem Konzern gesammelt haben. „Die sind versaut fürs Leben.“

Stefan Kaduk, Wirtschafts- und Organisationswissenschaftler,

erforscht das Querdenkertum

Natürlich hat Klaus Kobjoll den Preis auch schon mal gewonnen. War ja schließlich seine Idee, der Fehler des Monats. In einem Seminar-raum des Nürnberger Hotels Schindlerhof ließ der Inhaber einen fünf Meter langen, sanft rauschen-den Wasserfall errichten. Nach der Lehre des Feng-Shui fehlte der im Interieur noch in der Reichtums-ecke. Dennoch erwies sich das glucksende Bassin als handfestes Problem. „Alle zehn Minuten mussten Teilnehmer pinkeln, weil es in dem Raum so schön plätscherte“, sagt der Hotelchef.

Idee top, Ergebnis Flop. So etwas mag der Unter-nehmer. Denn nichts fürchtet er mehr als Stillstand. Er stellt grundsätzlich keine Leute ein, die schon Er-fahrung in einem Konzern gesammelt haben. „Die sind versaut fürs Leben“, sagt Kobjoll. Mit der Aus-zeichnung „Fehler des Monats“ belohnt er den Mut seiner Mitarbeiter, etwas zu wagen, auch wenn sie damit manchmal grandios scheitern. Nur so, glaubt er, kann sich das Unternehmen weiterentwickeln. Das ist ihm eine gute Flasche Rotwein wert.

Wer unter Kobjoll arbeitet, kommt aber noch in den Genuss ganz anderer Spezialitäten. Der Chef zahlt Wunschgehälter, das heißt, ein Mitarbeiter trägt bei seiner Bewer-bung in einem Fragebogen ein, was er verdienen will. Und das bekommt er dann auch – Traumtänzer werden aussortiert. Gemeinsam mit den An-gestellten hat er vor ein paar Jahren außerdem den Mitarbeiter-Aktien-Index entwickelt, kurz Max, eine Art Werkzeugkasten zur Selbstkontrol-le. Jeder bekommt zu Jahresbeginn 1000 Punkte, jeden Monat verliert er davon automatisch ein Prozent. Um das wieder auszugleichen, muss er sich in einem der 16 Bereiche hervortun, für die es Punkte gibt. Die Pünktlich-keit spielt dabei eine Rolle, die Arbeits-qualität, aber auch die Anzahl der ein-gereichten Verbesserungsvorschläge.

Den geraden Weg verlassen und ausbrechen aus gängigen Mustern. Experimentieren und riskieren. Das fällt schwer. Alles so machen wie immer, weil es sich angeblich über Jahre bewährt hat, fällt leichter. Es ist bequemer, erscheint sicherer. Doch Veränderung ist zwingend. Die

MUSTER BRECHER

WUNSCH GEHALT

Arbeits welt von heute lässt Stillstand kaum mehr zu: Fachkräftemangel, Vernetzung, Wertewandel, Work-Life-Balance, Familienorientierung, Globa-lisierung. Wer sich nicht anpasst, wird links und rechts überholt. Die Erkenntnis dämmert vielen Unternehmen, etwa BMW. Einmal im Jahr findet im Forschungs- und Innovationszentrum des Autokon-zerns ein Querdenker-Kongress statt. Und in diesem Jahr vergibt das Netzwerk XING im Rahmen eines Ideen labors den New Work Award, mit dem Kon-zepte für zukunftsweisendes Arbeiten und innova-tive Antworten auf die radikalen Umwälzungen in der Arbeitswelt gekürt werden.

Stefan Kaduk ist begeistert von solchen Initi-ativen. Der Wissenschaftler, der an der Universi-tät der Bundeswehr in München Wirtschafts- und Orga nisationswissenschaften lehrt, beschäftigt sich seit über zehn Jahren mit „Musterbrechern“, wie er sie nennt. Irgendwann dachte sich Kaduk, er kön-ne seinen Studenten nicht immer die gleichen Me-thoden vorbeten. Also hat er nach Leuten gesucht, „die Dinge auf intelligente Art anders machen“. Mit drei Kollegen befragte er in den vergangenen sechs Jahren über 600 Führungskräfte, vom kleinen

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MANAG EMENTShama Kabani, Gründerin, führt Bewerbungsgespräche per Videokonferenz über das Web

Detlef Lohmann, Geschäftsführer, lässt

sein Handy meistens aus. Seine Mitarbei-

ter finden schon selber eine Lösung, wenn sie

ihn nicht erreichen

alle besser läuft: Chefs, Mitarbei-ter, das Unternehmen.

Die ersten paar Monate schaut er nur zu, weil er vom operativen Geschäft keine Ahnung hat. Das Geschäft läuft auch ohne ihn, das gibt ihm Zeit zu lernen. Als er ge-nug gesehen hat, fängt er an, den

Laden total umzukrempeln. Er löst die Abteilungen auf, damit Informationen freier fließen können. Er ersetzt ritualisierte Konferenzen durch Ad-hoc-Mee-tings, die im Stehen durchgeführt werden und meist nach zehn Minuten vorbei sind. Er veröffentlicht alle relevanten Zahlen täglich am Schwarzen Brett: Auf-tragslage, Umsätze, Budget. Alle sollen wissen, wie es um das Unternehmen steht. Und er tut vor allem eines: Er gibt Verantwortung ab.

Vor acht Uhr fängt er nie an zu arbeiten, von 12.30 Uhr bis 14 Uhr geht er nach Hause, um mit sei-ner Familie zu essen, spätestens um sechs verlässt er das Büro. In der Woche kommt er auf 35 Bürostun-den. „Es ist eine Grundsatzentscheidung“, sagt er. Er hat darüber sogar ein Buch geschrieben, „Und mit-tags geh ich heim“, das 2012 zum Managementbuch des Jahres gekürt wurde.

Am Wochenende geht er nie ins Büro. Was aber nicht bedeutet, dass er in dieser Zeit nicht über seine Firma nachdenkt. Lohmann hat kein Laptop, kein Smartphone, er hat nur ein ganz normales Handy. Wenn er unterwegs ist, lässt er es meistens ausge-schaltet, weil er die Erfahrung gemacht hat, dass sei-ne Mitarbeiter selber eine Lösung finden, wenn sie ihn nicht erreichen.

Bei Allsafe Jungfalk ist die Hierarchie seit Loh-manns Antritt vor 14 Jahren völlig auf den Kopf gestellt. Damit das auch alle glauben, hat der Chef eine umgedrehte Pyramide im Unternehmen ausgehängt, mit seinem Namen ganz unten. Die Menschen, die die Arbeit machen, den Kontakt zum Kunden haben und ihre Bereiche am besten kennen, sollen auch die Entscheidungen treffen.

Wer hier anfangen will, muss eine mehrstufige Einstellungsprozedur durchstehen. Zum ersten Vorstellungsgespräch dürfen alle Angestellten kom-men, vom Lagerarbeiter bis zum Geschäftsführer, aber vor allem die Leute, die später mit dem Bewer-ber zusammenarbeiten werden. Danach muss der

DIE UMGE DREHTE

PYRAMI DE

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Mittelständler bis zum Dax-Manager. Die Ergebnisse hat das Quartett in einem Buch zusammengefasst: „Mus terbrecher. Die Kunst, das Spiel zu drehen“. Es sind sehr unterschiedliche und individuelle Ge-schichten dabei herausgekommen. Doch drei Dinge einen die Querdenker: die Lust am Experimentieren, der Trieb, selbstbestimmt zu arbeiten, und der Mut, Verantwortung ab- und Kontrolle aufzugeben.

Hotelier Kobjoll erinnert sich noch gut an den Tag, an dem er beschloss, anders zu sein als die an-deren. Mit Anfang 20 machte er ein Praktikum in einem Fünf-Sterne-Hotel in München. Die Beatles standen auf dem Höhepunkt ihres Schaffens, des-halb steckten ihn seine Chefs in einen schwar-zen Anzug und banden ihm eine silberne Krawatte um. Das war für den jungen Mann so unerträglich, dass er seitdem nur noch zweimal in seinem Leben eine Krawatte getragen hat und sich schon damals schwor: „Das werde ich mit meinen Mitarbeitern nicht machen.“ Heute ist Kobjoll 66 Jahre alt, trägt am liebsten Jeans und macht seinen Angestellten keine Vorschriften bei der Kleiderwahl. Sie sollen selbst entscheiden, wie sie dem Gast gegenübertre-ten. Geschadet hat es bisher nicht. Der Schindler-hof wurde 2013 zum vierten Mal zu Europas bestem Arbeitgeber in der Hotellerie gekürt.

Auch Detlef Lohmanns Motivation hat viel mit der Vergangenheit zu tun. Der Diplom-Ingenieur arbeitete erst bei Daimler, dann in der Automobil-zuliefererindustrie. Immer wieder hatte er das Ge-fühl, alle nur zu nerven – mit seinen ewigen Fragen und seinen Verbesserungsvorschlägen. Also ist er gegangen und hat sich eine Firma gesucht, bei der er als Minderheitsgesellschafter einsteigen und als Geschäftsführer arbeiten konnte. Allsafe Jungfalk sitzt in einer Kleinstadt am Bodensee und ist eine Spezialfirma für die Sicherung von Ladegut für Lkw: Vom Zurrpunkt über Gurte, Netze, Schienen bis zu Sperr elementen ist alles im Programm. Lohmann wollte nur eines: „für die Angestellten alles so ma-chen, wie ich es gerne gehabt hätte.“ Damit es für

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gewählt und auch gleich mit jeder Menge Tipps aus-gestattet. Denn auf dem Stimmzettel war auch viel Platz für Feedback. „Einen besseren Start kann man sich doch nicht wünschen“, sagt Stoffel. Dadurch, dass er bei Haufe-Umantis bereits in verschiedenen Positionen tätig gewesen war, habe er einen Vertrau-ensvorschuss gehabt. „Ich musste die Mitarbeiter nach der Wahl nicht erst hinter mich bringen, den-noch muss auch ich mich als neuer Geschäftsführer nun erst einmal beweisen.

Bei Haufe-Umantis läuft vieles demokratisch ab. Die Mitarbeiter gestalten etwa den Business-plan mit. Und bei Neueinstellungen hat das Team das letzte Wort, in dem der Bewerber arbeiten soll. Demokratie kostet Zeit, es wird viel diskutiert im All-tag. „Dafür haben wir eine unglaubliche Energie in unserem Unternehmen“, sagt Stoffel. „Die Mitarbei-ter stehen ganz anders zu ihrem Arbeitgeber.“

Im Winter wird die gesamte Führungsebene neu von den Mitarbeitern gewählt. Das bringt nicht nur noch mehr Transparenz ins Unternehmen, sondern eröffnet auch ganz andere Karrierechancen. Wer einmal oben war, muss danach nicht gehen, son-dern kann an anderer Stelle weiterarbeiten. Auch weil die Abwahl von der Spitze kein Scheitern, son-dern ein völlig normaler Vorgang ist.

Firmengründer Hermann Arnold hat nach sei-nem Ausstieg eine dreimonatige Auszeit genom-men. Vor Kurzem ist er zurückgekehrt. Er arbeitet jetzt wieder in der Entwicklung. Ein Segen für die Firma. Denn Mitarbeiter wie Arnold zu verlieren, können sich Unternehmen in der heutigen Zeit ei-gentlich nicht mehr leisten. Der Fachkräftemangel macht die Suche nach geeignetem Personal zur Glückssache. Außerdem würde mit dem Firmen-gründer ein Wissen das Unternehmen verlassen, das praktisch unbezahlbar ist.

So ist das auch, wenn Mitarbeiter in Rente ge-hen. Damit ihre Kompetenz nicht mit ihnen in der Gartenlaube oder auf einer Weltreise entschwindet, hat sich Marion Kopmann etwas ausgedacht. Vor einem Jahr gründete sie Masterhora, eine Plattform, mithilfe derer Unternehmen mit Ruheständlern in Kontakt treten und bleiben können. „Es ist Wahn-sinn, was für ein Wissen da Jahr für Jahr einfach verloren geht“, sagt Kopmann. Viele Unternehmen merken plötzlich, wie sehr ihnen diese Kompetenz fehlt, wenn immer nur Junge nachrutschen. Außer-dem überlegen einige Firmen, ob sie mit Ruheständ-lern den Fachkräftemangel abpuffern können.

Olaf Mücke, Director von Gleeds Deutschland, ist schon einen Schritt weiter. Seine Firma, die sich der Projekt- und Kostensteuerung von Bauvorha-ben widmet, beschäftigt regelmäßig Mitarbeiter, die das Rentenalter längst erreicht haben. Erstens hält er es für bereichernd, so heterogene Teams zu ha-ben. Außerdem hat seine Firma gerade viele Aufträ-ge, die sich mit dem Umbau von Gebäuden beschäf-tigen. Mücke konnte dafür Mitarbeiter gewinnen, die vor 20 oder 30 Jahren an dem Bau beteiligt wa-ren und nun in Rente sind. „Dieses Wissen ist Gold wert“, sagt der Chef.

Nicht nur das gefällt ihm an seinen ältesten Mitarbeitern. „Sie strahlen eine Ruhe und Gelas-senheit aus“, sagt er. Und er weiß auch, warum. „Sie haben es nicht mehr nötig, sich in den Vorder grund zu spielen.“

Ihre 40 Angestellten kommen aus unterschiedli-chen Orten der USA, aber auch aus Indien, Australien und von den Philippinen. Die Bewerbungsgespräche hat die Chefin über das Internet geführt. Alle ar-beiten von zu Hause aus, jeden Freitag gibt es eine Skype- Konferenz und alle drei Monate treffen sich die Mitarbeiter persönlich in Dallas, dem Wohnort der Firmengründerin. „Ich kann mein Unternehmen vom Smartphone aus steuern“, behauptet Kabani.

Ihr ist es egal, wie und wann ihre Mitarbeiter ar-beiten, Hauptsache, sie arbeiten gut. Die Mitarbei-ter schätzen die Flexibilität und sind motivierter. Die meisten Kunden werden über das Netz akquiriert. Ist ein Treffen nötig, findet das beim Kunden statt. „Sie erwarten, dass wir ihnen im Netz helfen, dafür brauchen wir keine Büros“, sagt Kabani. Das Modell birgt allerdings die Gefahr, Beruf und Privates völlig zu vermischen. Kabani kann daran nichts Schlim-mes finden. Sie ist froh, immer und überall arbeiten zu können – dafür nimmt sie sich auch immer und überall Freiräume heraus, wenn das nötig ist.

Es ist sicher leichter, so etwas in der IT-Branche durchzusetzen als im deutschen Mittelstand. Aber „90 Prozent verbringen die Zeit mit Verbesserungen des Bestehenden“, sagt Wissenschaftler Kaduk, „nur zehn Prozent sind bereit, neue Wege zu ge-hen und dabei auch ihre eigene Rolle zu hinter-fragen und zu ändern.“

Das kann man der Softwarefirma Haufe-Umantis nicht vorwerfen. Als Marc Stoffel im Juni seinen Dienst als neuer Geschäftsführer antrat, konnte er sich vom ersten Tag an damit beschäftigen, seine Ziele umzusetzen. Stoffel hat einen Vorteil: Er wurde von den Mitarbeitern gewählt.

Sein Vorgänger und Firmengründer Hermann Arnold hatte beschlossen, dass er für die nächste Wachstumsphase der falsche Mann an der Spitze sei, und deshalb die Mitarbeiter aufgefordert, einen Nachfolger zu wählen. 20 Minuten durfte sich Stof-fel, der bis dahin Leiter Vertrieb und Marketing war, der Belegschaft mit seinem Konzept präsentieren. Danach gab es eine Diskussionsrunde – ohne Ge-schäftsführung. Stoffel wurde ohne Gegenstimme

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Kandidat zwei Tage zur Probe arbeiten, in denen er sich selbst ein Aufgabenprofil gibt. „Wer damit nicht klarkommt, passt nicht“, sagt der Chef.

Die Folgen: Unter Lohmann hat das Unterneh-men den Umsatz vervierfacht und den Gewinn ver-zwölffacht. „Bei uns machen Menschen Karrieren, die sie sich selbst nie zugetraut hätten“, sagt er. So ist ein Leiharbeiter inzwischen Vorgesetzter von 15 Mitarbeitern. Und dem Chef bleibt die nötige Zeit, fern vom operativen Tagesgeschäft die strate-gischen Entscheidungen zu treffen – und mit der Familie mittagzuessen.

Musterbrecher, hat auch Forscher Kaduk he-rausgearbeitet, setzen auf die Motivation und die Fähigkeiten des Einzelnen. Sie tun genau das, wo-mit sich so viele andere schwertun. Sie lassen los, vertrauen, geben mehr Spielräume. Aber nicht jeder kann mit den Freiräumen etwas anfangen.

Wer gerne einen Chef hat, der ihm jeden Tag ge-nau sagt, was zu tun ist, und jede Verantwortung scheut, ist bei Leuten wie Shama Kabani fehl am Platz. Die junge Amerikanerin gründete vor vier Jahren mit 1500 Dollar Startkapital die Marke-ting Zen Group, eine Firma, die Unternehmen hilft, ihre Website zu verbessern, und Onlinemarketing-Kampagnen entwirft. Inzwischen setzt die 28-Jäh-rige damit eine Million Dollar um, betreut Kunden aus aller Welt und hat nebenbei noch einen Bestsel-ler geschrieben. Nur eines hat sie immer noch nicht: eine Firmenzentrale oder auch nur Büros.

Marc Stoffel, Geschäftsführer,

kann jederzeit von den Mitarbei-

tern abberufen werden. Das ist kein Scheitern,

sondern ein völlig normaler

Vorgang

Olaf Mücke (u. l.), Director, mit seinen Leuten. Er findet es bereichernd, heterogene Teams zu haben

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