Nick Kratzer Leistungs- und erfolgsbezogene Entgelte in ... · Dr. Nick Kratzer: Leistungsentgelte in der Praxis HBS-Fachtagung am 11. und 12. April 2012 in Frankfurt Folie 8 Zielvereinbarungen

gefördert vom

Nick Kratzer

Leistungs- und erfolgsbezogene Entgelte in der Praxis

HBS-Fachtagung„Leistungs- und erfolgsbezogene Entgelte“

Frankfurt 11./12. April 2012

Dr. Nick Kratzer: Leistungsentgelte in der PraxisHBS-Fachtagung am 11. und 12. April 2012 in Frankfurt

Folie 2

Gliederung

I. Leistungspolitik und Leistungsentgelte

II. Leistungsentgelte in der Praxis: Verbreitung

III. Leistungsentgelte in der Praxis: Erwartung

III. Leistungsentgelte in der Praxis: Fallbeispiele

IV. Leistungsentgelte in der Praxis: Wirkungen

V. Schlüsse


Folie 3

Einschlägige Projekte

HBS-Projekt „Leistungsgestaltung im Angestelltenbereich“ Themen: Leistungsentgelt, Leistungspolitik, ERA-Umsetzung, Leistungsentgelte Branche: Metall- und Elektroindustrie Veröffentlichung u.a.: Nick Kratzer / Sarah Nies (2009): Neue Leistungspolitik bei

Angestellten - ERA, Leistungssteuerung, Leistungsentgelt, edition sigma, Berlin

BMBF-Projekt „Partizipatives Gesundheitsmanagement – PARGEMA“ Themen: Leistungssteuerung, Psychische Belastungen, Gesundheitsmanagement Branchen: Finanzdienstleistungen, Kommunikationstechnik, Konsumgüter Veröffentlichung u.a.: Nick Kratzer u.a. (2011): Arbeit und Gesundheit im KonfliktMehr unter www.pargema.de

BMBF-Projekt „Balanceorientierte Leistungspolitik – LANCEO“ (bis 04/2013) Themen: Leistungspolitik, Work-Life-Balance, Gesundheitsmanagement Branchen: Finanz-DL, Öffentlicher Dienst, Metall- und Elektro-, Konsumgüterindustrie Veröffentlichung u.a.: Nick Kratzer u.a. (2011): Leistungspolitik und Work-Life-Balance,

Download unter www.lanceo.de


Folie 4

Empirische Basis

Insgesamt 23 Fallstudien: Industrie, Private Dienstleistungen, Öffentlicher Dienst

Rd. 370 Qualitative Interviews mit Mitarbeitern (MA) und Führungskräften (FK) (gerundete Zahlen, Stand: März 2012)

Zusätzlich:

Schriftliche Befragungen, Tagebuch, Beobachtung, Gruppendiskussionen u.a

Trendanalyse „Leistungspolitik und Work-Life-Balance“ (15 Kurzfallstudien); Download unter: www.lanceo.de

8029023Gesamt251106Lanceo

351308PARGEMA

20509Leistung Angestellte

FKMAFallstudienProjekt


Folie 5

I. Leistungspolitik und Leistungsentgelt


Folie 6

Leistungspolitik: Grundlagen

Grundproblem (der Unternehmen):

Der Arbeitsvertrag als „unvollständiger“ Vertrag: Wie wird aus ungerichtetem Leistungsvermögen zielgerichetete Leistungsverausgabung („Transformationsproblem“)?

Leistungspolitik: Bearbeitung des „Transformationsproblems“

Industrielle Leistungslohn als „Paradefall“ von Leistungspolitik

LeistungspolitikLeistungsdefinition: Was ist (angemessene) Leistung? Wie wird sie gemessen, bewertet und entlohnt?

Leistungssteuerung: Organisation und Steuerung der Leistungsverausgabung?

„Motivierung“: Wie wird aus dem Fremdinteresse das Eigeninteresse der Beschäftigten?


Folie 7

Leistungspolitik im Wandel

BeteiligungLohnanreiz?

„Lohnanreiz“Motivierung

Selbststeuerung Ergebnisvorgaben

FremdsteuerungProzessvorgaben

Steuerung

(Markt-)ErfolgErgebnis (Stückzahl)Definition

Neue LeistungspolitikIndustrielle LeistungspolitikLeistung


Folie 8

Zielvereinbarungen als „logisches“ Instrument der neuen Leistungspolitik

Ende der 1990er Jahre: Geringe Verbreitung, aber Erwartung steigender Bedeutung

„Ideal“-Funktionen:

Führung- und Steuerung: Transformation abstrakter Vorgaben (Markterfolg) in individuelle Handlungsorientierungen (für die Selbststeuerung)

Motivierung: Aktivierung über Beteiligung und Entgeltsteigerung bei Erfolg

Personalentwicklung: Planung für die Zielperiode, Mischung aus „Zahlenzielen“ und „persönlichen Zielen“

Entgelt: Entgelthöhe abhängig von messbarer Leistung


Folie 9

II. Leistungsentgelte: Verbreitung


Folie 10

Verbreitung von Leistungsentgelten: Zielvereinbarungen

PARGEMA / WSI – Betriebsrätebefragung: Zielvereinbarungen in 53 % aller Betriebe (Ahlers 20011, S. 48)

Metall- und Elektroindustrie bundesweit: „Die Zielvereinbarung wird als neues tarifliches Regelungsmodell bisher kaum genutzt“ (Ohl u.a. 2011, S. 196).

ERA-Begleitforschung Baden-Württemberg: 8 % der Betriebe: Entgeltwirksame ZV neu eingeführt; 11 % der Betriebe: Ausweitung des Personenkreises mit entgeltwirksamen ZV (Bahnmüller / Schmidt 2009)

Öffentliche Dienst: 39% der Fälle mit Zielvereinbarungen (Schmidt u.a. 2011, S. 109)

Finanzdienstleistungen: Ziel“vereinbarungen“ als Normalität (etwa Breisig 2010)


Folie 11

Verbreitung von Leistungsentgelten: Zielvereinbarungen

Immer noch keine branchenübergreifenden (differenzierten) Daten über die Verbreitung von Zielvereinbarungen …

… aber klare Einschätzung:

Zielvereinbarungen sind bei Führungskräften und AT/ÜT weit verbreitet

(Entgeltrelevante) Zielvereinbarungen sind bei den Tarifbeschäftigten (immer noch) gering verbreitet

Widersprüchliche Tendenzen: Einstieg und Ausstieg


Folie 12

Verbreitung von Leistungsentgelten: Leistungsbeurteilung

Leistungsbeurteilungen sind weit verbreitet und werden weiter ausgebaut

ERA bundesweit: Zwischen 55,3% (Küste) und 85,6% (Bayern) der Beschäftigten mit Leistungsbeurteilung (Ohl u.a. 2011)

ERA-Begleitforschung Baden-Württemberg: Ausweitung der Methode Beurteilung in 36% der Betriebe – v.a. vom Akkord zur Beurteilung (Bahnmüller /Schmidt 2009, S. 251).

Verschiedene Branchen: Häufig(er) Kombination aus Leistungsbeurteilung und anderen Entgeltgrundsätzen (Prämie und Zielvereinbarung)?


Folie 13

III. Leistungsentgelte: Erwartungen


Folie 14

Leistungsentgelte: Erwartungen

Gerechtigkeit Anerkennung(„Sichtbarkeit“) Entgelt

Entgelt (?) ???

Motivation Steuerung

Steuerung Ausweis von „Modernität“

Hoffnungen

Kontrolle Leistungsdruck

Betriebsrat

Aufwand Konflikte Verlust von Leistung

Führungskräfte

Zielegoismus Unruhe

Management

Ungerechtigkeit Kontrolle („Transparenz“) Verlust von Freiräumen

Beschäftigte

Befürchtungen


Folie 15

IV. Leistungsentgelte: Fallbeispiele


Folie 16

Fallbeispiel „Atlas-Bank“

Betrieb: Privatbank mit flächendeckendem Filialnetz

Zielvereinbarungen bei allen Vertriebsmitarbeiter Zielvorgaben, aber mit wählbarer Risikostufe (8, 10 oder 12% Steigerung) „Relevanter“ Geldbetrag „Ideale“ Voraussetzungen: Beliebig vermehrbares Produkt, Individuelle

Zurechenbarkeit

Praxis: Vorgabe statt Vereinbarung: Sehr eingeschränkte Wählbarkeit Tagesaktuelles Controlling und Vertriebsvorgaben Z.T. „informelle“ Handhabung

Folgen u.a.: Gefühl „Permanentes Ungenügens“ durch Leistungsdynamisierung Frust durch Schein-Partizipation, Vorgaben und Controlling

Aktuell: Revision der Leistungssteuerung (Entschärfung von Kontrolle, Beibehaltung der Ergebnisorientierung)


Folie 17

Fallbeispiel 1: „High-Tech-Entwicklung“

Betrieb: Teil eines global agierenden High-Tech-Konzerns; rund 1.500 Beschäftigte am Standort; überwiegend Ingenieure

Nach vier Jahren Ausstieg aus dem Instrument Zielvereinbarungen:

Gründe (aus Interview mit dem BR-Vorsitzenden):

Top-Down-Ableitung von Unternehmenszielen: „Marktziele“ nicht kompatibel mit „Arbeitszielen“

Zielegoismus: Wichtig war nur noch, was incentiviert war (informelle Gegensteuerung: Prämie bei Nicht-Verfolgung der Ziele)

De-Motivierung bei Nicht-Anerkennung der Leistung: informelles Gegensteuern von Führungskräften („Tricksen“)

Konsequenz: Modernisierung der Leistungsbeurteilung


Folie 18

Fallbeispiel 2: „Messtechnik“

Betrieb: Messtechnik und Sensorik; „großer Mittelständler“; ca. 3.000 Beschäftigte am Standort (Entwicklung und Produktion)

Einführung neues Entgeltsystem mit ausgeweiteter Leistungsbeurteilung; Ziele u.a.: höherer leistungsbezogener Anteil, Work-Life-BalanceBewertung des neuen Entgeltsystems:

Bewertung des neuen VergütungssystemsBefragung März 2011, Beschäftigte ohne FührungsverantwortungKonzeption und Durchführung: Barbara Pangert, Nina Schiml (Uni Freiburg)


Folie 19

Fallbeispiel 2: „Messtechnik“

„Durchschnittliche“ Beurteilung des neuen Entgeltsystems ist Folge einer ambivalenten Wahrnehmung:

„Leistung soll sich lohnen …

„Es ist eigentlich auch gut, wenn man Leistung bringt, dass man auch dafür belohnt wird.“

… aber: Frust durch (systembedingte) „Ungerechtigkeit“:

„Dieses neue Ding würde ich vielleicht gut finden, wenn man diese 40 Prozent auch wirklich erreichen könnte. Dann würde ich sagen na klar, dann mache ich vielleicht das oder das mehr. Aber wenn es dann eh heißt, ich kann nur bis da hin kommen und die Hälfte von dem Ganzen erreichen, so fühle ich mich eher ein bisschen verarscht.“

„Ja, wenn ich zu meiner Frau sage, schau dir das an. Die sagt, ‚Ach du bist der Mister 50 Prozent, hähä, hast überall nur die halbe Punktzahl gekriegt‘. Und mein Chef sagt, ‚Das ist eine gute Beurteilung‘...“


Folie 20

V. Wirkungen


Folie 21

Wirkungen

Geringe Steuerungseffekte (ZV): Inkompatibilität von „Marktzielen“ und „Arbeitszielen“; Anpassung der Ziele innerhalb der Zielperiode schwierig

Widersprüchliche Motivationseffekte:

Interesse an höherem Entgelt und „leistungsgerechter“ Entlohnung

Frust durch „Ungerechtigkeit“ und nicht-leistungsgerechte Entlohnung

Tendenziell positive Wahrnehmung als Führungs- und Personalentwicklungsinstrument (Beurteilung und Zielvereinbarung)


Folie 22

Wirkungen

Leistungsdruck durch Leistungsentgelte?

• Der Druck kommt vor allem von steigenden Anforderungen / Vorgaben

• Vereinzelt positive Erfahrungen mit Zielvereinbarungen als Instrument zur Begrenzung von Leistungsdruck

Distanzierter und/oder instrumenteller Umgang mit Vorgaben und/oder Beurteilungskriterien (FK und MA)

Praxis: Zusammenspiel von formaler und informeller Handhabung


Folie 23

VI. Schlüsse


Folie 24

Schlüsse

Die Praxis ist vielfältig - und es gibt viel „Bewegung“

Trends:

Modernisierung der Leistungsbeurteilung – auch in Richtung „Zielvereinbarung light“ (Kombination mit ZV und/oder Beurteilung vorab-definierter messbarer Ziele)

Entgeltwirksame Zielvereinbarungen bei Tarifbeschäftigten: Ungebrochener Modernitäts-Mythos (Bahnmüller) bei weiterhin begrenzter Verbreitung

Betriebsräte: (Nach wie vor) kaum Erfahrung mit der Gestaltung und Regulierung von Zielvereinbarungen; gelten vor allem als Managementinstrument

Ausbau Leistungsbeurteilung: Vor allem in Richtung „Prozessgerechtigkeit“ (transparente und „objektive“ Dimensionen, transparentere Verfahren, Schlichtungsregelungen u.a.)


Folie 25

Schlüsse

Leistungsentgelte und neue Leistungspolitik – Drei Thesen:

Erste These: Vielfalt der Praxis ist (auch) Ausdruck leistungspolitischer Pfad- und Kontextabhängigkeit(en)

Öffentlicher Dienst: „Ursprüngliche Leistungspolitik“

Finanzdienstleistungen: „Folgeprobleme neuer Leistungspolitik“ stofflich-organisatorische Voraussetzungen

Eindeutige Rationalisierungs“paradigmen“ (Modernitäts-Mythen), aber kein „one-best-way“ in der Praxis? Pfad- und kontextabhängige Regulierung / Gestaltung?


Folie 26

Zweite These: Die gebremste Dynamik ist Ausdruck einer Leistungspolitischen Pattsituation - Jeder ist unzufrieden, aber jeder hat auch was zu verlieren:

Unternehmen: Schließung der „Steuerungslücke“ vs. „überschießende“ Leistung

Beschäftigte: Sichtbarkeit und Messbarkeit vs. individuelle Freiräume / Spielräume

Betriebs-/Personalräte: Schließung der „Regulierungslücke“ vs. Begrenzung von Freiräumen / Beitrag zur Leistungsdynamisierung


Folie 27

Schlüsse

Dritte These: Die widersprüchliche Dynamik ist Ausdruck von immer nur partiell erfolgreichen „Suchstrategien“ zur Bewältigung der Widersprüche neuer Leistungspolitik

Die Erreichbarkeit „unerreichbarer“ Ziele lässt sich nicht steuern: Arbeit in der „Steuerungslücke“

Die neue Leistungspolitik „oszilliert“ um Öffnung und Schließung der Steuerungslücke

Implizite Rationalität der Leistungsentgelt in der Praxis: Motivieren, nicht steuern

Aus der Sicht der Unternehmen funktionieren Leistungsentgelte, wenn und weil sie nicht (im eigentlichen Sinne) funktionieren

Steuerungsfunktion von Leistungsentgelte wird zur (theoretischen) Gegenstrategie: Verkoppelung von Leistung und Erfolg


Folie 28

Dr. Nick Kratzer

Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V. – ISF MünchenJakob-Klar-Str. 9, 80796 MünchenTel. 089 / 272921–[email protected]

Aktuelles Projekt: www.lanceo.de

Kontakt:

Documents

Nick Kratzer Leistungs- und erfolgsbezogene Entgelte in ... · Dr. Nick Kratzer: Leistungsentgelte in der Praxis HBS-Fachtagung am 11. und 12. April 2012 in Frankfurt Folie 8 Zielvereinbarungen