Nr. 1: Wissen managen In einem dynamischen Arbeitsumfeld sind große Teile der zur Bewältigung wechselnder Aufgaben erforderlichen Fähigkeiten im Vorfeld nicht bestimmbar. Dies gilt insbesondere für konkretes Fakten- und Methodenwissen (z.B. „welche Software ist zur Lösung dieses Problems geeignet?" oder „welche Kennzahlen sind in dieser Branche maßgeblich?"). Hinzu kommt, dass die für den Lern- und Anwendungserfolg neuer Wissensinhalte verfügbare Zeit in vielen Fällen zum kritischen Engpass bei der Aufgaben-bewältigung wird. Aufgrund der immer kürzer werdenden Halbwertzeit des Wissens richtet sich der Fokus bei der Beurteilung des Fähigkeitspotenzials von Mitarbeitern bereits seit längerer Zeit auf die so genannten Schlüsselqualifikationen. Hierzu können die Fähigkeiten zur Analyse komplexer Probleme und zur strukturierten Aufbereitung von Informationen zählen.

Häufig genug ist es aber nicht mangelndes Entwicklungs-potenzial der jeweiligen Person, das unvertretbar hohen Zeitbedarf für Lernprozesse verursacht, sondern das Unvermögen des Unternehmens, dringend benötigtes Wissen für die Mitarbeiter in kürzestmöglicher Zeit auffindbar und zugänglich zu machen.

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung schnell verfügbaren Wissens als kritischem Erfolgsfaktor von Unternehmen haben Konzepte der zentralen „Bevorratung“ von Wissen in der jüngsten Vergangenheit rasche Verbreitung gefunden. Häufig wird in diesem Zusammenhang der Begriff „Wissenspool“ für moderne Dokumenten-management-, Datawarehouse- und Intranet-Lösungen gebraucht, die eine zentrale Speicherung und den einheitlichen Zugriff auf bestimmte Wissensarten ermöglichen. Dementsprechend tendiert die aktuelle Diskussion in Forschung und Praxis dazu, Fragen des Wissensmanagements auf EDV-technische Probleme zu verkürzen, anstatt sie als Baustein zur Entwicklung eines umfassenden Managementansatzes zu begreifen, der die Ressource Wissen in den Mittelpunkt stellt.

Ein solches Verständnis des Wissenspools wird der strategischen Bedeutung der Ressource Wissen schon deshalb nicht gerecht, weil nur ein Teil des erfolgs-relevanten Wissens in technischen Speichermedien abgebildet werden kann. Die Speicherung von Wissen in Form von Zahlen, Texten, Grafiken, Foto-, Audio- und Videoaufzeichnungen etc. kann der Vermittlung aufgabenorientierter Fähigkeiten nur dann dienlich sein, wenn Technologien, Strukturen oder soziale

Beziehungsmuster mit relativ hohem Standardisierungsgrad abgebildet werden. Wesentliche Teile des im Unternehmen vorhandenen Wissens sind aber nicht oder nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand speicherfähig und somit nur in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden. Eine unternehmensweit zentralisierte Speicherung jedes Wissens, insbesondere des Erfahrungswissens der Mitarbeiter, stellt deshalb kein realistisches Ziel dar. Wollte man alles nur in personen-gebundener Form vorhandene Wissen in eine personen-ungebundene Form (i.d.R. die Schriftform) überführen, um es dann in einem zentralen Wissenspool speichern zu können, so würde man einen unvertretbar hohen Arbeitsaufwand in Kauf nehmen müssen. Zudem verändern sich die Wissensinhalte im Zuge von Transformationsprozessen zwangsläufig.

Zweifellos ermöglicht die einheitliche Speicherung von Wissen, sofern möglich und unter Kosten-Nutzen-Aspekten vertretbar, einen schnellen Zugriff und erleichtert damit dessen Weiterverarbeitung. Doch auch die Zugriffszeit auf personengebundenes, nicht schriftlich festgehaltenes Wissen, kann durch ein zentralisiertes Wissensmanagement verkürzt werden. Dies wird deutlich, wenn man bedenkt, dass der konkrete Zugriff auf gespeichertes Wissen erst den zweiten Schritt von Lernaktivitäten darstellt, dem notwendigerweise das Auffinden des Wissens als erster Schritt vorausgehen muss. Hier liegt der eigentliche Ansatzpunkt eines unternehmensweiten Wissenspools, der möglichst große Teile des im Unternehmen vorhandenen Wissens verfügbar machen soll und dabei nicht die Wissensinhalte selbst, sondern Metawissen im Sinne von „Wissen über Wissen" beinhaltet. Dieses Metawissen umfasst die Beantwortung der Fragen nach dem „was?", „wo?", „wer?", „wann?" und „wie?" aufgabenrelevanter Wissensquellen.

Im Fall von personengebundenem Wissen sollte der Wissenspool Angaben über die verfügbaren Wissensinhalte („was?"), die Person des Wissensträgers („wer?" und „wo?"), Aussagen über den Kontext, innerhalb dessen dieses Wissen erworben und angewendet wurde („wie?"), und den Zeitpunkt des Wissenserwerbs („wann?") umfassen. Auch Metawissen über personenungebundenes Wissen sollte den Ort der Speicherung dieses Wissens („wo?"), die Personen, die mit diesem Wissen bereits gearbeitet haben bzw. es ursprünglich erarbeitet haben („wer?"), eine Kurzbeschreibung der konkreten Inhalte des Wissens („was?"), den Zeitpunkt seiner erstmaligen Generierung und ggf. die Zeitpunkte seiner Nutzung durch andere Mitarbeiter („wann?") ausweisen. Hinzu kommt gegebenenfalls Wissen über Zugriffsbeschränkungen auf

Inhalte, die nicht jedermann zur Verfügung gestellt werden sollen („für wen?").

Um die vorhandenen Wissensressourcen mit kurzen Zugriffszeiten erschließen zu können, sollten bei der Umsetzung des Wissenspools in Unternehmen folgende Voraussetzungen erfüllt sein: Ein Nebeneinander mehrerer dezentraler Lösungen für verschiedene Mitarbeitergruppen (z.B. Insellösungen für Fragen des Vertriebs, der Forschung und Entwicklung, der Personalwirtschaft und des Controlling) ist zu vermeiden. Eine zentrale Lösung setzt eine umfassende Transparenz des verfügbaren Wissens voraus.

Es müssen klare Standards über Inhalt und Art der erfassten Metadaten existieren, die von allen Nutzern des Wissenspools berücksichtigt werden. Regelmäßig wird es sich dabei um die EDV-technische Abbildung eines Formulars zur Erfassung der Metadaten handeln, das Antwort auf die Fragen nach dem „wo?", „wer?", „was?", „wann?" und „wie?" der Wissensbereitstellung gibt. Die größte Herausforderung bei der Gestaltung der Metadaten betrifft die Zuordnung des Wissens zu bestimmten Themengebieten. Die Wissensinhalte, auf die im Wissenspool verwiesen wird, müssen Kategorien zugeordnet werden, die die themenorientierte Suche unterstützen. Aktuelle Forschungsbemühungen zu diesem zentralen Problem der Umsetzung eines Wissenspools im Sinne von „Wissen über Wissen“ richten sich auf die Entwicklung sogenannter Knowledge Maps. Hier handelt es sich letztlich um komplexe, hierarchisch aufgebaute Stichwortkataloge, die die einheitliche Systematisierung sämtlichen Wissens sicherstellen müssen. Diese müssen detailliert genug sein, dürfen aber nicht überfluten. 819 Wörter

1) Eine zunehmend wichtige Schlüsselqualifikation ist v.a.: a) Methodenwissen b) Analysefähigkeit c) Gedächtnisleistung 2) Der hohe Zeitaufwand für Lernprozesse liegt oft an: a) Der begrenzten Aufnahmefähigkeit der Mitarbeiter b) Der schlechten didaktischen Vermittlung c) Der Unfähigkeit, Wissen auffindbar und zugänglich zu machen 3) Die Bedeutung eines professionellen Wissensmanagements: a) Bleibt gleich b) Nimmt zu c) Nimmt ab 4) Der größte Wissensanteil ist in: a) Den IT-Systemen b) Der Organisation c) Den Mitarbeiterköpfen 5) Unvertretbare Kosten verursachen würden ein Überführung von: a) Personengebundenem Wissen in personenungebundenes Wissen b) Personenungebundenem Wissen in personengebundenes Wissen c) Unspezifischem Wissen in spezifisches Wissen 6) Metawissen bezeichnet: a) Das Wissen über Wissen b) Die Ordnung von Wissen c) Die Übersicht über Wissensgebiete 7) Vorgeschlagen werden/wird: a) Mehrere dezentrale Lösungen b) Eine zentrale Lösung c) Eine dynamische Lösung 8) Die größte Herausforderung bei einem Wissenspool ist: a) Die Wissenstiefe b) Die Wissenssammlung c) Die Wissenszuordnung 9) Aktuelle Forschungsbemühungen beziehen sich stark auf a) Mind Maps b) Knowledge Maps c) Gedankenlandkarten 10) Stichwortkataloge sollten sein a) Möglichst umfangreich b) Sich bei der Suchfunktion an Google orientieren c) Detailliert sein, aber nicht überfluten

Antwortenschlüssel:

1) Eine zunehmend wichtige Schlüsselqualifikation ist v.a.: a) Methodenwissen b) Analysefähigkeit c) Gedächtnisleistung 2) Der hohe Zeitaufwand für Lernprozesse liegt oft an: a) Der begrenzten Aufnahmefähigkeit der Mitarbeiter b) Der schlechten didaktischen Vermittlung c) Der Unfähigkeit, Wissen auffindbar und zugänglich zu machen 3) Die Bedeutung eines professionellen Wissensmanagements: a) Bleibt gleich b) Nimmt zu c) Nimmt ab 4) Der größte Wissensanteil ist in: a) Den IT-Systemen b) Der Organisation c) Den Mitarbeiterköpfen 5) Unvertretbare Kosten verursachen würden ein Überführung von: a) Personengebundenem Wissen in personenungebundenes Wissen b) Personenungebundenem Wissen in personengebundenes Wissen c) Unspezifischem Wissen in spezifisches Wissen 6) Metawissen bezeichnet: a) Das Wissen über Wissen b) Die Ordnung von Wissen c) Die Übersicht über Wissensgebiete 7) Vorgeschlagen werden/wird: a) Mehrere dezentrale Lösungen b) Eine zentrale Lösung c) Eine dynamische Lösung 8) Die größte Herausforderung bei einem Wissenspool ist: a) Die Wissenstiefe b) Die Wissenssammlung c) Die Wissenszuordnung 9) Aktuelle Forschungsbemühungen beziehen sich stark auf a) Mind Maps b) Knowledge Maps c) Gedankenlandkarten 10) Stichwortkataloge sollten sein a) Möglichst umfangreich b) Sich bei der Suchfunktion an Google orientieren c) Detailliert sein, aber nicht überfluten

Nr. 2: Rhetorik

Die Grundformen

Für den freien Vortrag (Monolog) nutzt der Redner verschiedene rhetorische Figuren, Thesen, Prämissen und Argumente. Das Argument steigert hier die Prämisse oder These durch eine gezielte Konklusion, mit der der Redner sein Gegenüber zu überzeugen sucht.

Im Dialog eines Gespräches gewinnt nun die Interaktion besondere Bedeutung. Weit mehr als beim Vortrag, der durchaus auch gewisse Interaktionen bilden kann, hat der Redner nun auf die verbalen und nonverbalen Reaktionen seines Gegenübers zu reagieren. Hierbei spielen gem. Eisbergtheorie von Sigmund Freud gerade die körpersprachlichen Signale als Gradmesser der emotionalen Verfassung eines Gesprächspartners eine besonders große Rolle (und zwar im Verhältnis 1/5 zu 4/5 gegenüber den verbalen Aussage, die mitunter ja widersprüchlich sein kann). Der Körper lügt nicht.

Sind nonverbale und verbale Aussage unstimmig, spricht man von Inkongruenz.

Die Dialektik bildet eine noch höher entwickelte Form der Rhetorik. Sie wurde auch durch das griechische Altertum hervorgebracht und geht von einem Dreisatz innerhalb einer Argumentation aus: These, Antithese und Synthese werden zu einem Vortrag zusammengebunden, um (ursprünglich) die Anklage bzw. die Verteidigung vor dem hohen Gericht zu führen.

Ethik und Rhetorik

Die klassische Rhetorik lehrt darüber hinaus auch ethische und moralische Werte. So war es den Studenten im universitären Disput bei Strafe verboten, ihren Standpunkt darzustellen, ohne zuvor den des Gegners sinngemäß und von der Intention her richtig mit eigenen Worten wiederzugeben (die sog. Paraphrasierung).

In der weiteren Betrachtung einer Rede wird der Unterschied zwischen Überzeugen und Überreden deutlich. Die Überzeugung spricht den kognitiven Bereich des Menschen an und hat somit in der Regel länger Bestand. Das Appellieren und das Überreden wirken kurzfristiger, da diese nur kurzzeitig mit einer Ansprache (primär der Gefühlsebene und der Emotionen) und einer Nutzung der Beziehungsebene zur Meinungsbildung funktionieren. Diese Form hat zwar mitunter eine starke Wirkung, kann

jedoch sehr schnell wieder aufgelöst oder gar ins Gegenteil verkehrt werden (wie bei der Kaufreue beispielsweise).

Wichtig hierbei ist, dass in einer Argumentation grundsätzlich beide Bereiche vorkommen können. Es gibt sowohl sachliche als auch emotionale Argumentationsformen und Mischformen. Diesem Bereich der Rhetorik wird im Verkauf, insbesondere in der Verkaufsethik eine wichtige Rolle zugesprochen.

Die Eristische Dialektik Arthur Schopenhauers befasst sich dem gegenüber mit 38 Formeln der Redekunst, die es dem Redner erlauben, mit Hilfe von komplizierten Schlüssen und Umkehrschlüssen, gezielten Übertreibungen oder Taktiken der „Brunnenvergiftung“, den „Gegner“ der Unwahrheit dem Worte nach und mit Hilfe der reinen Logik zu überführen, bzw. Recht zu konstruieren.

Dass dabei die zwischenmenschliche Komponente gezielt ausgeklammert wird und die im Stammhirn verankerten Urinstinkte nach „Rache“ bei dem derart bloßgestellten Menschen geradezu geschärft werden, mag erklären, warum die Eristik von Schopenhauer selbst nicht veröffentlicht wurde, sondern im Nachlassband von Julius Frauenstädt 1864 an die Öffentlichkeit gelangte.

Geübte Redner, vor allem in der Kommunikation vor Gruppen, oder vor Gericht, greifen mitunter zur Eristik und werden ebenso häufig im gleichen Kommunikationsprozess noch sozial geächtet, weil die, dem Wesen nach "falsche", weil nicht ganzheitliche Kommunikation, instinktiv Agressionen schürt. Obwohl sie die Wahrheitsfindung als Ziel vorgibt, erkennt der Zuhörer schnell, dass es um das Recht behalten an sich geht und nicht um ganzheitliche Kommunikation.

505 Wörter

1) Der Redner benutzt zur Überzeugung: a) Metaphern b) Eine gezielte Konklusion c) Seine Körpersprache 2) Von Sigmund Freud stammt: a) Die Transaktionsanalyse b) Die Eisbergtheorie c) Die Strukturanalyse 3) Unstimmigkeiten zwischen verbalen und non-verbalen Signalen nennt man: a) Disbalance b) Inkongruenz c) Signal conflicts 4) Dialektik ist im Vergleich zur Rhetorik: a) Höher entwickelt b) Niedriger entwickelt c) Identisch 5) Studenten mussten zuerst darstellen: a) Die Fakten b) Den eigenen Standpunkt c) Den Standpunkt der Gegenübers 6) Die eristische Dialektik stammt von: a) Arthur Schopenhauer b) Plato c) Immanuel Kant 7) Die Anzahl der Redekunstformen der eristischen Dialektik ist: a) 10 b) 38 c) 104 8) Die Urinstinkte sind verankert im/in: a) Stammhirn b) Corpus Callosum c) Der Großhirnrinde 9) Die Eristik wurde 1864 veröffentlicht von: a) Schopenhauer b) Heinemann c) Frauenstädt 10) Das Primärziel der Eristik ist: a) Die Freude am Reden b) Die Überzeugung c) Der Gedankenaustausch

Antwortenschlüssel:

1) Der Redner benutzt zur Überzeugung: a) Metaphern b) Eine gezielte Konklusion c) Seine Körpersprache 2) Von Sigmund Freud stammt: a) Die Transaktionsanalyse b) Die Eisbergtheorie c) Die Strukturanalyse 3) Unstimmigkeiten zwischen verbalen und non-verbalen Signalen nennt man: a) Disbalance b) Inkongruenz c) Signal conflicts 4) Dialektik ist im Vergleich zur Rhetorik: a) Höher entwickelt b) Niedriger entwickelt c) Identisch 5) Studenten mussten zuerst darstellen: a) Die Fakten b) Den eigenen Standpunkt c) Den Standpunkt der Gegenübers 6) Die eristische Dialektik stammt von: a) Arthur Schopenhauer b) Plato c) Immanuel Kant 7) Die Anzahl der Redekunstformen der eristischen Dialektik ist: a) 10 b) 38 c) 104 8) Die Urinstinkte sind verankert im/in: a) Stammhirn b) Corpus Callosum c) Der Großhirnrinde 9) Die Eristik wurde 1864 veröffentlicht von: a) Schopenhauer b) Heinemann c) Frauenstädt 10) Das Primärziel der Eristik ist: a) Die Freude am Reden b) Die Überzeugung c) Der Gedankenaustausch

Nr. 3: Projektmanagement

Zu viele Projekte sind zu langsam und zu teuer

Es liegt nicht immer an den Projektleitern Die meisten Topmanager kommen periodisch zur Erkenntnis, dass die Projekte in ihrem Führungsbereich wesentlich schneller, kostengünstiger und zieltreuer abgewickelt werden müssten. Ist die Zeit wieder einmal reif für diese Erkenntnis, lässt die Verschickung der Projektleiter auf ein passendes Seminar, Training oder Coaching in vielen Unternehmen nicht lange auf sich warten. Seltsam dabei ist, dass die Schulungsverpflichtung sich mit einer unschönen Regelmäßigkeit wiederholt, welche nur zwei Schlüsse zulässt:

1. Projektleiter wollen nichts mehr hinzu lernen. 2. Es liegt nicht an den Projektleitern. Tatsächlich ist der Wirkungsbereich von Projektleiter-Schulungen in den Unternehmen mit professionellem Projektmanagement (PM) inzwischen bis auf einige hartnäckige Spezialprobleme wie die Sitzungsmisere (s.u.), periodische Teamkonflikte oder die Teamsteuerungsfähigkeit nahezu ausgeschöpft: Man kann die Projektleiter noch so oft aufs PM-Training schicken, es bessern sich lediglich Nuancen bei Tempo und Kostentreue der Projekte. Dagegen gibt es noch relativ große Verbesserungspotenziale im direkten Einflussbereich des Topmanagements, welche bislang mehr oder weniger ungenutzt brach lagen. Warum? Weil man so intensiv auf die Steigerung der Projektkompetenz der Projektleiter konzentriert war, dass man andere Gaspedale des Projektmanagements einfach übersah. Dabei gibt es eine Menge dieser brachliegenden Erfolgspotenziale, von denen die häufigsten drei sind: Transparenz, Portfolio-Streamlining, Prozessbeschleunigung

Erfolgspotenzial Transparenz

Im Blindflug unterwegs. Jeder Topmanager weiß ungefähr, wie viele Projekte in seinem Bereich laufen. Was er meist nicht weiß: Wie viele Arbeitspakete sind erledigt/offen? Wie viel Personal ist aktuell gebunden? Wie viel Budget ist verbraucht/vorhanden? Ist der aktuelle Status im Plan? Wie sind die Erfolgsaussichten bezüglich Termin, Kosten, Zielen? Falls bereits Verzögerungen vorliegen: Wo sitzen die Stellschrauben?

Für solche Trivialitäten, so glaubte man bislang, hat man die Projektleiter! Wohin dieser Management-Mythos

führte, erleben wir täglich: Der Topmanager ist mehr oder weniger im Blindflug unterwegs, erfährt von kritischen Entwicklungen zu spät und dann unvollständig, kann nicht rechtzeitig intervenieren, um das Projekt wieder auf Erfolgskurs zu bringen, und wird dadurch angreifbar gegenüber Vorgesetzten, Mitbewerb, Kollegen und Kunden. Ganz zu schweigen von der permanenten Unsicherheit, die man bei dieser Intransparenz mit sich herum trägt.

Reporting schafft Transparenz. Bezeichnenderweise ist diese Intransparenz sehr ungleichmäßig über die Unternehmen jeder Branche verteilt. Während in vielen Unternehmen das Topmanagement mehr oder weniger in Blindheit seinen Projektverläufen ausgeliefert ist, managen in einigen wenigen Unternehmen pro Branche die Topmanager unter vollkommener Datentransparenz. Sie erreichen dies mit einer simplen Reporting-Regelung, welche klar und verbindlich festlegt, wann und in welchen Berichtsgrößen die Projektleiter zu berichten haben. Wenn das so einfach ist, warum machen es dann nicht alle? Das hat drei Gründe. Zum ersten herrscht beim Projektmanagement ein heilloser Informations-Wirrwarr. Die meisten PM-Ratgeber und die Literatur sind eher akademisch orientiert und würden sich niemals herablassen, ein so einfaches und wirksames Instrument wie das Reporting auch nur zu erwähnen. Sie kommen nicht aus der PM-Praxis und sind daher eher an hoch komplexen Instrumenten interessiert. Zum zweiten glauben viele Topmanager, dass Reporting „zu viel Zeit frisst“. Das ist ein Vorurteil, wie ein Blick auf die Best Practice in Unternehmen mit funktionierender Reporting-Regelung zeigt: Hat man die wenigen relevanten Berichtsgrößen wie Zeit, Kosten, Personalbindung, Zielerreichung und einige andere festgelegt, ist ein kompletter Projektbericht in wenigen Minuten mündlich verhandelt. Selten sind mehr als 20 Minuten erforderlich, der Schnitt liegt eher um die zehn Minuten, bei vielen Projekten geht es sogar schneller. Das bringt uns zum dritten Grund: Viele Topmanager wissen einfach zu wenig vom Projektmanagement, um eine simple und wirksame Reporting-Regelung ein zu führen. Dem kann abgeholfen werden.

Erfolgspotenzial Portfolio-Streamlining

Es gibt kaum ein Unternehmen, in dem nicht Mitarbeiter wie Manager gleichermaßen über die Projektflut stöhnten. Ständig kommen neue Projekte hinzu, welche knappe Ressourcen belegen. Keiner findet das besonders gut, doch keiner weiß, welche Projekte unbedingt nötig, welche nützlich und welche absolut überflüssig sind. Jeder weiß

zwar, dass unter der Flut der Projekte auch völlig unnütze stecken – doch welche? Jeder ahnt, dass eine Portfolio-Bereinigung absolut nötig wäre. Warum wird sie in den meisten Unternehmen nicht vollzogen? Aus einem recht banalen Grund: Weil dafür die Instrumente fehlen. Jeder weiß, was passiert, wenn man versucht, ein relativ unbeliebtes Projekt zu streichen: So unrentabel das Projekt auch sein mag, die Projektsponsoren stellen sich auf die Hinterbeine. Das Portfolio-Streamlining verkommt zum Management-Konflikt. Vor allem dann, wenn keine konsensfähigen Kriterien für die Streichung von Projekten vorliegen. Was wenig bekannt ist: Es gibt viele relativ einfache und mit wenig Zeitaufwand einsetzbare Streamlining-Instrumente, welche mit konsensfähigen Kriterien arbeiten und keine Verlierer produzieren, welche sich vehement gegen die Bereinigung „ihres“ Projektes wehren. Man muss diese Instrumente lediglich kennen(lernen) und implementieren.

745 Wörter

1) Ein häufige Maßnahme zur Effizienzsteigerung ist: a) Seminarbesuch b) Druckausübung c) Externe Beratung 2) Der Erfolg von Projektleiter-Entwicklung ist meist: a) Von der Planung abhängig b) Sehr hoch c) Mässig hoch 3) Top-Manager kennen den Projektstatus meistens: a) Gut b) Durch das Executive Desktop c) Schlecht 4) Die verwendete Analogie für das Projektmanagement: a) Nachtflug b) Blindflug c) Tiefflug 5) Mehr Reporting führt zu: a) Mehr Transparenz b) Einer Projekterweiterung c) Mehr Verwirrung als Nutzen 6) Literatur zu Projektmanagement ist primär: a) Akademisch orientiert b) Praktisch orientiert c) Schwer anzuwenden 7) Projektberichte sollten darstellbar sein in: a) 10-20 Minuten b) 60-90 Minuten c) Einem Workshop 8) Mehr Augenmerk sollte gerichtet werden auf die: a) Prioritäten im Tagesgeschäft b) Prioritäten innerhalb der Projekte c) Prioritäten der Projekte untereinander 9) Projektstreichung scheitert oft an: a) Den Projektsponsoren b) Offenen Konflikten c) Dem Glauben, es zu Ende bringen zu müssen 10) Erfolgspotenzial bietet das: a) Balancing of Interests b) Portfolio-Streamlining c) Balanced Scorecard Modell

Antwortenschlüssel

1) Ein häufige Maßnahme zur Effizienzsteigerung ist: a) Seminarbesuch b) Druckausübung c) Externe Beratung 2) Der Erfolg von Projektleiter-Entwicklung ist meist: a) Von der Planung abhängig b) Sehr hoch c) Mässig hoch 3) Top-Manager kennen den Projektstatus meistens: a) Gut b) Durch das Executive Desktop c) Schlecht 4) Die verwendete Analogie für das Projektmanagement: a) Nachtflug b) Blindflug c) Tiefflug 5) Mehr Reporting führt zu: a) Mehr Transparenz b) Einer Projekterweiterung c) Mehr Verwirrung als Nutzen 6) Literatur zu Projektmanagement ist primär: a) Akademisch orientiert b) Praktisch orientiert c) Schwer anzuwenden 7) Projektberichte sollten darstellbar sein in: a) 10-20 Minuten b) 60-90 Minuten c) Einem Workshop 8) Mehr Augenmerk sollte gerichtet werden auf die: a) Prioritäten im Tagesgeschäft b) Prioritäten innerhalb der Projekte c) Prioritäten der Projekte untereinander 9) Projektstreichung scheitert oft an: a) Den Projektsponsoren b) Offenen Konflikten c) Dem Glauben, es zu Ende bringen zu müssen 10) Erfolgspotenzial bietet das: a) Balancing of Interests b) Portfolio-Streamlining c) Balanced Scorecard Modell

Nr. 4: Personalberater & Einarbeitung

Es passiert leider zu häufig, dass es mit dem unter großen Anstrengungen gefundenen Wunschkandidaten während der Einarbeitungszeit zu Problemen kommt. Ungeachtet, welche Seite der Meinung ist, dass die Erwartungen nicht erfüllt werden, steht der Berater vor der Frage, warum die bei Vertragsabschluß bekundete Zufriedenheit und Übereinstimmung - bestärkt und bestätigt durch entsprechende Referenzeinholung - auf einmal nicht mehr gilt. Es können nichtige Fehler sein, aber in den meisten Fällen Missverständnisse, die auf beiden Seiten entstehen und die sich häufen. Dann ist man schnell der Meinung, dass eine von beiden Beteiligten unangenehme und prestigebelastende vorzeitige Trennung unausweichlich scheint. Bei mittelständischen Unternehmen kommt eine solche Situation übrigens häufiger vor, als bei Großunternehmen. Wie kann ein erfahrener Berater ein solches Problem mit zum Teil gravierenden Auswirkungen verhindern?

Inhaber oder Geschäftsführer mittlerer Unternehmen machen es sich mit der Einarbeitung neuer Manager in der Regel einfach, haben nur in den seltensten Fällen planmäßige Orientierungs- und Einarbeitungsphasen mit klar definierten Stationen und Zielsetzungen und überlassen entweder (wenn überhaupt möglich) die "Einarbeitung" dem Vorgänger oder dem neuen Positionsinhaber selbst: Der neue Manager muss in der Lage sein, seinen Bereich selbst so schnell wie möglich in den Griff zu bekommen, um die notwendigen Erfolge zu zeigen. Nur bei größeren Unternehmen oder Konzernen gibt es ausführliche und sorgsam abgewogene Arbeitsprogramme, die ohne sofortigen Erfolgsdruck den Neuen in das andere Umfeld und seine Rolle darin heranführen.

Vorgenannten Fehlern stehen andererseits solche gegenüber, die der neue Manager selbst macht. In der Regel besteht er nicht auf einem klaren Einarbeitungsplan mit den entsprechenden Definitionen seiner Aufgabe, setzt sich damit selbst unter Erfolgsdruck, kompensiert mangelnde Kenntnisse der Abläufe im Unternehmen durch vorschnelle Urteile, betont zum Teil selbstbewustes Auftreten und Druck auf seine Mitarbeiter und hat damit bereits sein eigenes Scheitern vorprogrammiert, denn solches Auftreten erzeugt Widerstände und Demotivation.

Was kann der Berater zur Verhinderung derartiger missliebiger "Fehlbesetzungen" tun? Schon bei den Erstgesprächen mit dem Auftraggeber, vor allen Dingen aber bei der eingehenden Unternehmens- und

Umfeldanalyse sowie Positionsdefinition, bei der professionelles Know-how des Beraters einfließen muss um zu einer vernünftigen Zielsetzung und Aufgabenbeschreibung / Verantwortungsbereich für den neu zu suchenden Positionsinhaber zu kommen, muss sowohl die personenbezogene als auch zeitablaufdefinierte Einarbeitung besprochen und festgehalten werden. Selbst "Kleinigkeiten" sind zu beachten: ob bei Antritt des neuen Mitarbeiters ein Büro oder der zugesagte Firmenwagen bzw. die Interimsunterkunft etc. organisiert ist, die persönliche Vorstellung durch den "richtigen" Verantwortlichen gewährleistet ist (in einigen Fällen empfiehlt sich, insbesondere bei Geschäftsführungs-positionen, die Vorstellung des neuen Positionsinhabers bereits vor Beginn seiner Tätigkeit) und darüber hinaus weitere Vorkehrungen für eine erfolgsversprechende Integration des neuen Managers getroffen wurden. Damit ist aber die Arbeit eines Beraters noch lange nicht getan. Auf der Basis seines durch die Zusammenarbeit mit Klient und Kandidat geschaffenen Vertrauenskapitals wird er bestrebt sein, auch nach Antritt des neuen Managers in gewissen Abständen - zu Beginn in kürzeren Intervallen - wechselseitig Klient und Kandidat zu kontaktieren, engagierter Ansprechpartner sein, wenn Schwierigkeiten entstehen sollten, die nicht vorhersehbar waren und gewissermaßen eine Katalysatorfunktion zu übernehmen. Er bereinigt damit nicht nur die "kleinen Fehler" oder "klimatischen Belastungen", die von beiden Seiten naturgemäß aus Unsicherheit oder aus Berührungsängsten heraus geschehen, sondern hilft, professionell und mit der notwendigen Sozialkompetenz Missverständnisse oder bisweilen auch wirkliche Fehler in ihrer Entstehungs-herkunft zu beleuchten und möglicherweise auch in einem persönlichen Dreiergespräch vor Ort aufzuklären und damit künftig zu vermeiden. Eine solche Nachbetreuung kann mitunter über einige Jahre dauern, sollte aber in der Regel einen Zeitraum von 18 - 24 Monaten, je nach Position, nicht unterschreiten.

575 Wörter

1) Viel Geld wird verschwendet durch: a) Den falschen Kandidaten b) Probleme in der Einarbeitszeit c) Hinterlassene Probleme des Vorgängers 2) Personalberater schließen in ihre Prüfung v.a. ein: a) Referenzeinholung b) Ein Assessment Center c) Persönlichkeitstests 3) Missverständnisse in der Einarbeitungszeit sind häufiger: a) Im Mittelstand b) In Großunternehmen c) Im produzierenden Gewerbe 4) Ein häufiger Fehler eines „Neuen“ ist: a) Vorschnelles Urteilen b) Mangelndes Selbstvertrauen c) Detailverliebtheit 5) Die Arbeit eines Personalberaters sollte beim Einstieg: a) Enden b) Weitergehen c) Vor allem eine Krisenbegleitung umfassen 6) Mangelnde Vorbereitung ist: a) Schlamperei b) Unvermeidlich c) Häufig 7) Ein Einarbeitungsplan sollte auch sein: a) Saisonabhängig b) Zeitablauforientiert c) Personenungebunden sein 8) Genannte Kleinigkeiten, die bereit sein sollte sind: a) Firmenwagen und Interimsunterkunft b) Büroeinrichtung und Parkplatz c) Hardware und Software 9) Die Nachbetreuung kann gehen über bis zu: a) 2-4 Monate b) 18-24 Monate c) 5 Jahre 10) Eine Einarbeitung durch den Vorgänger ist: a) Ideal b) Eine Möglichkeit, Kosten zu sparen c) Zu wenig

Antwortenschlüssel

1) Viel Geld wird verschwendet durch: a) Den falschen Kandidaten b) Probleme in der Einarbeitszeit c) Hinterlassene Probleme des Vorgängers 2) Personalberater schließen in ihre Prüfung v.a. ein: a) Referenzeinholung b) Ein Assessment Center c) Persönlichkeitstests 3) Missverständnisse in der Einarbeitungszeit sind häufiger: a) Im Mittelstand b) In Großunternehmen c) Im produzierenden Gewerbe 4) Ein häufiger Fehler eines „Neuen“ ist: a) Vorschnelles Urteilen b) Mangelndes Selbstvertrauen c) Detailverliebtheit 5) Die Arbeit eines Personalberaters sollte beim Einstieg: a) Enden b) Weitergehen c) Vor allem eine Krisenbegleitung umfassen 6) Mangelnde Vorbereitung ist: a) Schlamperei b) Unvermeidlich c) Häufig 7) Ein Einarbeitungsplan sollte auch sein: a) Saisonabhängig b) Zeitablauforientiert c) Personenungebunden sein 8) Genannte Kleinigkeiten, die bereit sein sollte sind: a) Firmenwagen und Interimsunterkunft b) Büroeinrichtung und Parkplatz c) Hardware und Software 9) Die Nachbetreuung kann gehen über bis zu: a) 2-4 Monate b) 18-24 Monate c) 5 Jahre 10) Eine Einarbeitung durch den Vorgänger ist: a) Ideal b) Eine Möglichkeit, Kosten zu sparen c) Zu wenig

Nr. 5: Coaching

In Zeiten des Change-Managements, der ständigen Entwicklung und Veränderung ist eine Differenzierung über die Art der Produkte, die unterschiedlichen Dienstleistungen kaum mehr möglich. Die Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital, um den Unternehmenserfolg auch in Zukunft zu garantieren, um eine permanente Bindung zum Kunden herzustellen und aufrecht zu erhalten. Außerdem sind nur Mitarbeiter, die als Mitunternehmer denken und handeln, ihr Ohr am Markt haben, langfristig die Garanten für einen permanenten Unternehmenserfolg. Die Führungskraft ist also der wichtigste Partner im Rahmen einer Lernenden Organisation, der Entwicklung der Organisation und der Mitarbeiter. Die Führungskraft als Coach, als Entwickler ihrer Mitarbeiter hat mindestens die Aufgabe und Bedeutung, wie der Coach eines Spitzensportlers.

Ein guter Coach muss in der Lage sein, den permanenten Prozess der Leistungs- und Kostenoptimierung ganzheitlich zu steuern und zu begleiten - er muss Manager der Veränderung und Entwicklung sein. Der alte Management- und Führungsbegriff ist mittlerweile "mega-out". Das bedeutet: Ein guter Coach muss sich zunächst einmal mit seiner neuen Rolle, mit seiner Auffassung von der eigenen Aufgabe auseinandersetzen. In einem hochvernetzten System, wie es eine moderne Leistungsorganisation darstellt, muss er davon Abschied nehmen, der dynamische Macher und Obersteuerer zu sein, sondern muss sich zunächst einmal selbst mit der Rolle eines Trainers und Coachs identifizieren. Das bedeutet: Er ist ein hochqualifizierter Dienstleister, der als Kunden zunächst seine Mitarbeiter hat und ihnen Nutzen bringen muss. Frei nach Peter F. Drucker (1996) muss er sich vom "Würden-träger" zum "Spielertrainer" entwickelt haben. Er muss ein Mensch aus "Fleisch und Blut" sein, der weiß, was im Unternehmen los ist, der nahe bei seinen Mitarbeitern ist, ihre Fragen aufnimmt, Orientierung vermittelt und Impulse zur Entwicklung gibt. Gleichzeitig muss er Mut machen zur Überwindung von Schwierigkeiten.

In der Trainer- und Beraterszene gibt es für den Begriff "Coaching" zahlreiche Definitionen. Aus diesem Grund lassen Sie mich zuerst Coaching definieren.

Von der Psychotherapie unterscheidet sich Coaching bereits dadurch, dass Coaching auf den beruflichen Kontext, also auf das berufliche Handeln und damit weniger auf allgemeine psychisch problematische Situationen fokussiert ist. Somit kann man hier bereits klar

betonen, dass auch Coaching kein neues Allheilmittel sein kann bzw. sein wird und auch seine Grenzen hat.

Coaching, bezogen auf die Führungskraft, ist ein von beiden Seiten bewusst gestalteter Entwicklungsprozess im Sinne eines Noch-Besser-Prozesses. Ziel des Coachings im betrieblichen Arbeitskontext ist, dass der Vorgesetzte den Mitarbeiter dabei gezielt unterstützt, seine Aufgaben gezielter und noch besser wahrnehmen zu können. Dabei ist Coaching kein neuer Arbeitsauftrag seitens des Unternehmens. Jede Führungskraft hat im Rahmen ihrer Führungsaufgabe den Auftrag, aus Mitarbeitern Spitzenmitarbeiter im Rahmen der jeweiligen betrieblichen Aufgabe zu entwickeln.

Wenn man dann noch bedenkt, dass der Mitarbeiter zum wichtigsten Erfolgsfaktor im Markt der Zukunft wird, dann ist es umso wichtiger, dass jede Führungskraft die Rolle des Coachs noch bewusster wahrnimmt. Wirft man eine Raupe hoch und befiehlt ihr zu fliegen, dann wird das nicht funktionieren. Eine Raupe entwickelt sich erst zum Schmetterling und der fliegt dann. Einen Mitarbeiter zum Spitzenmitarbeiter zu entwickeln, geht nicht von heute auf morgen, sondern bedarf eines gezielten Entwicklungsprozesses, der sowohl von der Führungskraft, als auch vom Mitarbeiter entsprechend gestaltet wird.

508 Wörter

1) Die Differenzierung über Produkte und Dienstleistungen: a) Wird durch die Technik eher leichter b) Bleibt in etwa gleich c) Wird immer schwerer 2) Mitarbeiter sollen was am/im Markt haben? a) Die Hand b) Das Ohr c) Die Nase 3) Der Coach sollte in der Regel sein: a) Der Vorgesetzte b) Ein Spezialist c) Jemand in gleicher Funktion 4) Die Steuerungs- und Aufgabenverteilungsfunktion der Führungskraft wird: a) Zunehmen b) Abnehmen c) Immer wieder schwanken 5) „Vom Würdenträger zum Spielertrainer“ ist ein Zitat von: a) Roland Berger b) Sepp Blatter c) Peter Drucker 6) Coaching eignet sich primär zum: a) Ausmerzen von persönlichen Defiziten b) Noch besser werden c) Steuern von Veränderungen 7) Ein Coach zu sein ist die Aufgabe: a) Jeder Führungskraft b) Der Unternehmensberater c) Der Personalentwickler 8) Die gewählte Analogie zur Mitarbeiterentwicklung: a) Vom Lamm zum Löwen b) Von der Raupe zum Schmetterling c) Vom Frosch zum Prinzen 9) Zwischenmenschliche Fähigkeiten: a) Werden in Zukunft noch wichtiger b) Werden in Zukunft an Bedeutung verlieren c) Werden in ihrer Bedeutung überschätzt 10) Coaching bezieht sich im Gegensatz zur Psychotherapie primär auf: a) Den beruflichen Kontext b) Den Ausgleich von Beruf und Privatleben c) Die spezifische Situation des Klienten

Antwortenschlüssel:

1) Die Differenzierung über Produkte und Dienstleistungen: a) Wird durch die Technik eher leichter b) Bleibt in etwa gleich c) Wird immer schwerer 2) Mitarbeiter sollen was am/im Markt haben? a) Die Hand b) Das Ohr c) Die Nase 3) Der Coach sollte in der Regel sein: a) Der Vorgesetzte b) Ein Spezialist c) Jemand in gleicher Funktion 4) Die Steuerungs- und Aufgabenverteilungsfunktion der Führungskraft wird: a) Zunehmen b) Abnehmen c) Immer wieder schwanken 5) „Vom Würdenträger zum Spielertrainer“ ist ein Zitat von: a) Roland Berger b) Sepp Blatter c) Peter Drucker 6) Coaching eignet sich primär zum: a) Ausmerzen von persönlichen Defiziten b) Noch besser werden c) Steuern von Veränderungen 7) Ein Coach zu sein ist die Aufgabe: a) Jeder Führungskraft b) Der Unternehmensberater c) Der Personalentwickler 8) Die gewählte Analogie zur Mitarbeiterentwicklung: a) Vom Lamm zum Löwen b) Von der Raupe zum Schmetterling c) Vom Frosch zum Prinzen 9) Zwischenmenschliche Fähigkeiten: a) Werden in Zukunft noch wichtiger b) Werden in Zukunft an Bedeutung verlieren c) Werden in ihrer Bedeutung überschätzt 10) Coaching bezieht sich im Gegensatz zur Psychotherapie primär auf: a) Den beruflichen Kontext b) Den Ausgleich von Beruf und Privatleben c) Die spezifische Situation des Klienten