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OJT Solutions Inc.
Toyotas Geheim
rezepte für die Mitarb
eiterentwicklung
Mehr denn je wird vor allem von Führungskräften die Fähigkeit gefordert, das Po-tenzial ihrer Mitarbeiter zu erkennen und weiterzuentwickeln. Ein Unternehmen, das seine wichtigste Aufgabe seit mehr als 50 Jahren in der Entwicklung seiner Mit-arbeiter sieht, ist Toyota. Ergebnis dieser Philosophie ist unter anderem das Toyota Produktionssystem (TPS), der Vorlage für die meisten westlichen betrieblichen Ver-besserungssysteme wie Lean Management und Operational Excellence. Ergebnis der Mitarbeiterentwicklung bei Toyota ist eine Betriebskultur, die über eine tägliche Anleitung durch Vorgesetzte das eigenständige Denken und eine permanente Aus-einandersetzung mit der eigenen Arbeit im gesamten Unternehmen fördert. Fünf Kapitel geben einen einmaligen Einblick in diese Form der Mitarbeiterentwicklung:
1. Menschen entwickeln – Wie Toyota denkt2. Die Denkfähigkeit entwickeln – Wie Toyota Probleme löst3. Motivation erzeugen – Wie Toyota lehrt4. Teams fördern – Wie Toyota kommuniziert5. Gemba-Power von Toyota – Wie Toyota seine „Leader“ entwickelt
Dieses Buch aus einer Reihe, die in Japan mit über 200.000 Exemplaren zum Bestsel-ler wurde, gibt damit erstmalig einen authentischen Einblick in die Führungskultur von Toyota. Die Autoren sind allesamt ehemalige Führungskräfte mit einer mehr als 40-jährigen Berufserfahrung bei Toyota. Sie sagen: „Wenn die Mitarbeiter mehr aus sich machen, dann wird der Gemba (Ort der Wertschöpfung) stärker. Das führt zu besseren Unternehmensergebnissen. Produkte werden von Menschen hergestellt und Dienstleistungen von Menschen erbracht – alles ist Menschenwerk - und des-halb muss man beim Menschen anfangen, wenn etwas gut werden soll.“
Die in diesem Buch vermittelten Erkenntnisse sind nicht Toyota-spezifisch: Sie kön-nen auf jedes Unternehmen übertragen werden, denn in jedem Unternehmen, in jeder Branche, in jeder Größenordnung gibt es tagtäglich neue Aufgaben und die Notwendigkeit besser zu werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
OJT Solutions Inc. ist ein Unternehmen, das im Jahr 2002 gemeinsam von Toyota Motors und einem Personaldienstleister gegründet wurde. Die über 50 hier arbei-tenden Trainer nutzen ihre langjährigen Erfahrungen bei Toyota, um ihre Klienten bei der Entwicklung von Gemba-Kernteams, Bildung eines resilienten, anpassungs-fähigen Gembas und der Entwicklung zu einem rentablen Unternehmen zu unter-stützen.
ToyotasGeheimrezepte
für die Mitarbeiterentwicklung
mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Constantin May und Mari Furukawa-Caspary
OJT Solutions Inc.
Der Bestseller aus Japan
ISBN/EAN: 9-783940-775-22-1
9 783940 775221
Schriftenreihe „Operational Excellence”Herausgegeben von Prof. Dr. Constantin May, Hochschule Ansbach
Bisher in dieser Reihe erschienen:Nr. 1: May, C.; Schimek, P.: Total Productive Management. Grundlagen und
Einführung von TPM - oder wie Sie Operational Excellence erreichen, 3., korrigierte Auflage, Herrieden 2015. ISBN: 9-783940-775-05-4
Nr. 2: De Groot, M.; Teeuwen, B.; Tielemans, M.: KVP im Team. Zielgerichtete betriebliche Verbesserungen mit Small Group Activity (SGA), Ansbach 2008. ISBN: 9-783940-775-01-6
Nr. 3: Blom: Schnellrüsten: Auf dem Weg zur verlustfreien Produktion mit Single Minute Exchange of Die (SMED), Ansbach 2007. ISBN: 9-783940-775-02-3
Nr. 4: Glahn, R.: World Class Processes - Rendite steigern durch innovatives Verbesserungsmanagement – oder wie Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern betriebliche Prozesse auf Weltklasseniveau erreichen, 2., durchgesehene Auflage, Ansbach 2010. ISBN: 9-783940-775-03-0
Nr. 5: Koch, A.: OEE für das Produktionsteam. Das vollständige OEE-Benutzerhandbuch – oder wie Sie die verborgene Maschine entdecken, 3., korrigierte Auflage, Herrieden 2016. ISBN: 9-783940-775-04-7
Nr. 6: Glahn, R.: Effiziente Büros – Effiziente Produktion. In drei Schritten zu exzellenten Abläufen im gesamten Unternehmen. Antworten auf die wichtigsten Fragen zum nachhaltigen Erfolg, 2., durchgesehene Auflage, Ansbach 2013. ISBN: 9-783940-775-06-1
Nr. 7: Glahn, R.: Moderation und Begleitung kontinuierlicher Verbesserung. Ein Handbuch für KVP-Moderatoren, 2., überarbeitete Auflage, Ansbach 2013. ISBN: 9-783940-775-07-8
Nr. 8: Teeuwen, B.; Schaller, C.: 5S. Die Erfolgsmethode zur Arbeitsplatzorganisation, 3., erweiterte Auflage, Herrieden 2015. ISBN: 9-783940-775-08-5
Nr. 9: Teeuwen, B.: Lean Management im öffentlichen Sektor. Bürgernähe steigern – Bürokratie abbauen – Verschwendung beseitigen, Ansbach 2012. ISBN: 9-783940-775-09-2
Nr. 10: Klevers, T.: Agile Prozesse mit Wertstrom-Management. Ein Handbuch für Praktiker. Bestände abbauen – Durchlaufzeiten senken – Flexibler reagieren, 2., überarbeitete Auflage, Herrieden 2015. ISBN: 9-783940-775-10-8
Nr. 11: Teeuwen, B.; Grombach, A.: SMED. Die Erfolgsmethode für schnelles Rüsten und Umstellen, 2., überarbeitete Auflage, Herrieden 2015. ISBN: 9-783940-775-11-5
Nr. 12: Kamberg, M.: Verbesserung erfolgreich führen. Mit der Toyota-Kata und Lean Management Prozesse verbessern und Mitarbeiter entwickeln. Band 1: Die Verbesserungskata, Herrieden 2016. ISBN: 9-783940-775-19-1
Nr. 13: OJT Solutions Inc.: Toyotas Geheimrezepte für die Mitarbeiterentwicklung. Herrieden 2017. ISBN: 9-783940-775-22-1
Toyotas Geheimrezeptefür die Mitarbeiterentwicklung
von OJT Solutions Inc.
übersetzt von Mari Furukawa-Caspary
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Constantin May und Mari Furukawa-Caspary
CETPM Publishing, Herrieden
ISBN: 9-783940-775-22-1Copyright © 2017. Alle deutschsprachigen Rechte bei CETPM GmbHCETPM GmbH, Institut an der Hochschule Ansbach, Steinweg 5, 91567 HerriedenTel: +49 (0) 9825 20 38 – 100, http://www.cetpm-publishing.de
Illustration Cover: Gunther SchaarFoto Cover: © Love the wind - Fotolia.comDruckaufbereitung: Rainer ImschloßDruck und Bindung: BELTZ Grafische Betriebe, Bad Langensalza
Alle Rechte vorbehalten.Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
TOYOTA NO SODATEKATA©2013 OJT Solutions,INCFirst published in Japan in 2013 by KADOKAWA CORPORATION, Tokyo.German translation rights arranged with KADOKAWA CORPORATION, Tokyo through TUTTLE–MORI AGENCY, INC., Tokyo.
Deutsche Übersetzung nach dem japanischen Original: Mari Furukawa-Caspary.
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InhaltsverzeichnisGeleitwort des Herausgebers und der Übersetzerin ����������������������������������������������������� 7
Vorwort der Autoren ����������������������������������������������������������������������������������������������������������21
Kapitel 1 Menschen entwickeln – wie Toyota denkt ������������������������������������������������25
Lektion 01 Charisma muss nicht sein. Es genügt, wenn alle Mitarbeiter am Gemba als „Anführer“ agieren können. .............................................................. 26
Lektion 02 Multipliziere Dich Selbst! ........................................................................................... 31Lektion 03 Es geht schneller, Menschen zu entwickeln, als neue Maschinen zu
kaufen ............................................................................................................................... 34Lektion 04 „Gute Denke, Gute Dinge” als Grundlage der Entwicklung von
Mitarbeitern .................................................................................................................... 37Lektion 05 Bedränge nie den Menschen, bedränge das System ...................................... 42Lektion 06 Mitarbeiterentwicklung bedeutet, den richtigen Blick auf den Prozess
zu vermitteln .................................................................................................................. 49Lektion 07 „Fähige Mitarbeiter“ sind nicht zu bevorzugen ................................................ 53Lektion 08 Beurteilungsmaßstab ist Ergebnis UND Vertrauenswürdigkeit (Jinbô) ... 58
Kapitel 2 Die Denkfähigkeit entwickeln – Wie Toyota Probleme löst ������������������63
Lektion 01 Der Kern der Mitarbeiterentwicklung liegt im Problemlösungsprozess .. 64Lektion 02 Wahrnehmen, Wurmen, Wurzeln ........................................................................... 67Lektion 03 Am Anfang steht das „Ordnung schaffen“ .......................................................... 72Lektion 04 Suche nicht nach der Ursache. Suche nach dem „wahren Grund“! ........... 77Lektion 05 Führungskräfte sollten von Augenpaaren der übernächsten
Hierarchiestufe angeleitet werden ........................................................................ 82Lektion 06 Stelle den Mitarbeiter vor schwierige Herausforderungen .......................... 89
Kapitel 3 Motivation erzeugen – Wie Toyota lehrt ���������������������������������������������������93
Lektion 01 Sage nie die Lösung vor – informiere über die Intention .............................. 94Lektion 02 Entwickle die schwierigen Mitarbeiter zuerst! .................................................100Lektion 03 Durch Stellung und Macht hat man noch keinen Menschen
weiterentwickeln können. Zuerst müssen bei den Menschen Verständnis und Überzeugung geweckt werden. ..........................................105
Lektion 04 Nicht bloß „sich bewegen“ sondern arbeiten ..................................................109Lektion 05 Was man kann, was man tun will, was man getan haben will ...................112Lektion 06 Hören → Sehen → Erleben .....................................................................................117Lektion 07 Schaue nicht auf das „Phänomen“ – Schaue auf den „Willen“ dahinter 120Lektion 08 Sage dem Mitarbeiter nicht nur, welche Vorteile eine Maßnahme für
das Unternehmen hat: Erzähle ihm auch, was er selbst davon hat .........123
6
Kapitel 4 Teams fördern – Wie Toyota kommuniziert ��������������������������������������������127
Lektion 01 Gehe mit Kehrschaufel und Besen durch den Gemba ..................................128Lektion 02 Kommunikation muss morgens stattfinden .....................................................133Lektion 03 Interessiert und voller Zutrauen Gespräche führen ......................................138Lektion 04 Wer nur vertikale Verbindungen hat, ist nur eine „halbe Portion“. Erst
mit horizontalen Verbindungen wird man zum „ganzen Mann“. ............142Lektion 05 Man kann jemanden erst loben, wenn man weiß, wie er sein will ...........146Lektion 06 Werde zum Vorgesetzten, der „vier Jahreszeiten“ hat ..................................149Lektion 07 Mache die Fähigkeiten der Mitarbeiter sichtbar .............................................152
Kapitel 5 Gemba-Power von Toyota – Wie Toyota seine „Leader“ entwickelt ��157
Lektion 01 Schicke die Nummer Eins hinaus! .........................................................................158Lektion 02 Wie man etwas vermittelt, kann man ändern, aber die Zielrichtung
nicht ................................................................................................................................161Lektion 03 Management besteht aus „Ziel plus Hoshin“ ...................................................165Lektion 04 Ein Leader darf nicht im Mittelpunkt stehen – Ein Leader muss seine
Team-Mitglieder von außen betrachten ............................................................168
Schlusswort ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������173
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Geleitwort des Herausgebers und der Übersetzerin
Dies ist ein ganz besonderes Buch.
Als Autor dieses Buches wird ein Beratungsunternehmen genannt, das sich OJT Solu-tions nennt. Hierzulande ein ungewohnter Name, der aber in Japan sehr bekannt ist. Es ist ein Beratungsunternehmen, an dem Toyota beteiligt ist, und dessen Mitarbei-ter sich ausschließlich aus ehemaligen Toyota-Führungskräften rekrutieren.
Wer sich bereits mit dem Toyota Produktionssystem (TPS) befasst hat, wird es viel-leicht wissen. Es gibt bei Toyota den Grundsatz, immer den Besten aus der Mann-schaft herauszunehmen, um ihn weiterführenden Herausforderungen zuzuführen. Bei einem Montage-Team an der Linie zum Beispiel wird der beste Monteur aus der Linie genommen und freigestellt, um Teamleiter zu werden, sobald die Arbeit des Teams als Folge der Verbesserungsbemühungen mit einem Mann weniger verrichtet werden kann. Dies basiert auf der Überzeugung, dass Menschen die Gabe haben, sich aus innerem Antrieb weiterzuentwickeln, wenn sie erreichbare Ziele und Her-ausforderungen im Alltag vor Augen haben. Nicht umsonst haben sie das Schlagwort „Challenge“ in ihren Toyota Way aufgenommen. Die zurückgebliebenen Teammit-glieder sehen, was „einer der ihren“ aus sich machen kann, und werden bald die Lücke, die der „beste“ Monteur hinterlassen hat, durch eigene Kraft schließen.
Dasselbe Prinzip gilt auch in der Führungsebene. Aber ab einer gewissen Hierarchie-ebene aufwärts wird die Anzahl der anspruchsvollen Posten naturgemäß geringer. Um den Mitarbeitern, vor allem guten Führungskräften im Mittelbau, trotzdem weitere inspirierende persönliche Entwicklungsmöglichkeiten anzubieten, unterhält Toyota mittlerweile, oft als Joint-Venture zusammen mit Unternehmen anderer Bran-chen, viele andere kleine Unternehmen, in die ihre Führungskräfte später wechseln können. So haben vor allem die Ambitionierten und Unternehmenslustigen, die irgendwann selbst merken, dass sie die Beförderungsobergrenze erreicht haben, für die Zeit nach ihrem Ausscheiden noch immer herausfordernde Perspektiven mit er-füllenden, neuen Aufgaben und Einkommenschancen vor Augen, und verlieren nicht die Motivation, sich persönlich weiterzuentwickeln.
Das Beratungsunternehmen OJT Solutions ist ein fester Bestandteil dieser Systema-tik. Vor allem diejenigen Führungskräfte der mittleren und höheren Ebene, die es sich zutrauen und Freude daran haben, selbstständig als Berater zu arbeiten, um ihr Wissen in einer neuen Umgebung weiterzutragen und anzuwenden, wechseln nach ihrer Pensionierung hierhin. Voraussetzung für die Aufnahme ist eine mehr als vier-zigjährige Berufs- und Führungserfahrung bei Toyota. Sie sind in der Mehrheit keine Akademiker. Hier können sie sich sicher sein, dass das Wissen, das sie sich als Mitar-
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beiter in langen Jahren im Unternehmen angeeignet haben, unverfälscht, seriös und professionell vermarktet wird. Dem Unternehmen schließen sich immer wieder neue Leute an, so dass das Knowhow permanent auf dem neuesten Stand gehalten wird. Für die Mitarbeiter im Mutterunternehmen eröffnet es die Perspektive, nach der Er-reichung des üblichen japanischen Pensionsalters von 60 Jahren noch ein paar Jahre ein sehr gutes Einkommen erzielen zu können. Nicht nur für handwerklich orientierte Führungskräfte am Gemba kann das ein Anreiz sein, denn die Nachfrage nach diesen Experten auf dem freien Markt ist bekanntermaßen riesengroß.
Nun geben sie seit einigen Jahren Bücher zu verschiedenen Themen heraus, die in Japan mittlerweile Kultstatus erlangt haben.
Es wird den Leser zu Beginn vielleicht irritieren, wie das Buch aufgebaut ist. Es ist keine theoretische, linear aufgebaute Abhandlung, in der versucht wird, das TPS in einem Guss logisch zu erklären. Es ist weder akademisch, noch von einem einzigen Autor geschrieben.
Da es das TPS aus der Innensicht beschreibt, wird hier etwas Gewachsenes beschrie-ben, was sich im Arbeitsalltag über Jahrzehnte nach und nach durch ein gemeinsa-mes Tun entwickelt hat. Das TPS ist ein offenes System, das sich stetig weiterentwi-ckelt. Und wer sich mit den Problemlösungstechniken von Toyota befasst hat, weiß es vielleicht: man weiß, wie man sein und werden möchte, lässt aber offen, wie man dahin kommen wird. Genau das ist der Grund, weshalb sich keiner der Berater dazu aufschwingt, alleine ein Buch über das Ganze zu schreiben.
Das ganze Buch ist als ein Dokument anzusehen, in dem viele langjährige Mitar-beiter, die in dem Unternehmen (dessen Arbeitsweise einst das amerikanische MIT untersucht und „lean“ genannt hat) das Arbeiten „von der Pike auf“ gelernt und selbst auch andere angelernt haben, ihr authentisches Wissen um die neuralgischen Punkte, so wie man es als einzelner im Unternehmensalltag erlebt und gelernt hat, geordnet zusammengetragen haben.
Es ist in einer einfachen Sprache gehalten, so wie die Autoren es aus ihrem Unter-nehmen gewohnt sind. Es ist eine Besonderheit dieses Unternehmens, dass eine „für alle Ebenen verständliche, gemeinsame Sprache“ gesprochen wird. Sie spielt eine Schlüsselrolle bei dem Bemühen, alle Potenziale in ihrem Unternehmen zu bündeln. Hoffentlich konnte etwas von dieser verblüffenden Einfachheit der Formulierung auch in die Übersetzung hinübergerettet werden.
Wenn man das Buch liest, merkt man, dass sie alle eine bestimmte gemeinsame Arbeitshaltung und eine in dem Unternehmen von jeher kultivierte und bewusst
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tradierte Vorstellung von professioneller „guter“ Arbeit miteinander teilen, die sie aber jeweils individuell interpretiert und gelebt haben. Diese sind in diesem Buch als personalisierte Beispiele, Behauptungen und Meinungen zusammengetragen worden. Jeder dieser Berater und Trainer, also der pensionierten Toyota-Führungs-kräfte, nimmt für sich in Anspruch, nur einen persönlichen Ausschnitt des Ganzen erlebt und gesehen zu haben, und nur für sich und die eigene Erfahrung sprechen zu können. Was hat man ihm beigebracht, was empfand er persönlich als nützlich oder beeindruckend, woran hat er sich orientiert? Aber es sind die vielen Mosaiksteine, die ein Gesamtbild ergeben. Das bestimmt auch den Aufbau des Buches. Diese Stellen wurden kursiv hervorgehoben.
Ein wenig ist es vielleicht vergleichbar mit einem starken Fussballteam. Ein Mann-schaftsspiel ist kein maschineller oder mechanischer Prozess, der ausschließlich logischen Gesetzmäßigkeiten folgt, bei dem sich das eine zwingend aus dem ande-ren ergibt. Was die Stärke einer Mannschaft in einem Spiel ausmacht, kann man nicht linear beschreiben und dann für eine Anleitung zum sicheren Sieg nehmen. Viel zu komplex sind die Wechselwirkungen von individuellen Stärken und Entscheidungen, besonderen Konstellationen, äußeren Umständen aber auch dem individuellen und kollektiven Zusammenspiel. Die Beschreibung eines starken Spiels oder einer starken Mannschaft aus der Außensicht führt selten dazu, dass der nachahmende Leser mit seiner Mannschaft die gleichen Ergebnisse erzielen kann. Hilfreicher können da eher die vielen Einzelbeispiele und Erzählungen von guten Spielern aus der Innensicht sein: worauf sie zum Beispiel in welchen Momenten achten, oder was aus ihrer Sicht die wichtigste Voraussetzung für ein Weiterkommen ist. Aus solchen Details kön-nen Interessierte für sich wertvolle Hinweise mitnehmen. So ist auch dieses Buch zu lesen.
Bei der Beschreibung der Fallbeispiele ist deshalb der Urheber jeder Anekdote namentlich einzeln genannt. Vielleicht hilft auch hier der Vergleich mit dem Fußball. Wenn man das Geheimnis eines guten Weltklasse-Torwarts entschlüsseln wollte, und Buffon, Neuer und Kahn interviewen würde, dann werden sie niemals für alle Torwar-te der Welt antworten, sondern eher für sich. Es liegt an den Lesern, allgemeingültige Schlüsse aus dem Gesagten zu ziehen. So auch hier. Jeder Trainer, der hinter seinem Namen steht, bürgt für das persönlich Erlebte und Gelernte und seinen eigenen Erkenntnisweg. Er kann und will nicht für andere sprechen, weil jeder Erkenntnisweg einmalig ist.
Am Aufbau des Buches lässt sich konkret nachvollziehen, wie Wissensaufbau und Standardisierung in diesem Unternehmen funktionieren. Neben den individuell zuordenbaren Anekdoten gibt es einen Haupttext, der allgemeine Aussagen macht: „Bei Toyota nimmt sich der Vorgesetzte Zeit, um den Gemba zu beobachten.“ zum
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Beispiel. Bei diesen allgemein formulierten Textstellen ist davon auszugehen, dass sie die Zustimmung des gesamten Trainerteams erhalten haben. Sie sind bereits der Extrakt, der schließlich noch einmal zur „Quintessenz“ verdichtet am Anfang einer jeden Lektion die wichtigste Erkenntnis zusammenfasst.
Die Kapitelüberschriften zeigen an, in welchen Schritten man sich den immer tieferen und strukturellen Ebenen der Mitarbeiterausbildung annähern kann. Es ist genauso aufgebaut wie die Systematik eines 3A-Reports oder den 5 Warum. Von den genauen Beobachtungen und Beschreibungen der Oberfläche allmählich im Team allgemeingültige Erkenntnisse zu extrahieren und schließlich den systemischen Zusammenhängen auf den Grund zu gehen, ist eine standardisierte Vorgehensweise, wie organisationales Lernen bei Toyota praktiziert wird.
Das Buch selbst ist das beste Anschauungsbeispiel dafür, wie eine „lernende Organi-sation“ lernt und ihre Erkenntnisse verdichtet.
Einige Stellen, an denen von den „Toyotanern“ etwas als selbsterklärend vorausge-setzt wird, was für Außenstehende erklärungsbedürftig ist, wurden vom Übersetzer mit Anmerkungen versehen. Der Originaltext hat keine Anmerkungen.
Wir hoffen, dass das Buch für alle, die dieses Buch offen und mit Interesse lesen, sehr viele wertvolle Anregungen enthält.
Frühjahr 2017 Prof. Dr. Constantin May und Mari Furukawa-Caspary
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Was glauben Sie, worin die Stärke des Unternehmens Toyota be-steht?
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Sein Produktionssystem?
Das auf dem Toyota Produktionssystem basiert und die absolute Effizienz anstrebt?
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Seine Markenreputation?
Die für Produktmerkmale wie gute Qualität und Sicherheit steht?
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Seine Technologie?
Deren umweltschonende Hybridtechnologie in die Zukunft weist?
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Sein Marketing?
Das den weltweit höchsten Absatz verwirklicht?
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Sicher, das alles sind Stärken des Unternehmens Toyota.
Aber all diese Stärken haben eine entscheidende Quelle.
Diese Quelle ist …..
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die Fähigkeit des Unternehmens, Menschen zu entwickeln,
die in der Lage sind, mehr aus sich zu machen.
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Das Produktionssystem, die Markenstärke, die Technologie, das Marketing – über all diese Sachen können wir nicht sprechen, wenn wir nicht darüber sprechen, was eine Organisation aus-macht, in der die Menschen eigenständig über Probleme nachden-ken und diese vor Ort, von sich aus, lösen können.
Die Stärke des Unternehmens Toyota resultiert aus dem Know-how, jeden einzelnen
Mitarbeiter zum eigenständigen Denken und
persönlichem Engagement zu befähigen.
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Vorwort der Autoren
Es gibt sicher viele Führungskräfte, die sich tagtäglich mit dem Problem herumquä-len, dass sich ihre Mitarbeiter nicht so recht weiterentwickeln wollen.
Leider ist allein das schon ein Hinweis auf ein großes Missverständnis.
Wenn sich ein Mitarbeiter nicht weiter entwickelt, dann liegt es selten an dem Mitar-beiter selbst.Die Ursache ist meist der Vorgesetzte, der seinen Mitarbeiter nicht entwickelt.
Nehmen vielleicht auch Sie manchmal folgende Floskeln in den Mund?
• „Das mache ich doch lieber selbst, das geht viel schneller“• „Bitte erledigen Sie dies“, „Machen Sie das“ – als Anweisung von oben.• „Sie müssen Ergebnisse bringen, nur Ergebnisse zählen“• „Es lohnt sich ja nicht, jemandem etwas beizubringen, wenn er sowieso bald
geht“
Schade. Unter solchen Vorgesetzten können sich Menschen nicht weiter entwickeln.Statt dessen werden sie immer mehr die Lust an der Arbeit verlieren, und am Ende wird man sich immer mehr Leute herangezogen haben, die nur auf Anweisungen warten.Das Management und schließlich das ganze Unternehmen werden sich immer mehr erschöpfen. Und irgendwann wird sich das auch in den Kennzahlen niederschlagen.
Anders ist es in Unternehmen, die ein nachhaltiges Wachstum vorweisen können. Hier bringen die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter bewusst und konsequent immer weiter voran.
Sicher. Solange ein Unternehmen klein und übersichtlich ist, können auch einzelne charismatische Persönlichkeiten oder eine kleine Gruppe von „fähigen“ Managern die gesamte Organisation mit sich nach vorne reißen. Schwieriger wird es, wenn ein Unternehmen erfolgreich ist und die Geschäfte und die Organisation beginnen, über eine gewisse Größe hinauszuwachsen. Wenn dann nur eine Handvoll Menschen an der Weiterentwicklung der Organisation beteiligt ist, stößt das Wachstum an seine Grenzen.
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Wenn ein Unternehmen trotzdem weiter wachsen möchte, dann müssen die Führungskräfte und Vorgesetzten selbst zu Multiplikatoren ihrer selbst wer-den.1
In Unternehmen, in denen das geschieht, aktivieren die Mitarbeiter auch am eigenen Arbeitsplatz (am Gemba2) ihr eigenständiges Denkvermögen und können richtige Entscheidungen fällen. In Krisen und Notlagen sind sie alle in der Lage, aus dem All-tag heraus vielfältige Ideen zu entwickeln, um die anstehenden Probleme zu lösen.Unternehmen, die aus solchen Mitarbeitern bestehen, sind stark, und können sich als Organisation organisch, aus sich heraus weiterentwickeln. Selbst wenn die heutigen, fähigen Führungskräfte irgendwann das Unternehmen verlassen sollten, herrscht kein Mangel an fähigem Nachwuchs, der in ihre Fußstapfen treten kann.Ein solches Unternehmen ist Toyota. In diesem Unternehmen, das im Jahr 2012 den weltweit höchsten Absatz in der Automobilindustrie erreicht hat, gilt der folgende Glaubenssatz:
Monozukuri wa Hitozukuri.3
Dinge entwickeln ist Menschen entwickeln. Wenn man den Namen „Toyota“ hört, dann denken viele zuerst an das hoch effizi-ente Produktionssystem, an TPS und Just-in-Time, und haben den Eindruck, dass diese methodische Seite besonders wichtig sei. Aber sie macht nur einen kleinen Teil dessen aus, wie Toyota seine Produkte herstellt.
Um effizient fertigen und die Produktivität aufs Höchste steigern zu können, ist es unabdingbar, Kollegen zu haben, die eigenständig denken und selbststän-dig handeln können.
1 Diese Sicht auf das Unternehmen und der Blick auf die Organisation ist es, was dieses Unternehmen von vielen anderen unterscheidet. Toyota ist in seinem Selbstverständnis zuallererst ein Zusammenschluss von vielen Menschen, die zu Erwerbszwecken eine Organisation bilden, und die über ein gemeinsames Arbeitsverständnis verfügen.
2 Gemba bedeutet auf japanisch „vor Ort“, wird aber auch benutzt, wenn man vom „Tatort“ eines Verbre-chens spricht, oder einfach überall, wo eine Tat verübt oder Arbeit verrichtet wird. Mittlerweile sprechen viele vom „Shopfloor“, wenn sie Gemba meinen, aber Gemba kann auch in den Büros oder direkt beim Kunden vorhanden sein. Es ist der Ort, „wo wertschöpfende Arbeit verrichtet“ wird.
3 Monozukuri bedeutet, „Dinge zu machen (i.S. von erschaffen) bzw. „Die, die die Dinge machen (erschaf-fen)“. Mittlerweile nennen sich im japanischen Sprachgebrauch die Unternehmen, die nach dem ganz-heitlichen Produktionssystem arbeiten, Monozukuri. Der amerikanische Begriff „lean“ hat sich in Japan nicht durchgesetzt, da die (von den Amerikaner vielbeachtete) „Schlankheit“ nur ein Nebenprodukt und Teilaspekt dieser Arbeitsweise ist. Hitozukuri kann man vielleicht übersetzen mit „aus dem Leuten etwas machen“. Dieses Machen ist ähnlich wie in den deutschen Redewendungen „mehr aus jmd. machen“, „etwas aus jmd. machen“ oder „ein gemachter Mann“. Es geht um Bildung, Reife und Professionalität.
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Toyota zieht sich keine perfekt funktionierenden Ausführer heran, die man Top-Down steuert, und die alle gleich und austauschbar sind wie Klone (Kintarôame4).
Aufgabe eines jeden Vorgesetzten kann es nicht sein, seine Ziele nur auf eine hohe Effizienz oder auf gute Ergebnisse auszurichten. Vielmehr darf er niemals darin nachlassen, seine Mannschaft voranzubringen, um sie und damit die Organisation weiterzuentwickeln.Wir denken, dass das ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs eines jeden Vorgesetz-ten ist und zur Umsatzsteigerung beiträgt.
In diesem Buch werden einige Experten namentlich genannt, die in der Zeit zwischen den frühen 1960er und späten 2000er Jahren bei Toyota als Führungskraft gearbeitet haben und danach bei OJT Solutions als Trainer tätig sind oder waren.Sie trugen alle einst bei Toyota die Personalverantwortung für 100 bis 500 Mitar-beiter. Heute geben sie als externe Berater ihre Erfahrung und ihre Philosophie, wie man ein Unternehmen und seine Mitarbeiter voran bringt, an externe Unternehmen weiter.
Oft hören sie von den Unternehmen, die sie beraten:„So etwas geht doch nur bei Toyota“; „Wir sind doch ein viel zu kleines Unternehmen, um so etwas umzusetzen“.Aber wie man bei Toyota Mitarbeiter entwickelt, ist keine Denkweise oder ein Know-how, die sich nur bei Toyota anwenden lassen. Es sind Prinzipien, die in jedem Unternehmen gelten können.
Zum Beispiel eine Unternehmenskultur, in der jeder Mitarbeiter aufgefordert ist, Probleme zu lösen oder über Verbesserungen nachzudenken: Der Vorgesetzte leitet den Mitarbeiter an, sich eigenständig Gedanken darüber zu machen, wie am eigenen Arbeitsplatz die Bedingungen herzustellen sind, die für die Ausübung seiner Tätigkeit ideal wären. Das hat nichts mit Toyota zu tun. In jedem Unternehmen, in jeder Branche, in jeder Größenordnung gibt es tagtäglich neue Aufgaben und die Not, etwas besser machen zu müssen, um geschäftlich voranzukommen.
Trainer von OJT Solutions sind deshalb nicht nur in japanischen Industrieunterneh-men, sondern auch in Supermärkten, Krankenhäusern, Banken, in- und ausländi-
4 Kintarôame ist eine Zuckerstange, die aus verschieden eingefärbten Zuckersträngen besteht, die so angeordnet werden, dass ein Querschnitt das Gesicht von Kintarô, einer beliebten Märchenfigur, zeigt. In Scheiben geschnitten werden diese als Bonbons auf Tempelfesten verkauft. Diese Passage wehrt sich gegen eine weitverbreitete (oftmals neidische) Redewendung in Japan, Toyota-Mitarbeiter wären wie Kintarôame („egal wo man hinschneidet, es kommt immer dasselbe heraus“), die den hohen Standardisie-rungsgrad und/oder Nivellierungsgrad ihrer Arbeitsweise verunglimpft.
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schen Unternehmen aller Branchen und aller Berufsfelder unterwegs. Und überall führen sie erfolgreich ihre Art und Weise der Mitarbeiterentwicklung in diesen Unternehmen ein.
Alle diese Trainer sagen:„Wenn die Mitarbeiter mehr aus sich machen, dann wird der Gemba stärker. Das führt zu besseren Unternehmensergebnissen. Produkte werden von Menschen hergestellt und Dienstleistungen von Menschen erbracht - alles ist Menschenwerk - und deshalb muss man beim Menschen anfangen, wenn etwas gut werden soll.“
In diesem Buch werden Vorgehensweisen vorgestellt, wie man Probleme löst oder Verbesserungen durchführt. Bei der Darstellung wird Wert darauf gelegt, wie eine ehemalige Toyota-Führungskraft die konkrete Situation erlebt und welche Maßnah-men sie ergriffen hat. Das soll zur Veranschaulichung der Quintessenz beitragen.
Aus all diesen Beispielen lässt sich sicher auch einiges für andere Unternehmen lernen. Wir würden uns freuen, wenn dieses Buch für alle Gemba-Führungskräfte eine Hilfe wäre, die ihr eigenes Unternehmen „stärker machen“ und aus jedem ihrer Mitarbeiter „das Beste herausholen“ wollen.
OJT Solutions Inc.
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Kapitel 1
Menschen entwickeln – wie Toyota denkt
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Kapitel 1
Lektion
01
Charisma muss nicht sein� Es genügt, wenn alle Mitarbeiter am Gemba als „Anführer“ agieren können�
» Quintessenz:
Bei Toyota gibt es keinen, der über ein „absolutes Charisma“ ver-fügt. Dafür gibt es viele „Anführer“ am Gemba, die ihre Kollegen „mitnehmen“ können.5
5 Im Original benutzen die Autoren häufig das Wort Leader. Es wird in unterschiedlichen Kontexten ver-wendet, einmal als „inoffizieller Anführer innerhalb einer gruppendynamisch agierenden Gruppe“ aber auch als „Teamleiter“ oder „Linienleiter“ an der Linie, oder aber auch im Sinne des „leitenden Angestellten in Führungsposition“. Ich übersetze an dieser Stelle den Ausdruck „Leader“ mit „Anführer“, obwohl der Begriff „Leader“ im Text teilweise mehrdeutig verwendet wird, so dass ich diesen Begriff im Weiteren auch unübersetzt lasse. Die Grundidee ist, dass idealer Weise jeder dazu in der Lage sein sollte, „Anführer“ in einer bestimmten Sache oder einer Situation zu werden, wenn er selbst davon überzeugt ist und andere ebenfalls davon überzeugen kann. Sie wollen keine charismatischen Führer, sondern viele proaktive Men-schen, die für gute Ideen andere einnehmen und mitnehmen können. Sie setzen weniger auf die heraus-ragenden Einzelspieler als auf viele engagierte Teamplayer, die situativ eine Führungsrolle übernehmen können, wenn es die Lage erfordert.
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Kollegen gehören fast schon zur Familie. Deshalb sollte man ihnen auch die Zeit gönnen, sich weiter zu entwickeln.
In der DNA von Toyota ist die Ausbildung der Mitarbeiter als Aufgabe mit der höchs-ten Priorität fest verankert. 1935 wurden anlässlich des sechsten Todestags des Firmengründers Sakichi Toyoda (1867 bis 1930) seine Unternehmensprinzipien festgehalten. Darin befindet sich auch folgender Satz:
„Es soll ein Geist von Herzenswärme, Freundschaft und Liebe vorherrschen, und von allen eine schöne Familienatmosphäre erzeugt werden“.
Mitarbeiter sollen sich wie Familienmitglieder zugewandt sein. Alle sollen ihren Kol-legen gegenüber Freundschaft und Zuneigung entgegenbringen und sich gegensei-tig helfen und stützen, wie in einer Familie.
Bei Toyota ist es Tradition, Mitarbeiter als Mitglieder einer großen Familie anzusehen. Sakichi Toyoda soll immer wieder gesagt haben:
„Ein so armes Land wie Japan kann im Wettbewerb mit den andern Ländern nur dann bestehen, wenn Arbeiter und Kapitalisten ihre Herzen zusammentun und zusammenar-beiten.“
Als Sakichi sein Unternehmen gründete, war Japan sehr arm. Wenn sich die Men-schen nicht zusammenschlossen, konnten sie im Wettbewerb nicht überleben.
Noch in den 1960er Jahren war Toyota bloß ein mittelständisches Unternehmen in der Provinz. 1963 holte man sich für die Fabrik in Toyota-City viele Schulabgänger aus dem ganzen Land, um mit der Massenherstellung von Automobilen zu begin-nen.Damals gab es in der kleinen Provinzstadt Toyota-City keine ausreichende Infra-struktur, um die vielen jungen Leute zu versorgen. Also musste Toyota Supermärkte, Kindergärten und Wohnheime bauen. Es ist nicht übertrieben, wenn man sagt, ein einziges Unternehmen hat damals eine Stadt gebaut.
Für die damaligen Führungskräfte war es völlig natürlich und folgerichtig zu denken, dass man aus den ganzen Land Kinder fremder Leute in Obhut genommen hatte. Für sie waren sie keinesfalls Wegwerf-Arbeitskräfte, weshalb man natürlich auch an eine vernünftige Unterbringung dachte. Sie nahmen diese „Kinder fremder Leute“ bei sich „wie in einer Familie“ auf, und stellten ihnen eine Umgebung zur Verfügung, in der es sich gut arbeiten und leben ließ.
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Dieser historische Hintergrund bildet die Basis für die „Großfamilienphilosophie“ des heutigen Toyota und der Unternehmenskultur, Fähigkeiten der Menschen langfristig zu entwickeln.6
Mitarbeiter werden nicht aufgrund eines einmaligen Ergebnisses beurteilt. Fähige Mitarbeiter zieht man sich langfristig heran.
Vielleicht kommt manchen diese Denkweise antiquiert vor, in einer Welt, in der hauptsächlich der Erfolg und der Individualismus zählen.Aber es ist eine unleugbare Tatsache, dass Toyota, das als Unternehmen Wert auf genau diese altmodische Art der „Bildung“ von Mitarbeitern legt, als ein beispielhaf-tes Unternehmen der Monozukuri7-Philosophie expandieren und sowohl Absatz als auch Gewinn unaufhaltsam steigern konnte.
Toyota verlässt sich nicht auf das Charisma von Einzelpersonen
Mitarbeiter sind keine Kostenfaktoren, sondern Unternehmensvermögen.Und nie geht es darum, ob einer als Geschäftsführer oder als Gemba-Mitarbeiter oben oder unten in der Hierarchie steht. Das Zueinander der Mitarbeiter ist nicht durch ein Oben und Unten geprägt, sondern durch ein „verantwortungsvolles Über-nehmen einer Aufgabe”.
Hat man ein fehlerhaftes Produkt produziert und kommt es zur Kundenreklamation, war die Mühe ALLER Beteiligten davor umsonst. Damit es nicht dazu kommt, muss der Geschäftsführer seinen Part als „Geschäftsführer”, der Mitarbeiter am Gemba seinen Part als „Mitarbeiter am Gemba” zuverlässig übernehmen und ausfüllen. Dem Kunden kann man nur dann ein gutes Produkt ausliefern, wenn sowohl der Ge-
6 Hier wird deutlich, dass Toyota das Vorhandensein von gemeinsamen Werten als Erfolgsgeheimnis ansieht. Die Herkunft dieser Werte ist in der starken handwerklichen Tradition der Region zu suchen: Seit alters nahmen Handwerksbetriebe die Kinder anderer Handwerker als Lehrlinge bei sich auf und bildeten sie aus. Sie sahen die jungen Leute als ihren eigenen „Nachwuchs“ an, und nicht als „Arbeiter“. Diese Ein-stellung zu ihren Mitarbeitern hatte sich die Unternehmensleitung trotz Industrialisierung bis in die 1960er Jahre bewahrt – im Gegensatz zu vielen anderen städtisch geprägten Industrieunternehmen.
7 Monozukuri bedeutet auf Japanisch „Dinge machen“ bzw, „Die, die die Dinge machen“ und ist ein Kunst-wort, das in Folge der Auseinandersetzung mit dem Toyota-Produktionssystem, das in den USA „lean“ getauft wurde, in den frühen 2000er Jahren entstand. Monozukuri versucht die Entstehungsbedingungen eines „guten Produkts“ zu klären, das als Ergebnis eines optimalen Zusammenspiels zwischen Mensch, Maschine, Material und Information eine Neubewertung der Rolle des Menschen und der Art und Weise der Informations- und Wissensgenerierung erfordert. Im Jahr 2004 wurde an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der Universität Tokio mit Unterstützung des Ministeriums für Kultur das Manufacturing Manage-ment Research Center eingerichtet, das in Japan unter dem Namen „Forschungszentrum für Monozukuri Unternehmensführung“ bekannt ist. Gründer und Leiter dieses Zentrums ist Prof. Takahiro Fujimoto. Mittlerweile verstehen sich sowohl Toyota als auch viele andere Hersteller als „Monozukuri“.
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schäftsführer als auch der Mitarbeiter am Gemba ihren Teil der von ihnen übernom-menen Aufgabe ordentlich erfüllt haben. 8
Ryôkô Kaine, Vorstandsmitglied von OJT Solutions sagt, „Nur weil diese Idee der Großfamilie und der Aufgabenübernahme die Basis bildet, können alle Mitarbeiter die Hauptrolle spielen. Nebenrollen gibt es keine“. 9
„Bei Toyota gibt es niemanden, der über ein absolutes Charisma verfügt. Wir haben kei-nen charismatischen Firmengründer oder Super-Unternehmer wie Steve Jobs von Apple oder Bill Gates von Microsoft. Wenn wir aber bei dem Wort Charisma bleiben, dann sind wir ein Unternehmen, in dem jeder einzelne Teamleiter oder Linienleiter am Gemba als charismatische Persönlichkeit wirkt. Die Stärke von Toyota liegt darin, dass am Gemba viele solcher starken Persön-lichkeiten sich entwickeln und entwickelt werden.“
Wenn man Mitarbeiter ausbildet, dann gibt es die „technische Ausbildung“ und die „kulturelle Ausbildung“.Die technische Ausbildung, in der das Knowhow und die Technik vermittelt werden, kann im Extremfall von einem externen Experten übernommen werden.Aber die Ausbildung in der Firmenkultur lässt sich nur schwer durch Externe bewerk-stelligen.Die Firmenkultur ist etwas, was über die Jahre vom Vorgesetzten an den Mitarbeiter, vom Älteren an den Jüngeren, vom Altgedienten an die Neulinge weitergegeben wird. „Das ist die Art und Weise, wie wir es machen“- und es kann die wirkliche Stärke eines Unternehmens ausmachen.Im Gegensatz zu den Unternehmen, die ins Straucheln geraten, sobald die einzige charismatische Persönlichkeit nicht mehr da ist, gibt es bei Toyota am Gemba ganz viele „Leader (Teamleiter, Linienleiter, Bereichsleiter aber auch i.S. von Anfüh-rer)“, die permanent neue „Leader“ ausbilden, die die Zukunft des Unterneh-mens tragen werden. Diese Kultur macht den Gemba von Toyota äußerst resilient.
8 Ein wichtiger Hinweis auf das Selbstverständnis des Unternehmens steckt im Detail: Das Unternehmen ist eine Truppe von Menschen, die etwas Bestimmtes erreichen will. Jeder, der sich zum Mitmachen entschließt, übernimmt eine Aufgabe, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Dabei versucht er seinen Part verlässlich und gut auszufüllen. Dass auch Führungskräfte und Unternehmensführung in diese Sichtwei-se eingebunden sind und sich alle als Menschen auf gleicher Augenhöhe begreifen, die sich nur darin unterscheiden, dass sie einen besonders verantwortungsvollen „Part“ übernommen haben, macht die Besonderheit aus. Es geht nicht darum, Menschen „funktionieren“ zu lassen, damit die Organisation ein sachlich formuliertes Ziel erreicht, sondern dass Menschen, die „mitmachen“ wollen, einen bestimmten Part übernehmen, um mit Hilfe der Organisation ein gemeinsames Ziel zu erreichen, welches keiner der Beteiligten alleine erreichen kann.
9 Im Original heißt es hier „Alle haben eine Hauptrolle“ (みんな主役) - eine feststehende Wendung, die die Führungskräfte sehr häufig in den Mund nehmen.
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Verlassen Sie sich in Ihrem Unternehmen vielleicht nicht allzusehr auf einen einzigen charismatischen Unternehmer oder ein paar „Superführungskräfte“? Wirklich stark kann ein Unternehmen aber nur sein, wenn man am Gemba geduldig und nachhal-tig sich die Persönlichkeiten heranzieht.
OJT Solutions Inc.
Toyotas Geheim
rezepte für die Mitarb
eiterentwicklung
Mehr denn je wird vor allem von Führungskräften die Fähigkeit gefordert, das Po-tenzial ihrer Mitarbeiter zu erkennen und weiterzuentwickeln. Ein Unternehmen, das seine wichtigste Aufgabe seit mehr als 50 Jahren in der Entwicklung seiner Mit-arbeiter sieht, ist Toyota. Ergebnis dieser Philosophie ist unter anderem das Toyota Produktionssystem (TPS), der Vorlage für die meisten westlichen betrieblichen Ver-besserungssysteme wie Lean Management und Operational Excellence. Ergebnis der Mitarbeiterentwicklung bei Toyota ist eine Betriebskultur, die über eine tägliche Anleitung durch Vorgesetzte das eigenständige Denken und eine permanente Aus-einandersetzung mit der eigenen Arbeit im gesamten Unternehmen fördert. Fünf Kapitel geben einen einmaligen Einblick in diese Form der Mitarbeiterentwicklung:
1. Menschen entwickeln – Wie Toyota denkt2. Die Denkfähigkeit entwickeln – Wie Toyota Probleme löst3. Motivation erzeugen – Wie Toyota lehrt4. Teams fördern – Wie Toyota kommuniziert5. Gemba-Power von Toyota – Wie Toyota seine „Leader“ entwickelt
Dieses Buch aus einer Reihe, die in Japan mit über 800.000 Exemplaren zum Bestsel-ler wurde, gibt damit erstmalig einen authentischen Einblick in die Führungskultur von Toyota. Die Autoren sind allesamt ehemalige Führungskräfte mit einer mehr als 40-jährigen Berufserfahrung bei Toyota. Sie sagen: „Wenn die Mitarbeiter mehr aus sich machen, dann wird der Gemba (Ort der Wertschöpfung) stärker. Das führt zu besseren Unternehmensergebnissen. Produkte werden von Menschen hergestellt und Dienstleistungen von Menschen erbracht – alles ist Menschenwerk - und des-halb muss man beim Menschen anfangen, wenn etwas gut werden soll.“
Die in diesem Buch vermittelten Erkenntnisse sind nicht Toyota-spezifisch: Sie kön-nen auf jedes Unternehmen übertragen werden, denn in jedem Unternehmen, in jeder Branche, in jeder Größenordnung gibt es tagtäglich neue Aufgaben und die Notwendigkeit besser zu werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
OJT Solutions Inc. ist ein Unternehmen, das im Jahr 2002 gemeinsam von Toyota Motors und einem Personaldienstleister gegründet wurde. Die über 50 hier arbei-tenden Trainer nutzen ihre langjährigen Erfahrungen bei Toyota, um ihre Klienten bei der Entwicklung von Gemba-Kernteams, Bildung eines resilienten, anpassungs-fähigen Gembas und der Entwicklung zu einem rentablen Unternehmen zu unter-stützen.
ToyotasGeheimrezepte
für die Mitarbeiterentwicklung
mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Constantin May und Mari Furukawa-Caspary
OJT Solutions Inc.
Der Bestseller aus Japan
ISBN/EAN: 9-783940-775-22-1
9 783940 775221
