Open Innovation - interaktive Wertschöpfung als Chance in der Bekleidungsindustrie

„OPEN INNOVATION“

- INTERAKTIVE WERTSCHÖPFUNG ALS CHANCE IN DER BEKLEIDUNGSINDUSTRIE

Abschlussarbeit für die Diplomprüfung

von Ingenieuren

von

Inga Lockhorn

aus

Wietmarschen

Das Thema wurde ausgewählt aus dem Fachgebiet Informatik/Managementlehre,

angefertigt im Fachbereich Textil- und Bekleidungstechnik

der Hochschule Niederrhein, Standort Mönchengladbach

Referent: Prof. Dr. rer. nat. Klaus Hardt

Korreferent: Prof. Dr. rer. nat. Ulrich Eicken

Sommersemester 2009

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung ..............................................................................................................................................1

1.1. Ausgangssituation und Problemstellung ................................................................................1

1.2. Ziel und Gang der Arbeit ...........................................................................................................3

2. Open Innovation oder Interaktive Wertschöpfung?.......................................................................5

2.1. Interaktive Wertschöpfung..........................................................................................................6

2.1.1. Der Kunden 2.0 / Neudefinition des Kunden ..............................................................6

2.1.2. Die Integration des Kunden .............................................................................................9

2.1.3. Neue Form der Arbeitsteilung.........................................................................................13

2.1.4. Mass Customization..........................................................................................................14

2.2. Open Innovationen....................................................................................................................17

2.2.1. Der Innovationsbegriff.....................................................................................................17

2.2.2. Die Theorie nach Chesbrough .......................................................................................18

2.2.3. Prinzipien der Open Innovation.....................................................................................20

2.2.4. Die Erweiterung der Theorie durch Reichwald/Piller................................................22

2.2.5. Nutzen der Open Innovation .........................................................................................25

2.2.6. Open Innovation in der Bekleidungsindustrie..............................................................26

3. Konsequenzen im Unternehmen für Open Innovation...............................................................28

3.1. Motivation der Zielgruppe .......................................................................................................28

3.2. Innerbetriebliche Konsequenzen.............................................................................................32

3.2.1. Interne Ablehnungshaltung gegenüber Open Innovation ........................................32

3.2.2. Verschiebung von Kerntätigkeiten und Kompetenzen ..............................................35

3.3. Markenmanagement...................................................................................................................37

3.3.1. Definition der Marke ........................................................................................................37

3.3.2. Die Veränderung des Markenimages..............................................................................38

3.4. Optimiertes Management bei Online-Aktivitäten................................................................39

3.4.1. Die 8-S-Erfolgsfaktoren für den Online-Handel.........................................................39

3.4.2. Web-Usability ....................................................................................................................42

3.4.3. Community Management ................................................................................................43

4. Fallbeispiele für erfolgreiche Open Innovation ............................................................................45

4.1. Threadless ...................................................................................................................................46

4.1.1. Vorreiter der fortlaufenden T-Shirt-Design-Contests.................................................46

4.1.2. Shopping @ Threadless – Aktivierung des Kunden ..................................................48

4.1.3. Participate - Die aktive Community................................................................................50

4.1.4. Die Perspektive des Unternehmens................................................................................56

4.1.5. Vergleichbare Konzepte ..................................................................................................58

4.2. Spreadshirt + LaFraise..............................................................................................................62

4.2.1. Das Unternehmen Spreadshirt........................................................................................62

4.2.2. LaFraise...............................................................................................................................64

4.2.3. Ähnliche Konzepte ...........................................................................................................71

4.3. Cyroline........................................................................................................................................74

4.3.1. Ähnliche Konzepte............................................................................................................78

5. Beurteilung der Fallbeispiele.............................................................................................................79

5.1. Informationstransparenz ........................................................................................................79

5.1.1. Allgemeine Übersicht .......................................................................................................79

5.1.2. Informationen zum Shopping.........................................................................................82

5.1.3. Information zum Wettbewerb.........................................................................................84

5.1.4. Hochwertigkeit und Beständigkeit..................................................................................85

5.1.5. Preis-Leistungsverhältnis..................................................................................................86

5.1.6. Fazit......................................................................................................................................86

5.2. Soziale Vernetzung ....................................................................................................................87

5.2.1. Community-Management.................................................................................................87

5.2.2. Tell A Friend.......................................................................................................................89

5.2.3. Hedonistische Funktionen ..............................................................................................90

5.2.4. Fazit......................................................................................................................................91

5.3. Steuerung des Wettbewerbs .....................................................................................................92

5.3.1. Motivierung der Teilnehmer ...........................................................................................93

5.4. Lösungen zur Interaktionskompetenz ...................................................................................95

5.4.1. Innerbetriebliche Konsequenzen....................................................................................95

5.4.2. Markenimage und Markenstil .........................................................................................97

6. Abschlussbetrachtung und Ausblick..............................................................................................100

Literatur- und Quellenverzeichnis...........................................................................................................I

Versicherung............................................................................................................................................VI

Kurzfassung............................................................................................................................................VII

Anhang..................................................................................................................................................VIII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1: Ebenen der Interaktiven Wertschöpfung.............................................................................11

Abbildung 2-2: Interaktive Wertschöpfung..................................................................................................16

Abbildung 2-3: Open Innovation Paradigma ..............................................................................................21

Abbildung 2-4: Determinanten der Kundenbeteiligung bei Open Innovation ...............................................24

Abbildung 3-1: Führungsstile im Community Management.........................................................................44

Abbildung 4-1: Gruppierung der Beispiel-Unternehmen..............................................................................45

Abbildung 4-2: Threadless Shopping...........................................................................................................49

Abbildung 4-3: Threadless Profil ...............................................................................................................50

Abbildung 4-4: Threadless Voting .............................................................................................................52

Abbildung 4-5: Threadless Upload einer Submission..................................................................................54

Abbildung 4-6: Threadless Externe Werbung.............................................................................................55

Abbildung 4-7: Threadless Critique............................................................................................................56

Abbildung 4-8: LaFraise vor und nach dem Rebirth...................................................................................65

Abbildung 4-9: LaFraise Shopping.............................................................................................................66

Abbildung 4-10: LaFraise Profil ...............................................................................................................67

Abbildung 4-11: LaFraise Voting .............................................................................................................68

Abbildung 4-12: LaFraise Upload einerSubmission ..................................................................................69

Abbildung 4-13: Cyroline Shopping............................................................................................................75

Abbildung 4-14: Cyroline Competition ......................................................................................................76

Abbildung 4-15: Cyroline Shirt Creator ....................................................................................................77

Abbildung 5-1: Community-Aktivitätsgrad................................................................................................88

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Allgemeine Information.......................................................................................................81

Tabelle 2: Informationen zum Shopping............................................................................................83

Tabelle 3: Information zum Wettbewerb............................................................................................84

Tabelle 4: T-Shirts und Druckverfahren..............................................................................................85

Tabelle 5: Preise.......................................................................................................................................86

Tabelle 6: Community-Aktivitäten.......................................................................................................88

Tabelle 7: Tell A Friend..........................................................................................................................89

Tabelle 8: Extras......................................................................................................................................91

Tabelle 9: Designer Kits.........................................................................................................................92

GLOSSAR

Blog/Weblog

Ein Blog ist ein Tagebuch oder Journal, das auf einer Webseite geführt wird. Meist ist es

„World wide web“-„Logbuch“ endlos und wird in mehr oder weniger regelmäßigen

Abständen aktualisiert. Während es die eher privaten Blogs gibt, in denen sich die

Verfassenden in erster Linie mit dem beschäftigen, was sie gerade bewegt, gibt es außerdem

wissenschaftliche Blogs, Magazin-artige Blogs (die spezialisiert sein können auf wirtschaftliche

oder technische Themen, oder auch Entertainment, Mode, Musik) und Unternehmens-Blogs,

die eher einen Marketingkanal darstellen. Blogs können von Einzelpersonen, aber auch von

mehreren Autoren geschrieben werden.

Web 2.0

Der Begriff Web 2.0 steht für die Entwicklungsstufe des Internets, bei der interaktive

Anwendungen dazu führen, dass die Nutzer gemeinsam Inhalte im Internet publizieren.

Internetseiten sind nicht mehr nur statische (web 1.0), sondern dynamische Plattformen. Der

Nutzen des Internets ist somit verändert und eine „kollektive Intelligenz“ wird genutzt.

Anwendungen sind z.B. Weblogs, wikis, chatrooms, instant messenger, podcasts, tags, das

video- und photo-sharing. (http://sn.im/p7br5)

Community

Gruppe von Teilnehmern/Gemeinschaft von Nutzern

FreelancerAls Freelancer werden freischaffende Mitarbeiter bezeichnet. Sie arbeiten an speziellen

Aufträgen von Unternehmen oder betreuen Projekte, ohne dabei fest im Unternehmen

eingegliedert zu sein.

Scoring

Abstimmung/erzieltes Ergebnis bei einer Abstimmung

http://sn.im/p7br5

1

1. EINLEITUNG

1.1. AUSGANGSSITUATION UND PROBLEMSTELLUNG

Nicht nur in Zeiten von wirtschaftlichen Krisen stehen Unternehmen unter Druck, sich zu

verändern. Auch durch die Folgen der Globalisierung ist die Situation für Unternehmen

schwierig. Konkurrenzdruck, technische Entwicklungen und eine anspruchsvolle Gesellschaft

zwingen Firmen dazu, sich ständigen Veränderungen anzupassen.

Gerade in der Bekleidungsindustrie kämpfen zu viele Konkurrenten um die Aufmerksamkeit

des Kunden. Es wird in Massen produziert, aber der Markt ist übersättigt. Schwache

Wettbewerber werden vom Markt verdrängt. Der Konkurrenzdruck hat zur Folge, dass sich

die Lebenszyklen der Produkte immer stärker verkürzen. Denn wenn schneller neue Ware

präsentiert werden kann, können Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden. Neue optimierende

Strategien zur Beschleunigung der Produktionsabläufe sind also gefragt, um dem Druck Stand

halten zu können. Aber weitere Maßnahmen sind darüber hinaus nötig. Die gesamte Unter-

nehmensumwelt wandelt sich dynamisch. Ständig werden neue Standards gesetzt, die es gilt zu

halten, oder zu übertreffen. Zusätzlich müssen auch die Kosten möglich gering bleiben.

Auch technischer Fortschritt und technische Innovationen haben ihre Spuren hinterlassen. Mit

dem Internet wurden neue Wege eröffnet. Firmen können und müssen neue

Kommunikationswege beschreiten und ständig mit der Zeit gehen. Das gilt für

innerbetriebliche Kommunikation, Business-to-Business, sowie auch für die Ansprache des

Kunden. Denn die Rolle des Kunden in dieser sich wandelnden Welt, entscheidet letztendlich

über den Erfolg von wirtschaftlichen Tätigkeiten. Dies bringt Vorteile: Transaktionskosten

können reduziert werden und der Kontakt zum Kunden wird direkter.

Der Kunde hat sich mit den allgemeinen Veränderungen ebenfalls mit verändert. Beeinflusst

durch die Marktsättigung und die technischen Innovationen, bauen sich bei ihm neue

Bedürfnisse auf. Was man so im Internet beobachten kann, bestätigen Studien:1 Immer mehr

Menschen sind heute online und nutzen das Angebot neuer Informations- und

Kommunikationstechnologien (IKT). Die Entwicklung des Internets von statischen zu

1 ARD/ZDF-Studie (2007 + 2008): http://sn.im/osp2007 + http://sn.im/os2008

http://sn.im/os2008

http://sn.im/osp2007

2

dynamischen Webseiten („web 2.0“) setzt sich bei den Nutzern durch. Immer mehr Menschen

bringen sich im sogenannten „Mitmach-Netz“ ein. Das heißt, die Internetnutzer werden aktiv

in der Wissensverbreitung. Sie tragen dazu bei Wissen dynamisch zu erweitern, statt es nur zu

nutzen. Der private Austausch mit über Soziale Netzwerke ist bereits für viele Nutzer zu

einem festen Bestandteil des Alltags geworden. Gerade junge Internetnutzer kommunizieren

in Communities und Blogs und tauschen sich darüber aus, was sie beschäftigt, was sie sich

wünschen, was sie gut finden und was ihnen missfällt. Sie geben Ratschläge und

Empfehlungen zu Produkten und äußern Kritik. So helfen sie dabei mit aus der Masse an

Angeboten einen Überblick zu schaffen. Ein Wunsch nach Individualisierung geht damit

einher. Kunden kaufen nicht mehr irgendwelche Produkte, sondern legen mehr Wert darauf,

Produkte zu kaufen, die möglichst gut zu ihnen passen.

Die Strategie einiger Unternehmen mit der Situation umzugehen ist zuletzt, sich auf Nischen

zu konzentrieren. Sie haben da eine kleinere Abnehmerschaft, können wegen Spezialisierung

und geringerer Konkurrenz höhere Preise rechtfertigen.

Eine Alternative zur Nische ist Innovation. Wer in der heutigen Zeit überleben will, muss

innovative Fähigkeiten beweisen.2 Neue Produkte und verbesserte Produkte gelten als

Schlüsselfaktoren, wenn es darum geht Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Problematisch bei

der Innovationsentwicklung ist allerdings das Risiko des Misserfolgs. In jedes neue Produkte

wird Geld investiert und wenn die Artikel den Vorstellungen der Kunden nicht entsprechen,

oder es technische Mängel gibt, bleibt der Hersteller darauf sitzen und macht Verluste. Ziel

der Unternehmen ist es also, den optimalen Weg zu finden, um ein Produkt zu entwickeln, das

gebraucht wird.

Ein Konzept, um die Unsicherheiten bei Innovationen zu verringern liegt in der interaktiven

Wertschöpfung. Bei interaktiver Wertschöpfung werden externe Akteure in den

Entwicklungsprozess eingebunden. Externe Akteure können z.B. andere Firmen, Freelancer

und die Kunden selbst sein. Mit der Kundenintegration wird direkt dafür gesorgt, dass die

Bedürfnisse erkannt und bedient werden.

Im Wertschöpfungsprozess übernehmen die Akteure Aufgaben, die in der traditionelle

Wertschöpfung von Mitarbeitern erledigt werden. Der Einfluss des Kunden kann sich auf

2 vlg. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxiv.

3

Produktspezifikation oder Produktindividualisierung beziehen. Hier spricht man von Mass

Customization.

Kooperiert der Kunde direkt beim Innovationsprozess, redet man von Open Innovation. Der

Kunde gibt nicht nur seine Bedürfnisse an das Unternehmen weiter, sondern auch konkrete

Vorschläge für neue Produkte oder Produktverbesserungen.

Eine Einbindung des Kunden oder Nutzers in eine frühe Phase des Innovationsprozesses

kann in Form eines Wettbewerbs stattfinden. Man macht sich hier zunutze, dass ein

Wettbewerb motivierend für Teilnehmer ist und sie dabei zur Höchstleistung auflaufen

können.3 Aus den Ideenwettbewerben können die kreativsten und am besten geeigneten

Lösungen für ein Thema ermittelt werden.

Dank neuer technischen Möglichkeiten ist die Interaktion zwischen Unternehmen und

Abnehmern relativ einfach, schnell und kostengünstig. Aus der aktiven Kundenintegration

ergeben sich zahlreiche Vorteile bezüglich Kosten und Nutzen für einen Hersteller. Allerdings

müssen auch Konsequenzen und innerbetriebliche Veränderungen bedacht werden.

1.2. ZIEL UND GANG DER ARBEIT

Das Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, was zur Umsetzung des Konzepts der Open

Innovation zu beachten ist, und inwiefern es in der Bekleidungsindustrie eine Chance darstellt.

Besondere Aufmerksamkeit richtet sich dabei auf in der Praxis erfolgreich umgesetzte

Wettbewerbs-Modelle, bei denen Kunden aktiv in die Entwicklung von neuen Produkten

eingebunden sind.

Zunächst werde ich in Kapitel 2 die theoretischen Hintergründe zum Konzept der

Interaktiven Wertschöpfung erläutern, sowie im speziellen das Prinzip „Open Innovation“. In

dem Kapitel erläutere ich ebenfalls die Rolle des Kunden und die Integration in den

Wertschöpfungsprozess.

In Kapitel 3 beschäftige ich mich mit den Konsequenzen, mit denen Unternehmen

konfrontiert sind, wenn sie dem Prinzip erfolgreich folgen wollen. Welche Aufgaben kommt

3 vgl. Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 4.

4

auf sie zu? Welche Veränderungen sind bezüglich der Personalverteilung und -aufgaben zu

erwarten? Was muss sonst beachtet werden, um Erfolg zu erzielen?

Das 4. Kapitel dreht sich um praktische Fallbeispiele. Ich betrachte hier Webseiten, auf denen

fortlaufende Ideenwettbewerbe für T-Shirt-Designs stattfinden.

Im 5. Kapitel erfolgt eine vergleichende Analyse der zuvor vorgestellten Webseiten. Unter

Prüfung von diversen Kriterien soll deutlich werden, wie das Konzept der Kundenintegration

umgesetzt wird, welche Kundenansprüche erfüllt werden, und wie man es schafft, mit

internen Problemen umzugehen.

Kapitel 6 enthält meine Abschlussbetrachtungen und diskutiert die Zukunftsaussichten von

Open Innovation in der Bekleidungsindustrie.

Im Anhang habe ich die Beschreibung meines Experiments beim Wettbewerb des Anbieters

Threadless angefügt, sowie die Auswertung des Ausgangs.

5

2. OPEN INNOVATION ODER INTERAKTIVE WERTSCHÖPFUNG?

2003 formulierte Henry W. Chesbrough ein neues Konzept zur Entwicklung von

Innovationen. Chesbrough erklärt damit einen Wandel der Organisation von

Innovationstätigkeiten. Die Bemühungen, die in den Innovationsprozess gegeben werden,

sind nicht länger nur geheim und der Außenwelt gegenüber verschlossenen, sondern

zunehmend offen und integrativ. Statt sich auf interne Forschung und Entwicklung zu

beschränken, können Firmen wesentlich schneller und produktiver sein, wenn sie in

Netzwerken mit anderen Unternehmen, Lieferanten und Universitäten kooperieren.4 Denn

durch den schnelllebigen Markt und harten Konkurrenzdruck sind sie zur ständigen

Anpassung gezwungen: „companies that don't innovate, die“5

Das Konzept nennt Chesbrough Open Innovation. In seinen Arbeiten macht er deutlich, dass

damit für das ganze Unternehmen Umdenken nötig ist und das Geschäftsmodell angepasst

werden muss. Die Struktur und der Aufbau eines Unternehmens muss geeignet sein, um auch

externe Ansätzen zuzulassen. Geschlossene hierarchische Organisationen sollen nach

Chesbrough offener und kollaborativer werden.

2006 erschien das Buch „Interaktive Wertschöpfung“ der Autoren Ralf Reichwald und Frank

Piller, die beide bereits zuvor zum Themenbereich Mass Customization geforscht hatten. Ihr

Konzept der Kundenintegration in die Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens hat

Ähnlichkeit mit dem Konzept Chesbroughs. Es geht um die Öffnung interner Barrieren als

Mittel zur effektiven und effizienten Geschäftsführung. Sie erweitern allerdings den Open

Innovation Ansatz dadurch, dass nicht nur externe Einflüsse anderer Unternehmen oder

Universitäten einfließen sollen, um neue Produkte auf den Markt zu bringen. Allen voran soll

der Kunde direkter Interaktionspartner werden, um dem Unternehmen so Aufschluss über die

Bedürfnisse des Marktes zu geben. Mit ihrem Konzept integrieren sie auch Prozesse, die nicht

zwingend innovative Produkte hervor bringen, sondern Produkte nur Kunden-gerecht

spezifiziert. Sie kombinieren die Prinzipien der Produktindividualisierung und der Open

Innovation zu einem Oberbegriff, der Interaktiven Wertschöpfung.

Das gleiche Prinzip formuliert auch Jeff Howe, ein Journalist, in einem Artikel des Magazins

„Wired“, ebenfalls im Jahr 2006. Er gibt ihm den Namen „Crowdsourcing“.

4 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxix.

5 Ebd., xxvi .

6

2.1. INTERAKTIVE WERTSCHÖPFUNG

Das Prinzip der Interaktiven Wertschöpfung, das von Ralf Reichwald und Frank Piller

beschrieben wurde, ist keine grundsätzliche Neuheit. Die Wissenschaftler bündeln klassische

Theorien und Ansätze der Organisationsforschung, zu einer neuen Definition für eine auf

Web 2.0 reagierende Unternehmens-Strategie. Es geht um die aktive Integration der

Kundschaft in Wertschöpfungsprozesse. Oder wie Howe es unter dem Begriff Crowdsourcing

formuliert: „the act of a company or institution taking a function once performed by employees and outsour-

cing it to an undefined (and generally large) network of people in the form of an open call.“6

Das bedeutet, Marktforschung und zielgruppenbasierte Marktausrichtung verändern sich,

denn man integriert die Kunden und externen Akteure hier direkt in die Produktentwicklung.

Zugleich werden Wünsche und Anforderungen aus erster Hand übermittelt und kreative

Aufgaben können an Kunden übergeben werden. Die Akteure liefern freiwillig Anstöße für

neue Produkte und Problemlösungen. Sie verbessern, werden zu Erfindern, Designern und

Technikern. Im Resultat profitieren sowohl Anbieter als auch Abnehmer, von diesem sozialen

Austauschprozess. Eine neue Wertschöpfung findet statt.

2.1.1. Der Kunden 2.0 / Neudefinition des Kunden

Die moderne Konsumgesellschaft macht einen Wandel durch, der sich sowohl im, als auch

durch das Internet vollzieht. Dort steigert sich die Interaktion bei Web 2.0 Anwendungen der

Nutzer. Mit dem Gesellschaftswandel begründet sich der immer stärker zum Ausdruck

kommende Wunsch nach Individualisierung. Kunden legen mehr Wert darauf, Produkte zu

kaufen, die möglichst gut zu ihnen passen. Und sie sind gewillt, selbst Einsatz zu zeigen, um

ihren Wunsch zu erfüllen. Genau aus diesem Grund ist interaktive Wertschöpfung überhaupt

erst möglich. Um zu erkennen, in welcher Art man Einsatz vom Kunden erwarten kann, ist es

sinnvoll, sich mit den Hintergründen des Wertewandels zu beschäftigen. Wissenschaftler aus

der Soziologie, sowie der Betriebswirtschaft haben wesentliche Ursprünge für den

Individualisierungswunsch erläutert:

6 Howe, “Crowdsourcing: A Definition.”

7

Berufliches UmfeldDer Anteil geistiger gegenüber körperlicher Arbeit steigert sich beständig.7 Gerade bei

Wissensarbeit wird eine qualifiziertere Ausbildung vorausgesetzt, auch nach der Ausbildung

erfolgt eine ständige Weiterbildung der Beschäftigten. Diese Beschäftigten besitzen also einen

höheren Bildungsstand und eine Reihe von Fähigkeiten, die sie in ihrem Job brauchen. So wird

von ihnen verlangt, dass sie in der Lage sind, mit komplexen Problemen umzugehen und

alternative Lösungen zu entwickeln. Der Konsument von heute hat zunehmend beruflich

Entscheidungsmacht und man nimmt an, dass er dieses Gefühl der Eigenverantwortung auch

im Privatleben nicht ablegen will. Er strebt nach Selbstständigkeit und Individualität, er

wünscht sich Produkten, die zu ihm passen. Zudem wendet er im Beruf Erlerntes privat an;

dazu zählt auch das Einkaufsverhalten nach bestimmten Kriterien. Außerdem liegt viel Wert

auf „Beständigkeit im privaten Konsum als Kompensation ständigen Wandels in der

beruflichen Welt.“8

Bevölkerungsdemografische Verschiebungen9

In der Bevölkerungswissenschaft zeigen sich Verschiebungen insbesondere in der Struktur

und der Entwicklung der Bevölkerung. Die Lebenserwartung der Menschen nimmt zum

Beispiel zu, und so wächst die Zahl älterer Menschen. Außerdem verändern sich die

Haushalte: Drei-Generations-Haushalte werden seltener, dafür vergrößert sich der Anteil von

Ein-Generations-Haushalten, sowie von Single-Haushalten. Überträgt man dies nun auf

soziodemografische Zielgruppen, kann man sagen, dass damit bereits zwei

Bevölkerungsgruppen wachsen, bei denen man davon ausgeht, dass sie qualitätsbewusst und

kaufkräftig sind. Insbesondere die sogenannten „Best Ager“ bevorzugen hochwertige und

passende Angebote und können sich diese auch leisten.

Soziodemografische ÄnderungenDie Soziodemografischen Veränderungen stellen einen sehr wichtigen Punkt in der

Begründung für das Verlangen nach Individualisierung dar. Die Bevölkerungsgruppen

verändern sich mit den bereits genannten Veränderungen im beruflichen Umfeld: Mit

höherem Bildungsniveau und besserer Ausbildung steigt in der heutigen Zeit auch das

7 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der

Arbeitsteilung, 22/23.

8 Piller, Mass Customization, 44.

9 aufgeführt von Ebd., 45.

8

Einkommen. Der Wohlstand steigt. Reichwald und Piller unterstreichen, dass neben Maslow

diverse andere Wissenschaftler zu erklären wissen, dass mit gesichertem Wohlstand eine neue

Ebene in der Bedürfnispyramide erreicht wird. Man ist eine Stufe näher an der

Selbstverwirklichung und zu dieser gehört es nicht, sich mit Massenprodukten zufrieden

geben. Die Autoren zitieren Fournier: „Das menschliche Bedürfnis nach Abwechslung und Neuheit [ist] ebenso groß [,] wie der Wunsch

zu überleben“10

In diesem Zusammenhang kann auch die von Tapscott definierte „Net-Generation“ erwähnt

werden, die gerade erwachsen wird. Es handelt sich dabei um die soziale Gruppe, die mit der

neuesten Technik aufgewachsen ist. Seit Kindesalter sind diese Personen vertraut mit

Computern, und dem Internet. „The interactive experience is creating a new youth culture, which values independence,

innovation, knowledge sharing, and collaboration“11

Von dieser Generation ist also zu erwarten, dass sie am stärksten auf Individualisierung

beharrt.

HedonismusEine Lebenseinstellung, die orientiert ist an materiellen Genüssen, sagt man etwa 20-30 % der

Konsumenten nach.12 Oft in kleineren Haushalten lebend und meist mit verminderter

Bindung zur Familie, liegt das Interesse darin, sich selbst zu verwirklichen, und besonderen

Interessen nachzugehen. Die Liebe zum Erlebnis und zu Design, sowie neues Bewusstsein

über Qualität und Funktion definiert den Hedonisten und macht ihn zum Zielobjekt von

interaktiver Wertschöpfung.

Lifestyle of Health and SustainabilityAuch die „LOHAS“ Zielgruppe bezeichnet einen Teil der Gesellschaft mit ausgeprägtem Sinn

für Nachhaltigkeit und Gesundheit. Die Menschen, die man dieser Gruppe zuordnet sind

meist Wohlverdienende und legen viel Wert auf gesunde Ernährung. Der Erwerb

hochwertiger Artikel wird zu höheren Preisen akzeptiert, sofern man von der Nachhaltigkeit

10 Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung ,

23.

11 Tapscott, Creating value in the network economy, ix.

12 vlg.Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der

Arbeitsteilung, 23.

9

und Naturbelassenheit des Produkts ausgehen kann.13

Dieser Gesellschaftswandel hat allerdings langsam und kontinuierlich stattgefunden und

erklärt nicht alleine den Trend hin zur Individualisierung. Es brauchte erst einen Auslöser.

Und diesen sieht man in der Entwicklung des Marktes mit zu vielen Anbietern. Gerade in der

schnelllebigen Bekleidungsindustrie herrscht sehr starker Wettbewerb unter den Anbietern.

Die Folge ist schließlich das Aktiv-Werden des Kunden.

Motiviert durch seine zunehmend individualisierten Wertvorstellungen und befähigt besser zu

entscheiden, was seinen Vorstellungen am ehesten gerecht wird, gelingt dem Kunden mit dem

Hilfsmittel Internet ein systematisches Beschaffungsmanagement. Der zuvor unübersichtliche

Markt wird durch gezielte Suche im Internet transparent. In Foren, Weblogs und Web 2.0

Anwendungen in Onlineshops (wie Kundenbewertungen, Empfehlungen und Kommentaren)

können Informationen gefunden werden, der die Einschätzung vom Preis-Leistungsverhältnis

erleichtern: Konsumenten helfen sich gegenseitig bei der Kaufentscheidung.

Viele Unternehmen stellt diese Entwicklung vor ein Problem: ihre Strategien gehen nicht

mehr auf, wenn potentielle Käufer einen nahezu idealen Marktüberblick besitzen. Sie können

sich dieser neuen Transparenz auch nicht entziehen: Wer keine Offenheit zeigt, hat etwas zu

verbergen. Und mit einem schlechten Image verkauft man nichts. So sind die Unternehmen

also zu einer Reaktion gezwungen.14

An dieser Stelle kommt die Interaktive Wertschöpfung ins Spiel: Durch das Internet steht

nicht nur dem Kunden ein praktischer Kanal zur Verfügung, sondern auch dem Unterneh-

men. Wenn die Kunden schon so offen formulieren, wie es ihnen nicht gefällt, sagen sie auch,

wie es stattdessen am besten für sie wäre. Durch Kundenintegration kann das Unternehmen

herausfinden, was der Kunde will. Mit dem Wissen können Wettbewerbsvorteile aufgebaut

werden. Die Voraussetzung jedoch ist, wie zuvor angemerkt, dass auf allen Ebenen radikal

umgedacht, neu organisiert und koordiniert wird.15

2.1.2. Die Integration des Kunden

Im Kern geht es bei der Kundenintegration darum, an die Informationen von Abnehmern

13 zur Definition von LOHAS siehe “LOHAS – Wikipedia.”

14 vgl.Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der

Arbeitsteilung, S. 22.

15 vgl.Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 10/11.

10

oder Nutzern und externen Akteuren zu kommen. Man versucht dabei zwei wichtige Arten

von Informationen für das neue Produkt zu ermitteln: die Bedürfnisinformationen der

Kunden, sowie Lösungsinformationen.16 Der herkömmliche Weg um Zugang zu Kunden- und

Lösungsinformationen zu erhalten, gerade wenn externe Quellen (wie Marktforschungsinstitu-

te oder bei der Entwicklung kooperierende Partner) hinzugezogen werden, ist meist mit hohen

Kosten verbunden. Mit der Einbeziehung von Kunden in den Wertschöpfungsprozess über

das Internet gelingt es, Wissen auf kostengünstige Weise auszutauschen und dabei

Transaktionskosten einzusparen. Dies stellt einen sehr großen Vorteil dar, denn die

Informationen sind im Entwicklungsprozess wichtig um ein Scheitern bei der späteren

Produkteinführung zu vermeiden.17

Bedürfnisinformation („need information“) beschreibt das Wissen des Kunden. Es gibt drei

Arten von Kundenwissen, wie Walcher aufbauend auf den Thesen Österles und Buerens zu-

sammenfasst:18 Das Wissen über den Kunden (im wesentlichen der Inhalt von Marktforschung:

Wer ist er? In welche Zielgruppe gehört er?), das Wissen für den Kunden (Informationen, die

der Kunde vom Hersteller erhalten muss) und das für den interaktiven Wertschöpfungspro-

zess wesentliche Wissen des Kunden selbst. Was denkt der Kunde wirklich über das Produkt?

Wie bewertet er es? Würde er etwas verbessern oder hat er eine Idee für ein neues Produkt? In

den Antworten erschließen sich die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden. Ihre Anforderun-

gen und Präferenzen werden Grundlage für z.B. Design, Qualität und Preis. Somit ist es mög-

lich, bei der Entwicklung dem Bedarf und der Nachfrage gerecht zu werden, und effektiv

Wert zu schöpfen.19 Voraussetzung dafür ist allerdings das richtige Verständnis der

Bedürfnisinformation.20

Lösungsinformation („solution information“) ist das Wissen über die optimalen technischen

Möglichkeiten, ein Produkt herzustellen. Wie kann man das Produkt herstellen? Wie schafft

man es, Prozesse trotz Produktindividualität zu optimieren und beschleunigen? Wie können

vorhandene Ressourcen effizient genutzt werden? Wie muss die Vermarktung aussehen? Diese

Informationen liegen beim Unternehmen. Der Zugriff auf Problemlösungen von Außerhalb


17 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 47/48.

18 vgl. Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 20/21.

19 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 47/48.

20 Dazu Walcher S. 20; in Anlehnung an Studien von Redmond; Poolton/Barclay; Henkel/von Hippel und

Tollin, die „inaccurate understanding of user needs“ als Grund für das Scheitern von Innovationsprojekten

belegen

11

ermöglicht eine potentielle Steigerung der Effizienz bei der Wertschöpfung. Die Kooperation

und Vernetzung mit anderen Unternehmen, die auf eine bestimmte Problemlösung spezia-

lisiert sind (wie Werbeagenturen) oder in Analysen besonders geeignet zu sein scheinen, sowie

die Kooperation mit Hochschulen hat sich bereits in der Praxis durchgesetzt. Bei der interakti-

ven Wertschöpfung geht man jedoch noch einen Schritt weiter, indem man Gebrauch vom

Wissen externer Lösungsträger eines offenen Netzwerkes macht.21

Kundenspezifischen Produkten haben Ähnlichkeit mit Dienstleistungen: Für beide Güter

stellen Kunden (oder etwas in ihrem Besitz stehendes) wichtige externe Faktoren dar, ohne die

die Erstellung des Guts nicht möglich wäre.22 Somit ist es notwendig, dass die Bedürfnisinfor-

mation des Kunden, als externer Faktor, in den Entwicklungsprozess integriert wird.

Dieses Modell veranschaulicht das Verständnis der Kundenintegration:

Abbildung 2-1: Ebenen der Interaktiven Wertschöpfung23

Man erkennt hier, dass die Wertschöpfung zwei Stufen hat. In der ersten Stufe baut das

Herstellerunternehmen sich das Potential auf, eine Leistung zu schaffen. Würde man hier

einen Bekleidungshersteller betrachten, könnte man davon ausgehen, dass das Unternehmen

21 vgl. Ebd., 50ff.


23 in Anlehnung an Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung , 59.

12

an dieser Stelle alle Voraussetzungen erfüllt, um eine Produktion zu starten: Man hat fachlich

qualifizierte Leute in der Produktentwicklung, im Schnitt, im Management etc. In der zweiten

Stufe wird der Kunde aktiv eingebunden, sodass seine Bedürfnisse kombiniert werden mit

dem internen Wissen. Der Bekleidungshersteller würde hier vom Kunden ermitteln, was er

braucht, was von seiner Kleidung erwartet und/oder wie das Kleidungsstück aussehen soll.

Hier wird der Kunde zum „Prosumer“ oder „Co-Produzenten“24 und gerade in der

Modebranche zum „Co-Designer“, wenn er Einfluss auf die Gestaltung nimmt.25

Die Autoren Reichwald und Piller erwähnen weiterhin die Möglichkeit Lösungsinformation

aus Netzwerken zu erhalten, die im oberen Bereich des Modells eingeht. Mit diesem Modell

lässt sich gut erkennen, wie die Integration des Kunden bestimmt, um welche Art von

Wertschöpfung es sich handelt: Mass Customization oder Open Innovation. Bestimmt wird

dies durch den Lösungsraum.

Mit dem Lösungsraum meinen die Autoren das fachliche Gesamtwissen eines

Herstellerunternehmens. Oder präziser ausgedrückt ist dies das Wissen, das sich die

Mitarbeiter einerseits in der Ausbildung angeeignet haben, und andererseits das Wissen, das

sich in der Praxis bewährt hat. Beim Bekleidungshersteller wäre dies beispielsweise das Wissen,

wie ein Bekleidungsstück aufgebaut ist (wie sehen die Schnittteile aus? Wo kommt welches Teil

hin?), und alle damit zusammenhängenden bewährten Lösungswegen zur Herstellung des

Produkts. Dies umfasst alle Möglichkeiten, die in der Produktionsstätte genutzt werden

können (z.B. welche Spezial-Maschinen vorhanden sind), sowie verfahrenstechnische

Lösungen.

Bei der Produktindividualisierung arbeitet das Unternehmen mit diesem Wissen allein und

lässt lediglich Konkretisierungen zum Produkt von Seiten des Kunden einfließen. Die

Sammlung der Lösungsinformationen erweitert sich also nicht. Daher bezeichnet man den

Lösungsraum als begrenzt.

Öffnet der Hersteller seinen Lösungsraum und holt Lösungsideen von Abnehmern und

Externen ein, ist es ihm möglich für neue Innovationen an Wissen zu gelangen, das er vorher

nicht hatte.26

24 Begriffe aus Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration.: Toffler prägte den Begriff

„Prosumer“, ein autonomer Akteur; „Co-Producer“ wurde geprägt durch Davidow/Malone

25 siehe Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 24.

26 vgl. Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 59.

13

2.1.3. Neue Form der Arbeitsteilung

Das Prinzip der interaktiven Wertschöpfung baut wie bereits erwähnt, auf mehreren

Organisationsprinzipien auf. So auch auf das Prinzip der „Common-based Peer Production“

von Benkler.27 Dieses Prinzip ist dem der „Wikinomics“28 von Tapscott auch ähnlich (der

Begriff Wikinomics bezieht sich auf das System von Wikipedia).

Mit Common-based Peer Production beschreibt Benkler einen Wertschöpfungsprozess, der

rein teilnehmerkoordiniert ist. Die Kundenintegration ist maximal: alle Aufgaben, von dem

Erstellen eines Guts über die Verbesserung und Korrektur bis hin zur Verbreitung, werden

von den Kunden übernommen. Allerdings bezieht sich die Produktion nur auf Information

oder Kulturgüter, wie Musik und Schriften.29

Common based Peer Production zeichnet sich dadurch aus, dass zur Erstellung einer Leistung

entweder keine Ressourcen benötigt werden, oder jeder Teilnehmer schon die Ressourcen

besitzt, die er benötigt, um Teilaufgaben zu erfüllen. Unternehmen dagegen, die Sachgüter

produzieren, brauchen bestimmte Ressourcen für die Leistungserstellung. Externen Akteuren

allerdings stehen diese Ressourcen normalerweise nicht zur Verfügung.

Mit der interaktiven Wertschöpfung wird ein Prinzip definiert, das auch solche Fälle

berücksichtigt. Für die Aufgabenverteilung bedeutet das also, dass das Unternehmen dem

externen Akteur Mittel bereit stellen muss. Der Transfer der Ressourcen kann aufwändig und

kostenungünstig sein. Daher bleibt dem Unternehmen die Wahl, ob es die Kosten aufwenden

will, oder Teilaufgaben nur nach dem Prinzip der Common-based Peer Production abgibt.

Bestimmte Wertschöpfungsbereiche bleiben so intern organisiert

Voraussetzungen

Für die effiziente und effektive Organisation arbeitsteiliger Problemlösung muss ein

Unternehmen in der Lage sein, folgende Bedingungen zu erfüllen:30

– Modularität der Teilaufgaben (Zerlegung in Teilaufgaben ist grundsätzlich möglich)

– Granularität der Teilaufgaben (feine Gliederung von Aufgaben heterogenen Inhalts)

– Ausreichend große Zahl an Akteuren (beteiligte Mitwirkende, Kunden und Nutzer)

– Niedrige interne Transaktionskosten für die Integration der Teilaufgabe (Kosten, die

27 siehe Benkler, The Wealth of Networks.

28 siehe Tapscott und Williams, Wikinomics.


30 vgl. Ebd., 73/74.

14

intern entstehen durch Qualitätskontrolle, Auswahl der einzelnen Beiträge +

Kombination zu verwertbarem Gesamtergebnis = interne Transaktionskosten der

interaktiven Wertschöpfung)

Durch die Regulierung dieser Stellschrauben ist es möglich zwei Problembereichen besser ent-

gegenzutreten: Dem Bereich der Motivation (Anreiz-Schaffung für alle Beteiligten; Nützt das

Resultat allen?) und der Koordination (Integration der Teilbeiträge zu verwertbarem Gesamt-

beitrag). Durch hohe Modularität und Granularität wird ein höherer Anreiz für die Kunden

geschaffen, sich zu beteiligen. Modularisierung wird vereinfacht durch die neuen IuK-Techno-

logien, durch welche digitale Wertschöpfungsaufgaben möglich sind. Granularität wird beein-

flusst durch die Transparenz, die mit dem Internet erreicht wird: die Kunden können die Tei-

laufgaben leichter erkennen und entscheiden, in welchem Bereich sie sich einsetzen wollen.

Letztlich gilt: Je besser das Unternehmen die Aufgabe meistert, sich Interaktionskompetenz

aufzubauen, umso effizienter gelingt die Re-Integration der Teilaufgaben.31

2.1.4. Mass Customization

Mass Customization ist ein in der Bekleidungsindustrie bekanntes Prinzip, das sich bereits

etabliert hat. Es ist eine Alternative zur Massenproduktionen und eine Reaktion auf die

Veränderung der Marktanforderungen. Das Konzept stellt eine Erweiterung dar, keine

Ablösung der herkömmlichen Strategien.

Im Folgenden werde ich das Prinzip nur knapp definieren und kurz darauf eingehen, inwie-

fern die Mass Customization eine Vorstufe zur Open Innovation darstellt.

Mass Customization beschreibt das Modell eines Unternehmens, bei dem Produkte auch im

Konsumgüterbereich individualisiert werden können, ohne allerdings zu hohe Kosten entste-

hen zu lassen. Die Massenproduktion wird nicht abgelöst und der Hersteller muss auch nicht

zum Anbieter für Randgruppen werden. Möglich ist dies durch die Begrenzung der

Möglichkeiten für den Kunden. Man redet von einem Lösungsraum, der stabil ist.32 Einige

31 vgl. Ebd., 74/76.

32 vgl. Ebd., 226.

15

Elemente müssen durch Vorproduktion vorhanden sein und „aus einer begrenzten Anzahl

standardisierter, untereinander kompatibler Bauteile“33 bestehen. Die Architektur eines

individualisierbaren Produktes ist nicht veränderbar. Für Mass Customization ist die

Individualisierung standardisiert.34

In der Praxis sieht es so aus, dass der Hersteller eine Plattform zur Verfügung stellt, auf der

der Kunde als Co-Designer vorgegebene Bausteine auswählen kann, um sein eigenes

personalisiertes Produkt zu basteln. Bestimmte Elemente (z.B. Form der Schnittteile) an einem

Artikel sind nicht veränderbar. Auch bestimmter Materialeinsatz ist nicht beeinflussbar (bei

Schuhen wird immer das gleiche Material für die Sohle eingesetzt und bestimmte Muster sind

nur mit bestimmter Materialstruktur möglich). Gerade bei Bekleidung können auch

individuelle Maße angegeben werden.

Beispiele für Mass Customization:

Schuhe: miAdidas, NikeID, Converse, Puma Mongolian, Reebok, Vans, Timberland...

Bekleidung: Polo Ralph Lauren, wemadebyme.com, Ujeans, adidas team...

Differenzierung

Um zwischen Mass Customization und Open Innovation zu differenzieren sind folgende von

Reichwald und Piller aufgezeigte Aspekte bei der Interaktion zu beachten:35

1. Mass Customization spricht eher Nischen an, um Produkte zu verkaufen. Zur Interaktion

kommen alle Kunden in Frage. Die Produkte aber sind individuell für den jeweiligen Kunden

(insbesondere, wenn mit individuellen Maßen umgegangen wird).

Bei Open Innovation ist nicht jeder Teilnehmer als Interaktionspartner qualifiziert. Man

interagiert also nur mit einem Teil der Masse. Als Ergebnis kann allerdings ein Produkt entwi-

ckelt werden, das an eine große Publika verkauft werden kann und somit auch in Massenpro-

duktion hergestellt werden kann.

2. Der Lösungsraum bei individualisierter Massenproduktion ist fixiert. Die Kombinationen

33 Piller, Mass Customization, 197.


35 vgl. Ebd., 235.

16

für den Kunden und damit auch sein kreativer Einfluss sind begrenzt.

Im Falle der Open Innovation wird dem Akteur freie Hand gelassen. Es gibt immer noch be-

stimmte Begrenzungen, aber der Lösungsraum ist offen.

Die Differenzierung zwischen den Ausprägungen der interaktiven Wertschöpfung wird

sichtbar in diesem Modell:

Abbildung 2-2: Interaktive Wertschöpfung36

36 nach Ebd., 52.

17

2.2. OPEN INNOVATIONEN

2.2.1. Der Innovationsbegriff

Bevor das Konzept der Open Innovation näher beleuchtet wird, kommt eine wesentliche

Frage auf, die zuerst erörtert werden sollte: Was ist Innovation?„By innovation I mean something quite different from invention. To me, innovation means

invention implemented and taken to market. And beyond innovation lies disruptive innovation,

which actually changes social practices – the way we live, work, and learn.”37

Das klassische Verständnis von „Innovation“ ist die hier erwähnte „disruptive Innovation“, oder

revolutionäre, radikale Innovation. Eine Innovation, die etwas vollkommen neues darstellt, das

die Gesellschaft verändert. Aber mit diese Definition gäbe es kaum Innovationen. Und was

tatsächlich eine die Gesellschaft verändernde Innovation ist, würde man erst nach längerer

Zeit erkennen können. Der Begriff Innovation ist also weiter gefasst.

Der Ursprung des Begriffs ist im lateinischen und daraus abgeleitet bedeutet er neu (novus),

oder etwas neu Geschaffenes (innovatio). Grundsätzlich ist also die Rede von einer

Neuartigkeit. Um präziser zu formulieren, was unter Innovation gemeint ist, müssen vier

Dimensionen geklärt werden38: die inhaltliche (Neuigkeit als solche erkennbar), die subjektive

(für das Unternehmen, den Kunden oder beide?), die prozessuale (wie viele Stufen in der

Erstellung sind neu?) und die normative (betriebswirtschaftlicher Erfolg abzusehen?)

Dimension.39

Auch kann etwas als Innovation bezeichnet werden, bei dem neue Kombinationen durchge-

setzt werden:40 Dies bedeutet ein neues Gut, eine neue Methode, ein neuer Markt, eine neue

Bezugsquelle oder eine neue Betriebsorganisation. Innovatives Handeln ist durch Optimierung

von Prozessen möglich und bedeutet eine Erfolg bringende Neuheit von Problemlösungen.

Um begrifflich Unterschiede zwischen Innovationen zu machen, wird der Grad an Neuheit

für die Dimensionen Markt und Produkttechnologie angegeben, wie es bereits mit der

disruptiven Innovation zum Ausdruck gebracht wurde.

37 Vorwort von John Seely Brown in Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting

from Technology.

38 diese beruhen auf der Theorie von Hauschildt, vgl. dazu Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven

Kundenintegration, 13.

39 vgl. Ebd., 13.

40 vgl. Ebd., 13 .

18

Die radikale Innovation hat den höchsten Grad an Neuheit für alle Beteiligten: sowohl für das

Unternehmen, als auch für den Kunden. Die technische Umsetzung des Produkts ist noch mit

Unsicherheit belastet und auch der Markteintritt ist risikoreich.41

Einen mittleren Grad an Neuheit haben eine Marktinnovation und eine technische Innovation, also

Produkte, die entweder für den Markt neu sind, dafür aber technisch erprobt, oder

Produktneuheiten, die aber auf einem bekannten Markt eingeführt werden.42

Produktverbesserungen oder geringe Produktveränderungen (z.B. andere Farbe) fallen unter

die inkrementellen Innovationen mit dem niedrigsten Neuheitsgrad.43 Typischerweise kann man

hier viele Produkte der Bekleidungsindustrie einstufen.

Betrachtet man dies am Beispiel T-Shirt Druck könnte man sagen: Die Methode der Herstel-

lung eines T-Shirts wird nicht verändert, man verwendet die gleichen Hilfsmittel, folgt den

gleichen Prozessstrukturen, der Markt bleibt gleich, aber man druckt ein anderes Motiv auf

das T-Shirt. Es liegt eine inkrementelle Innovation vor. Gebraucht man im Unternehmen aller-

dings neue Elemente, wie etwa eine neue T-Shirt Marke, die man erstmalig einsetzt, oder UV-

Druckfarbe, bei der man noch nicht sicher ist, ob sie das Resultat liefert, das sie verspricht,

bewegt man sich auf einer höheren Ebene der Neuheit.

2.2.2. Die Theorie nach Chesbrough

Der heutige Innovationsprozess unterliegt der Veränderung des Paradigmas der „Closed

Innovation“, wie Chesbrough es nennt.44 Dies ist der interne, bewachte Prozess, Innovationen

zu entwickeln. Closed Innovation besagt, dass Kontrolle notwendig ist, um Erfolg bei

Innovationen zu erzielen, denn man kann ja nicht wissen, wie gut und tauglich die Ideen von

Anderen sind, wenn man sie nicht selbst entwickelt hat.45 „If you want something done right, you have to do it yourself.“46

Im Unternehmen folgt man der Logik, dass die Ideen in eigenen Laboren entstehen und ent-

41 vgl. Ebd., 17.

42 vgl. Faber, Open Innovation, 12.


44 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xx.

45 vgl. Ebd.

46 Chesbrough, “The Era Of Open Innovation,” 36.

19

wickelt werden müssen, und dabei wird viel Geld in die Forschung und Entwicklung

investiert.47 Wenn man den Markt anführen will, muss man als Erster die besten Neuprodukte

auf den Markt bringen, und um das zu erreichen, muss man dafür sorgen, dass man auch das

beste Team von Entwicklern hat, mit den klügsten und besten Leuten der Branche. Grund-

sätzlich funktionierte diese Taktik gut. In Chemielaboratorien von DuPont ging man so vor

und entwickelte dort (gerade auch für die Textil- und Bekleidungsindustrie) wichtige syntheti-

sche Fasern wie Nylon, Lycra und Kevlar.48 Dennoch haben sich mit der Zeit einige Dinge

geändert, wodurch das Konzept nicht mehr Erfolg sichernd ist.

So stellt man fest, dass die im Unternehmen gut ausgebildeten Experten sich durchaus von

anderen Firmen abwerben lassen oder aus eigenem Antrieb das Unternehmen verlassen. Es ist

die Rede von verstärkter Mobilitätsbereitschaft. Gründe dafür können zum einen eben bessere

Angebote sein, aber auch Enttäuschung vom Unternehmen oder dem Drang an einem

bestimmten Projekt weiter zu arbeiten. Chesbrough schildert am Beispiel der Xerox

Corporation, wie einige Entwickler ihre Institution verlassen, um abgebrochene Projekte

selbst weiter zu führen.49 Mit diesem Grund kommt ein weiteres Problem auf.

Für Mitarbeiter ist es dank zunehmenden Venture Capital (Risikokapital) einfacher geworden,

sich selbstständig zu machen. Das heißt, wenn so ein Mitarbeiter mit seinem im Unternehmen

angesammelten Wissen ein „Spin-Off“ realisieren wollte (unabhängig davon, ob nun die Inno-

vation umgesetzt wurde, oder nicht), wird ihm dabei von „Venture-Capital-Gesellschaften“

motivierend unter die Arme gegriffen. Das Wissensmonopol des Unternehmens, deren

Mitarbeiter sich selbstständig machen, schwindet also.50

Des weiteren werden Unternehmen unter Innovationsdruck gesetzt durch die schnelle

Einführungen neuer Produkte und die damit zusammenhängenden kürzeren Produkt-

lebenszyklen.51 Gepaart mit der Problematik, dass gebildetere Kunden und mehr spezialisierte

Lieferanten52 einen neuen höheren Anspruch haben, kann dies das Unternehmen an seine

47 vgl. Ebd.

48 vgl. Ebd.

49 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., 5.

50 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxiii; und Faber,

Open Innovation, 23.





20

Grenzen bringen. Es muss schneller gehen, aber die Qualität muss den Ansprüchen der

Kunden gerecht werden.

Dazu kommen der härtere Wettbewerb durch Internationalisierung des Marktes, sowie die

Veränderung von arbeitsteiligen Strukturen durch die geöffneten Handelsschranken, wodurch

nicht mehr lokal und regional gedacht werden muss. Schließlich macht es die immer weiter

fortschreitende Technologie so einfach, Informationen zu verbreiten, dass es nahezu unmög-

lich ist, internes Wissen vor dem heraus sickern aus dem Unternehmen zu hindern.53 Beides

führt auch zu Wandlungsdruck im Innovationsprozess. Kann wirklich weiterhin nur vom

Unternehmen selbst eine Innovation ausgehen? Hat man wirklich allein den ausreichenden

Überblick über den großen Markt und dessen Bedürfnisse? Das Lösungskonzept Open

Innovation setzt an dieser Stelle an.

2.2.3. Prinzipien der Open Innovation

Das Modell der Open Innovation spricht für die Nutzung von externen Ideen neben der

Nutzung von internen Ideen beim Innovationsprozess. Nach Chesbrough heißt das, es sollen

nicht einfach fremde Ideen benutzt werden, sondern sie sollen kombiniert werden mit den

eigenen Leistungen in der Forschung und Entwicklung des Unternehmens. Durch die Kombi-

nation wird Wert geschaffen, und wichtig ist hier, dass dieser nur zustande kommt, durch die

internen Mechanismen. Mit Open Innovation ist auch gemeint, interne und externe Wege zum

Markt zu nutzen. Eine interne Idee kann also über einen externen Kanal auf den Markt

gebracht werden. Dies wären dann sogenannte „Start-Ups“, in denen unter Umständen ein

Teil des Personals des Mutterunternehmens arbeitet. Das folgende Schaubild soll bildlich

darstellen, wie das Konzept zu verstehen ist.

53 vgl. Pryor, “Industry Collaboration: A New Era Of Open Innovation.”

21

Abbildung 2-3: Open Innovation Paradigma54

Man sieht hier im inneren Bereich der Firmengrenzen den Prozess der Closed Innovation.

Außerhalb der Grenzen dienen externe Ideen als Erweiterung für das Unternehmen. Aber

auch interne Ideen, von denen man im eigenen Markt keinen Gebrauch macht, werden über

Lizenzen, Patente oder dergleichen nach Außen gegeben, sodass andere Unternehmen damit

arbeiten können und der Forschungsaufwand nicht vollkommen umsonst war.

Wichtig bei der Open Innovation ist die Erkenntnis, dass ohne Geheimhaltung der eigenen

Forschung das Spektrum des Unternehmens erweitert werden kann, und dass jeder davon

profitiert, wenn mehrere Anbieter eine Idee verkaufen. Produkte, die sich gut verkaufen oder

in besonderer Art die Konsumenten Bedürfnisse erfüllen, wie zum Beispiel der Blackberry

oder das iPhone, werden heute früher oder später imitiert von anderen Anbietern. Das kostet

für diese zwar Zeit, aber sie tun es dennoch. Wenn nun die Lizenz für die originale Entwick-

lung weiter gegeben wird, profitieren alle dadurch.55

54 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxv; deutsche

Fassung aus Faber, Open Innovation, 26.

55 vgl. Pryor, “Industry Collaboration: A New Era Of Open Innovation.”

22

Es ergeben sich folgende Leitgedanken für Open Innovation:

1. Not all the smart people work for us. We need to work with smart people inside and outside our

company.

2. External R&D can create significant value; internal R&D is needed to claim some portion of

that value

3. We don't have to originate the research to profit from it.

4. Building a better business model is better than getting to market first.

5. If we make the best of internal and external ideas, we will win.

6. We should profit from others' use of our IP, and we should buy others' IP whenever it advances

our own business model.

Chesbrough Table I-1 xxvi „Contrasting Principles of Closed and Open Innovation56

2.2.4. Die Erweiterung der Theorie durch Reichwald/Piller

Wie in den Erläuterungen der Interaktiven Wertschöpfung schon angemerkt ist ebenfalls ein

Kunden integrierender Innovationsprozess möglich. Durch die Öffnung des „Lösungsraums“

wird zugelassen, dass Kunden und externe Parteien sich in die Aktivitäten einbringen. Das

Unternehmen kann damit besser Bedürfnisinformation erheben, als durch herkömmliche

Marktforschung. Zudem bietet der Zugriff auf ein großes, undefiniertes Netzwerk von

potentiellen Ideenträgern eine Erweiterung an Lösungsinformationen. Damit reduzieren sich

Unsicherheiten im Innovationsprozess.

Die Autoren nennen 4 Instrumente zur Umsetzung von Open Innovation:

1. Lead-UserVon großer Bedeutung ist in der Rolle des Lead Users. Dieser wird von Reichwald und

Piller57 als fortschrittlicher Kunde beschrieben, der sowohl seine Bedürfnisse als Kunde zu

artikulieren weiß, als auch Lösungsinformation bereit stellen kann. Bereits vor anderen Kun-

dengruppen hat der Lead User ein durch den Markt noch nicht stillbares Bedürfnis. Man kann

davon ausgehen, dass dieses Bedürfnis für andere ebenfalls relevant wird, wenn auch erst spä-

ter. Der Lead User ist häufig durch Unzufriedenheit mit dem Angebot des Marktes motiviert

sich selbst eine Lösung zu überlegen. Er kennt das Produkt sehr gut durch Erprobung und

weiß, welche Alternativen es auf dem Markt gibt. Er erkennt Lücken und ist gewillt zu experi-

56 vgl. Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., xxvi.

57 die Definition des Lead Users bezieht sich auf Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation,

Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, 125/126.

23

mentieren, damit er sein Ziel erreicht. Damit ist das Engagement einer solchen Person bei

innovierenden Unternehmen von größter Wichtigkeit.

Das Kaufverhalten des Lead Users ist einstufbar als „early adopting“. Mit dem Verlangen,

stets Neues auszuprobieren, hofft er auf Produktverbesserungen im Vergleich zu zurück

liegenden Marktangeboten. Um die Motivation des Lead Users zu verstehen, sollte außerdem

nicht außer Acht gelassen werden, dass er einen besonderen Bezug zur Produktkategorie hat

(Involvement). Das Produkt, in unserem Fall Bekleidung, dient für ihn als Mittel, um damit

seinen Charakter auszudrücken und sich von anderen abzugrenzen. Lead User sind

Trendsetter.

Zusammenfassend besitzt der Lead User also die Eigenschaften: Involvement, Trend- und

Meinungsführerschaft, sowie Wissen und Erfahrung.58

Das Ziel bei der Open Innovation ist es nun, aktiv ein Innovationsnetzwerk aufzubauen, in

dem der Lead User sich einbringen kann.59 Denn zu warten, dass der Kunde durch Zufall mit

seiner fertigen Innovation zum Unternehmen kommt, bringt nichts im Konkurrenzkampf mit

schneller werdenden Mitbewerbern. Die Identifikation von Lead Usern und die Einbindung

stellt eine Herausforderung dar. Bei erfolgreicher Suche und Zusammenarbeit (wie z.B. in

Innovationsworkshops, die nicht virtuell sind) können sich jedoch auch Marktinnovationen

und radikale Innovationen ergeben.60

2. Toolkits

Toolkits, zu deutsch Werkzeugsätze, werden vom Unternehmen für Co-Designer bereitgestellt,

aber auch für User Innovation. Beim Co-Design sind Interaktionsplattformen gemeint, wie

man sie von Mass Customization Plattformen kennt: Ein Baukastensystem steht für die

Produktindividualisierung zur Verfügung. Die Bausteine sind dabei vorgegeben, sodass keine

tatsächliche Innovation möglich ist, sondern die Lösungswege begrenzt sind. Bei der

Weiterentwicklung einer solchen Form stellt das Unternehmen dem Nutzer einen

„Chemiekasten“ zur Verfügung. Dieser enthält vorhandenes Lösungswissen vom

Unternehmen. Im Falle eines T-Shirt-Druck-Unternehmens kann darin dann enthalten sein:

Informationen zu möglichen Druckverfahren und darauf bezogene Anforderungen, mögliche

Farbauswahl für die T-Shirt-Rohlinge, Bilder, die eine realistische Präsentation erleichtern und

CAD-Dateien. Damit ist der Lösungsraum sehr groß, setzt aber voraus, dass die Fähigkeiten

58 vgl. auch Walcher, Der Ideenwettbewerb als Methode der aktiven Kundenintegration, 185.


60 vgl. Ebd., 184.

24

des Nutzers qualifiziert und fortschrittlich sind.

3. IdeenwettbewerbEin weiteres Instrument für Innovationsbestrebungen mit Einbeziehung des Kunden ist der

Ideenwettbewerb bzw. Innovationswettbewerb. Diese Strategie macht sich den natürlichen

Hang des Menschen zum Wettbewerb zunutze. Das Ringen mit anderen um für Leistungen

anerkannt zu werden, ist ein gesellschaftliches Grundprinzip, das sich durch sämtliche Lebens-

bereiche zieht und Menschen zu besonderer Leistung und Kreativität motiviert.61 Das Unter-

nehmen kann mit einem Wettbewerb ein größeres Feld von Mitwirkenden erreichen und

erhält damit eine höhere Variation von Lösungen.

4. CommunitiesZu guter Letzt werden Communities als Open Innovation Instrumente genannt. Man baut

hier darauf, dass in einer Gemeinschaft von Nutzern die Effizienz gesteigert werden kann bei

der Entwicklung eines Guts. Gegenseitig motiviert die Gruppe sich und verteilt selbstständig

die Aufgaben. Allerdings führen Diskussionen über Probleme und Defizite nicht immer auch

zu weiter führenden Ergebnissen. Es gibt eine große Masse an Beiträgen, aus denen nur ein

kleiner Teil zur Innovation führt, und daher ist es schwierig für das Unternehmen den

Überblick über alles zu behalten. -Voraussetzung ist also eine regelmäßige Sichtung von

Community Aktivitäten.

Die Kundenbeteiligung an der Open Innovation kann in diesem Schaubild skizziert werden:

Abbildung 2-4: Determinanten der Kundenbeteiligung bei Open Innovation62 61 vgl. Ebd., 198.

62 aus Ebd., 158.

25

2.2.5. Nutzen der Open Innovation

Zusammenfassend ergeben sich folgende wichtige Nutzen durch den offenen Umgang im

Innovationsprozess.

Cost-to-Market

– Kosten für Forschung und Entwicklung können reduziert werden. Durch die

Kooperation mit anderen Unternehmen kann man es sich sparen, in mehrere

Forschungsprojekte Geld zu stecken, da man auf einen Ideenpool zurückgreifen kann.

– Durch Lizenzierung von Konzepten, die nicht im eigenen Unternehmen umgesetzt

werden, kann Gewinn gemacht werden. Die Aufwände, die für solche Projekte

investiert wurden, stellen somit keinen totalen Verlust dar, sondern eine weitere

Einkommensquelle.

– Die Verkürzung von Zeit führt auch zur Reduzierung von anfallenden Kosten.

Time-to-Market

– Arbeitsteilung verkürzt die Zeit, die benötigt wird, um ein Produkt auf den Markt zu

bringen.

– Die Kollaboration mit anderen Unternehmen lässt es zu, den Überblick über den

Markt zu gewinnen. So ist die Gefahr niedriger, dass man etwas entwickelt, das nicht

mehr gefragt ist oder andere eine Idee schneller auf den Markt bringen und man am

Ende mit all seinen Tätigkeiten überholt wird.63

Fit-to-Market

– Die Möglichkeit der Fokussierung auf die Implementierung neuer Produkte,

Technologien oder Services wird durch Open Innovation gegeben. Durch die

Reduzierung eigener F&R-Tätigkeiten kann Personal in dem Bereich eingespart

werden, und stattdessen kann Personal in anderen Abteilung aufgebaut werden, sodass

die Anpassung an den Markt im Vordergrund steht.

– Durch die Integration der Kunden in den Innovationsprozess kommt es zu höherer

Deckung der Kundenanforderungen. Daraus ergibt sich eine höhere Marktakzeptanz

und auch eine steigende Zahlungsbereitschaft.

63 Pryor, “Industry Collaboration: A New Era Of Open Innovation.”

26

Risks and New-to-Market

– Durch die Reduzierung der Kosten im F&E-Bereich von „sicheren“ Produkten kann

man es wagen, zeitgleich mehr in risikoreiche Tätigkeiten zu investieren (Chesbrough).

– Statt sich auf „sichere“ Verbesserungsinnovationen zu beschränken, können

funktional neue Produkte auf den Markt gebracht werden, da durch Nutzerinnovation

eher solche Innovationen entstehen (Reichwald/Piller).

2.2.6. Open Innovation in der Bekleidungsindustrie

Die Bekleidungshersteller gehören zu den Unternehmen, bei denen besonders hoher

Wettbewerb herrscht und deren Produkte besonders kurze Lebenszyklen haben aber auch eine

besonders hohe Variantenvielfalt aufweisen. Umso wichtiger ist deswegen eine Beschleuni-

gung sämtlicher Aktivitäten und die Ausschaltung von Unsicherheiten. Und das ist nicht erst

seit gestern so. Längst hat man eingesehen, dass Unternehmen nicht mehr nur geschlossen

agieren können.

Offene Betriebsorganisation

Normale Wertketten, wie durch Porter aufgezeichnet, sind in der Bekleidungsindustrie durch

Wertschöpfungsnetzwerke ersetzt worden, bei denen Interaktion zwischen einzelnen

Einheiten mit anderen stattfindet. Die Unternehmensgrenzen sind ebenfalls bei den meisten

Unternehmen bereits offen durch Outsourcing und Lizenzierung.

Die Kooperation mit externen Experten wie Professoren, Freelancern, Werbeagenturen,

Unternehmensberatern und Marktforschungsinstituten hat sich eingebürgert. Durch solche

Zusammenarbeiten werden die Unternehmen im Innovationsprozess voran getrieben.

Design und Produktentwicklung Im Design-Prozess ist es in der Modewelt seit jeher Brauch, auf die Modegeschichte zurück

zu schauen und Artikel zu wiederholen oder nur leicht abzuwandeln. Um kundennahes Design

zu entwickeln, werden Trendscouts eingesetzt, und Trends von anderen Designern, die auf

Modeschauen in Paris, London, Mailand etc. gesetzt werden, werden nachgemacht. Darüber

hinaus werden Fashion-Blogs verfolgt, um Stimmungen von Fashion-Forward-Konsumenten

aufzuspüren.

27

Aufgrund von Kooperationen mit der Textil-Industrie ist es den Herstellern möglich, schnell

neue Möglichkeiten zu nutzen und mit innovativen Textilien innovative Bekleidung zu

entwickeln.

Im Sport-Bereich wird mit Sportlern kommuniziert, welche Anforderungen sie an ihre Klei-

dung stellen. Dies führt zu Weiterentwicklungen, die auch für Hobbysport und im Freizeitbe-

reich eingesetzt werden und somit einen höheren Grad an Innovation hat.

Auch in diesem Bereich werden kooperative Projekte mit Hochschulen durchgeführt. Studie-

rende liefern dem Unternehmen eine Lösung für ein gestelltes Problem, das sich auch im Be-

reich des Designs befinden kann.

Technik (Prozessinnovation) Auf Messen und durch Universitäten-Kooperation ist es Bekleidungsherstellern möglich,

immer auf dem neuesten Stand zu bleiben. Kontakt zu Maschinenherstellern dient der Erwei-

terung des Wissens über innovative neue Möglichkeiten bei der Herstellung von Produkten

und macht einen verbesserten Prozessablauf möglich.

Zudem werden Mitarbeiter aus Abteilungen der Qualitätsentwicklung dazu aufgerufen, Store-

checks durchzuführen, um zu ermitteln, wie Wettbewerber mit verarbeitungstechnischen

Lösungen umgehen. Diese Methode wird auch auf den Schnitt angewandt, um die Passform

zu optimieren und somit verbessert sitzende Produkte einzuführen.

Anhand dieser Beispiele lässt sich feststellen, dass im Sinne von Chesbrough der

„Innovationsprozess“ bei Unternehmen in der Modebranche so gesehen eigentlich schon

längst offen ist. Den erweiterten Aspekt hingegen von Reichwald und Piller nutzen viele

Unternehmen noch nicht: Die direkte und aktive Einbindung des Kunden als Partner bei der

Entwicklung von neuen Produkten. Die im vierten Kapitel folgenden Beispiele sind

Extrembeispiele für den kundenintegrierten Innovationswettbewerb. Der Vorteil dieser

Unternehmen ist es, dass fast alle mit dem Konzept gestartet sind, von der crowd zu sourcen.

Interne Veränderungen waren somit nicht nötig. Doch auch für Unternehmen, die diesen Weg

noch nicht ausgetestet haben, können die Ermittlung von Bedürfnissen und darauf bezogene

Lösungswege aus erster Hand, direkt von potentiellen Abnehmern in Angriff nehmen.

28

3. KONSEQUENZEN IM UNTERNEHMEN FÜR OPEN INNOVATION

3.1. MOTIVATION DER ZIELGRUPPE

Bei der Integration des Kunden in den Innovations- und Wertschöpfungsprozess ist die

Motivierung durch das Unternehmen ein wichtiger Aspekt. Die Erkenntnis, dass Kunden sich

integrieren wollen, aktiv werden wollen, soll Unternehmen nicht zu der Annahme verleiten,

dass sie ein leichtes Spiel haben, wenn sie eine Interaktionsplattform initiieren. Je mehr

Unternehmen versuchen, Kunden in ihre Prozesse zu integrieren, desto größer wird der

Konkurrenz-Kampf um die Aufmerksamkeit. Das Unternehmen muss folglich Arbeit leisten,

um die potentiellen Teilnehmer zu motivieren.

Nach dem Rubikon-Modell findet der Strom einer Handlung in folgenden Schritten statt:

1. Abwägen

2. Planen

3. Handeln

4. Bewerten

Die Theorie besagt, dass in der Phase des Abwägens die Entscheidung getroffen wird, eine

Handlung auszuführen. Aus mehreren Handlungsmöglichkeiten legt eine Person sich auf eine

fest. Alle folgenden Schritte beziehen sich auf diese Festlegung. Der Handelnde muss also

überzeugt sein, dass er etwas tun will, bevor er handelt. Für das Unternehmen, das einen

potentiellen Teilnehmer dazu bringen will, sich zu beteiligen, bedeutet dies die Darlegung von

Informationen und die Schaffung von Anreizen. Damit beeinflusst und erleichtert es die

Entscheidung des Teilnehmers.

In der Arbeitspädagogik zur Motivation von Mitarbeitern gilt es nach dem Zwei-Faktoren-Modell sich sowohl an extrinsische, als auch an intrinsische Motive der Zielpersonen zu

wenden. Extrinsische Motive sind mit einer Belohnung verbunden. Eine Tätigkeit wird vom

Ausführenden deshalb ausgeführt, weil er sich eine Konsequenz daraus erhofft. Dies kann

Geld oder ein Sachpreis sein, aber auch eine Anerkennung oder eine Auszeichnung, wenn

etwa im Wettstreit ein Rang erreicht wird oder in der Schule eine gute Note. Ein intrinsisches

Motiv dagegen wäre die Tätigkeit an sich. Der Handelnde übt etwas deswegen aus, weil er den

Prozess mag. Man kann zwischen Arbeit und Hobby unterscheiden: Für die Arbeit gibt es eine

29

Entlohnung und das Hobby wird aus eigener Überzeugung ausgeübt, weil die Tätigkeit gefällt.

Extrinsische und intrinsische Motive korrumpieren zwar leicht miteinander, schließen sich

allerdings nicht aus: Auch Handlungen, die belohnt werden, können dem Ausführenden Spaß

machen. Und auch mit Hobbies kann eine Belohnung erreicht werden (z.B. Lob).

Dieses versucht man in der Arbeitspsychologie auszunutzen. Um einen Menschen bei der

Arbeit mehr zu motivieren, wird an intrinsische Motive appelliert. „Der richtige Mann am

rechten Platz“64 - Für jeden gibt es die richtige Aufgabe. Strategien, um den persönlichen

Antrieb zu fördern sind die Ermittlung von inneren Visionen der Zielpersonen, sowie das

Wecken von Neugier und das Schaffen einer Lernumgebung.

Auf Kunden, die von Unternehmen integriert werden sollen, lässt sich dieses Prinzip ebenso

übertragen. Schließlich wird der Kunde zum freiwilligen aber arbeitenden Faktor in der

Wertschöpfung. Die Primärmotivation muss, genau wie bei festen Mitarbeitern, gefördert

werden. Extrinsische Motivation ist bereits durch mehrere Aspekte gegeben, wenn in einer

Wettbewerbsatmosphäre eine Interaktion stattfinden soll.

– Aussicht auf ein Produkt, an dem der Teilnehmer einen eigenen Einfluss hatte (durch

den eigenen Vorschlag, aber auch durch Abgabe einer Bewertung),

– Möglichkeit Lob und Anerkennung für die Arbeit zu erhalten,

– Möglichkeit zu siegen, sowie

– Aussicht auf monetäre oder/und sachliche Belohnung.

Die Frage, an welche Motive appelliert werden muss, um Motivation zu fördern, findet sich in

weiteren allgemeinen Motivationstheorien wieder. Das Reiss-Modell beinhaltet beispielsweise

16 grundsätzlichen Lebensziele, mit denen zu erklären versucht wird, was Menschen zu

Handlungen bewegt. Die eben genannten extrinsischen Motive lassen sich auch in diese

Profile einordnen: Macht (Entscheidungsmacht), Anerkennung, Ehre, Status und Wettkampf

(Trumpf über andere). Als weitere von Reiss genannte Motive menschlichen Handelns gelten

Neugier, Idealismus, Unabhängigkeit, Sammeln/Sparen und Beziehungen, sowie Ordnung,

Familie, emotionale Ruhe, körperliche Aktivität, Essen und Eros/Schönheit.

Viele dieser Motive, können relevant sein für die Kundenintegration. Gerade wenn die Absicht

besteht eine Community zu bilden und zu halten, ist es ein Vorteil, wenn auch die

64 Aus dem Inhalt der Vorlesung „Personal und Führung“ bei Prof. Markus Weber, sowie

http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation (Stand: 13.07.2009)

http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation

30

Lebensbereiche der Teilnehmer angesprochen werden, die nicht in erster Linie mit dem

Unternehmen oder dem Produkt zu tun haben (wie Essen und körperliche Aktivität).

Monetäre MotivationMehrere Wissenschaftler beschäftigten sich bereits mit der Frage, was Kunden speziell bei der

Teilnahme an interaktiven Aktivitäten der Wertschöpfung motiviert. Im Wesentlichen kommt

man dabei auf übereinstimmende Resultate, die sich auch mit den Erkenntnissen der

allgemeinen Theorien decken. Ein großer Ansporn für die Teilnahme ist Geld.65 Teilnehmern

ist bewusst, dass ihre Interaktion dem Unternehmen Gewinn einbringt, und für viele gehört es

dazu, dass sie als Entschädigung für ihren Einsatz eine monetären Prämie erhalten. Je höher

eine Gewinnprämie ausfällt, desto höher ist die Zahl an Akteuren, die versuchen diesen

Gewinn einzustreichen. So versuchen häufig auch Personen mit weniger ausgeprägter

Qualifikation mit simpleren Ideen zu bestechen, oder denken zumindest darüber nach, sich zu

beteiligen.66

Aber wie auch die Theorie des „free revealings“67 besagt, willigen Zielpersonen unter

Umständen auch ohne große Gegenleistung in die Beteiligung ein. Bei dieser Interaktion

profitieren meist hauptsächlich die Nutzer selbst von dem Geschaffenen, gerade, wenn es sich

um Open Source Software oder Informationsgüter handelt, weniger dagegen das

Unternehmen, das mit dem Wissen etwas verkaufen will. Aber auch bei Gewinn bringenden

Produktentwicklungen und bei Wettbewerben mit hoher Gewinnaussicht ist Geld nicht der

einzige motivierende Faktor.

ProduktverbesserungWie bereits zuvor erwähnt, liegen die Gründe für die nicht-monetäre Freigabe darin, dass die

Kunden mit ihrem Beitun eine Produktverbesserung erreichen wollen, beziehungsweise

hoffen, ein neues Produkt für einen spezifischen Nutzen zu erhalten. Auch sehen Teilnehmer

eine Chance, dass ihre Entwicklung so gesteigert unter Nutzern verbreitet wird und damit an

Bedeutung und Wert gewinnt, sowie einen höheren Standard setzt (Netzeffekte und Standards).68

65 vgl. Lakhani u. a., “The Value of Openness in Scientific Problem Solving,” 11.

66 vgl. dazu Interviews mit Threadless Usern: Brabham, “Moving the Crowd at Threadless,” 8.

67 siehe Reichwald und Piller, Interaktive Wertschöpfung, 85.

68 vgl. Ebd.

31

ReputationDes weiteren erklärt man sich die Beteiligung durch das Motiv der Reputation. Einige

Teilnehmer versprechen sich mit ihrer Arbeit positive Auswirkungen auf ihre berufliche

Situation, insbesondere bei dem jeweiligen Herstellerunternehmen.69

Prozesszufriedenheit Die Zufriedenheit mit der Tätigkeit an sich, wie zuvor erklärt ein intrinsisches Motiv, ist einer

der wichtigsten Antriebe bei der Interaktion des Kunden. Je mehr ein Teilnehmer sich selbst in

den Prozess einbringen kann und dabei eine Übereinstimmung seiner Fähigkeiten mit den

Anforderungen feststellt, desto zufriedener ist er (Flow-Konstrukt).70 „[D]ie 'Erlebnisqualität des Arbeitsvollzugs' [ist] wesentliche Motivation für die Eigenarbeit“71

Sozial-psychologische Faktoren

Diese Faktoren begleiten nach Reichwald und Piller72 in den meisten Fällen andere Motive bei

der Innovationsbereitschaft, reichen aber allein oft nicht aus. Das Verhalten der Teilnehmer in

Communities kann dabei mehr oder weniger eigennützig sein. Einige helfen anderen und

erwarten, dass ihnen im Gegenzug auch zurück geholfen wird, oder man ihnen Anerkennung

zeigt.

Sucht Ein letzter Antriebsfaktor, der bezogen auf die Interaktion insbesondere in T-Shirt-Designer-

Kreisen aufzutauchen scheint, ist das Phänomen der Sucht.73 Dieses ist allerdings noch nicht

ausführlich untersucht worden. Teilnehmer, die selbst von suchtähnlichem Bezug zur

Community reden, sind besonders routiniert und aktiv in der Community unterwegs.

Brabham erklärt die Community-Obsession als eine Form der Sucht nach einer medialen

Technologie (vielleicht auch vergleichbar mit Internetsucht und Online-Spiel-Sucht).74

69 vgl. Ebd., 86.

70 vgl. Ebd., 167.

71 Ebd.

72 vgl. Ebd., 169.

73 vgl. Brabham, “Moving the Crowd at Threadless.”

74 vgl. Ebd., 11/12.

32

3.2. INNERBETRIEBLICHE KONSEQUENZEN

Bei der Integration des Kunden als Co-Designer, Co-Produzent oder Innovationspartner in

einem bestehenden Unternehmen mit bestehendem Mitarbeiter-Stamm darf nicht vergessen

werden, dass die Tätigkeiten der Mitarbeiter sich mehr oder weniger verändern müssen. Neue

Kompetenzen, Interaktionskompetenzen, sind gefragt und bestimmte Aufgaben müssen

abgegeben werden. Dies bedeutet auch, dass die Denkweise der Mitarbeiter flexibel sein muss.

Ist sie das nicht, kommt es zu internen Widerständen und das neue Modell funktioniert nicht

richtig.

3.2.1. Interne Ablehnungshaltung gegenüber Open Innovation

Das Not-invented-here (NIH) Syndrom bezeichnet das Problem interner

Ablehnungshaltung gegenüber externer Einflüsse.75 Dieses Problem kann auftauchen, wenn

beispielsweise in der Entwicklung Rücksicht auf Anregungen aus anderen Abteilungen, wie

z.B. dem Marketing, genommen werden soll. Die Gruppe, die Widerstand gegen das Input

leistet, wähnt sich meist in dem Glauben ein Wissensmonopol in ihrem Feld zu haben und ist

demnach nicht gewillt, andere Meinungen zu akzeptieren.76

Externen Einflüsse, die nicht von Kollegen stammen, werden erwartungsgemäß noch stärker

abgelehnt, da größere Unsicherheit von diesen ausgeht. Wenn eine Technologie oder ein

Produkt nicht im eigenen Unternehmen entwickelt wurde, sind bestimmte Aspekte nicht

geklärt: Wie ist die Qualität? Wie ist die Leistung? Und wie sieht es mit der Verfügbarkeit aus?

Mit der Kundenintegration macht ein Hersteller den Kunden zu einer wichtigen Ressource

seiner Unternehmungen. Schwer zugängliches latentes Wissen (sticky information) resultiert in

einer Abhängigkeit vom Kunden. Kann das Unternehmen ohne den Urheber der Entwicklung

überhaupt zurecht kommen, oder müsste man immer darauf gefasst sein, dass bei Rückfragen

Kontakt aufgenommen werden müsste? Gepaart mit gekränktem Stolz der Entnahme von

Aufgaben, zieht dies einen internen Widerstand nach sich.

Um negativen Effekten der Abhängigkeit vom Kundenwissen entgegen zu wirken, muss ein

Unternehmen mit sogenannten Bridging Strategien arbeiten. Mit diesen Strategien sollen

Maßnahmen beschrieben werden, bei denen das Unternehmen den Wissensaustausch mit


Arbeitsteilung, 89.

76 vgl. Ebd. in Anlehnung an die Arbeiten zum Thema NIH von Katz und Allen (1982).

33

seiner Informationsquelle (also dem Kunde bzw. externen Akteur) sicher stellt. Das

Unternehmen kann sich nicht darauf verlassen, was die externen Akteure ihm liefern, sondern

muss aktiv sein in Bezug auf die Pflege der Kundenbeziehung. Es muss dafür Sorge tragen,

dass die Kontrolle beim Unternehmen bleibt und der Kontakt koordiniert stattfindet, zudem

intensiv und fortwährend ist.77

Die Fähigkeit diese Strategien so einzubauen und aufeinander abzustimmen, dass tatsächlich

ein kontinuierlicher Zugang zu den kritischen Informationen besteht und diese auch erfolg-

bringend im Wertschöpfungsbereich zu nutzen, nennen Reichwald und Piller

Interaktionskompetenz.78 Der Erfolg eines Herstellers hängt heute eher davon ab, ob sein

Produkt die Kundenbedürfnisse erfüllt und ob Anwendungswissen zur Produkterstellung

berücksichtigt wurde. Daher stellt es einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil für ihn dar, wenn

er sich als kompetent für Interaktion erweist, also kompetent die Prinzipien der interaktiven

Wertschöpfung umzusetzen.

Eine Teilkomponente der Interaktionskompetenz sind sogenannte Gatekeeper. Gatekeeper

sind erfahrene Manager, die dafür Sorge tragen, dass externe Informationen ausgefiltert

werden, bevor sie diese an die Abteilungen weiter geben.79 Sie verfügen über die

Eigenschaften, relevante Lösungsinformation zu erkennen und diese an den richtigen Stellen

des Unternehmens zuzuordnen. Zudem haben sie eine gewisse Autorität, die es begünstigt,

dass das Nutzerinput auch angenommen wird, sodass der Innovationsprozess wirksam voran

getrieben wird.

Not-sold-here-Virus: Open Innovation bedeutet, dass ein Unternehmen selbst entwickelte

Innovationen auch über fremde Kanäle auf den Markt bringen kann. Intern kann es bei solch

einem Schritt aber ähnlich wie beim NIH-Syndrom zu Widerständen kommen. Das Problem

liegt hier bei dem Beschluss, überhaupt etwas in andere Hände zu geben. Wenn das Produkt,

an dem intern gearbeitet wurde, nicht in den eigenen Verkaufskanal passt, wäre es besser, es

überhaupt nicht zu verkaufen: „If we're not selling it in our own sales channels, we won't let anyone else sell it either.“80

Die Logik dahinter ist folgende: Wenn andere Organisationen eingebunden werden, um das

Produkt zu verkaufen, könnte man die Kontrolle darüber verlieren. Wenn man die Kontrolle

77 vgl. Ebd., 79.

78 vgl. Ebd., 79, 81ff.

79 vgl. Ebd., 89.

80 Chesbrough, Open Innovation. The New Imperative For Creating and Profiting from Technology., 186.

34

verliert, können Konkurrenzunternehmen die Technologie klauen. Und das hätte zur Folge,

dass andere Unternehmen mit den Produkten Geld machen.81 In schlimmerer Folge könnte es

sogar sein, dass das Konkurrenzunternehmen mit der Idee einen Weg entdeckt, der doch

direkt auf den eigenen Markt passt.82 Und somit hat man sich ein Eigentor geschossen, weil

man diesen Weg nicht erkannt hat.

Durch Lizenzierung von Produktentwicklungen profitiert das Unternehmen nicht nur. Es

verdient zwar an Zahlungen der anderen Unternehmen, aber Mitarbeiter können Bedenken

haben, dass dies auch nach hinten losgeht. Mit der Bereitstellung der Technologie schafft man

sich gleichzeitig selbst neue Mitbewerber im Markt.83

Um des NSH Problem in den Griff zu bekommen, kann der Abteilung, die mit der

Entwicklung der Technologie zu tun hatte, versprochen werden, dass die Gelder, die durch die

Lizenzierung eingenommen werden, aufgeteilt werden. Ein monetärer Anreiz als

Entschädigung, also für die Entscheidung, das Produkt nicht auf den eigenen Markt zu

bringen.

Eine weitere Strategie, um Mitarbeitern deutlich zu machen, wie sinnvoll externe Märkte sind,

ist das Plädoyer an Fortschritt und Zufriedenheit. Gerade Entwickler, deren Konzepte

abgelehnt werden, leben mit hoher Frustration. All die Arbeit war umsonst, wenn Projekte

abgebrochen werden, der ganze Aufwand war nur Beschäftigungstherapie. Mit jeder

verschmähten Produktentwicklung steigt die Frustration. Für diese Entwickler sind externe

Wege auf den Markt eine Chance, ihre Arbeit doch noch realisiert zu sehen, wenn auch nicht

auf dem unternehmenseigenen Markt. Durch die Realisierung können Kritik und allgemeines

Feedback zu Verbesserungen führen, sodass eventuell später ein ausgereifteres Konzept der

Idee im Unternehmen umgesetzt werden kann.84

Man muss hier natürlich anmerken, dass dieses Problem in der Bekleidungsindustrie

vermutlich nicht schwächer ausgeprägt sein wird. Es geht häufig um technologische und

radikale Innovationen, weniger um inkrementelle, wie in der Bekleidungsindustrie. Handelt es

sich um Maschinen oder Technologien zur Prozessverbesserung, betrifft dies den

Bekleidungshersteller nur indirekt, je nachdem, wie hoch die eigenen Bemühungen in dem

Bereich sind (durch Outsourcing wird viel auf Partner und Lieferanten gebaut). Auch in der

Textilindustrie wird die Resistenz gegen Extern größer sein.

81 vgl. Ebd.

82 vgl. Chesbrough, Open business models, 32.

83 vgl. Ebd., 33.

84 vgl. Ebd., 34.

35

3.2.2. Verschiebung von Kerntätigkeiten und Kompetenzen

Durch die Abgabe von bestimmten Aufgaben an Externe wird intern eine modifizierte

Organisation notwendig. Mitarbeiter müssen in der Lage sein, Aufgaben abzugeben, um sich

selbst auf andere Schwerpunkte ihrer Arbeit zu konzentrieren. Sie müssen also einschätzen

können, wo man intern eventuell nicht weiter kommt und wo es sich lohnt, die Community

einzubeziehen.

Für Mitarbeiter im Forschungs- und Entwicklungsbereich heißt dies, dass allen voran die

eingehenden Anstöße ausgewertet werden müssen. Statt der Lösungsfindung kleiner Probleme

rückt Koordinationsarbeit in den Vordergrund: Sichtung, Interpretation und Bewertung, muss

vorgenommen werden, ebenso wie die Re-Integration.85

Konkret bedeutet das, Produktentwickler müssen beurteilen können, ob ein Design-Vorschlag

einerseits technisch umsetzbar ist, und andererseits, ob er zum üblichen Sortiment passt, wie

schon im Zusammenhang mit dem Markenstil unterstrichen wurde. Je nach Aufgliederung

eines Unternehmens findet hier eine Aufteilung der Aufgaben statt, bei der z.B. Techniker die

Machbarkeit einschätzen und Produktmanager (oder Designer) bewerten, ob eine Eignung als

Teil der Kollektion vorhanden ist.

Bei einigen Mitarbeitern kann dies zu verminderter Motivation führen. Aufgaben, die sie gern

gemacht haben, dürfen sie nicht länger selbst ausführen. Im Unternehmen muss klar sein, dass

kreative Designer mit Frustration reagieren werden, wenn ihnen Kreativ-Freiheit genommen

wird und stattdessen Kundenvorschläge produziert werden.

Marketing

Marktforschungsaufgaben werden durch die direkte Kommunikation mit dem Kunden

erleichtert. Die Zielgruppe muss immer noch beobachtet werden und regelmäßige Forschung

nach der Stimmung muss weiterhin erfolgen. Durch die freiwillige Teilnahme der Zielgruppe

in den Internetanwendungen ist es nunmehr leichter sie zu erreichen. Durch diesen Vorteil

können andere Marketing-Tätigkeiten fokussiert werden.

Customer Relationship ManagementInteraktionsförderliche Kommunikationsstrukturen, wie Reichwald und Piller sie nennen,

gehören zur Interaktionskompetenz. Dies bedeutet, dass die Tätigkeiten des Kundenservices

bei der Öffnung der Wertschöpfungsprozesse ebenfalls erweitert werden müssen. Statt auf


36

direktes Feedback per email oder Anruf zu warten, muss aktiver recherchiert werden, ob

Kunden Kritik und Anregungen haben. Man redet vom aktiven Beschwerdemanagement.86

Durch Web 2.0 Anwendungen stehen dem Unternehmen mehrere Kanäle offen, über die

geworben und kommuniziert werden kann, durch die aber auch mehrere Kanäle der Feedback

Vergabe geöffnet werden. Ein Account muss gepflegt werden und die Aufnahme von

Feedback erweitert werden, wie auch Threadless erkannte und daher als Beispiel für

erfolgreiches Customer Relation Management dienen kann. Das Personal des Customer

Services ist aufgefordert sämtliche Kommentare und Nachrichten in sozialen Netzwerken, die

vom Unternehmen genutzt werden (alle Kommunikationskanäle zum Kunden von Facebook

bis Twitter), zu prüfen. Der Grund für die Erfordernis der ausgeweiteten Aktivitäten liegt in

der Verhaltensweise des Kunden, der sich im Falle von Unzufriedenheit häufig vom

Unternehmen abwendet, ohne direkt mit ihm in Kontakt zu treten.87

Aktives Beschwerdemanagement begünstigt die Aufdeckung von Unzufriedenheit und lässt es

zu, an Problemen zu arbeiten. Folglich wird Zufriedenheit (wieder-)hergestellt. Zufriedene

Kunden verschaffen durch Weitergabe zusätzliche akquisitorische Effekte und eine Kunden-

orientierung als Unternehmensstrategie wird insgesamt besser umgesetzt. Außerdem können

Kosten vermieden werden durch das Umgehen anderer Reaktionsformen von Kunden und

durch geringere Fehlerkosten (intern und extern). Der Service-Charakter des Anbieters

erreicht eine verbesserte Qualität. Letztlich können Beschwerden auch Lösungsinformationen

enthalten für neue Produkte oder Verbesserungen von Leistungen.88

FührungskräfteEine weitere Anmerkung kann bezüglich der Führungskräfte gemacht werden. Das Open

Innovation Konzept kann nicht funktionieren, wenn die Führungskräfte nicht aufrichtig und

offen zu ihren Mitarbeitern sind. Führungskräfte haben die Aufgabe, die Mitarbeiter zu

motivieren und in die richtigen Richtungen zu dirigieren. Autoritäre, hierarchische

Führungsstile haben hier keinen Platz. Die Unternehmensstruktur sollte dezentral sein und

eine möglichst niedrige Hierarchie haben, Entscheidungen sollen auf operativer Ebene

delegiert werden.Vorteilhaft ist daher ein demokratischer, kooperativer Führungsstil, bei dem

Mitarbeiter motivierter und damit auch leistungsfähiger sind.89 Geförderte Kooperation und


87 vgl. Ebd.

88 vgl. Ebd., 265.


37

Teamfähigkeit bei Mitarbeitern vermindert die interne Gegenwehr. Externe Beiträge können

unter solchen Bedingungen besser akzeptiert werden. Darüber hinaus überträgt sich das hier

oft angenehmere Arbeitsklima auch nach außen, was wiederum den Kunden

Aufgeschlossenheit und das Gefühl des Willkommen-Seins signalisiert.

3.3. MARKENMANAGEMENT

Eine Marke aufzubauen ist eine Aufgabe, die gutes Management und Zeit verlangt. Die

Festlegung auf eine Markenidentität ist eine Sache, diesen Weg einzuhalten kann schon

problematischer werden. Entscheidend ist die Akzeptanz bei der Zielgruppe. Kann ein

Unternehmen Kundenwünschen nicht gerecht werden, oder enttäuscht es die Kunden mit

unpassenden Lösungen, schlägt sich dies dramatisch auf Verkaufszahlen nieder. Eine

Veränderung des Markenimages durch bestimmte Aktionen kann ein riskantes Unterfangen

sein. Das mühsam erarbeitete Image könnte zerschmettern. Während neue Firmen gleich zu

Beginn im interaktiven Prozess Wert durch Kundenintegration schöpfen können, bedeutet für

bereits existierende Marken eine Neueinführung ein Risiko für das Markenimage.

3.3.1. Definition der Marke

Zunächst sollte der Begriff der Marke klar werden. Das Ziel beim Etablieren einer Marke ist

es, „Nutzenbündel mit nachhaltiger Differenzierungskraft“90 zu schaffen, sodass der Kunde

überzeugt ist, dass er genau diese Produkte kaufen will. Dem Kunden werden daher

funktionale und symbolische Nutzenkomponenten übermittelt. Symbolische Funktionen

verleihen der Marke Charakter, es geht um Prestige, Selbstdarstellung, Selbstbewusstsein und

Gruppengefühl.

Eine Marke sollte eine klare Linie verfolgen, und sich auf bestimmte Zielgruppen

konzentrieren. Die Kenntnis der Bedürfnisse der Zielgruppe und die Anpassung an diese sind

gerade für den Erfolg einer Marke essentiell. Eine diffuse Marken-Identität, bei der niemand

so genau erkennt, ob die Marke nun gehoben sein soll, oder eher convenient, sorgt für

Verwirrung. Im Unternehmen selbst muss auf allen Ebenen klar sein, wo die Kompetenzen

Arbeitsteilung, 90.

90 aus der Vorlesungspräsentation zum Fach Arbeitswirtschaft von Dr. Peter Lensker (11.05.2007)

38

liegen, welche Werte vermittelt werden sollen und welche Persönlichkeit man zum Ausdruck

bringen will, um bestimmte Menschen anzusprechen. Zur zielgerechten Ansprache muss auf

Kundenerwartungen reagiert werden.

Das Unternehmen baut sich so eine Markenidentität auf, die es in Form von Versprechen und

Handlungen zum Ausdruck bringt. Die Wahrnehmung beim Kunden, also das erlebte

Markenverhalten und die Erwartung, die aus dem Markenversprechen entsteht, ist das

Markenimage. Je besser die Identität und das Image übereinstimmen, desto größer sind das

Vertrauen und die Akzeptanz der Kunden und somit ist auch der Erfolg der Marke größer.

3.3.2. Die Veränderung des Markenimages

Mit dem Aufbau einer Markenidentität legt sich ein Unternehmen anders gesagt auf einen

bestimmten Rahmen fest, der von der Zielgruppe akzeptiert wird. Leistungen, die vom

verstandenen Image abweichen und einfach nicht so gut zum Kunden passen, werden nicht

verstanden und floppen mit hoher Wahrscheinlichkeit. So, wie z.B. ein Luxuswagen schlecht

ins VW-Bild passt, würde Abendgarderobe bei adidas seltsam aussehen. Aber nicht nur

Produktinnovationen können das Image beeinflussen, sondern auch Aktionen des

Unternehmens. Das Initiieren einer Online-Plattform zur Kundeninteraktion ist ein Faktor,

der ein Image positiv, aber auch negativ beeinflussen kann.

Bei einem Designer-Label, wie etwa Chanel, das das Image exklusiver Designer-Mode hat, und

bei dem bekannt ist, welcher Designer hinter den Kreationen steht, ist es durchaus vorstellbar,

dass eine Mass Customization Lösung erfolgreich sein könnte. Schließlich würden die

Produkte für den Kunden durch Individualisierung (z.B. durch angepasste Körper individuelle

Maßangleichungen) noch exklusiver. Fraglich dagegen wäre der Schritt, Designs in einem

offenen Innovationsprozess von unbekannten Teilnehmern gestalten zu lassen. Bei Marken,

die besonders viel Prestige versprechen und bei dem der Kunde genau den Stil erwartet, der

ihm angeboten wird, lohnt sich eine Open Innovation Aktion nicht. Ein typisches Beispiel

dafür wären Kult-Marken wie Ed Hardy. Die Leistungen der häufig den Marken-Namen

gebenden Designer stehen im Vordergrund und selbst wenn der Kunde hier die Gelegenheit

hätte selbst etwas zu gestalten, würde er vermutlich entweder etwas präsentieren, was genau

wie alle bisherigen Produkte aussieht, oder das Resultat würde so gar nicht zum Stil passen

und letztendlich von anderen Abnehmern nicht akzeptiert werden.

39

Wie Chesbrough in seinem Konzept der Open Innovation betonte, muss ein Unternehmen

eine Innovation nicht auf den aktuellen eigenen Markt bringen. Alternativ kann es externe

Kanäle nutzen und einen eigenen neuen Markt nutzen. So haben es auch adidas, nike und

andere Anbieter gemacht. Die Mass Customization Möglichkeit wurde zur eigenen

Tochtermarke miAdidas/NikeID. Anhand des Namen kann also bereits eine Zuordnung

gemacht werden und der Kunde kann sich bereits grob vorstellen, was die Marke will. Man hat

etwas neues, kann aber die Beziehung zum Mutterunternehmen noch ausnutzen.

3.4. OPTIMIERTES MANAGEMENT BEI ONLINE-AKTIVITÄTEN

Bei der Kundenintegration kommt es darauf an, den Kunden an sich zu binden. Wesentliche

Faktoren sind dabei zu beachten, die für jegliche Arten von Webseiten gilt. Gerade bei

kundenintegrierter Wertschöpfung ist die Internetplattform ein Teil des Unternehmens, der

gepflegt werden muss. Kunden erwarten Aktualität und „Special Features“, durch die

hedonistische Motive befriedigt werden sollen. Denn ein Kaufabschluss wird eher getätigt,

wenn sich Nutzer bei der Interaktion in den „Flow-Zustand“ geraten und sich fesseln lassen.91

3.4.1. Die 8-S-Erfolgsfaktoren für den Online-Handel

In seinem Buch „Der neue Online-Handel“ erörtert Prof. Dr. Gerrit Heinemann 8

erfolgsbestimmende Faktoren für den Online-Handel. Einer davon ist Teil des Hauptthemas

dieser Arbeit: „Singular-focused-Customization and -Personalization“, die

weitestgehende Kundenansprache durch Individualisierung und Personalisierung.92 Gemeint

sind hier ferner individualisierte Angebote beim Einkauf. Diese basieren auf bestehenden und

wachsenden Informationen über den Kunden. Durch das Angebot von Newslettern kann

man den Kunden dazu anhalten, anzugeben, für welche Themen-Bereiche er sich interessiert.

Anhand dieser Interessen kann der Kunde informiert werden, welche Neuigkeiten es zu den

Bereich gibt. Auch durch bereits erworbene Artikel, Wunschlisten oder Produkt-Bewertungen

kann der Anbieter ableiten, wofür sich die Zielperson außerdem interessieren könnte.


92 siehe Heinemann, Der neue Online-Handel.

40

Ein Recommendation-System zu entwickeln, das eine hohe Treffsicherheit hat, ist allerdings

keine Leichtigkeit. Die Kaufempfehlungen treffen häufig nicht den Geschmack der Käufer.

Ein DVD-Verleiher startete einen Open Innovation-Wettbewerb für die Entwicklung eines

Recommendation-Systems mit der Belohnung von 1 Millionen USD, um den Kunden mit

besserer Trefferquote Filme zu empfehlen.93 Je mehr Informationen der Kunde im Dialog mit

dem Händler selbst frei gibt, desto treffsicherer kann eine Empfehlung gemacht werden.94

Bei einem ausgereiften gut informierten System können auch bei dieser Form von

Kundenintegration beide Seiten davon profitieren. Die Kunden erhalten auf ihre Anfragen

bessere Suchergebnisse und es kann eher zu ungeplanten Spontankäufen kommen.

Personalisierte Beratung gehört nach Heinemann im Online-Handel ebenfalls zur

Kundenfokussierung.95 Gemeint sind Hilfestellungen in Form von Beratungen bezüglich der

Figur, des Typs, Stils, Stylings oder bezogen auf Farbe, Problemzonen und

Konfektionsgrößen. Außerdem werden Avatare eingesetzt, die das Gefühl vermitteln sollen,

einen Berater bei sich zu haben. Ein weiterer Einsatz von Avataren dienen als Hilfen, um die

Produkte „virtuell anzuprobieren“. In diesem Zusammenhang können auch eigene Bilder

hochgeladen werden, die der Produktauswahl „angezogen“ ein Gesicht gibt.

Shop Attraction and Selling PropositionAls Erfolgsfaktor für den Online Handel gilt die „einzigartige Anziehungskraft des E-

Shops“96. Das Attraction Marketing soll Killer-Differenzierungsfaktoren hervor bringen:

Killer-Preis, -Produkt, -Service und -Feature. Die Kunden sollen so vollkommen befriedigt

werden. Wichtig ist, dass der Online-Shop zum Markenimage passt und dass bestimmte

Grundregeln beim Seitenaufbau beachtet werden.

Social Targeting and Societing Dass der Online-Kunde bestimmte Gewohnheiten in seinem Online-Dasein hat, muss auch

bei E-Shops ausgenutzt werden. Communities und Soziale Netzwerke können als Werbemittel

genutzt werden. Einerseits steht die Bemühung im Vordergrund eine eigene Community

aufzubauen, andererseits sollen externe Netzwerke genutzt werden. Den Kunden soll die

Gelegenheit gegeben werden, sich sozial mehr mit dem Produkt zu verbinden und sein

93 vgl. z.B. Wimmer, “USA: Besseres Empfehlungsystem für Netflix - futurezone.ORF.at.”

94 vgl. Heinemann, Der neue Online-Handel, 124.

95 vgl. Ebd., 125/126.

96 Heinemann, “HS Niederrhein: Soziale Netzwirtschaft.”

41

Konsumerlebnis mit seinem sozialen und virtuellen Umfeld bequem zu teilen. „Link this“

Buttons verknüpfen so mit geringem Aufwand den gefunden Inhalt mit den persönlichen

Profilen in externen Communities.

Service and Search Solutions (Web Usability)Der Ansporn vieler Online Käufer ist eine Reduzierung zeitlicher und finanzieller

Anwendungen. Um einen schnellen Einkauf zu gewährleisten, müssen „exzellente

Selbstbedienungs-, Service- und Suchlösungen“97 vorliegen. Auch die Benutzerfreundlichkeit

der Seite muss optimiert sein, damit der Kunde treffsicher zum Ziel kommt.

System and Supply Chain Excellence

Erfolgreiche Systeme müssen schnell und sicher sein. Das bedeutet, im Internet-Kanal muss

eine reibungslose Abwicklung möglich sein.

Security Standards and ReputationKunden sind Internetseiten gegenüber verhältnismäßig misstrauisch, wenn sie sie erstmals

besuchen. Seriösität muss daher zwingend deutlich gemacht werden. Der Kunde muss sich

informieren können über Datenschutz, rechtliche Angaben und Allgemeine

Geschäftsbedingungen (AGB). Die Bezahlsysteme sollten ebenfalls eine Sicherheit geben

(PayPal-Zahlung beispielsweise).

Supplement and Support Channel StrategyUm Kunden Channel-Hopping zu ermöglichen, ist es sinnvoll kein reiner E-Shop zu sein,

sondern auch Retail-Shops zu führen. Erfolgreiche Händler sind Multi-Channel-Retailer.

Sourcing Concept and Strategic AlliancesDas optimierte ausgeweitete Sourcing Konzept (Beschaffungsmanagement) eines Shops ist ein

letzter Erfolgsfaktor. Es besteht eine Notwendigkeit zur Category-Alleinstellung und zu

strategischen virtuellen Partnerschaften. Durch Global Sourcing und E-Sourcing können im

Internethandel Vorteile aufgebaut werden.

97 Ebd.

42

3.4.2. Web-Usability

Die Benutzerfreundlichkeit einer Seite wirkt auf das Einkaufsverhalten des Kunden ein. Im

Endeffekt erwartet ein Kunde, dass er bestimmte Informationen schnell finden kann, damit er

schnell und unkompliziert sein Anliegen erledigen kann.98 Durch Eye-Tracking-optimierte

Web Usability lassen sich wesentliche Probleme behandeln. Heinemann listet folgende

Aspekte auf, die falsch gemacht werden:99

– keine Farbveränderung von besuchten Links

– Zurück-Funktion wird vereitelt

– neue Browser-Fenster werden geöffnet

– Pop-up-Fenster

– Design-Elemente sehen wie Werbung aus

– Web-weite Konventionen werden missachtet

– Textblasen und leere Hype

– Contents sind zu dicht, sodass Texte schwer zu überfliegen sind

Um es Kunden zu ermöglichen, sich besser zu orientieren, sollte es immer Navigationshilfen

geben. Es gilt, dass in der oberen linken Ecke der Weg zur Startseite zurück führen soll und in

der rechten oberen Ecke erwarten 50% der Internet-User ein Suchfeld.100 Auch Bookmark-

Funktionen sollen möglich sein, um Bereiche der Seite zu kennzeichnen, wie etwa, wenn man

einen Artikel im Auge behalten will.

Selektionshilfen und Evaluationshilfen dienen dem Kunden zur schnelleren Einordnung von

Inhalten. Unter anderem durch Produktbewertungen von Kunden, sowie anhand von

Rezensionen, Erfahrungsberichten und Ratings kann er einschätzen, ob der Artikel

zufriedenstellend ist. Auch Tags helfen bei gezielter Suche. Und nicht zuletzt sind FAQ-Listen

wesentliche Informationsquellen für den Kunden.101

Zur optimalen Web-Usability gehören natürlich auch Servicehilfen. Diese können zum

Beispiel in Form der Kontaktaufnahme per Email, Forenbeitrag, Chat, Videokonferenz, Wiki

(also Wissensverzeichnisse, die von der Community erstellt, verändert oder erweitert werden

98 vgl. Heinemann, Der neue Online-Handel, 107(bezieht sich hier auf Schulz, U. 2006).

99 abgewandelte Auflistung vgl. Ebd.(Quelle: Schulz, U. 2006).

100vgl. Ebd., 108.

101vgl.Ebd., 110-113.

43

können), oder über den Weblog gegeben sein.102 Gerade für Community-basierte

Wertschöpfungsmodelle kann hier noch unterschieden werden zwischen den Möglichkeiten

der Kontaktaufnahme zum Unternehmen und der Interaktionsmöglichkeit mit anderen

Mitgliedern und mit den Vertretern des Unternehmens.

3.4.3. Community Management

Der Zweck des Community-Building ist es, den Kunden sozial an das Unternehmen zu

binden. Um die Community lebhaft zu halten, und um im Endeffekt Nutzen daraus zu ziehen,

bedingt dies die aktive Förderung (Enabling) durch das Unternehmen.103 Die Kernaufgaben

eines Unternehmens, das eine Community bauen will, sind:104

– Kundenakquisition

– Kundenbindung

– Leistungsinnovation und

– Leistungspflege

Eine erfolgreiche Umsetzung dieser Aufgaben zu erreichen, muss das Unternehmen entschei-

den, wie stark der Einfluss der Community sein soll und wie stark diese kontrolliert werden

soll.105 Die Community kann so unter geringem bis großem Einfluss des Unternehmens

stehen. Man unterscheidet zwischen Autoritärer, Kooperativer und Laissez-Faire Führung.

Der Aktivierungsgrad beim Unternehmen ist unter autoritärer Führung hoch, dafür ist die

Interaktion bei den Kunden untereinander unterdrückt, oder stark kontrolliert. Kooperative

Führung lässt Kunden-Interaktion zu und das Unternehmen fördert diese auch. Bei Laissez-

Faire wird die Interaktion zwischen den Kunden stark gefördert, aber das Unternehmen selbst

greift nicht ein.

102vgl. Ebd., 113ff.

103vgl. Ebd., 96.

104siehe Ebd., 97.

105vgl. Ebd.

44

Abbildung 3-1: Führungsstile im Community Management106

106in Anlehnung an Ebd., 98 nach Kaul.

45

4. FALLBEISPIELE FÜR ERFOLGREICHE OPEN INNOVATION

Die folgenden Beispiele wenden das Open Innovation Konzept für den Bereich des T-Shirt-

Designs in Form eines dauerhaften Wettbewerbs an. In der Bekleidungsindustrie gibt es auch

Beispiele für temporäre Ideenwettbewerbe, bei denen es um generelle Vorschläge für

beispielsweise Sortimentserweiterungen oder generelle Neuerungen ging. So führte man zum

Beispiel bei miadidas einen offenen Ideenwettbewerb für Kunden durch.

Aufgrund der Vielzahl an Beispielen für die Anwendung von Open Innovation im T-Shirt

Bereich, werden einige von diesen im Folgenden näher beleuchtet. Da sich bestimmte

Unternehmensstrategien ähneln, erfolgt die Vorstellung der Webseiten in der Unterteilung auf

drei Gruppen. Zum einen die Gruppe um das Unternehmen Threadless, zum anderen eine

Gruppierung von Wettbewerben, die mit LaFraise Gemeinsamkeiten haben, und zuletzt

werden Unternehmen genannt, die sich wie Cyroline nicht nur auf T-Shirt und T-Shirt-Druck

konzentrieren.

Der Aufbau der drei Unterkapitel erfolgt nach dem gleichen Schema. Zuerst werden

Hintergründe zur Unternehmensentstehung genannt, sowie Informationen zu Produkten und

zu Verkaufskanälen. Danach wird veranschaulicht, welche Interaktionsmöglichkeiten Kunden

beim Einkauf nutzen können und wie Kunden sich generell in die Community einbringen

können. Zudem wird dargestellt, wie der Wettbewerb aussieht: Wie funktioniert das

Abstimmverfahren, wie der Prozess des Einreichens von Beiträgen und welche Optionen

bestehen darüber hinaus noch?

Abbildung 4-1: Gruppierung der Beispiel-Unternehmen

46

Hinweis: Alle Websites unterliegen ständigen Aktualisierungen. Daher verändern sich der Aufbau

und das Angebot der Features ständig. Der aktuellste Informationsstand bei den Fallbeispiele in

dieser Arbeit ist der 31.Juli 2009 (Abweichende Stände sind angegeben).

4.1. THREADLESS

4.1.1. Vorreiter der fortlaufenden T-Shirt-Design-Contests

www.threadless.com ist einer der bekanntesten und erfolgreichsten dauerhaften T-Shirt-

Design-Wettbewerbe online. Seit 2001 druckt das Unternehmen von Usern der Community

gestaltete und bewertete Designs auf T-Shirts. Aufgrund des Erfolgs gibt es zahlreiche Kopien

des Unternehmens. Die Beteiligung bei Threadless ist ungebremst, jede Woche werden ca. 6

neue Designs verkauft und im Monat werden etwa 100-130 000 T-Shirts verkauft.107

Threadless gehört zur skinnyCorp, dem von Jake Nickell und Jacob DeHart108 gegründeten

Schirmunternehmen für mehrere Communities, die nach und nach entstanden. In direktem

Zusammenhang mit Threadless stehen:

– Typetee (Wettbewerb für T-Shirt Slogans),

– Threadless Kids(Kinderbekleidung) und

– Select (nicht im Wettbewerb ausgewählte Designs von Threadless-„Alumni“)

Daneben laufen die Projekte „I park Like An Idiot“ (Vertrieb von Stickern mit eben diesem

Slogan, die [in der Regal für Fotos] auf dumm parkende Autos geklebt werden können),

„Extra Tasty“ (Community für Austausch von Drink-Rezepte) und „Naked & Angry“ (Mus-

ter-Design Wettbewerb für Produkte wie Portemonnaies, Taschen, Regenschirme, Krawatten),

sowie „with“ (geplant für 2009, keine näheren Details).

Die Inspiration für einen fortwährenden Design-Wettbewerb mit tatsächlicher Produktion von

siegenden Designs kam Nickell und DeHart, im Jahr 2000. Nickell hatte selbst einen T-Shirt-

Design Wettbewerb eines Internetforums für ein Festival gewonnen, bekam allerdings selbst

keines der produzierten Shirts. Mit Threadless sollte ein Wettbewerb für Designer entstehen,

bei dem ihnen etwas für ihre Mühe zurück gegeben wird. Daher bestand die erste Siegerprä-

mie auch in zwei T-Shirts und dem Versprechen, dass die Einnahmen durch die verkauften

Shirts für neue Wettbewerbe investiert würden.

107Laut CEO Jeffrey Kalmikoff auf der Omaha Conference Mai 2009 http://sn.im/thls_omaha

108DeHart ist inzwischen nicht mehr bei Threadless

http://Www.threadless.com/

http://sn.im/thls_omaha

47

Das Konzept wurde schnell zum Erfolg. Designer nutzten die Chance in diesem Wettbewerb,

ihre Arbeit zu zeigen und bekannt zu machen. Als Siegerprämie wurden Geldbeträge gezahlt,

die von 100 auf inzwischen 2500 USD zuzüglich Prämien, im Falle von Reprints, gestiegen ist.

ProdukteNachdem zuerst Fruit of the Loom und danach American Apparel Lieferanten für die T-

Shirts waren, verwendet Threadless seit 2007 auch T-Shirts aus eigener Produktion. Man hoff-

te, durch eine eigene Produktion mehr Kontrolle über die Produkte zu gewinnen, da es häufig

Abweichungen gab und die speziellen Bestellungen von Größensätzen häufig nicht möglich

war.109 Aufgrund des guten Kundenfeedback war es möglich ausreichend Information zu sam-

meln, um eigene Qualitätsmerkmale aufzustellen und eine Produktion in Bangladesh zu star-

ten. Der Einsatz der eigenen Marke hat allerdings die Verwendung von American Apparel

Shirts nicht abgelöst.

Mitarbeiter Trotz großen Erfolgs ist das Unternehmen klein: zwischen 60 und 70 Mitarbeiter werden ge-

zählt. Diese verteilen sich auf die Organisation im Büro in Chicago, das Lager und die Shops.

Retail Der Vertrieb der Threadless T-Shirts fand jahrelang nur online statt. Im September 2007 wur-

de der erste begehbare Shop in Chicago eröffnet. Im November 2008 folgte die Eröffnung

eines Threadless Kids Shops.

Fakten über Threadless:

ONLINE SEIT November 2000

MITGLIEDERZAHL ca. 1 Mio110

SUBMISSIONS > 120.000111

GEDRUCKTE DESIGNS > 1.408112

SUBMITTING DESGINERS > 65.000113

109Kalmikoff, “Video: My talk at BIGOmaha.”

11030.April: 955.326 Mitglieder, 22.Juni: 999.206

11130.April: 118.767 Submissions, 22.Juni: 123.114

112Stand: 22.Juni 2009, die Zählung beinhaltet nicht die Designs zwischen Januar 2001 und September 2001

48

4.1.2. Shopping @ Threadless – Aktivierung des Kunden

Auf der Startseite von Threadless werden dem Kunden Neuheiten im Online-Shop vorge-

stellt. Hier wird bereits auf die Namen des Designs und des Designers Aufmerksam gemacht.

Über das Bild des Artikels gelangt man direkt auf die Produktseite, auf der das Produkt in der

richtigen Größe ausgewählt werden kann. Den Katalog mit dem Gesamtangebot erreicht man

über das Auswahlfeld Guys/Girls und der darauf folgenden Auswahlmöglichkeiten „Full

Catalog“ oder „Stock Chart“. Die gezielte Suche nach einem bestimmten Produkt in einer be-

stimmten Größe ist ebenfalls möglich.

Wenn nur noch wenige Artikel in einer Größe erhältlich sind, wird dies auf der Produktseite

angezeigt. Ist ein Artikel ausverkauft, kann ein „Reprint“ angefordert werden. Das Unterneh-

men sammelt Reprint-Anforderungen und ab einer bestimmten Anzahl wird das Design nach-

produziert. Der Kunde wird in dem Fall per Email darüber informiert.

Dem Kunden werden auf der Produktseite Interaktionsmöglichkeiten vorgestellt:

– „Share this“ - direkte Verlinkung zu Sozialen Netzwerken (Facebook, Myspace,

Twitter, delicious, stumble, digg, kirtsy) und „Tell Friends“ via email

– Streetteam-Funktionen, bei der Punkte gewonnen werden durch Empfehlungen und

dem Hochladen von eigenen Fotos, aus denen das Produkt getragen wirdc

– „Check out all blogs about this design“/„Post about this in your own blog“ oder die

Abgabe zu eigenen Kommentaren zum Künstler-Statement oder Blogs

Um bei Threadless etwas kaufen zu können, muss man sich als Mitglied anmelden. Persönli-

che Informationen, die angegeben werden müssen, sind: Username, Name, Email-adresse,

Geburtsdatum und Aufenthaltsland. Ein Passwort kann der User sich selbst aussuchen. Arti-

kel, die von „Typetees“, „Select“ oder „Kids“ ausgewählt werden, landen im gleichen Ein-

kaufskorb. Beim Einkauf gibt es die Zusatzoptionen, die Bestellung als Geschenk zu verschi-

cken und den Express-Versand auszuwählen. Als Zahlungsmethode wird Kreditkartenzahlung

akzeptiert, sowie die Zahlung über PayPal-debit-cards. Zudem können Geschenk-Kredite und

Couponcodes eingesetzt werden.

Der Versand ins Ausland dauert länger und kostet mehr. Zudem muss der Kunde damit rech-

nen, dass zusätzliche Wartedauer und zusätzliche Kosten durch den Zoll entstehen können.

113http://sn.im/thls_tweet

49

Abbildung 4-2: Threadless Shopping

50

4.1.3. Participate - Die aktive Community

Eigenes ProfilJedes Mitglied der Community hat ein öffentliches Profil. Der Aufbau des Profils ist weniger

mit dem in sozialen Netzwerken wie Facebook oder MySpace zu vergleichen, sondern eher

mit den Profilen in Foren oder bei Weblogs. Das Profil beinhaltet demnach nur knappe User-

Informationen, einen Avatar und ein Verzeichnis von Aktivität, wie man hier sehen kann:

User können außerdem einen Text über sich schreiben, Links hinterlegen und ihre AIM-ID

bekannt geben.

T-Shirts in Action Im Bereich „Tee-Riffic Photos“ werden die User ermutigt Fotos von sich zu machen mit ihren

Threadless-Produkten. Auch hiermit ist ein möglicher Gewinn verbunden: „We'll check it out and if it is what you say it is we'll give you a Street Team point that you can use

to buy tees!“114

Ein Street Team Point hat einen Wert von 1,50 USD. Ein Gewinn von 15 USD ist ebenfalls

möglich, wenn das Foto so gut ankommt, dass es auf der Produktseite verwendet wird.

Im eigenen Profil ist das Bild dann unter „Photos“ sichtbar.

114siehe Threadless, “Submit a photo.”

Abbildung 4-3: Threadless Profil

51

BloggingMitglieder können jederzeit einen Blog posten. Zur Kategorisierung des Eintrags stehen

verschiedene Auswahlmöglichkeiten: General, Art&Design, Tips&Tricks und Projects. Des

weiteren kann festgelegt werden, ob man über ein bestimmtes Threadless Produkt schreibt.

Dabei erspart eine Dropdown Liste das Eintippen des Produktnamen. Im Blog dürfen html-

codes verwendet werden. Diese können durch Anklicken der code-Abkürzungen unterhalb

des Textfeldes automatisch eingefügt werden. Es müssen dann nur noch die jeweiligen Links

oder Bildadressen eingefügt werden. Der Eintrag ist sichtbar auf der Profilseite der Mitglieder,

sowie im „Blog Forum“. Jeder kann Kommentare zu den Einträgen abgeben.

Score + Comment Grundlage für die Entscheidung, welches T-Shirt Design gedruckt wird, ist bei Threadless das

Urteil durch andere Mitglieder. Dieses drückt sich in dem Bewertung (mit der Bewertungsska-

la von 0 bis 5) und den Kommentaren aus, die zum Design-Vorschlag abgegeben werden kön-

nen. Die Anzahl der Stimmen, die sagen „I'd buy it“ (Zusatzoption $), hilft dem Threadless

Team darüber hinaus bei der Entscheidung.

Das Scoring ist bei jedem Design 7 Tage lang möglich. Im Falle allerdings, dass schon wäh-

rend des ersten Tages eine besonders schlechte Wertung zustande kommt oder nur sehr weni-

ge Mitglieder überhaupt ihre Stimme dazu abgeben, wird das Design vorzeitig aus dem Wett-

bewerb entfernt.

Auf der Website wird angegeben, dass zusammen das Threadless-Team über das Ergebnis des

Abstimmprozesses hinaus darauf achtet, ob das Design tatsächlich künstlerisch wertvoll ist,

technisch umsetzbar ist und ob es zum Sortiment passt. Von allen Submissions werden nur

knapp 1,17% produziert.115 Für das Unternehmen bedeutet das, dass von jedem Tag, an dem

ein Wettbewerb endet, eins, eventuell zwei Designs heraus gepickt werden können. Dies zeigte

sich auch in einem Experiment, das ich durchgeführt habe (siehe Anhang).

Von 152 Submissions wurden zwei Designs gedruckt. Das Design mit dem höchsten Scoring

wurde nicht gedruckt, jedoch das mit dem zweithöchsten Scoring und den meisten Kommen-

tare und meisten Stimmen.

115Bis zum 03.August 2009 gab es 124.340 eingesandte und 1.452 produzierte Submissions

52

Abbildung 4-4: Threadless Voting

53

Teilnahme am Design-Contest„The design drives the t-shirts. If they go away, what would be printed? It would be like

'Threadless- the best place to get blank shirts in the world'.“

(Jeffrey Kalmikoff)

Wie Chief Creative Officer Kalmikoff sagt: Das Herz von Threadless sind die T-Shirt

Designs. Ohne die Designer und ihre Designs könnte Threadless nicht das sein, was es ist.

Somit stellt der Design Contest auch das wichtigste Element im Prozess der Wertschöpfung

dar.

Um angemessene Qualität der eingereichten Designs zu gewährleisten, stellt Threadless ein

Paar Anforderungen, die erfüllt sein müssen:

– das Design muss professionell mit einem Vektor-Programm oder einem Raster-

Programm hergestellt sein

– bei Verwendung von Raster-Programmen muss die originale Auflösung mindestens

150dpi haben

– für das Scoring muss eine Vorschau des Designs auf einem T-Shirt platziert werden

Den Usern wird für diesen Zweck ein Submission-Kit zur Verfügung. Enthalten sind darin:

– 2 Textdokumente (Ablehnungsgründe und gebräuchlichen Spezial- Drucktechniken)

– „Tee-Templates“ für die Zeichenprogramme (Adobe Photoshop und Illustrator),

enthalten sind gezeichnete Shirts in den richtigen zu verwendenden Farben, sowie

– Fotos von getragenen T-Shirts für eine realisitsche Präsentation

Ziel ist es, zu zeigen, welche Farbe das Shirt haben soll, und wie groß und an welcher Stelle

der Druck sein soll. Erlaubte Formate für die Submission sind .jpg, .gif, .png und .fla.

54

Abbildung 4-5: Threadless Upload einer Submission

55

Abbildung 4-6: Threadless Externe Werbung

56

Nutzung der Critique SectionDie Critique funktioniert so ähnlich, wie die normale Design-Submission. Dieses Angebot ist

allerdings vor der tatsächlichen Submission hilfreich, da sie wie man dem Namen entnehmen

kann, dazu dient, Kritik einzuholen.

Bei vielen Submissions wurden, und werden immer noch Tipps zur Verbesserung des Designs

in Kommentaren abgegeben. Da es beim Scoring allerdings schon zu spät ist, noch große Ver-

änderungen vorzunehmen, wird das Potential einer guten Idee verschwendet. Um diesem Pro-

blem vorzubeugen, bietet sich die Nutzung der Critique an. So können schon vorab gute

Ratschläge genutzt werden, Arbeit können perfektioniert werden und helfende Mitglieder sind

bereits vertrauter, wenn das Design bewertet wird.

4.1.4. Die Perspektive des Unternehmens

Das besondere am Unternehmen ist der Bezug zu den Mitgliedern. Die Mission von

Threadless ist es, eine geebnete Fläche für alle Designer zu schaffen, auf der es nicht drauf

ankommt, wer man ist, wie alt man ist, wo man herkommt etc., sondern darauf, dass der Puls

Abbildung 4-7: Threadless Critique

57

der Zeit erfasst wird und entsprechend umgesetzt werden kann, was die Leute sehen wollen.116

Damit baut man auf die Kreativität der Community. Um die Community zu behalten und die

Mitglieder zu binden, fährt man mit der Strategie des Transparenten Unternehmens, wie

Jeffrey Kalmikoff auf der Omaha Conference 2009 betonte.117. Die User erwarten Offenheit,

Ehrlichkeit, Selbstbewusstsein, Aufgeschlossenheit und Erreichbarkeit von dem

Unternehmen. Threadless versucht, diese Erwartungen zu erfüllen. Man hört auf die

Community, gibt ihr Antworten und Kritik, und handelt danach. Damit wird Vertrauen,

Loyalität und Glaubwürdigkeit gewonnen. Die folgenden Beispiele sollen verdeutlichen,

inwiefern das umgesetzt wird.

Ein schönes Beispiel für Offenheit und Erreichbarkeit stellt die Entstehungsgeschichte der

„Critique“ dar. Die Entwicklung dieser Funktion war eine Reaktion auf ein Bedürfnis der

Community. Würden die Mitarbeiter des Unternehmens nicht selbst ihre Zeit in der Commu-

nity verbringen und dort aktiv mitmachen, wäre die Zweckentfremdung des Blogs als Testlauf

für die richtige Submission118 womöglich nicht aufgefallen. Doch unter dem Motto „do and ye

shall receive“119, ist es möglich zu erkennen, was gebraucht wird, um den Usern eine angeneh-

mere Interaktion zu ermöglichen und damit auch höheren Wert zu empfangen. Seit 2007

wurde die Critique bereits mehr als 30.500 Mal genutzt.120

Die Einführung einer neuen T-Shirt-Marke stellte für Threadless ein hohes Risiko dar. Das T-

Shirt ist ein einfaches Kleidungsstück, bei dem weniger Risiken bestehen, als bei Figur beton-

ten anderen Kleidungsstücken. Für einen T-Shirt-Anbieter wie Threadless allerdings ist es der

Dreh- und Angelpunkt des Geschäfts. Gerade bei hochwertigen Prints erwarten Kunden und

Designer, dass das T-Shirt eine langlebige und ausgezeichnete Qualität hat. Der Wechsel einer

Marke kann dementsprechend fatale Auswirkungen auf das Kaufverhalten, sowie auf die In-

teraktion der Community haben. „Ask and ye shall receive“ ist das Motto im Umgang mit Ri-

siken bei Veränderungen. Durch die Aufnahme von Kundenfeedback zu den Shirts und die

Festlegung genauer Qualitätsmerkmale konnte also das Risiko bei der Einführung gemindert

werden.

Der offene und ehrliche Umgang mit den Mitgliedern der Community erfolgt nicht zuletzt

116siehe Kalmikoff, “Video: My talk at BIGOmaha.”

117siehe Ebd.

118siehe Ebd.

119Ebd.

120Stand: Ende Juli 2009

58

auch bei Fehlern und Katastrophen. 2006 unterlief dem Unternehmen ein technischer Fehler.

Der Fehler war so fatal, dass dabei die gesamten Blog-Einträge verloren gingen. Alles wurde

überschrieben mit „Beware the Robots“ und es gab keinen Weg, dies Rückgängig zu machen.

Die Reaktion darauf war eine Mitteilung der skinnyCorp mit einer Entschuldigung, der Erklä-

rung, was passiert war, warum es passiert war und der Bitte um Hilfe, falls jemand eine Idee

zur Rettung haben sollte. Das Feedback der User darauf war nicht nur positiv, sondern auch

hilfreich: Eine Person konnte helfen, einen Teil der Daten wiederherzustellen.

Kundennähe wird außerdem zum Ausdruck gebracht durch die Einfachheit des Erscheinungs-

bildes der Firma. Die Seite sieht professionell genug aus, um ernst genommen zu werden, und

einfach genug, um authentisch zu wirken. Der bewusste Ersatz von professionellen Models

durch Mitarbeiter wirkt auf gewisse Weise amateurhaft. Allerdings wird dadurch eine Nähe

zur Community erreicht, da die Identifikation mit „normalen“ Leuten einfacher ist. Zudem

weiß man durch die Bilder, mit wem man es eigentlich zu tun hat. Das Management bekommt

ein Gesicht und den Status ganz normaler gleichwertiger Menschen, denen man auch etwas

anvertrauen kann, ohne das Gefühl zu haben, vollkommen ausgenutzt zu werden.

Insgesamt ist das Verhältnis zwischen dem Unternehmen Threadless und den Mitgliedern der

Community also vergleichbar mit einer Freundschaft. Die Werte, die in der Beziehung auffal-

len -Ehrlichkeit, Offenheit, Authentizität, Integrität, Aufmerksamkeit usw.- geben dem Unter-

nehmen einen persönlichen Charakter. Die Mitglieder interagieren nicht nur untereinander

und liefern Ergebnisse ab. Das Unternehmen interagiert mit den Individuen und schafft damit

eine entspannte, vertraute Atmosphäre. Trotz seiner Größe, schafft Threadless durch die Kun-

dennähe den Schritt von „big and impersonal“ zu „small and personal“.

4.1.5. Vergleichbare Konzepte

Der Erfolg von Threadless ist in den Augen vieler nachahmenswert. Es gibt zahlreiche

Webseiten, die das Prinzip übernommen haben. Während einige die Struktur abgewandelt

haben, gibt auch es sehr ähnliche Systeme. Einige Beispiele dafür sind Teetonic, Uneetee und 6DollarShirt. Die vier folgenden Unternehmen haben zu ihren eigenen Ideen ebenfalls

einige Aspekte des Vorbilds beibehalten:

59

DesignByHümanswww.designbyhumans.com (im folgenden abgekürzt mit DBH) wurde von den Brüdern Jason

und Matt Gutierrez in Irvine, California, gegründet und ist seit Juli 2007 online. Wie bei

Threadless geht es um den T-Shirt Wettbewerb und die Schaffung einer Community.

Allerdings läuft das Auswahlverfahren und die Bezahlung der Gewinner anders ab. Statt einer

Skala setzt man hier auf das Abstimmsystem der einfachen Stimmenabgabe. Die Designs

stehen bis zu 120 Tage lang im Wettbewerb, die Designs mit den meisten Stimmen gewinnen

und werden auf T-Shirts (Eigenmarke) gedruckt verkauft. Die Auswahl von Siegern erfolgt

täglich. Somit kommt jeden Tag ein neues gedrucktes T-Shirt zum Produktkatalog dazu. Der

siegende Designer erhält einen Gewinn von 750 USD (wovon 250 USD ein Guthaben für den

Online Store sind).

Der Designer kann allerdings viel mehr verdienen, abhängig davon, wie gut sein Motiv der

Community gefällt. So wird wöchentlich von den Tagesgewinnern das „Shirt of the Week“ ge-

kürt. Ein Wochensieger kann wiederum „Shirt of the Month“ werden. Bestverkaufte T-Shirts

werden mit dem „Rock Star Award“ ausgezeichnet, was für den Designer abhängig von der

verkauften Stückzahl an T-Shirts zusätzliche Gewinnprämien verspricht.

Eine Übersicht über maximale Verdienstmöglichkeiten ist in dieser Tabelle zusammengefasst:

GEWINNPRÄMIE (IN USD)

ZWISCHEN

SUMME

Tagessieg 500

Wochensieg + 1.000 1.500

Monatssieg + 1.500 3.000

Silver (1.000 verkaufte Shits) + 500 3.500

Gold (2.000) + 500 4.000

Platinum (3.000) + 500 4.500

Multi-Platinum (5.000) + 1.000 5.500

Diamond (10.000) + 2.500 8.000

Shop-Guthaben + 500

GESAMT 8.500

Neben dem normalem Contest laufen bei DBH ebenfalls Special Contests (Kooperationen

mit Partnern, Bands oder Sonderwettbewerbe für DBH selbst). Die Siegerprämie ist bei jedem

Special anders.

http://www.designbyhumans.com/

60

GoodjoeAuch das Konzept hinter www.goodjoe.com ist eine Abwandlung des Threadless-Konzepts.

Bei diesem Wettbewerb steht die Aussage hinter dem Design im Vordergrund. Es soll um das

Thema Wandel und Inspiration gehen. Der Anspruch an die Einsendungen ist daher, dass der

Designer zum Ausdruck bringt, was seine Interpretation von diesem Thema ist. Eine

Beschreibung des Designs ist daher notwendig.

Die Siegerprämie für wöchentlich ausgewählte Designs sind 300 USD, sowie die Zahlung von

einem USD pro verkauftem Artikel. Studenten werden von Goodjoe zusätzlich gefördert.

Ähnlich wie bei Threadless geht eine Förderung von 200 USD bezüglich der Ausbildung an

studierende Gewinner.

Submissions werden bewertet mit den Aussagen „I don't get it“, „This is not my style“, „It's

alright“, „I'd buy one for a friend“ und „Love it, I want one“. Zudem kann eine Benachrichti-

gung angefordert werden, falls der Vorschlag gedruckt wird. Die Abstimmdauer ist nicht

beschränkt.

Im Forum der Seite gibt es einen Bereich für Ideen. Mitglieder können sich gegenseitig

inspirieren und Konzepte zusammen entwickeln.

ChimpogoDie britische Seite www.chimpogo.com ist ein Wettbewerb für Designs und Slogans. Dem

Vorbild Threadless gerecht werdend bietet diese Community die Möglichkeit, Designs 30 bis

60 Tage lang bewerten zu lassen. Die Skala geht von 0 bis 5, das beliebteste Objekt wird

wöchentlich ermittelt und geht in die Produktion. Siegende Designer erhalten 500 Pfund. Die

besten Slogans werden mit 100 Pfund belohnt.

Mitglieder können untereinander auf die gleiche Weise, wie bei Threadless kommunizieren.

Auf dem eigenen öffentlichen Profil werden eigene Designs angezeigt, sowie Designs, bei

denen man angegeben hat, dass man sie kaufen will. Außerdem werden Artikel aufgelistet, die

man bereits gekauft hat und wenn man Fotos von sich mit dem T-Shirt hochläd, sind diese

ebenfalls sichtbar. Um Interaktion in der Community zu fördern findet man auf der Seite

einen Bereich, in dem Mitglieder-Profile vorgestellt werden und es wird dazu einladen, diese

zu besuchen.

http://www.chimpogo.com/

http://www.goodjoe.com/

61

Riot CreationsDie Gründer des deutschen Unternehmens www.riotcreations.com sind Sebastian Veit und

Ian M. Schomber. Sie setzen bei ihrem Angebot auf Fairness bezüglich Sozial- und Umwelt-

standards. Die „Clean Fashion“ soll das Image von Ökomode als Mauerblümchen Mode ver-

ändern. „Greenwear“ kann wie modisch sein, Streetfashion kann Ökostandard haben.

Die Wettbewerbe erstrecken sich über einen Monat. Eingehende Motive starten immer zum

Monatsbeginn in den Wettbewerb. Innerhalb der ersten Woche kann noch nicht abgestimmt

werden, Kommentare zur konstruktiven Kritik stehen aber frei. Der Designer kann sein De-

sign aufgrund des Feedbacks noch ändern und neu hochladen. Bis zum 21. des Monats kann

danach die Bewertung „Top“ oder „Flop“ abgegeben werden. Innerhalb einer Woche wird das

Ergebnis schließlich ausgewertet und ein Gewinner selektiert. Das Design wird ins Sortiment

aufgenommen, der Designer erhält eine Belohnung von 500 €. Für nicht-siegende Designs be-

steht dennoch die Chance, produziert zu werden. Zum einen verleiht die Riot-Creations-Jury

einen „WeLuv Award“, bei dem einstimmig über einen Liebling des Contests bestimmt wer-

den muss. Auch hier erhält der Auserwählte 500 €. Einigt die Jury sich nicht, stehen zum ande-

ren die Top 10 des Wettbewerbs noch einmal im Wettbewerb: Ab 30 Vorbestellungen wird das

Motiv gedruckt und 100 € werden vergeben.

Die Mitarbeiter von Riot Creations animieren die Community über Kommentare auf Profil-

seiten, sowie im Weblog und über Facebook, Myspace und Twitter. Die Interaktionsmöglich-

keiten untereinander beschränken sich allerdings auf die Kommunikationsmöglichkeit auf den

User-Profilen.

Da bei Riot Creations Fairness im Vordergrund steht, stammen die T-Shirts nicht nur aus

fairer Herstellung, sondern bietet auch eine faire Bezahlung der Designer: Die Sieger erhalten

für die verkauften Artikel Weiterzahlungen von 1 € pro Shirt.

Weiterer Gebrauch des Open Innovation Konzepts finden statt über Hochschulkooperatio-

nen. Im Bereich der Meinungsforschung wurde mit Studierenden zusammen gearbeitet. Zu-

dem wird eine CI Idee mit Studenten umgesetzt. Die Umsetzung eines Crowdsourcing-Pro-

jekts bezüglich der Entwicklung von neuen Schnitten scheitert noch an der Technischen

Umsetzung:Ein „Website-basierendes Verfahren wie man am besten Schnitte zum abstimmen zur Verfügung

stellt[]“121 fehlt noch.

121Veit an Lockhorn, “Frage zum Druck.”

http://www.riotcreations.com/

62

4.2. SPREADSHIRT + LAFRAISE

4.2.1. Das Unternehmen Spreadshirt

Im März 2001 entwickelte Gründer Lukasz Gadowski (zu der Zeit noch Student) das Konzept

für das Unternehmen www.spreadshirt.de. Designer sollen hier die Gelegenheit bekommen,

einen Online-Shop unter dem Schirm Spreadshirt zu eröffnen. Auf einer eigenen Website,

sowie auch auf der Spreadshirt Präsenz, sollen die Designs präsentiert werden, die

Kundenaufträge werden direkt an Spreadshirt gehen, wo alles weitere abgewickelt wird: der

auftragsabhängige Druck des Designs auf T-Shirts und der Versand zum Kunden. Auch die

finanzielle Abwicklung läuft über Spreadshirt. Der Designer wird natürlich an den Einnahmen

beteiligt.

Während 2001 bereits erste Aufträge abgewickelt wurden und weiter an der Webpräsenz

gebastelt wurde, erklärte man das Geschäftsmodell bei einem Businessplan-Wettbewerb schon

als unrealistisch. Dennoch wurde im Mai 2002 die GbR Spreadshirt gegründet, mit Matthias

C. Spieß als Geschäftsführer und 3 weiteren Mitarbeitern im Boot.

Das Geschäft lief erfolgreich, aus der GbR wurde Ende 2003 eine GmbH, 2005 die sprd.net

AG, bei anderen Businessplan-Wettbewerben erkannte man das Potential und weitere

Auszeichnungen folgten. Mit wachsender Shop-Anzahl entwickelte man eine fortschrittlichere

Plattform mit dem „Shirt-o-Mat“, einem Tool, in dem der Kunde auswählen kann, wie er sein

Shirt haben möchte (T-Shirt-Form, Farbe, Motiv/Text, Größe). Jeder Kunde kann sein

individuell erstelltes Motiv drucken lassen. Seit Oktober 2004 gibt es Spreadshirt auch auf

Englisch und Französisch, wenig später erfolgte das Betreten des spanischen, schwedischen,

norwegischen, italienischen und niederländischen, sowie des polnischen Marktes.

Zudem gehörten Tochterfirmen zu Spreadshirt: Louisville, USA und LaFraise, der größte

europäische T-Shirt-Design-Wettbewerb. Mit internationalem Markt und Tochterfirmen

verzeichnete man 2005 150 Mitarbeiter, 2006 waren es 230. Mehr als eine halbe Millionen

online Shops gehören heute zu Spreadshirt.122

Kaufen bei SpreadshirtAus einem Katalog können auf der Internetseite Produkte eingekauft werden. Durch gezielte

Suche nach bestimmten Produkten und Themen-Kategorien findet der Kunde schneller zum

Ziel. Die Artikel, die erworben werden können, stammen von den Shopbetreibern. Das

122Spreadshirt History http://sn.im/sprd_stats, Stand 26.06.2009

http://sn.im/sprd_stats

http://www.spreadshirt.de/

63

bedeutet, die Artikel können einerseits direkt beim Shopbetreiber bestellt werden, oder über

Spreadshirt, wo die Designs zwischen allen anderen Artikeln versteckt sind.

Jeder Kunde kann seinen individualisierten Artikel kaufen. Man kann im Shirt-o-Mat aus

diversenen Produkten in verschiedenen Farben auswählen. Als Motive stehen unzählige

Motive aus der Spreadshirt-Sammlung zur Auswahl, es können aber auch eigene Bilder

hochgeladen werden. Die Voraussetzung dafür ist, dass der Nutzer die Rechte an dem Motiv

besitzt. Geschütztes Material darf gesetzlich nicht verwendet werden (das beinhaltet auch

Begriffe wie „Zicke“).

Ideenwettbewerb bei Spreadshirt Das Spreadshirt Logo ist ein Resultat eines Design-Wettbewerbes bei Spreadshirt. Inspiriert

durch die Kreativität der Kunden, wollte man im Unternehmen Gebrauch von der Idee des

kundenintegrierten Wettbewerbsprinzip machen. Im Dezember 2005 startete man deshalb

einen Wettbewerb um die Kreation eines neuen Logos für das Unternehmen.

Das erste „Open Logo Project“ erstreckte sich über einen Zeitraum von 3 Monaten. Es gab

1100 Vorschläge. Das Logo „Fingerabdruck“ überzeugte am meisten und wurde ausgewählt

als neues Logo der Seite.

Anderthalb Jahre später begann ein zweiter Wettbewerb. Das bisherige Motto „You think it,

we print it“ passte nicht mehr zu den Zielen des Unternehmens. Das neue Motto sollte „your

own label“ lauten, um größere Betonung auf die Shop-Partner zu legen. Zudem sollte

Abstand von dem Image eines Copy Shops genommen werden, welches das alte Motto

aufkommen lassen konnte. Spreadshirt wollte sich mehr auf Bekleidung festlegen, statt auf

alle willkürlichen Artikel. Zu dem neuen Motto passte das Logo allerdings auch nicht mehr so

gut. So leitete man also einen neuen Wettbewerb ein.

Beim „Open Logo Project 1.6“ nahmen von August bis Oktober 2007 mehr als 2000 Desi-

gner teil. Als Anreiz bot man Sach- und Geldpreise, sowie die Möglichkeit sich einen Namen

als Designer/Grafiker zu machen durch Werbung bei Spreadshirt, Computer Arts und Com-

puterlove. Zwei Konzepte wurden als Gewinner präsentiert, allerdings ist nur eins davon als

neues Logo verwendet worden: Das „LoveTab“, ein „Herz in Shirt-Form, gestaltet wie ein

Label“123.

123Spreadshirt, “http://sn.im/sprd_stats.”

64

4.2.2. LaFraise

Die Website www.lafraise.com existiert seit November 2003. Der Web Designer Patrice

Cassard war arbeitslos, hatte örtlich bedingt keine Jobaussichten und wollte deshalb sein

eigenes Unter-nehmen gründen. Seine Zielgruppe waren Geeks, wie er selbst einer war: Leute

mit hoher Internetaffinität und einer speziellen Vorliebe für T-Shirts. Also bot er auf der Seite,

die zu dem Zeitpunkt technisch gesehen noch ein Weblog war, bedruckte T-Shirts an mit

simplen Lieblings-Geek-Sprüchen und Bildern aus beliebten Videospielen.

Cassard, der bei seinem früheren Arbeitgeber das Diskussions-Forum des Unternehmens

organisierte, wusste, wie verkaufsfördernd die Interaktion mit den Abnehmern sein konnte.

Dementsprechend war nicht nur das Feedback der Angesprochenen wichtig für sein Unter-

nehmen. Allen voran sollte es Input geben. Sein Ziel war es, eine Community aufzubauen,

diese zu festigen und weiter in den Geschäftsprozess zu integrieren.

Schon im ersten Monat zog die Seite 500 Besucher pro Tag an und 400 Shirts wurden

verkauft. Die Besucher stellten Designs vor und andere stimmten darüber ab. Mit neuem

Framework und dem vereinfachten System des Hochladens von Designs und dem

Abstimmprozess, welches 2005 eingeführt wurde, folgten 500 Design Submissions. Der

Umsatz steigerte sich von 8.000 € im ersten Monat auf 48.000 € im Juli 2005 und auf 100.000

€ im März 2006.

Im Juli 2006 kaufte Spreadshirt Cassard LaFraise ab.124 Das Konzept blieb erhalten: Das im

Wettbewerb siegende Design wird in einer limitierten Auflage von 500 Stück produziert und

der Designer erhält eine Siegerprämie von 1.000 €. Zudem gibt es spezielle Wettbewerbe in

Kooperation mit Partnern.

Die Website ist dreisprachig: Es gibt eine französische, eine deutsche und eine englische

Version. Bis Juli 2009 ergaben sich auch drei Wettbewerbsebenen. Die eingereichten Beiträge

der französischen Designer waren nicht sichtbar für die deutschen und englischsprachigen

User, sofern sie nicht die Sprachebene wechselten. Mit dem „Rebirth“ der Seite wurden die

Wettbewerbe vereint. Jeder kann immer noch die Seite in seiner Sprache besuchen, der

Wettbewerb ist allerdings bei allen derselbe. Gedruckt werden die Sieger des „Classic

Contests“, sowie die des Madmoiselle Contests (zuvor war gab es gesonderte Sieger aus

Deutschland, Frankreich und Europa).

124Cassard ist nicht länger bei LaFraise tätig, jetzt Inhaber von Archiduchesse (Sportsockenherstellung in FR)

http://www.lafraise.com/

65

ProdukteDie Motive aus dem LaFraise Madmoiselle Contest richten sich gezielt an weibliche

Abnehmer. Die Designs sind deutlich verspielter und filigraner. Dazu kommt, dass die

Designs nicht ausschließlich auf Standard T-Shirts gedruckt wird, sondern auf speziellen

Mädchen-Shirts mit raffinierteren Schnitten, sowie auf Kleidern.

Die T-Shirts, die von LaFraise verwendet werden, stammen aus der Produktion von American

Apparel. Zudem wurden ab Januar 2009 T-Shirts aus eigener Produktion eingesetzt. Die

Schnitte für die Shirts wurden in Kooperation mit der AMD Düsseldorf entwickelt und

werden exklusiv nur bei LaFraise verwendet.

Mitarbeiter Die Mitarbeiter von LaFraise arbeiten in Berlin, Leipzig, Paris, London, der Schweiz und in

den USA, und treffen sich alle Paar Monate für Besprechungen von Angesicht zu Angesicht.

Retail LaFraise T-Shirts können auf der Internetseite bestellt werden. Versendet wird in viele

europäische Länder, sowie nach Nordamerika und Japan. Außerdem können die Shirts in

Retailstores gekauft werden. Einer befindet sich in Berlin und wird auch für besondere Events

genutzt.

Abbildung 4-8: LaFraise vor und nach dem Rebirth

66

CommunityLaFraise verzeichnet mehr als 220.000 registrierte Mitglieder. 2500 von diesen Mitgliedern sind

Designer, die am Wettbewerb teilgenommen haben.125

Shopping @ LaFraise

125Gossen an Lockhorn, “Fragen zu laFraise.”

Abbildung 4-9: LaFraise Shopping

67

Eigenes Profil Der Aufbau der User-Profile bei LaFraise ist kompakt. Es kann ein Avatar hochgeladen

werden und ein „Lebenslauf“ ist optional. Angaben zum realen Namen, Geschlecht und Alter

sind für andere nicht sichtbar, dafür allerdings die Anzahl der bewerteten Designs und der

abgegebenen Kommentare. Eigene Designs, die im Wettbewerb standen, sowie gedruckte

Designs, werden aufgelistet, sodass ein Portfolio entsteht. Über das Profil kann man anderen

Mitgliedern private Nachrichten schicken.

Bewerten + Kommentieren

Design-Vorstellungen können in einem Zeitraum von sieben Tagen bewertet werden. Den

Nutzern wird die verbleibende Abstimmzeit in Stunden angegeben. Die Abstimmungs-Skala

geht von 1 bis 5 (vor dem Rebirth von 0 bis 10) und der darüber liegenden Option

„Bestellen“. Eine Stimmabgabe kann weder geändert noch rückgängig gemacht werden.

Feedback kann ebenfalls vergeben werden.

Um für ein Designs abzustimmen, muss die Submission-Seite geöffnet werden. Das Design

kann in der Regel angezoomt werden. Beschreibungen des Künstlers sind nicht zwingend

vorhanden. Mit der Abgabe der Wertung wird der Nutzer automatisch auf die nächste

Submission weitergeleitet. Alternativ kann vor Stimmabgabe entweder auf das vorherige oder

Abbildung 4-10: LaFraise Profil

68

nächste Objekt, welche man in einer Vorschau angezeigt bekommt, oder in die Übersicht

gewechselt werden.

Vor dem Rebirth war es Deutschen nur möglich, französische oder europäische Designs zu

bewerten, wenn auf die jeweilige Sprachebene gewechselt wurde. Die Vereinigung der Ebenen

gewährleistet eine gerechtere Abstimmung.

Design ContestZur Absicherung, dass die eingesandten Designs den Qualitätsansprüchen von LaFraise

entsprechen, wird auf der Website vorgegeben, was bei der Arbeit zu beachten ist. So muss

– Motive müssen mit einem Vektorprogramm erstellt werden

Abbildung 4-11: LaFraise Voting

69

– Maximal dürfen 12 Farben verwendet werden

– der Gebrauch von Metallic- und Neonfarben ist gestattet

– glänzende und folierte Bereiche sind möglich, dabei dürfen allerdings Mindestbreite

und -abstände der Elemente nicht von den Vorgaben abweichen

– die maximale Größe der Fläche darf nicht überschritten werden.

Als Hilfe steht ein LaFraise Designer Kit zur Verfügung, je für den Classic- und Mad-Contest.

Enthalten sind hier:

– Designer Templates für Adobe Illustrator mit möglichen T-Shirt-Formen und Farben

– 2 Textdokumente mit Hinweisen zu Druckverfahren und Technischen

Voraussetzungen

Das fertige Design muss auf als Vorschaubild eingereicht werden. Die Darstellung auf einem

T-Shirt ist für den Abstimmprozess nicht zwingend, kann aber helfen, den anderen Nutzern

eine realistische Darstellung zu präsentieren.

Abbildung 4-12: LaFraise Upload einerSubmission

70

BlogDas Blog bei LaFraise wird von den Mitarbeitern geschrieben. Hier werden Neuigkeiten

bekannt gegeben, neue Contests angekündigt und Gewinner präsentiert. Neue Produkte im

Shop werden mit Bildern beworben und unter der Kategorie Inspiration geben die Mitarbeiter

Anregungen durch Verlinkungen auf im Internet gefundene kreative Ergüsse. User können

Kommentare abgeben. Das Blog wird in drei Sprachen geführt. Daher ist der Inhalt der

Beiträge nicht in jeder Sprache gleich.

Die Perspektive des Unternehmens „[A]uthenticity as the crucial competitive advantage for small Web-based companies. 'Amazon or a

giant store only offers the inhumanity of an anonymous transaction,' Cassard said. 'By relating to

me - even if that means knowing my problems - customers get something unique.'"126

LaFraise Gründer Cassard betonte vor Jahren die Wichtigkeit von Authentizität für kleine

Internetfirmen. Gerade bei der Nutzung eine Community zur Wertschöpfung ist es wichtig,

dass die Teilnehmer in der Lage sind, sich mit der Seite und den Produkten zu identifizieren.

Die Abgabe von kreativem Input ist der wichtigste Faktor bei dem Konzept. Nur durch die

Community kann es eine Weiterentwicklung geben.127 Die aktive Teilnahme hängt aber mit

einer vertrauensvollen Umgebung ab. Daher wird das Weblog bei LaFraise auch regelmäßig

und von verschiedenen Mitarbeiten geschrieben. Ist jemand verhindert durch Krankheit oder

befindet sich im Urlaub, übernimmt jemand anderes den Job und erklärt, was los ist.

Die Community wird ebenfalls über Facebook und Twitter auf dem Laufenden gehalten. Es

geht hier nicht nur um Werbung für neue Artikel im Shop, sondern auch um wissenswerte

Neuigkeiten aus dem world-wide-web. Vor dem „Rebirth“ von LaFraise wurden die Fans über

den Prozess auf dem Laufenden gehalten. Screenshots konnten schon angeschaut werden und

ermöglichte so schon vorher Feedback von den Nutzern.

Ein weiteres wichtiges Ziel von LaFraise ist es, etwas „kunstvolles“ zu schaffen. Der Anspruch

an die Designs ist daher, dass sie kreativ sein müssen. Die technischen, sowie die kreativen

Anforderungen an das Design müssen erfüllt werden. Im Experiment hat sich erwiesen, dass

nicht jedes Motiv angenommen wird für den Contest. Bereits vor der Abstimmung wird

geprüft, ob Potential für LaFraise besteht.

126Crampton, “All Work/All Play: Been there, done that, sold the T-shirt - Your Money - International Herald

Tribunes.”

127aus Gossen an Lockhorn, “Fragen zu laFraise.”

71

„Das Besondere an laFraise ist, dass wir nicht nur eine Stilrichtung haben, sondern Shirts mit dem

gewissen Etwas herstellen wollen - egal ob die Designs abstrakt, comic- oder Charakter-lastig sind,

sie haben immer einen Hintergrund, eine Story oder eine Relation zu etwas.“128

LaFraise hat bereits in der Vergangenheit das Prinzip der Open Innovation auf andere

Bereiche neben dem Design-Prozess für die T-Shirt Motive erweitert. Ein Kurs der Akademie

für Mode und Design (AMD) Düsseldorf ist verantwortlich für die eigene T-Shirt Kollektion

des Unternehmens.129 LaFraise Mitarbeiterin Claudia Gossen erklärt,130 dass ein Kurs der

Hochschule dafür in fünf Teams geteilt wurde, die gegeneinander antraten, um neue Schnitte

und Drucke, „sowie ein komplettes Marketingkonzept“ zu entwickeln. Das gewinnende Team

entwarf und produzierte vier Modelle, die jetzt die Madmoiselle Linie darstellen. Man ist daran

interessiert, das Sortiment weiter auszubauen und hat das Ziel, Techniken bezüglich des

Drucks zu verbessern. „Für neue Kooperationen, Workshops oder ähnliches sind wir offen“

4.2.3. Ähnliche Konzepte

Die meisten fortlaufenden Design-Wettbewerbe folgen dem Prinzip von Threadless. Durch

Kleinigkeiten ist eine Differenzierung möglich. LaFraise hebt sich dadurch ab, dass es eine

strenge Limitierung von gedruckten T-Shirts gibt. Bei besonders neuen Wettbewerben ist eine

Limitierung allein deswegen notwendig, weil ungewiss ist, wie lange die Seite sich halten wird.

Ein Paar Unternehmen setzen aber gezielt auf die Limitation. So zum Beispiel die folgenden:

Shirt Fight Die amerikanische Seite www.shirtfight.com ging erst Anfang 2009 online und betont die

Exklusivität der angebotenen Shirts durch die Philosophie des Namens „Shirt Fight“:

Grundsätzlich kann beim Einkauf nur aus 21 verschiedenen T-Shirts ausgesucht werden. 20

Artikel sind auf der Startseite des Shops zu sehen, auf einer zweiten Seite ist das 21. Da

wöchentlich neue Gewinner bestimmt und produziert werden, bedeutet dies, dass auch

128Ebd.

129vgl. Huber, “laFraise startet mit eigener Shirt-Kollektion.”

130Gossen an Lockhorn, “Fragen zu laFraise.”

http://www.shirtfight.com/

72

regelmäßig ein Design aus dem Shop weichen muss.

Der Gedanke dahinter ist es, den Designer, die es schaffen, nicht nur zu gewinnen, sondern

auch im Verkauf gut zu bleiben, Ehre zu zeigen. Der Kunde soll nicht 20 Seiten durchwühlen,

um die Designs zu entdecken, sondern sie auf den ersten Blick sehen. Ein Wettkampf findet

also auch im Verkauf statt und wird dem Namen „Shirt Fight“ gerecht.

Der Contest steht grundsätzlich unter einem Thema. Eine Woche lang können Designs zu

einem bestimmten Thema eingesandt und bewertet werden. Der Wettbewerb startet immer

Donnerstags und endet am darauf folgenden Donnerstag. Das heißt, Einsendungen vom

Mittwoch haben nur geringere Chancen ausreichend viele Bewertungen von anderen Usern zu

erhalten. Bei Wettbewerben werden bis ca. 84 Beiträge eingesandt.

Die Beiträge des Blogs sind in der Regel sehr persönlich. Die Betreiber der Seite, Jud und

Marietta, setzen Video-Blogs (Vlogs) ein und heben am Ende der Wettbewerbe 10

Teilnehmer-Beiträge hervor, um ihre persönliche Meinung dazu abzugeben.

Bezüglich der Interaktionsmöglichkeiten hat Shirt Fight ein gleiches Grundgerüst, wie

Threadless. Die Siegerprämie liegt bei 500 USD.

Shirt.Woot Einige Internetseiten bieten Artikel nur einen Tag lang an, danach nie wieder. Teefury gehört

in diese Kategorie. Das Unternehmen bietet täglich neue T-Shirts mit Motiven ausgewählter

Designer an. Eine Community gehört ebenfalls zur Seite, im Wettbewerb steht diese allerdings

nicht.

Mit diesem Prinzip spielt auch www.shirt.woot.com. Die Designs von täglich angebotenen T-

Shirts stammen von ausgewählten Designern. Entweder wendet das Unternehmen sich an die

Designer, oder der Designer muss eine Bewerbung starten mit einem Portfolio. Auf der Seite

werden also täglich neue Artikel vorgestellt zu einem Sonderpreis. Danach ist der Erwerb

allerdings auch noch zu einem anderen Preis möglich.

Daneben läuft ein wöchentlicher Design-Wettbewerb, an dem jeder Designer, der will,

teilnehmen kann.Drei Designs werden jeweils produziert und Freitags, Samstags und Sonntags

verkauft. The Derby, so der Name des Wettbewerbs, ist wie bei Shirt Fight Themen bezogen.

Zum Abstimmen sind allerdings nur Mitglieder der Community berechtigt, die bereits einen

Artikel gekauft haben. Man möchte so „voting-fraud“ vermeiden und gewährleisten, dass

gewinnende Designs auch von den tatsächlichen Kunden gekauft wird.

http://www.shirt.woot.com/

73

TeextileDer Wettbewerb www.teextile.com hatte seine Premiere Anfang 2009, wodurch es noch in

Kinderschuhen steckt. Eine limitierte Auflage der Shirts kommt dadurch zustande, dass aus

dem fortlaufenden Wettbewerb ausgewählte Designs nur eine Woche lang bestellt werden

können. Zum Bestellzeitpunkt existieren die T-Shirts noch nicht in fertiger Form, daher

dauert die Zustellung unter Umständen mehrere Wochen, je nach Design und Auftragslage.

Die zeitgerechte Produktion ist angestrebt, eine Umstellung des Prinzips, dass die Designs nur

eine Woche lang erwerbbar sind, ist aber nicht geplant.

Die Community kann vielseitig untereinander kommunizieren (Forum, Profilkommentare,

optional persönlich) und wächst beständig. Ende Mai gab es knapp 2000 Mitglieder, Ende Juli

über 4100. Mithilfe von Feedback wurde das Forum bereits ausgebaut und Motto-Wochen

werden angekündigt. User zeigen bereits jetzt starke Verbundenheit mit der Seite und helfen

Informationen zusammen zu halten, die derzeit noch nicht archiviert werden.

Shirtcity + ScribteeShirtcity und Scribtee zeichnen sich nicht durch limitierte und exklusive Artikel aus. Ich nenne

sie dennoch in diesem Kapitel, da Shirtcity das Konzept von Spreadshirt adoptierte.

Genau wie bei Spreadshirt gibt es hier die Möglichkeit, einen eigenen Shop unter dem Schirm

von www.shirtcity.com zu eröffnen. Sämtliche Abläufe werden für den Shopbetreiber

übernommen und auch weitere Aspekte der Seite entsprechen dem Angebot von Spreadshirt

(so auch der T-Shirt-Designer).

www.scribtee.com ist der fortlaufende T-Shirt Design Contest des Unternehmens. Während

Vergleichsmodell LaFraise relativ unabhängig für sich steht, besteht bei Scribtee ein sehr

direkter Bezug zum Unternehmen Shirtcity. Der Wettbewerb hat keine eigene url, sondern ist

Teil von http://www.shirtcity.com/

Der Wettbewerb erlaubt Mitgliedern mehr Interaktion untereinander. Möglichkeiten der

Interaktion sind denen bei Goodjoe ähnlich. Ferner wird den Nutzern die Möglichkeit

geboten, bei „T-Shirts in Action“ teilzunehmen (Fotocontest ähnlich wie bei Threadless,

allerdings stimmen User über die Bilder ab).

Ein Wettbewerb ist zeitlich nicht begrenzt und die Designer haben die Chance, ihr Design

produzieren zu lassen, auch wenn sie den Wettbewerb nicht gewinnen. Das Team kann bei

Motiven, die ihm gefällt, anbieten, das Design über einen Lizenzvertrag zu produzieren.

http://Www.scribtee.com/

http://www.shirtcity.de/

http://www.teextile.com/

74

Die Siegermotive aus dem Wettbewerb können allerdings nicht individualisiert auf T-Shirts

angeordnet werden. Im Shirt-Designer von Shirtcity werden die Motive nicht angeboten.

4.3. CYROLINE

Das Unternehmen Cyroline bot den ersten deutschen T-Shirt-Design Contest im Internet an.

User können seit einigen Jahren T-Shirt Designs hochladen und bewerten lassen. Die

gedruckten Designs werden dann im Online-Shop (www.cyroline.de) neben

Bekleidungsstücken von ausgewählten kleinen Designer-Labels verkauft.

1996 öffnete schon der erste Cyroline Store, welcher eher ein Second-Hand-Shop war. Später

kam die Idee, selbst Mode zu machen. Die Eigenmarke 3000 Deluxe entstand. In Polen

werden die eigenen Designs, die von Lübeck aus entwickelt werden, produziert. Neben der

Eigenmarke findet man auch andere kleine Designer-Labels im Angebot. Inzwischen gibt es

bereits acht Stores. Überwiegend vertreten im Norden, nämlich in Kiel, Flensburg und

Hamburg, gibt es auch in Berlin zwei Shops, sowie in Köln und Bielefeld.

ProdukteNicht nur T-Shirts und Sweatshirt oder Longsleeves werden bei Cyroline verkauft. Für

männliche und weibliche Kunden gibt es daüber hinaus im Produktsortiment Pullover und

Hoodies, sowie modische Kleider, Blusen, Röcke und Hosen. In der Regel werden die Motive

aus dem Wettbewerb allerdings nur auf schlichte Shirts, Longsleeves und Hoodies gedruckt.

Es git ferner ein Angebot an Gutscheinen und Accessoires.

Shopping bei CyrolineZum normalen Shopping gibt es das Live-Shopping Angebot. Abgesehen von der Anzeige der

Verfügbarkeit beim Live-Shopping ist die Produktseite gleich aufgebaut.

http://www.cyroline.de/

75

Der WettbewerbWährend der Wettbewerb noch im letzten Jahr vordergründig auf der Website war, hat man in

diesem Jahr mehr den Online-Shop in den Vordergrund gerückt. Die Regeln des Wettbewerbs

wurden zudem verändert. Es liegt nun ausschließlich in der Hand des Cyroline-Teams

auszuwählen, welche Designs genommen werden. Eine Bewertung ist immer noch möglich

und dient zur Orientierung an den Kundengeschmack. Gefällt den Mitarbeitern ein Motiv, das

kein direkter Sieger durch das Bewertungssystem ist, hält das Ergebnis nicht länger von der

Produktion ab.

Abbildung 4-13: Cyroline Shopping

76

Abbildung 4-14: Cyroline Competition

77

Shirt CreatorDie Besonderheit der Website zeichnet sich dadurch aus, dass die Designs aus dem

Wettbewerb personalisiert auf die Produkte angebracht werden können. Mit dem Shirt

Creator kann der Kunde selbst bestimmen, wie er sein Produkt haben möchte: auf welchem

Shirt? In welcher Farbe? An welche Stelle soll das Motiv gedruckt werden? Mass

Customization wird an den Open Innovation Prozess angeschlossen.

Alle Motive, die im Wettbewerb gewonnen haben, sind unter den Styles zu finden. Die

Kategorisierung erleichtert die Auswahl: Retro, Citylife, Food, Nature, Animals, Restekiste,

Funny, Female-Characters, Male-Characters, Music, Monsters, Transport, Sports, Politics,

Others, Player, Gangsters.

Abbildung 4-15: Cyroline Shirt Creator

78

Kooperation mit DesignernDer Kontakt mit dem Designerlabel Kling kam auf einer Messe zustande. Neuen Einflüssen

gegenüber ist man aufgeschlossen. In Portalen wie DaWanda (eine Marketplace-Site) hat

Cyroline Profile. In erster Linie wird so ein größeres Publikum erreicht. Den Kontakt zum

Unternehmen können Designer von dort aus, aber üblicherweise direkt über die Website

herstellen.

4.3.1. Ähnliche Konzepte

A-better-tomorrowDas deutsche Unternehmen www.a-better-tomorrow.com (im folgenden ABT) ging 2006

online. Die Internetplattform stellt ein Angebot an Streatwear vor. Es gibt auf der einen Seite

Brandstores ausgewählter Designer-Labels und auf der anderen Seite den T-Shirt-Design-

Wettbewerb. Die Community ist nicht nur beim Wettbewerb gefragt. Interaktion soll auch um

die Produkte der Brandstores entstehen mit Kommentaren und Fotos. Die Designer sollen

damit ein besseres Bild davon bekommen, was gut ankommt und was besser gemacht werden

könnte.

Der T-Shirt Contest ist fortlaufend und alle zwei Wochen werden neue Designs als Gewinner

ausgezeichnet. Jede Design Einsendung kann innerhalb von 14 Tagen bewertet werden. Das

Bewertungssystem geht von von 1 (vergiss es) bis 6 (will ich). Der Stand der Bewertung ist bis

zwei Tage vor Ende und natürlich nach Abschluss der Bewertung sichtbar. Ebenfalls sichtbar

ist, welches Community-Mitglied wie viele Punkte vergeben hat.

Die Gewinnprämie liegt bei 500 €. Der Designer gibt mit dem Sieg das Recht auf die

unlimitierte Nutzung des Desgins als T-Shirt-Druck an ATB ab, darf das Design allerdings

auf anderen Trägern (alles außer T-Shirts) auch für kommerzielle Zwecke verwenden.

http://www.a-better-tomorrow.de/

79

5. BEURTEILUNG DER FALLBEISPIELE

Mit der Beschreibung der Fallbeispiele wurde bereits angedeutet, mit welchen Strategien man

arbeitet, um Kunden zufrieden zu stellen. In diesem Teil sollen alle Beispiele auf einen Blick

verglichen werden.

Eingangs wurden neue Bedürfnisse der Kunden von heute aufgelistet. Dazu zählten der

Wunsch nach Selbstverwirklichung, Individualität, Exklusivität, Besonderheit,

Selbstständigkeit, Spaß, Lust, Aktion, Hochwertigkeit, Beständigkeit, Information und

Fairness. Nun soll analysiert werden, auf welche Weise die Unternehmen diese Bedürfnisse

ernst nehmen. Wird das Unternehmen den Kundenbedürfnissen, die überhaupt erst der

Auslöser für diese neue Art von Wertschöpfung verantwortlich ist, gerecht? Welche Rolle

spielen die Communities? Wie setzt man die empfohlenen Strategien zur Kundenmotivation

ein? Sind die Webseiten kundenfreundlich? Die folgenden Analysen sollen ein Bild über die

praktische Umsetzung von Open Innovation wieder geben.

5.1. INFORMATIONSTRANSPARENZ

Die Kategorie Informationstransparenz dient der Einschätzung, ob Kunden die Möglichkeit

haben sich zunächst für den Einkauf zu informieren. So können sie entscheiden, wie exklusiv,

wie besonders, wie hochwertig und wie fair das Angebot für sie ist. Immerhin entscheidet

jeder selbst für sich, was er fair und gut findet.

Ebenso hängt die Bereitschaft zur Interaktion von der Informationstransparenz ab. Kann ein

Kunde anhand von Informationen einschätzen, ob es sich für ihn lohnt, mitzumachen?

Motiviert ihn das Angebot aus monetärer Sicht? Sind die Bedingungen beim Wettbewerb für

ihn fair?

Einige von den Kriterien der Tabellen bedürfen einer Erklärung, um falsche Interpretationen

zu vermeiden. In diesen Fällen werde ich die Kriterien jeweils vorab erläutern.

5.1.1. Allgemeine Übersicht

Zunächst soll in einer Übersicht Allgemeines über die Unternehmen der Betrachtung

zusammengefasst werden.

80

Betriebsform:

Hier unterscheide ich, ob der Internetshop der einzige Verkaufsort ist, oder ob es darüber

hinaus noch Retailstores gibt, in denen man die Artikel kaufen kann.

Informationen:

Soll verzeichnen, ob es Informationen zum Unternehmen gibt (About Us/Was ist...? oder

ähnliches). Bei diesem Kriterium kann es sein, dass Informationen zwar keinen direkten Link

auf der Homepage haben, aber unter andern Pfaden zu finden sind, wie zum Beispiel unter

den FAQs, oder aber es einen Link zum Schirmunternehmen gibt, auf der eine Erklärung ist.

Ist dies der Fall, habe ich die Markierung mit „(x)“ gekennzeichnet.

Ferner gibt es die Prüfung nach der Auflistung häufig gestellter Fragen (meist FAQ genannt,

aber bei manchen auch unter „Help“ zu finden), zum Informationsangebot für Presse und

dem Feld „Jobs“.

Sprachen:

Ist die Seite ein- oder mehrsprachig?

Frontpage:

Die Anzeige auf der Eintrittsseite. Landet man direkt im Katalog mit den angebotenen

Artikeln oder erhält meine eine Übersicht von allen genannten Möglichkeiten? Unter

Neuheiten sind neue Artikel, sowie Announcements von Neuigkeiten gemeint. Community-

Aktivität bedeutet, hier werden neueste Beiträge aus dem Forum oder neue Kommentare oder

neue Bilder für die Gallery angezeigt.

Kontaktaufnahme:

Wie kann der Kunde jemanden im Unternehmen erreichen?

Suche:

Gibt es Suchfelder? Welche Suchoptionen gibt es?

Filter-Optionen:

Zur gezielten Suche nach Produkten kann nach bestimmten Optionen gefiltert werden:

männlich/weiblich, Kinder, Größe, Produktgruppe (T-Shirt, Hoodie, Dresses, Caps, etc.), auf

Lager (Verfügbarkeit von Artikeln), Brands (nur bestimmten Marken anzeigen lassen) und

Kategorie (Natur, Tiere, Musik, Lustig usw.)

Sonstiges:

Hat die Seite einen News-Bereich? Bietet es Newsletter und Reprint-Bestellungen an?

81

Tabelle 1: Allgemeine Information

BetriebsformInternetshop x x x x x x x x x x x x

Internet+ Retail x x x

InformationenAbout Us/Was ist...? (x) x x x x (x) x x (x) (x) (x) x x x xHelp/FAQ x x x x x x x x x x x x x xPresse x x x xJobs xSprachenLandessprache x x x x x x x x x x x x x x xSonstige x x x

Frontpageaktuelle Angebote x x x x x x x x x x x x x x xKatalog x x xNeuheiten x x x x x x x x x x x x x xNeueste Submissions x x x x x x x x x xCommunity-Aktivität x x xKontaktaufnahmeemail: info@/service@ x x x x x x x x x x xAusfüllform x x x x x x x x x x xemail: Mitarbeiter x x xTelefon x x xFax x x xInstant Messenger xPostanschrift x x x x x x x x x x x x x xSucheSchlagwort x x x x x xFarbsuche x x x xProdukt x x x

x x x

Filter-OptionenGeschlecht x x x x x x x xErwachsen/Kinder x x xGröße x x x x xProduktgruppe x x x x xAuf Lager x x xBrands x xKategorie xSonstiges

x x x x x x x x x x x x

Anfrage auf Reprint x x xNewsletter x x x x x x(x)= Information ist zwar nur über Umwege zu finden, aber vorhanden

Sonstiges: Blogs/User/ Submissions

News/Blog/ Newsbereich im Forum

thread

less

design

by hum

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good jo

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chimpogo

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t

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teexti

lescr

ibtee

cyroline

a bett

er tomorro

w

teetonic

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ee

6 dollar

shirt

82

5.1.2. Informationen zum Shopping

Bei dieser Untersuchung steht die Informationstransparenz bezüglich der Produkte und des

Einkaufs im Fokus.

Produktinformationen:

Erhält der Kunde ein aussagekräftiges Bild über die Ware, die ihm angeboten wird? Einige

Informationen werden hier nicht direkt aufgezählt, es gibt aber einen direkten Link von der

Produktseite zur Information. Sind Information nicht verlinkt, aber dennoch unter FAQs oder

in anderen Bereichen der Seite versteckt, habe ich die Bewertung mit (x) markiert.

Herkunft:

Da heute das Interesse an fair produzierter Ware aus biologischer Ökoware gefragt ist, habe

ich die Kriterien der Herkunft mit aufgenommen. Gemeint ist also das Herkunftsland und

weitere Aussagen zur Produktion.

Druckfarbe:

Damit meine ich die Art der Farbe (Plastikol oder Wasserbasierte Farben), nicht die Anzahl

von Farben.

Druck-Herkunft:

Gefragt ist nach der Druckerei: Wird hausintern oder extern gedruckt?

Die nächsten beiden Informationsblöcke sind in der Regel nicht auf der Produktseite

aufgelistet, dafür aber an einer anderen Stelle auf der Seite.

Zahlungsmöglichkeit: Ein wichtiges Kriterium, nach dem entschieden wird, ob man überhaupt in dem Shop

einkaufen kann (wenn man z.B. keine Kreditkarte besitzt).

Versandkosten:

Angaben, die über den Versand gemacht werden, inklusive der Zusatzinformation, ob die

Lieferung nachverfolgbar ist, sodass man weiß, wann die Lieferung eintrifft.

83

Tabelle 2: Informationen zum Shopping

Produktinformation

Produktfoto x x x x x x x x x x x

x x x (x) x x x x x x x x x x xGrößen/Maße x x x (x) x x x x x x x x x x (x)Material x x x x x x x x x x x (x)Herkunft (Produktion) x (x) x x (x) x x (x)

x x x x x x x x x x

Drucktechnik x x x x (x) x x x (x) xDruckfarben x x x x (x)Druck-Herkunft x x x x x x x

ZahlungsmöglichkeitKreditkartenzahlung x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x xVorkasse x x x x xNachnahme x

x x x x x x x x x x x xBankeinzug x x

xVersandkostenim Inland x x x x x x x x x x x xInternational x x x x x x x x x x x x x x x

x x xx x x x x x x x x

entfallen x xx x x x

(x)= Information ist zwar nur über Umwege zu finden, aber vorhanden

T-Shirt-Marke

Sonstiges (Waschen, Einlauf, Bügeln)

Paypal

inlandCoupons/Credits

Google Checkout

entfallen ab best. WertExpress (+Aufzahlung)

verfolgung des versands

thread

less

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by hum

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good jo

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riot c

reatio

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lafrai

seshi

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shirt.w

oot

teexti

lescr

ibtee

cyroli

ne

a bett

er tomorr

ow

teetonic

uneet

ee

6 dollar

shirt

84

5.1.3. Information zum Wettbewerb

Zur Teilnahme an den Wettbewerben wird bei den vorgestellten Webseiten ein

unterschiedliches Ausmaß an Informationen gegeben. Welche Aussagen getroffen werden,

werde ich in der folgenden Tabelle kennzeichnen.

Sonstige Geschäftsbedingungen und RegulationenNeben den allgemeinen Festlegungen werden Teilnehmer auf allen Seiten darauf hingewiesen,

dass mit den Designs keine Urheberrechte oder sonstige Rechte Dritter verletzt werden

dürfen. Der Designer muss versichern, dass er das volle Recht an dem Motiv besitzt. Das

bedeutet auch, dass das Motiv zu dem Zeitpunkt der Abstimmung nicht bei anderen Seiten im

Wettbewerb sein darf. Um sich vor Plagiatsmus zu schützen, legen alle Anbieter diese

Bedingungen fest, können aber keine Gewissheit haben, wenn sie selbst nicht recherchieren.

Designer sollen darüber im Klaren sein, dass Kopien von Motiven, die woanders bereits

existieren, nicht erwünscht sind.

Tabelle 3: Information zum Wettbewerb

Gewinn

Gewinnprämie 2000 $ 500 $ 300 $ 500 £ 500 $ 1000 $ 500 $ 100 £ 1500 $ 500 $*500 $ 250 $ 100 £ 100 $*

1,00 € 2 $ 2-4 $ 2,00 € 0,5 £

+ Benchmark-Zahlung x xx

Studienförderung optional 200 $Konditionen

Abstimmdauer (Tage) 7 120 30-60 ca. 14 7 Max. 7 7 14 14 30 21 21

90 120 30-60 60 90 90

18 16 18 18 16GeltungsbereichBekleidung/Textilien x x x x x x x x x x xausgewähltes Produkt x xMedien (für Werbung) x x x x x x

unbegrenzt x x x x x x x x x xsonstiges x x x

x x x x x x x x x x x x x x xx

x x x xKleider xTaschen xWandgrafik x x

x x x*= Erstplatzierung des Wettbewerbs, Prämien darunter liegender Platzierungen variieren

500.€* 1000.€ 250.€ 500.€ + Storecredit + Restwert pro verkaufte Artikel

+ Prämie bei Reprint

temporäre Rechte-übertragung (Tage)Teilnahmealter

Dauer der Rechteübertragung

Contest-ProdukteT-ShirtsLongsleevesHoodies

Kids-wear

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less

desig

n by h

umans

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oe

chimpo

go

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reatio

ns

lafrai

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cyroline

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teetonic

uneet

ee

6 dollar

shirt

85

5.1.4. Hochwertigkeit und Beständigkeit

Für Kunden, als auch für Designer ist es bedeutsam zu wissen, welche Qualität sie von dem

Unternehmen erwarten können. Ob Informationen zur Marke und zum Druck vorhanden

sind, wurde bereits in der Tabelle 2 zum Einkauf abgefragt. In dieser Tabelle soll konkretisiert

werden, welche Qualitäten verwendet werden.

T-Shirt-Marke:

Unter T-Shirt Herstellern hat American Apparel einen sehr guten Ruf. Die Produkte werden

angeblich fair und aus bester Baumwolle in den USA hergestellt. Die T-Shirts sollen laut

Kunden und Unternehmen im Vergleich anderer Marken einen besseren Schnitt haben und

sehr weich sein.

Einige Firmen setzen eigene oder/und andere Marken ein, bei denen der Kunde beim

Ersterwerb in Ungewissheit schweben.

Druck:

Laut Spreadshirt ist die Farbtreue und die Brillanz der Druckfarben beim Flexdruck im

Verlgeich zum Digital- und Flock- und Spezial-Flexdruck am höchsten. Das bewährteste

Verfahren, um langlebige, farbintensive Drucke herzustellen, ist jedoch der Siebdruck.

Tabelle 4: T-Shirts und Druckverfahren

x x x x x x x x x x xsonstige x x x x x x x xDruckSiebdruck x x (x) x x x x x x x

x x x x x xx x x xx x xx x x

Applikationen x xStickerei x x(x)= keine Angabe; Druck sieht auf Fotos mit Nahaufnahmen des Drucks nach Siebdruck aus

T-Shirt-MarkeAmerican Apparel

FlexdruckFlockdruckSpecial inkFolierte Bereiche

thread

less

design

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ans

good

joe

chimpo

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riot c

reatio

ns

lafrai

seshi

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oot

teexti

lescr

ibtee

cyroline

a bett

er tomorro

w

teetonic

uneet

ee

6 doll

ar shi

rt

86

5.1.5. Preis-Leistungsverhältnis

Ist die Qualität für den Kunden einschätzbar, kann er Schlüsse über die Fairness des

Verhältnisses von Preis und Leistung ziehen. In dieser Tabelle sind die konkreten Preise der

Seiten zusammen gefasst.

Bemerkung: Der Stand ist der 31.07.2009

Das Live-Shopping wird auch von Shirt.Woot und Teextile angeboten, da dies allerdings kein

Zusatz zu regulärem Verkauf ist, können die Preise als regulär angesehen werden.

5.1.6. Fazit

Die Informationstransparenz bei den Unternehmen ist zum größten Teil gegeben. Während

sich die Anbieter Teetonic und 6 Dollar Shirt häufig auf die nötigsten Informationen

beschränken, weisen andere ein hohes Spektrum an Information für den Kunden auf. Gerade

zu den Produkten erfährt der Kunde viel bei der Mehrzahl der Webseiten. Ein Schwachpunkt

ist bei einigen die Auskunft zum Druck, verwendeten Farben und Techniken, was für die

Beurteilung der Produkte ebenfalls wichtig wäre. Bezüglich der Möglichkeiten zur Bezahlung

versäumen es die meisten auf den Kunden zuzukommen, und ihm neben der Zahlung mit

Kreditkarten auch eine andere Option anzubieten. Auffällig ist, dass die Anbieter aus dem

deutschsprachigen Raum in diesem Punkt Vorreiter sind und mehrere Möglichkeiten bieten,

Einkäufe zu bezahlen.

Tabelle 5: Preise

Regulär 25,00$ 18,00$ 21,00 £ 29,00 € 18,00$ 10,00$ 15,00$ 22,00 € 26,00 € 14,68 £ 6,00 $

10,00$ 18,00 € 6,00 $ 2,95 $10,00$ 25,00 € 13,00$ 12,00$ 22,00 € 12,00 $

10,00 $

Preis der Shirts18,00/ 15,00/ 25,00 $

19,00/ 24,00/27,00 €

14,90/ 19,90/ 29,90 €

19,99/ 21,99/ 23,99 $

Mystery-ShirtEarly BirdLive-Shopping 50.%

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5.2. SOZIALE VERNETZUNG

Bei Open Innovation werden große unbestimmte Massen von Teilnehmern eingebunden in

den Wertschöpfungsprozess. Gerade bei fortlaufenden Wettbewerbsmodellen kann man hier

von Communities reden. Wie bereits beschrieben können die Communities dabei einen

starken oder aber einen kontrollierten Einfluss haben. Die Entscheidung, wie stark die

Community gelenkt und beeinflusst wird, und wie sehr eine Vernetzung auf sozialer Ebene

ausgeprägt ist, wird ersichtlich in den folgenden Tabellen.

Zudem dienen diese Analysen der Beurteilung über die Befriedigung der Bedürfnisse nach

Spaß und Aktion. Eine weitere Fragestellung ist: Wie werden sozial-psychologische Motive

bedient?

5.2.1. Community-Management

Der Aktivierungsgrad der Community ist danach abzuleiten, wie hoch die Interaktion

zwischen den Mitgliedern ist. In der folgenden Tabelle werden gebräuchliche Arten der

Interaktion aufgelistet.

Ein Paar Erläuterungen will ich auch hier vorweg angeben:

Bewerten

Im Vergleich zur einfachen Stimmabgabe gibt eine Bewertungsmöglichkeit mit Abstufungen

mehr Auskunft darüber, was die Nutzer von einem Vorschlag halten. Daher zähle ich diese

Möglichkeit als eine zusätzliche Art von Interaktion.

PM/private email

ein anderes Mitglied persönlich, statt öffentlich zu kontaktieren ist in den meisten Fällen

optional, da frei gestellt wird, ob man eine email-Adresse oder Instant-Messenger-

Kontaktinformation bekannt gibt

Ideenbereich für Designs

Dies ist eine Extra-Sparte in dem Forum bei Goodjoe. Dort können Mitglieder zusammen an

Ideen feilen.

Mit der Addition aller Interaktionsmöglichkeiten definiere ich einen Grad der Aktivierung

durch die Community. Angeordnet in der Kurve des Community-Marketing Führungsstils

können so die Führungsstile der Firmen abgelesen werden.

88

Abbildung 5-1: Community-Aktivitätsgrad

Tabelle 6: Community-Aktivitäten

Design-Kommentar x x x x x x x x x x x x x x x

abstimmen x x x x x x x x x x x x x x x

bewerten x x x x x x x x x x

öffentliche Profilseite x x x x x x x x x x x p x

PM/private email o o x o x o x o o o o

x x x x x x x x x x

x x x x x x x x

Kommentare auf User-Profilen x x x x x x

Zusätze:x x x

x x x x x

x x x x x

Ideen-Bereich für Designs x

Gesamt: 9 9 10 8 6 7 8 6 7 10 3 7 4 3 5

Interkationsmöglichkeiten

Kommentare zu Newsblog

Forum oder personal blog

Favorites/Friends

Critique/Verbesserungsoption

Fotogallerie für Shirts in Action

o= optional durch Email/AIM, nur nach Freigabep= möglichkeit auf Privatisierung des Profils

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5.2.2. Tell A Friend

Den Kunden zum freiwilligen Promoter zu machen ist eines der wichtigsten Ziele vieler

Unternehmen. Möglich gemacht wird es ihm durch Verlinkungs-Funktionen. Auf welche

Methoden er Freunden Artikel weiter empfehlen kann und seine eigenen Designs bewerben

kann, zeigt die nächste Tabelle.

Die Weiterempfehlung wird bei einigen Firmen belohnt, wenn per email angeworbene

Freunde neue Mitglieder in der Community werden oder/und den empfohlenen Artikel

tatsächlich kaufen.

Tabelle 7: Tell A Friend

Tell A Friend via:email s s|v s|v v s s|v seinbetten auf homepage/blog v s s|v v v spermalinking v vFacebook s|v s|v s|v s|v v v sTwitter s|v s|v s|v s|v v sDigg s|v s|v s|v s|v s|v v v sdel.ici.ous s|v s|v s|v s|v s|v v v s smyspace s|v s|v s|v s|v v v sstumbleupon s|v s|v s|v s|v s|v v sSonstige s|v s|v s|v s|v v s ss=shopping v=voting

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5.2.3. Hedonistische Funktionen

Die Kunden wollen bei Laune gehalten werden. Spezielle Kaufangebote wie Live Shopping

begünstigen den Spaß- und Erlebnisfaktor beim Einkauf. In dieser Tabelle sind Methoden

aufgelistet, mit denen man versucht, Leben in die Seite zu bringen.

ShoppingextrasLive Shopping

Limitierter Zeitraum, in dem man einen Artikel erwerben kann; auch das Wochen-Angebot

von Teextile zähle ich dazu

Codes

Aktionen, bei denen über Email, Twitter, Facebook oder Marketplace-Seiten Vergünstigungs-

Codes annonciert werden

Gewinnspiele

laufen meist über Facebook und Twitter, Blogs oder T-Shirt-Verzeichnisse

Special Offers

Sonderangebote und Sales; ich zähle auch das Angebot von Artikeln zu vergünstigten Preisen

am Tag/in der Woche des Erscheinens dazu, sowie Angebote wie „10 Shirts für 50$“

Mystery Shirt

Kaufangebote für Überraschungs-Shirts

Shirt-Abo

Aktion bei Threadless; 12 Shirts im Jahr für 200 $ (oder 250$ für nicht-US-Bürger), wobei die

Motive exklusiv sind und nicht im Katalog als Einzelstücke zu erwerben sind

Community ActionOT Wettbewerbe

Off-Topic (OT) Wettbewerbe, also alles, was nicht mit direkt dem T-Shirt-Design zu tun hat,

wie Kuchen-Wettbewerbe, „Caption This Pic“ (wie das Zeitungsspiel „in den Mund gelegt“),

Video-Wettbewerbe

Video Entertainment

regelmäßige „Vlogs“ oder Unterhaltungsvideos vom Unternehmen

Meet-ups

Events, Modeschauen, Messe-Besuche, Community-Treffen

91

5.2.4. Fazit

Die Aktivierung der Community ist besonders hoch bei Goodjoe und Scribtee. Bei Cyroline

und Uneetee sind die Anbieter selbst eher die Initiatoren und beeinflussen, wie stark die

Community Einfluss nehmen kann. Externes Werben durch den Kunden über Web 2.0

Anwendungen wird besonders stark von Threadless, Lafraise und Goodjoe gefördert,

während Riot Creations, Shirt.Woot, Teetonic und Uneetee diese Möglichkeiten gar nicht

wahrnehmen, bzw. fördern. Dennoch haben auch von diesen einige Accounts bei Myspace,

Facebook und Twitter. Durch Aktionen und Gewinnspiele wird dort gefördert, dass Fans

Bekanntgaben und Nachrichten weiter leiten. Nach dem Schneeball-Prinzip werden

Gewinnspiele durchgeführt (Nachrichten, die weiter geleitet werden, sind sichtbar für die

Freunde der Teilnehmer) und so können neue Kunden angeworben werden.

Mehr Spaß und Aktion auf der Webseite schafft insbesondere Threadless mit zahllosen

Bemühungen. Immer wieder werden neue Aktionen initiiert und unterhaltende Beiträge

sorgen dafür, dass Community-Mitglieder die Seite häufiger aufrufen. Teetonic dagegen

beschränkt sich auf das Wesentliche: Den T-Shirt Verkauf.

Tabelle 8: Extras

ShoppingextrasLive Shopping x x x x

x x x x x x

Special Offers x x x x x x x x x x xGewinnspiele x x x xMystery Shirt x x * xShirt-Abo xCommunity ActionT-Shirts in Action x x x (x) x x xOT Wettbewerbe xVideo-Entertainment x xMeet-Ups x x x x(x)= nur im Forum oder Blog, oder inzwischen inaktiv*= Überraschungs Geschenkgutschein, Gutschein-Wert variiert von 6 – 100$; unregelmäßig erscheinendes Angebot von Mystery Shirts

Codes/Free Shipping/xy% off

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5.3. STEUERUNG DES WETTBEWERBS

In den vorangegangenen Tabellen wurde bereits Informationen und Geschäftsbedingungen zu

den Innovationswettbewerben gegeben. Auch ein Überblick, mit welchem System abgestimmt

wird (einfache Stimmabgabe oder Bewertung) und welche Möglichkeiten zur Interaktion und

Werbung bestehen besteht bereits. Nun widme ich mich der Frage, wie der Umgang mit dem

Lead User aussieht. Wie wird er unterstützt, wie motiviert? Wie steuern die Unternehmen die

Wettbewerbe? Wie selbstständig kann ein Teilnehmer sein kann und welche Hilfen werden

ihm gegeben? Hier kann entschieden werden, ob Teilnehmer prozessual motiviert werden.

Toolkits für Teilnehmer Fast alle Anbieter stellen den Nutzern Design-Toolkits als Download zur Verfügung. Diese

Tabelle stellt dar, was bereit gestellt wird.

Darüber hinaus werden (in der Regel nur online) Vorgaben gemacht, welche Bedingungen bei

den Designs zu erfüllen sind, beziehungsweise welche Grenzen es in der Ausführung gibt.

Diese Vorgaben sind im unteren Bereich der Tabelle aufgelistet.

Tabelle 9: Designer Kits

Designer Kitsals download x x x x x x x x x x x x xauch für anderes OS x x xRegeln/AGBs x x xAblehngründe x xDrucktechniken x x

x x x x x x x x

x x x x x x x x x

T-Shirt-Template x x x x x x x x x x x xflash-datei xT-Shirt-Fotos x x xT-Shirt Farben x x x x x x x x x x x xDruckfarben x x xVorgaben

verwendbare Formate x x x x xAnzahl der Farben x x x x x x x x x x x xDruckbereich x x x x xPosition x x x x x x

x x

Datei für Vektorgrafik-ProgrammeDatei für Rastergrafik-Programme

min. Durchmesser von Objekten

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93

5.3.1. Motivierung der Teilnehmer

Die Bemühungen der Firmen bezüglich der Motivierung der Teilnehmer ist schlecht in einer

Tabelle festzuhalten. Die Tätigkeiten sind unterschiedlich und häufig indirekt. Ein einheitlicher

Vergleich zur monetären Motivation anhand der Gewinnprämie hingegen ist bereits

tabellarisch dargestellt worden.

Förderung der ReputationPositive Auswirkungen auf die berufliche Situation der Designer motiviert einen Teil der

Akteure, wie Brabham in Interviews mit Threadless-Usern feststellte.131 Die Firmen stellen

einen Anreiz, der verführerisch für Designer ist, die entdeckt werden möchten.

– Werbung, bei der der Name der Künstler genannt wird,

– Interviews (für die Website)

– Features in Magazinen (z.B. in der Vice durch LaFraise)

Nicht nur durch einen Gewinn können User es schaffen bekannt zu werden. Auch hohe

Aktivität oder beeindruckendes Talent lockt Interessierte auf das Profil. Schon bei den

Firmen, die es dem User ermöglichen das Profil als Portfolio zu gebrauchen, beziehungsweise

Inhalte des Portfolios auf das Profil zu importieren, können Designer punkten.

Auch Shirt Fight fördert nicht nur den Sieger mit einer besonderen Hervorhebung, sondern

lobt auch wöchentlich 10 andere nicht gewinnende Teilnehmer für ihr Design.

ProzesszufriedenheitIn der Motivations-Analyse bei Threadless ermittelt Brabham, dass viele Mitglieder der

Community gerne illustrieren und deswegen teilnehmen. Sie fordern sich selbst heraus, ihre

Fähigkeiten zu verbessern. Sie nutzen die Community, um sich zu entfalten, geraten damit in

einen Schaffensprozess, der sie befriedigt und stolz auf ihre Leistung macht.

Die Firmen können dieses Motiv fördern, wenn sie in der Community genügend Raum für

allgemeine Interaktion lassen. Der Aspekt des Zwangs muss genommen werden: Wir sind

doch hier, weil es uns Spaß macht, oder?

Das Threadless-Team ist selbst in dem Forum der Community aktiv und unterhält mit

Beiträgen, die nicht immer allzu ernst sind. Indem Mitgliedern vorgemacht wird, nicht nur

131vgl. Brabham, “Moving the Crowd at Threadless: Motivations for Participation in a Crowdsourcing

Application.”

94

Wettbewerbs-relevante Dinge zu kommunizieren, wird ein wenig der Ernsthaftigkeit gelockert

und die User haben mehr das Gefühl, aus Spaß an der Freude in der Community zu sein.

Ein Beispiel hierzu:132 Der Typetees-Wettbewerb von Threadless besteht darin, dass Sprüche

vorgeschlagen und bewertet werden, allerdings ohne Vorschläge bezüglich der Schriftart für

den Text, der Anordnung oder der Farbe des T-Shirts. Um sich besser vorstellen zu können,

wie bestimmte Sprüche auf einem T-Shirt aussehen würden, hat eine Nutzerin es sich zur

Aufgabe gemacht, sämtliche Sprüche, die sie finden konnte, in graphischer Form auf T-Shirts

darzustellen. Für diese Leistung gibt es (noch) keinen Bedarf in der Community, daher

präsentierte sie ihre Resultate (373 Sprüche) am Ende in einem Blogeintrag und gibt darin an,

dass sie dies aus Langeweile gemacht hätte.

Dieses Beispiel zeigt definitiv, dass Begeisterung für eine Sache ein großer Antrieb ist. Auch,

wenn die eigene Angabe der Akteurin zu ihrer Motivation „Langeweile“ ist, kann

angenommen werden, dass bestimmt weitere indirekte Faktoren eingewirkt haben. In direkter

Konsequenz hat sie auf jeden Fall soziale Anerkennung der anderen Mitglieder erhalten, die

mit begeisterten, lobenden Worten Kommentare abgaben.

Sozial-psychologische Faktoren

Die Hoffnung auf soziale Anerkennung macht sich in den meisten Wettbewerben durch sehr

offensichtliche Verbalisierung deutlich. Die direkte Erwartungshaltung zur Mithilfe bei der

Meinungsabgabe sind allerdings unbeliebt in den T-Shirt-Design-Contest-Kreisen. Dort

spricht man genervt von „vote whoring“, oder Abstimm-Korruption.133

Die Unternehmen können auch bei diesen Faktoren aktive Hilfe leisten, um die Mitglieder zu

motivieren. Wie gerade schon genannt, stellt Shirt Fight ein gutes Beispiel dar: Anerkennung

gebührt nicht nur dem Gewinner, sondern auch allen anderen guten Teilnehmern.

Der Großteil von Threadless-Usern, die Brabham interviewte, gab an, dass Freundschaften

und ihre Liebe zur Community eine Rolle bei ihrer Interaktion spielen.134 Hier geht es mehr

um die Wertschätzung anderer und um moralische Verpflichtung, wegen derer anderen

geholfen wird. Eine Gegenleistung wird in diesem Fall nicht erwartet. Man fühlt sich wohl,

weil andere mit einem kommunizieren und man Freundschaften schließen kann.

Diesen Aspekt fördern auch DBH, Scribtee und Goodjoe, da hier Freundelisten geführt

132siehe jess4002, “So I Had A Dream That The TypeTees Site....”

133z.B. teextile, “whatever.”

134vgl. Brabham, “Moving the Crowd at Threadless: Motivations for Participation in a Crowdsourcing

Application.”

95

werden können. Profilkommentare bei diesen, sowie auch bei Teextile, 6 Dollar Shirt und Riot

Creations sind ebenso förderliche Funktionen zur Motivation auf sozialer Ebene. Treffend

erhält der Nutzer bei Riot Creations eine email mit dem Betreff „Jemand liebt dich!“, wenn

Kommentare auf dem Profil hinterlassen werden.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass ein Unternehmen mehrere Aspekte

berücksichtigen kann und muss, um ihre Interaktionspartner beim Innovationsprozess zu

motivieren. Natürliche Antriebsmotive müssen hervorgehoben und gefördert werden.

Teilnehmer sollen nicht das Gefühl bekommen, dass sie ausgenutzt werden, daher muss ihnen

eine Gegenleistung angeboten werden. Motivations-Arbeit muss zu einer angenehmen

Atmosphäre führen. Besondere Effektivität und Effizienz erreicht man mit einer motivierten

geradezu obsessiven Community.

5.4. LÖSUNGEN ZUR INTERAKTIONSKOMPETENZ

5.4.1. Innerbetriebliche Konsequenzen

Für die Umsetzung der Kundenintegration mussten bei den meisten Unternehmen nicht

umstrukturiert werden, da sie in der Form, in der sie existieren bereits entstanden sind.

Cyroline ist eine Ausnahme. Das Unternehmen wandelte sich von einem Second-Hand-Shop

zum Hersteller von neuer Bekleidung. Allein deshalb haben sich personelle Erweiterungen

ergeben. Die Unternehmensstruktur ist nach meiner Einschätzung hier wie auch bei allen

anderen Fallbeispielen dezentral und lässt Interaktion zu.

CRMAuffällig sind die starken Tätigkeiten im Bereich Customer Relation Management. Social-

Media-Aktivitäten stehen im Vordergrund. Ein Social-Media Ambassador (eine Bezeichnung

von Spreadshirt) ist für sämtliche Formen der sozialen Vernetzung zuständig, vom Blog über

Myspace, Facebook bis Twitter. Ziel ist es, immer und überall für die Kunden da zu sein.

Bei Threadless hält man alle Mitarbeiter dazu an, aktiv in der Community zu sein. Direkter

Kontakt zu den Kunden ist wichtig für das Unternehmen. Bereits zur Einstellung als

Mitarbeiter wird bei Bewerbern darauf geachtet, dass sie ins Team und zum Konzept passen.

96

In einem Job-Angebot heißt es unter erwarteten Qualifikationen:135 „Passion for online community and complete understanding of social media, demonstrated in part

through a strong personal social web presence.“

MarketingDie Marktforschung hört nicht bei der Beobachtung der Mitglieder während der Interaktion

auf. Auch Umfragen werden von den Unternehmen durchgeführt. Threadless und LaFraise

zum Beispiel luden per email zu Umfragen ein.

LaFraise stellte zwei Fragen bezüglich der Zufriedenheit direkt nach der Registrierung. Auch

nach der Bestellung erkundigt man sich in Form von zwei Fragen nach der Zufriedenheit und

der Wahrscheinlichkeit, nach der man LaFraise weiter empfehlen würde.

Threadless führte eine etwas ausführlichere Umfrage am 18. Mai durch, zu der im

wöchentlichen Newsletter, auf Twitter, Facebook und auf der Website selbst eingeladen

wurde. Als Anreiz wurden 5 Gutscheine im Wert von 25 $ unter allen Teilnehmern verlost.

Die Teilnahme war nur am 18. Mai möglich und inhaltlich ging es um Newsletter und

Standpunkte bezüglich neuer Kommunikationsformen insbesondere auch über Twitter und

Facebook. Es wurde nachgefragt, welche Arten von Informationen man erhalten möchte und

über welchen Kanal das in den eigenen Augen am besten wäre. Auch die üblichen Fragen nach

Geschlecht, Alter und Einkommen wurden hier gestellt.

Werbung Partnerschaften mit Verzeichnissen (wie www.tee-junction.com/teedirectory), Blogs oder

Marketplaces sind neben den Kunden als Net Promoter Mittel, über die geworben wird.

Blogger können Affiliates werden und Werbung für die Firmen schalten. Im Gegenzug

erhalten sie eine Provision von einigen Firmen. Auch Marketplace-Seiten wie

www.rumplo.com, auf denen nur T-Shirts kommuniziert werden, sorgen für mehr Interesse.

Größere Anbieter (Threadless, LaFraise, Design by Humans) zahlen den Marketplace Seiten

eine Vermittlungsprovision, kleinere können in der Regel ohne Provision für ihre Artikel

werben. -In der Tat können sogar Kunden die Werbemaßnahme initiieren. Findet jemand ein

interessantes Objekt, kann er mit Bildern seinen Fund „teilen“. Gerade für kleine

Unternehmen dient diese Möglichkeit als Chance, um nicht nur Käufer, sondern auch neue

135siehe Threadless, “Marketing Analyst at Threadless in chicago, IL.”

http://www.rumplo.com/

http://www.tee-junction.com/teedirectory

97

Teilnehmer für den Wertschöpfungsprozess zu gewinnen. Man erhofft sich durch dieses

System, dass die gesamte Qualität der Produkte sich so mit der Zeit verbessert, da kleine

Firmen talentiertere Teilnehmer gewinnen, die auf größeren Seiten in der Masse

untergegangen sind. Am Ende, so hofft man, vermischt und verbessert sich die Qualität und

alle profitieren davon. „Furthermore, our interest align perfectly with those of the T-Shirt shops' -- the more traffic we

see the more revenue we receive through advertising. It's in our interest to have more T-Shirt

shops, more high-quality T-Shirts, etc.“136

5.4.2. Markenimage und Markenstil

Neben dem Risiko des Imagewandels steht das Risiko, dass der Stil der Marke sich durch

Open Innovation verändert. Die Befürchtung ist, dass externe Designer den Stil der Marke

nicht erfassen können und die unverwechselbare Handschrift der Marke verloren geht.

Außerdem können sich Akteure beteiligen, die eigentlich nicht die Abnehmer der Marke sind

und nicht beabsichtigen, den Stil der Marke fortzuführen.

Um diesem Problem zu entgegnen, verdeutlichen die Firmen welche Erwartung an sie gestellt

wird. Darüber hinaus werden Beiträge intern kontrolliert. So kann gewährleistet werden, dass

die Vorschläge den Ansprüchen genügen und dass der Stil mit dem des Unternehmens

übereinstimmt.

Bei LaFraise wird bereits vor der Abstimmung stark gefiltert und ungeeignete Einsendungen

werden abgelehnt. Der Teilnehmer bekommt im Fall der Ablehnung die Mitteilung, dass sein

Design nicht akzeptiert wurde, weil es entweder den Vorgaben oder den Vorstellungen von

LaFraise nicht entsprach (allerdings gibt es keine genaue Angabe, welcher der Gründe auf das

individuelle Design zutrifft). Gleich zu Anfang wird demnach entschieden, ob der Stil von

LaFraise mit dem Design-Vorschlag getroffen wird.

Auch bei Threadless wird selektiert. Aufgrund der vielen Beiträge wird hier anfangs nur

überprüft, ob ein grundsätzliches Potential vorliegt, die weitere Beurteilung liegt in der Hand

der Community. Letztendlich bestimmt nochmal die Threadless-Jury, welche der am besten

bewerteten Designs produziert werden. Ob das Design dem Threadless-Stil entspricht, wird

also zunächst von der Community und zuletzt vom Unternehmen ermittelt.

Auch das Problem der Einmischung von Teilnehmern, die nicht zur Zielgruppe gehören, kann

136Hammari an Lockhorn, “question for my diplom-thesis.”

98

man durch Kontrolle des Wettbewerbs in den Griff bekommen. Bei Shirt.Woot gestattet man

die Abstimmung nur Mitgliedern, die bereits T-Shirts von Woot erworben haben.

Teextile wertet die Stimmen aktiver Mitglieder höher, als die eines Mitglieds, das sich frisch

anmeldet und ab und zu mal abstimmt. So soll vermieden werden, dass Designs, die nicht auf

die Zielgruppe ausgerichtet sind und den Community-Geist widerspiegeln, gedruckt werden.

Ein Beispiel aus der Threadless-Geschichte dreht sich um das Motiv „The British T-Rex“.

Dieses sorgte unter Mitgliedern für Aufruhr, weil plötzlich ungewöhnlich viele Stimmen für

das Design in kürzester Zeit abgegeben wurden. Viele Designs werden durchschnittlich von

knapp 500 bis maximal 700 Mitgliedern bewertet (bei besonders hoher Popularität auch bis zu

1000, in seltenen Fällen mehr). Der „British T-Rex“ zählt am Ende 2.663 Stimmen und 1.341

Kommentare.137 Der Grund für die Popularität des Designs war, dass das Motiv von einer

fremden Online-Community gestaltet wurde und ein großer Teil dieser fremden Community

sich bei Threadless anmeldete, um das Design zu pushen. Dass sich User anmelden, um nur

für ein Design zu werten, ist normal und gewissermaßen gewollt, da die Neuankömmlinge

neue potentielle Kunden sind. Über hundert neue Accounts, die alle für ein Design abstimmen

(mit hoher Wertung) sehen allerdings verdächtig aus, erst recht, wenn die Qualität nach

Ansicht vieler Threadless-Eingeschworener mittelmäßig ist und nicht dem Threadless-

Standard entspricht. In der Folge bemühte sich der empörte Kern der Threadless Community

energisch, zu verhindern, dass etwas, das ihm nicht gefällt, gedruckt wird. Das Scoring am

Ende war durchaus hoch genug, um einen Druck zu rechtfertigen. Für ein Unternehmen ist

ein kontroverser Artikel eine gute Einnahmequelle, sofern genügend Abnehmer vorhanden

sind. Gedruckt wurde das Shirt schlussendlich nicht. Die neuen Nutzer wären auf dauerhafte

Sicht kaum nochmal zu Threadless gekommen, um sich in die Prozesse einzubringen, da ein

unschöner Streit zwischen den Parteien aufkam. Die heftige Gegenwehr des Threadless-Kerns

machte sehr deutlich, dass Threadless einen gewissen Stil hat und dieser unbestechlich ist

gegenüber einer fremden Community, die ihre Vorteile, ungeachtet des Threadless-Standards,

ziehen will.

Der Stil einer Marke muss sich also durch Open Innovation nicht zwingend verändern.

Gesichert wird dies durch die interne Kontrolle der eingesandten Beiträge. Eine gewisse

Prägung des Stils durch eine Community ist allerdings vorprogrammiert und beabsichtigt.

Jeder Designer hat seinen eigenen Stil und auch wenn er angepasst an den Standard ist, lässt

137Siehe http://www.threadless.com/submission/107297/British_T_Rex (Stand 22.07.2009)

http://www.threadless.com/submission/107297/British_T_Rex

99

sich eine Andersartigkeit erkennen. Gerade auch, wenn Designer, die bereits einen

Wettbewerb gewonnen haben, erneut teilnehmen, bringen sie ihren individuellen Stil stärker

zum Ausdruck. Sie haben bereits bewiesen, dass ihr Stil bei den Käufern ankommt, und

können häufig auch mehrmals die Community überzeugen. Mithilfe der Community kann

entschieden werden, in welche Richtung der Stil geht. Denn letztlich hängt es von den Kunden

ab, wie viel ein Unternehmen verkaufen kann. Um sicher zu gehen, dass die Wertschöpfung

mit der Zielgruppe abläuft, und man sich nicht zum Print-on-Demand Dienstleister macht, ist

Kontrolle der Mitgliederaktivität hilfreich.

100

6. ABSCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK

Mit dieser Arbeit sollte die Frage beantwortet werden, inwiefern Open Innovation eine

Chance für die Bekleidungsindustrie darstellt. Dazu wurden der theoretische Hintergrund des

Konzepts erläutert und die Bedingungen zur Folgeleistung genannt. Anhand von Beispielen

aus der Praxis sollte ersichtlich werden, wie man den Kunden in betriebliche

Wertschöpfungsprozesse integrieren kann.

Die Praxisbeispiele zeigten überwiegend, dass die Bedürfnisse der Kunden durch die Integrati-

on in die Wertschöpfung zunehmend besser erfüllt werden. Somit sichern die Firmen sich

zufriedene Kunden und eine engagierte Community.

Die Arbeit hat im Wesentlichen das Augenmerk auf fortlaufende Ideenwettbewerbe für T-

Shirt-Designs gerichtet. Es muss natürlich angemerkt werden, dass T-Shirts zu einem der

einfachsten und unkompliziertesten Bekleidungsstücke zählen.

Mit der Spezialisierung auf T-Shirts bietet sich daher die Möglichkeit, durch „Crowdsourcing“

sehr einfach die niedrigste Stufe von Innovationen zu erreichen. Die Aufgabe bei dem Innova-

tionsprozess, die an den Kunden weiter gegeben wird, richtet sich zudem auch nicht auf das

vollständige Produkt. Vom Anbieter werden ihm Lösungen bezüglich der auswählbaren T-

Shirt-Farben und -Schnitte vorgegeben. Lediglich der Aufdruck eines Motivs ist eine Innovati-

on. Damit erhält man auch mit jedem neuen Motiv auf einem bestimmten Artikel ein neues

Produkt.

Open Innovation bei Bekleidungsherstellern beschränkt sich bislang tatsächlich überwiegend

auf das T-Shirt Design. Zwar gibt es neben dem Aufdruck für T-Shirts inzwischen auch einen

Wettbewerb für Muster zur Gestaltung des Materials für Pumps (www.dreamheels.com) und

den Muster-Wettbewerb der SkinnyCorp (Threadless) www.nakedandangry.com. Dort

verwendet man Muster von Teilnehmern unter anderem auch für Krawatten. Dieses Konzept

wäre auch einsetzbar für Hersteller, die sich auf eine Produktgruppe spezialisieren, wie z.B.

Hemden, oder Blusen. Komplette Designs von Bekleidung hat man allerdings noch nicht auf

diesen Weg gestalten lassen.

Die Frage ist: warum sollte man Kunden designen lassen? Schließlich ist es keine Schwierig-

keit, neue Produkte zu entwickeln. Bekleidung lebt durch Details, sobald ein anderer Stoff für

eine Bluse verwendet wird, oder eine Naht dazu kommt, man auf eine Manschette verzichtet

http://www.nakedandangry.com/

http://www.dreamheels.com/

101

oder eine Brusttasche hinzugefügt, hat man bereits eine inkrementelle Innovation geschaffen.

Die Schwierigkeit des Bekleidungsherstellers ist es also nicht, neue Designs auf den Markt zu

bringen. Der Wettbewerb allein aus Innovationssicht würde sich nicht lohnen. Jedoch kann es

aus meiner Sicht sehr positive Auswirkungen haben, den Kunden in die Entscheidung

darüber, was letztendlich im Laden hängen soll, mit einzubeziehen.

Bei der Entwicklung von neuen Schnitten greifen die Unternehmen einerseits auf bewährte

Mittel zurück, um Kunden nicht zu vernachlässigen: Kundenfeedback (z.B. bezüglich des

Sitzes) und die Stützung auf Verkaufserfolgen (z.B. für die Farben). Zum anderen lässt man

sich auch auf andere Formen der Open Innovation ein, z.B. die Kooperation mit

Hochschulen.

Der Grund für die Vermeidung der Kundenintegration in diesem Bereich besteht wohl in ei-

nem Nachteil, den das Crowdsourcing mit sich bringt. Die Masse kann zwar weise und hilf-

reich sein, aber manchmal auch wenig hilfreich.138 Wie auch aus den Fallbeispielen hervor ging,

werden viele Design-Vorschläge nicht gedruckt, weil sie schlicht und einfach nicht gut genug

sind. Ein großer Teil der Einsendungen ist nicht zu gebrauchen, weil die Teilnehmer nicht das

richtige Fachwissen besitzen, keine „Lead User“ sind.

Wie mir bei der Analyse der Beispiele auffiel, scheint die Gruppe der Lead User überschaubar

zu sein. Einen bestimmten Kern von Designern habe ich auf mehreren Seiten wieder gefun-

den. Allerdings ist das nur der sichtbare auffällige Teil der User, die sich auch zu Wort meldet.

Wie viele Mode-Designer sich bei interaktiven Wettbewerben von Bekleidungsherstellern be-

teiligen würden, müsste noch erforscht werden.

Der Vorteil an der Kooperation mit Hochschulen ist, dass innovative Konzepte und

Ergebnisse von Akteuren präsentiert werden, die fachlich kompetent sind. Bei bestimmten

Problemen ist es sicherer, sich an eine Masse zu wenden, bei der man davon ausgehen kann,

dass sie Fähigkeiten besitzt, die zu sicheren Lösungen führen. So erleichtert man sich die

Auswahl von geeigneten Vorschlägen und muss keine inkompetenten Beiträge beurteilen.

Aufgrund der positiven Ergebnisse durch Kooperation mit Studierenden sind die Firmen

LaFraise und Riot Creations, um zwei Beispiele zu nennen, aufgeschlossen, weiterhin diesen

Weg bei der Produktentwicklung zu nutzen.

Ein weiterer Nachteil der interaktiven Wertschöpfung liegt, wie auch in Kapitel 3 angemerkt

138vgl. Whitla, “Crowdsourcing and Its Application in Marketing Activities,” 16 in Anlehnung an Jeff Howe.

102

wurde, in der „sticky information“ Problematik. Gerade bei Bekleidung ist es wichtig, dass

Designer sich mit Materialien auskennen. Sie müssen schon zu Beginn einschätzen können,

welches Material für einen Entwurf geeignet ist. In der Praxis werden zudem in der Regel

Prototypen hergestellt, um sicher zu gehen, dass das Kleidungsstück der Vorstellung des

Designer entspricht und auch am Körper noch gut aussieht.

Vieles beim Design-Prozess kann und muss anhand von Skizzen beschrieben werden. Auch

Erklärungen gehören dazu. Dies ist allein deshalb nötig, damit die Schnittentwickler ihre

Arbeit einwandfrei und ohne zu viele Rückfragen an den Designer stellen zu müssen

ausführen können, zumal sie oft in anderen Ländern sind, was die Kommunikation erschwert.

Die Designer beurteilen die Prototypen meist trotzdem noch direkt. Sie müssen die

Kleidungsstücke in Bewegung sehen und anfassen, bevor sie sagen können, ob sie damit

zufrieden sind. Die Kenntnis über ihre Vision des Designs ist nämlich sticky, klebrig, und kann

schlecht in Worte gefasst werden. Der Kunde als Interaktionspartner ist allerdings nicht

wirklich verfügbar. Er kann Prototypen nur über Bilder beurteilen.

Grundsätzlich ist dies allerdings kein Grund, Open Innovation in diesem Bereich nicht

einzusetzen, es ergeben sich daraus lediglich neue organisatorische Herausforderungen für die

Hersteller. Ich möchte in den folgenden Absätzen einige Vorschläge dazu formulieren, wie ich

mir den Einsatz von Open Innovation in existierenden Bekleidungsunternehmen vorstellen

könnte.

Angenommen, man würde ein Open Innovation Projekt als eine Art Sonderkollektion

konzipieren, für die eine bestimmte Anzahl von Outfits von verschiedenen Teilnehmern

ausgewählt würden. Die Kollektion sollte natürlich zum Markenstil passen. Man könnte

zudem ein Thema vorgeben, sowie bestimmte Farben, damit eine Harmonie und

Einheitlichkeit gewährleistet wird. Denkbar wäre, dass ähnlich wie bei den T-Shirt-

Wettbewerben, ein Lösungsraum schon sehr genau definiert wird. Ein Toolkit könnte zur

Verfügung gestellt werden eventuell mit Figurinenzeichnung, Fotos von verfügbaren Stoffen

und Accessoires, sowie Farben. Als Bedingung könnte vorgeschrieben werden, dass die

Designs mit Vektor-Grafik-Programmen erstellt werden müssen und zusätzliche

Informationen abgegeben werden sollen.

Eine Möglichkeit, um bei der Kundenintegration eine Lösung zu finden, bei der jegliche sticki-

ness von Information umgangen wird, wäre es, den Teilnehmer ins Unternehmen einzuladen.

Hier könnte man die gewinnenden Teilnehmer zu einem Workshop einladen, bei dem erste

103

Prototypen diskutiert werden. Dies wäre zugleich ein weiterer attraktiver Anreiz für

aufstrebende Designer, um das Unternehmen persönlich kennen zu lernen. Allerdings ist

dieser Ansatz sowohl für die Teilnehmer, als auch für die Unternehmen sehr

ressourcenintensiv.

Eine andere Möglichkeit bestünde darin, den Wettbewerb weiter einzugrenzen. Das Unterneh-

men kann sich dabei auf eine bestimmte Auswahl von Stoffen und Qualitäten beschränken,

die der Teilnehmer mit Sicherheit kennt. Angenommen man würde hier nur Jersey-Stoffe wäh-

len, die auch für die regulären Kollektionen verwendet werden, so könnte jeder Designer bes-

ser einschätzen, welche Möglichkeiten er hat. Wie Threadless und Co. könnte das Unterneh-

men in diesem Fall dazu vorweg deutlich zu machen, dass nach dem Auswahlprozess die Desi-

gns in die Hand des Unternehmens übergehen und sämtliche Entscheidungen bezüglich der

Umsetzung ohne Rückfrage beim Designer durchgeführt werden sollen. Dass damit eine klei-

ne Abweichung von dem Entwurf möglich wäre, müsste der Teilnehmer in Kauf nehmen.

Mit der Einführung eines Open Innovation Projekts als Sonderkollektion kann ausgetestet

werden, ob und wie die Kunden darauf reagieren. Gibt man der Kollektion einen Bestimmten

Namen und ein Extra-Etikett, wird gleich sichtbar, dass es hier etwas besonderes gibt und man

keinen kompletten Imagewandel anstrebt.

Einige Kritikpunkte am Konzept habe ich bereits herausgestellt. Weitere Probleme, die mir bei

der Analyse der Beispiel-Unternehmen aufgefallen sind, folgen.

Rechtliche Probleme und Betrug bezüglich des Abstimmverfahrens sind ernst zu nehmende

Aspekte beim Crowdsourcing. Trotz eindeutiger Regeln, die aussagen, dass keine Beiträge ein-

gesandt werden sollen, die gegen Urheberrechte verstoßen, häufen sich sogenannte „Rip-

offs“. Die Kontrolle des Abstimmverfahrens muss beim Unternehmen durchgeführt werden.

Wie sicher man sich bei den Ergebnissen sein kann, hängt davon ab, welche Informationen

zur Stimmabgabe technisch gesichert werden.

Eine weitere kritische Anmerkung bezieht sich auf die Quellen zum Theorie-Teil dieser

Arbeit. -Überwiegend werden die Ansichten der Autoren Reichwald und Piller ausgeführt,

wodurch das Konzept etwas einseitig wirkt. Das Konzept der Kundenintegration in

Wertschöpfungsprozesse ist in der Literatur noch immer recht neu. Während „Wikinomics“

und „Common based Peer Production“ einen sehr speziellen Aspekt betrachten, bei dem die

104

Kunden nicht für ihre Arbeit entlohnt werden, stellt das Konzept der Interaktiven

Wertschöpfung ein umfassenderes Bild dar. In den meisten deutschsprachigen Quellen zu

Open Innovation werden Reichwald und Pillers Definitionen ebenfalls wieder gegeben. Selbst

Howe kommt nicht zu sonderlich abweichenden Definitionen unter dem Begriff

„Crowdsourcing“, zu dem momentan mehrere Dissertationen geschrieben werden. Piller

schrieb in seinem Blog, dass die Definitionen übereinstimmen.139

Grundsätzlich bleibt das Prinzip ein viel versprechendes. Für neue Unternehmen ist es ein

hilfreicher Weg, um mit wenig Personal trotzdem voran zu kommen. Für bereits bestehende

Unternehmen können neue Möglichkeiten wahrgenommen werden, um sich gezielter an die

Kunden zu richten. Open Innovation kann vielseitig und in verschiedenen Phasen der

Produktentwicklung eingesetzt werden.

139siehe Piller, “Crowdsourcing is the new outsourcing: WIRED on value co-creation.”

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