Operations effizienz radar 2013 d kurz_final

14. Operations Effizienz Radar 2013_fv_D_kurz.pptx

München/Stuttgart, Oktober 2012

4. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR Die Top-Hebel 2013 – Eine Entscheidungshilfe für die CFO-Agenda

Studienergebnisse (Kurzversion)


INHALT

© 2010 Roland Berger Strategy Consultants GmbH

A. Management Summary 3

B. Hintergrund und Zielsetzung 7

C. Die CFO-Agenda 2013 12

D. Einbau des Operations-Effizienz-Radars in die Planung 26

E. Ihre Ansprechpartner 29

Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger


Management Summary

A.


CFOs sind vorsichtiger – Die Agenda 2013 setzt auf fokussiertes Wachstum bei gleichzeitiger Steigerung der Kosteneffizienz

Ergebnisüberblick – Topthemen

#1 Ausblick 2010

Quelle: Roland Berger

WACHS- TUM

KOSTEN

> Restrukturierung> Klare Fokussierung aller

Unternehmen auf Kostensenkung

#2 Ausblick 2011 # 4 Ausblick 2013

> Wachstum> Klare Fokussierung aller

Unternehmen auf Wachstum

> Wachstum u. Flexibilität> Wachstum, trotzdem

Flexibilität für Rück-schläge schaffen

> Fokussiertes Wachstum und Kosteneffizienz

> Vorsicht und große Bandbreite in denPlanungen

#3 Ausblick 2012

DIE TOPTHEMEN DER CFO-AGENDEN 2010-2013

2013TOP-THEMEN:

Bandbreite der Planungen

>Fokussiertes Wachstum und Kosteneffizienz

>CFOs sind vorsichtiger


Das Produkt bleibt auch 2013 im Fokus – Es gewinnen kosten-bezogene Hebel gegenüber wachstumsorientierten an Bedeutung

Ergebnisüberblick – Tophebel 2013


CFO-AGENDA 2013 –TOPHEBEL

FOKUSSIERTWACHSEN

KOSTENEFFIZIENZSTEIGERN> Produktportfolio bereinigen> Produktkosten reduzieren> Einkaufshebel anwenden

> Wachstums-chancen identifizieren

> Produktportfolio zukunftsfähigausrichten

WirtschaftlicheUnsicherheit und Volatilität erfordert:– Planung in Szenarien– Konsistente Vorgaben

an die Funktionen


Verhaltener Ausblick für 2013 – Die CFOs sind vorsichtig, planen fokussiert zu wachsen und gleichzeitig die Kosteneffizienz zu steigern

> Die CFO-Agenda 2012 wurde nur teilweise umgesetzt – Grund ist die im Jahresverlauf 2012 stetig angestiegene Verunsicherung bezüglich der weiteren wirtschaftlichen Entwicklung

> Auch für 2013 bleiben CFOs vorsichtig, Motto der CFO-Agenda 2013: "Fokussiert wachsen, Kosteneffizienz steigern"

> Die Bereiche Produktportfolio und Produktion bleiben auf den ersten Rängen der Agenda, jedoch findet eine Repriorisierung hin zu kosten- und effizienzorientierten Hebeln statt

> Die Bereiche Working Capital Management und Finanzen und Controlling sind neu in den Fokus der CFO-Agenda gerückt – zudem ist der Bereich Einkauf Aufsteiger des Jahres von Rang 8 auf 5

> Unternehmen der Pharma/Chemie-Branche blicken positiver als der Durchschnitt der Teilnehmer ins neue Jahr, Unternehmen der Automobilbranche weniger positiv

> Die bestehende Unsicherheit führt dazu, dass Unternehmen auch intern keine einheitliche Meinung zur weiteren wirtschaftlichen Entwicklung haben

> Planung in Szenarien mit entsprechend klaren Planungsvorgaben an die Fachfunktionen ist nötig, um eine über Unternehmensbereiche hinweg konsistente Agenda für 2013 zu erarbeiten



Hintergrund und Zielsetzung

B.


?

2012 hat sehr erfolgreich begonnen, wie soll auf die Anzeichen einer Konjunkturschwäche reagiert werden?

Motivation und zentrale Frage

Wie gehen die Unternehmen mit der wachsenden Unsicherheit um?

DIE ZENTRALE FRAGE


> Das Jahr 2012 ist erfolgreich gestartet, die Wirtschaft ist weiter gewachsen

> Jedoch herrscht Unsicherheit, da die Finanzmärkte weiterhin instabil sind

> Ab Sommer erste Anzeichen einer Konjunkturabschwächung


Das Operations-Effizienz-Radar liefert die Topeffizienzhebel 2013 – Eine Entscheidungshilfe für die CFO-Agenda

Zielsetzung und NutzenDAS

OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADARDAS ZIEL

Ermittlung der Top-effizienzhebel 2013 für produzierende Unternehmen

DER NUTZEN

Eine Entscheidungs-hilfe für CFOs für die Erstellung der Planung 2013 sowie eine Basis für den CFO zur Diskussion ("Sparring") mit anderen Funktionen

Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("inside-in")



Das Operations-Effizienz-Radar fokussiert auf CFOs und Leiter Controlling – Rund 40% der Teilnehmer mit >500 Mio. EUR Umsatz

Fokus und Rücklauf der Befragung für 2013

ZIEL-UNTERNEHMEN

> Produzierende Unternehmen> "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR

ZIELGRUPPE > CFO/kfm. Geschäftsführer> Leiter Controlling > CEO/Geschäftsführer

VORGEHEN > Schnellumfrage via E-Mail und Fragebogen> Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen> Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV

und Roland Berger

ZEITRAUM > August 2012 bis September 2012

RÜCKLAUF > Ansprache von gut 1.100 Unternehmen mit einer erneut positiven Rücklaufquote ~13% (11% 2011)


30%

12%

19%

39%

FUNKTION UND BRANCHE DER TEILNEHMER

UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER – UMSATZ [Mio. EUR]

23%

39%

38%

GeschäftsführerCEO/ CFO/Kfm.

Geschäfts-führerAndere

<50

50-500

>500

2011

30%

46%

24%

Trend2012

8%

16%

8%23%

12%

34%

Andere

Maschinen u.Anlagenbau

AutomobilBau

Chemie/Pharma

Konsum-güter

Ltr.Controlling


FRAGEN

?Wichtigkeit des Hebels: Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels ein?

Nutzungsgrad des Hebels heute:Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein?

Aktivitäten bzgl. des Hebels 2013:Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels im Jahr 2013?

Sonderauswertung für 2013: "Quo vadis – Euro?"Wie schätzen Sie die Auswirkungen der Euro-Krise ein und welche Maßnahmen ergreifen Sie?

Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowie drei Fragen auf – Sonderauswertung 2013 zur Konjunkturentwicklung

Studiendesign

HEBELSET DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE

WERTSCHÖPFUNGSKETTE

Produktportfolio

Inno-vation u. Ent-wick-lung

Ein-kauf

Pro-duk-tion

Logi-stik

Ver-trieb u. Mar-keting

Controlling u. Finanzen

Working Capital Management

Administration u. Overhead

DIE STUDIE


Sehrgering

Sehrhoch

Sehrgering

Sehrhoch

Sicher nicht

Sehrsicher

# Themenbereich # Makrohebel/-ansatz 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A. 1 2 3 4 5 k.A.

1 1 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber, etc.)

o o o o o o o o o o o o o o o o o o

2 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/-aufnahme)


3 Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette)


4 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios o o o o o o o o o o o o o o o o o o

2 1 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte o o o o o o o o o o o o o o o o o o

2 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint Ventures, etc.)


3 Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Time-to-market, etc.)


4 Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.)


5 Bereinigung Projektportfolio o o o o o o o o o o o o o o o o o o

6 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten, Kennzahlen, etc.)


3 Einkauf 1 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o

2 Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o

3 Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o

4 Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität, Technologie, Verfügbarkeit)


5 Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung, etc.)


6 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme (Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.)


4 Produktion 1 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-or-buy)


2 Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte) o o o o o o o o o o o o o o o o o o

3 Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six Sigma, etc.)


4 Optimierung Planung und Steuerung o o o o o o o o o o o o o o o o o o

5 Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In-/Outsourcing, etc.)


5 Logistik 1 Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, etc.)


2 Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.) o o o o o o o o o o o o o o o o o o

3 Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, Cross-Docking, etc.)


4 Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. )


Operations-Effizienz-Radar – CFO Agenda 2011

Unternehmensperspektive - Ist

Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein?

Unternehmensperspektive - 2010

Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels in 2011?

Innovation und Entwicklung

Produkt-portfolio

Industrieperspektive

Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels in Ihrer Industrie ein?


Die CFO-Agenda 2013

C.


Das 4. Operations-Effizienz-Radars umfasst vier Sichtweisen: Rückblick, Ausblick, Sonderauswertung und Empfehlung

RÜCKBLICK 2012

AUSBLICK 2013

SONDERAUSWERTUNG

EMPFEHLUNGI

II

III

IV



Die CFO-Agenda 2012 wurde nicht vollständig umgesetzt – Nur Einkauf und WCM wurden nahezu planmäßig angegangen

Umsetzung der CFO-Agenda 2012

Fokus CFO-Agenda1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2012 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten

4 = sicher4 5 = sehr sicher5

I RÜCKBLICK 2012

KOMMENTAR

> Unsicherheit führte zu einer unvollständigen Umsetzung der CFO-Agenda 2012

> Kosteneffizienz: – Lediglich im Einkauf

wurden die Pla-nungen umgesetzt

– Working Capital Mgmt, steigt in der Ist-Nutzung auf Rang 1

> Innovation und Entwicklung bleibt bei 25% der Unternehmen hinter Plan

Aktivitäten geplant für 20121) Ist-Nutzung 20122)

51%

53%

37%

47%

55%

39%

44%

49%

34%


∆ Ist vs. Plan

-19%

-10%

-25%

-14%

-6%

-19%

-10%

0%

-5%39%27% 12%

49%29% 20%

54%33% 21%

58%34% 24%

61%29% 32%

61%35% 26%

62%35% 27%

63%32% 31%

70%33% 37%Produktportfolio

Produktion

Working Capital Mgmt.

Einkauf

Logistik



Vertrieb u. Marketing

FOKUS DER CFO-AGENDA 2012

1234567

9

8

Innovation u. Entwicklung


1 2 5Platzierung2012

Das "Produkt" steht auch 2013 im Fokus der CFOs, jedoch Verschiebung des Themenschwerpunktes hin zu Kostenreduktion

CFO-Agenda – Fokus 20131)

II AUSBLICK 2013

> Produktportfolio und Produktion weiterhin auf Rang 1 und 2

> Jedoch Refokussierung der Hebel innerhalb dieser Bereiche z.B. auf funktionsübergreifende Produkt-/Servicekosten-senkung

> Der Bereich Working Capital Management steigt von Rang 5 auf Rang 3, ist neu unter den Top-3

1

PRODUKT-PORTFOLIO

2

PRODUKTION

3

WORKING CAPITAL

Plat-zierung 2013


KOMMENTAR

1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen

Refokussierung auf Kostenreduktion

Refokussierung auf Effizienzsteigerung

Neu auf der CFO-Agenda


Vorsicht: Durch die Euro-Krise werden Unternehmen für 2013 unsicherer und vorsichtiger in ihren Planungen

II AUSBLICK 2013

CFO-Agenda – Dynamik 20131), Gesamtsicht über alle Hebel

> In Summe sind die Unter-nehmen unsicherer in ihren Planungen für 2013, als sie es für 2012 waren

> Insbesondere der Anteil der Unternehmen, die sehr sicher planen, geht um 20% oder 5%-Punkte zurück

> Die in Summe geplanten Aktivitäten bleiben weiterhin auf hohem Niveau

2010

20%

2012

49%

58%32%

29%

26%

2013

20%

54%21%

2011

33%

56%36%



1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen

-4%-Punkte-5%-Punkte

KOMMENTAR


Die Branche Chemie/Pharma blickt positiv auf 2013, ist sich sicher in ihren Planungen – Zurückhaltung in der Automobilbranche

Gesamtsicht über alle Hebel nach Branchen

Automobil

47%

25%

22%

Konsumgüter

52%

37%

15%

Bau

52%

29%

23%

Andere2)

53%

30%

Ø 54%

23%

Maschinen u.Anlagenbau

55%

34%

21%

Chemie/Pharma

62%

39%

23%

Gesamt

54%

33%

21%

Geplante Aktivitäten1) nach Branchen


1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen 2) z.B. Versorger


> Die Branche Chemie/ Pharma blickt positiv ins Jahr 2013 – ist sich überdurchschnittlich sicher in ihren Planungen für 2013

> Unsicherheit in der Automobilbranche – das geplante Aktivitäten-Level liegt 7%-Punkte unter dem Durchschnitt

> In allen weiteren Branchen weicht das Planungsniveau kaum vom Durchschnitt ab

II AUSBLICK 2013

KOMMENTAR


Produktportfolio und Produktion weiterhin auf Rang 1 und 2 – WCM sowie Controlling und Finanzen rücken für 2013 mit in den CFO-Fokus

Geplante Aktivitäten 2013 im Überblick

Fokus CFO-Agenda1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 planen

39%26% 13%

49%36% 13%

51%29% 22%

52%33% 19%

52%34% 18%

55%34% 21%

56%27% 29%

63%39% 24%

67%35% 32%


AKTIVITÄTEN GEPLANT für 20131) KOMMENTAR

> Working Capital Management (WCM) sowie Controlling und Finanzen rücken für 2013 mit in den im Fokus der CFOs

> Aufsteiger Einkauf: steiler Anstieg von Rang 8 auf 5

> Bei den Klassikern Produktportfolio und Produktion Re-priorisierung der Hebel innerhalb der Bereiche mit Fokus Kosteneffizienz


II AUSBLICK 2013

RANGVORJAHR

FOKUS DER CFO-AGENDA 2013Produktportfolio

Produktion

Einkauf


Vertrieb u. Marketing



Logistik

1234567

9

8

Working Capital

1

2

5

4

8

7

6

3

9


Im Bereich Produktportfolio Repriorisierung – Die Hebel Produkt-kostensenkung und Portfoliobereinigung steigen auf Rang 1 und 2

59%

68%

69%

73%

68%

79%

62%

73%

20122013

54%

59%

62%

69%

70%

59%

56%

54%

71%

76%

Vergleich der Hebel der Bereiche Produktportfolio und Produktion (2012/2013)

PRODUKTPORTFOLIO HEBEL PRODUKTIONSHEBEL

Funktionsübergreifende Produkt-/Service-kostensenkung

Bereinigung des Produkt-/ Serviceportfolios

Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/ Serviceportfolios

Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/ Servicemerkmale

Optimierung Planung und Steuerung

Effizienzsteigerung in der Produktion

Optimierung Wert-schöpfungstiefe in der Produktion

Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes

Optimierung der indirekten Kosten


II AUSBLICK 2013


Der Bereich Produktportfolio auf Branchenebene nur in 2 von 6 Industrien auf Rang 1 – Logistik stark heterogen positioniert

Geplante Aktivitäten 2013 nach Branchen im Überblick

1

2

3

4

5

6

7

9

8

RANGMaschinen- u. Anlagenbau

Automobil Konsum-güter

Chemie/ Pharma

Bau Andere

Produktion Produktion Produktion Produktportfolio Controlling u.Finanzen

Produktportfolio

Produktportfolio Produktportfolio Produktportfolio Produktion Produktportfolio Controlling u.Finanzen

Working Capital Innovation u. Entwicklung

Logistik Logistik Working Capital Einkauf

Logistik Working Capital Controlling u.Finanzen

Vertrieb u.Marketing

Produktion Produktion

Einkauf Einkauf Einkauf Einkauf Einkauf Vertrieb u.Marketing




Controlling u.Finanzen


Working Capital


Logistik Vertrieb u.Marketing



Logistik



Working Capital Working Capital Logistik Innovation u. Entwicklung

Overhead u.Personal

Overhead u.Personal

Overhead u.Personal

Overhead u.Personal

Overhead u.Personal

Overhead u.Personal


II AUSBLICK 2013


Senkung der Produkt- und Servicekosten sowie Nutzung der Einkaufshebel rücken in den Fokus – Beide Hebel unter den Top 3

II AUSBLICK 2013

Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant

INNOVATION u. ENTWICKLUNG

EINKAUF PRODUKTION LOGISTIK VERTRIEB u. MARKETING

9 Optimierung Produkt-innovations/-entwicklungs-prozess

5 Optimierung Planung und Steuerung

1 Identifizierung Wachstums-chancen

PRODUKT-PORTFOLIO

8 Erarbeitung eines zukunftsfähigenProdukt-/Serviceportfolios

2 FunktionsübergreifendeProdukt-/Servicekostensenkung

CONTROLLING u. FINANZEN

WORKING CAPITAL MANAGEMENT

ADMINISTRATION u. OVERHEAD

KOMMENTAR

> Senkung der Produkt- und Servicekosten sowie Nutzung der Einkaufshebel rücken in den Fokus

> Die Mehrheit der Top-10-Hebel setzt auf Kosteneffizienz (8 von 10)

> Wachstums-orientierte Hebel verlieren an Bedeutung

> Drei der Top-10-Hebel sind dieses Jahr neu auf der CFO-Agenda


Fokusbereiche der CFO-Agenda 2013

4 Stärkung des Controllings

6 Effizienzsteige-rung in derProduktion etc.

NEU

NEU

NEU

3 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel

7 Bereinigung des Produkt-/ Serviceportfolios

10 Optimierung der Bestände der Supply Chain

!

!

! Themenschwerpunkte


Je Branche unterschiedliche Priorisierung der Einzelhebel – Chemie/ Pharma mit klarer Fokussierung auf den Bereich Produktportfolio

Top-10-Hebel nach Branchen – Beispiel Chemie/Pharma

Die verschiedenen Branchen priorisieren Hebel unterschiedlich stark


II AUSBLICK 2013

TOP-10-Hebel: Chemie/Pharma

TOP-10-Hebel: Maschinen- und Anlagenbau

TOP-10-Hebel: Automobil

TOP-10-Hebel: …


Unsicherheit und unternehmensintern heterogene Meinungen im Bezug auf Euro-Austritt und Auswirkungen der Krise

Sonderauswertung "Quo vadis – Euro?"

III SONDERAUSWERTUNG

59%

41%

JA, wir halten den Euro-Austritt eines oder mehrerer Mitgliedsländer für wahrscheinlich

NEIN, wir halten den Euro-Austritt eines oder mehrerer Mitgliedsländer für nicht wahrscheinlich

74%

26%

JA, wir haben in unserem Unter-nehmen eine ein-heitliche Meinung zu den Auswirkungen der Euro-Krise1)

NEIN, wir haben in unserem Unter-nehmen keine ein-heitliche Meinung zu den Auswirkungen der Euro-Krise2)

EURO-AUSTRITT?EINHEITLICHE UNTERNEHMENSMEINUNG?

1) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen stark (4) oder sehr stark (5) zustimmen2) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen nicht (1), teilweise (2) oder (3) unentschlossen zustimmen


> Große Unsicher-heit bzgl. eines möglichen Euro-Austritts

> Keine einheit-liche Meinung bzgl. der Aus-wirkungen innerhalb der Unternehmen


Die anhaltende Unsicherheit hat schon jetzt und/oder wird künftig negative Auswirkungen auf unser Geschäft haben (z.B. sinkender Auftragseingang, steigende Beschaffungskosten)

Schockstarre: Die Mehrheit der Unternehmen spürt negative Auswir-kungen der Krise, jedoch implementieren die wenigsten Maßnahmen

Sonderauswertung "Quo vadis – Euro?"

1) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen stark (4) oder sehr stark (5) zustimmen

AUSSAGEN

43%28% 16%

52%40% 12%

28%19% 9%

18%14% 3%

15%12% 3%

58%44% 14%


III SONDERAUSWERTUNG

Der Austritt eines oder mehrerer Mitgliedsländer wird negative Auswirkungen auf unser Geschäft haben (z.B. sinkender Auftragseingang, steigende Beschaffungskosten)

Wir haben mehrere Szenarien für den Umgang mit dem Austritt eines Mitgliedslandes durchdacht und bewertet

ZUSTIMMUNG ZU DEN AUSSAGEN1)

Wir planen schon jetzt konkrete Maßnahmen, um im Falle einer Euro-Krise diese erfolgreich zu meistern (Absicherung von Wechselkursrisiken, Arbeitszeitkonten etc.)

Wir implementieren schon jetzt konkrete Maßnahmen, um erfolgreich durch die Euro-Krise zu kommen (Investitionsstopp, Einstellungsstopp etc.)

Wenn uns die Euro-Krise trifft, werden wir uns, wie bei der letzten Krise, innerhalb von zwei Jahren erholen

AU

SWIR

KU

NG

ENPL

AN

UN

GEN

4 5

> Negative Auswirkungen – die Mehrzahl der Unternehmen ist von der Eurokrise betroffen

> Schockstarre –Nur wenige Unternehmen haben konkrete Maßnahmen auf der Agenda


Heterogene Meinung in den Unternehmen erfordert klare Vorgaben, um gegenläufige Planungen verschiedener Funktionen zu vermeiden

4. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR

Auswirkung auf Planung

Enge Synchronisierung

mit den entsprechenden

Funktionen

> Wirtschaftliche Unsicherheit und Volatilität

> Heterogene Ansichten selbst innerhalb des Unternehmens

> Empfehlung daher:– Planung in

Szenarien– Klare Richtungs-

vorgabe an alle Funktionen

> Konsistente "Übersetzung" der fachlichen Funktionen in Hebel/Aktivitäten für Szenarien

Fokussiertwachsen

Kosten-effizienz steigern

Budgetszenario 1 Budgetszenario 2 Budgetszenario 3


SZENARIO 1 SZENARIO 2 SZENARIO 3

Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion



IV EMPFEHLUNG


Einbau des Operations-Effizienz-Radars in die Planung

D.


Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2013

Prozess


DAS OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR 2013

> Erstellung Gesamt-planung und Budgets für 2013

> Operationali-sierung entlang Erfolgs-faktoren für die CFO-Agenda

Review Unternehmens-strategie/-ziele 2013

Review Operations-Effizienz-Radar 2013

Challenging u. "Sparring" mit Fachfunktionen mit Basisszenarien

Erstellung Planung in Fachfunktionen (Hebel/Aktivitäten)

Konsolidierung, Priorisierung und Synchronisierung


Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 Faktoren erfolgskritisch

Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda1 HEBEL – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel

2 ZIELE – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele

3 SYNCHRONISIERUNG – Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren

4 PLAN – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse

5 VORAUSSETZUNGEN – Schaffung der Voraussetzungen i.S. von Ressourcen, Budgets etc.

6 TEAM – Definition crossfunktionaler Teams

7 VERANKERUNG – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen

8 CONTROLLING – Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems

9 REVIEW – Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management

10 KOMMUNIKATION – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation


Enge SYNCHRONI-

SIERUNGmit den

ENT-SPRECHENDEN

FUNKTIONEN

SPEED – Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Startim Folgejahr sicherzustellen

Documents

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