Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen Improvement_XRay_ES... · Kostensenkungs- und Verbesserungspotenziale erkennen und erschließen Von Dr. Markus Böttcher und

Kostensenkungs- und Verbesserungspotenziale erkennen und erschließen

Von Dr. Markus Böttcher und Dr.-Ing. Klaus Neuhaus

Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen

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Herausgeber Bain & Company Germany, Inc., Karlsplatz 1, 80335 München Bain & Company Switzerland, Inc., Sihlporte 3, 8001 Zürich

Kontakt Pierre Deraëd, Marketing Director, Tel. +49 89 5123 1330 Katharina Weindl, Marketing & Communications, Tel. +49 89 5123 1243

Gestaltung ad Borsche GmbH, München

Druck Druckhaus Kastner, Wolnzach

Copyright © 2014 Bain & Company, Inc. All rights reserved.

Dr. Markus Böttcher ist Partner bei Bain & Company

in München und Leiter der europäischen Praxisgruppe

Performance Improvement.

[email protected]

Dr.-Ing. Klaus Neuhaus ist Partner bei Bain & Company

in Düsseldorf und Leiter der deutschen und Schweizer

Praxisgruppe für Industriegüter- und dienstleistungen.

[email protected]


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Inhalt

Executive Summary 4

Diagnose 5

Unterschiedliche Ausgangssituationen 5

Potenziale erkennen und Schwerpunkte setzen 5

Benchmarks sind gut, aber nicht gut genug! 6

Das operative Leistungssteigerungspotenzial 6

Zentrale Verbesserungshebel 8

Reduktion der Einkaufskosten 8

Optimierung der Produktion 8

Optimierung der Distribution 12

Optimierung des After-Sales-Service 13

Reduktion der Overheadkosten 14

Optimierung der IT 14

Reduktion der Produktkomplexität 15

Reduktion der Produktkosten 17

Reduktion des Umlaufvermögens 17

Optimierung der Investitionsausgaben 18

Programmdefinition 19

Worauf fokussieren? 19

Wie wir Resultate erzielen 19

Fazit 22

Über die Studie 22

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Executive Summary

Die Aufgaben kennen nahezu alle Unternehmen: Ar-beitseffizienz und Kostenpositionen verbessern, um Profitabilität zu steigern. Dies ist am effektivsten in den Bereichen möglich, in denen ein Unternehmen noch Verbesserungspotenziale aufweist. Das sind in der Regel Einkauf, Produktion und Overhead-Kosten. Ebenfalls auf den Prüfstand gehören regelmäßig Ver-waltung, IT, Servicegeschäft, Umlaufvermögen und Investitionsausgaben. Operative Leistungssteigerung ist jedoch mehr als Cost-Cutting. Die Einführung von Lean Management setzt einen kontinuierlichen Op-timierungsprozess in Gang. Darüber hinaus können vereinfachte Prozesse oder fokussierte Produktange-bote gezielt Komplexität verringern und führen neben Kostenreduktion häufig auch zu Umsatzsteigerungen. Schließlich lassen sich nachhaltige Strukturverbesse-rungen wie optimierte Werksverbünde oder Lager- und Distributionsstrukturen erzielen.

Bain & Company hat ein maßgeschneidertes Programm zur operativen Leistungssteigerung entwickelt. Es hilft Industrieunternehmen, mithilfe von zehn Leistungs-steigerungshebeln die zentralen kosten- und Cash-wirk-samen Funktionen zu priorisieren und zu optimieren. Dabei bleiben die langfristigen Unternehmensziele stets im Blick. Mit der „Performance Improvement Dia-gnostic“, kurz X-Ray, von Bain wird die Effizienz eines Unternehmens umfangreich, zugleich aber schnell durchleuchtet. In der Folge lassen sich die Bereiche mit hohem Optimierungspotenzial identifizieren und geeignete Verbesserungsinitiativen entwickeln und pri-orisieren. So ist es möglich, den Fokus auf die tatsäch-lich Erfolg versprechenden Projekte und Initiativen zu setzen.


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Unterschiedliche Ausgangssituationen

Programme zur operativen Leistungssteigerung sind für alle Unternehmen von Zeit zu Zeit sinnvoll – un-abhängig davon, in welcher wirtschaftlichen Lage sie sich befinden. Allerdings unterscheiden sich die Vor-aussetzungen für die Durchführung eines solchen Pro-gramms erheblich: nach Dringlichkeit, bereits erreichter Ausschöpfung von Kostensenkungspotenzialen, strate-gischer Marktposition und Marktumfeld. Bain geht im Wesentlichen von drei unterschiedlichen Ausgangssi-tuationen aus:

• AusbauvonFührungspositionen: Erfolgreiche Marktführer beugen vor. Entsprechend

lautet ihre Zielsetzung in der Regel unabhängig von der Marktposition, eine gute Kostenstruktur noch weiter zu verbessern. Allerdings gibt es auch Unter-nehmen, die als Marktführer zwar eine zufriedenstel-lende Gewinnmarge erzielen, doch ihre Führungspo-sition nicht dazu nutzen, ihr Profitabilitätspotenzial voll auszuschöpfen. Bain bezeichnet diese als „Happy Underperformer“.

• SchließenvonKostenlücken: Zurückgefallene Verfolger sind Unternehmen mit

einem relevanten Größennachteil. Sie erzielen nicht dieselben „Leadership Economics“ wie die Markt-führer der Branche. Die Kernfrage ist, wie stark die bestehende Profitabilitäts- und Kostenlücke opera-tiv begründet ist, da ein Programm zur operativen Leistungssteigerung nur dies adressieren kann. Da-durch sollen Handlungsspielräume für strategische Maßnahmen, zur Marktanteilssteigerung oder zur Neupositionierung geschaffen werden. Oft ist diese Aufgabe zeitkritisch.

• OperativeRestrukturierung: Unternehmen in stürmischem Fahrwasser sind oft

mit drastischen Veränderungen ihres Marktumfelds konfrontiert. Zyklische oder strukturelle Marktab-schwächungen führen insbesondere in kapitalinten-siven Branchen schnell zu Preisdruck und sinken-den Durchschnittspreisen. Umsatzeinbußen und Gewinneinbrüche sind die Folge. In einer solchen Situation müssen Unternehmen ihr operatives Ge-schäft meist unter Zeitdruck optimieren. Zusätzlich zur Kostenoptimierung ist häufig auch der Cashflow aggressiv zu managen.

Diagnose

Am Anfang jeder operativen Verbesserung steht die Frage nach den zu hebenden Potenzialen. Bain beantwortet diese Frage mit einer schnellen, präzisen und ganzheitlichen Diagnose. Hierbei nutzt Bain eine Kombination aus Expertise, Analytik und Benchmarking.

Mit der Performance Improvement Diagnostic werden systematisch die verschiedenen Leistungsdimensionen eines Unternehmens durchleuchtet.

Potenziale erkennen und Schwerpunkte setzen

Trotz aller Unterschiede stellen sich die oben beschrie-benen Unternehmen die gleiche Frage: Wo liegt unser volles Potenzial entlang der Wertschöpfungskette und wie erreichen wir es? Bain hat hierfür einen eigenen Ansatz entwickelt. Mit der Performance Improvement Diagnostic, kurz X-Ray, werden systematisch die ver-schiedenen Leistungsdimensionen eines Unterneh-mens wie Einkauf, Produktion, Service, Vertrieb und Verwaltung durchleuchtet. Dadurch lassen sich Opti-mierungspotenziale auf strukturierte Weise identifizie-ren und bewerten. Das Ergebnis ist ein Dashboard der wichtigsten Kosten- und Verbesserungspotenziale quer über das gesamte Unternehmen. Das ermöglicht es,

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Schwerpunkte zu setzen, Ziele zu definieren und kon-krete Maßnahmen zu planen.

Die Basis für X-Ray ist ein fundiertes Verständnis der vier kritischen Variablen einer operativen Verbesserung: Kosten, Marktposition, Kundentrends und Komplexi-tät – die vielleicht am meisten unterschätzte Variable. Studien von Bain zeigen, dass Unternehmen mit der geringsten Komplexität um 30 bis 50 Prozent schnel-ler wachsen als der Wettbewerbsdurchschnitt. Hohe Komplexität hat unterschiedliche Ursachen. So kann mangelnde Kenntnis der Kundenbedürfnisse zu erheb-licher technischer Komplexität durch ein zu breites Pro-duktspektrum führen. Unklare Verantwortlichkeiten wiederum können Auslöser für zu komplexe Prozesse und Organisationsstrukturen sein.

der Analyse eines Unternehmens neben der Top-down- Methodik des Benchmarking auch eine Bottom-up-Sicht der Experten und Praktiker eingebracht wird.

Das operative Leistungssteigerungspotenzial

Das X-Ray des kompletten operativen Leistungssteige-rungspotenzials orientiert sich an zehn Verbesserungs-hebeln, die sich in den letzten Jahrzehnten bewährt haben (Abb. 1):

• Reduktion der Einkaufskosten• Optimierung der Produktion• Optimierung der Distribution• Optimierung des After-Sales-Service• Reduktion der Overheadkosten• Optimierung der IT• Reduktion der Produktkomplexität• Reduktion der Produktkosten• Reduktion des Umlaufvermögens• Optimierung der Investitionsausgaben

Um die Leistungssteigerungspotenziale mit X-Ray kor-rekt zu ermitteln, nutzt Bain für die einzelnen Bereiche unterschiedliche Ansätze. So lässt sich Reduzierung der Overheadkosten oder des Umlaufvermögens mit relativ begrenztem Aufwand über Benchmarking beziffern. Dagegen erfordert die Einschätzung der Potenziale im Einkauf oder in der Produktion eine eingehende funk-tionale Expertise (Abb. 2).

Sinn des Benchmarking ist es, die Zielgrößen für eine große Anzahl an Key-Performance-Indikatoren bestimmen zu können.

Benchmarks sind gut, aber nicht gut genug!

Bain arbeitet im Rahmen des X-Ray-Ansatzes mit Benchmarks und nutzt dabei neben den eigenen auch eine breite Palette der führenden branchenübergreifen-den und branchenspezifischen Datenbanken. Sinn des Benchmarking ist es, die Zielgrößen für eine große An-zahl an Key-Performance-Indikatoren (KPI) bestimmen zu können, mit denen alle Unternehmensfunktionen abgedeckt werden. Benchmarks geben Aufschluss da-rüber, wie gut „gut“ tatsächlich ist, aber nicht über den Weg, der dorthin führt. Zudem sagen sie nichts darüber aus, ob es möglich ist, besser als „gut“ zu sein.

Deshalb nutzt Bain neben dem Benchmarking immer auch die funktionale Expertise erfahrener Spezialisten aus verschiedenen Bereichen und das eigene Best-Practices-Wissen. So stellen wir sicher, dass bereits bei


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*Anmerkung: Die Hebel zur Umsatzoptimierung sind nicht Gegenstand dieser Studie. Quelle: Bain & Company

Quelle: Bain & Company

Abbildung 1: Die zehn Verbesserungshebel zur schnellen Verbesserung von Profitabilität und Cashflow

Abbildung 2: Verschiedene Verbesserungshebel erfordern unterschiedliche X-Ray-Ansätze

Umsatzoptimierung*

• Vertriebsverbesserung

• Preisoptimierung

Kostensenkung

• Reduktion der Einkaufskosten• Optimierung der Produktion• Optimierung der Distribution• Optimierung des After-Sales-Service • Reduktion der Overheadkosten • Optimierung der IT• Reduktion der Produktkomplexität• Reduktion der Produktkosten

Cash- und Kapitaloptimierung

• Reduktion des Umlaufvermögens

• Optimierung der Investitions- ausgaben

Jahresüberschuss

+ Abschreibungen

+/- Änderungen im Umlaufvermögen

- Investitionen

+/- Finanzierung des Cashflows

Netto-Cashflow

CashflowBilanz

G&V

Umsätze

Materialkosten

Andere Herstellkosten

Betriebskosten

Jahresüberschuss

Debitoren

Bestände

Anlage-vermögen

Kreditoren

Verbindlich-keiten

Eigenkapital

Reduktion der Einkaufskosten Expertisegetrieben

Optimierung der Produktion Expertisegetrieben

Optimierung der Distribution Expertisegetrieben

Optimierung des After-Sales-Service Benchmarkgetrieben

Reduktion der Overheadkosten Benchmarkgetrieben

Optimierung der IT Expertisegetrieben

Reduktion der Produktkomplexität Analysegetrieben

Reduktion der Produktkosten Analysegetrieben

Reduktion des Umlaufvermögens Benchmarkgetrieben

Optimierung der Investitionsausgaben Benchmarkgetrieben

Kostensenkung

Cash- undKapitaloptimierung

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Reduktion der Einkaufskosten

Das Thema Einkauf ist bei Industrieunternehmen es-senziell. Hier betragen die Materialkosten meist 50 Pro-zent vom Umsatz und mehr. Zudem können die von Bain untersuchten Unternehmen im Schnitt acht bis zwölf Prozent ihrer Materialkosten einsparen. In Sum-me ergibt sich eine Differenz bei der Umsatzmarge von vier bis sechs Prozent, was den Unterschied zwischen ei-ner guten und einer schlechten Profitabilität ausmacht.

Zur Feststellung des Kostensenkungspotenzials im Ein-kauf sind in der Regel drei Schritte erforderlich:

• SchaffenvonTransparenz: Welche Produkte in welchen Mengen zu welchem

Preis von welchem Lieferanten und von welchem Unternehmensbereich geordert werden, ist die Ba-sis für eine systematische Überprüfung des Kosten- senkungspotenzials im Einkauf. Weiterhin ist ein Ab-gleich der Ausgabensicht mit der Gewinn- und Ver-lustrechnung vorzunehmen, um später eine saubere Überführung der Einkaufseinsparungen in die Bot-tom-Line sicherzustellen. Ohne diese Informationen ist eine weitere systematische Analyse nicht möglich.

• BestimmenderEinsparmöglichkeiten: Sobald die nötige Transparenz hergestellt ist, werden

mit den verantwortlichen Einkäufern systematisch alle Einkaufskategorien durchgegangen. Dabei wird überprüft, inwieweit alle Kostensenkungshebel ge-nutzt werden. Die Liste dieser Hebel ist lang, lässt sich aber in fünf übergreifenden Themen zusam-menfassen: Verbrauchssenkung, Preisverhandlun-gen, Volumenallokation, Design-to-Cost sowie sys-temische Kostensenkung. Das Ergebnis ist eine Liste von konkreten Verbesserungsinitiativen ein-schließlich der Höhe der geschätzten Kostensenkung und ihrer Meilensteine, der Verantwortlichkeiten

und der notwendigen Umsetzungsvoraussetzungen. Die Liste ist zudem nach Potenzial und Einfachheit bezogen auf die Umsetzung der einzelnen Initiativen priorisiert.

• OrganisatorischeOptimierung: In einem parallel laufenden Prozess erarbeitet Bain

organisatorische und prozessuale Verbesserungs-möglichkeiten, beispielsweise die optimale Struktur der Einkaufsorganisation, ihrer Kompetenzen, Fähig-keiten und Anreize, aber auch geeignete Methoden und Prozesse, Tools und Systeme. Am Ende steht hier ebenfalls eine Liste mit gezielten Initiativen für eine nachhaltige Entwicklung des Einkaufs.

Der gesamte Diagnoseprozess kann in der Regel in-nerhalb weniger Wochen abgeschlossen werden. Das Resultat ist ein integrierter Umsetzungsplan, der so-wohl operative Kostenhebel als auch konkrete Organi-sations-, IT- und Prozessverbesserungen umfasst. Die Implementierung erfolgt meist in mehreren Wellen über einen Zeitraum von 12 bis 24 Monaten.

Die Einsparungen liegen in der Regel bei acht bis zwölf Prozent des gesamten Einkaufsvolumens. Einzelkate-gorien können um bis zu 40 Prozent günstiger werden. Darüber hinaus steigern unsere Kunden nach einem umfassenden Einkaufsprojekt ihre Einkaufsproduktivi-tät im Schnitt um zwei bis vier Prozent pro Jahr.

Optimierung der Produktion

Die Wirtschaftlichkeit der Produktion ist ein vielverspre-chender Verbesserungshebel. Dies gilt insbesondere für Industrieunternehmen, in denen die Fertigungstiefe noch nicht systematisch optimiert wurde und deren Werksverbund eher historisch gewachsen als strate-gisch geplant ist.

Zentrale Verbesserungshebel

Die Liste der bewährten operativen Verbesserungsmöglichkeiten ist lang. Praktisch in jedem Unternehmen finden sich kurzfristig erfolgversprechende Maßnahmen mit schnellem Return auf das eingesetzte Kapital. Ebenso wichtig sind auch längerfristig anzusetzende Hebel, die einen Umsetzungszeitraum von drei und mehr Jahren benötigen.


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Drei Fragen bestimmen die Optimierung der Produk-tion:

• Was wollen wir selbst produzieren, was wollen wir zukaufen?

• Welchen Werksverbund benötigen wir?• Wie implementieren wir Lean Production auf

Weltklasseniveau in allen Werken?

Makeorbuy?

Industrieunternehmen haben häufig eine ausgepräg-te Fertigungstiefe. Entsprechend werden oft alle an-spruchsvollen Produktionsprozesse als strategisch wichtig angesehen. Eine Fremdvergabe steht nicht zur Debatte.

In solchen Situationen werden grundsätzliche Möglich-keiten zur Effizienzsteigerung nicht oder nur unzurei-chend genutzt. Dazu gehören:

Stückzahldegression: Niemand käme auf die Idee, Kugellager selbst zu fertigen. Doch es gibt zahlreiche „Grauzonenteile“, bei denen sich erst nach sorgfältigem Durchrechnen zeigt, dass es effizienter ist, sie zuzu-kaufen. Dies sind zum Beispiel Metallteile, für die ein ansonsten wenig ausgelastetes Bearbeitungszentrum vorgehalten werden muss.

Spezialisierungsvorteile: Manche Komponenten benöti-gen spezifische Fertigungsprozesse. Dies etwa ist dann der Fall, wenn eine unkritische Komponente selbst ge-fertigt wird, die anschließend noch eine aufwendige Oberflächenbehandlung benötigt. Hier arbeiten spezia-lisierte Zulieferer in der Regel kostengünstiger.

Faktorkostenunterschiede: Gerade bei lohnkosteninten-siven Arbeitsschritten müssen die Alternativen geprüft werden. Dazu gehören der Zukauf der entsprechenden Produkte von einem Zulieferer aus einem Niedriglohn-land, die Verlagerung von Teilen der Produktion oder die Fremdvergabe bestimmter Arbeitsschritte in ein Niedriglohnland. Dies hat sich zum Beispiel bei Kabel-bäumen oder Gussteilen bewährt.

Um durch Fremdvergabe ein Maximum an Kosten-senkung zu erreichen, müssen zunächst die „echten“ Herstellungskosten für die einzelnen Komponenten beziehungsweise für Arbeitsschritte bestimmt werden. Danach gilt es, das Potenzial durch Fremdvergabe ab-zuschätzen und schließlich die strategische Bedeutung der Komponente oder des Arbeitsschritts zu definieren (Abb. 3).

Im Quadranten unten links finden sich die Komponen-ten, die zugekauft werden sollten. Dagegen sind alle die-jenigen Komponenten selbst zu fertigen, die im oberen rechten Quadranten angesiedelt sind. Bei den restlichen Komponenten müssen unter anderem die strategische Bedeutung, die Verfügbarkeit von Investitionskapital und die Zyklizität des Geschäfts abgewogen werden, um letztlich die richtige Make-or-buy-Entscheidung treffen zu können. Typische Outsourcing-Einsparungen bei Industrieunternehmen liegen im Bereich von 10 bis 20 Prozent der Herstellungskosten für die betroffenen Komponenten und Produkte.

OptimierungdesWerksverbunds

Zu viele Standorte, ein zu komplexes Zusammenspiel der Werke und zu viele arbeitsintensive Prozesse an Hochlohnstandorten sind häufige Ursachen einer teuren Produktion. Häufig entstehen diese durch Ak-quisitionen, bei deren Integration die Frage nach dem optimalen Werksverbund nicht gestellt wurde.

Die Optimierung des Werksverbunds umfasst vier Ele-mente: Konsolidierung, Spezialisierung, Verlagerung und Erweiterung.

Konsolidierung: Die Zusammenlegung von zwei oder mehr nicht ausgelasteten Standorten mit denselben Pro-duktionsschritten ergibt in der Regel einen sehr attrak-tiven Business Case. Dies illustriert das Beispiel eines Hightech-Komponentenherstellers mit weltweit 18 Werken. Nach einer Überprüfung des Werksverbunds konnten sechs davon geschlossen werden. Das Resultat war eine Einsparung der Strukturkosten von sechs Wer-ken, die in diesem Fall 20 Prozent der Herstellkosten an den geschlossenen Standorten ausmachten. Deut-lich ungünstiger sieht die Rechnung eines Unterneh-

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Abbildung 3: Viele Hersteller verschenken Kostensenkungspotenziale durch Eigenfertigung bei zu hohen Kosten

mens aus, das zwei oder mehr Standorte auf demselben Lohnniveau zusammenlegt und zudem bauliche Erwei-terungen vornehmen muss. Die Machbarkeitsstudie zu dem fertigungsoptimierten „Superstandort“ eines Her-stellers elektromechanischer Komponenten in Deutsch-land, der fünf Altstandorte ersetzen sollte, ergab keinen positiven Business Case.

Spezialisierung: Die Spezialisierung von Standorten auf bestimmte Produktionslinien oder -prozesse erlaubt hö-here Fertigungsvolumina in dafür optimierten Anlagen. Zudem können Know-how-Zentren gebildet werden. Entsprechend positiv sind die Ergebnisse, die sich in Form eines optimierten Fertigungsprozesses, signifi-kanten Kostensenkungen und einer qualitativ besseren Kundenbetreuung darstellen.

Verlagerung: Bei der Verlagerung von arbeitsintensiven Prozessen an einen Niedriglohnstandort, mangelt es Industrieunternehmen oft an der nötigen Konsequenz.

Dennoch sind Kostensenkungen von 20 Prozent und mehr möglich, wenn dabei die Transportkosten nicht ausufern. Ein österreichischer Hersteller elektrischer Komponenten verlegte in den 1980er-Jahren seine End-produktion in die Tschechische Republik, beließ die Kernkomponentenfertigung jedoch in Österreich. In den 1990er-Jahren eröffnete das Unternehmen ein Werk in Rumänien und verlagerte die Endproduktion dorthin. Die Komponentenfertigung wurde aus Österreich nach Tschechien verlagert, die österreichische Produktion geschlossen.

Erweiterung:Neugründungen von Werken ermöglichen es, neue Märkte mit spezifischen Anforderungsprofilen gezielter zu bedienen. Es gilt, mehr Kundennähe zu ge-winnen sowie mit lokalen Service- und Exzellenzzentren zu punkten. Oft werden Produkte, die auf die jeweiligen Märkte zugeschnitten sind, vor Ort entwickelt und mit lokal beschafften Komponenten gefertigt.

Kern

kom

pete

nz (I

ndex

)

Kostenvorteil gegenüber Outsourcing (in %)

100

75

50

25

0-30 -20 -10 0 10 20 30

Teil A

Teil B

Teil C

Teil D

Diffusor

Blechteile

Ring-matritzen

Schaft

BUY

Ölwannen

Trenn-wände

Flansche

Gehäuse

Buchsen

Kappen

MAKE


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Um all diese Hebel optimal einzusetzen, geht Bain in der Regel in vier Schritten vor. Zunächst wird der bestehen-de Werksverbund im Detail überprüft, um nachfolgend eine hypothetische Optimallösung unter Annahme des Neubaus aller Werke (Greenfield-Ansatz) zu entwer-fen. Anschließend werden die Optionen betrachtet, die unter Berücksichtigung maximaler Amortisationszeiten möglichst nah an die Optimallösung heranführen könnten. Schließlich wird eine Empfehlung für ein mit-tel- und langfristiges Werksverbund-Optimierungspro-gramm erarbeitet.

Insbesondere das Erstellen der Optimallösung ist oft-mals erhellend für den Kunden, da für ökonomisch starke Regionen wie Europa, Nordamerika und Asien üblicherweise nur wenige Werke benötigt werden. Dies zeigte sich bei einem deutschen Hersteller für Indus-trieausrüstungen, der weltweit mehr als 70 Werke be-trieb. Die Optimallösung ergab, dass lediglich rund 15 Werke nötig sind. Kostensenkungen aus einer Werks-

verbundoptimierung liegen in der Regel bei 10, teil-weise sogar 30 Prozent der Herstellungskosten. Solche Programme lohnen sich vor allem dann, wenn eine signifikante Verlagerung in Niedriglohnländer sinnvoll ist und realisiert werden kann.

LeanProduction

Lean Production gibt es im Westen mittlerweile seit nahezu einem Vierteljahrhundert. Dennoch überrascht es, dass die schlanke Produktion in Industrieunterneh-men nur selten systematisch angewendet und gemanagt wird. Nach wie vor werden in Werkshallen die 5-S-Prin-zipien vernachlässigt und keine zeitnahen und maschi-nenbezogenen KPIs angewendet. Die Arbeitsflüsse sind suboptimal und die umfangreichen Bestände machen es schwer, die Produktionsabläufe zu überblicken.

Um ein Werk auf den Lean-Weg zu bringen, müssen zahl-reiche Verbesserungshebel angewendet werden (Abb.4).


Abbildung 4: Der Bain-Ansatz zur Optimierung der Werksperformance zeigt 18 typische Verbesserungshebel

Direkte Produktion Indirekte Produktion

Layout/Produktionsfluss Schlanke Werksverwaltung

Zellen-/Linienprozesse Produktionsplanung und -steuerung

Logistik/Bestände Arbeitsanweisungen

Qualitätsmanagement Total Quality Management (TQM)

Overall Equipment Efficiency

5-S-Arbeits-gestaltung

KPIs/Visuali-sierung

Training Kontinuierliche Verbesserung/Kaizen

Six Sigma

Total Productive Maintenance (TPM)

Grundlagen

Typische Verbesserungen

• Personalkosten: Reduktion um 15-30%

• Sachkosten: Reduktion um 10-20%

• Defekte/Ausschuss: Reduktion um 30-50%

• Overall Equipment Efficiency: Verbesserung auf 80%+

• Durchlaufzeit: Verkürzung um 50%+

• Termintreue: Steigerung auf 90%+

• Bestände: Reduktion um bis zu 50%

• Investitionen: Reduktion um 10-20%

• Fläche: Reduktion um bis zu 50%

Werksmanagement, Routinen und Führung

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egsc

haft/

MA

K

Org

anis

atio

n de

r Bel

egsc

haft/

MA

K

2.1 3.1

2.2 3.2

2.3 3.3

2.4 3.4

2.5 3.5

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

2.6 3.6

1.6

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Lean Production an einem einzelnen Standort einzu-führen ist häufig schon aufwendig genug. Als noch schwieriger aber erweist es sich, die schlanke Produkti-on in einem weltweiten Werksverbund und auf höchster Performanceebene zu realisieren. Ratsam ist ein Maß-nahmenpaket mit folgenden Elementen:

• Eine Prüfungsroutine, die den Lean-Status jedes Werks feststellt

• Klar definierte und verständlich formulierte Best Practices und Prozesse

• Eine zentrale Verwaltung für alle dokumentierten Best Demonstrated Practices, Tools und Arbeitsbe-schreibungen

• Ein Kennzahlenset (KPIs), um auch kurzfristig die operative Performance in jedem Werk zu messen – entlang der Kategorien Sicherheit, Kundenservice, Qualität, Kosten und Bestände

• Ein Prozess zur einheitlichen und regelmäßigen Per-formancemessung

• Ein Prozess zur Formulierung und zum Nachhalten von Verbesserungsmaßnahmen

• Ein Lean-Einsatzteam

Im Rahmen einer Prüfungsroutine sollte der Implemen-tierungsgrad von Lean Production jährlich gemessen werden. So lässt sich nachverfolgen, wo die einzelnen Werke auf ihrer „Journey to Lean“ stehen. Ziele können entsprechend nachjustiert werden.

Das Kennzahlenset dient der kurzfristigen Steuerung und wird sowohl für die konkrete Maßnahmenplanung mit den Werksleitern genutzt als auch für die Nachver-folgung, ob Maßnahmen umgesetzt wurden und zum Erfolg geführt haben. In der Praxis hat sich bewährt, dass die Werksleiter des am besten und des am schlech-testen bewerteten Werks gemeinsam für jedes Lean-Element einen Weg zur Verbesserung erarbeiten.

Hilfreich ist zudem ein zentrales Team, das die Best Demonstrated Practices sowie damit zusammenhän-gende Tools und Arbeitsbeschreibungen regelmäßig dokumentiert und ausrollt.

Darüber hinaus ist ein Einsatzteam aus erfahrenen und in Lean Production ausgebildeten Ingenieuren unver-zichtbar. Auch wenn einige Werke schlanke Produktion konsequent umsetzen – andere benötigen Unterstüt-zung. Dies bedeutet häufig die Neuentwicklung des Fertigungslayouts und des Arbeitsflusses, die Verbes-serung von Qualitätskennzahlen oder die signifikante Reduktion von Beständen in der Fertigung.

Mit Unterstützung von Bain und den beschriebenen Maßnahmen können Kunden bei der Umstellung auf Lean Production eine Senkung der Fertigungskosten um 5 bis 15 Prozent erreichen.

Optimierung der Distribution

Auch in der Distribution gibt es oft gewachsene Lager-strukturen, die nicht effizient und effektiv gemanagt werden. In der Folge leidet der Service, und die Lager-bestände sind zu hoch. Bei der Optimierung der Distri-bution geht es ebenfalls um drei zentrale Fragen:

• Welche Lagerstruktur ist notwendig?• Sind eigene Lager erforderlich oder ist Outsourcing

die bessere Option?• Wie lassen sich schlanke Distributionsprozesse in

allen Standorten implementieren?

Optimierung der Lagerstruktur: Eine systematische Analyse zeigt oft, dass Industrieunternehmen mit einer komplexen Lagerstruktur zu viele Lager haben – und oft auch zu viele Ebenen. Wer seine Produkte an eine fragmentierte Kundenbasis in ganz Europa mit kurzen Lieferzeiten ausliefern muss, kommt in der Regel mit etwa zehn europäischen Lagern aus – oft sogar mit einem einzigen Zentrallager. Ein typisches Kunden-beispiel ist ein Bauzulieferer, der über 40 europäische Lager unterhielt. Die Bain-Analyse zeigte jedoch, dass zehn Standorte vollkommen ausreichen. Ein klassischer Maschinenbauer, der seine Produkte direkt ab Werk ausliefert und lediglich Ersatzteile zeitnah versenden muss, kommt meist mit einem einzigen Zentrallager aus, um ganz Europa effizient zu bedienen. Gegebe-nenfalls bedarf es noch einiger, kleiner Satellitenlager.


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Im Rahmen einer Lageranalyse werden in einem ersten Schritt alle Kundenstandorte mit Direktlieferungen kar-tografiert. Nachfolgend modellieren wir die optimalen Standorte für verschiedene Szenarien und berechnen deren Gesamtkosten für Lagerhaltung und Transport. Nach einigen Iterationen steht die optimale Lagerstruk-tur fest. In einem weiteren Schritt werden die Ideallager durch das nächste real existierende Lager ersetzt und die Kosten neu berechnet. Dieses schrittweise Vorgehen er-möglicht, die optimale Lagerkonfiguration schnell und sicher zu finden. So erzielen Kunden mit bisher kom-plexen Lagerstrukturen Kostensenkungen von 10 bis 20 Prozent der Lagerhaltungs- und Transportkosten.

Optimierung des After-Sales-Service

Bei der Mehrzahl der Industriegüterhersteller mit Ser-vicegeschäft differiert die Performance der verschie-denen Servicestandorte und sogar die der einzelnen Servicetechniker deutlich. Effizienzunterschiede um den Faktor zwei oder drei bei vollkommen gleichen Ser-viceaufgaben sind keine Seltenheit. Dies wäre in ande-ren Bereichen des Unternehmens, in denen die Margen enger sind, schlicht inakzeptabel.

Werden diese Unterschiede angeglichen, indem sie auf ein adäquates Effizienzniveau gebracht werden, kann sich ein enormes Umsatz- und Ertragspotenzial frei-setzen. Ein Beschichtungsunternehmen konnte seine Servicerohmarge durch ein stringentes Performance-management innerhalb von vier Jahren um zehn Pro-zent verbessern.

Strukturelle Effizienz: Serviceeffizienz beginnt bei der Struktur des Servicecenternetzes. Dazu muss die richtige Balance gefunden werden – aus geografischer Kundennähe der lokalen Servicestandorte für die regel-mäßigen Routineaufgaben und aus vorgehaltener tech-nischer Expertise in zentralen Einheiten für komplexere Aufgaben wie etwa Schulung der Kundenteams oder Maschinenupgrades.

Die Lösung liegt somit in einer mehrschichtigen Orga-nisation mit jeweils passender Expertise. An den loka-len Servicestandorten arbeiten „normale“ Servicemit-arbeiter, die die regulären Servicebedürfnisse der dort ansässigen Kunden befriedigen können. Die darüber hinausgehende Expertise wird in zentralen oder regio-nalen „Excellence“-Standorten gebündelt und steht bei Bedarf allen Kunden zur Verfügung.

Mitarbeitereffizienz: Personalkosten sind der größte Kostenblock einer Serviceorganisation. Deshalb ist die Verbesserung der Mitarbeitereffizienz der beste Weg zur Optimierung der Profitabilität im Service. Hier gibt es eine Reihe bewährter Hebel:

• Mehr abrechnungsfähige Tätigkeiten durch Reduk- tion der unproduktiven Arbeiten – zum Beispiel

Bei vielen Unternehmen sind die operativen Logistikprozesse nicht optimiert und bergen dadurch signifikante Kostensenkungspotenziale.

OutsourcingderDistribution: Für viele Unternehmen ist das Outsourcing der Distribution die kostengüns-tigere Lösung. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn Lagerstandorte zu klein sind, um effizient betrieben werden zu können, wenn die Kostenstruktur weitge-hend variabilisiert werden soll oder wenn die internen Fähigkeiten signifikante Lücken aufweisen. Ein Out-sourcing der Distribution senkt die Kosten gegenüber einem ineffizienten eigenen Lager oft um 20 Prozent und mehr.

Optimierung des Lagerbetriebs: Bei vielen Unterneh-men sind die operativen Logistikprozesse nicht opti-miert und bergen dadurch signifikante Kostensen-kungspotenziale. Ein strukturierter Lean-Ansatz führt hier oftmals zu Kostensenkungen von 5 bis 15 Prozent und zu Bestandsreduzierungen von 30 bis 50 Prozent.

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durch Erhöhen der „First-Time-Right“-Quote, was Nacharbeiten und Reisezeiten einspart

• Erhöhung des Arbeitstakts der Techniker durch opti-mierten Workflow und die richtigen Werkzeuge vor Ort

• Verringerung der Problemlösungszeiten durch Trai-ning und vereinfachten Zugang zu Expertenunter-stützung

• Verkürzung der Reisezeiten durch verbesserte Rou-tenplanung und optimierten Personaleinsatz. Die richtigen Fragen an den Kunden führen automatisch zur Entsendung der richtigen Leute für das jeweilige Kundenproblem

• Senkung der Arbeitskosten durch Reduzierung der geleisteten Überstunden und geringeren Einsatz von Subunternehmern

• Optimierter Overhead durch Rationalisierung und Automatisierung von Aufgaben

KontinuierlicheVerbesserung: Die besten Serviceorga-nisationen entwickeln sich laufend weiter. Sie hinter-fragen kontinuierlich selbst einen zufriedenstellenden Status quo und investieren in die Optimierung ihrer Prozesse, indem sie eine Reihe immer gleicher Instru-mente anwenden:

• Ein Performance-Benchmarking zeigt führende Ser-vicestandorte und -teams

• Best Practices werden dokumentiert und in der ge-samten Organisation verbreitet

• Standardmethoden werden auf Basis etablierter und bewährter Best Practices entwickelt und die Mitarbei-ter entsprechend geschult

• Neue Technologien wie Smartphones und Tablets werden dazu verwendet, um Vor-Ort-Service sowie Mitarbeitereffizienz weiter zu verbessern, etwa durch GPS-Tracking, Onlinesupport, Expertise-Sharing

Reduktion der Overheadkosten

Da die Senkung des Overheads zu den etablierten Standards eines operativen Leistungssteigerungspro-gramms gehört, erstaunt es, wie oft die Overheadkosten zu hoch sind. Die Gründe hierfür können stark variie-ren, liegen aber häufig an Überbesetzungen, komplexen Organisationsstrukturen, ineffizienten, unklaren Ver-

antwortlichkeiten oder Prozessen oder unzureichenden IT-Systemen.

Um das Kostensenkungspotenzial zu beziffern, scheint auf den ersten Blick ein einfacher Benchmark „Over-headkosten in Prozent vom Umsatz“ auszureichen. In der betrieblichen Realität reicht dies jedoch weder aus, um die Kostensenkungspotenziale zu quantifizieren, noch zur Beantwortung der Frage, wie diese Kostensen-kungen erreicht werden können.

Bain nutzt daher in der Regel Benchmarkings auf Funk-tions- und Tätigkeitsebene. „Funktionskosten in Prozent vom Umsatz“ deuten in der Regel auf die existierenden Kostensenkungspotenziale hin. Ein Tätigkeitsbench-mark im Sinn von „Bearbeitete Kreditorenrechnungen je Mitarbeiter und Monat“ ist noch präziser.

Dennoch kann auch das beste Benchmark nicht auf-zeigen, wie sich das Geschäft so verbessern lässt, dass der Overhead tatsächlich reduziert werden kann. Hier setzt Bain eine breite Palette von Best Practices ein, die für jede Overheadfunktion ein effizientes Prozess- Redesign erlaubt. Oft realisieren wir in Zusammen-arbeit mit unseren Kunden durch das hier beschriebene Top-down-Benchmarking und Bottom-up-Prozess-Re-design Kostensenkungen von 10 bis 20 Prozent der Overheadkosten im After-Sales-Service.

Optimierung der IT

Ein spezieller Aspekt der Overheadkosten sind die IT-Kosten. Gerade bei Industrieunternehmen sind die IT-Ausgaben häufig zu hoch. Eine systematische Über-prüfung von IT-Effizienz und -Effektivität deckt signifi-kante Einsparpotenziale auf und bringt zugleich zutage, wie sich das bestehende Geschäft durch IT besser unter-stützen lässt.

Reines IT-Benchmarking suggeriert oft ein einfaches Top-down-Einsparpotenzial. Bain betrachtet IT inten-siver. Untersucht werden drei Bereiche:

• IT-Verwaltung• IT-Infrastruktur• IT-Projekte


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IT-VerwaltungIT-Abteilungen sind häufig überbesetzt. In diesen Fällen können mithilfe eines Best-Practices-Ansatzes und einer entsprechenden Reorganisation Kostensen-kungen in Höhe von mehr als 20 Prozent erzielt werden.

IT-InfrastrukturDie wichtigsten Hebel zur Senkung der IT-Infrastruk-turkosten sind Reduktion der Komplexität, Anpassung der Kapazitäten, Optimierung des Einkaufs und Out-sourcing. Komplexitätsreduktion: Oft existieren diverse PC-In-frastrukturen, Softwareplattformen und ERP-Systeme. Eine Harmonisierung senkt Kosten. So konnte ein Kunde aus der Baubranche seine PC-bezogenen Kosten durch Einführung einer harmonisierten Infrastruktur und Outsourcing um 40 Prozent senken.

IT-Projekte: Bei der Überprüfung laufender IT-Projekte ist oft festzustellen, dass die Projekt-Roadmap nicht mit dem Bedarf des operativen Geschäfts abgestimmt ist. Auch lässt sich das Projektmanagement im IT-Bereich gerade im Hinblick auf die Einhaltung der geplanten Projektdauer und -kosten optimieren.

Insgesamt zeigt die Erfahrung von Bain, dass häufig mehr als 20 Prozent der gesamten IT-Kosten eingespart werden können.

Reduktion der Produktkomplexität

Nicht selten ist das Management von Industrieunter-nehmen davon überzeugt, dass die Zahl der angebote-nen Produkte zu hoch ist. Interne Initiativen erreichen meist nur eine Reduktion der Produktpalette von fünf bis zehn Prozent. Alle unrentablen Produkte zu strei-chen ist in der Regel auch nicht möglich, da das Portfolio häufig einen Vollständigkeitsanspruch erfüllen muss. Um diese Herausforderung zu meistern, sollte in vier Schritten vorgegangen werden:

• Schaffung von Portfolio- und Profitabilitäts- transparenz

• Entwicklung eines vorläufigen Maßnahmen- katalogs (Longlist)

• Abstimmung des Maßnahmenkatalogs mit Marketing und Vertrieb

• Entscheidung über den endgültigen Maßnahmen-katalog (Shortlist)

Portfolio- und Profitabilitätstransparenz: In Fällen, in denen das Produktmanagement und die Einstellung überflüssiger Produkte bereits seit längerer Zeit ver-nachlässigt wurden, nutzt Bain den sogenannten „Mor-phologischen Kasten“. Nach einer strukturierten Auf-nahme und Darstellung von Produktattributen sowie deren Ausprägungen und Daten zu Anzahl Artikelnum-mern, Umsatz und Marge ergeben sich vier Gruppen von Produkten (Abb. 5).

Die als Kernprodukte identifizierten Produkte sind das Rückgrat des gegenwärtigen und künftigen Angebots. Problemprodukte sollten – wenn möglich – durch Kern-produkte ersetzt werden, zumindest aber sollte ihr Preis

In IT-Abteilungen fehlt häufig die Einkaufsdisziplin, die im übrigen Unternehmen vorherrscht.

Einkaufsoptimierung: In IT-Abteilungen fehlt häufig die Einkaufsdisziplin, die im übrigen Unternehmen vorherrscht. Die klare Trennung der Spezifikation von IT-Bedarfen von der Rolle des Einkaufs führt zu signi-fikanten Kostensenkungen. Bei einem Kunden zeigte eine Softwareinventur, dass für eine Reihe von Anwen-dungen wie CAD oder Grafikdesign unterschiedliche Programme genutzt wurden. Durch die Einführung einer unternehmensweiten Firmenlizenz und eines Supportvertrags konnten die Kosten erheblich reduziert werden.

Outsourcing: IT ist für Outsourcing prädestiniert, da unabhängige Serviceanbieter oft deutliche Skaleneffekte erzielen und mit einer anderen Professionalität arbei-ten. PC-Infrastruktur und Server-Hosting sind nur zwei von unzähligen Beispielen, in denen Outsourcing in aller Regel signifikant Kosten einspart.

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erhöht werden. Für Fragezeichenprodukte ist in der Regel eine detailliertere Analyse nötig, um herauszu-finden, ob hier die Produktionskosten zu hoch oder die Produkteigenschaften zu undifferenziert sind.

Longlist: Basierend auf dem systematischen Durcharbei-ten des morphologischen Kastens entsteht eine Longlist mit potenziellen Maßnahmen für jedes Produkt. Diese umfassen unter anderem Produkteinstellungen, Ersatz-produkte, Preisentscheidungen, Änderungen der Ver-triebsprioritäten und/oder eine neue Marketingausrich-tung.

AbstimmungmitMarketingundVertrieb: Das Abglei-chen der Longlist mit Marketing und Vertrieb stellt sicher, dass wichtige strategische Aspekte wie Einstiegs-produkte, Cross-Selling oder spezielle regionale Be-dürfnisse bei den Maßnahmen berücksichtigt werden. Hauptresultat dieser Abstimmung ist, dass einige Pro-dukte, die zunächst als „zu eliminieren“ gekennzeichnet sind, von der Longlist genommen werden.

Shortlist: Am Ende der Abstimmung mit Marketing und Vertrieb steht die von allen Seiten mitgetragene Shortlist – der endgültige Maßnahmenkatalog.

Mit diesem Ansatz hat Bain bislang in der Regel ei-ne Verringerung der angebotenen Produkte auf Arti-kelnummerebene um 50 Prozent und mehr erzielen können. Da Komplexität einen negativen Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette hat, ist der Kosten-senkungseffekt schwer zu quantifizieren. In den Fällen, in denen wir ein detailliertes Einsparvolumen errechnet haben, ergab sich ein Einspareffekt von zwei bis vier Prozent der Gesamtkosten.

Abbildung 5: Eine Evaluierung des Produktportfolios anhand der Aspekte Produktattribute, Attributausprägungen, Umsatz und Bruttomarge ergibt vier Arten von Produkten


Hoch Komplexität Niedrig

Nie

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Hohe Komplexität und hohe Profitabilität

= Produkte mit „guter oder akzeptabler“ Komplexität

Hohe Komplexität und geringe Profitabilität

= Problemprodukte

Niedrige Komplexität und hohe Profitabilität

= Kernprodukte

Niedrige Komplexität und niedrige Profitabilität

= Fragezeichenprodukte


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Reduktion der Produktkosten

Ein oft sehr wirksamer Weg zur Kostenreduktion sind Design-to-Cost- oder Design-to-X-Ansätze, wenn neben Kosten auch noch andere Ziele verfolgt werden.

Wertschaffungsanalyse: Mit dieser Methode wird be-stimmt, welchen Wert Kunden und Experten spezi-fischen Produkteigenschaften und Services beimessen. Dies zeigt, welche Aspekte des Produktangebots für wel-che Gruppen wichtig sind – und deckt damit beispiels-weise auch Overengineering auf.

Wettbewerbsanalyse: Die Sammlung von Input über die effektivsten Produkte und Produktfeatures des Wettbe-werbs bringt Produktstrategien der Wettbewerber ans Licht. Hierbei zeigen sich auch deren Entscheidungen bezogen auf ihre Abwägungen hinsichtlich Kosten und Leistung.

Ideengenerierung:In Gesprächen und Brainstormings werden bereichsübergreifend Gedanken über mögliche differenzierende Produktfeatures und Kostenoptimie-rung zusammengetragen. Das Zusammenbringen der Denkweise von beispielsweise Technik, Marketing, Kunde und Einkäufer gibt oft völlig neue Einblicke in die eignen Produkte.

Grenzkosten- und Grenznutzenanalyse: Mithilfe von Tools wie Grenzwertberechnungen, Margenanalysen oder Feature-Benchmarking werden ökonomisch-tech-nische Kompromisse gesucht und dann mit dem Marke-ting sowie mit Technikern auf ihre Plausibilität geprüft.

Die Ergebnisse dieser vier Schritte werden zu einem Design-to-X-Aktionsplan zusammengefasst, wobei jede identifizierte Gelegenheit einen eigenen Business Case erhält. Das X steht beispielsweise für Cost, Value oder Manufacturability, denn meist wird ein Produktdesign auf mehrere Ziele hin optimiert. Die Business Cases basieren auf einer Reihe von Inputs wie Kundenfeed-back, internen Analysen und Berechnungen oder exter-nem Expertenwissen.

Bain hat die Expertise für Design-to-X, um Kunden ent-lang der gesamten Produktoptimierung beraten zu kön-nen. Wir leisten konkrete Unterstützung beim Entwurf der nächsten Produktgeneration und hinterlassen eine selbstständig weiterarbeitende F&E-Abteilung, die mit neuen Tools, Prozessen und Fertigkeiten ausgestattet ist. Die Kostensenkungen unserer Design-to-X-Projekte liegen in der Regel bei 5 bis 15 Prozent der Produkt- kosten, wobei wir oft mit Quick Wins für einen schnel-len Rückfluss der Investitionen sorgen.

Außenstände und Verbindlichkeiten können häufig bereits durch eine Optimierung der Prozesse und Ziele im Debitoren- und Kreditorenmanagement deutlich verringert werden.

Reduktion des Umlaufvermögens

Das Umlaufvermögen (Working Capital) eignet sich hervorragend für ein umfangreiches Benchmarking. Hier nutzt Bain den Zugang zu verschiedenen Bench-markingdatenbanken, was uns erlaubt, Verbesserungs-potenziale schnell und korrekt zu ermitteln.

Außenstände und Verbindlichkeiten können häufig bereits durch eine Optimierung der Prozesse und Ziele im Debitoren- und Kreditorenmanagement deutlich verringert werden. Oft müssen allerdings auch Kern-prozesse neu aufgesetzt werden, vor allem wenn die Zusammenarbeit zwischen einzelnen Funktionen nicht reibungslos funktioniert oder bestimmte hauseigene Debitoren- oder Kreditorenprozesse zu viel Zeit bean-spruchen.

Vergleichsweise aufwändiger ist die Verringerung der Bestände. Häufig gilt es, operative Prozesse zu verbes-sern oder die Produktkomplexität zu verringern, bevor

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Bestandsreduktionen erreicht werden können. Aller-dings gibt es auch hier „low hanging fruits“, die sich einfach und schnell ernten lassen. So nutzen Planungs-prozesse häufig falsche Parameter oder Verantwortlich-keiten bei der Lagerhaltung sind unklar, sodass sich niemand für bestimmte Bestände zuständig fühlt. Diese Situationen können erkannt und schnell korrigiert wer-den.

Die Verbesserungswerte belaufen sich auf eine Verrin-gerung des Umlaufvermögens um 20 bis 50 Prozent.

Die Implementierung dieser Prinzipien ermöglicht es dem Management von Industrieunternehmen, die In-vestitionsausgaben in allen Bereichen zu optimieren.

Wartungsinvestitionen: Das Ziel ist, den Status quo von Gebäuden, Anlagen und Ausrüstung mit möglichst geringen Investitionen zu bewahren. Eine detaillierte Analyse zeigt oft Einsparmöglichkeiten auf.

Rationalisierungsinvestitionen: Es gilt, den größten Rationalisierungseffekt auf das eingesetzte Kapital zu erzielen. Dies erfordert die stringente Analyse aller in-frage kommenden Rationalisierungsprojekte und ihres Kosten-Nutzen-Effekts. In der Praxis zeigt sich, dass Einzelprojekte nicht auf die Ziele des Unternehmens hin optimiert wurden und dass Investitionsbudgets nicht optimal eingesetzt werden.

Expansionsinvestitionen: Diese Art der Investitionen bilden eine Ausnahme, da sie in der Regel nicht Jahr für Jahr anfallen. Deshalb neigen große Expansionspro-jekte dazu, bei Kosten und Zeitrahmen aus dem Ruder zu laufen. Die gängigen Maßnahmen, um Expansions-investitionen unter Kontrolle zu halten, sind die strikte Prüfung jedes Aspekts des Investitionsplans, die Struk-turierung der Investitionsprojekte in Teilprojekte mit sukzessiver Freigabe, das Reduzieren der Umsetzungs-risiken durch Vermeidung von zu vielen Interdepen-denzen verschiedener Projektaktivitäten, aktives Ma-nagement des kritischen Pfads sowie kontinuierliches Controlling der Investitionsausgaben.

Durch eine systematische Analyse der Investitionsaus-gaben lassen sich regelmäßig Reduzierungen von 20 bis 40 Prozent erzielen.

Unternehmen, deren Investitions- ausgaben im Benchmarking zu hoch sind, haben in der Regel Defizite bei den Prinzipien des Investitions-kostenmanagements.

Optimierung der Investitionsausgaben

Investitionen sind ein weiterer trefflicher Bereich für Benchmarking. Allerdings muss hier eine Fünfjahres-periode betrachtet werden, um eventuelle Investitions-wellen der berücksichtigten Unternehmen zu glätten. Unternehmen, deren Investitionsausgaben im Bench-marking zu hoch sind, haben in der Regel Defizite bei den Prinzipien des Investitionskostenmanagements. Zu diesen gehören:

• Strukturierte Budgetierungsprozesse für Investitionsprojekte

• Eindeutige Bewertungsprinzipien für Investitionsbudgets

• Klare Verantwortlichkeiten für Investitions- entscheidungen

• Controlling für Investitionsprojekte


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Worauf fokussieren?

Die Liste der Hebel für eine operative Leistungsstei-gerung ist lang. Wo also liegen die Prioritäten, und auf welche Faktoren sollte das Management besonders achten? Dies ist zweifelsohne unternehmensspezifisch. Bei jedem Unternehmen finden sich die effizient erziel-baren Kostenersparnisse an anderer Stelle – und nahezu immer sind sie breit gestreut.

Mithilfe des eingangs vorgestellten Diagnosetools X-Ray können wir sowohl die leicht erreichbaren als auch die langfristig notwendigen Verbesserungshebel schnell und zuverlässig identifizieren (Abb. 6).

Stets gibt es also sowohl finanziell lohnende als auch strategisch interessante Verbesserungsoptionen. Das Endergebnis von X-Ray und der Priorisierung seitens des Kunden mündet in ein Verbesserungsprogramm mit konkretem Umsetzungszeitplan (Abb. 7).

Oft reicht es nicht aus, das volle operative Leistungs-steigerungspotenzial und die Wege dorthin über Maß-nahmen oder Initiativen zu identifizieren. Jeder Um-setzungsplan muss auch den Grad der nötigen Verän-derungen im Unternehmen und die Umsetzungsstärke der Teams berücksichtigen. Es gibt deutliche Unter-schiede zwischen einem Unternehmen, das seine Per-formance von „gut“ zu „exzellent“ verbessern will, und einem, das von „kritisch“ auf „gut“ kommen möchte. Im ersten Fall haben die Teams bereits Erfahrung mit Leistungssteigerungsprogrammen.

Wie wir Resultate erzielen

Eine kürzlich veröffentlichte Bain-Studie über mehrere Hundert Unternehmen mit operativen Leistungssteige-rungsprogrammen zeigt:

• 12 Prozent der Unternehmen haben ihre Pro-grammziele erreicht oder übertroffen.

• 50 Prozent der Unternehmen konnten mehr als die Hälfte der Ziele erreichen.

• 38 Prozent mussten sich mit weniger als der Hälfte zufriedengeben.

Um definierte Leistungssteigerungsziele tatsächlich zu erreichen, sind aus unserer Sicht folgende Faktoren nötig: ein korrekt definiertes Programm, die Befähigung von Mitarbeitern und Teams, eine rigorose Prozessver-folgung und entschiedenes Eingreifen.

Programmdefinition

Ein konsequent durchdachtes Programm bricht das übergreifende Ziel in kleine, umsetzbare Schritte auf Abteilungs- und Mitarbeiterebene herunter. Begleitende Kommunikation motiviert und sorgt für ein gemeinsames Zielverständ-nis. Zudem erfordert ein nachhaltiger Erfolg oft erweiterte Kompetenzen und Handlungsspielräume der Mitarbeiter.

Sind die vielversprechendsten Verbesserungshebel identifiziert, können Priorisierung und Zeitplanung auf Basis der jeweiligen Kundenziele festgelegt werden.

Sind die vielversprechendsten Verbesserungshebel identifiziert, können Priorisierung und Zeitplanung auf Basis der jeweiligen Kundenziele festgelegt werden. Üblicherweise finden sich Senkung der Einkaufskosten und Reduktion des Umlaufvermögens im oberen rech-ten Quadranten. Der Grund: Die adressierbare Basis ist meist groß, der Aufwand zur Implementierung dagegen vergleichsweise gering. Verbesserungen in der Produk-tion sind in der Regel im unteren linken Quadranten angesiedelt, weil die adressierbare Basis gering, der Aufwand zur Implementierung indes vergleichsweise hoch ist.

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Abbildung 6: Die Auswahl der Verbesserungshebel für ein Performance-Improvement-Programm erfolgt anhand der erkannten Potenziale und Umsetzungsmöglichkeiten

Abbildung 7: Der Zeitplan für operative Verbesserungsprogramme umfasst je nach Dringlichkeit und Kundenzielen Maßnahmen in einem Zeitraum von sechs Monaten bis drei Jahren

Vielver-sprechendste Verbesserungs-hebel

Niedrig Umsetzungsfähigkeit (Erwartung/Erfahrung Bain) Hoch

Nie

drig

Wer

thal

tigke

it (E

BITD

A/C

ashe

ffekt

) H

och

Lohnend, aber schwer erreichbar

Erreichbar, aber gering werthaltig

Größtes Potenzial

Geringstes Potenzial

Optimierung der IT

Optimierung des After-Sales-

Service


Reduktion der Overheadkosten

Reduktion der Einkaufs-

kosten

Reduktion des Umlauf-

vermögens

Reduktion der Produkt-komplexität


Optimierung der

Distribution

Reduktion der Produktkomplexität

Reduktion der Einkaufskosten


Optimierung der Distribution

Optimierung des After-Sales-Service

Optimierung der IT

Reduktion des Umlaufvermögens


Portfoliooptimierung

Lageroptimierung

Outsourcing Datenmanagement

Benchmarking

Projektüberprüfung

Analyse

Organisations-/Prozess-Redesign

Reduzierung Bestände

Outsourcing Optimierung Werksverbundprogramm

Komplexitäts-diagnose

Planung

Kosten-analyse

Portfoliomanagement & Redesign

Supply-Chain-Integration (ein-/ausgehend)

Vereinheitlichung Softwarearchitektur

Aktivitäts-Mapping

Strategie Prozess

Neues Debitorenmanagement

Einführung neuer Servicecenters

Lean-Effizienzprogramm

Welle 3Welle 2

Quick Wins Welle 1Einkaufs-transparenz

Prio 1 Prio 2 Prio 3

Jahr 1 Jahr 2

Reduktion der Produkt-

kosten


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Programmdefinition: Die Projektziele sind in zahlreiche ausführbare Leistungssteigerungskennzahlen umzuset-zen. Alle Tätigkeiten müssen in Projekte und diese wie-derum in ein übergreifendes Programm münden. Die Abstufung der Leistungssteigerungsmaßnahmen vom Kleinen hin zum Ganzen ist entscheidend – im Klei-nen müssen die Mitarbeiter klare Aufgaben erhalten, im Ganzen sind klare Ziele zu setzen und eine direkte bilanzielle Auswirkung anzustreben. Zu geringe Inves-titionen in diesen Arbeitsschritt ist ein häufiger Grund für mangelhafte Projektergebnisse.

Mitarbeiterbefähigung: Veränderungen in Organisati-onen bedingen Veränderungen bei Menschen. Um die in einem operativen Leistungssteigerungsprozess von ihnen erwarteten Ergebnisse liefern zu können, müssen sich die Mitarbeiter künftig anders verhalten und dabei Erfolgserlebnisse haben. Daher ist es wichtig, dass die entscheidenden Verhaltensweisen für die gewünschten Ergebnisse positive und konsistente Konsequenzen ha-ben. Investitionen in Coaching-Maßnahmen sind un-verzichtbar. Unternehmen mit erfolgreicher Mitarbei-terbefähigung konzentrieren sich auf vier Dinge:

• Sie machen die Zukunft lebendig: Eine klare und überzeugende Story über die gewünschten Verände-rungen stellt sicher, dass alle wissen, worum es geht, und dass alle am gleichen Strang ziehen

• Sie erzeugen Engagement: Eine effektive Zusammen-arbeit der Führungskräfte und ihre demonstrative Unterstützung des Leistungssteigerungsprogramms ist die Basis für nachhaltiges Engagement auf allen Ebenen des Unternehmens

• Sie bleiben auf dem Boden: Ein realistischer Umset-zungsplan setzt den Fokus auf die Ziele, beachtet aber gleichzeitig die Grenzen der individuellen Verände-rungsfähigkeit

• Sie sichern die Nachhaltigkeit: Feedbackschleifen und Rückmeldungsmöglichkeiten sorgen für Lern-effekte und sind entscheidend für das Entstehen blei-bender Lösungen

Prozessverfolgung und Eingreifen: „What gets measured, gets done.“ Tatsächlich ist eine objektive Zielkon-trolle ein probates Mittel, um Dinge in Bewegung zu set-zen – sofern sie mit einer geeigneten Führungsstruktur sowie mit klaren Entscheidungsbefugnissen gekoppelt ist. In der Realität sind manche Dinge einfach und schnell zu messen, bei anderen wird zu viel Zeit für die Messung benötigt, sie funktioniert nicht oder verfehlt ihre Wirkung. Eine regelmäßige Kontrolle der Projekt-fortschritte und der Vergleich mit den Meilensteinen, operativen Kennzahlen und Finanzzielen ist entschei-dend, um Probleme rechtzeitig zu erkennen und geeig-nete Maßnahmen zu ergreifen. Ein dafür abgestelltes Programmmanagementteam ist deshalb ein kritischer Faktor für den Erfolg eines operativen Leistungssteige-rungsprogramms.

„What gets measured, gets done.“

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Mithilfe operativer Leistungssteigerung verbessern Bain-Kunden ihre Margen innerhalb von zwei bis drei Jahren um durchschnittlich sieben Prozentpunkte. Un-sere Erfahrung zeigt, dass die Höhe der Ergebnisse auch von zwei bis drei Faktoren auf Kundenseite maßgeblich mitbestimmt wird. Kunden mit bisher nur rudimen-tärer Optimierung eröffnet sich oft ein hohes Verbes-serungspotenzial. Gute Ergebnisse erreichen zudem Unternehmen, die regelmäßig optimieren und deren Teams deshalb bereits Erfahrungen in ähnlichen Pro-jekten gesammelt haben.

Am Anfang einer operativen Leistungssteigerung steht das Durchleuchten des Kundenunternehmens mit der Performance Improvement Diagnostic, kurz X-Ray. Damit ermitteln wir die individuellen Verbesserungs-potenziale auf Basis von Benchmarks, Experteninter-views und stochastischen Analysen. Ziel des X-Ray ist ein umfassendes Verständnis der Faktoren Kosten- und Marktposition sowie Kundentrends und Komplexität. So identifizieren wir sowohl die Bereiche, in denen Leis-tungssteigerungsmaßnahmen am effektivsten sind, als auch diejenigen, in denen sie langfristig am nötigsten sind. Auf Basis dieses Mix planen wir mit unseren Kun-den gemeinsam eine Kombination von schnellen Erfol-gen und langfristigen Verbesserungen.

Bei Planung und Umsetzung konzentrieren wir uns auf zehn zentrale Leistungssteigerungshebel, die sehr unterschiedliche Aspekte des Unternehmens berühren und daher auch sehr unterschiedlich angegangen wer-den. Relativ schnell erschließbare Hebel sind der Ein-

kauf mit seiner hohen Kostenwirkung, die Verringerung des Umlaufvermögens (Cash-Management) sowie die kritische Überprüfung der laufenden Investitionen.

Mittelfristig wirksam sind neue Strukturen, beispiels-weise ein neuer Werksverbund oder ein neues Lager-netz. Auch Outsourcing oder der Großteil der Maßnah-men zur Reduzierung übermäßiger Komplexität fallen in diese Kategorie. Mehr Zeit benötigen Projekte wie die Einführung von Lean, die Reduzierung der Pro-duktkomplexität oder eine systematische Senkung der Produktkosten. Dafür aber erfolgt durch die Umsetzung eine langfristige Verankerung im Unternehmen.

Praktisch immer bringt ein X-Ray zutage, dass es so-wohl kurzfristige Potenziale als auch längerfristige Ver-besserungspotenziale (in der Produktion und bei den Produkten) gibt. Die Kundenprioritäten entscheiden da-rüber, welche dieser Potenziale gehoben werden.

Für alle Spezialgebiete, die nicht zu den täglichen Aufga-ben der Bain Industry Practice zählen, ziehen wir eigene oder externe Experten hinzu. Dies betrifft insbesondere Produktdesign und Lean. Auch dies ist ein Grund, wa-rum Performance Improvement zu den erfolgreichsten Beratungsprodukten von Bain gehört.

Über die Studie

Weltweit unterstützt Bain seine Kunden beim Erkennen und Erreichen ihres vollen operativen Potenzials. Dabei arbeiten wir sowohl

ganzheitlich über die gesamte Kundenorganisation als auch punktuell zur gezielten Verbesserung spezifischer Problemfelder.

Die Studie basiert auf der Projekterfahrung und umfangreichen Expertise von Bain & Company im Bereich Performance Improve-

ment. Sie finden die Studie „Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen“ auf unseren Webseiten www.bain.de und

www.bain-company.ch.

Fazit

Wer wir sind

Bain & Company ist eine der weltweit führenden Managementberatungen. Wir unterstützen Unternehmen bei wichtigen Entscheidungen zu Strategie, Operations, Technologie, Organisation, Private Equity und M&A – und das industrie- wie länder-übergreifend. Gemeinsam mit seinen Kunden arbeitet Bain darauf hin, klare Wettbe-werbsvorteile zu erzielen und damit den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Im Zentrum der ergebnisorientierten Beratung stehen das Kerngeschäft des Kunden und Strategien, aus einem starken Kern heraus neue Wachstumsfelder zu erschlie-ßen. Seit unserer Gründung im Jahr 1973 lassen wir uns an den Ergebnissen unserer Beratungsarbeit messen.

Shared Ambition, True Results

Langjährige Kundenbeziehungen sind ebenso tragendes Element unserer Arbeit wie die Empfehlungen zufriedener Kunden. Bain ist Pionier der ergebnis- und umset-zungsorientierten Managementberatung mit einem daran gekoppelten Vergütungs-modell. Wir stehen für konkrete, am Erfolg unserer Kunden messbare Ergebnisse. Bain-Kunden, die von unseren weltweiten Kompetenzzentren für Branchenthemen und funktionale Aufgaben profitieren, haben sich nachweislich im Wettbewerb er-folgreicher entwickelt als ihre Konkurrenten.

Unsere Beratungsethik

Der geografische Nordpol „True North“ verändert im Gegensatz zum magnetischen Nordpol niemals seine Position. Gleiches gilt für die Beratungsethik von Bain, der wir seit unserer Gründung treu geblieben sind: Klartext reden und gemeinsam mit dem Kunden um die beste Lösung ringen.

Über Bain & Company

Mehr Informationen unter www.bain.de,www.bain-company.ch

Documents

Operative Leistungssteigerung bei Industrieunternehmen Improvement_XRay_ES... · Kostensenkungs- und Verbesserungspotenziale erkennen und erschließen Von Dr. Markus Böttcher und