Optimierung eines Order-to-Cash- Prozesses mit besonderem ... · Im Literaturteil der Arbeit werden die für den Praxisteil notwendigen Grundlagen erarbeitet. Es erfolgt eine Beschreibung

Optimierung eines Order-to-Cash-Prozesses mit besonderem Fokus auf die Teilprozesse Planung und Vertrieb

Masterarbeit

von

Dipl.-Ing. Nicolas-Stephan Steinberger, BSc

eingereicht am

Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der

Montanuniversität Leoben

Leoben, am 18.11.2016

Eidesstattliche Erklärung

II

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre an Eides statt, dass ich diese Arbeit selbständig verfasst, andere als die

angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten

Hilfsmittel bedient habe.

I declare that I have authored this thesis independently, that I have not used other than the

declared sources / resources, and that I have explicitly marked all material which has been

quoted either literally or by content from the used sources.

([Vorname] [Nachname]) [Ort], [Datum]

Gleichheitsgrundsatz

III

Gleichheitsgrundsatz

Aus Gründen der Lesbarkeit wurde in dieser Arbeit darauf verzichtet, geschlechtsspezifische

Formulierungen zu verwenden. Es wird ausdrücklich festgehalten, dass die bei Personen

verwendeten maskulinen Formen für beide Geschlechter zu verstehen sind.

Danksagung

IV

Danksagung

Ich möchte mich an dieser Stelle bei all jenen bedanken, die mich bei der Erstellung dieser

Masterarbeit unterstützt haben.

Als Erstes möchte ich meinem Betreuer Dipl.-Ing. Bernd Kleindienst danken, dessen Tür

immer offen für mich war und der es mir mit seinen kritischen Impulsen ermöglichte, die

Arbeit in dieser Qualität zu erstellen.

Mein Dank gilt auch den Verantwortlichen der voestalpine Wire Austria, die mir die

Durchführung dieser Arbeit ermöglicht haben. Hierbei möchte ich besonders Herrn Dipl.-Ing.

Wolfgang Fasching erwähnen, dessen Vertrauen und Engagement Wesentliches zum Erfolg

der Arbeit beigetragen haben.

Besonders danken möchte ich meinen Eltern Sonja und Andreas, meiner Freundin Sophie,

meinen Schwestern und Großeltern, die mich auch in schwierigen Zeiten unterstützen.

Kurzfassung

V

Kurzfassung

Um in der komplexen Wirtschaftswelt des 21. Jahrhunderts bestehen zu können, müssen

Firmen Höchstleistungen erbringen. Diese generieren sie durch exzellent abgestimmte

Abläufe und kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen. Vergleichbar mit den

Zahnrädern in einem Uhrwerk, müssen die einzelnen Prozessschritte ineinandergreifen, die

Durchgängigkeit gewährleistet sein und alle Prozessschritte präzise getimed sein. Dadurch

können Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten geschaffen werden.

Im theoretischen Teil der Arbeit erfolgt eine Beschreibung der Prozessarten und

Prozesscharakteristika. Zusätzlich dazu werden Prozessmanagement behandelt und

Möglichkeiten der Prozessoptimierung aufgezeigt. Für Erfolg im Managen von Prozesse sind

Transparenz, Durchgängigkeit und Ganzheitlichkeit entscheidend. Diese Kriterien können

durch die Implementierung von ganzheitlichen End-to-End Prozessen erreicht werden.

Deshalb findet eine Untersuchung gängiger End-to-End Prozesse statt. Abschließend wird

der Order-to-Cash Prozess hinsichtlich Aufbau, Merkmale und Leistungsparameter

betrachtet.

Zu Beginn des praktischen Teils dieser Arbeit wird eine Ist-Analyse des betrachteten

Unternehmens durchgeführt. Der Fokus liegt dabei auf der Aufbau- und Ablauforganisation.

Im nächsten Schritt erfolgt auf Basis dieser Analyse der Entwurf einer neuen

Prozesslandschaft. Den Kern der neuen Prozesslandschaft bildet ein Order-to-Cash

Prozess. Abschließend werden Potenziale in allen Prozessschritten gesucht. Mittels

konkreter Handlungsempfehlungen zu diesen Potenzialen sollen die Prozesse transparenter,

zielgerichteter, effizienter und effektiver gestaltet werden.

Abstract

VI

Abstract

Companies have to seek excellence in order to be able to compete in the tough competition of

the 21th century. One way to achieve excellence is through well-coordinated procedures and

continuous improvement in the firm. Similar to the gears in a clockwork, all parts of the process

should be exactly timed and interlock perfectly. By doing that and by ensuring consistency,

advantages to competitors can be gained.

In the theoretical part of the thesis the typical types of processes and possible characteristics

are discussed. Furthermore, process management and process improvement are described. To

gain excellence in process management some parameters are vital for success. This is not

possible without transparency, patency and entirety. These attributes can be described as

typical characteristics of End-to-End processes. Thus, the most important End-to-End

processes are described. Concluding, the Order-to-Cash process is discussed based on its

structure, its characteristics and possibilities to measure performance.

In the case study virtual measures based on a situation analysis are presented. The analysis

focus is laid on the operational structure. Based on the findings a new process landscape is

designed. An Order-to-Cash process can be found in the centre of the new landscape.

Concluding, possible potentials for improvement are looked for in every process step. With the

help of given recommendations for action a possible realization of the potentials is ensured.

Inhaltsverzeichnis

VII

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ........................................................................................................................ 1

1.1 Ausgangsituation und Problemstellung ................................................................... 2

1.2 Methodische Vorgehensweise ................................................................................ 2

1.3 Aufbau der Arbeit .................................................................................................... 3

2 Prozesse und Prozessmanagement ............................................................................... 4

2.1 Begriffsdefinition und Begriffsabgrenzung ............................................................... 4

2.2 Prozessarten ........................................................................................................... 5

2.3 Charakteristika von Prozessen ................................................................................ 9

2.4 Prozessmanagement ............................................................................................ 12

2.5 Prozessphasenmodell ........................................................................................... 14

2.6 Prozessdokumentation.......................................................................................... 18

2.7 Prozessmodellierung ............................................................................................ 19

2.8 Rollen im Prozessmanagement ............................................................................ 26

2.9 Festlegung von Verantwortlichkeiten ..................................................................... 27

2.10 Prozessoptimierung .............................................................................................. 28

3 End-to-End Prozesse .................................................................................................... 29

3.1 Definition End-to-End Prozesse: ........................................................................... 29

3.2 Beschreibung etablierter End-to-End Prozesse ..................................................... 32

3.3 Order-to-Cash Prozess ......................................................................................... 36

3.3.1 Struktur: ........................................................................................................ 36

3.3.2 Aufbau........................................................................................................... 37

3.3.3 Steuerung: .................................................................................................... 38

3.3.4 Kontrolle: ....................................................................................................... 39

3.3.5 Schaffung von Kostentransparenz ................................................................. 41

3.4 Operative Leistungsprozesse ................................................................................ 42

3.4.1 Beschaffungsprozess .................................................................................... 42

3.4.2 Distributionsprozess ...................................................................................... 44

4 Optimierung eines Order-to-Cash Prozesses................................................................ 48

4.1 voestalpine Wire Austria ....................................................................................... 48

Inhaltsverzeichnis

VIII

4.2 Ist-Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation.................................................... 51

4.2.1 Methodische Vorgangsweise ......................................................................... 51

4.2.2 Dokumentenanalyse Aufbauorganisation ...................................................... 53

4.2.3 Dokumentenanalyse Ablauforganisation ....................................................... 54

4.2.4 Analyse der Arbeits- und Verfahrensanweisungen: ....................................... 59

4.2.5 Zusammenfassung Erkenntnisse der Analyse: .............................................. 60

4.3 Erstellung Ist-Prozesse ......................................................................................... 61

4.3.1 Wahl des Modellierungstools: ........................................................................ 61

4.3.2 Darstellung Ist-Order-to-Cash-Prozesse: ....................................................... 62

4.3.3 Darstellung Plan-to-Produce Prozess: ........................................................... 65

4.4 Optimierungspotenziale ........................................................................................ 66

4.5 Erstellung Soll-Prozesse ....................................................................................... 71

4.5.1 Darstellung Führungsprozesse: ..................................................................... 71

4.5.2 Darstellung Verbesserungsprozesse: ............................................................ 72

4.5.3 Darstellung Supportprozesse: ....................................................................... 73

4.5.4 Darstellung Order-to-Cash Soll-Prozess: ....................................................... 73

4.5.5 Darstellung der Prozesslandschaft ................................................................ 75

5 Schlussbetrachtung ...................................................................................................... 77

Abbildungsverzeichnis

IX


Abbildung 1: Megatrends als Herausforderung ........................................................................... 1

Abbildung 2: Vorgehensweise Projekt ........................................................................................ 3

Abbildung 3: Darstellung eines Prozesses.................................................................................. 5

Abbildung 4: Prozessarten ......................................................................................................... 6

Abbildung 5: Darstellung der Funktion der Prozessverantwortlichen ........................................ 10

Abbildung 6: Darstellung Prozessresourcen ............................................................................. 11

Abbildung 7: Phasenmodell Prozessmanagement .................................................................... 14

Abbildung 8: Vorgangsweise bei der Dokumentation von Prozessen ....................................... 18

Abbildung 9 Einteilung Modellierungsmethoden ....................................................................... 20

Abbildung 10 Beispiel Flussdiagramm ...................................................................................... 21

Abbildung 11 Beispiel EPK ....................................................................................................... 22

Abbildung 12 Beispiel BPMN .................................................................................................... 23

Abbildung 13 Beispiel UML ...................................................................................................... 23

Abbildung 14: Beispiel Prozesslandkarte .................................................................................. 24

Abbildung 15 Beispiel WKD ...................................................................................................... 25

Abbildung 16: Rollen im Prozessmanagement ......................................................................... 26

Abbildung 17 Beispiel DEMI/RACI und SIPOC ......................................................................... 27

Abbildung 18 Möglichkeiten der Prozessoptimierung ............................................................... 28

Abbildung 19: Charakteristik der End-to-End Prozesse ............................................................ 29

Abbildung 20: Motivation hinter der Implementierung von End-to-End Prozessen .................... 30

Abbildung 21: End-to-End Prozesse ......................................................................................... 32

Abbildung 22 Idea-to-Market Prozess in Anlehnung an Döhler ................................................. 33

Abbildung 23: Ziele des Purchase-to-Pay Prozesses ............................................................... 34

Abbildung 24: Möglichkeiten der Optimierung eines Forecast-to-Fulfil Prozess ........................ 35

Abbildung 25: Prozesslandschaft als Basis für Order-to-Cash .................................................. 37

Abbildung 26: Beispiel Order-to-Cash Prozess ........................................................................ 37

Abbildung 27: Festlegung Steuerungslogik............................................................................... 38

Abbildung 28: Kennzahlensystem Order-to-Cash ..................................................................... 39

Abbildung 29: Kostenarten im Order-to-Cash ........................................................................... 41


X

Abbildung 30: Beschaffungsprozess......................................................................................... 42

Abbildung 31: Herausforderung in der Beschaffung ................................................................. 43

Abbildung 32: Übersicht Vertriebspolitik ................................................................................... 45

Abbildung 33: Phasen des Vertriebsprozesses ........................................................................ 46

Abbildung 34: Herausforderungen im Vertriebsprozess ............................................................ 47

Abbildung 35: Organigramm voestalpine Metall Engineering .................................................... 48

Abbildung 36: Integrierte Wertschöpfungskette voestalpine ..................................................... 49

Abbildung 37: Übersicht Produkte voestalpine Wire Austria ..................................................... 50

Abbildung 38 Methodische Vorgangsweise .............................................................................. 51

Abbildung 39 Organigramm der voestalpine Wire Austria ......................................................... 53

Abbildung 40: Kernprozesse der voestalpine Wire Austria ....................................................... 54

Abbildung 41 Übersicht über die Ablauforganisation ................................................................ 55

Abbildung 42: Führungsprozesse voestalpine Wire Austria ...................................................... 56

Abbildung 43: Messung Analyse und Verbesserung ................................................................. 56

Abbildung 44: Management der Ressourcen ............................................................................ 57

Abbildung 45: Produkt- bzw. Leistungserstellung ..................................................................... 58

Abbildung 46: Auswertung der Arbeits- und Verfahrensanweisungen ....................................... 59

Abbildung 47 Ist-Prozesse Bestellung-Werksauftrag ................................................................ 62

Abbildung 48 Ist-Prozess Werksauftrag bis Rechnungslegung ................................................. 64

Abbildung 49 Plan to Produce Prozess .................................................................................... 65

Abbildung 50 Aufgefundene Potenziale - Befragung ................................................................ 66

Abbildung 51: Führungsprozesse Neu ...................................................................................... 71

Abbildung 52: Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung ..................................................... 72

Abbildung 53: Supportprozesse ................................................................................................ 73

Abbildung 54 Order-to-Cash Soll-Prozess ................................................................................ 74

Abbildung 55 Ziele der neuen Prozesslandschaft ..................................................................... 75

Abbildung 56 Prozesslandschaft voestalpine Wire Austria ....................................................... 76

Tabellenverzeichnis

XI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ein- und Mehrdimensionale Prozesstypen ................................................................. 8

Tabelle 2: Kennzahlen Order-to-Cash ...................................................................................... 40

Abkürzungsverzeichnis

XII

Abkürzungsverzeichnis

BD Bedarfsträger

BSC Balanced Scorecard

CPO Chief Process Officer

ERP Enterprise Resource Planning

MRP Material Requirements Planning

NTO No Touch Order

OTC Order-to-Cash

OTIF On Time in Full

TMA Technische Machbarkeit

TQM Total Quality Management

1

1 Einleitung

Mit der Ankündigung das größte Stahlwerk Englands zu schließen schockte Tata ganz Europa.

Laut Eigentümer wurden im Werk täglich eine Million Pfund Schulden erwirtschaftet.1 Dies ist

symptomatisch für die derzeitige wirtschaftliche Lage eines ganzen Sektors. Die

Stahlproduzenten und die Produzenten von verarbeiteten Stahlprodukten stehen umfassenden

Herausforderungen gegenüber. Historisch bedingte Überkapazitäten und ein starker

Preiskampf durch Produzenten aus Schwellenländern setzen der europäischen Stahlindustrie

zu.2 Zusätzlich zu wettbewerbsbedingten Schwierigkeiten muss sich die Stahlindustrie auf die

globalen Umwälzungen im Zuge der Megatrends (Urbanisierung, veränderte Mobilität,

demographische Veränderungen, Umweltprobleme, Digitalisierung) einstellen.3 Die

Stahlindustrie sieht vor allem in den Bereichen Mobilität, Urbanisierung und veränderte

Energiequellen die Möglichkeit neue Marktanteile zu erschließen.4 Um einerseits dem

Konkurrenzdruck standhalten zu können und andererseits proaktiv die Potenziale der

Megatrends nutzen zu können, müssen Unternehmen ständige Eigenoptimierung anstreben.

Vor diesem spannenden wirtschaftlichen Hintergrund werden in dieser Arbeit End-to-End

Prozesse als ein mögliches Optimierungstool diskutiert. End-to-End Prozesse können einen

Beitrag leisten, um Unternehmen besser auf die vielfältigen Herausforderungen des 21ten

Jahrhunderts einzustellen.

Abbildung 1: Megatrends als Herausforderung5

1 Vgl. Welt, https://www.welt.de/wirtschaft/article153847211/Ein-Tiefschlag-fuer-die-Wiege-der-

industriellen-Welt.html (Zugriff: 14.10.2016) 2 Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/auch-die-deutsche-

stahlbranche-steckt-in-der-krise-14033816.html (Zugriff: 24.10.2016) 3 Vgl. Gregosz, D.; Switsch, K., Köln (2012), S. 2ff

4 Vgl. Booz & Company (2010), S. 15

5 Eigene Darstellung aus lizenzfreien Bildern

2

1.1 Ausgangsituation und Problemstellung

Prozessmanagement ist eine der Möglichkeiten, um die Organisation effizienter und effektiver

zu Gestalten. Der Ansatz der End-to-End Prozesse überzeugt durch seine Ganzheitlichkeit,

Transparenz und Durchgängigkeit. In dieser Arbeit soll das theoretische Konzept der End-to-

End Prozesse analysiert und auf ein Unternehmen übertragen werden.

Die voestalpine Wire Austria ist ein Stahl-verarbeitendes Unternehmen mit Fokus auf

Federstahl-, Kaltstauch-, Spannbeton- und Profildrähten sowie Spannbetonlitzen.6 Wie in 1

beschrieben, muss sich auch die voestalpine den Herausforderungen einer globalen

Konkurrenz und den Umwälzungen der Megatrends stellen. Um den Erfolg des Unternehmens

nachhaltig steigern zu können, möchte das Unternehmen seine internen Abläufe transparenter,

effizienter und effektiver gestalten. Zum Zeitpunkt des Projektstartes existiert im Unternehmen

noch keine formal festgehaltene Ablauforganisation. Einzelne Prozesse sind nach Vorgaben

der ISO 9001:2008 beschrieben, aber es ist keine vollständige Durchgängigkeit gegeben. Es

gibt kein einheitliches System zur Weitergabe von Informationen und Verantwortlichkeiten sind

nicht genau geregelt. Dadurch und durch fehlende Transparenz kommt es im Unternehmen zu

Herausforderungen und nicht genutzten Potenzialen. Es entstehen Kommunikationsprobleme

durch nicht klar definierte Entscheidungswege. Prozessdurchlaufzeiten werden durch nicht

notwendige Schleifen verlängert. Durch fehlende Stellvertreter stocken Prozessabläufe im

Krankheitsfall. Damit jene Herausforderungen bewältigt werden können und sich das

Unternehmen kontinuierlich verbessern kann, soll eine Prozesslandschaft mit einem Order-to-

Cash Prozess im Kern entworfen werden. Neben den schon beschriebenen Herausforderungen

sollen im Zuge der Erstellung der Landschaft noch weitere mögliche Verbesserungen gefunden

werden. Mittels dieser Maßnahmen kann die Transparenz im Unternehmen nachhaltig

gesteigert werden und schafft eine Basis für zukünftige Verbesserungen.

1.2 Methodische Vorgehensweise

Im Literaturteil der Arbeit werden die für den Praxisteil notwendigen Grundlagen erarbeitet. Es

erfolgt eine Beschreibung der Grundlagen der Prozesse, des Prozessmanagements und der

End-to-End Prozesse. Ausgehend von der Literaturrecherche wird eine Ist-Analyse der

bestehenden Ablauforganisation der voestalpine durchgeführt. Dazu wurde auf Dokumente

(Managementhandbuch, Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen) und auf

Expertengespräche mit Beteiligten zurückgegriffen. Ausgehend von dieser Ist-Analyse werden

mit den Prozessbeteiligten Potenziale in Interviews erarbeitet. Diese Potenziale werden in den

Soll-Prozess eingearbeitet und abschließend findet eine Konfrontation aller beteiligten

Personen in einer Abschlusspräsentation statt. In Abbildung 2 ist er Ablauf des Projektes

dargestellt.

6 Vgl. N.N., http://www.voestalpine.com/austriadraht/de/produkte/ (Zugriff: 12.03.2015)

3

Abbildung 2: Vorgehensweise Projekt

Parallel zur Erstellung des Soll-Prozesses werden jene Verbesserungen, die nicht direkt in den

Soll-Prozess einfließen in einem Maßnahmenplan festgehalten.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im theoretischen Teil der Arbeit erfolgt die Beschreibung der wesentlichen Grundlagen der

Prozesse und des Prozessmanagements. Der Begriff Prozess wird definiert und verschiedene

Prozessarten werden veranschaulicht. Die Vorteile von Prozessmanagement werden dargelegt

und die Schritte des Prozessphasenmodells skizziert. Anschließend erfolgt eine Beschreibung

der Prozessdokumentation, der Prozessmodellierung und der Rollen im Prozessmanagement.

Wie schon in 1.1 definiert, soll der Kern der neuen Prozesslandschaft durch einen Order-to-

Cash Prozess gebildet werden. Deshalb findet eine Erörterung der wichtigsten End-to-End

Prozesse statt. Der Order-to-Cash Prozess wird genauer hinsichtlich Aufbau, Kennzahlen und

Steuerungslogik betrachtet. Abschließend werden der Distributionsprozess und der

Beschaffungsprozess als wichtiger Teil des Order-to-Cash Prozesses beschrieben.

Im praktischen Teil der Arbeit wird zu Beginn die Ist-Analyse im Unternehmen durchgeführt.

Dazu erfolgt ein Heranziehen von internen Dokumente und das Durchführen von

Expertengespräche. Der Fokus der Analyse liegt auf internen Abläufen und der internen

Organisationsstruktur. Im Anschluss wird ein Ist-Prozess erstellt. Mittels weiteren

Expertengesprächen (Interviews) findet das Aufsuchen von Potenziale und möglichen

Verbesserungen im Ist-Prozess und im organisatorischen Aufbau statt. Diese Prozesse werden

eingearbeitet und abschließend wird ein Soll-Prozess skizziert. Zusätzlich zu diesem Soll-

Prozess wird ein Maßnahmenplan für zusätzliche Verbesserungen erstellt.

Literatur-recherche

Ist-Analyse der Prozess-

landschaft

Auffinden Potentiale in

Expertenrunden

Erstellung Soll-Prozess

4

2 Prozesse und Prozessmanagement

In der vernetzten automatisierten Geschäftswelt des 21-Jahrhunderts ist das Managen von

Prozessen längst eines der wichtigsten Führungs- und Gestaltungswerkzeuge geworden. Der

hohe Vernetzungs- und Integrationsdruck durch die Partner, Kunden und Lieferanten machen

prozessorientierte Analysen und eine IT-gestützte Prozessstruktur unerlässlich für den

Unternehmenserfolg.7 In diesem Kapitel erfolgt die Betrachtung von Prozessen und

Prozessmanagement. Die Umsetzungsansätze von Prozessmanagement sind vielfältig und in

der Vergangenheit wurden vielfältige Konzepte erstellt, wie die Prozessoptimierung möglich

gemachen werden soll. Diese sind unterschiedlich in ihrer Ausprägung und ihren Zielen.8

Deshalb findet anschließend eine Beschreibung der Möglichkeiten der Verbesserung, der

Verantwortlichkeiten und Rollen im Prozessmanagement statt.

2.1 Begriffsdefinition und Begriffsabgrenzung

Der Begriff Prozess beschreibt eine Transformation. In einem Prozess wird ein Input über eine

oder auch mehrere Stufen zu einem Output umgewandelt. Selbstverständlich variieren Input

und Output je nach Anwendungsgebiet. Aus wirtschaftlicher Sicht beschreibt ein

Unternehmensprozess die Wertschöpfungskette eines Unternehmens, in der beispielsweise

Inputstoffe zu Outputstoffen transformiert werden und dabei Wertschöpfung generiert wird.9

GAITANIDES versteht unter Prozessen Wertschöpfungsketten deren Ergebnis strategische

Bedeutung für das Unternehmen besitzen.10 Prozesse können nicht nur die Umwandlung von

Stoffen beschreiben, sondern auch die Transformation von Wissen.11 BECKER definiert einen

Prozess als Folge von Aktivitäten die inhaltlich geschlossen, zeitlich und sachlich begrenzt

sind.12 Der Prozess kann mittels mindestens zwei Ebenen (Prozesstyp, Prozessausprägung)

beschrieben werden. Der Prozesstyp ist die generische Definition des Prozesses. Die

Prozessausprägung beschreibt die Umsetzung des Prozesses in der Anwendung. Diese

Typisierung ist wichtig, um selbst komplexe Prozesssysteme verstehen zu können. Für die

genaue Beschreibung eines Unternehmensprozesses ist die Angabe von Inputstoffen,

Outputstoffen, Funktionen und Synchronisationsvorschriften entscheidend.13 In dieser Arbeit

wird unter dem Begriff Prozess eine Transformation von Inputstoffen zu Outputstoffen in einer

oder mehreren Stufen mit zeitlicher, inhaltlicher und sachlicher Begrenzung verstanden.

7 Vgl. Becker, J. et al. (2012a), S. V

8 Vgl. Hirzel, M. (2008), S. 5

9 Vgl. Schmidt, G. (2012a), S. 1

10 Vgl. Gaitanides, M. et al. (1994a), S. 6

11 Vgl. Renzl, B. (2003), S. 61

12 Vgl. Becker, J.; Schütte, R. (2004), S. 107f

13 Vgl. Schmidt, G. (2012a), S. 2

5

Abbildung 3: Darstellung eines Prozesses14

Wie in Abbildung 3 dargestellt, ist ein Prozess ein inhaltlich abgeschlossener Vorgang, der

durch ein Ereignis (Input) ausgelöst wird. Es erfolgt eine Umwandlung des Inputs durch

aufeinander folgende Tätigkeiten in einen Output.15 Zusätzlich kann noch zwischen primären

und sekundären Input und Output unterschieden werden.16 Um diese Einteilung des Prozesses

besser verstehen zu können, wird hier der Hochofenprozess angeführt. Die primären Inputstoffe

sind eisenhaltige Erze und Koks stellt hierbei einen sekundären Inputstoff dar. Der primäre

Outputstoff ist in diesem Prozess das Roheisen. Sekundäre Outputstoffe sind Schlacke und

Kohlendioxid.17 Eine weitere Charakterisierung erfolgt durch zeitliche und sachlogische

Folgebezeichnungen.18 Zu jedem Output muss auch ein Kunde angegeben werden. Der Kunde

stellt die Senke des Outputs dar. Unter Kunde werden Personen oder Organisation, die

Leistungen oder Produkte in Form eines Outputs empfangen verstanden. Die Einteilung der

Kunden erfolgt vergleichbar mit den Inputs und Outputs in primäre und sekundäre Einheiten.

Zusätzlich ist eine Unterscheidung zwischen internen und externen Kunden sinnvoll.19

2.2 Prozessarten

Die Einteilung der Prozesse erfolgt in der Literatur teilweise auf stark unterschiedliche Art und

Weise. Einteilungen und Bezeichnungen sind aufgrund von Marktbezug, Art der Tätigkeit oder

dem Prozessgegenstand möglich.20 Eine mögliche Unterscheidung basiert auf dem

Detaillierungsgrad des Prozesses. Hauptprozesse beschreiben dabei die Abläufe des

Unternehmens auf hohem Aggregationsniveau. Es findet ein Aufspalten der Hauptprozesse in

Teilprozesse statt. Auf der untersten Ebene, der Ebene der Subprozesse, sind elementare

Tätigkeiten abgebildet, die nicht mehr als Prozess dargestellt werden können.21 Eine weitere

wesentliche Unterscheidungsmöglichkeit ist in Abbildung 4 dargestellt.

14 Vgl. Atzert, S. (2011), S. 16

15 Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 1

16 Vgl. Vorbach, S. et al. (2015), S. 343

17 Vgl. Trömel, G. et al. (1972), S. 1ff

18 Vgl. Schantin, D. (2004), S. 44f

19 Vgl. Vorbach, S. et al. (2015), S. 343f

20 Vgl. Vahs, D. (2012), S. 237ff

21 Vgl. Thonemann, U. (2010), S. 143

Vorgelagerte

ProzesseInput

Out-

putTätigkeit 1 Tätigkeit 2

Nachgelagerter

Prozess

Transformation

6

Abbildung 4: Prozessarten22

Wertschaffende Prozesse:

Unter wertschaffenden Prozessen werden jene operativen Prozesse verstanden, die am Ende

einer Leistungserstellung für externe Kunden dienen. Ziel dieser Prozesse ist das Erreichen

einer Value Position beim Kunden.23 Wertschaffend bedeutet in diesem Zusammenhang, dass

der Prozess wesentliche Auswirkung auf die Output-Qualität hat.24 Die Messung der Leistung

erfolgt häufig über den Erfüllungsgrad der Prozessziele, die Aufwand/Nutzen-Beziehung und

die Kundenzufriedenheit. Jene Unternehmen die Exzellenz in diesem Gebiet anstreben, sollten

den Fokus auf durchgehende Prozessverantwortlichkeiten legen, mittels welcher die

Kundenzufriedenheit langfristig abgesichert wird. Ein Beispiel für wertschaffende Prozesse ist

die Kundenbetreuung.25

Wertdefinierende Prozesse:

Der Fokus der wertdefinierenden Prozesse liegt auf längerfristigen Ergebnissen für das

Unternehmen. Das Ergebnis eines wertdefinierenden Prozesses ist nicht für den Markt oder für

Kunden bestimmt26 und darin liegt der wesentliche Unterschied zu den anderen Prozessarten.27

Diese Prozesse dienen der Leistungsabsicherung und durch sie soll die Konkurrenzfähigkeit

erhalten werden. Wertdefinierte Prozesse legen Rahmenbedingungen für wertschaffende

Prozesse fest und evaluieren und entwickeln wertschaffende Prozesse. Beispiele für

wertdefinierte Prozesse sind unter anderem alle Entwicklungs- und Forschungsprozesse.28

22 Vgl. Schantin, D. (2004), S. 64

23 Vgl. Kummert, B. (2015), S. 48

24 Vgl. Salman, R. (2013), S. 285


26 Vgl. Kummert, B. (2015), S. 48

27 Vgl. Schantin, D. (2004), S. 88


Führungsprozesse

Wertschaffende und

wertdefiniertende Prozesse

Supportprozesse

7

Managementprozesse/Führungsprozesse:

Unter Managementprozessen wird das Kernstück der Unternehmensführung und Leitung

verstanden.29 Diese Prozesse konzentrieren sich auf die klassischen Managementfunktionen

und stellen nach Gavin den Rahmen für andere Prozesse auf. Eine Unterscheidung erfolgt je

nach Ansatz in fünf Managementfunktionen oder drei Prozessschritten. Der erste Prozessschritt

beschreibt immer die Richtungsfindung des Managements und der zweite Prozess die

Entwicklung des Unternehmens. Abschließend definiert der letzte Prozessschritt alle

Kontrollaktivitäten.30 Der Fokus liegt auf der Strategiesetzung, der operativen

Planungstätigkeiten, der Entwicklung der Mitarbeiter, der Entwicklung der Unternehmenskultur

und der Schaffung eines positiven Betriebsklimas. Die Managementprozesse können daher als

richtungsgebende Basis aller Prozesse im Unternehmen beschrieben werden, Beispiele sind

dabei u.a. das Controlling, und die Finanzplanung.31

Supportprozesse:

Diese Prozesse unterstützen die anderen Prozessarten und stellen dabei Wertdefinierenden-,

Wertschaffenden- und Managementprozessen Leistungen zur Verfügung. Mittels dieser wird

die erfolgreiche Prozessausführung möglich gemacht, während Supportprozesse dabei selbst

keine Wertschöpfung schaffen.32 Ein Beispiel ist die Instandhaltung.33

Eine weitere Möglichkeit der Unterscheidung von Prozessen ist durch die Einteilung in

Geschäftsprozesse und Nicht-Geschäftsprozesse möglich. Wertschaffende und

wertdefinierende Prozesse können als Geschäftsprozesse bezeichnet werden und sind durch

folgende Eigenschaften charakterisiert. Ein Geschäftsprozess ist kundenorientiert und wird

durch externe Impulse wesentlich beeinflusst. Geschäftsprozesse generieren immer

Wertschöpfung während dies bei Supportprozessen nicht der Fall ist. Wertschaffende Prozesse

erbringen direkte Wertschöpfung und wertdefinierende Prozesse erbringen folglich indirekte

Wertschöpfung. Dieses Charakteristikum des Schaffens von Mehrwert für das Unternehmen

zeichnet alle Geschäftsprozesse aus. 34 Sie werden von Input bis Output von einem

Prozessverantwortlichen überwacht, kontrolliert und gesteuert. Diese sind als Prozesseigner für

den Prozess verantwortlich.35

In dieser Arbeit erfolgt die Einteilung der Prozesse mittels der in Abbildung 4 dargestellten

Charakterisierung. Es wird in der weiteren Folge nicht zwischen Geschäfts- und Nicht-

Geschäftsprozessen unterschieden, da die meisten Aspekte dieser Einteilung schon durch ein

Aufspalten in Führungs-, Wertschaffende-/Wertdefinierende und Supportprozesse abgedeckt

wurden.

29 Vgl. Xiang, L. (2016), S. 73

30 Vgl. Garvin, D. A. (2001), S. 25


32 Vgl. Kummert, B. (2015), S. 48



35 Vgl. Schneider, G. et al. (2008), S. 21

8

In der Literatur gibt es eine Vielzahl an Einteilungsmöglichkeiten, deshalb erfolgt in den

Tabellen 1 eine Vorstellung weitere eindimensionale Einteilungsmöglichkeiten. Darunter kann

die Einteilung nach Einheit, manipuliertem Objekt, Art der Aktivität, dem Fokus auf die

Wertschöpfung oder dem Fokus auf die entsprechende Kernkompetenz des Unternehmens

werden.36

Tabelle 1: Ein- und Mehrdimensionale Prozesstypen37

Abgrenzungskriterium Entsprechender Prozesstyp

Wirkt auf welche Einheit? Unternehmensübergreifende-,

Funktionsübergreifende- Personenübergreifende

Prozesse

Manipuliert welches Objekt? Prozesse die materielle Objekte beeinflussen,

Prozesse die Informationen manipulieren

Kundennutzen und Unternehmenserfolg Schlüsselprozesse, Prozesse mit Hebelwirkung,

Opportunistische Prozesse, Supportprozesse

Nach Charakter der Aktivitäten und Kundennutzen Primäre Prozesse, Sekundäre Prozesse und

Steuerungsprozesse

Nach Charakter der Aktivität und

Wertschöpfungsnähe

Kernprozesse, Managementprozesse und

Supportprozesse

Anzahl der beteiligten Personen und Art der

Tätigkeiten

Unternehmensweite Prozesse

(Veränderungsprozess orientiert an Verhalten und

Arbeitsform), Managerprozesse (Controlling,

Monitoring, Steuern)

Art der Aktivität Operative Prozesse, Managementprozesse

Fokus auf Wertschöpfung Direkt wertschöpfende, indirekt wertschöpfende,

nicht wertschöpfende Prozesse

Fokus auf Kernkompetenz Kernprozesse, Supportprozesse

In Tabelle 1 sind zusätzlich auch die mehrdimensionalen Einteilungsmöglichkeiten beschrieben.

Entscheidend ist, dass die Art der Einteilung sich stark von Unternehmen zu Unternehmen und

Branche zu Branche unterscheidet. Das Aufspalten soll auf den jeweiligen Verwendungszweck

angepasst sein und stimmig im Bezug zur Unternehmensorganisation sein.

36 Für mehr Information dazu siehe Daniel (2008)

37 Vgl. Daniel, K. (2008), S. 57

9

2.3 Charakteristika von Prozessen

In den folgenden Absätzen findet eine Betrachtung der wesentlichen Charakteristika von

Prozessen statt. Die beschriebenen Rollen und Leistungen können in fast jedem Prozess

gefunden werden.

Prozesskunden:

Prozesskunden oder Prozessempfänger sind Einheiten oder Personen, die den Output eines

Prozesses entgegennehmen. Es kann sich dabei um einen externen oder internen Kunden

handeln.38 Die Ermittlung der Bedürfnisse dieser ist eine der wichtigsten Tätigkeiten in der

Steuerung und Gestaltung von Prozessen. Entscheidend dafür ist eine hochwertige Analyse der

an den Prozess gesetzten Anforderungen. Die Unterscheidung der internen und externen

Kunden ist in Hinsicht auf abgeschlossene Verträge sinnvoll.39

Prozessverantwortlichkeit:

Eine an STOI angelehnte Definition beschreibt den Prozessverantwortlichen als Überwacher

und Stabilisierer des Prozesses. Er koordiniert den Prozess abteilungs- und

kostenstellenübergreifend. Der Fokus des Prozessverantwortlichen liegt auf dem Erreichen

anforderungsgerechter Prozessergebnisse. Folglich ist er auch für die Qualität und Effizienz der

Prozesse verantwortlich.40 Ziel des Einsatzes von Prozessverantwortlichen ist weiterführend die

Optimierung aller Prozessschritte in seinem Prozess, wodurch die bestmögliche Abwicklung

möglich sein soll. Andere verwendete Begriffe für den Prozessverantwortlichen sind

Prozesseigner oder im Englischen Processowner. Wenn es keine eindeutigen

Prozesverantwortlichen gibt, kann es unter Umständen zu Schnittstellenproblemen kommen. Im

in Abbildung 5 oben abgebildeten Prozess ist ein Prozessverantwortlicher für alle

Prozessschritte zuständig. Falls eine Optimierung des Prozessschrittes eins gleichzeitig eine

Verschlechterung des Prozesschrittes zwei bedeutet, kann der Process Owner eingreifen. Im

schlimmsten Fall kann der Prozessveranwortliche im Prozessschritt zwei bei geteilter

Verantwortung nicht einmal feststellen, warum sich die Leistung seines Prozessschrittes

verschlechtert hat.41


39 Vgl. Pfitzinger, E. (2003), S. 31

40 Vgl. Fink, C. A. (2013), S. 35


10

Abbildung 5: Darstellung der Funktion der Prozessverantwortlichen42

Im Modell der Process Owner gibt es nur einen Prozesseigner, der jeden Prozessschritt

betreut. Dadurch gibt es für Prozesskunden auch nur einen direkten Ansprechpartner und der

Prozesseigner achtet auch darauf, dass die Optimierung einer Einheit oder eines

Prozessschrittes nicht zur Last eines anderen Prozessschrittes getätigt wird. Eine weitere

Möglichkeit diese Problematik zu entschärfen, ist der Einsatz eines sogenannten Case Teams

(Mehrere Verantwortliche für einen großen Prozess). Durch den Einsatz eines multifunktionalen

Case Teams, das alle Prozessschritte begleitet, soll der Ablauf der Prozesse optimal gesteuert

werden.43 Das Konzept des Prozessverantwortlichen benötigt eine gut funktionierende

prozessorientierte Aufbauorganisation. Er würde in einer solchen die inhaltlichen Aufgaben der

ehemaligen Funktionalsleiter übernehmen, wobei in der Realität diese Übernahme der

Verantwortung nur selten vollständig und ganzheitlich möglich ist. Folglich wird es auch zu

Konflikten in der Regelung der Hierarchie kommen. Ein Konfliktherd ist dabei die Ausstattung

des Processowners mit Weisungsbefugnissen. Mehrfachunterstellungen und keine klaren

Weisungswege sind die Folge und es kommt zu Mehrfachliniensystemen. Diese sind aus

Effizienzgründen auf jeden Fall zu vermeiden. Wenn die Prozessverantwortlichen nur mit

informierenden Befugnissen ausgestattet werden, wird das Durchsetzten gegen die

Abteilungsleiter entsprechend schwierig bis unmöglich.44 Des Weiteren ist zu berücksichtigen,

dass er noch Teil einer eigenen Abteilung bleibt. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass die

Prozessverantwortlichen in dieser Konstellation Maßnahmen treffen, die negative

Auswirkungen auf ihre Heimatabteilung haben.45

42 Vgl. Schantin, D. (2004), S. 50

43 Vgl. Schantin, D. (2004), S. 50f

44 Vgl. Wilhelm, R. (2007), S. 68

45 Vgl. Corsten, H. (2001), S. 42

Verantwortlicher A

Tätigkeit 1 Tätigkeit 2

Tätigkeit 1 Tätigkeit 2

Tätigkeit 3

Tätigkeit 3

Verantwortlicher CVerantwortlicher BVerantwortlicher A

11

Prozessleistung:

Unter Prozessleistung kann die entsprechende Transformation des Inputs zum Ouput

verstanden werden. Durch diese Umwandlung wird Wertschöpfung generiert. Mittels der

Prozessleistung ist es möglich, die Anforderungen der Prozesskunden zu erfüllen. Durch jeden

Schritt in diesem Prozess soll die Wertschöpfung gesteigert werden. Die gesamte

Wertschöpfung ist dann die Summe aus den Teilwertschöpfungen der einzelnen

Prozessschritte.46

Prozessressourcen:

Prozessressourcen werden den einzelnen Prozessschritten zugeordnet und machen den

Ablauf des Prozesses erst möglich.47 Erst durch sie erfolgt eine erfolgreiche Transformation des

Inputs in den Output. Es findet eine Gliederung der Prozessressourcen in Untergruppen statt.

Gebrauchsressourcen gehen nicht direkt in den Prozess ein und verändern sich nicht. Unter

Gebrauchsressourcen kann zum Beispiel die menschliche Arbeitskraft oder Wissen verstanden

werden. Verbrauchsressourcen werden nur einmal zur Transformation verwendet und dabei

verbraucht oder verändert. Ein Beispiel dafür ist Treibstoff. Auch Hilfsstoffe, Betriebsmittel,

Kapital und Zeit sind Verbrauchsressourcen. Eine Untergruppe der Verbrauchsressourcen

stellen Flussressourcen dar. Flussressourcen sind zum Beispiel jene Objekte an denen die

Transformation durchgeführt wird. Die Unterscheidung dieser Prozessressourcen ist aufgrund

der besseren Möglichkeit der Optimierung sinnvoll und notwendig.48

Abbildung 6: Darstellung Prozessresourcen49


47 Vgl. Becker, J.; Knackstedt, R. (2013), S. 89

48 Vgl. Schantin, D. (2004), S. 54

49 Vgl. Schantin, D. (2004), S. 54

Tätigkeit 1 Tätigkeit 2 Tätigkeit 3

Flussresourcen

Informationen, Teile, Rohressourcen

1 2 3

Gebrauchs- und Verbrauchsressourcen

Betriebsmittel, Gebäude, Zeit, Information

Tätigkeit 1 Tätigkeit 2 Tätigkeit 3

12

In Abbildung 6 sind die Prozessressourcen dargestellt. Entscheidend ist die Unterscheidung in

Gebrauchs-, Verbrauchs- und Flussressourcen. Eine Optimierung soll anhand einer

firmenspezifischen Einstufung der Ressourcen erfolgen.

Prozessziele und Prozessperformancemessung:

Die Prozessziele sollen grundsätzlich von der Prozessstrategie abgeleitet werden. Des

Weiteren soll die Prozessstrategie auf der Unternehmensstrategie basieren und die

strategischen Prozessziele müssen mit Zielwerten, Aktionen und Messgrößen konkretisiert

werden.50 Das Vorgehen bei der Erstellung der Prozessziele kann als Top-Down und Bottom-

Up beschrieben werden und dabei soll das spezifische Wissen der Prozessteilnehmer

miteinbezogen werden. Häufig sind große Mengen an essentiellem Wissen in den

Prozessteilnehmern gespeichert. Ebenfalls notwendig ist eine reflektierte Betrachtung des

Prozesses aus Kundensicht.51 Es ist möglich dieses Vorgehen mit einer Kaskade zu

vergleichen. Zuerst erfolgt eine Definition Ziele Top-Down und anschließend wird Mitarbeit und

Feedback von den Mitarbeitern Bottom-Up geführt.

Eine andere Definition beschreibt Prozessziele als den zukünftigen, zu erreichenden Zustand

des Outputstoffes des Prozesses. In den Zielen findet eine Spezifikation der Qualität und der

Beschaffenheit des Outputs statt. Je genauer die kundenseitige Spezifikation erfolgt, desto

besser können die entsprechenden Prozessziele gesetzt werden. Performanceziele

beschreiben im Vergleich zu Prozesszielen lediglich, welche Größe der Output eines effizient

gestalteten Prozessablaufs erreichen kann, während der Fokus dabei auf Effizienz und

Effektivität gelegt wird.52

2.4 Prozessmanagement

Im Kapitel Prozessmanagement wird das Prozessmanagement als Optimierungstool

beschrieben. Dabei findet eine Betrachtung der Hintergründe und Motivationen für

Prozessmanagement statt. Das Prozessphasenmodell, Modellierungsmöglichkeiten, die

Dokumentation im Prozessmanagement und die Rollen im Prozessmanagement werden

ebenfalls aufgelistet.

Definition Prozessmanagement:

Prozessmanagement bzw. Geschäftsprozessmanagement ist ein Konzept, in dem mittels

Führung, Controlling und Organisation eine Fokussierung aller Tätigkeiten im Unternehmen auf

die Bedürfnisse der Kunden möglich ist.53 Im Mittelpunkt des Geschäftsprozessmanagements

stehen Geschäftsprozesse. Ein Geschäftsprozess ist immer mit der Erreichung einer auf die

Unternehmensstrategie fokussierten Leistung verknüpft.54 Prozessmanagement soll als

50 Vgl. Fink, C. A. (2013), S. 165

51 Vgl. Wagner, K. W.; Käfer, R. (2013), S. 82


53 Vgl. Gaitanides, M. et al. (1994b), S. 3f

54 Vgl. Nordsieck, F. (1972), S. 8f

13

wesentliches Gestaltungsinstrument in der Organisation und in der Wertschöpfungskette dienen

und alle planerischen, kontrollierenden und organisierenden Tätigkeiten sollen auf jene

fokussiert werden. Dabei erfolgt eine Berücksichtigung der Faktoren Qualität, Zeit, Kosten und

Kundenzufriedenheit.55 Prozessmanagement unterstützt des Weiteren, durch seinen

ganzheitlichen Ansatz, die Erreichung der spezifischen Unternehmensziele. Es können

gleichermaßen strategische wie operative Ziele unterstützt werden. Ein besonderes Augenmerk

wird dabei, wie schon erwähnt, auf die Kundenbedürfnisse gelegt. In einem ersten Schritt wird

im Zuge des Prozessmanagements festgestellt, welche Prozesse für die Organisation

überhaupt notwendig sind. Das Auffinden und Heben von Effizienz-Potenzialen ist ein wichtiger

Aufgabenpunkt des Prozessmanagements. Es muss analysiert werden, auf welche

Prozessziele die drei Dimensionen Qualität, Kosten und Zeit auszurichten sind. Anschließend

erfolgt eine entsprechende Gestaltung und Modellierung der Prozesse. Es ist notwendig die

Prozesse so zu gestalten, dass das Erreichen der Prozessziele möglich ist. Effizienz,

Effektivität und das entsprechende Ausrichten der Prozesse auf die Unternehmensziele ist

essentiell für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.56

Gründe für Prozessmanagement:

Der globalisierte Markt stellt Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Durch

schnelle Informationsweitergabe und Markttransparenz steigt der Markt- und Konkurrenzdruck.

Vorteile haben jene Unternehmen, die proaktiv auf Veränderungen von Märkten, Kunden und

Technologien reagieren. Folgend sind die wichtigsten Herausforderungen beschrieben, durch

die Unternehmen motiviert werden ganzheitliches Prozessmanagement zu implementieren.57

Globalisierung der Märkte

Internationale Konkurrenzsituation

Deregulierung des Wettbewerbs (Neue Freihandelsabkommen)

Dynamische technologische Entwicklung

Kurze Innovationszyklen

Kurze Produktlebenszyklen

Homogenisierung der Produkte

Wertewandel in Gesellschaften

Gesättigte Käufermärkte

Diese externen Marktfaktoren haben starke Auswirkungen auf die inhaltliche Ausrichtung der

Unternehmen. Klassische Organisationsformen waren in Zeiten von kontinuierlichem,

langsamem Wachstum durchaus erfolgreich. Durch die Transformation von regionalen zu

transnationalen Märkten ändern sich Erfolgsfaktoren, Ansprüche und Anforderungen.58

55 Vgl. Gaitanides, M. et al. (1994b), S. 3f

56 Vgl. Kern, E.-M. (2012), S. 3

57 Vgl. Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W. (2004), S. 2f

58 Vgl. Hirzel, M. (2008), S. 1

14

Nur durch ganzheitliche Konzepte und ganzheitliche Optimierungen können Unternehmen

erfolgreich sein und auf die Anforderungen moderner Märkte reagieren. Die internen

Herausforderungen, die sich dem Treiber des Prozessmanagements stellen sind, wie folgt

dargestellt:59

Unklare strategische Ausrichtung der Ressourcen

Leitbild ist nicht überzeugend

Fehlende Kenntnis der eigenen Erfolgs-Potenziale

Fehlende Kenntnis der eigenen Erfolgsfaktoren

Unklare Marktziele

Unklare Prozessziele

Mangelhafte Kenntnis der Kundenanforderungen

2.5 Prozessphasenmodell

Prozessmanagement kann als ganzheitliches und umfassendes Konzept angesehen werden.

Bei der Implementierung von Prozessmanagement findet eine Analyse, Veränderung und

Optimierung aller Teile eines Unternehmens statt. Das umfasst die Führungsprozesse, die

Organisation, das Controlling, die Prozesse, die Mitarbeiter und sogar die

Unternehmenskultur.60 Die Entwicklung bzw. der sachlogische Ablauf des

Prozessmanagements kann durch das Phasenmodell beschrieben werden. In Abbildung 7 ist

das Phasenmodell des Prozessmanagements dargestellt.

Abbildung 7: Phasenmodell Prozessmanagement61

59 Vgl. Senden, M. J.; Dworschak, J. (2012), S. 15f

60 Vgl. Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W. (2004), S. 2

61 Vgl. Hartmann, T. (2012), S. 48

Definition

Analyse

GestaltungUmsetzung

Kontrolle

15

Die Vorgangsweise dieses Regelkreises ist angelehnt an den PDCA-Zyklus von Deming.62 Im

Vergleich zu einem klassischen PDCA-Zyklus wurde der Prozessmanagementzyklus um eine

Phase erweitert, die Phase der Prozessdefinition. In der Literatur können viele Phasenmodelle

des Prozessmanagements gefunden werden.63Die verschiedenen Modelle unterschieden sich

in der Anzahl der Phasen und vor allem in der Gewichtung ihrer Phasen. Der Zyklus beginnt

mittels Ableiten der Definition aus der Unternehmensstrategie und wird mittels der Übergang

des Prozesses in den operativen Bereich nach der Phase Prozessumsetzung weitergeführt. Im

Folgenden werden die Prozessphasen ihren spezifischen Herausforderungen charakterisiert.64

Prozessdefinition:

Die Phase der Prozessdefinition ist ausschlaggebend für den Erfolg oder Misserfolg der

zukünftigen Prozessaktivitäten. In diesem Punkt erfolgt das Ableiten der spezifischen

Prozesstätigkeit aus der Unternehmensstrategie, dabei ist das Ausrichten des Prozesses auf

die Unternehmensziele essentiell.65 Je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens

erfolgt in diesem Schritt die Definition der Ziele der Prozesstätigkeit und zusätzlich die

Abgrenzung des Umfangs der Prozessinitiative. Je nach Ziel der Initiative können einzelne

Prozesse, einzelne Einheiten oder die gesamte Organisation betrachtet werden. In der Praxis

wird in diesem Schritt der Fokus zuerst meist auf die Kernprozesse gelegt. Da die

Implementierung eines Prozesses den Charakter eines Projektes aufweist empfiehlt es sich

einen Projektplan mit Projektzielen zu definieren.66 Wichtig ist in diesem Schritt eine

umfassende Kommunikation der Ursachen, die als Auslöser des Projektes identifiziert wurden.

Zusätzlich müssen Ziele des Projektes durchgängig kommuniziert werden.67

Prozessanalyse:

In diesem Schritt erfolgt eine genaue Analyse der Ist-Situation. Dabei empfiehlt sich die

Erstellung einer Prozesslandkarte. In der Prozesslandschaft wird eine Übersicht über die

bestehenden und geplanten Prozesse gegeben. Es findet eine eindeutige Benennung und

Abgrenzung der Prozesse statt. An die Definition der Prozesslandschaft angrenzend erfolgt

eine schrittweise Analyse der beteiligten Personen, Ressourcen, der Schnittstellen. Nicht

vergessen werden darf ebenfalls eine entsprechende Definition von Prozessverantwortlichen.

Anschließend erfolgt mittels Modellierungsprogrammen die Darstellungen der Landschaft und

der Prozesse. Die größten Herausforderungen in dieser Phase liegen vor allem im Finden des

richtigen Detaillierungsgrades. Der Detaillierungsgrad soll so gewählt werden, dass alles

notwendige ersichtlich ist, aber nicht mehr als das. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Wahl der

richtigen Methode für das Sammeln der Daten.

62 Vgl. Shewhart, W. A.; Deming, W. E. (1986), S. 45f

63 Für eine Übersicht der Phasenmodelle siehe Hartmann (2012)

64 Vgl. Kern, E.-M. (2012), S. 4f

65 Vgl. Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W. (2004), S. 6f

66 Vgl. Becker, T. (2008), S. 17ff

67 Vgl. Kern, E.-M. (2012), S. 5

16

Notwendige Informationen kommen von den Mitarbeitern, die in den einzelnen Prozessschritten

tätig sind. Eine gängige Vorgehensweise ist die Erstellung einer Übersicht durch eine

Expertenrunde mit allen Prozessbeteiligten. Dieser Rahmen wird dann in einzelnen

Gesprächen detaillierter beschrieben und analysiert. Mittels dieser Vorgehensweise kann ein

umfassendes Verständnis des Prozesses erreicht werden. Durch die grobe Analyse zu Beginn

erfolgt eine effiziente Gestaltung der Informationssammlung. Im Anschluss an die detaillierte

Darstellung findet eine Untersuchung einzelne Prozessschritte auf Effizienz und Effektivität

statt. In diesem Schritt werden auch mögliche zu hebende Potenziale definiert.68 Mögliche

Potenziale ergeben sich aus den Schwächen, die der Prozess aufweist. Im Folgenden sind

diese dargestellt:69

Viele Rückschleifen im Prozess

Fehlende Verantwortlichkeiten

Ungeplante Tätigkeiten

Nicht kompatible IT-Systeme

Komplizierte Organisationen

Warteschleifen

Viele Berichtstufen

Viele Genehmigungsstufen

Lange Suchzeiten

Unklare Aufgaben

Fehlende Qualitätsmessung

Viele Schnittstellen

Lange Rüstzeiten

Lange Vorbereitungszeiten

Mehrfache Eingabe von Daten

Verfehlung der Prozessziele

Hoher Grad an Arbeitsteilung

Auf Basis dieser Schwächen und Herausforderungen sollen in der nächsten Phase

Maßnahmen für die Verbesserung des Prozesses vorgeschlagen werden.

Prozessgestaltung:

In diesem Schritt fließen die in den beiden vorgelagerten Phasen gewonnenen Erkenntnisse

ein. Es müssen Maßnahmen und Methoden definiert werden wie die Steigerung der Effizienz

und Effektivität der Leistungserstellung möglich ist. Essentiell ist in welchem Ausmaß die

Prozesse in der derzeitigen Gestaltung zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Je

nach Prozessauswahl können weiterführend verschiedene Konzepte der Gestaltung des

Prozessmanagements gewählt werden.

68 Vgl. Kern, E.-M. (2012), S. 5f

69 Vgl. Gericke, A. et al. (2013), S. 26

17

Die wichtigsten zwei Konzepte sind Process Reengineering und kontinuierliche

Prozessverbesserung.70 Business Process Reengineering kann als radikales Umdenken und

Neugestalten der Prozesse verstanden werden.71 Der Ansatz der kontinuerlichen

Prozessverbesserung strebt kleine, konstante Verbesserungen an. Dieser Ansatz wurde

erstmals 1994 von Imai erwähnt.72 In der Praxis wird oft auch eine Kombination der beiden

Ansätze gewählt.73 Eine der besonderen Herausforderungen in dieser Phase ist es, den Fokus

auf die Kundenbedürfnisse nicht zu verlieren. In der Praxis werden häufig einzelne Teilbereiche

optimiert ohne auf das große Bild zu achten.74 Es gibt vielfältige Gestaltungs- und

Optimierungsmöglichkeiten. So findet einerseits eine Entfernung ineffektiver Prozessschritte

statt und andererseits eine Optimierung durch ein neues ERP-System. Der Umfang der

Maßnahmen kann sich voneinander unterscheiden. Der Fokus auf Mensch oder System

entscheidet die Natur der Maßnahme an sich. Das Ergebnis der Prozessgestaltung ist ein

fertiges Maßnahmenkonzept mit definierten Soll-Prozessen.75

Prozessumsetzung:

Das in der Phase Prozessgestaltung definierte Konzept wird umgesetzt. Dies soll im besten Fall

möglichst störungsfrei ablaufen. Wenn in der Prozessdefinition und Prozessgestaltung nicht mit

der notwendigen Sorgfalt gearbeitet wurde, werden möglich Fehler und Missstände in der

Phase Prozessumsetzung sichtbar. Es ist entscheidend für den Erfolg dieser Phase, dass die

Mitarbeiter von Anfang stark und umfassend integriert werden.76 Vor allem bei umfassenden

Änderungen, die den Arbeitsalltag der Mitarbeiter grundlegend verändern ist es notwendig

diese Veränderung zu managen und zu steuern.77 Der Erfolg der Prozesse wird dann in der

Phase Prozesskontrolle untersucht.

Prozesskontrolle:

Für eine Kontrolle der Prozesse ist eine Definition von Zielen notwendig, da sonst kein Soll/Ist

Abgleich vollzogen erfolgen kann. Im Schritt der Prozesskontrolle werden die Ziele definiert und

genauer spezifiziert.78 Im Prozesscontrolling findet dann die Überprüfung und Steuerung der

Prozesse mittels Prozesskennzahlen statt. Im Falle einer Abweichung der Ist-Leistung von der

Soll-Leistung unterstützt das Prozesscontrolling bei der Ursachenfindung und der Definition der

Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung.79 Zusätzlich überprüft das Prozesscontrolling, ob

die Prozessziele noch mit der Unternehmensstrategie kompatibel sind.80

70 Vgl. Kern, E.-M. (2012), S. 6

71 Vgl. Johansson, H. J. et al. (1994), S. 2ff

72 Vgl. Imai, M.; Nitsch, F. (1994)

73 Vgl. Kern, E.-M. (2012), S. 6

74 Vgl. Klaus, P. et al. (2007), S. 48

75 Vgl. Kern, E.-M. (2012), S. 6

76 Vgl. Kern, E.-M. (2012), S. 6f

77 Vgl. Krüger, W.; Bach, N. (2014), S. 195ff

78 Vgl. Schmelzer, H. J.; Sesselmann, W. (2004), S. 228ff

79 Vgl. Neumann, S. et al. (2000), S. 299f

80 Vgl. Kern, E.-M. (2012), S. 6f

18

2.6 Prozessdokumentation

Die Dokumentation der Prozesse ist ein wichtiger Teil des Prozessmanagements einer jeden

Organisation. Das hat im Besonderen den Hintergrund, dass die Prozesse als Wissen der

Organisation angesehen werden und damit Teil des Wissensmanagements sind. Mit der

Prozessdarstellung wird einerseits das Wissen über Prozesse aufbereitet und übersichtlich

dargestellt. Des Weiteren ist die Dokumentation der Prozesse eine Möglichkeit neue Mitarbeiter

zu schulen. Mit einer übersichtlichen Dokumentation können sich neue Mitarbeiter schneller in

bestehende Strukturen hineindenken. Zusätzlich ist die Dokumentation als Basis für Analysen

bezüglich Optimierung zu nennen. Ohne eine entsprechende Dokumentationsbasis sind

Optimierungen nicht oder nur sehr schwer möglich.81 Anschließend ist zu erwähnen, dass

Standardisierungen ohne entsprechende Dokumentation nicht möglich sind. In folgender

Abbildung 8 ist die Vorgangsweise bei der Dokumentation der Prozesse beschrieben.

Abbildung 8: Vorgangsweise bei der Dokumentation von Prozessen82

Ein weiterer entscheidender Vorteil ist, dass mit der Anwendung von wissensbasierten

Verfahren bei der Dokumentation die Akzeptanz der Mitarbeiter gesteigert werden kann.83.

Dazu kann einerseits das Hinterlegen der Prozesse mit möglichen Risiken oder andererseits

die Modellierung der Schnittstellen zählen.84 Aus diesem Grund werden im Folgenden

Modellierungsmöglichkeiten aufgelistet.

81 Vgl. Gericke, A. et al. (2013), S. 23ff


83 Vgl. Schmidt, G. (2012b), S. 163f


Detaillierungsgrad der Dokumentation festlegen (CEO)

Gestaltungsrichtlinien und formale Kriterien

festlegen (Prozessberater)

Prozesse gestalten und dokumentieren (Prozessmanager)

Prozesse in Hinsicht auf Qualität überprüfen

(Qualitätsmanager)

Prozessmodelle veröffentlichen

(Prozessberater)

19

2.7 Prozessmodellierung

Im Punkt 2.5 wurden die grundsätzlichen Phasen des Prozessmanagements dargestellt. Ein

wichtiger Schritt im Aufbau eines Prozessmanagements liegt in der Prozessmodellierung.

Durch die Prozessmodellierung ist eine übersichtliche Darstellung erst möglich. Die

Modellierung sollte auf Basis folgender Grundsätze erfolgen. Die vorgestellten Grundsätze sind

angelehnt an die Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung.85

Grundsatz der Richtigkeit:

Der in der Prozessmodellierung dargestellte Sachverhalt, muss die tatsächlichen

Begebenheiten wiedergeben. Der Sachverhalt muss korrekt wiedergegeben werden. Eine

semantische Richtigkeit ist in diesem Zusammenhang unabdingbar. 86

Grundsatz der Relevanz:

Der wiedergegebene Sachverhalt muss für das Unternehmen relevant sein und muss in

unmittelbarer Wechselwirkung zur Erreichung der Unternehmensziele stehen. Das Modell soll

keine irrelevanten Bausteine beinhalten. Diese sind insofern leicht erkennbar, da durch ihr

entfernen die Wertigkeit des Modells nicht reduziert wird. 87

Grundsatz der Wirtschaftlichkeit:

Die Modellierungstätigkeit muss immer unter einer Kosten-/Nutzenbetrachtung erfolgen. Auch

wenn es oft schwierig ist der Modellierung einen konkreten monetären Nutzen zuzuweisen, soll

dies trotzdem versucht werden. 88

Grundsatz der Klarheit:

Die Zielgruppe und der Nutzen der Modellierung sollen klar und eindeutig definiert sein. Ohne

eine klar angesprochene Zielgruppe ist es leicht möglich, dass verschiedene Maßnahmen nicht

zielgerichtet umgesetzt werden können. 89

Grundsatz der Vergleichbarkeit und systematischen Vorgehensweise:

Verbesserungen sind oft nur möglich, wenn ein Vergleich des Systems mit anderen Systemen

durchgeführt wird. Um ein solches Benchmarking möglich zu machen, muss bei der

Modellierung besonderer Wert auf die Vergleichbarkeit des Systems gelegt werden. Jede

Modellierung soll auf Basis einer systematischen Vorgehensweise basieren. Alle Schnittstellen

im System müssen klar definiert sein.90

85 Vgl. Becker, J. et al. (2012), S. 49ff






20

Nach Einhaltung der Grundsätze kann ein entsprechendes Modellierungsmodell ausgewählt

werden. In dieser Arbeit wird ein Überblick über mögliche Modellierungsmodelle gegeben.91

Eine Einteilung und Strukturierung der Modellierungsmodelle ist herausfordernd, da sich jene in

Anwendung, Art und Umfang wesentlich unterscheiden. In Abbildung 9 ist eine Einteilung der

Modellierungsmethoden und Modellierungskonzepte skizziert.

Abbildung 9 Einteilung Modellierungsmethoden92

Wie beschrieben existiert in der Theorie eine Vielzahl an Systemen für die

Prozessmodellierung. Die Auswahl des passenden Systems soll in Abhängigkeit von den

spezifischen Anforderungen der Organisation aus getroffen werden. Zu erwähnen ist zusätzlich,

dass es noch weit mehr Modelle als dargestellt gibt.93

.

91 Für mehr Information bezüglich Optimierungsmodelle siehe Schmid (2009)

92 Vgl. Abts, D.; Mülder, W. (2009), S. 263ff; Vgl. Schmid, K. (2009), S. 1ff; Vgl. Prilla, M. (2010), S. 79ff;

Vgl. Rosemann, M. et al. (2012), S. 50ff 93

Vgl. Rosemann, M. et al. (2012), S. 66ff

Prozessmodellierung

Visualisierung von

Prozessen

Umfassendes

betriebliches

Informationskonzept

Visualisierung auf

Makroebene

Flussdiagramm

EPK

ARIS-Haus

BPMN

Prozesslandkarte

Wertschöpfungs-

Ketten-Diagramm

UML

21

Flussdiagramm:

Ein Flussdiagramm ist ein graphisches Hilfsmittel zur Darstellung des Ablaufes von Prozessen

von einer oder mehreren Organisationseinheiten.94 Die mit Ablauflinien verbundenen Symbole

zeigen an, in welcher Reihenfolge verschiedene Tätigkeiten vollzogen werden. Die Symbole

sind nach DIN 66001 genormt.95 In Abbildung 10 ist ein Auszug aus einem in der Praxis

verwendeten Flussdiagramm skizziert.

Abbildung 10 Beispiel Flussdiagramm96

Der Vorteil der Flussdiagramme liegt in der universalen und leichten Einsetzbarkeit. Einzige

Voraussetzung ist eine eindeutige Handlungsvorschrift für den Prozess.97 Flussdiagramme sind

deshalb nicht auf kreative Prozesse anwendbar, die keiner eindeutigen Handlungsvorschrift

folgen.98 Nachteile des Flussdiagramms sind die fehlende Detailtiefe und das Fehlen der

Möglichkeit Verantwortlichkeiten zu definieren.

94 Vgl. Koch, S. (2011), S. 55

95 Vgl. Langer, A. (2008), S. 25

96 Vgl. Hirschfeld, A. (2015), S. 50

97 Vgl. Langer, A. (2008), S. 25

98 Vgl. Niederastroth, M. (2013), S. 3

22

Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK):

Die ereignisgesteuerte Prozesskette beschreibt den Prozessablauf durch Darstellung der

auslösenden Ereignisse der Funktionen und der erzeugten Ergebnisse der Funktionen. In der

einfachsten Form besteht die EPK nur aus Ereignissen, Funktionen, logischen Verzweigungen

und Ergebnissen. In der erweiterten ereignisgesteuerten Prozesskette (eEPK) können

zusätzlich Input- und Outputdaten sowie Organisationseinheiten eingebracht werden.99

Abbildung 11 Beispiel EPK100

Ein wesentlicher Vorteil der EPK ist die Vergleichbarkeit die sich aus der normierten Darstellung

ergibt. Die Darstellung ist übersichtlich, repräsentativ und aufgrund ihrer weiten Verbreitung

auch gut vergleichbar.101 Nachteil gegenüber dem Flussdiagramm ist vor allem eine erhöhte

Komplexität.



101 Vgl. Funk, B. et al. (2010), S. 30

23

Business Process Model and Notation (BPMN):

BPMN ist ein Standard für graphische Geschäftsprozessmodellierung und ermöglicht mit seinen

Symbolen und Elementen eine standardisierte Sprache.102 Durch BPMN kann die

Dokumentation vereinheitlich werden und Abläufe sind für Mitarbeiter verständlicher.103 Ein

Nachteil von BPMN ist ein erhöhter Schulungsaufwand und eine höhere Komplexität als

einfachere Darstellungsmöglichkeiten wie das Flussdiagramm.

Abbildung 12 Beispiel BPMN104

In Abbildung 12 ist ein Auszug aus einem mit BPMN visualisierten System dargestellt.

Unified Modelling Language (UML):

UML ist eine graphische Sprache zur Visualisierung, Dokumentation und Spezifikation eines

Systems. Der Grundaufbau des Systems, Prozessabläufe und funktionale Einheiten können

standardisiert wiedergegeben werden. Vorteile von UML ist die gute Vernetzbarkeit mit IT-

Systemen und die gute Anwendbarkeit in Unternehmen mit hoher Softwareintensität.105 UML ist

aber im Vergleich zu den anderen Visualisierungskonzepten sehr komplex.

Abbildung 13 Beispiel UML106

In Abbildung 13 ist ein Ausschnitt aus einer mit UML dargestellten Prozesskette skizziert.

102 Vgl Göpfert, J.; Lindenbach, H. (2013), S. 2

103 Vgl. Göpfert, J.; Lindenbach, H. (2013), S. 3

104 Vgl. Allweyer, T. (2015), S. 65

105 Vgl. Booch, G. et al. (2006), S. 15

106 Vgl. Becker, J. et al. (2012b), S. 11

24

Prozesslandkarte:

In einer Prozesslandkarte wird die oberste Prozessebene eines Unternehmens abgebildet.

Hauptfunktion ist das Sichtbarmachen der Wertschöpfungskette und der wichtigsten

Hauptprozesse. Mittels der Prozesslandkarte kann ein guter Überblick über die Haupttätigkeiten

eines Unternehmens erfolgen. Da es keine standardisierte Darstellungsform gibt, können in der

Praxis verschiedene graphische Umsetzungen gefunden werden. Folgende Fragen sind bei der

Erstellung einer Prozesslandschaft relevant:107

Welche Hauptprozesse sind für die Organisation relevant?

Welche Hauptprozesse gehören nicht dazu?

Welche angrenzenden Hauptprozesse gibt es?

Abbildung 14: Beispiel Prozesslandkarte108

In Abbildung 14 ist eine Prozesslandkarte eines Maschinenbauunternehmens dargestellt. Der

Vorteil der Prozesslandkarte ist die klare Darstellung der Wertschöpfungskette und die dadurch

verbundene erhöhte Transparenz. Zusätzlich ist es mit der Prozesslandkarte möglich, die

Metaebene eines Unternehmens durchgängig darzustellen. Abschließend ist die Fokussierung

auf die wertschaffenden und wertdefinierenden Prozesse als weiterer Vorteil zu nennen. Ein

möglicher Nachteil ist, dass zwingende Definieren und Modellieren von Teil- und Subprozesse

in den tieferen Prozessebenen.


108 Vgl. N.N., https://www.fh-muenster.de/itb/Projekte___Forschung/wiki-im-wissensmanagement.php

(Zugriff: 11.09.2016)

25

Wertschöpfungskettendiagramm (WKD):

Das WKD wird verwendet um die Abläufe eines Unternehmens auf hohem Aggregationsniveau

darzustellen. Dabei wird keine hohe Detailltiefe erreicht. Die WKD soll eine Übersicht auf

Makroebene geben. Teilprozesse werden dabei hierarchisch in Beziehung zueinander

gesetzt.109 Das WKD wird meistens in der Aris-Architektur verwendet. Diese ist nachfolgend

beschrieben. In Abbildung 15 wird die Funktionsweise des WKD aufgezeigt.

Abbildung 15 Beispiel WKD110

Vorteile des WKD sind vor allem die Kompatibilität mit der ARIS-Architektur und der klar

definierte Rahmen für die Visualisierung der Teilprozesse. Im Vergleich zur Prozesslandkarte

ist dieses System jedoch komplexer.

Aris-Haus:

Das Aris-Haus ist ein umfassendes Konzept mit dem Geschäftsprozesse dokumentiert,

analysiert, optimiert und visualisiert werden können.111 Das Aris-Haus besteht aus vier Ebenen,

die über Regelkreise miteinander verbunden sind. Die vier Ebenen (Prozessgestaltung,

Prozessplanung und –steuerung, Workflowsteuerung, Ebene der Anwendersysteme) sind dabei

der Kern des Konzepts.112 Das Aris-Haus ist aufgrund seiner umfassenden und

mehrdimensionalen Struktur kein klassisches Visualisierungsmodell, sondern ein Informations-,

Organisations-, Steuerungs- und Dokumentationskonzept. Aufgrund dessen ist ein Vergleich

mit den anderen Visualisierungsmethoden nicht sinnvoll.

109 Vgl. Held, T. (2010), S. 50

110 Vgl. Held, T. (2010), S. 50

111 Vgl. scheer GmbH, www.scheer-group.com%2Fproducts-solutions%2Faris%2F (Zugriff: 17.11.2016)

112 Vgl. Rohloff, M. (2009), S. 76

26

2.8 Rollen im Prozessmanagement

Während des Aufbaus eines Prozessmanagements erfolgt die Definition einiger Rollen. Dies

hat den Grund, dass vor allem die Basis-Rollen in jedem Prozessmanagementprojekt vergeben

oder definiert werden sollten. Dadurch wird der Erfolg des Projektes wesentlich unterstützt,

Missverständnisse werden verhindert und die Effizienz des Ablaufes stark erhöht. Die Rollen

sind in Abbildung 16 dargestellt.113

Abbildung 16: Rollen im Prozessmanagement114

Der Chief Process Officer (CPO) trägt die Verantwortung für da, sowie Änderungen für das

Prozessmanagement, stößt Veränderungen an und ist für die kontinuierliche Verbesserung des

Systems zuständig. Meist ist der CPO ein Vertreter der Geschäftsführung. In besonderen Fällen

kann der CPO auch ein Angehöriger einer entsprechenden Stabstelle sein. Der

Prozessverantwortliche trägt die Verantwortung für den zugewiesenen Geschäftsprozess. Er

überwacht den Prozess mittels Prozesskennzahlen, kommuniziert mit Prozessteilnehmern und

ist für die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses zuständig. Der Prozessexperte verfügt

über einen tiefen Wissenspool über einen Prozess und versucht dieses Wissen an den

Prozessverantwortlichen weiterzugeben. Der Prozessberater unterstützt durch externen Input.

Der Prozessmitarbeiter ist für die operative Ausführung verantwortlich. Der Prozesscontroller

überprüft und kontrolliert die Prozessleistung.115



115 Vgl. Gericke, A. et al. (2013), S. 17f

CPO (Chief Process Officer) Prozessverantwortlicher

Prozessexperte Prozessmitarbeiter Prozessberater

Prozesscontroller

27

2.9 Festlegung von Verantwortlichkeiten

Neben der grundsätzlichen Darstellung der Tätigkeiten ist die genau Definition von

Verantwortlichkeiten wesentlich für den Erfolg eines Unternehmens. Dadurch findet ein

transparent machen der Entscheidungswege statt. Das reduziert Konflikte und macht

Optimierungsschritte leichter möglich. Deshalb werden zwei Möglichkeiten der Festlegung von

Verantwortlichkeiten beschrieben.

DEMI/RASI:

Die Verantwortlichkeiten in einem Prozess können nach dem DEMI/RASI Prinzip beschrieben

werden:116

Durchführungsverantwortung (Responsible)

Ergebnisverantwortung (Accountable)

Mitarbeit/Mitwirkung (Consulted)

Informieren (Informed)

SIPOC:

Die Beschaffenheit von Input/Output können mittels einem SIPOC-Diagramm festgelegt

werden:117

Supplier: Wer liefert zu?

Input: Was wird zugeliefert?

Process: Um welche Tätigkeit handelt es sich?

Output: Was ist das Ergebnis?

Customer: Für wen wird das Ergebnis erzeugt?

Diese zwei Konzepte können zusammengeführt werden. Dadurch ist eine genaue

Beschreibung und Festlegung aller Verantwortungen im Prozess möglich. Diese

Zusammenführung ist in Abbildung 17 dargestellt.

Abbildung 17 Beispiel DEMI/RACI und SIPOC118

116 Vgl. Bayer, F.; Kühn, H. (2013), S. 52



28

2.10 Prozessoptimierung

Die Möglichkeiten der Prozessoptimierung sind vielfältig. In Abbildung 18 werden Möglichkeiten

aufgezeigt, wie das Redesign von Prozessen möglich gemacht wird. Diese Ansätze sollen die

Basis einer Optimierungstätigkeit bilden.

Abbildung 18 Möglichkeiten der Prozessoptimierung119

Aufgrund der guten Anwendbarkeit werden die Ansätze der Eliminierung, der Parallelisierung,

der Automatisierung und der Integration näher beschrieben.

Das Eliminieren beschreibt das Streichen eines nicht wertschöpfenden Prozessteiles. Dadurch

erfolgt eine Reduktion der Durchlaufzeit und ein besseres Nutzen der vorhandenen Ressourcen

ist möglich. Beim Parallelisieren werden hintereinander ablaufende Prozessschritte parallel

geschalten. Dadurch verkürzt sich ebenfalls die Durchlaufzeit und mögliche Fehler können

früher im Prozess gefunden werden. Bei der Integration findet eine Bündelung von

Prozessschritte die derzeit in unterschiedlichen organisationalen Einheiten ablaufen in eine

Einheit statt. Eventuell können diese Prozessschritte sogar auf einem Arbeitsplatz

zusammengefasst werden. Eine Reduktion von Schnittstellen und ein reduzierter

Koordinationsaufwand ist eine Folge davon. Abschließend erfolgt das Aufzeigen der Vorteile

einer Automatisierung. Durch das Automatisieren eines Prozessschrittes entfällt eine zuvor

manuell ausgeführte Tätigkeit. Dadurch können Ressourcen besser eingesetzt werden.120

119 Vgl. Best, E.; Weth, M. (2010), S. 137

120 Vgl. Best, E.; Weth, M. (2010), S. 137ff

29

3 End-to-End Prozesse

In diesem Kapitel werden die wesentlichen End-to-End Prozesse beschrieben. Der Order-to-

Cash Prozess bildet den Kern der neuen Prozesslandschaft. Deshalb wird genau auf die

Struktur, die Eigenschaften, die Steuerungslogik und die Kontrollmechanismen dieses

Prozesses eingegangen. Abschließend wird der Fokus auf den Beschaffungs- und

Vertriebsprozess gelegt, da diese wesentlich für den Erfolg eines Order-to-Cash Prozesses

sind.

3.1 Definition End-to-End Prozesse:

Ein End-to-End Prozess lauft durchgängig und funkionsübergreifend ab. Beispielsweise kann

ein End-to-End Prozess mit der Anfrage eines Kunden anfangen und mit der

Rechnungszahlung durch den Kunden enden.121 In dieser Definition endet der Prozess mit der

Anspruchsbefriedigung eines externen Kunden. Sobald die Leistung des Prozesses erstellt

wurde, den Kunden erreicht hat und dieser für die Leistungserstellung aufgekommen ist endet

der Prozess. GAYDOUL beschreibt den End-to-End Prozess als eine von externen oder internen

Kunden angestoßene Leistungserstellung, die ohne Prozessbrüche die Anforderungen eines

externen oder internen Kunden befriedigt.122 In diesen unterschiedlichen Definitionen lassen

sich die grundlegenden Ansichten bezüglich End-to-End Prozessen erkennen.

Abbildung 19: Charakteristik der End-to-End Prozesse123

121 Vgl. Armistead, C.; Machin, S. (1997), S. 888ff

122 Vgl. Gaydoul, R.; Daxböck, C. (2011), S. 40

123 Vgl. Bergsmann, S. (2011), S. 29f

Der Prozess beginnt mit einem Bedarf eines Kunden der diesen Prozess auslöst

Der Prozess deckt mittels der Leistungserstellung den Bedarf des Kunden

Der Prozess besteht aus mehreren Teilschritten die zur Leistungserstellung führen

Alle Einheiten die bei der Abwicklung des Prozesses mitwirken sind ein Teil des Prozesses

Eine Aufteilung der notwendigen Ressource auf Teilprozesse und Teilschritte ist möglich

30

In Abbildung 19 sind die notwendigen Charakteristika eines End-to-End Prozesses dargestellt.

Eine Unterteilung in harte und weiche End-to-End Prozesse ist möglich. Die harte End-to-End

Prozesse erstellen Leistungen für externe Kunden. Sie beschreiben vollständige Abläufe in

einem Unternehmen und legen den Fokus auf ganzheitliche Perspektiven. Die weichen End-to-

End Prozesse können auch Teilbereiche in einem Unternehmen beschreiben. Demnach ist ein

auf Auftrag erstelltes Produkt in einer Produktion ein Teil eines unternehmensinternen End-to-

End Prozesses, der mit dem an die Produktion gestellten Auftrag beginnt und mit der

Leistungserstellung und Übergabe durch die Produktion endet.124 Folgend werden die

wichtigsten Hintergründe der Implementierung eines Order-to-Cash Prozess in Abbildung 20

dargestellt.

Abbildung 20: Motivation hinter der Implementierung von End-to-End Prozessen125

Der erste Grund für End-to-End Prozesse ist die Belebung des Prozessgedankens und die

Stärkung des Prozessmanagements im Unternehmen.126 Zusätzlich können Potenziale besser

ausgeschöpft werden und eine kontinuierliche Verbesserung ist möglich. Ein Problem des

klassischen Prozessmanagement ist die fehlende Fähigkeit den Fokus auf eine Optimierung

der Ablauforganisation zu legen. Dadurch sind viele Funktionseinheiten in Unternehmen noch

nicht stark in den weiteren Prozessverlauf eingebunden. Diese Schnittstellenproblematik stellt

die größte Motivation für End-to-End Prozesse in Unternehmen dar. Durch das Sichtbarmachen

des durchgängigen Prozesses, wird Verständnis in allen Organisationsteilen generiert. Die

Mitarbeiter verstehen Zusammenhänge besser und es ist eine Optimierung möglich. Die

ganzheitliche übergreifende Steuerung von Prozessen wird als einer der wichtigsten

124 Vgl. Xiang, L. (2016), S. 62f

125 Vgl. Bergsmann, S. (2011), S. 1ff

126 Vgl. Bergsmann, S. (2011), S. 1ff

Revitalisierung des Prozessmanagements

Auffinden von Kostenpotentialen

Lösen von Schnittstellenproblemen

31

Erfolgsfaktoren der Zukunft gesehen. Im Auflösen von Schnittstellenproblemen liegt das größte

Potential für End-to-End Prozesse.127

Der Ursprung der End-to-End Prozesse liegt in der Finanzwirtschaft und im Controlling. Um

End-to-End Prozesse besser verstehen zu können, wird die Notwendigkeit der Entwicklung

jener anhand eines Beispiels aus dem Controlling dargelegt. Dabei wird auch das

Ineinandergreifen der Kostenoptimierung und Optimierung der Abläufe thematisiert. Viele

Unternehmen weisen eine deutlich stärkere Bindung von Barmittel in Working Capital auf als

notwendig wäre. Diese überflüssige hohe Bindung von liquiden Mittel wird häufig begleitet von

hohen Forderungsbeständen, übergroßer Vorratshaltung, hohen Betriebskosten und

Verbindlichkeiten. Fehlende Integration von strategischen Maßnahmen und schlechte Nutzung

der eigenen Kosten-Potenzialen sind ebenfalls begleitende Erscheinung. Als Folge davon droht

den Shareholdern eine geringere Gewinnausschüttung und das Unternehmen selbst ist deutlich

gefährdeter bezüglich feindlicher Übernahmen.128 Jene Mitarbeiter die täglich im Bereich der

Prozesse und des Prozessmanagements zu tun haben, legen ihren Fokus hauptsächlich auf

die erfolgreiche Bewältigung des Prozesses trotz der Hindernisse, die sich aus den komplexen

Aufbauorganisationen ergeben.129 Entsprechende Personen sind bislang noch nicht wesentlich

in Ansätze zur Reduktion des Working Capitals herangezogen worden, da diese Ansätze stark

auf betriebswirtschaftliche Lösungswege beschränkt waren. Durch die End-to-End Prozesse

werden auch organisatorische und prozesstechnische Überlegung in die Optimierung des

Working Capitals herangezogen. Meist sind die Gründe für den ineffizienten Grad an Working

Capital in betrieblichen Abläufen zu finden.130 Durch diese Betrachtung der Abläufe aus

verschiedenen Perspektiven ist eine neue sinnvolle Optimierung auch in betriebswirtschaftlicher

Sicht möglich.


128 Vgl. Sure, M. (2011), S. 30

129 Vgl. Senden, M. J.; Dworschak, J. (2012), S. 17f

130 Vgl. Sure, M. (2011), S. 30f

32

3.2 Beschreibung etablierter End-to-End Prozesse

In der Praxis werden aufgrund der beschriebenen Motivationen hinter End-to-End Prozessen

eine Vielzahl an verschieden ausgeprägten End-to-End Prozessen verwendet. In dieser Arbeit

erfolgt eine Vorstellung der vier meistgenutzten Prozesse. In weitere Folge wird der Order-to-

Cash Prozess genauer betrachtet. In Abbildung 21 sind jene vier Prozesse dargestellt.

Abbildung 21: End-to-End Prozesse131

Idea-to-Market Prozess:

Dieser Prozess beschreibt die Entwicklung eines Produktes oder einer Dienstleistung bis zu

seinem Markteintritt. Ziel ist es auch für die Innovationsleistung einen End-to-End Prozess

anbieten zu können. Dadurch kann auch die individuelle Innovationsleistung optimiert

werden.132 Ist dieser Prozess erfolgreich implementiert, können Unternehmen schnell auf

Marktänderungen reagieren. Durch einen schnellen und funktionierenden Innovationsprozess

können neue Produkte und Produktvariationen angeboten werden. Die Messung des Erfolges

dieses Prozesses erfolgt durch die Kennzahl „Time-to-Market“. Diese misst die Zeit, die von der

Ideenfindung bis zur Verfügbarkeit des Produktes am Markt vergeht.133 Die Fähigkeit Produkte

schneller als die Konkurrenz auf den Markt zu bringen, ist entscheidend für den Erfolg eines

Unternehmens. In Abbildung 22 ist der Idea-to-Market Prozess dargestellt.

#

131 Vgl. Gaydoul, R.; Daxböck, C. (2011), S. 1ff; Vgl. Sure, M. (2011), S. 30ff

132 Vgl. Keuper, F.; Sauter, R. (2014), S. 80

133 Vgl. Klaus, P.; Krieger, W. (2013), S. 532

End to End Prozesse

Purchase to Pay

Forecast to Fulfil

Order to Cash

Idea to Market

33

Abbildung 22 Idea-to-Market Prozess in Anlehnung an Döhler134

Der Idea-to-Market Prozess umfasst alle Teilschritte von der Entwicklung des Produktes bis zu

seiner Verfügbarkeit am Markt.

Purchase-to-Pay:

Der Purchase-to-Pay Prozess ist jener Prozess, der den Verlauf zwischen der Beschaffung der

notwendigen Güter und dem Bezahlen der Rechnung beschreibt. Der Prozess beginnt mit der

Bedarfsermittlung und endet mit dem Archivieren der Rechnung. Ziel dieses Prozesses ist die

schnelle und effiziente Abwicklung von Bestellungen zur Befriedigung eines Bedarfes.135 Die

Implementierung des Purchase-to-Pay Prozess basiert meist auf dem Wunsch der

Verantwortlichen, die gesamten Prozesskosten besser einschätzen zu können. Im Vordergrund

steht die Optimierung von repetitiven Routinen in der Einkaufsabteilungen. Zusätzlich sollen

Informationen für Führende generiert werden. Durch diese Informationen wird eine zukünftige

Entscheidungsfindung erleichtert und genau in dieser Informationsbereitstellung liegt einer der

großen Vorteile dieser Prozessform. Deshalb kann der Prozessverantwortliche wesentlich

bessere Schlüsse aus Trends ziehen und entsprechende Steuerungsmaßnahmen setzten136

Aus der Sicht des Rechnungswesens können durch die Implementierung eines Purchase-to-

Pay Prozesses vielfältige Kosten-Potenziale ausgeschöpft werden.137 Diese Kosten-Potenziale

sind in Abbildung 23 dargestellt. Erkennbar ist die enge Verflechtung zwischen dem Nutzen von

Kosten-Potenzialen und der Optimierung der Prozesse.

134 Vgl. Keuper, F.; Sauter, R. (2014), S. 80f

135 Vgl. Kortus-Schultes, D.; Ferfer, U. (2005), S. 101f

136 Vgl. Sure, M. (2011), S. 33ff

137 Vgl. Hofmann, E. et al. (2010), S. 24

Idee

Business Case

Projektrealisierung

Vorbereitung zum Launch

Launch

34

Abbildung 23: Ziele des Purchase-to-Pay Prozesses138

Die in Abbildung 23 dargestellten Ziele fokussieren sich im Wesentlichen auf die

Kostenoptimierung und stellen Vorgaben für die Optimierung des Working Capitals. Der

Purchase-to-Pay Prozess ist folglich für die Verbesserung der Beschaffung und des

Rechnungswesen konzipiert worden.139 Im Falle einer tatsächlichen Frühlieferung wird durch

entsprechende Kaufkonditionen kein negativer Effekt für das Unternehmen entstehen. Die

Verträge mit bestehenden Lieferanten werden in Hinblick auf Zahlungsziele neu verhandelt. Für

neue Lieferanten findet eine Erstellung einer unternehmensübergreifende Leitlinie zur

Entwicklung von Zahlungsvereinbarungen, Kaufkonditionen und Zahlungsbedingungen statt.

Anzahlungen sollen dabei nach Möglichkeiten vermieden werden. Zusätzlich wird ein

standardisierter Bezahlprozess aufgebaut. Die Optimierung der Zahlungskonditionen muss

nicht weiter erklärt werden. Das Verhindern von Früh- und Falschlieferungen hat wesentlichen

Einfluss auf die Lagerlogistik und die Produktion. Durch das Nutzen von Synergien, soll die

Verhandlungsmacht bei Bestellprozessen verstärkt werden. Das Aufbauen dieser Synergien

kann einerseits zwischen internen Abteilungen arrangiert werden und andererseits wird auch

der Aufbau von Handelskooperationen mit externen Partnern empfohlen.140 Der Purchase-to-

Pay Prozess stellt eine wichtige Grundlage für den Order-to-Cash Prozess dar. In

Unternehmen, die an der Optimierung beider End-to-End Prozesse arbeiten, können Potenziale

noch besser ausgeschöpft werden.


139 Vgl. Sure, M. (2011), S. 30ff

140 Vgl. Hofmann, E. et al. (2010), S. 24ff

Optimierung Zahlungs-prozesse

Verhindern von Falsch-Lieferungen

Optimierung Zahlungs-

konditionen

Aufbau Verhandlungs

-macht

35

Forecast-to-Fulfil:

Der Forecast-to-Fulfil Prozess weißt wesentliche Überschneidungen mit dem Order-to-Cash

und dem Purchase-to-Pay Prozess auf. Er beschreibt den Prozess vom Wareneingang des

Vormaterials bis zur Bezahlung der Leistung durch den Kunden. In der Produktion versucht er

die Durchlaufzeiten zu minimieren und Wartezeiten sowie Zwischenlagerung zu vermeiden.

Des Weiteren sollen alle Anforderungen bezüglich Menge und Qualität erfüllt werden. Die

Optimierung der Kapazitäts- und Materialplanung steht im Vordergrund. Das in Einklang

bringen von Vertriebs- und Lieferfähigkeit mit Transport und Lagerkosten kann als wesentliche

Aufgabe genannt werden.141 Zusammengefasst beeinhaltet der Forecast-to-Fulfil Prozess das

Produktions- und Lagermanagement sowie die Bedarfs- und Bestellmengenplanung. Die

Überschneidungen mit dem Order-to-Cash Prozess sind erkennbar.142. Ein Beispiel für

mögliche Verbesserung ist das Vendor Inventory Management. Bei diesem steuert der Lieferant

das Lager. Durch eine enge Informationsbindung des Lieferanten an das Unternehmen können

so Bestände reduziert werden.143 Ein weiterer Vorschlag für das Heben von Potenzialen ist die

Verwendung von Cross Docking. Dabei werden Güter ohne Zwischenlagerung, direkt

weiterverarbeitet. Dafür werden entsprechende Distributionsstationen benötigt. Durch Cross

Docking können Lagerkosten reduziert werden.144 In Abbildung 24 sind die Möglichkeiten zur

Verbesserung dargestellt.

Abbildung 24: Möglichkeiten der Optimierung eines Forecast-to-Fulfil Prozess145

141 Vgl. Sure, M. (2011), S. 39


143 Vgl. Krause, H.-U.; Arora, D. (2010), S. 39

144 Vgl. Apte, U.; Viswanathan, S. (2000), S. 291ff

145 Vgl. Hofmann, E. et al. (2010), S. 23ff

Optimierung der Beschaffung

Just in Time Lieferungen

Vendor Management Inventory

Outsourcing

Optimierung des Bedarfs

Cross Dockings

36

3.3 Order-to-Cash Prozess

Der Order-to-Cash Prozess beginnt mit dem Einlangen der Anfrage des Kunden und endet mit

dem Bezahlen der Forderungen. Er ist dabei der End-to-End Prozess, der den stärksten Bezug

auf Kundenschnittstellen hat. In der Praxis weist ein Order-to-Cash Prozess verschiedene

teilnehmende funktionale Einheiten und entsprechend viele Schnittstellen auf. Die Steuerung

eines Order-to-Cash Prozesse erfolgt wie bei anderen Prozessen über Performance

Measurement mit entsprechender Zielsetzung.146 GAYDOUL beschreibt den Order-to-Cash

Prozess als Prozess mit dem Ziel Kundenaufträge nach einem festgelegten Servicelevel

möglichst effizient und effektiv abzuwickeln. Diese Art der Abwicklung soll durch

Standardisierung und Automatisierung unterstützt werden.147 Diese Definitionen

wiedersprechen sich in keiner Art und Weise. In dieser Arbeit wird der unter einem Order-to-

Cash Prozess, ein Prozess verstanden, mittels dem eine Beschreibung, Standardisierung und

Optimierung des Ablaufes vom Eingang der Anfrage des Kunden bis zum Begleichen der

Forderung durch den Kunden möglich ist.

3.3.1 Struktur:

Der Order-to-Cash zielt im Besonderen auf die Optimierung von Schnittstellen und Übergänge

ab. Die meisten Unternehmen sind in funktionalen Einheiten aufgebaut. Jede Funktionseinheit

trägt die Verantwortung über den entsprechenden Bereich. Es gibt keine durchgängige

Verantwortung für den Ablauf vom Eingang der Anfrage bis zum Bezahlen der Rechnung. Die

Teilschritte des Prozesses sind nur zum Teil optimiert. Eine Gesamtoptimierung wird durch die

funktionalen, organisatorischen Grenzen verhindert. Häufig stehen Mitarbeiter einer

Gesamtoptimierung kritisch gegenüber, da durch eine solche auch Budget- und

Personalverschiebungen als Folge auftreten können. Der Order-to-Cash Prozess versucht

genau diese Schnittstellen und Gesamtoptimierungsherausforderungen zu lösen.148 Je nach Art

der Leistungserstellung ist das Heben von unterschiedlichen Potenzialen möglich. Nach der

Leistungskette von PORTER soll, der für den Kunden geschaffene Wert in jedem Schritt über

den für das Unternehmen anfallenden Kosten liegen.149 Der Order-to-Cash Prozess kann in

jenen Unternehmen implementiert werden, die über eine funktionierende Prozesslandschaft

verfügen. Die mögliche Einteilung einer solchen Prozesslandschaft erfolgt in wertschaffende,

wertdefinierende, führungs- und Supportprozesse.150 Durch eine so definierte

Ablauforganisation lässt sich der Order-to-Cash Prozess schrittweise aufbauen. In Abbildung 25

ist eine solche Organisation dargestellt.

146 Vgl. Gleich, R. (2014a), S. 98

147 Vgl. Gaydoul, R.; Daxböck, C. (2011), S. 42f


149 Vgl. Oehlrich, M.; Dahmen, A. (2013), S. 142f

150 Vgl. Schantin, D. (2004), S. 49ff

37

Abbildung 25: Prozesslandschaft als Basis für Order-to-Cash151

In Abbildung 25 ist beispielshaft eine Prozesslandschaft skizziert, die eine gute Basis für eine

Order-to-Cash Implementierung darstellt. Um Komplexität zu vermeiden ist es möglich die

Produktion in einen eigenen Plan to Produce Prozess auszulagern. Dieser Plan to Produce

Prozess beschreibt lediglich den Ablauf ab dem internen Auftrag zur Produktion bis zur internen

Leistungserfüllung in der Produktion und der Übernahme des Produktes durch die

Logistik/Distribution.152

3.3.2 Aufbau

Der Order-to-Cash Prozess hat das Ziel der Standardisierung und Optimierung der Bearbeitung

und Erfüllung der Kundenaufträge. In der Abbildung 26 wird ein Beispiel für einen Order-to-

Cash-Prozesse dargestellt.

Abbildung 26: Beispiel Order-to-Cash Prozess 153


152 Vgl. Gaydoul, R.; Daxböck, C. (2011), S. 43ff

153 Vgl. Gleich, R. (2014b), S. 99

Supportprozesse

Wertschaffende-/Wertdefinierende

Prozesse

Führungsprozesse Strategische Planung

Idea to Market

Maintenance IT

Order to Cash

Anlagen-management

38

In Abbildung 26 ist ein, für die chemische Industrie definierter Order-to-Cash Prozess skizziert.

Der Order-to-Cash-Prozess ist ein Businessprozess. Die wichtigsten Teilprozesse sind der

Eingang und die Bearbeitung des Kundenauftrages, die Lieferung nach Generierung der

Leistung und anschließend das Eintreiben der Forderung. Diese drei Hauptschritte werden in

einzelne Teilschritte unterteilt.154

3.3.3 Steuerung:

Im Optimalfall wird der Order-to-Cash-Prozess durch ein Enterprice Resource Planning (ERP)-

System unterstützt.155 In der Industrie wurden lange Zeit sogenannte MRP-Systeme (Material-

Requirements-Planning-System) verwendet. MRP-Systeme unterstützen die Bedarfsplanung.

Durch Integration von Planungs- und Steuerungselementen entstanden sogenannte ERP-

Systeme. Das bekannteste jener Systeme ist SAP. Durch die Entwicklung von globalen Supply-

Chains sind einfache ERP-Systeme aber nicht mehr ausreichend. ERP-2-Systeme und APS-

Systeme stellen derzeit die besten Systeme für eine optimale Supply-Chain-Entwicklung dar.156

Ausgehend davon kann das Vorhandensein eines funktionierenden ERP-Systems als essentiell

für den Erfolg einer Order-to-Cash-Optimierung angesehen werden. Des Weiteren ist für den

Erfolg der Steuerung das ganzheitliche Zusammenfassen des Order-to-Cash notwendig. Durch

eine ganzheitliche Zusammenfassung können organisatorische Schnittstellen reduziert

werden.157 In Abbildung 27 ist die grundsätzliche Steuerungslogik dargestellt.

Abbildung 27: Festlegung Steuerungslogik158

154 Vgl. Gleich, R. (2014b), S. 99

155 Vgl. Gleich, R. (2014b), S. 100

156 Vgl. Wiesbaden, S. F. (2014), S. 44

157 Vgl. Gleich, R. (2014b), S. 100

158 Vgl. Gleich, R. (2014b), S. 100

Festlegung OTC-Objekte

Festlegung OTC-Ziele

Festlegung Verantwortlichkeiten

und KPIs

39

3.3.4 Kontrolle:

Jeder Prozess muss entsprechenden Konroll-Mechanismen unterliegen. Eine Möglichkeit

Prozesse zu überwachen, ist der Einsatz von Kennzahlen. Diese trennen im betrieblichen

Geschehen Wesentliches von Unwesentlichem. Durch Kennzahlen ist es möglich

Zusammenhänge abzubilden und Ursache-Wirkungsbeziehungen besser zu verstehen.159 Aus

diesen Gründen ist es unerlässlich auch einen Order-to-Cash Prozess mit entsprechenden

Kennzahlen zu hinterlegen.

Abbildung 28: Kennzahlensystem Order-to-Cash160

Abbildung 28 zeigt die zwei Dimensionen eines Kennzahlensystems für einen Order-to-Cash

Prozess. Die erste Dimension beschreibt leistungsabhängige und die zweite Dimension

kostenorientierte Kennzahlen. Entscheidend ist, dass die Kennzahlen im Einklang mit der

Unternehmens-, Divisional- und Funktionalstrategie sind. Die Kunst dabei ist es die Kennzahlen

so neutral wie möglich zu halten, dass sie auf verschiedenste Geschäftsbereiche anwendbar

sind und sie gleichzeitig so spezifisch wie möglich zu machen damit eine Prozesssteuerung

möglich ist.161

159 Vgl. Schulte, C. (2012), S. 2



40

In Tabelle 2 werden die am weitesten verbreiteten Kennzahlen für Order-to-Cash Prozesse

beschreiben und dargestellt. Die Einteilung erfolgt in die Dimensionen Service/Qualität, Kosten,

Financials und Zeit. In der zweiten Spalte wird die übliche Kurzbezeichnung dargestellt. In der

letzten Spalte werden die entsprechenden Kennzahlen kurz beschrieben. Dabei ist die

Notwendigkeit einer Kennzahlenhierarchie zu betonen. Je nach Dimension erfolgt eine weitere

Priorisierung der Kennzahlen und eine Einteilung in Top-Kennzahlen und

Unterstützungskennzahlen.162

Tabelle 2: Kennzahlen Order-to-Cash163

Dimension Abkürzung Beschreibung

Service/Qualität On Time in Full

(OTIF)

Gesamte Menge der Lieferung wurde in der vereinbarten

Zeit zugestellt. (In Prozent)

Service/Qualität No Touch Order

(NTO)

Aufträge die komplett automatisiert ohne manuelle

Bestätigung im SSC laufen. (In Prozent)

Service/Qualität E-Biz-Order Kundenaufträge die über eine elektronische Schnittstelle

empfangen wurden und automatisch angelegt wurden.

Kosten Order-to-Cash-

Kostenentwicklung

Kostenentwicklung im gesamten Order-to-Cash Prozess. (In

Prozent)

Kosten Order-to-Cash-

Gesamtkosten

Gesamtkosten im Order-to-Cash-Prozess. (Absolut)

Financials Forderungen

absolut

Offene Kundenforderungen. (Absolut)

Financials Ageing Forderungen Altersstruktur der Kundenforderungen. (In Prozent)

Zeit Standard-

Auftragserstellung

(STO)

Durchlaufzeit für die Erstellung/Eingabe von Aufträgen

Zeit Standard-

Auftragsänderung

Durchlaufzeit für die Änderung von Standardaufträgen

Zeit Cash-to-Cash Cycle

Time

Durchlaufzeit zwischen Zahlungseingang und

Kundenauftragseingang

Zeit Days Sales

Outstanding (DSO)

Offene Kundenforderungen in Tagen

Zeit Weighted Average

Term of Payment

(WAT)

Gewichtete Zahlungsziele der offenen Kundenforderungen

Zeit Days Late Überfällige Kundenforderungen

162 Vgl. Gleich, R. (2014b), S. 101

163 Vgl. Gleich, R. (2014b), S. 102f

41

Die in Tabelle 2 dargestellten Kennzahlen werden teilweise schon von den Unternehmen

erfasst. Diese Erfassung erfolgt in einigen Unternehmen in Form einer Balanced Score Card

(BSC).164 Die BSC kann als integriertes System verstanden werden, das Finanzkennzahlen mit

den wesentlichen Faktoren der internen Prozessen, der Kunden und der Innovation verbindet.

Sie ist Verbindungsglied zwischen strategischer Tätigkeit und operativer Umsetzung. Die BSC

ist eines der meist verwendeten Systeme zur Messung und Umsetzung von Strategien.165

HORVATH geht mit seinem Definitionsansatz sogar noch weiter und beschreibt die BSC als

eigenes Managementsystem.166 Zusammengefasst kann somit bei dem Hinterlegen des Order-

to-Cash Prozesses mit Kennzahlen auf schon etablierte Performance Measurement Systeme

zurückgegriffen werden. Die Voraussetzungen dabei sind eine mindestens monatliche

Überprüfung der Kennzahlen, eine eindeutig definierte Verantwortlichkeit eines

Prozessinhabers zu einer bestimmten Kennzahl sowie eine eindeutige Zuordnung der Kennzahl

in einen Funktionsbereich.167

3.3.5 Schaffung von Kostentransparenz

Um eine Optimierung des Prozesses möglich zu machen, muss eine detaillierte Darstellung der

der Kostenstruktur erfolgen. Dies hat im Order-to-Cash Prozess besondere Relevanz da viele

Kostenblöcke extern verursacht werden. Diese externen Kosten sind Logistik- und

Transportkosten.168 Aufgrund der Schwachstellen der klassischen Kostenrechnung wurde die

Prozesskostenrechnung entwickelt. Die Prozesskostenrechnung ist ein Ansatz der

Kostenrechnung mit dem Gemeinkosten auf Basis von Prozessen verursachungsgerechter in

die Kostenträgerrechnung eingebracht werden können. Vor allem ergibt sich daraus eine

gerechte Verteilung der Gemeinkosten auf Produkte und Leistungen.169 In dieser Arbeit wird nur

auf eine grundsätzliche Kostenstruktur eingegangen.170 Abbildung 29 zeigt die wesentlichen

Kostenarten des Order-to-Cash Prozess. Es findet eine Zuordnung der grundsätzlich

anfallenden Kosten in diese vier Kostendimensionen statt. Durch ebenjene Kostentransparenz

ist eine Optimierung erst möglich.

Abbildung 29: Kostenarten im Order-to-Cash171

164 Vgl. Gleich, R. (2014b), S. 102f

165 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997), S. 2ff

166 Vgl. Horvath, P. (1999), S. 303ff

167 Vgl. Gleich, R. (2014b), S. 103f

168 Vgl. Gleich, R. (2014b), S. 104

169 Vgl. Preißler, P. R.; Preißler, G. (2015), S. 209

170 Für umfassendere Erklärungen siehe Reckenfelderbäumer (1998)

171 Vgl. Gleich, R. (2014b), S. 104f

Lagerkosten InfrastrukturkostenLogistik-

HandlingkostenDirekte

Prozesskosten

42

3.4 Operative Leistungsprozesse

Da die Prozesse Beschaffung und Distribution eine wesentliche Rolle im Order-to-Cash

Prozess einnehmen, werden sie in diesem Abschnitt genauer betrachtet. Es findet eine

Beschreibung der Ziele, Hintergründe und Herausforderungen der beiden genannten Prozesse

statt.

3.4.1 Beschaffungsprozess

Der Beschaffungsprozess hat die Aufgabe das Unternehmen mit allen Faktoren zu versorgen,

die es zur Erfüllung des Unternehmenszweckes benötigt und über die das Unternehmen noch

nicht verfügt. Der Unternehmenszweck ist hierbei die Generierung von Werten durch die

Herstellung und Verwertung von Produkten und Leistungen für den Fremdbedarf. 172 Der

Prozess ist in Abbildung 30 skizziert.

Abbildung 30: Beschaffungsprozess173

Durch die Komplexität des Beschaffungsprozesses ist es sinnvoll, ebenjenen in einen

operativen und strategischen Einzelprozess zu teilen. Die strategischen Entscheidungen und

Ausrichtungen sollen hierbei den Rahmen für die operative Beschaffung bilden. Die

strategische Beschaffung wird immer wichtiger werden, da der Wertschöpfungsanteil der

Lieferanten in vielen Branchen steigt.174

172 Vgl. Fröhlich, E.; Lingohr, T. (2010a), S. 59

173 Vgl. Arnolds, H. et al. (2012), S. 162

174 Vgl. Voigt, K.-I. (2008), S. 180f

Operative Bedarfsmeldung

Bedarfsbündelung durch Einkäufer

Anfrage

Bearbeitung der Angebote

Vergabe-Verhandlungen

Entscheid zur Bestellung

Bestellung Auftragsbestätigung

43

Über einen langen Zeitraum hinweg wurde die Beschaffung nur als notwendiges Übel

betrachtet. Ein Umdenken ist erst in den letzten Jahren eingetreten. Die wertschaffende

Funktion dieses Prozesses ist bekannt und es wird zunehmend nach Potenzialen zur

Verbesserung gesucht. Neben den Kosten-Potenzialen werden aber vor allem

Differenzierungs-Potenziale ersichtlich, die sich aus dem Nutzen von innovativen Produkten

aus dem Beschaffungsmarkt ergeben.175 Der Beschaffungsmarkt hat starke Auswirkung auf die

Qualität des Endproduktes.176 Neben dem achtstufigen Prozess, der in Abbildung 30

dargestellt ist, sind in der Literatur auch fünfstufige Standard-Beschaffungsprozesse zu finden.

Diese allgemeinere Darstellung definiert Planung, Ausschreibung, Lieferantenauswahl,

Projektkontrolle und Projektabschluss als die wesentlichen Schritte eines jeden

Beschaffungsprozesses.177 In dieser Arbeit wird aufgrund des besser zutreffenden

Detaillierungsgrad mit dem achtstufigen Prozess gearbeitet. Eine Grundvoraussetzung für den

Erfolg dieses Prozesses ist die frühzeitige Information des Bedarfsträgers an den

Beschaffungsverantwortlichen.178 Neben dem zeitnahen Melden gibt es aber noch eine Vielzahl

an anderen Anforderungen, die an einen erfolgreichen Beschaffungsprozess gestellt werden

müssen. Mittels dieser Anforderungen sind die in Abbildung 31 dargestellten

Herausforderungen bewältig bar.

Abbildung 31: Herausforderung in der Beschaffung179


176 Vgl. Large, R. O. (2006), S. 3ff


178 Vgl. Fröhlich, E.; Lingohr, T. (2010b), S. 162f

179 Vgl. Fröhlich, E.; Lingohr, T. (2010b), S. 163

Schlechte Beschreibung des

Bedarfes durch Bedarfsträger

Kenntnislücke Beschaffer (technisch)

Schlecht gepflegte Lieferanten-Beziehungen

Ungenaue Anfragen durch den Beschaffer

Fehlende zeitliche

Abstimmung

44

Die in Abbildung 31 dargestellten Probleme sind operativ.180 Die Kommunikationsschwäche

zwischen Bedarfsträger und Beschaffer führt zur ersten Herausforderung. Der Bedarfsträger

muss genaue technische Informationen weitergeben, wenn keine andere Möglichkeit zur

Weitergabe jener Informationen besteht (ERP-System). Wenn eine entsprechende Ausbildung

fehlt, kann der Beschaffer technische Anforderungen, die an das zu beschaffende Produkt

gestellt werden, nicht ausreichend gut bewerten. Vor allem im Markt für Qualitätsprodukte ist es

unerlässlich, dass der Beschaffer entsprechendes technisches Wissen vorweisen kann und ein

grundsätzliches Verständnis der Produktionsabläufe beim Kunden hat. Bei komplexen

Produkten kann zusätzlich das fehlende Wissen zu ungenauen Anfragen beim Kunden führen.

Abschießend sind Verbesserungspotenziale anzuführen, die sich aus besserer zeitlicher

Abstimmung ergeben. Dadurch können zum Beispiel Lagerkosten vermieden werden.181

3.4.2 Distributionsprozess

Das Kernziel des Vertriebes ist die Generierung von Nachfrage und der Verkauf der erstellten

Leistung. Dies erfolgt mittels Preis-, Konditions-, Distributions-, Werbe- und

Kommunikationspolitik.182 Die Vertriebspolitik wurde schon früh als eines der größten Potenzial-

Felder in einem Unternehmen erkannt. Erfolgreich sind jene Unternehmen, die Verkaufs-

Potenziale nutzen können und Bedarfs-Potenziale frühzeitig erkennen. Das ist nur mit

adäquaten Prozessen im Vertrieb möglich. Erfolg basiert somit auf ganzheitlichen, strukturierten

und optimierten Vertriebsprozessen.183 Im Vergleich dazu umfasst der Distributionsprozess alle

Handlungen und Entscheidungen, die mit dem Weg der Ware bis zum Kunden in Verbindung

stehen.184 Der Distributionsprozess beschreibt alle strategischen, operativen und taktischen

Aufgaben die für den Verkauf von Artikeln an den Endabnehmer erforderlich sind.185 Das

bedeutet, dass einerseits die Überlegung wo das Produkt verfügbar sein soll und andererseits

die Überlegung wie das Produkt von A nach B transportiert wird Grundüberlegungen der

Distribution sind.186 In dynamischen Märkten ist die Distributionspolitik von großer Bedeutung.

Entscheidend ist auch eine entsprechende zukunftsorientierte Distributionsstrategie zu

verfolgen. Disruptive Technologien wie der 3D-Drucker bieten Chancen und Risiken.187 Auf

Grundlage dieser Definitionen und Überlegungen werden im Anschluss der Ablauf und die

Herausforderungen der Prozesse aufgelistet.

180 Für weitere Information bezüglich strategischem Beschaffungsmanagement siehe Heß (2010)

181 Vgl. Fröhlich, E.; Lingohr, T. (2010b), S. 163f

182 Vgl. Voigt, K.-I. (2008), S. 639

183 Vgl. Schmoll, A. (2006), S. 227

184 Vgl. Meffert, H. et al. (2012), S. 600

185 Vgl. Becker, J.; Winkelmann, A. (2014), S. 209

186 Vgl. Bürli, R.; Friebe, P. (2012), S. 10


45

Die Vertriebspolitik kann als umfassendes Rahmenwerk des Vertriebsprozesses und des

Distributionsprozess angesehen werden.188 Ein Ableiten der Vertriebspolitik aus der

Unternehmensstrategie ist dabei unerlässlich. In Abbildung 32 sind die grundlegenden

Werkzeuge der Vetriebspolitik eines Unternehmens dargestellt. Dies dient dem Verständnis und

dem richtigen Einordnen der Begriffe Vertrieb/Distribution. Für den praktischen Teil wird der

Fokus auf den operativen Ablauf des Vertriebsprozesses und die Aufgaben der Distribution

gelegt. Entscheidend für den Erfolg des Prozesses sind funktionierende

Kommunikationskanäle, eine gute Vernetztheit sowie ein ganzheitliches Prozessdenken aller

Prozessbeteiligter.

Abbildung 32: Übersicht Vertriebspolitik189

Wie in Abbildung 32 ersichtlich, setzt sich sie Vertriebspolitik aus fünf verschiedenen

Teilbereichen zusammen. Relevant für den Order-to-Cash Prozess ist vor allem der

organisatorische Ablauf des Vertriebsprozesses, die angewandten Kommunikationskanäle und

die Distribution. Die Basis des Order-to-Cash Prozess ist die Bestellung. Marketing-

Instrumente, bzw. die Geschäftsanbahnung werden in dieser Arbeit nicht genauer thematisiert.

Anforderungen an den Distributionsprozess:

Die Anforderungen an den Distributionsprozess können aus den 6R der Logistik abgeleitet

werden. Die richtige Menge, des richtigen Produktes soll am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, in

der richtigen Qualität und zum richtigen Preis bereitstehen.190



190 Vgl. Jünemann, R. (1989), S. 2ff

Distribution

Marketing

Zusatz-Leistungen

Preispolitik

Marktpolitik

46

Für den Order-to-Cash Prozess ist weniger die Distribution im klassischem Sinn, sondern mehr

das Supply Chain Management relevant. Der Fokus liegt auf der Steuerung und Optimierung

der logistischen Tätigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette.191 Heruntergebrochen in

die Teilgebiete der Logistik, liegt der Fokus des Order-to-Cash Prozesses noch auf der

Informationslogistik, der Produktionslogistik, der Lagerlogistik und der Transportlogistik.192

Der Vertriebsprozess ist einem steten Wandel unterworfen. In den letzten Jahren ist ein klar

erkennbarer Trend vom Verkauf von einzelnen Produkten weg zum Verkauf von

Gesamtlösungen hin erkennbar.193 Das Anbieten von Gesamtlösungen erfordert die

Zusammenarbeit von allen Abteilungen. Deshalb ist eine Analyse der Kommunikationswege für

einen Erfolg des Order-to-Cash Prozesses und weiterführend für den Erfolg des Anbietens von

Gesamtlösungen entscheidend. In Abbildung 33 sind die vier Phasen des Vertriebsprozesses

skizziert. Für den Order-to-Cash ist vor allem die interne Prozessperspektive und die Phase

Sales wichtig.

Abbildung 33: Phasen des Vertriebsprozesses194

Potenziale im internen Vertriebsprozess:195

Verbesserung durch Standardisierung der Prozesse

Verbesserung durch Standardisierung der Dokumente

Vereinheitlichung der Produktklassifizierungen

Ganzheitliche Integration Vertrieb in Back-End-Systeme

Ganzheitliche Back-End-Systeme oder gut verknüpfte Back-End-Systeme

Kopplung Vertrieb, Produktionsplanung, Distribution

Aufbau Innovations- und Wissensmanagement im Vertrieb

Modernes Tele-Management


192 Vgl. Mathar, H. (2012), S. 14

193 Vgl. Kaschek, B. (2014), S. 6f

194 Vgl. Kleinaltenkamp, M. et al. (1998), S. 129

195 Vgl. Bogaschewsky, R.; Müller, H. (2002), S. 771ff; Vgl. Weiber, R. (2013), S. 389ff

Non Sales Phase

Pre Sales Phase

Sales PhaseAfter Sales

Phase

47

Barrieren im Vertriebsprozess

Häufig wird in der Analyse der Probleme des Vertriebsprozesses, der Fokus auf den internen

Ablauf gelegt. Ist dieser effizient, trägt er wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg eines

Unternehmens bei. Nur wenn alle Mitarbeiter integriert am Prozess teilnehmen, können die

Bedürfnisse der Kunden langfristig befriedigt werden. In Abbildung 34 sind fünf der wichtigsten

Herausforderungen des Vertriebsprozesses dargestellt.196

Abbildung 34: Herausforderungen im Vertriebsprozess197

Als erste Herausforderung ist die nicht ausreichende Kommunikation zu nennen. Ein

funktionierendes Kommunikationssystem bzw. eine funktionierende Kommunikationskultur trägt

zur Vermeidung von Missverständnissen bei und verringert potentielle Mehrarbeit, die durch

Misskommunikation entsteht. Ein häufiges Problem ist das Fehlen eines durchgängigen

Informationssystems. Die Information sollte innerhalb eines Systems weitergeleitet werden.

Dadurch kann Informationsverlust vermieden werden. Zusätzlich sollten entsprechende

Kenntnisse im Vertriebspersonal vorhanden sein, um die Kundendaten richtig interpretieren zu

können. Abschließend ist die Nicht-Weitergabe und ein damit folgender Verlust von

Kundeninformationen zu erwähnen. Die Information des Kunden sollte nach Möglichkeit

gespeichert, analysiert und priorisiert weitergeleitet werden.198

196 Vgl. Preußners, D. (2014), S. 3f

197 Vgl. Winkelmann, P. (2005), S. 181f

198 Vgl. Winkelmann, P. (2005), S. 181f

Nicht ausreichende Kommunikation

Fehlende Informationsweitergabe

Suboptimale Aufbereitung Informationen

Kein durchgehendes Informationssystem

Falsche Interpretation der Kundendaten

48

4 Optimierung eines Order-to-Cash Prozesses

In diesem Kapitel wird der praktische Teil dieser Arbeit beschrieben. Zuerst erfolgt eine

Vorstellung des Unternehmens, in dem die Fallstudie durchgeführt wird. Anschließend findet

eine Ist-Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation statt. Mittels der Ergebnisse der Ist-

Analyse wird ein Ist-Prozess definiert. In diesem erfolgt das Auffinden von möglichen

Verbesserungspotentialen. Diese werden in den Soll-Prozess eingearbeitet und weiterführende

Potenziale werden in einem Maßnahmenplan festgehalten.

4.1 voestalpine Wire Austria

Die voestalpine definiert sich selbst als global tätiges Unternehmen im Bereich stahlbasierte

Technologie- und Industriegüter. Über 48000 Mitarbeiter an 500 Standorten machen die

voestalpine zu einem der wichtigsten Partner der Automobil-, Öl-, Luftfahrt- und

Hausgeräteindustrie. Der Konzern wird in vier Divisionen eingeteilt. Die voestalpine Wire

Austria ist ein Teil der Wire Technology in der Metall Engineering Division.199 In Abbildung 35 ist

der organisatorische Aufbau des Konzerns mit speziellem Fokus auf die Metall Engineering

Division dargestellt. Die hellblau unterlegte Organisationseinheit stellt dabei die voestalpine

Wire Austria dar.

Abbildung 35: Organigramm voestalpine Metall Engineering200

199 Vgl. voestalpine, http://www.voestalpine.com/group/de/konzern/organigramm/ (Zugriff: 02.04.2015)

200 Vgl. voestalpine WireAustria (2015), S. 51

Voestalpine AG

voestalpine Wire

Rod Austria

voestalpine Wire

Germany

voestalpine Wire

Italy

voestalpine Wire

Suzhouvoestalpine Wire

Austria

Special Steel

Divison

Metall

Engineering

Division

voestalpine

Special Wire

Metall Forming

DivisonSteel Divison

voestalpine

Wire Technology

49

Integrierte Wertschöpfungskette:

Der voestalpine Konzern verfügt über eine Integrierte Wertschöpfungskette. Das bedeutet, dass

vom Abbau des Erzes bis zur Produktion der Drahtprodukte bis auf wenige Ausnahmen alle

Prozessschritte im Unternehmen verlaufen. Die voestalpine Wire Austria steht dabei mit ihren

Produkten am Ende einer längeren internen Wertschöpfungskette. Das Unternehmen bildet den

letzten Verarbeitungsschritt, bevor das Produkt zu einem End-Kunden oder Weiterverabeiter

geliefert wird. Zum besseren Verständnis wird der grobe Prozess von Rohstoff zu Produkt in

Abbildung 36 skizziert.

Abbildung 36: Integrierte Wertschöpfungskette voestalpine201

Der Konzern voestalpine ist somit theoretisch in der Lage, alle Prozessschritte innerhalb des

Unternehmens absolvieren zu können. Vom Eisenerzabbau am Erzberg, bis hin zur

Roheisenproduktion in Donawitz, können alle notwendigen Vormaterialien im Unternehmen

erzeugt werden. Dies hat den Vorteil, dass ein umfassendes Prozessmanagement bzw. eine

kontinuierliche Prozessverbesserung leichter ermöglicht wird. Dennoch werden nicht alle

Vormaterialien konzernintern geliefert. Spezifische Guteigenschaften für Spezialprodukte

werden durch Zukäufe bei anderen Lieferanten ermöglicht.

201 Eigene Darstellung

Abbau und Aufbereitung Eisenerz

Stahlveredelung

Produktion Rohprodukt „Walzdraht“

Voestalpine Wire Rod

Erstellung Endprodukte Glühen, Walzen und Ziehen

Voestalpine Wire Austria

Roheisen und

Rohstahlproduktion

50

Produkte der voestalpine Wire Austria:

Die Produkte der voestalpine Wire Austria können in sechs Hauptgruppen eingeteilt werden.

Diese sechs Produktgruppen sind in Abbildung 37 skizziert.

Abbildung 37: Übersicht Produkte voestalpine Wire Austria202

Zusätzlich werden die Anwendungsgebiete, der Produkte, der voestalpine Wire Austria

aufgelistet. Da die Anforderungen aus den Anwendungsgebieten wesentlichen Einfluss auf die

Prozessstruktur eines Unternehmens haben, ist eine Betrachtung wichtig, für die spätere

Erstellung der Prozesslandschaft. Die wesentlichen Anwendungsgebiete sind:203

Automotiv

Energy

Buildung & Construction

White Goods

Mechanical Engineering

Railway Systems

Im Anschluss an die Vorstellung des Unternehmens erfolgt eine Ist-Analyse der Aufbau- und

Ablauforganisation. Im Zuge der Analyse soll der Stand der Dinge definiert werden und dabei

die Herausforderungen für das Unternehmen herausgearbeitet werden.

202 Vgl. voestalpine, http://www.voestalpine.com/austriadraht/de/produkte/ (Zugriff: 12.03.2015)

203 Vgl. voestalpine, http://www.voestalpine.com/wiretechnology/de/anwendungen/ (Zugriff: 14.09.2016)

Produkte der voestalpine Wire Austria

Federstahldraht

Spannbetondraht

Kaltstauchdraht

Spannbetonlitzen

Profildrähte

Walzdraht

51

4.2 Ist-Analyse der Aufbau- und Ablauforganisation

In diesem Kapitel erfolgt eine Ist-Analyse des organisatorischen Aufbaus des Unternehmens,

sowie der Abläufe im Unternehmen. Die Dokumentation des Unternehmens

(Managementhandbuch, Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen, Datenbanken) wird

untersucht und weitere Informationen werden durch Expertenrunden generiert. Anschließend

werden die Ergebnisse aus den Interviews im Punkt 4.3 mit den Ergebnissen aus der Analyse

der Dokumente zusammengeführt und ein Ist-Status der Ablauforganisation definiert (Ist-

Prozess).

4.2.1 Methodische Vorgangsweise

In Abbildung 38 ist die methodische Vorgangsweise der Analyse und der Einarbeitung der

Ergebnisse der Analyse beschrieben. Ausgehend von einer Untersuchung der Dokumente wird

gemeinsam mit der Geschäftsführung ein Fragebogen erstellt. Ziel der Befragung ist die

Generierung von Wissen bezüglich des Ist-Zustandes der Aufbau- und Ablauforganisation und

möglichen Potentialen. Die Befragung wird in Form von Einzelinterviews durchgeführt.

Anschließend erfolgt eine Auswertung der Interviews (siehe Anhang) und eine Entscheidung

bezüglich eines Modellierungskonzeptes. Mittels der gewonnenen Erkenntnisse aus der

Analyse, wird der Ist-Prozess definiert und entsprechende Verbesserungspotentiale angeführt.

Diese Potentiale werden bei der Erstellung des Soll-Prozesses berücksichtigt.

Abbildung 38 Methodische Vorgangsweise

Wissenszugewinn durch Dokumentenanalyse

Erstellung Fragebögen mit Geschäftsführung

Durchführung Einzelinterviews

Auswertung Einzelinterviews

Entscheidung Modellierungsmethode

Erstellung Ist-Prozess

Beschreibung Potentialliste und Maßnahmenplan

Einarbeiten Potentiale in Soll-Prozess

52

Beschreibung methodische Vorgehensweise Interviews:

Die Erstellung des Fragebogens durch den Interviewführer und die Geschäftsführung findet

gemeinsam in zwei Workshops statt. Dabei wird auf das Wissen der Geschäftsführer

zurückgegriffen, damit der Fokus stärker auf bekannte Herausforderungen gelegt werden kann.

Bei den Fragestellungen wird auf die Methodik der offenen Frage zurückgegriffen. Dies erfolgt

vor dem folgenden Hintergrund:

Ziel der Befragung ist das Auffinden von Potenzialen. Dabei ist es notwendig

umfangreiches Wissen aufzubauen. Das ist nur durch Ja/Nein Fragen nicht möglich.

Die Befragten verfügen über essentielle Informationen. Um den Wissenstransfer

bestmöglich zu gestalten, muss der Interviewer eine offene Diskussionsbasis anstreben.

Der Interviewte soll die Möglichkeit haben seine Sicht der Dinge darzustellen.

Einige Fragen sind kritisch und zum Teil unangenehm für die Betroffenen. Durch die

offenen Fragen soll der verhörartige Charakter des Gespräches abgemildert werden

Die Fragen des Fragebogens sind nachfolgend aufgelistet:

Wie verläuft Ihr Prozessschritt bei einem Standardauftrag?

Wie ändert sich Ihr Prozessschritt im Falle eines Nicht-Standardauftrags?

Wer ist der Process Owner dieses Prozessschrittes?

Gibt es einen definierten Vertreter für den Process Owner?

Im Falle einer plötzlichen Krankheit, kann jemand die Rolle in einer ansatzweise

gleichen Qualität weiterführen?

Gibt es einen funktionierenden Wissenstransfer?

Welcher Teil der täglichen Arbeit wird durch Erfahrung erledigt?

Gibt es überlastete Stellen?

Welche Besonderheiten weist Ihre Rolle im Unternehmen auf?

Wo sehen Sie die größten Probleme in Ihrem Bereich?

Wo sehen Sie die größten Potenziale in Ihrem Bereich?

Wie werden Informationen gesammelt und abgelegt?

Der Fokus der Befragung wird auf die organisationalen Einheiten Planung/Beschaffung,

technische Machbarkeit und Verkauf gelegt. Die Aufbauorganisation der voestalpine unterteilt

das Unternehmen in drei große Produktionsabteilungen. Auf diese Begebenheit wird im Zuge

der Analyse noch genauer eingegangen. Um ganzheitliche Informationen generieren zu

können, wird aus jeder dieser Abteilungen ein Mitglied der organisationalen Einheiten befragt

(Insgesamt neun, jeweils ein Teilnehmer pro Produktionsabteilung und Organisationseinheit).

Die Dokumentation der Interviews ist im Anhang beschrieben.

53

Key AccountManagementAutomotive

Key AccountManagementConstruction

Key AccountManagement

Energy

Planung

Verkauf

ProduktionSpannstahl

ProduktionProfile

ProduktionGezogener Draht

TechnischeServicebetriebe

Qualitäts-betreuung

Kunden

Prozess-koordination

Prüftechnik

IntegrierteManagement-

SystemeBetr. Vorschlagswesen

Forschung undEntwicklung

Forschung undManagement-

systeme

Arbeits-sicherheit

Personal-entwicklung

Personal-verrechnung

AllgemeineVerwaltung

Personal,Verwaltungsrecht,allg. Verwaltung

Finanzwirtschaft

Kostenrechnungund Controlling

TechnischeBetriebs-wirtschaft

Controlling ITMWire Austria

VS1

VS2

VS3

VS4

VS

PK1

PK2

PK3

PK4

PK5

PK

PQ1

PQ2

PQ3

PQ

P-AS

FA1

FA2

FA2

FA FF

FC1

FC2

FC FE

Hatz/Steflitsch

Rohrer

Kalcher

Pölzl

Seereiner

Winter

Pötzelsberger

Gallobitsch

Gasparin

Häuplik

Fasching (PU)

Stockner (PU)

Stockner (PU)

Stockner (PU)

Stockner

Eicher

Sapnring

Weißenbacher

Grill

Riegler (PU) Oberndorfer

Hopf

Knöblreiter

Riegler (PU) Thaler (PU)

V / Seereiner P / Fasching F / Reichmann

4.2.2 Dokumentenanalyse Aufbauorganisation

Die gesamte Aufbauorganisation ist in Abbildung 39 skizziert. Für die Erstellung des Order-to-

Cash-Prozess im Zentrum der neuen Prozesslandschaft und dem weiterführenden Definieren

von Potenzialen, ist besonders die spezifische Struktur der Produktion wichtig. Die

Produktgruppen unterscheiden sich wesentlich durch ihren Produktionsprozess, die

technischen Anforderungen und die Anforderungen der Kunden.

Abbildung 39 Organigramm der voestalpine Wire Austria

54

Die organisationale Aufteilung der Produktion erfolgt in die Bereiche Spannstahl, Profile und

gezogener Draht. Des Weiteren ist es wichtig zu erwähnen, dass die technische

Geschäftsführung die Verantwortung für die Organisationseinheiten Qualitätsbetreuung-Kunden

und die Produktionsbereich trägt. Die kaufmännische Geschäftsführung trägt wiederum die

Verantwortung für die Bereiche Planung und Verkauf. Abschließend ist die organisationale

Umstellung auf ein Key-Account-System zu beschreiben. Während die Verkäufer früher

Produktgruppen zugeordnet waren, erfolgt in Zukunft eine stärker Fokussierung auf den

Kunden durch die Umstellung auf das neue System.

4.2.3 Dokumentenanalyse Ablauforganisation

Die Ablauforganisation eines Unternehmens strukturiert deren Arbeitsabläufe.204 Im Fall der

voestalpine Wire Austria orientiert sich das Unternehmen stark an den Vorgaben der ISO

9001:2008. In Abbildung 40 sind die Kernprozesse des Unternehmens in Bezug auf die Norm

skizziert.

Abbildung 40: Kernprozesse der voestalpine Wire Austria205

Unter dem Begriff Verantwortung der Leitung, versteht das Unternehmen den Process Owner.

Er ist der zentrale Punkt eines Prozesses. Diese Prozessverantwortlichen sind verantwortlich

für die Gestaltung und Kontrolle ihres Prozesses. Sie sind verantwortlich für das Management

der Ressourcen und kontrollieren und begleiten die Leistungserstellung.

204 Vgl. Mangler, W.-D. (2013), S. 64


55

Für die Messung und Analyse sind einerseits die Prozesscontroller und andererseits die

Führungskräfte durch die Kontrolle mittels Leistungskennzahlen verantwortlich. Dieser

vierstufige Prozess soll das Leitbild für die Abläufe im Unternehmen bilden. Das Unternehmen

spaltet diese Kernprozesse, wie in Abbildung 41 ersichtlich, weiter in Teilprozesse auf.

Abbildung 41 Übersicht über die Ablauforganisation206

Die Teilprozesse werden anschließend nicht vollständig im Management-Handbuch

beschrieben. Es gibt keine visualisierte Darstellung der Prozesse, keine vollständige

Prozessbeschreibung, keine genaue Definition von Verantwortlichen und keine Beschreibung

von Schnittstellen. In den anschließenden Absätzen werden die Teilprozesse auf Basis der

Dokumente (Managementhandbuch, Verfahrensanweisungen, Arbeitsanweisungen) genauer

betrachtet.


56

Abbildung 42: Führungsprozesse voestalpine Wire Austria207

Um die unvollständige Prozessbeschreibung genauer aufzuzeigen, wird der Prozess

Management Responsibilities nach vorliegenden Dokumenten genauer beschrieben.

Beispielhafte Aufspaltung Management Responsibilities in Subprozesse:

Unter Management Responsibilities werden die wesentlichen Verantwortlichkeiten der

Unternehmensführung verstanden:208

Festlegung Firmenphilosophie und Unternehmenskultur

Festlegung Unternehmensstrategie und Unternehmensziele

Festlegung Planungssystem

Festlegung Planungsziele

Verantwortlich für Durchgehende Funktionsfähigkeit des Unternehmens

Verantwortlich für die Aufbauorganisation

Verantwortlich für das Management Handbuch

Kontrolle und Überprüfung des Managementhandbuchs

Definiert Managementpolitik

Verwalten und führen das Management System

Verantwortung für interne und externe Audits

Verantwortung für kontinuierliche Verbesserung

Verantwortung für Fehlerberichte

Verantwortung für Evaluierungen und Fehlerberichte

Gesamtverantwortung für alle Tätigkeiten der zugeordneten Bereichsleiter

In Abbildung 43 sind die Mess- und Evaluierungsprozesse des Unternehmens skizziert.

Abbildung 43: Messung Analyse und Verbesserung209


208 Vgl. voestalpine WireAustria (2015)


Management Responsibility

Research and Development

Management System

Occupational Safety

Supplier Evaluation Product MonitoringInternal AuditsTest Equipment, Monitoring and

Statistical Methods

57

Die internen Audits sind dabei eines der wichtigsten Hilfsmittel, um kontinuierliche

Leistungsüberprüfungen durchführen zu können. Die Evaluierung der Zulieferer und das

kontinuierliche Screening der Produkte geben die Möglichkeit, die Qualität und Termintreue der

Lieferanten in Bezug zur Qualität und Auslieferzeit der Produkte zu stellen. Unterstützt werden

die Untersuchungen durch das Anwenden von statistischen Methoden, sowie dem Einsatz von

automatisierten und manuellen Testmethoden in der Produktion.

Wie schon beispielhaft mittels des Prozesses Management Responsibilites gezeigt, können die

Hauptprozesse des Unternehmens in weitere Subprozesse eingeteilt werden. Die Subprozesse

folgen dabei aber keiner strengen Prozesscharakteristik, sondern lassen sich eher durch die

Begriffe Rollen, Verantwortung und Personen beschreiben. Wie in der Beschreibung des

Prozesses Management Responsibilities ersichtlich, hat das Unternehmen keine

Ablauforganisation im eigentlichen, sondern eine Aufzählung der verschiedenen

Verantwortlichkeiten und Rollen implementiert. Es ist aktuell keine transparente durchgehende

Darstellung der Wertschöpfungskette vorhanden.

Zusammengefasst sind Führungsaufgaben demnach das Gestalten und Führen des

Management Systems, die Unternehmenssicherheit und die Forschungstätigkeit. Der zweite

Prozessschritt in den Leitprozessen des Unternehmens bildet das Management der

Ressourcen. Die Unterebene des Prozesses Management der Ressourcen werden durch die

Prozesse Training und Schulung der Mitarbeiter, Infrastruktur und

Unternehmenskommunikation gebildet. Diese Prozesse sind in Abbildung 44 aufgelistet.

Abbildung 44: Management der Ressourcen210

In Abbildung 45 werden die Prozesse der Leistungserstellung dargestellt. Dieser Block ist der

umfassendste Teil der alten Prozesslandschaft, da er alle Teile der Leistungserstellung

beinhaltet. Beginnend vom Einkauf, der Materialplanung, der Produktion, der Verpackung bis

hin zur Distribution. Zusätzlich werden auch eigentliche Unterstützungsprozesse diesem

Leitprozess zugeschrieben. So bilden die Prozesse Maintenance und Betriebsmittelwartung die

Unterebene des Leitprozesses mit. Deshalb setzt sich der neue Order-to-Cash-Prozess aus

vielen Teilelementen des alten Leitprozess Leistungserstellung zusammen. Besonders die in

Abbildung 45 skizzierten Unterprozesse des Leitprozesses Leistungserstellung spielen bei der

Erstellung des Order-to-Cash-Prozesses eine wesentliche Rolle


Infrastructure Staff TrainingCommunication

58

Abbildung 45: Produkt- bzw. Leistungserstellung211

Ergänzend zur Beschreibung der Ablauforganisation ist auch zu erwähnen, dass das

Unternehmen laut Eigendefinition einige Prozesskennzahlen misst. Diese Kennzahlen sind aber

keine Prozesskennzahlen und können nicht mit jenen in 3.3.4 verglichen werden. Im Folgenden

werden die gemessenen Kennzahlen aufgelistet:212

Umsatz

Gesperrte Lose

Störzeiten

Reklamation

Ausbringung

Energieverbrauch

Anzahl der Arbeitsunfälle

Schichtleistung

Produktivität

Kundenzufriedenheit

Rüstzeiten

Emissionen



Procurement Wire Rod

Staining AnnealingProduction Grinded

Wire

Production Prestressing Steal

Production Cold Drawn Wire

Storage/Shipping/ Finishing

Transportation

Sales PurchaseExcipients and

Operating MaterialsMaintenance

59

4.2.4 Analyse der Arbeits- und Verfahrensanweisungen:

Zusätzlich zur Prozesslandschaft sollen auch die Verfahrens- und Arbeitsanweisungen

analysiert werden. Damit soll umfassendes Wissens zum Ist-Zustand der Ablauforganisation

erzeugt werden. Die Geschäftsführung der voestalpine Wire Austria hat im Zuge von

Evaluierungen, Unzufriedenheit mit den Verfahrens- und Arbeitsanweisungen feststellen

können. Laut den Mitarbeitern ist im Laufe der Jahre ein Wildwuchs an Anweisungen

entstanden, der nicht mehr für die tatsächlichen Abläufe im Unternehmen zutreffend ist. In

Abbildung 46 ist das Ergebnis der durchgeführten Analyse dargestellt.

Abbildung 46: Auswertung der Arbeits- und Verfahrensanweisungen

In der Datenbank der voestalpine Wire Austria sind 424 Arbeits- und Verfahrensanweisungen

hinterlegt. Das ist für ein Unternehmen mit 320 Mitarbeitern eine zu hohe Anzahl. Die

Erkenntnisse können wie folgt zusammengefasst werden.

Erkenntnisse der Analyse:

Die in den Anweisungen angeführten organisatorischen Personen und Abteilungen

existieren zum Teil nicht mehr

Verantwortlichkeiten sind zum Teil nicht genau definiert oder unklar

Viele Anweisungen überschneiden sich und könnten zusammengefasst werden

Die strenge formale Struktur macht das praktische Arbeiten der Mitarbeiter mit den

Anweisungen herausfordernd und schwierig

0

10

20

30

40

50

60

An

zah

l Arb

eits

- u

nd

V

erfa

hre

nsa

nw

eisu

nge

n

Organisationseinheiten

60

4.2.5 Zusammenfassung Erkenntnisse der Analyse:

Die Erkenntnisse der Dokumentenanalyse werden zusammengefasst und dienen als Basis für

die Erstellung des Ist-Prozesses. Die detaillierten Ergebnisse der Gesprächsrunden sind im

Anhang aufbereitet zu finden. Sie fließen in die Erstellung des Ist-Prozesses und in den

Potenzial-/Maßnahmenplan ein.

Es existieren bis auf wenige Ausnahmen (Einzelne Prozesse in der Abteilung

Instandhaltung) keine Visualisierungen von Prozessen

Die bisherige Prozesslandschaft bildet die Wertschöpfungskette nur sehr unzureichend

ab

Die Prozesse werden nur unzureichend beschrieben

Die Verfahrens- und Arbeitsanweisungen wurden nicht aktualisiert und bilden die

Abläufe nicht mehr zeitgemäß ab

Die Verantwortlichkeiten in den Prozessen sind, wenn überhaupt nur unzureichend

definiert

Entscheidungswege werden nicht definiert

Es erfolgt keine genaue Betrachtung von Schnittstellen

Es werden keine klassischen Prozesskennzahlen gemessen

Während des Projektes wird der organisationale Aufbau des Verkaufes verändert

Die drei unterschiedlichen Produktionsabteilungen, sind organisational unterschiedlich

aufgebaut

Die drei Produktionsabteilungen werden mit unterschiedlichen Herausforderungen

konfrontiert

Der Prozess unterscheidet sich wesentlich, wenn der Auftrag ein Standardauftrag

(bekannte technische Spezifikationen, bekannte Preise, bekannte Produktionsverfahren)

oder kein Standardauftrag ist

Der Produktionsprozess kann nur auf einer sehr niedrigen Detailltiefe für alle drei

Abteilungen gültig modelliert werden

61

4.3 Erstellung Ist-Prozess

In diesem Kapitel wird die Wahl des Visualisierungstools beschrieben und der Ist-Prozess auf

Basis der Dokumenten- und Gesprächsanalysen erstellt. Der Ist-Prozess wird durch einen

Order-to-Cash Prozess und entsprechende Führungs-, Verbesserungs- und Supportprozesse

gebildet.

4.3.1 Wahl des Modellierungstools:

Die Entscheidung bezüglich des Modellierungstools wird in einer offenen Gesprächsrunde

getroffen. Die aufbereiteten Modellierungskonzepte aus 2.7 werden den Teilnehmern

präsentiert. Teilnehmer der Gesprächsrunde sind:

Technische Geschäftsführung (Fasching)

Leiter Integrierte Managementsysteme (Stockner)

Energie- und Umweltmanager (Eisner)

Bereichsleiter Spannstahl (Winter)

Bereichsleiter gezogener Draht (Gallobitsch)

Bereichsleiter Profile (Pötzelsberger)

Bereichsleiter Instandhaltung (Gasparin)

Alle Meister der Produktion

Ziel ist es ein Modellierungskonzept auf Makroebene und ein Modellierungskonzept auf

Subebene zu definieren. Die Entscheidungsgrundlagen dabei waren:

Haben die Mitarbeiter im Unternehmen schon Erfahrung im Umgang mit diesem Tool?

Hat das Modellierungstool eine niedrige Komplexität und eine hohe Usability?

Ist auf Makroebene eine Vergleichbarkeit mit Benchmark-Unternehmen möglich?

Da im Unternehmen ausschließlich Erfahrung im Umgang mit Flussdiagrammen vorhanden ist

und diese zudem eine niedrige Komplexität aufweisen, wird das Flussdiagramm als

Modellierungstool für die Teil- und Subprozesse bestimmt. Die Entscheidung eine

Prozesslandkarte gegenüber einem WKD zu bevorzugen, erfolgt aufgrund der weiteren

Verbreitung der Prozesslandkarte und einer dadurch besseren Vergleichbarkeit mit Benchmark-

Unternehmen.

62

4.3.2 Darstellung Ist-Order-to-Cash-Prozesse:

Der Ist-Order-to-Cash Prozess wird zur besseren Darstellbarkeit in zwei Teile aufgespalten. Der

erste Teil beschreibt den Ablauf zwischen Anfrageeingang und Erstellung des Werksauftrages.

Er ist in Abbildung 47 skizziert.

Abbildung 47 Ist-Prozesse Bestellung-Werksauftrag

Terminliche

Machbarkeit

Anfrage Kunde Verkauf

Überprüfung der

Anfrage

Standard-

auftrag?

Ja

Nein

Angebot

Bestellung

Werksauftrag

Technischer Kundenservice

Produktionsplanung

Kunde

Technische

Machbarkeit

Technisch

Machbar

Kein Angebot

Technisch nicht

Machbar

Überprüfung

63

Die Kundenanfrage wird per E-Mail an den Verkauf gesendet. Der Verkauf prüft die Anfrage

und entscheidet, ob die Anfrage ein Standard- oder Nicht-Standard-Auftrag ist. Unter einem

Standardauftrag kann ein Auftrag verstanden werden, bei dem technische Spezifikationen, die

Produktionstechnik und die Preisstruktur bekannt sind. Diese Prüfung erfolgt mittels dem ERP-

System oder unternehmensinterner Datenbanken. Im Falle eines Standardauftrages ist keine

technische Machbarkeitsüberprüfung notwendig. Die Anfrage wird direkt an die terminliche

Machbarkeitsüberprüfung weitergeleitet. Ist die Anfrage ein Nicht-Standard-Auftrag, muss eine

technische Machbarkeitsüberprüfung durchgeführt werden. In dieser entscheiden die

technischen Fachexperten, ob eine Produktion des Produktes überhaupt möglich ist und, ob die

geforderte Qualität mit dem Anlagenpark in Bruck/Mur erreicht werden kann. Fällt die

technische Machbarkeit positiv aus, wird die Anfrage zur Weiterleitung an den Verkauf

zurückgesendet. Dieser leitet die Anfrage an die terminliche Machbarkeit weiter. Kann das

Produkt am Standort Bruck/Mur nicht gefertigt werden, wird dem Kunden eine negative

Rückmeldung auf seine Anfrage gegeben. Im Prozessschritt terminliche Machbarkeit wird ein

möglicher Produktionstermin über das PPS-System ermittelt und die Anfrage wird an den

Verkauf zurückgeleitet. Abschließend erstellt der Verkauf ein Angebot und im besten Fall folgt

auf das Angebot eine Bestellung. Ist die Bestellung des Kunden erfolgt, wird im ERP-System

ein interner Werksauftrag erstellt.

In Abbildung 48 ist der Prozess zwischen Werksauftrag und Rechnungslegung abgebildet.

Nachdem der interne Werksauftrag im ERP-System angelegt wurde, wird im PPS-System

mittels einem Bearbeitungstechnologietool die Grobplanung vollzogen. In der Grobplanung

werden technische Anforderungen und die Maschinenbelegung definiert. Anschließend erfolgt

in der Feinplanung die Schichteinteilung. Die Leistungserstellung im Zuge der Produktion wird

in einem eigenen Plan-to-Produce Prozess ausgelagert. Dies hat den Hintergrund, dass der

Produktionsprozess nur mit einer sehr niedrigen Detailltiefe für alle Abteilungen gültig modelliert

werden kann. Ist die Leistungserstellung erfolgt, findet die Qualitätsprüfung statt. Wird dem

Material die Freigabe erteilt, kann mit dem Versand begonnen werden. Der Order-to-Cash

Prozess endet mit der Rechnungsstellung. Diese wird vom Verkauf mittels dem ERP-System

durchgeführt.

64

Abbildung 48 Ist-Prozess Werksauftrag bis Rechnungslegung

Grobplanung

Werksauftrag Verkauf

Versand

Rechnungsstellung

Produktion

Produktionsplanung

Qualitätsprüfung

Feinplanung

Leistungserstellung

Qualitäts-

prüfung

Freigabe nicht

erteilt

Freigabe

65

4.3.3 Darstellung Plan-to-Produce Prozess:

Die Produktionsschritte des Plan-to-Produce Prozesses sind der Kern des Unternehmens und

bilden damit die Grundlage für die Wertschöpfung. Im Vergleich zu klassischen Plan to Produce

Prozessen beginnt der Prozess im Unternehmen mit dem Beginn der Produktion und damit

einer schon abgeschlossenen Planung. Dieser Plan to Produce Prozess ist in Abbildung 49

dargestellt.

Abbildung 49 Plan to Produce Prozess

Werksauftrag erstellt und

Planung abgeschlossen

VerkaufChemische

Oberflächenbehandlung

Produktion

Qualitätsprüfung

Mechanisches Umformen

Thermische

Bearbeitungsverfahren

Adjustage

Qualitätsprüfung

66

Das Vormaterial wird im Unternehmen als Walzdraht bezeichnet. Je nach technischer und

wirtschaftlicher Anforderung wird das Vormaterial aus dem eigenen Walzwerk in Donawitz oder

anderen Zulieferern bezogen. Der erste Schritt in der Produktion der voestalpine Wire Austria

stellt die chemische Oberflächenbehandlung dar. Dabei wird das Vormaterial mittels

Säurebehandlung von Rost befreit und anschließend je nach Kundenanforderung mit

entsprechenden Belegen (zB. Borax) beschichtet. Nach der chemischen

Oberflächenbehandlung erfolgt die mechanische Umformung. Je nach Abteilung und Produkt

wird das behandelte Vormaterial dabei mittels den mechanischen Prozessen Ziehen und

Walzen verändert. Im Anschluss daran wird das Produkt mittels Glühen finalisiert. Der

Prozessschritt Adjustage wurde aufgrund der kritischen kundenspezifischen Anforderungen in

den Plan to Produce Prozess aufgenommen. Je nach Kunde und Lieferland muss das Material

mit einem entsprechenden Verpackungsprozess versandbereit gemacht werden. Der Plan to

Produce Prozess endet im Unternehmen mit der Übergabe des Materials an die Qualitätsprüfer

4.4 Optimierungspotenziale

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Befragung zusammengefasst und

Handlungsempfehlungen für das Nutzen der Potenziale gegeben. Mittels der

Handlungsempfehlungen soll es für das Unternehmen möglich sein die Ablauforganisation

effizienter und effektiver zu gestalten. Langfristig kann dadurch die Konkurrenzfähigkeit erhöht

werden. Die Handlungsempfehlung geben die Stoßrichtung der Optimierung vor müssen aber

in einem Folgeprojekt noch genauer spezifiziert werden. In Abbildung 50 sind die

aufgefundenen Potenziale aufgelistet.

Abbildung 50 Aufgefundene Potenziale - Befragung

Durchgehende Prozess-

verantwortlichkeiten

Eliminierung von Prozessschritten

Einführung Prozess-Kennzahlen

Einheitliche Reiseberichte

Standardisierte Preispflege

Klare Definition Verantwortlichkeiten

Klare Entscheidungs-abläufe

Überlastung Führungskräfte

Ursachenerhebung Walzdrahtverschrottung

Ursachenerhebung Angebot - Bestellung

Definition Standardaufträge

Eindeutiger Fluss der Information

Zentrale PlanungsstelleWissenssicherung -

WissensmanagementKlare Definition

Stellvertreter

Bessere Kommunikation mit Prüfer und Versand

67

Durchgehende Prozessverantwortlichkeiten:

Im Unternehmen sind bislang keine durchgängigen Prozessverantwortlichkeiten definiert

worden. Dadurch besteht die Gefahr von einseitigen Optimierungen und fehlender Kontrolle.

Eine Optimierung der Abteilung A kann zu Lasten der Leistungsfähigkeit der sequentiellen

Abteilung B gehen. Ohne eine Festlegung entsprechender Process Owner läuft das

Unternehmen Gefahr, Optimierungspotenzial nicht zu nutzen und mögliche ineffektive

Optimierungen zu umzusetzen. Diese Herausforderung kann durch die klare Definition von

Prozessverantwortlichen verhindert werden. Prozessverantwortliche fokussieren sich auf die

Optimierung des gesamten Prozesses und nicht nur auf die Optimierung von Teilen davon.

Einführung von Prozess-Kennzahlen:

Im Unternehmen sind derzeit noch keine Prozesskennzahlen implementiert. In 3.3.4 ist eine

Auswahl an ganzheitlichen Prozesskennzahlen aufgelistet. Mittels jener kann der Erfolg, der

Prozesse kontrolliert und abgesichert werden. Klassische Kennzahlen wie Produktivität weisen

Schwächen bei der Leistungsmessung von Prozessen auf.

Eliminierung von Prozessschritten:

Durch die Umfangreiche Analyse der Ablauforganisation und der Befragung der

Prozessteilnehmer konnte ein Prozessschritt identifiziert werden, der eliminiert werden kann..

Nach dem Eingang der Anfrage an den Verkauf leitet dieser im Falle eines Nichtstandards die

Anfrage an die technische Machbarkeit weiter. Diese prüft die Anfrage und leitet sie

anschließend an die Verkaufsabteilung zurück. Die Verkaufsabteilung sendet die Anfrage an

die terminliche Machbarkeit. Die terminliche Machbarkeit prüft und leitet die Anfrage wieder an

die Verkaufsabteilung zurück. Die Verkaufsabteilung erstellt dann ein Angebot.

Im Zuge der Analyse wurde folgende Schleife erkannt. Im Falle eines Nicht-Standardauftrages

muss die Anfrage technisch und terminlich überprüft werden. Dabei wird die Anfrage im

positivem wie im negativem Prüffall von der technischen Machbarkeit an die Verkaufsabteilung

zurückgeleitet. Dies ist nicht notwendig. Im Falle einer negativen technischen

Machbarkeitsüberprüfung gibt es keine terminlich Überprüfung geben muss. Im Falle einer

positiven technischen Machbarkeitsüberprüfung ist es hingegen nicht notwendig die Anfrage

wieder zurück an die Verkaufsabteilung zu schicken, da jene ohnehin nur die Weiterleitung an

die terminliche Überprüfung forciert. Ziel ist die direkte Weiterleitung der Anfrage nach der

positiven technischen Machbarkeitsüberprüfung an die terminliche Machbarkeitsüberprüfung.

Damit wird einerseits der Verkauf entlastet und andererseits der Prozess erheblich

beschleunigt. Es kann angenommen werden, dass ein gewisser Zeitanteil vergeht nachdem die

technische Machbarkeit überprüft wurde bis der Verkauf die Anfrage an die terminliche

Machbarkeit weitergeleitet hat. Diese Zeit (Einschätzung der Prozessteilnehmer sind ein bis

zwei Tage) kann eingespart werden.

68

Einheitliche Reiseberichte:

Im Unternehmen gibt es keine Vorgaben wie Reiseberichte zu erstellen sind. Dies hat zur

Folge, dass jeder Verkäufer die Berichte nach eigenem Ermessen ausfüllt. Die beim Kunden

gesammelten Informationen können aber für andere handelten Personen von essentieller Natur

sein. So können Planer mögliche Änderungen der Auftragslage schon proaktiv in ihren

Beschaffungsprozess einfließen lassen. Durch vereinheitlichte Reiseberichte können

Informationsbarrieren verhindert werden und eine proaktive Planung kann möglich gemacht

werden. Weitere Möglichkeiten neben der Vereinheitlichung der Reiseberichte wäre die

Nutzung von Kundendatenbanken.

Standardisierte Preispflege:

Im Unternehmen verwaltet jeder Verkäufer die Preisdatenbanken in unterschiedlichen

Informationssystemen (ERP-System, Excel-Listen) und die Aktualisierung erfolgt in nicht klar

definierten Intervallen. Mittels einer Richtlinie zur Preispflege soll ebenjene standardisiert

werden. Dies hat einerseits den Vorteil, dass das Management eine bessere Kontrollfunktion

einnehmen kann und andererseits macht es den Wissenstransfer und die Wissensübergabe

erheblich leichter. Einheitliche Vorgaben für die Preispflege sollen vom Unternehmen als

unerlässlich angesehen werden.

Klar definierte Verantwortlichkeiten:

Durch Prinzipien wie DEMI/RACI ist es möglich Verantwortlichkeiten transparent und

umfassend zu definieren. Dadurch werden klare Entscheidungswege geschaffen, was zu einem

zielgerichteten Einsatz von Ressourcen führt. In dieser Arbeit liegt der Fokus auf einer

erstmaligen Visualisierung der Ablauforganisation der voestalpine. Deshalb werden

Flussdiagramme nicht durch eine DEMI/RACI Festlegung der Verantwortlichkeiten ergänzt.

Mittelfristig ist es aber essentiell die Flussdarstellungen damit zu Erweitern.

Ersatz für fehlende Entscheidungsträge:

In den Interviews wurden häufig lange Entscheidungswege kritisiert. Die neuen Strukturen der

Process Owner und des Order-to-Cash Prozesses sollen jene langen Entscheidungswege

deutlich verkürzen (Bereichsleiter und Key-Account-Manager werden als Process Owner

definiert und können dadurch deutlich autonomer arbeiten). Zusätzlich soll für jene

Entscheidungsträger die häufig vor Ort beim Kunden sind entsprechende Stellvertreter definiert

werden. Diese Problematik wurde vor allem im Zusammenhang mit dem kaufmännischen

Geschäftsführer genannt.

Überlastung von Führungskräfte:

In den Bereichen Profile und Spannstahl wird die technische Machbarkeitsprüfung von den

Bereichsleitern durchgeführt. In dem diese Standardaufträge zur Prüfung vorgelegt bekommen

entsteht eine ineffiziente Nutzung der Ressourcen. Führungskräfte sollen einen stärkeren

Fokus auf strategische Projekte, Innovation und Mitarbeiterführung legen. Die Überlastung der

technischen Machbarkeitsprüfung kann durch die folgend beschriebene Definition und

Implementierung von Standardaufträgen gelöst werden. Im Optimalfall wenden sich die

Verkäufer nur noch bei Nicht-Standard-Anfragen an die Prüfer der technischen Machbarkeit.

69

Definition von Standartaufträgen:

Dieses Potential kann als eines der wichtigsten bezeichnet werden. Wenn es möglich ist den

Verkäufern eine Entscheidungshilfe bezüglich der Einteilung in Standard- und

Nichtstandardauftrag zu geben können wichtige Rollen im Unternehmen entlastet werden. Die

Basis für die Entscheidungshilfe soll eine eindeutige Definition sein, ab wann ein Auftrag als

Standardauftrag zu bezeichnen ist. Der optimale Fall wäre eine automatisierte Maske im SAP

wo der Verkäufer die Anfragedaten eingibt und das System eine automatisierte Entscheidung

bezüglich Standard oder Nichtstandard trifft. Dadurch kann folglich die technische Machbarkeit

entlastet werden.

Ursachenerforschung Walzdrahtverschrottung:

Derzeit wird keine Ursachenerforschung bei der Verschrottung von Vormaterial betrieben. Es ist

nicht möglich Festzustellen wo der Fehler in der Prozesskette gelegen ist. Das widerspricht

dem Anspruch der kontinuierlichen Verbesserung. Eine systematische Erhebung der Ursachen

für die Verschrottung von Vormaterial kann einen Aufschluss auf Schwächen in der Planung

geben. Die Erkenntnisse können anschließend in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess

integriert werden.

Ursachenerforschung wann auf ein Angebot eine Bestellung folgt:

Aktuell erfolgt keine Erfassung auf welche Angebote der Verkäufer tatsächliche Bestellungen

folgen. Dadurch ist es nicht möglich Faktoren festzustellen die optimiert werden können. Es

kann nicht festgestellt werden ob der Preis, die Lieferzeit, die Qualität oder die Formulierung

des Angebots entscheidend für eine positive Rückmeldung in Form einer Bestellung ist. Durch

die Verfolgung der Angebote in Bezug auf Bestellungen können durch Analyse der Daten

Verbesserungen im Verkaufs- und Angebotslegungsprozess erreicht werden. Eventuell ist es

dadurch möglich systematische Fehler ausfindig zu machen und das dadurch erworbene

Wissen in die neue Angebotslegung einfließen zu lassen.

Einheitlicher Informationsfluss:

Durch das Wechseln zwischen den Medien (SAP, Email, Ausdruck, Excel, PPS) läuft der

Order-to-Cash-Prozess Gefahr entscheidende Informationen am Weg zu verlieren. Teilweise

verschwindet Information in Excel-Listen der Verkäufer, teilweise bei der Entscheidungsfindung

der Prüfer der technischen Machbarkeiten durch ihren nicht niedergeschriebenen

Erfahrungsschatz. Das Nachvollziehen von Entscheidungen und eine Sicherung des Wissens

ist nur schwer möglich. Ein möglicher Lösungsansatz für diese Thematik kann im

elektronischen Vertriebsakt gefunden werden. Im elektronischen Vertriebsakt wird die

Information immer durch ein einziges Medium transferiert (zB. SAP). Dadurch gehen keine

Informationen verloren, eine Wissenssicherung ist möglich und die gewünschte Transparenz

kann erreicht werden.

70

Formale Sicherung von kritischem Wissen:

Die Implementierung eines Wissensmanagementsystems kann als essentiell für das

Unternehmen angesehen werden. Die Fähigkeit Wissen zu speichern und zu transformieren

zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus. Zusätzlich kann durch den Ausfall eines Trägers von

kritischen Wissens ein erheblicher Nachteil für das Unternehmen entstehen. Für den Order-to-

Cash Prozess ist all jenes Wissen als kritisch anzusehen, dass zur Leistungserstellung beiträgt.

Deshalb ist eine formale Wissenssicherung und die Weitergabe von Erfahrung und kritischen

Wissens unerlässlich für das Unternehmen.

Nicht ausreichende Kommunikation mit den Qualitätsprüfstellen/Produktionsmeistern:

Durch direkte Kommunikation der Freigabe des geprüften Materials kann der Order-to-Cash-

Prozess beschleunigt werden. Des Weiteren können durch proaktive Kommunikation im Falle

von Nicht-Freigaben Missverständnisse und Konflikte vermieden werden. Die Verbesserung der

Kommunikationsfähigkeit der betroffenen Personen kann durch Schulungen und Trainings

erhöht werden. Eventuell ist es auch notwendig das Melden der Freigabe genauer zu Regeln.

Evaluierung Kronenmanagement:

Die Drahtbündel werden für den Versand auf sogenannte Kronen aufgebracht. Die Kronen

werden dann dem Lieferanten mitgegeben und der Lieferant lässt dafür leere Kronen im

Unternehmen. Die handelnden Personen aus Verkauf und Drahtmagazin sind sich uneinig,

welches Potential im Bereich Kronenmanagement vorhanden ist. Durch eine genaue

Evaluierung soll es möglich sein eine Entscheidung zu treffen welcher Organisationseinheit das

Kronenmanagement in Zukunft am besten zugeteilt werden kann und ob ein Fokus darauf

überhaupt sinnvoll ist.

Zentrale Planungsstelle:

Durch den innovativen Charakter und den sich stark ändernden Produktmix ist eine auf

Prognosen beruhende Beschaffung des Vormaterials schwierig. Eine Lösung dieses Problems

ist nur langfristig möglich. Durch die Schaffung eines formalen Wissensmanagements soll es

möglich sein die Erfahrungen der Vergangenheit besser abzubilden. Wenn eine entsprechende

Wissensbasis geschaffen wurde ist eine proaktive, vorausschauende Beschaffung des

Vormaterials möglich.

71

4.5 Erstellung Soll-Prozesse

Nach dem Definieren der Potenziale soll das optimierte Order-to-Cash Prozess dargestellt

werden und die Prozesslandkarte visualisiert werden. Um die Prozesslandkarte erstellen zu

können müssen zuvor noch Führungs-, Verbesserungs- und Supportprozesse erstellt werden.

4.5.1 Darstellung Führungsprozesse:

In Abbildung 51 sind die Führungsprozesse dargestellt. Die Prozesse Unternehmensführung,

Forschung und Entwicklung sowie Integrierte Managementsysteme sind bereits im alten

System als Führungsprozesse definiert gewesen. Der Prozess Occupational Safety ist nun

nicht mehr ein direkter Führungsprozess sondern ein Teil des Prozesses Integrierte

Managementsysteme. Langfristig soll der Fokus auf Innovationsmanagement verstärkt werden.

Dies geschieht vor dem Hintergrund immer stärkeren Wettbewerbs im Bereich verarbeitete

Stahlprodukte. Die Innovationsführerschaft wird vom Unternehmen als strategischer

Wettbewerbsvorteil definiert. Folglich ist das Innovationsmanagement auch eine Aufgabe der

Unternehmensführung bzw. ein Führungsprozess..

Abbildung 51: Führungsprozesse Neu

Zusätzlich wird die Unternehmenspolitik als eigener Führungsprozess angeführt. Es ist natürlich

auch möglich die Unternehmenspolitik als Subprozess zu führen. Die Unternehmensführung

möchte aber mit der Definition der Unternehmenspolitik als Führungsprozess die Wichtigkeit

jener unterlegen und den Fokus verstärkt auf sie legen. Abschließend wird die Personalführung

und Personalentwicklung durch den Prozess Human Ressourcen in die neue

Prozesslandschaft integriert. Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich von weniger

erfolgreichen vor allem durch engagierte Mitarbeiter. Die voestalpine Wire Austria definiert

deshalb die Personalführung und die Personalentwicklung als einen der essentiellsten

Führungsprozesse

Anforderungen

Integrierte

Management-

systeme

Human

Ressourcen

Management

Innovations-

management

Unternehmens-

politik

Unternehmens-

führung

Forschung und

Entwicklung

Übernahme der

Führungs-

verantwortung

72

4.5.2 Darstellung Verbesserungsprozesse:

Das Unternehmen bekennt sich zur kontinuierlichen Verbesserung und allen damit

verbundenen Anstrengungen. Unter kontinuierlicher Verbesserung versteht man die stetige

Optimierung der Prozesse in kleinen Schritten. Es handelt sich dabei Begriffstechnisch um eine

Evolution und keine Revolution.213 Abbildung 52 ist dieser Verbesserungsprozess dargestellt.

Abbildung 52: Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung

Neben der kontinuierlichen Verbesserung spielen das Ideenmanagement und das

Reklamationsmanagement eine wichtige Rolle im Unternehmen. Der Verbesserungsprozess

soll einen Kreislauf mit dem Order-to-Cash Prozess bilden. Daten und Information des Order-to-

Cash Prozesses werden mit Anfrageeingang gesammelt und mit Rechnungsstellung

abgeschlossen. Diese Informationen werden analysiert und verwendet. Nach der Analyse

können die Verbesserungen an verschiedenen Stellen der Wertschöpfungskette implementiert

werden. Das Ideenmanagement ist im Unternehmen etabliert und die zugehörige

Leistungskennzahl wurde von der Geschäftsführung als eines Unternehmenszieles definiert.

Deshalb wird das Ideenmanagement als eigenständiger Prozess angeführt. Des Weiteren spielt

das Reklamationsmanagement eine essentielle Rolle. Vergleichbar mit dem Ideenmanagement

wurden die zugehörigen Leistungskennzahlen als Unternehmenszieles definiert. Durch diese

drei Prozesse soll eine kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens möglich gemacht

werden. In der alten Ablauforganisation ist keinen vergleichbare Prozessführung erkennbar

213 Vgl. Eisenreich, S. (2014), S. 54ff

Fehler/Missstand

IdeenmanagementReklamations-

management

Kontinuierliche

Verbesserung

Vermeidung

zukünftiger Fehler

Alle Abteilungen

Verkauf

73

4.5.3 Darstellung Supportprozesse:

Wie schon beschrieben tragen Supportprozesse nur indirekt zur Leistungserstellung bei.

Supportprozesse sind nicht direkt an der Leistungserstellung beteiligt machen die

Leistungserstellung aber erst möglich. In Abbildung 53 sind die neu definierten

Supportprozesse der voestalpine Wire Austria dargestellt.

Abbildung 53: Supportprozesse

Der Einkauf und das Marketing sind Supportprozesse die zeitlich vor dem Order-to-Cash

Prozess anzusiedeln sind. Die Beschaffung des Vormaterials erfolgt einerseits langfristig auf

Basis von Vergangenheitswerten. Im Bedarfsfall kann oder muss auch während des laufenden

Order-to-Cash-Prozess Vormaterial beschaffen werden. Die Prozesse IT,

Anlagenmanagement, Messung, Analyse und Controlling sowie das Prüfen sind zeitlich

während dem Order-to-Cash-Prozess einzuordnen. Der Prozess Maintenance aus der alten

Ablauforganisation wird als Subprozess in den neuen Prozess Anlagemanagement integriert.

4.5.4 Darstellung Order-to-Cash Soll-Prozess:

Unter Berücksichtigung der aufgefundenen Potenziale wird der Order-to-Cash Soll-Prozess

visualisiert. Durch die Eliminierung eines Prozessschrittes im ersten Teil des Order-to-Cash

Prozesses kann die Durchlaufzeit reduziert werden. Wie in Abbildung 54 visualisiert, wird die

Anfrage nach einer positiv erfolgten technischen Machbarkeitsprüfung nicht mehr an die

Verkaufsabteilung zurückgeleitet. Der zweite Teil des Order-to-Cash Prozesses (Abbildung 48)

bleibt unverändert. Eine grundlegende Optimierung soll laut Literatur nicht auf der Makroebene

erfolgen. Für die mögliche weitere Reduktion von Prozessschritten müssen die Hauptprozesse

in Teil- und Subprozesse gespalten werden und anschließend optimiert werden.

Anforderungen

Transport Einkauf Marketing

Messen, Prüfen,

Analyse und

Kontrolle

Anlagen-

managementIT

Unterstützung der

Wertschaffenden

Prozesse

74

Abbildung 54 Order-to-Cash Soll-Prozess

Terminliche

Machbarkeit

Anfrage Kunde Verkauf

Überprüfung der

Anfrage

Standard-

auftrag?

Ja

Nein

Angebot

Bestellung

Werksauftrag

Technischer Kundenservice

Produktionsplanung

Kunde

Technische

Machbarkeit

Technisch

Machbar

Kein Angebot

Technisch nicht

Machbar

75

4.5.5 Darstellung der Prozesslandschaft

In diesem Abschnitt wird abschließend die Erstellung der Prozesslandschaft beschrieben.

Dabei wird auf die Erkenntnisse aus der Analyse und die bereits erstellten Prozesse

zurückgegriffen. In Abbildung 55 werden die Ziele der neuen Prozesslandschaft aufgelistet.

Abbildung 55 Ziele der neuen Prozesslandschaft

In 2.2 wurden eine Einteilung der Prozessarten in Managementprozesse, Leistungsprozesse

und Supportprozesse vorgestellt. Diese Einteilung soll die Basis der Prozesslandschaft bilden.

Die Prozesslandschaft wird in Führungs-, Wertschaffende-, Wertdefinierende und

Supportprozesse eingeteilt. Diese neue Prozesslandschaft ist in Abbildung 56 dargestellt. Im

oberen Bereich der Landschaft sind die Führungsprozesse der voestalpine Wire Austria

dargestellt. Darunter folgt der Order-to-Cash Prozess, beginnend mit der Anfrage/Bestellung

(Order) und endend mit der Bezahlung der Rechnung. Die Produktion ist unter dem Order-to-

Cash Prozess dargestellt. Dadurch wird die Auslagerung des Produktionsprozesses in einen

Plan-to-Produce Prozess veranschaulicht. Der Fokus dieser Arbeit liegt auf den vor- und

nachgelagerten Prozessschritten. Im unteren Teil der Abbildung sind die Supportprozesse des

Unternehmens dargestellt. Diese leisten keinen direkten Beitrag zur Leistungserstellung. Sie

machen die Leistungserstellung durch ihren Output aber erst möglich. Die Arbeits- und

Verfahrensanweisungen wurden nun den Prozessen der neuen Prozesslandschaft zugeordnet.

Betont werden muss auch, dass die Landschaft lediglich die oberste Schicht der

Ablauforganisation des Unternehmens bildet. Die unteren Ebenen werden durch Subprozesse

und die Verfahrens- und Arbeitsanweisungen gebildet. Folgend werden die neuen Bereich der

Prozesslandschaft analysiert und mit den alten Bereichen verglichen.

Verbesserung der Durchgängigkeit

des Systems

Transparenz

Erhöhung Effizienz

76

Abbildung 56 Prozesslandschaft voestalpine Wire Austria

Zusammengefasst kann festgestellt werden, dass die neue Prozesslandschaft die zuvor

definierten Ziele erfüllt. Die Wertschöpfungskette wurde deutlich transparenter und sichtbarer

gemacht. Im Vergleich zur alten Ablauforganisation ist auch die Ganzheitlichkeit und

Durchgängigkeit der neuen Prozesslandschaft hervorzuheben. Mittels des Order-to-Cash-

Prozesses ist es auch möglich Schnittstellen zwischen den Prozessen besser herauszuarbeiten

und entsprechende Schnittstellenprobleme sind leichter zu identifizieren.

.

Prüfung

Verkauf

Technische

Machbarkeit

Terminliche

Machbarkeit

Angebot

Bestellung

Werksauftrag

Grobplanung

Feinplanung

Leistungs-

erstellung

Qualitäts-

prüfung

Versand

RechnungAnfrage

Unternehmens-

führung

Unternehmens

-politik

Integrierte

Managemen-

tsysteme

HR-

Management

Innovations-

management

Forschung und

Entwicklung

Chemische

Oberflächen-

Behandlung

Mechanisches

Umformen

Thermisches

UmformenAdjustage

Ideen-

managementKVP

Reklamations-

management

Anlagen-

management

Messen,

Prüfen,

Analyse und

Kontrollen

Transport Einkauf Marketing IT

77

5 Schlussbetrachtung

Um in der komplexen Wirtschaftswelt des 21. Jahrhunderts bestehen zu können müssen

Firmen Höchstleistungen erbringen. Diese generieren sie durch exzellent durchstrukturierte

Abläufe im Unternehmen. Die in dieser Arbeit behandelten End-to-End Prozesse liefern einen

Beitrag um den nachhaltigen Unternehmenserfolg absichern zu können.

Im theoretischen Teil wurden eine Begriffsbeschreibung und eine Begriffsabgrenzung

durchgeführt. Neben der Definition des Prozessbegriffes fand auch eine Betrachtung der

Möglichkeiten der Prozessklassifizierung statt. Mittels der Klassifizierung und den

beschriebenen Merkmalen von Prozessen können diese charakterisiert werden. Anschließend

erfolgte eine Vorstellung verschiedener End-to-End Prozesse vorgestellt. Dabei wurde der

Order-to-Cash Prozess in den Fokus gerückt. Der Aufbau des Order-to-Cash und mögliche

Leistungskennzahlen wurden beschrieben. Abschließend erfolgte eine Betrachtung des

besonderen Charakters der Beschaffungs- und Vertriebsprozesse.

Im praktischen Teil dieser Masterarbeit wurden eine Ist-Analyse des Unternehmens sowie der

Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen durchgeführt. Es erfolgte die Durchführung

von Experteninterviews und eine Analyse der Dokumentation. Darauf aufbauend wurden Ist-

Prozesse definiert und mögliche Stoßrichtungen für Optimierung aufgelistet. Diese

Optimierungsmöglichkeiten sollen Anreiz und Impulse auslösen. Vor einer möglichen Nutzung

der Lösungsmaßnahmen muss aber eine genaue Spezifikation der Maßnahmen in einem

Folgeprojekt durchgeführt werden.

Der Fokus der voestalpine Wire Austria sollte auf der erfolgreichen Implementierung der

Prozesslandschaft liegen. Das reine formale Aufstellen einer Prozesslandschaft ist keine

Garantie für eine gelebte Prozesskultur.

78

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Anhang A

a

Anhang A

Tabelle Auswertung Verkauf gezogener Draht

Befragte Person: Steflitsch Christian

Rolle der Person: Verkäufer im Bereich KVP (gezogener Draht)

Organisationseinheit: VS1

Prozess der Person: Prüfung der Anfrage, Erstellung des Angebots, Erstellung

Werksauftrag, Bestellung LKW

Process Owner,

Stellvertreter oder

Beteiligter:

Nicht genau definiert, Grundsätzlich ist der kaufmännische

Geschäftsführer Process Owner, teilweise übernehmen erfahrene

Verkäufer aber dessen Rolle

Vertretung: Ja

Beschreibung

Prozess (Standard):

Die Anfrage wird zur Bestimmung des möglichen Liefertermins

an die terminliche Planung weitergegeben

Nach der terminlichen Planung wird unter Verwendung von

Preislisten (SAP, Excel) ein Angebot erstellt

Im Falle einer Bestellung erstellt der Verkäufer einen

Werksauftrag in SAP (Dieser wird automatisiert an die

Produktionsplanung weitergeleitet)

Nach der Leistungserstellung und der Freigabe der Prüfer wird

ein LKW bestellt

Überprüfung der Auslieferung und des Liefertermins über SAP

Beschreibung

Prozess (Nicht-

Standard):

Der Prozess verläuft wie oben beschrieben nur wird die Anfrage vor

der terminlichen Machbarkeit noch der technischen Machbarkeit zur

Überprüfung vorgelegt und es muss eine eigene Preiskalkulation

erstellt werden

Wissenstransfer/

Erfahrung:

Keine formal definierte Wissenssicherung

Datensammlung: Die für die Preiskalkulation notwendige Preispflege wird von jedem

Verkäufer individuell betrieben (Zum Teil in SAP, zum Teil in Excel)

Anhang A

b

Fortsetzung Tabelle Auswertung Verkauf gezogener Draht

Besonderheiten der

Rolle:

Der Verkauf kann als Rolle beschrieben werden in der

zwischenmenschliche Fähigkeiten entscheidend sind

Herausforderungen: Wenn der Process Owner nicht vor Ort ist sind

Entscheidungswege nicht immer klar

Die individuelle Preispflege ist ein wichtiger Faktor, keine

Vorgaben für Preispflege, jeder Verkäufer pflegt seine Preise

in unterschiedlichen Medien (SAP, Excel) und in

unterschiedlichen Intervallen

Überlastung technische Machbarkeit

Potenziale: Eine bessere Definition der Standards für Aufträge würde die

technische Machbarkeit entlasten und den Prozess wesentlich

Beschleunigen

Das Drahtmagazin soll das bisher im Verkauf angesiedelte

Kronenmanagement übernehmen, Evaluierung welches

Potential im Kronenmanagement liegt

Es gibt keine formalen Vorgaben für Reiseberichte, dadurch

geht wichtige Information zwischen Planer und Verkäufer

verloren

Es gibt keine Analyse, welche Angebote zu Aufträgen führen

und welche nicht, ein Stellungnahmepflicht im SAP könnte dies

lösen

Anhang A

c

Tabelle Auswertung Verkauf Profile

Befragte Person: Kalcher Dieter

Rolle der Person: Verkäufer im Bereich Profile



Werksauftrag, Bestellung LKW

Process Owner,

Stellvertreter oder

Beteiligter:

Nicht genau definiert, Grundsätzlich ist der kaufmännische

Geschäftsführer Process Owner, teilweise übernehmen erfahrene

Verkäufer aber dessen Rolle

Vertretung: Ja (Offenbacher, wird als gleichwertiger Ersatz aufgebaut)

Beschreibung

Prozess (Standard):

Der Bereich Profile kann als neuer und innovativer Produktionsbereich

beschrieben werden, deshalb gibt es so gut wie keine

Standardaufträge

Beschreibung

Prozess (Nicht-

Standard):

Die Anfrage wird zur Bestimmung der technischen Machbarkeit

an den Bereichsleiter der Abteilung Profile Weitergegeben.

Wenn technisch möglich wird die Anfrage zur Bestimmung des

möglichen Liefertermins an die terminliche Planung

weitergegeben

Danach wird mittels Sonderkalkulation ein Angebot erstellt





ein LKW bestellt Überprüfung der Auslieferung und des

Liefertermins über SAP

Wissenstransfer/Erfa

hrung:

Keine formal definierte Wissenssicherung, Abteilung gerade im

Wissensaufbau begriffen



Anhang A

d

Fortsetzung Tabelle Auswertung Verkauf Profile

Besonderheit

der Rolle:

Im Bereich der Profile muss fast jedes Produkt auf technische

Machbarkeit überprüft werden, viele Erstbemusterungen

Herausforderungen: Keine Wissensbasis, Wissen ist gerade erst im Aufbau

begriffen

Aufgrund fehlender Erfahrung keine Bestellungen auf

Prognose möglich

Große Abhängigkeit von der technischen Machbarkeitsprüfung

Potenziale: Es gibt keine formalen Vorgaben für Reiseberichte, dadurch

geht wichtige Information zwischen Planer und Verkäufer

verloren

Die Weitergabe der Anfrage soll systemtechnisch Automatisiert

Verlaufen und nicht durch eine Weiterleitung mittels Email

Optimierung der Kommunikation mit den Qualitätsprüfstellen,

häufig ist Material fertig geprüft und wird dennoch nicht

freigegeben

Geheimhaltung im System ist nicht immer gewährleistet

Anhang A

e

Tabelle Auswertung Verkauf Spannstahl

Befragte Person: Rosskogler Claudia

Rolle der Person: Verkäufer im Bereich Spannstahl



Werksauftrag, Einschreibeanforderung an das Drahtmagazin (Keine

Bestellung LKW)

Process Owner,

Stellvertreter oder

Beteiligter:

Beteiligter (Process Owner ist der kaufmännische Geschäftsführer,

sein Stellverterter Hr.Rohrer)

Vertretung: Ja (Hr.Rohrer)

Beschreibung

Prozess (Standard):

Die Anfrage wird zur Bestimmung des möglichen Liefertermins

an die terminliche Planung weitergegeben

Nach der terminlichen Planung wird unter Verwendung von

Preislisten (SAP, Excel) ein Angebot erstellt





eine Einschreibeaufforderung an das Drahtmagazin geschickt

Beschreibung

Prozess (Nicht-

Standard):

Der Prozess verläuft wie oben beschrieben nur wird die

Anfrage vor dem ersten Punkt (TM) der technischen

Machbarkeit zur Überprüfung vorgelegt und es muss eine

eigene Preiskalkulation erstellt werden


hrung:

Keine formal definierte Wissenssicherung, Abteilung gerade im

Wissensaufbau begriffen



Anhang A

f

Fortsetzung Tabelle Auswertung Verkauf Spannstahl

Besonderheiten der

Rolle:

Der Bereich Spannstahl zeichnet sich gegenüber den anderen

Bereichen durch eine organisatorische Besonderheit aus: Im Vergleich

zu den anderen Abteilungen gibt es keine zentrale Planungsstelle, die

Produktionsplanung wird durch die Produktionsmeister und den

Verkauf abgewickelt, daraus ergibt sich ein spezielles Spannungsfeld

Herausforderungen: Produktionsmeister stehen durch die Verwaltung des

Drahtlagers im Gewissenskonflikt, die Arbeit wird durch ein

großes Lager erleichtert, ein großes Lager verursacht aber

auch erhebliche Kosten

Die Produktionsplanung arbeitet eher reaktiv und nicht

proaktive

Durch die niedrigen Deckungsbeiträge im Bereich Spannstahl

wird die Abteilung bei Vormaterialengpässen häufig

benachteiligt

Potenziale: Bessere Aufbereitung und Definition der Standardaufträge zur

Entlastung der technischen Machbarkeit (Laut Verkauf sind die

Standards nicht übersichtlich und verständlich aufbereitet)

Klare Entscheidungswege durch genaue Definition der Rollen

und der Process Owner

Verbesserung der Kommunikation der Zulieferer und

Beschaffer

Schaffung einer zentralen Planungsstelle und Fokus der

Meister auf ihre Rolle als Produktionsmeister

Anhang A

g

Tabelle Auswertung Planung gezogener Draht

Befragte Person: Pölzl Alfred

Rolle der Person: Planer im Bereich gezogener Draht


Prozess der Person: Beschaffung Vormaterial, Überprüfung der terminlichen Machbarkeit,

Grobplanung, Feinplanung

Process Owner,

Stellvertreter oder

Beteiligter:

Process Owner

Vertretung: Ja (Fr.Raubitzek, wird derzeit aufgebaut)

Beschreibung

Prozess (Standard):

Das Vormaterial wird aufgrund von Analysen der

Vergangenheit bestellt und im Bedarfsfall durch Bestellungen

ergänzt

Die terminliche Machbarkeit der vom Verkauf kommenden

Anfrage wird überprüft und an den Verkauf rückgeleitet

Nach der Erstellung des Werksauftrages durch den Verkauf

wird die Grob- und Feinplanung erstellt im PPS-System erstellt

Die Grobplanung beschreibt dabei den allgemeinen

Produktionsplan und die Feinplanung die Maschinenbelegung

und die Schichteinteilung

Beschreibung

Prozess (Nicht-

Standard):

Der wesentliche Unterschied leigt für den Planer im Umstand,

dass möglicherweise besonderes Vormaterial bestellt werden

muss und für die Fertigung längere Zeiten eingeplant werden

müssen


hrung:

Keine formal definierte Wissenssicherung, vor allem die

Vormaterialbestellung basiert auf Erfahrungswerten

Datensammlung: Das notwendige technische Wissen wird von jedem Planer individuell

in Excel-Listen gesammelt

Anhang A

h

Fortsetzung Tabelle Auswertung Planung gezogener Draht

Besonderheiten der

Rolle:

Die Bestellung des Vormaterials basiert auf Prognosen, deshalb kann

es zu Schwankungen kommen

Herausforderungen: Schlechte Kommunikation mit den Verkäufern führt zu

Informationsbarrieren

Der Informationsfluss wird auf mehreren Ebenen geführt

(Email, Excel, SAP, PPS-System) dadurch kann es zu

Doppelarbeit kommen

Potenziale: Durch eine zentrale Planungsstelle soll es möglich sein die

Planungstätigkeiten zusammenzuführen und Synergien zu

Nutzen

Bei Walzdrahtverschrottung soll es zu einer

Ursachenerhebung kommen

Durch standardisierte Reiseberichte soll die Durchgängigkeit

und Effizienz der Kommunikation gesteigert werden

Die Informationen sollen im Fluss nicht ständig das

Informationsmedium verlassen

Anhang A

i

Tabelle Auswertung Planung Profile

Befragte Person: Pölzl Udo

Rolle der Person: Planer im Bereich Profile

Organisationseinheit

:

PK2

Prozess der Person: Beschaffung Vormaterial, Überprüfung der terminlichen Machbarkeit,

Grobplanung, Feinplanung

Process Owner,

Stellvertreter oder

Beteiligter:

Process Owner

Vertretung: Teilweise

Beschreibung

Prozess (Standard):

Das Vormaterial wird aufgrund von Analysen der Vergangenheit

bestellt und im Bedarfsfall durch Bestellungen ergänzt


Anfrage wird überprüft und an den Verkauf rückgeleitet

Nach der Erstellung des Werksauftrages durch den Verkauf wird

die Grob- und Feinplanung erstellt im PPS-System erstellt




Beschreibung

Prozess (Nicht-

Standard):

Der wesentliche Unterschied liegt für den Planer im Umstand, dass

möglicherweise besonderes Vormaterial bestellt werden muss und für

die Fertigung längere Zeiten eingeplant werden müssen

Wissenstransfer/Erf

ahrung:

Da es im Bereich Profile fast keine Standardaufträge gibt ist eine

Bestellung aufgrund von Erfahrungswerte nicht möglich, keine

Bestellung aufgrund von Prognosen

Datensammlung: Das notwendige technische Wissen wird von jedem Planer individuell in

Excel-Listen gesammelt

Anhang A

j

Fortsetzung Tabelle Auswertung Planung Profile

Besonderheiten der

Rolle:

Durch den neuen, innovativen Charakter der Produktionseinheit wird die

Rolle des Planers eher durch eine reaktive Bestellungstätigkeit geprägt,

es ist beinahe unmöglich langfristige Materialplanungen durchzuführen

Herausforderungen: Keine langfristige Planung möglich durch das Fehlen von

Standard-Aufträgen

Bei Vormaterialengpässen im Walzwerk Donawitz wird die

Produktionsabteilung Profile gegenüber der Produktionseinheit

des gezogenen Draht benachteiligt

Unzureichende Situation bezüglich Stellvertreter, die Rolle kann

durch den definierten Stellvertreter nicht vollständig ausgefüllt

werden

Potenziale: Besseres Wissensmanagement soll es dem Verkauf möglich

machen autonomer und selbstständiger zu arbeiten

Kritisches Wissen soll bewusster und besser definiert und

aufbereitet werden

Im Bereich der Feinplanung soll die Kommunikation mit den

Meistern verbessert werden

Durch die Standardisierung der Reiseberichte sollen

Informationsbarrieren aus der Welt geschaffen werden

Durch zentrale Planungsstelle sollen Synergien in der Planung

genutzt werden

Anhang A

k

Tabelle Auswertung Planung Spannstahl

Befragte Person: Raitbauer Franz

Rolle der Person: Planer/Meister im Bereich Spannstahl

Organisationseinheit: PK1

Prozess der Person: Überprüfung der terminlichen Machbarkeit, Grobplanung,

Feinplanung, (Vormaterialbeschaffung wird durch den Verkauf

(Hr.Rohrer) getätigt)

Process Owner,

Stellvertreter oder

Beteiligter:

Beteiligter

Vertretung: Ja (Durch andere Produktionsmeister)

Beschreibung

Prozess (Standard):


Anfrage wird überprüft und an den Verkauf rückgeleitet, die

terminliche Machbarkeit wird mittels Excel-Sheet überprüft

Nach der Erstellung des Werksauftrages durch den Verkauf

wird die Grob- und Feinplanung erstellt im PPS-System erstellt




Beschreibung

Prozess (Nicht-

Standard):

Der wesentliche Unterschied liegt für den Planer im Umstand, dass

möglicherweise besonderes Vormaterial bestellt werden muss und für

die Fertigung längere Zeiten eingeplant werden müssen


hrung:

Kein formalisierter Wissenstransfer und keine formalisierte

Wissenssicherung

Datensammlung: Das notwendige technische Wissen wird von jedem Planer individuell

in Excel-Listen gesammelt

Anhang A

l

Fortsetzung Tabelle Auswertung Planung Spannstahl

Besonderheiten der

Rolle:

Im Bereich Spannstahl muss die organisatorische Besonderheit der

Abteilung hervorgehoben werden, im Vergleich zu den anderen

beiden Abteilung wird in dieser Organisationseinheit die

Vormaterialbeschaffung und die Produktionsplanung von zwei

unterschiedlichen Personen durchgeführt, zusätzlich wird das

Vormateriallager nicht von der beschaffenden Person geführt,

zusätzlich sind die Meister in ihrer Rolle nur nebenbei Planer

Herausforderungen: Durch geteilte Kompetenzen entstehen

Kommunikationsprobleme

Keine Wissenssicherung oder Wissenstransfer

Wenn es zu Vormaterialengpässen kommt wird der Bereich

aufgrund der niedrigsten Deckungsbeiträgen generell

benachteiligt

Meister stehen durch die Verantwortung für das

Vormateriallager und die Produktion in einem

Gewissenskonflikt

Potenziale: Durch zentrale Planungsstelle sollen Synergien in der Planung

genutzt werden

Bestellung der LKWs soll an den Ablauf der Prozesse der

anderen Abteilungen angepasst werden

Bessere Aufbereitung der Standards für den Verkauf

Längerfristige Bedarfsplanung soll die Planer proaktiver und

weniger reaktiv machen

Anhang A

m

Tabelle Auswertung Technische Machbarkeit gezogener Draht

Befragte Person: Häuplik Thomas

Rolle der Person: Überprüfung technische Machbarkeit/technischer Kundenservice


Prozess der Person: Überprüfung der technischen Machbarkeit

Process Owner,

Stellvertreter oder

Beteiligter:

Process Owner

Vertretung: Nein

Beschreibung

Prozess (Standard):

Wird im Falle eines Standardauftrags nicht benötigt

Beschreibung

Prozess (Nicht-

Standard):

Bekommt im Falle einer Nichtstandard-Anfrage die Information

vom Verkäufer weitergeleitet

Überprüft die Anfrage auf technische Machbarkeit und leitet die

Entscheidung wieder an den Verkäufer zurück


hrung:


Wissenssicherung

Datensammlung: Die Erfahrungsdaten werden zum Teil im SAP-System und zum Teil in

eigenen Dokumenten festgehalten

Anhang A

n

Fortsetzung Tabelle Auswertung Technische Machbarkeit Profile

Besonderheiten der

Rolle:

Durch die beiden Rollen im Unternehmen (Überprüfung der

technischen Machbarkeit und technischer Kundenservice) entsteht

eine gewisse Überlastung der handelnden Person, zusätzlich gibt es

keinen definierten Stellvertreter, dadurch kann die Organisation im

Falle eines Ausfalles für einige Zeit nur äußerst langsam oder gar

nicht ihren Aufgaben nachkommen, eine Überprüfung der technischen

Machbarkeit ist dann nicht möglich

Herausforderungen: Zu viele Standardaufträge werden an die technische

Machbarkeitsüberprüfung weitergeleitet

Durch erhöhte Reisetätigkeit fehlt Hr.Häuplik häufig im

Unternehmen

Da der Bereich gezogener Draht mit Abstand der größte

Produktionsbereich ist und die Einteilung in Standrad- und

Nicht-Standardaufträgen nicht immer klar ist kommt es hier zu

Überlastungen

Ein Fehlen von Hr.Häuplik kann nicht adäquat ersetzt werden

Potenziale: Durch genaue Definition der Standards und besserer

Aufbereitung der Daten soll die Rolle Überprüfung der

technischen Machbarkeit entlastet werden

Durch Wissensmanagement soll das kritische Wissen

gesichert und ein Stellvertreter für Hr.Häuplik aufgebaut

werden

Durch eine Richtlinie soll genau festgelegt werden wie die

Anfragen an die technische Machbarkeit weitergeleitet werden

dürfen, dadurch soll etwaige Doppelarbeit verhindert werden

Anhang A

o

Tabelle Auswertung Technische Machbarkeit Profile

Befragte Person: Pötzelsberger Franz

Rolle der Person: Überprüfung technische Machbarkeit/Bereichsleiter Profile



Process Owner,

Stellvertreter oder

Beteiligter:

Process Owner

Vertretung: Teilweise (Ja aber nicht in der gleichen Qualität)

Beschreibung

Prozess (Standard):


Beschreibung

Prozess (Nicht-

Standard):






hrung:


Wissenssicherung



Anhang A

p

Fortsetzung Tabelle Auswertung Technische Machbarkeit Profile

Besonderheiten der

Rolle:

Durch den innovativen und neuen Charakter des

Produktionsbereiches Profile wird beinahe jeder Auftrag auf

technische Machbarkeit überprüft, dies erfordert einen hohen

Zeitaufwand, diese Ressourcen fehlen folglich in der zweiten Rolle der

beteiligten Person, die Rolle des Bereichsleiters erfordert aber hohe

Zeitressourcen für Führungsaufgaben und strategische Vorhaben

Herausforderungen: Durch neue Produkte müssen fast alle Anfragen auf

technische Machbarkeit überprüft werden

Für die Überprüfung der technischen Machbarkeit ist viel

Erfahrung notwendig (Es dauert lange einen Stellvertreter

aufzubauen)

Bei schwierigen Anfragen muss auch die Abteilung

Forschung und Entwicklung miteinbezogen werden

Wenig Fachliteratur und historische Daten verfügbar, vieles

funktioniert über Ausprobieren




Aufbau Datenbank um Wissenstransfer möglich zu machen

Anhang A

q

Tabelle Auswertung Technische Machbarkeit Spannstahl

Befragte Person: Winter Holger

Rolle der Person: Überprüfung technische Machbarkeit/Bereichsleiter Spannstahl



Process Owner,

Stellvertreter oder

Beteiligter:

Process Owner

Vertretung: Nein

Beschreibung

Prozess (Standard):


Beschreibung

Prozess (Nicht-

Standard):






hrung:


Wissenssicherung



Anhang A

r

Fortsetzung Tabelle Auswertung Technische Machbarkeit Spannstahl

Besonderheiten der

Rolle:

Im Bereich Spannstahl sind viele Aufträge Standartaufträge, dadurch

sollte es eigentlich zu einer Reduktion der Prüfungen bezüglich

technischer Machbarkeit kommen, durch eine fehlende Definition der

Standards und durch schlechtes Wissensmanagement kommt es zu

mehr Überprüfungen als notwendig sind, dabei kommt es zu einer

Überlastung des Bereichsleiters der folglich weniger Zeit für

Führungsaufgaben und strategische Tätigkeiten hat

Herausforderungen: Zu viele Überprüfungen für eine relativ hohe Anzahl an

Standardaufträgen

Die technische Machbarkeit bei Nicht-Standardaufträgen

erfordert viel Erfahrung und viel Wissen

Ein Fehlen von Hr.Winter kann nicht adäquat ersetzt werden




Durch Wissensmanagement soll das kritische Wissen

gesichert und ein Stellvertreter für Hr.Winter aufgebaut werden

Durch eine Richtlinie soll genau festgelegt werden wie die

Anfragen an die technische Machbarkeit weitergeleitet werden

dürfen, dadurch soll etwaige Doppelarbeit verhindert werden

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Optimierung eines Order-to-Cash- Prozesses mit besonderem ... · Im Literaturteil der Arbeit werden die für den Praxisteil notwendigen Grundlagen erarbeitet. Es erfolgt eine Beschreibung