Niels Pfläging, www.nielspflaeging.com www.betacodex.org

Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität Warum Management verzichtbar ist. Was danach kommt.

Keynote an der Hochschule Heilbronn Heilbronn, 13 November 2012 Illustrationen mit freundlicher Genehmigung von Jurgen Appelo

?!Typische Fragen

?!Gemeinsam sind wir blöd. Aber warum?

Denken Machen

Schöne Bescherung. Das Abhängigkeits-modell, geboren im Industriezeitalter. Wir nennen es Management

Unten in der Pyramide könnte intelligentes Leben stattfinden

Trichter und Pfützen: Wer ist was?

Tu nichts Böses.

Komplizierte, viele Regeln: Dummes Verhalten.

Einfache, wenige Prinzipien: Komplexes Verhalten.

Eine Organisation

Wenn jeder einzeln erfolgreich sein soll...

In Wirklichkeit... darauf kommen wir noch zu sprechen

Komplexität und ihre Konsequenzen für Arbeit und Unternehmensführung

Formaler Teil – Lösung: Maschine

Dynamischer Teil – Lösung: Mensch

Der Einfluss von Komplexität auf Arbeit: Wertschöpfung hat immer zwei Teile

Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine

Dynamischer Teil der Wert- schöpfung

Lösung: Mensch

Hohe Dynamik

t

Manufaktur- Zeitalter

1850/1900

Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung

Trägheit/Geringe Dynamik

t 1970/80

Zeitalter tayloristischer Industrie

1850/1900

Weite Märkte, wenig Wettbewerb

Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine

Dynamischer Teil der Wert- schöpfung

Lösung: Mensch

Hohe Dynamik

Manufaktur- Zeitalter

Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung

Hohe Dynamik

Die Dominanz hoher Dynamik und Komplexität ist weder gut, noch schlecht. Sie ist ein historischer Fakt.

t 1970/80 heute

Zeitalter globaler Märkte

1850/1900

Outperformer üben Marktdruck auf

konventionelle Firmen aus

Trägheit/Geringe Dynamik

Zeitalter tayloristischer Industrie

Weite Märkte, wenig Wettbewerb

Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine

Dynamischer Teil der Wert- schöpfung

Lösung: Mensch

Hohe Dynamik

Manufaktur- Zeitalter

Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung

Rate mal, wo in dieser “Zeitlinie als Taylor-Wanne” so etwas wie Interdependenz ins Spiel kommt!

t 1970/80 today 1850/1900

Hohe Dynamik

Zeitalter globaler Märkte

Outperformer üben Marktdruck auf

konventionelle Firmen aus

Trägheit/Geringe Dynamik

Zeitalter tayloristischer Industrie

Weite Märkte, wenig Wettbewerb

Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine

Dynamischer Teil der Wert- schöpfung

Lösung: Mensch

Hohe Dynamik

Manufaktur- Zeitalter

Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung

Probleme, Info

Weisung, Kontrolle

Rahmen: Regeln, Verantwortlichkeiten, Stellenbeschreibungen

“Sozial dichte Markt-Organisation”. Geht das?

Radikale Transparenz, Soziale Dichte, Gruppendruck Rahmen: Werte, Prinzipien, Rollen, gemeinsame Ziele

Industrie

Handel

Dienstleistung

Regierung & NGOs

Es ist möglich

Aber… Wir müssen zunächst einmal klären, ob so etwas mit “normalen Menschen” geht. Wie sind Menschen?

McGregor's kritische Unterscheidung

Quelle: Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

Theorie X Theorie Y

Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber auch für die Arbeit interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß

Menschen sind in der Lage sich selbst zu führen in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren

Unter den richtigen Umständen suchen und übernehmen Menschen Verantwortung

Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft

Menschen mögen Arbeit nicht, finden sie langweilig und werden sie nach

Möglichkeit vermeiden

Menschen müssen angereizt werden, damit sie sich einsetzen und engagieren

Menschen werden am liebsten angeleitet und vermeiden die Übernahme von Verantwortung

Menschen sind hauptsächlich durch Geld und die Angst vor dem Jobverlust getrieben

Nur wenige Menschen sind zu Kreativität fähig, außer wenn es darum geht,

Management-Regeln zu überlisten

Führung

Verantwortung

Motivation

Verhalten

Kreativität

Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, eigenes Potential zu entfalten

Wir haben ein Beobachtungsproblem.

Verhalten

Natur des Menschen

Kontext

Alle Macht den Teams

Soziale Dichte, oder “Gruppendruck”

Niedrige, durchschnittliche Leistung Hohe, überdurchschnittliche Leistung

Erfolg ist kein Nullsummenspiel

Zentrale Koordination: ein Luxus.

Vertrieb Back-Office

Business-Team 1 Business-Team 2

Business-Team 3

Produkt- Management

Eine Zelle ist keine Abteilung.

Diese Art von Struktur kennt jeder. Nachteil: Sie ist nicht wirklich „echt“.

Struktur No. 1

?!

?!

Struktur No. 2

Struktur No. 3

Kennt auch jeder. Deutlich “echter”.

Und das?

Das ist jetzt echt.

1 Formelle Struktur

2 Informelle Struktur

3 Wertschöpfungs-Struktur

Zentrum

Markt

Peripherie

Zentrum

Markt

Peripherie

Zentrum

Markt

Peripherie

2 Information

4 Command 1 Impuls

4 Weisung

2 Information

5 Reaktion

Kunde

! 3 Entscheidung

!

! Zentrum

Markt

Peripherie

2 Information

4 Command 1 Impuls

3 Reaktion

Kunde

! 2 Entscheidung

!

!

!

!

!

Dient der Peripherie, falls nötig

Zentrum

Markt

Peripherie

Organisation & Teams

Markt - Kunden - Eigentümer - Banken - Gesellschaft - Wettbewerber - Gewerkschaften - ….

Organisation & Teams

Sphäre der Geschäftstätigkeit -  (geteilte) Werte -  Prinzipien -  Positionierung -  Rituale -  Meme -  ...

Organisation & Teams

Markt (heutzutage sehr mächtig)

Wenn Markt die Macht hat: Gut, wenn die Peripherie das Sagen hat

Peripherie: Rollen, Einfluss…

Zentrum:Rollen, Einfluss…

Wertschöpfung fließt

Was soll hier fließen? Und was nicht!

“Der Zentrale die Arroganz austreiben”

Üben. Üben. Üben.

Schön, eine Rolle zu spielen. Oder besser: gleich mehrere

Alle dürfen denken. Müssen sie aber auch

Schöne Illusion

Fixierte & individuelle Ziele Management by Objectives Budgets & Pläne Mitarbeiterbeurteilung Bezahlt nach Position “Pay for Performance” Anreize & Boni …

Transparenz & Verbesserung Teamvergleiche Vergleiche mit Vorperioden Dialog & Dissent Bezahlt nach Marktwert Erfolgsbeteiligung …

Das 10.000-Stunden-Prinzip.

Für Meisterschaft und Lernen.

Nicht unwichtig.

Gewinnen: immer nur gemeinsam.

Ergebnisse feiern. Nicht Zielerreichung.

Führung heisst: Am System arbeiten.

Nicht an einzelnen Menschen

Gesetze Vertrieb 2.0 (Beta) Vertrieb 1.0 (Alpha) §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung

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!!

Niels Pfläging, www.nielspflaeging.com www.betacodex.org

Alle Illustrationen: Jurgen Appelo www.noop.nl und Niels Pfläging