Organisation und Energiemanagement · 4.4 Die Ablauforganisation als Weg zu einer dynamischen Betrachtungsweise 43 4.5 Die Stellenbeschreibung als Hilfsmittel zur Fixierung von Aufgaben,

Inhaltsverzeichnis

Seite

Vorwort: Wie lese ich diese Schrift? 3

1 Die Organisation des Energiemanagements 7

2 Energiemanagement und Unternehmensführung:Unsere Organisationsphilosophie 9

2.1 Die traditionellen Aufgaben des Energie-managements 9

2.2 Die neue Sichtweise des Energiemanagements:integriert und umweltbezogen 10

2.3 Die Beeinflussung der Organisation über «direkte»und «indirekte» Organisationsmittel 12

3 Die einzelnen Aufgaben des Energiemanagementsim Unternehmen 15

3.1 Der Energiefluss als Leitidee für die Bestimmungder Aufgaben 15

3.2 Die Aufgabe des Energiemanagements nach Tätigkeitsgruppen 16

3.3 Das Energiemanagement als integrierte Aufgabefür das gesamte Unternehmen 20

4 Die traditionellen Mittel des Energiemanagements 23

4.1 Das Leitbild als Absichtserklärung für einEnergiemanagement 234.1.1 Die Energiefitness als unternehmerische

Zielgrösse 234.1.2 Wie können sinnvolle Energieziele

erarbeitet werden 264.1.3 Wie formuliert man ein Energieleitbild? 30

4.2 Die Stelle - die kleinste organisatorische Einheit 32

4.3 Das Organigramm als Hilfsmittel zur Zu-weisung von Aufgaben im Energiemanagement 334.3.1 Aufbau- und Ablauforganisation 334.3.2 Organistorische Lösungen in der Praxis 344.3.3 Keine Organisationsform ist ohne Mängel 43

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4.4 Die Ablauforganisation als Weg zu einerdynamischen Betrachtungsweise 43

4.5 Die Stellenbeschreibung als Hilfsmittel zur Fixierung von Aufgaben, Kompetenzen undLeistungen 48

4.6 Das Funktionsdiagramm als Hilfsmittel zurKlärung von Verantwortlichkeiten 53

5 Die neuen Organisationsmittel: Audit, Teamund Zirkel 57

5.1 Audit 575.1.1 Der Kurz- oder Miniaudit 585.1.2 Der (Voll-) Audit 595.1.3 Energiemanagement und Investitionen 63

5.2 Das Energieteam (Durchsetzungsmittel) 66

5.3 Der Energiezirkel (Umsetzungsmittel) 68

6 Mittel zur Beeinflussung und zur Kontrolle vonUnternehmenskulturen 73

6.1 Die Organisationskultur als unterstützendesElement im Energiemanagement 736.1.1 Wie neue Werte eingeführt werden 756.1.2 Kultur beeinflussen 776.1.3 Das Steuermittel für Änderungen:

Der Kulturfahrplan 786.1.4 Das Resultat: Eine energiebewusste

Organisationskultur 79

6.2 Organisationsentwicklung und Energie-management 816.2.1 Energiemanagement: Eine Organisation

lernt 826.2.2 Organisationsentwicklung: Eine Vor-

gehensphilosophie, ein Prozess und eineTechnik 83

6.3 Das Energiemanagement-Profil: Ein Hilfs-mittel für die Analyse und die Entwicklung eines funktions- und hierarchieübergreifendenEnergiemanagements 86

Literaturliste 93

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Wie lese ich diese Schrift ?

Die intelligente Verwendung von Energie wird für viele Betrie-be in naher Zukunft einer der Schlüssel zu neuen Chancen amMarkt. Bei der Suche nach energetisch effizienten Lösungensind technische Innovationen oft zentral. Das ImpulsprogrammRAVEL hat sich im Rahmen verschiedener Untersuchungspro-jekte eingehend mit den technischen Aspekten einer effizien-teren Verwendung der Elektrizität auseinandergesetzt.

Zu einem modernen Energiemanagement gehören aber nebendiesen sogenannten «Hardware»-Lösungen auch betriebsorga-nisatorische Massnahmen («Software»). Solche Fragen werdenin der Schriftenreihe RAVEL Industrie vertieft dargestellt.Entsprechend dem Zielpublikum (Praktiker aus der Industrie)liegt das Schwergewicht der Schriftenreihe beim Vermittelnvon möglichst praxisnahen Hilfsmitteln. Erarbeitet wurden zumBeispiel Tools zur Erfassung (messen, aufbereiten) und zurAnalyse von relevanten Daten für ein modernes Energiema-nagement. Weiter wurde ein periodisch nachgeführtes Nach-schlagewerk geschaffen, um dem Praktiker wichtige Daten, In-formationen oder Kontaktadressen zu Aspekten eines modernenEnergiemanagements einfach zugänglich zu machen. Im übri-gen wurde eine Methode weiterentwickelt, um Massnahmenzur Förderung des rationellen Einsatzes der Energie auf ihreWirtschaftlichkeit hin zu untersuchen.

Der folgende Bericht befasst sich mit einem weiteren betriebs-wirtschaftlichen Aspekt des Energiemanagements, nämlich derFrage, wie die Anstrengungen für einen rationelleren Einsatzder Energie in einem Unternehmen organisatorisch eingebun-den werden können. In dieser Schrift haben wir den Begriff"Organisation" weit gefasst. Wir gehen aus von der klassischenOrganisationslehre mit Aufgabengliederung und Zuweisung aufAufgabenträger und -trägerinnen. Dabei werden die üblichenOrganisationshilfsmittel gestreift. Ein nächster Abschnitt dieserSchrift befasst sich mit Organisationsmitteln, die der Zielset-zung, der Umsetzung und der Beeinflussung der Basis dienen.Wir nennen sie: Die neueren, raffinierten Instrumente. Eingrosses Anliegen ist uns die Beeinflussung der Unternehmens-kultur. In der Tat sind formale Organisationsmittel in ihrer Wir-kung beschränkt. Erst wenn die Organisation als organischesGebilde verstanden wird, erkennt man auch die Bedeutung, dieden in der Organisation gepflegten Werten zukommt. Die Wer-te bilden die Wurzeln des Verhaltens.

Software für einen effi-zienten Energieverbrauch

Organisation

Aufbau der Schrift

Vorwort

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Der Bericht konnte sich auf eine breite Palette bestehender Un-tersuchungen und Erfahrungen aus Wissenschaft und Praxisstützen. Zum Zwecke der besseren Lesbarkeit wurde aber be-wusst darauf verzichtet, im Text Literaturzitate mit wissen-schaftlicher Akribie auszuweisen. Für den interessierten Lesersollte es hingegen möglich sein, mit Hilfe des Literaturver-zeichnisses vertiefende Literatur zu ausgewählten Themen zufinden.

Diese Schrift ist eine Toolbox. Praktisch heisst dies: Es wirdIhnen eine Werkzeugkiste offeriert. Entnehmen Sie ihr jeneWerkzeuge, die Sie in der aktuellen Situation brauchen können.Oft sind dabei allerdings situative Anpassungen notwendig.Aber die Toolbox kann Ihnen noch mehr bieten. Es finden sichdarin auch Anregungen, was Sie weiter tun können, um einenoch perfektere Energieorganisation zu erhalten.

Der Bericht ist wie folgt gegliedert: Kapitel 1 stellt die grundsätzlichen Aufgaben der Organisationim Rahmen des Energiemanagements dar. Kapitel 2 stellt unsere Organisationsphilosophie vor und gehtauf die Aufgaben des Energiemanagements ein. Kapitel 3 gibt Ihnen das erste Arbeitsmittel in die Hand: EineListe der Aufgaben des Energiemanagements für die verschie-denen Bereiche des Unternehmens.

Was finden Sie wo?

• Die Auffassung von RAVEL über Organisation und das Organisieren Kapital 2

• Aufgaben des Energiemanagements Kapitel 3

• Die traditionellen, bekannten Instrumente des Energiemanagements Kapitel 4

• Die neueren, raffinierten Instrumente desEnergiemanagementes Kapitel 5

• Die Möglichkeiten zur Beeinflussung vonOrganisationskulturen Kapitel 6

Kapitel 4 zeigt Ihnen unter dem Titel «Die traditionellen Mitteldes Energiemanagements» verschiedene Führungs- und Orga-nisationsmittel: Ziele und Leitbild, Stellenbildung, Aufbau- undAblauforganisation. Die Präsentation der beiden Hilfsmittel Stel-lenbeschreibung und Funktionsdiagramm runden diesen Ab-schnitt mit den konventionellen Organisationsvorstellungen ab.

Toolboxzur Selbstbedienung

Vorwort

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Kapitel 5 geht auf neuere organisatorische Entwicklungen ein.Der Energieaudit ist ein Werkzeug, um den aktuellen Stand desEnergiemanagements zu positionieren und die Entwicklungs-möglichkeiten aufzuzeigen. Das Energieteam wird hier als Füh-rungsgremium gesehen, das Projekt und Vorhaben auch macht-mässig begleitet. Der Energiezirkel ist ein Mittel, um den Ge-danken sinnvoller Energienutzung an die Basis zu bringen.Kapitel 6 trägt der modernen Organisationsauffassung Rech-nung. Die Unternehmenskultur ist der Hort der unternehmens-relevanten Werte. Soll ein sorgfältiger Umgang mit EnergieSelbstverständlichkeit werden, so braucht es eine Verankerungdieser Denkweise in der Unternehmenskultur. Kulturen sindschwer zu beeinflussen. Ein Weg dazu ist die Organisations-oder Unternehmensentwicklung. Wir skizzieren dazu die ent-sprechenden Vorgehensweisen. Ein Energiemanagement-Profilsoll Hilfsmittel und Leitlinie für die Entwicklung des Energie-managements im Unternehmen sein.

Vorwort

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1 Die Organisation des Energie-managements

Was ist Organisation? Der Begriff ist breit und abgenutzt. Aberfolgende Aussagen gelten:

Jedes Unternehmen

– ist eine Organisation und handelt als Organisation

– hat eine Organisation im Sinne einer Verteilung der Aufga-ben

– organisiert die Abläufe der verschiedenen Aktivitäten

Wenn wir davon ausgehen, dass die Unternehmung eine Orga-nisation ist, so sprechen wir ihr Entscheid- und Handlungsfä-higkeit zu. Sie bildet sich einen Willen und setzt diesen Willendurch. Der bekannteste Aspekt des Begriffs Organisation be-trifft die Aufgliederung und Zuteilung von Aufgaben auf ein-zelne Bereiche und Träger. Wir sprechen in diesem Zusammen-hang von Aufbauorganisationen.

Ein weiterer, zunehmend wichtiger Aspekt betrifft die Rege-lung der Abläufe der einzelnen Aktivitäten. Durch eine sinnvol-le Gestaltung einzelner Handlungssequenzen lassen sich Pro-bleme reduzieren und Kosten einsparen: Wir sprechen in die-sem Zusammenhang von Ablauforganisation.

Alle drei Aspekte sind wichtig. Sie sind auch für das Energie-management von Belang. Dort zeigen sich die Fragestellungenunter folgender Formulierung:

• Was will das Unternehmen im Bereich Energiemanagementtun? Welche Ziele und welche Werte sollen angestrebt wer-den?

• Wer trägt für die einzelnen Massnahmen die Verantwortung,und wo findet sich der Aufgabenträger im Unternehmen?Mehr noch: Lassen sich die Aufgaben des Energiemanage-ments auf mehrere Aufgabenträger, ja sogar auf das gesamteManagement übertragen?

• Wie kann man Energiemanagement realisieren? Welche Fol-ge von Aktivitäten ist angezeigt?

In den nachfolgenden Ausführungen werden die Themen nichtimmer nach dem obigen, theoretischen Raster behandelt. Den-noch folgen wir der Idee.

Willensbildung und Willensdurchsetzung

Aufbau- und Ablauforganisation

Fragestellungen im Energiemanagement

Die Organisation des Energiemanagements

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2 Energiemanagement und Unter-nehmensführung: Unsere Organi-sationsphilosophie

Die Willensbildung der Unternehmung wird einerseits geprägtdurch betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten, andererseits be-einflusst durch gesellschaftliche Diskussionen. Betriebswirt-schaftlich geht es vorab um die Beschaffung und Verwendungvon Energie zur Erstellung von Produkten und Dienstleistun-gen. Diesen engen Betrachtungswinkel bezeichnen wir als tra-ditionelles Energiemanagement. Die aktuellen gesellschaftli-chen Diskussionen zwingen zu einer Ausweitung der Optik.Die Beeinflussung der Umwelt durch Energieverbrauch, aberauch die gesellschaftlichen Auswirkungen eines starken Ener-giekonsums beeinflussen heute die Entscheid- und Handlungs-situation der Unternehmen in starkem Mass. Diesen Aspektmöchten wir als mehrdimensional und verknüpft bezeichnen.

2.1 Die traditionellen Aufgaben desEnergiemanagements

Unternehmungen beschäftigen sich seit jeher intensiv mit Ener-giefragen. Dabei ging es in der Vergangenheit weitgehend umdie klassische Problematik der Beschaffung und der Verwen-dung. Energie war eine wichtige Ressource und Energie warein Kostenfaktor. Auch ein aktuelles Energiemanagement wirddie beiden Gesichtspunkte «Beschaffung und Kosten» berück-sichtigen.

traditionelle und neueAufgaben des Energie-managements

Die traditionellenBezugspunkte desEnergiemanagements

Energiemanagement und Unternehmensführung

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Markt

Einkauf Fabrikation Absatz

Energie-managementvermeidet Beschafuungs-engpässe.

Energiemanagementkontrolliert die Energiekosten.

Der Markt reagiert nur kostensensibel. Folge-probleme der Produktionstehen (noch nicht) zur Debatte.

Energiemanagement allein aus der Beschaffungs- und Kosten-optik wird zunehmend als zu eng empfunden. Gesellschaftlicheund ethische Aspekte zwingen die Unternehmen, den Horizontdes Energiemanagements auszuweiten.

2.2 Die neue Sichtweise des Energiema-nagements: integriert und umweltbe-zogen

Die eindimensionale Betrachtungsweise, wie sie die obige Dar-stellung zeigt, ist überholt. Das Energiemanagement ist Teil desstrategischen Managements. Das Unternehmen erhält unter die-sem Gesichtswinkel die Aufgabe, in einer sich ständig verän-dernden Umwelt zu überleben: Es geht also nicht mehr nur da-rum, Engpässe und Kosten zu vermeiden. Eine optimale Aus-richtung auf die Kundenbedürfnisse ist zwar nach wie vor vongrösster Bedeutung. Die unternehmerische Zukunft verlangtaber auch die Übernahme der Verantwortung für jene Umwelt,in der produziert und konsumiert wird. Folgeprobleme für Um-welt und Gesellschaft aus der unternehmerischen Tätigkeit sindsehr wohl ein Thema eines strategisch-ökologischen Manage-ments.

Ausgehend von dieser Sichtweise weitet sich das traditionelleModell der Unternehmungsführung aus. Das Unternehmensteht im Schnittpunkt vielfältiger und oft widersprüchlicher In-teressen. Anhand eines Schemas lassen sich die verschiedenenBezugsgruppen darstellen, die Ansprüche an das Unternehmenvorbringen.

Die neuen Bezugspunktedes Energiemanagements

Das Unternehmen imSpannungsfeld derBezugsgruppen


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Beschaffung Produktion Vermarktung

Staat

Kapitalgeber

Lieferanten

öffentliche Meinungund Medien

Anwaltsgruppen

Kunden

Interessenverbände

KonkurrentenGewerkschaften

Arbeitnehmer

Die umseitige Darstellung zeigt die Komplexität der Gesamt-führung eines Unternehmens. Das Management muss sich, solldas Überleben des Unternehmens garantiert werden, mit denAnsprüchen und Forderungen aller Bezugsgruppen auseinan-dersetzen (Stakeholder-Prinzip). Verschiedene Gruppierungenverstärkten in den letzten Jahren ihren Einfluss. Dies gilt u.a.für die sogenannten «Anwaltsgruppen» (Greenpeace, WWF),für die öffentliche Meinung und die Medien. Ein rücksichtslo-ses, nur auf Gewinn ausgerichtetes Management wird von die-sen Gruppierungen je länger, je weniger akzeptiert. In dieserheiklen Situation muss sich das Management als funktionstüch-tig erweisen und die Ansprüche aller Bezugsgruppen befriedi-gen können. Gelingt das nicht, so wird das Unternehmen iso-liert.

Was die Aufgabe des Energiemanagements zusätzlich er-schwert, ist der Umstand, dass diese Ansprüche nicht zeitweise,sondern ständig befriedigt werden müssen. Management heisstfolglich: Alles und jedes zur gleichen Zeit.

Entsprechend der Rolle des Energiemanagements hat sich dieAufgabe der Verantwortlichen in diesem Bereich verändert.Energiemanagement ist nicht mehr eine punktuelle Optimie-rungsaufgabe. Es ist Teil der Grundaufgabe der Unterneh-mungsführung. Wenn die Forderung aufgestellt wird, dassEnergiemanagement die Aufgabe des gesamten Managementswerden muss, so liegt hier die Begründung für die Arbeit miteinem Energieteam. Dass es spezielle Aufgabenträger, also eigentliche Energieman-ager gibt, ist kein Widerspruch zu dieser Forderung. Auch inandern Hauptfunktionen der Unternehmensführung wie Marke-ting, Kostenmanagement etc. sind Spezialisten die Promotoreneiner an alle im Unternehmen gerichteten Denkweise.

Fazit:

Energiemanagement darf sich heute nicht mehr nur alsBeschaffungs- und Kostenoptimierung in der Hand vonSpezialisten verstehen.

Energiemanagement ist eine Aufgabe, die sich ökologischund ethisch begründet. Die daraus resultierenden Aufga-ben müssen vom gesamten Management mitgetragen wer-den. Energiemanagement ist somit Teil des New Manage-ment.

Stakeholder-Prinzip

Energiemanagement alsTeil der unternehmeri-schen Grundaufgabe


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2.3 Die Beeinflussung der Organisationüber «direkte» und «indirekte» Organisationsmittel

Die Palette der Mittel zur Beeinflussung von Organisationenreicht von den formalen Organisationsmitteln zu den neuen, eherweichen Instrumenten. Wir unterscheiden sogenannt «direkte»und sogenannt «indirekte» Organisationsmittel. Die direktenMittel sind organisationstechnische Führungshilfen. Indirekte,«weiche» Organisationsmittel setzen bei den psychosozialenSteuergrössen des Menschen an. Sie sind oft von grössererWirksamkeit als die bekannten «direkten» Organisationsmittel.

Die aktuelle Organisationslehre betont die Bedeutung der indi-rekt wirkenden Mittel. Weil sie das Verhalten emotional steu-ern, ist die Wirkung der gemeinsam geteilten Werte und derUnternehmenskultur sehr stark. Werte und Kulturen sind abernur schwer beeinflussbar. Ein Energiemanagement muss sichfolglich auch mit den indirekt wirkenden Organisationsmittelnbefassen. Der enge, traditionelle Betrachtungswinkel der Orga-nisationslehre weitet sich aus.

Formale Organisationsansätze wurden und werden ergänzt durchdie Möglichkeit der Selbstorganisation. Personen und Gruppenhaben durchaus die Fähigkeit, eigenaktiv auf Umweltsituatio-nen zu reagieren. Das gilt auch für das Energiemanagement. Esbraucht dazu also nicht immer formale Organisationsmittel,Vorschriften und Anweisungen. Oft ist es besser, statt Papierund Vorschriften zu erlassen, die Eigeninitiative zu fördern.

Diese Feststellung zeigt auch die Grenzen der formalen Organi-sationstätigkeit auf. Heute wird das Unternehmen eher als Or-ganismus und weniger als technisches Konstrukt verstanden.Wir wollen hier allerdings nicht in Einseitigkeiten verfallen.

«direkte» und «indirekte»Organisationsmittel

Fremdorganisation versusSelbstorganisation


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Energiemanagement

Energieziele

«direkte» Organisationsmittel «indirekte» Organisationsmittel

• Organigramm• Stellenbeschreibung• Management by objectives• Strategien und Leitbilder

• Werte• Unternehmenskultur• Vorbilder• Führungsaktivitäten des Managements

Zur Gestaltung und Beeinflussung von Organisationen brauchtes ebenfalls die direkt wirkenden Organisationsmittel wie Or-ganigramm, Stellenbeschreibung und klare Jahresziele.

Fazit:

Die Palette der organisatorischen Möglichkeiten zur Be-einflussung von Organisationen gegenüber früher ist brei-ter geworden. Neben den traditionellen Instrumenten derAufbau- und Ablauforganisation treten Mittel, die überdie Beeinflussung von Wertvorstellungen ein geändertesVerhalten der Organisation erzeugen wollen. Organisationen müssen aber nicht immer von aussen herbeeinflusst werden. Sie haben die Möglichkeit zur Selbst-organisation.


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3 Die einzelnen Aufgaben des Ener-giemanagements im Unternehmen

Bevor man einen Bereich reorganisieren kann, muss man seineAufgaben kennen. Nachstehend zeigen wir die Aufgaben desEnergiemanagements in aller Breite und aufgeschlüsselt nachAktivitätsfeldern.

3.1 Der Energiefluss als Leitidee für dieBestimmung der Aufgaben

Die Hauptaufgaben des betrieblichen Energiemanagements las-sen sich anhand des Energieflusses ableiten.

Das Modell des Energieflusses

Volkswirtschaftliche Ebene:

Der Energiefluss beginnt mit der Beschaffung der Ressourcen(Kohle, Erdöl, Erdgas, Wasserkraft, Sonne, Wind, Kernener-gie), dem Erschliessen der Primärenergien also. In der Urformist die Energie allerdings für die Industrie noch nicht nutzbar,weshalb die Energie nun zum Verbraucher transportiert und andie Benutzer verteilt oder mit anderen Worten: bereitgestelltwerden muss.

Betriebswirtschaftliche Ebene:

Energiefluss volkswirt-schaftlich

Die vier Hauptaufgabendes Energiemanagements

Die einzelnen Aufgaben des Energiemanagements

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Beschaffen

Energie-produktion

Bereitstellen Verwenden Weitergeben

Energiehandel:– Transport– Übertragung– Verteilung

Produktions-oder Dienst-leistungsbetrieb

Abfallwirtschaft

Beschaffen Bereitstellen Verwenden Weitergeben

Die bereitgestellte Energie wird nun in Form von Treibstoffen,Brennstoffen und Elektrizität verwendet, um die Produktion ei-nes Gutes zu ermöglichen.

Die anfallende Abwärme und die Energieumwandlungsabfällewie Asche etc. müssen nun, genauso wie das gefertigte Endpro-dukt, weitergegeben, d.h. entsorgt oder verkauft werden.

Der Energiefluss gliedert sich in zwei Hauptbereiche: Der un-ternehmensexterne Fluss umfasst einerseits die Beschaffung,andererseits die Weitergabe von Energie in Produkten undDienstleistungen und in der Form von Entsorgungsgütern. Derinterne Fluss umfasst die Bereitstellung und vor allem die Ver-wendung von Energie im Unternehmen. Im internen Bereichgeht es vorrangig um die Optimierung der Energieproduktivität.Vorab interessiert hier der interne Fluss der Energie und der da-mit verbundenen Aufgaben.

3.2 Die Aufgabe des Energiemanagementsnach Tätigkeitsgruppen

Entsprechend dem interdisziplinären Charakter des Energie-managements ergeben sich für die meisten betrieblichen Berei-che konkrete Aufgabenstellungen, die zur Förderung des intelli-genten Einsatzes der Energie unabdingbar sind.

Die oberste Führungsebene hat einen sehr grossen Einflussauf die Bildung unternehmensinterner Werte. Sie ist für die imHause herrschende Energiephilosophie verantwortlich. Sie ent-scheidet über die Einführung von Führungs- und Kontrollmit-

Verwendung

Weitergabe

Wichtige funktionelleBereiche in einerUnternehmung


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Führung

Produktion

Technik

Verkauf/Logistik

Personalbereich

Administration

teln im Energiebereich. Das obere Management kontrolliertdirekt oder indirekt den Energieverbrauch im Unternehmen.

Aufgaben sind insbesondere:

• Formulierung eines Leitbildes «Energie» bzw. Formulierungvon entsprechenden Aussagen in andern Führungsmitteln

• Setzen erreichbarer Ziele und Vorleben eines energiebewuss-ten Verhaltens

• Veranlassung von Audits, Einführung eines Energie-Control-lings

• Vergleich der Energiekosten mit anderen Kosten

• Festlegen der Kriterien für Investitionen im Energiebereich

• Abschätzen der anfallenden Kosten für Energiesparmass-nahmen

• Budget für Energiesparmassnahmen

• Bewilligung von Mitteln zur Kontrolle des Energiever-brauchs

• Bewilligung von Mitteln zur Schulung der Mitarbeiterschaft

• Wahl von energieoptimalen Produktions- und Logistikmit-teln

• Bewilligung einer Infrastruktur, die Energiefragen im Unter-nehmen bearbeitet (Energieverantwortliche(r), Energieteametc.)

Als Administration wird jenes Aufgabengebiet im Unterneh-men bezeichnet, das die direkt produktiven Bereiche durch Pla-nung, Koordination und Kontrolle, sowie durch Verwaltungund Organisation unterstützt. Die Beschaffung sei hier eben-falls unter dem Bereich Administration aufgeführt.


• Einkauf von Energie, Bewirtschaftung von Energieträgern

Aufgaben des obersten Managements im Energie-management

Aufgaben der Administration im Energiemanagement


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• Durchführung der vom oberen Management beschlossenenAktivitäten:– Energie-Controlling– Suche von Investitionsalternativen nach energetischen Ge-

sichtspunkten– etc.

• Energiekosten-Management

• Einsatz von energieoptimalen Maschinen, Installationen etc.im eigenen Bereich

Als Bereich Technik seien hier die Bereiche Forschung undEntwicklung (F + E), Produktionsplanung, sowie Produktent-wicklung bezeichnet.


• Entwicklung von energieoptimierten Produkten und Dienst-leistungen für den Verkauf

• Planung und Beschaffung von Produktionsanlagen für eineenergieoptimierte Produktion

• Erwerb von Know-how für die Weiterentwicklung bestehen-der oder zu beschaffender Anlagen

Der Bereich Produktion umfasst jenen Bereich, der sich direktmit der Herstellung von Produkten und Anlagen befasst. Dazugehört aber auch Instandhaltung, Werkzeugservice und Metho-denservice (Arbeitsvorbereitung, Programmierung). Hier befin-den sich im Industriesektor in der Regel die grössten Energie-verbraucher. Wegen der weitergehenden Automatisierung istder Energieverbrauch in der Produktion tendenziell steigend.


• Inventar der Energieverbraucher

• Kontrolle des Energieverbrauchs: Erstellen von Massstäbenfür Energiekennzahlen, Messen des Energieverbrauchs ein-zelner Maschinen und Anlagen

• Durchführen von Energieaudits

Aufgaben der Technik imEnergiemanagement

Aufgaben der Produktionim Energiemanagement


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• Erstellen von Energiebilanzen (inkl. Abwärme), Erfassen derNutzenergie der Produkte

• Beurteilung, Quervergleich zu Branchen, zu Vorgängen undProzessen

• Erkennen und Bearbeiten von Verbesserungspotentialen

• Mitsprache und Einflussnahme bei der Planung und beimKauf von Produktionsanlagen im Hinblick auf die optimaleEnergieverwendung

• Beeinflussung des Energiebewusstseins bei Vorgesetztenund Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Motivation

Der Verkauf vermittelt Produkte und/oder Dienstleistungen andie Nachfragergruppen. Der Vertrieb bereitet die Auslieferungder Marktleistungen vor und unterstützt den Verkauf. Die Logi-stik stellt Verkauf und Vertrieb die entsprechende Infrastrukturzur Verfügung.


• Förderung von energetisch sinnvollen Produkten und Dienst-leistungen

• Vorstellen von neuen Produkten, die sowohl in Gebrauch alsauch im Produkt selbst energiegünstig sind

• Wahl von energetisch günstigen Vertriebssystemen

• Darstellung energieorientierter Verkaufsargumente

• Beeinflussung des Energieverbrauchs bei Transportmitteln

• Entsorgung von Verbrennungsmaterialien

• Sammeln, wiederverwenden von Abfällen

Der Personalbereich befasst sich, gemeinsam mit der Linie,mit der Ressource Mensch. Der modernen Entwicklung fol-gend, liegen die Aufgaben heute weniger in der Personalver-waltung und -administration. Es geht um die Schaffung einesMitarbeiterstabes, der für das quantitative und qualitativeLeistungsangebot der Unternehmung die Verantwortung trägt.

Aufgaben von Verkauf,Logistik im Energie-management

Aufgaben des Personal-bereichs im Energie-management


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• Suche und Einsatz von Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiternfür das betriebliche Energiemanagement

• Ausbildung und Beeinflussung der Mitarbeiterinnen/Mitar-beiter durch Kurse, Informationsveranstaltungen, Hauszeit-schrift

• Ergänzen der Pflichtenhefte aller Mitarbeiter unter Berück-sichtigung energetischer Sachfragen

Fazit:

In allen wesentlichen Bereichen des Unternehmens gibt esAufgaben für das Energiemanagement.

Überprüfen Sie Ihre eigenen Aufgabenkataloge mit demhier vorliegenden. Wo hat es Lücken?

3.3 Das Energiemanagement als integrierte Aufgabe für das gesamteUnternehmen

Nicht zuletzt auf Druck der Umweltproblematik setzt sich dieErkenntnis durch, dass Energiemanagement eine gesamtunter-nehmerische Aufgabe wird oder bereits ist. Porter hat die Wert-schöpfungskette als Darstellungsmittel unternehmerischer Akti-vitäten eingeführt. Dieses Mittel soll auch hier für weitereÜberlegungen verwendet werden.


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Energiemanagement als Querschnitt-Funktion

Generelle Aufgabe des Energiemanagements ist es, die best-mögliche Energieproduktivität im Unternehmen zu veranlassen.Diese Aufgabe zeitigt einmal einen Kosteneffekt. Dadurch wirddie Wettbewerbs- und Marktstellung des Unternehmens verbes-sert. Aber auch indirekt kann ein gutes Energiemanagement dieStellung im Bezugsfeld der Unternehmung verbessern.

Ein kluges, ökologisches Energiemanagement führt zu Image-effekten. Je nach Tätigkeitsfeld ist das für ein Unternehmenvon grosser Bedeutung. Anders gesehen: Wenn heute ein Un-ternehmen im Konsumgüter-Bereich tätig ist und ein schlechtesökologisches Management betreibt, so werden die sogenanntenAnwaltsgruppen dieses Verhalten publik machen. Für betroffe-ne Firmen kann dieses Vorgehen direkte Auswirkungen in derNachfrage bewirken.

Damit ein Energiemanagement Wirkung zeigt, muss es dasganze Unternehmen netzartig überziehen. Auch zu dieser Aus-sage bestehen interessante, bereits erprobte Parallelen. Um imMarketingdenken, im Qualitätsmanagement oder im sogenann-ten Lean Management Erfolge zu erzielen, genügt es nicht,punktuelle Aktionen anzureissen. Die Werthaltung der Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter muss nachhaltig beeinflusst wer-den. Man muss also die Unternehmenskultur als Steuergrössefür das Mitarbeiterverhalten in die Realisation der Aktivitätenmiteinbeziehen. Nur so erreicht man, dass Energiemanagementvon allen getragen und dauernd beachtet wird.

Totales Energiemanage-ment:Die Porter'sche Wert-schöpfungskette mitEinbezug des Energie-managements

Förderung der Energieeffizienz alsHauptaufgabe des Energiemangements

Von der Energieeffizienz zur Wettbewerbsfähigkeit


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usw.

Ressourcenbesc

haffung

Energiemanagement

Marketingmanagement

Kostenmanagement

generelle Unternehmensführung

Produktentwicklung

Leist

ungserst

ellung

Logist

ik

Verkauf

Entsorgung

Interessant sind Untersuchungsergebnisse, die im Rahmen vonRAVEL in der Schweiz gemacht wurden. Sie haben diesen Zu-sammenhang von Energieproduktivität und Energiemanage-ment-Aktivitäten im gesamten Betrieb bestätigt. Es hat sich so-gar noch mehr gezeigt: Betriebe, die bezüglich Energieproduk-tivität zu den besten in ihrer Branche zählen, gehören auch hin-sichtlich ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu den besten in ihremMarkt. Das heisst selbstverständlich nicht, dass man mit gutemEnergiemanagement allein – so quasi automatisch – zu denauch generell leistungsfähigsten Betrieben aufrückt. Es heisstvielmehr umgekehrt, dass die in diesen Betrieben angewandtenmodernen Managementmethoden und Arbeitsorganisationen,wie Total Quality Management, Team Work, kontinuierlicheVerbesserungsprozesse etc. auch ein modernes Energiemanage-ment begünstigen.

Der Interpretation der Untersuchungsergebnisse sei noch beige-fügt, dass diese Unternehmen ein modernes Managementdenkenumsetzen. Sie verfügen über die notwendigen Kenntnisse undTechniken. Sie können sich die erforderlichen Vorteile erwirt-schaften. Sie haben zusätzlich den unternehmerischen Willen,ökologisch und energiemässig verantwortungsvoll zu handeln.

Förderung der Energieeffizienz alsHauptaufgabe des Energiemangements


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4 Die traditionellen Mittel des Energiemanagements

Nachstehend finden Sie Ausführungen über jene Instrumentedes Energiemanagements, die allgemein bekannt sind. Sie bil-den auch gleichzeitig die organisatorische Basis des Energie-managements.

Getreu der Einleitung gehen wir zuerst auf den Prozess derWillensbildung ein. Ziele und das Energieleitbild sind der Aus-druck des Willens der Unternehmensleitung, im Energiebereicheine Führungsverantwortung wahrnehmen zu wollen. MittelsOrganigramm plaziert man die Verantwortung für das Energie-management im Gesamtunternehmen. Stellenbeschreibung undFunktionendiagramm sind weitere, eher statische Führungsmit-tel. Die Ablauforganisation ist instrumentell schwierig zu fas-sen. Wir schliessen dieses Kapitel mit entsprechenden Ausfüh-rungen.

4.1 Das Leitbild als Absichtserklärung fürein Energiemanagement

4.1.1 Die Energiefitness als unternehmerische Zielgrösse

Unternehmensziele kennzeichnen zukunftsbezogene Vorgaben,die durch die Unternehmensaktivitäten erreicht werden sollen.Sie bilden den Ausgangspunkt für die Ableitung von konkretenMassnahmen in den einzelnen Funktionsbereichen der Unter-nehmung.

Das Unternehmen als «logische» Zielpyramide:Von den Zielen zu denMassnahmen

Die traditionellen Mittel des Energiemanagements

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Ziele Stufe Leitbild

Detailziele(beispielsweise Jahresziele)

Massnahmen

Grundlage aller Aktivitäten eines intelligenten Energiemanage-ments bildet die Integration von Energiefragen in die Unterneh-menspolitik. Der Einbezug von Vorgaben im Bereich der ratio-nellen Verwendung der Energie ins unternehmerische Zielsy-stem ist insofern wichtig, als ein modernes EnergiemanagementAnpassungen in allen Unternehmensfunktionen (Forschung undEntwicklung, Logistik, Produktion, Organisation etc.) voraus-setzt.

Begriffe wie Unternehmungspolitik, Leitbild oder Grundstrate-gie werden in der Literatur sehr unterschiedlich verwendet. Zu-mindest für die RAVEL-Energiemanagementkurse sollen dieBegriffe daher geklärt und abgegrenzt werden:

Ein Leitbild ist eine konzentrierte und allgemein zugänglicheDarstellung der wesentlichen Marschrichtung der Unterneh-mung, die für die Mitarbeiter und die Öffentlichkeit bestimmtist.

Eine Grundstrategie ist hingegen ein internes Papier, dass diegrundlegende Willenskundgebung der Unternehmung für dienächsten Jahre darstellt.

Unter der Politik wird die Gesamtheit der konkret formuliertenZiele, Strategien und der Planung des Mitteleinsatzes verstan-den.

Viele Firmen deklarieren in ihren neueren Leitbildern, dass sieein ausgewogenes Verhältnis zwischen ökonomischen, sozialenund ökologischen Zielen anstreben.

Integration von Energie-aspekten

Begriffe

Die Begriffe Politik, Strategie und Leitbild inihrem Zusammenhang


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Unternehmenspolitik

Unternehmens-strategie

Einsatz der Mittel

Vertrauliches Papierzur grundlegendenMarschrichtung derUnternehmung

Publikation derwesentlichen Zielein neutraler Form

Unternehmens-leitbild

als Rahmen

z.B. rationelle Verwendungder Energie

Der rationelle Einsatz von Energie ist eines der integrativenElemente einer solchen Unternehmenspolitik. Er ist sowohlökologisch wie ökonomisch wichtig zur Erreichung der Unter-nehmensziele. Es dürfte daher nützlich sein, bereits im Unter-nehmensleitbild bzw. in der Grundstrategie eine Erklärung zurrationellen Verwendung der Energie zu formulieren. Viel wichtiger ist aber die Ausarbeitung einer eigenen Energie-politik, die mit einem Energieleitbild auch nach aussen kom-muniziert werden kann.

Die Festlegung einer Energiepolitik und damit verbunden derEinbezug der rationellen Verwendung von Energie ins Zielsy-stem der Unternehmung bringt somit zum Ausdruck, dass zurrationellen Verwendung der Energie nicht nur situationsbezo-gene Einzelmassnahmen genügen, sondern dass aufbauend aufeiner Analyse der unternehmensexternen und -internen Rah-menbedingungen ein System von aufeinander abgestimmtenMassnahmen eingeleitet wird.

Neben dieser Koordinationsfunktion erfüllt der Zielbezug vonEnergiemanagement auch eine Steuerungsfunktion. Alle Ent-scheidungen werden auf die Erreichung des vorgegebenen Zu-standes ausgerichtet, wobei diejenigen Handlungsalternativenausgewählt werden, die den höchsten Zielbeitrag leisten. Damitwerden energetische Effizienzanforderungen als Bewertungs-kriterien für Unternehmensentscheide zusätzlich Berücksichti-gung finden.

Im weiteren ist die Kontrollfunktion von Unternehmenszielenhervorzuheben. Anhand der vorgegebenen, mess- und überprüf-baren Ziele kann der Beitrag einzelner Unternehmensaktivitä-ten zur Verwirklichung einer rationellen Verwendung der Ener-gie bewertet und notwendige Kurskorrekturen auf der operatio-nellen Ebene der Unternehmung vorgenommen werden.

Zu guter Letzt erfüllt die Integration von Energiefragen insZielsystem der Unternehmung eine Informationsfunktion. Miteinem Energieleitbild ist es der Unternehmung möglich, mitseinen «Stackholdern» (Mitarbeiter, Marktpartner, gesellschaft-liche Anspruchsgruppen) zu kommunizieren.

Energie als integrativesElement

Koordinationsfunktion

Steuerungsfunktion

Kontrollfunktion

Informationsfunktion


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Am Beispiel eines Chemiekonzerns soll gezeigt werden, wel-che Elemente ein Energieleitbild enthalten kann:

– Sicherung der Energieversorgung durch:• Bezug von Energie auf der Basis langfristiger Verträge,

Beteiligungen, durch Zugang zu Kaufgemeinschaft undSchaffung von Reserven;

• eigene Herstellung von elektrischem Strom und Wärmeentweder nach klassischen Verfahren oder mittels alterna-tiver Technologien.

– Effiziente Nutzung von Energie durch den Einsatz energie-sparender Technologien beim Neubau von Gebäuden, beiAnlagen und Maschinen, durch die Entwicklung energiespa-render chemischer Verfahren und durch eine Produktepalet-te, deren Einsatz bei den Kunden einer reduzierten Energie-menge bedarf.

– Sparsamer Umgang mit Energie durch Motivierung allerMitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sollen die ihnen zurVerfügung stehenden Mittel stets energiebewusst einsetzen.Abfallstoffe werden, wo möglich, dem Recycling zugeführt.

– Eine Investitionspolitik, die für Energiesparprojekte eine imVergleich zu kommerziellen Projekten weniger hohe Wirt-schaftlichkeit zulässt.

4.1.2 Wie können sinnvolle Energieziele erarbeitetwerden?

Am Anfang eines unternehmenspolitischen Zielfindungsprozes-ses wird die Ausgangslage ermittelt. Hier geht es darum, einer-seits den Betrieb im Vergleich zu der Konkurrenz zu analysie-ren (Stärken/Schwächen-Profil) und andererseits das unterneh-merische Umfeld und dessen zeitliche Entwicklung abzuschät-zen (Chancen- und Gefahren-Profil).

Aufgrund dieser internen und externen Analyse ist es möglichdie Energiesituation zu beurteilen und konkrete Ziele zur Ver-wendung der Energie zu formulieren.

Beispiel eines Energie-leitbildes (Teil einesGesamtleitbildes)

Erhebung der Daten


26

Analyse der Energiesituation

Es geht hier um die Aufgabe, zukünftige Entwicklungen einervielschichtigen Umwelt abzuschätzen und in ihrer Bedeutungfür die eigene Organisation zu beurteilen.

Urteil

Entscheid und Formulierung

Umweltanalyse - Erhebung von Basis-Informationen


27

Vergleiche mit anderenähnlichen Unternehmen

Umweltanalyse und-prognose

Stärken und Schwächen Entwicklungstendenzen

Lagebeurteilung

Leitbild

Entwicklung im Grenzbereich

Wirtschaft

Entw

ickl

ung

im G

renz

bere

ich

Ökol

ogie

Entwicklung

im Grenzbereich

Gesellschaft

Entwicklung

im Grenzbereich

Technik

Entwicklung

im Grenzbereich

Recht und PolitikInterdisziplinäresEnergiemanagement

Einflüsse von aussen




Fragen zur Analyse im Bereich Ökologie

• Welche Energieträger sind verfügbar?

• Wie wird sich die Verfügbarkeit der Energieträger ent-wickeln?

• Welche Energieträger werden in absehbarer Zeit knapper?

• Zu welchen Schadstoffemissionen führt die Gewinnung undBereitstellung der einzelnen Energieträger?

• Wie verhält es sich mit dem Unfallrisiko bei der Gewinnungbzw. Bereitstellung der einzelnen Energieträger?

• Welche Umweltbelastung entsteht durch die Nutzung derverschiedenen Energieträger?

Fragen zu den Entwicklungen der technischen Umwelt

• Wie verhält es sich mit der Energieeffizienz der üblichenProduktionsprozesse in unserer Branche?

• Wurden innovative Techniken bereits angewendet?

• Sind Technologien bekannt, die kurz vor der Einführung ste-hen und die die Energie rationeller nutzen?

• Weisen neuere Forschungsresultate auf die Entwicklung vonTechnologien, die mithelfen, die Energie rationell zu nutzen?

Fragen zum gesellschaftspolitischen Umfeld:

• Welche weltpolitischen Entwicklungen könnten die Verfüg-barkeit von Energieträgern beeinflussen?

• Gibt es Strömungen in der öffentlichen Meinung, die aufeine Verteuerung gewisser Energieträger schliessen lassen?

• Gibt es Tendenzen in der politischen Diskussion, die einekünstliche Verknappung gewisser Energieträger erwartenlassen?

• Welche Gesetze und Verordnungen beeinflussen den Einsatzder einzelnen Energieträger?

Ökologie

Technische Umwelt

GesellschaftspolitischeUmwelt


28

Fragen zum ökonomischen Umfeld:

• Für welche Energieträger sind Marktverknappungen zu er-warten? Welche Auswirkungen wird dies auf– die Beschaffungssituation

– die Kostensituationhaben?

• Welche weiteren Einflussfaktoren könnten eine (massive)Kostensteigerung auslösen?

Fragen zur internen Analyse:

• Wieviel Endenergie wird verbraucht?

• Welche Kosten für Energie (aufgeteilt nach Kostenarten/Ko-stenstellen und Kostenträger) fallen an?

• In welchem Verhältnis werden verschiedene Energieträgereingesetzt?

• Wo und wann wird Energie verbraucht?

• Warum wird die Energie auf diese Art und Weise ver-braucht?

• Wo und mit welchem Wirkungsgrad wird die Energie in Se-kundärformen umgewandelt?

• Welche Kennwerte sind relevant und für Vergleiche sinnvoll?

• Wie stehen wir im spezifischen Energieverbrauch im Ver-gleich zu ähnlichen Werken?

• Wo sind uns Bereiche mit übermässigem Energieverbrauchbekannt?

• Wo wird die notwendige Verfügbarkeit der Energie übertrof-fen?

• Wo können verschiedene Energieverbrauchsbereiche koordi-niert werden?

• Wo kann der Anlagenwirkungsgrad erhöht werden?

• Wo kann Wärme rückgewonnen oder mehrfach verwendetwerden?

ökonomischen Umfeld

Interne DatenStärken und Schwächen


29

• Wo können erneuerbare Energien eingesetzt werden? Gibt esEinsatzmöglichkeiten für die Wärmekraftkopplung?

Nun gilt es aus der Fülle von Erkenntnissen eine Art Synthesezu erarbeiten. Mit dieser Lagebeurteilung ist die Grundlage zurFormulierung eines Energieleitbildes abgeschlossen.

4.1.3 Wie formuliert man ein Energieleitbild?

Mit dem Energieleitbild sollen die Grundsätze zur Erreichungeiner «Energiefitness» zum Ausdruck gebracht werden. DieFormulierung eines Energieleitbilds mag auf den ersten Blickvielleicht kompliziert und umständlich wirken, doch mit Hilfedes folgenden Rasters kann dies leichter erfolgen.

Zu beachten ist:

1 Leitsätze sollten vorwiegend mit «WIR» anfangen.

Beispiel: Wir werden die niedrigstmögliche Energiequalitätverwenden und Energie nach Möglichkeit in Seriemehrfach nutzen.

2 Inhaltlich engagierte, kantige und aussagekräftige Sätze for-mulieren.

Beispiel: Wir wollen den Stromverbrauch der Hilfs- und Ne-beneinrichtungen durch Zeitmanagement in dennächsten fünf Jahren halbieren.

3 Die drei Grundoptionen des Managements berücksichtigen:

• ausbauen / erweitern• halten• reduzieren

Beispiel: Wir reduzieren in den nächsten drei Jahren dieWachstumsrate des Energieverbrauchs und erhö-hen die Wirkungsgrade unserer Anlagen um 10%.

4 Eine Leitsatzformulierung wird immer von geeigneten«Massnahmen» zur Erfüllung der Strategie begleitet. Tip:

…, indem ….

Beispiel: Wir verstärken die Kompetenz für Energiefragen,indem sich unsere Mitarbeiter in RAVEL-Kursenaus- und weiterbilden.

Tips zum Formulierendes Leitbildes


30

Zum besseren Verständnis: Ein Beispiel:

1 Wir wollen den Energieverbrauch trotz einer Produktions-steigerung in den nächsten fünf Jahren konstant halten.

2 Wir wollen den Ölverbrauch für die Raumheizung bis in dreiJahren eliminieren, indem wir die Abwärme nutzen.

3 Wir wollen die Versorgung mit fossilen Energieträgern si-chern, indem wir den Bedarf an fossilen Energieträgern fürmindestens zwei Jahre lagern.

4 Wir überprüfen die Erfolge der Energiesparmassnahmen undteilen die Ergebnisse den Mitarbeitern und einer interessier-ten Öffentlichkeit periodisch mit.

Dass hier messbare oder überprüfbare Leitsätze postuliert wer-den sollen, mag erstaunen. In der Tat finden sich in Leitbildernheute häufig Formulierungen, die zwar schön klingen, aber we-nig Verbindlichkeiten beinhalten. Entsprechend grosszügigkann ihre Erreichung dann auch beurteilt werden. Die hier po-stulierte Formulierungstechnik verlangt nach einer praktischenUmsetzung. Ohne Engagement sind diese Satzungen nicht zuerfüllen. Somit müssen dem guten Willen auch Taten folgen.

Fazit:

Ein Energieleitbild kanalisiert die Vorstellung über Ener-giemanagement. Es steht (oft als Teil eines Gesamtleitbil-des) am Anfang aller Managementaktivitäten.

Können Sie die nachstehenden Fragen beantworten:

• Gibt es im Unternehmen energiepolitische Zielvorstel-lungen?

• Sind diese Vorstellungen so konkret, dass sie zur Steu-erung und zur Kontrolle taugen?

• Sollen diese Vorstellungen den sich änderden Umwelt-bedingungen angepasst werden?

• Wo muss intern die Wirkung des Energiemanagementsüberprüft werden?

Beispiel eines Energieleit-bildes (Auszug aus einemGesamtleitbild)


31

4.2 Die Stelle – die kleinste organisatori-sche Einheit

Die Rede war von der Aufteilung von Aufgaben. Die kleinsteEinheit, die Aufgaben übernehmen kann, ist die Stelle. EineStelle wird gebildet durch Zuteilung von Aufgaben, Kompeten-zen und Verantwortung. Diese Aufzählung ist nicht willkürlich.Zu jeder Aufgabe gehört ein adäquates Mass an Kompetenz.Wer über Kompetenz verfügt, muss auch sein Handeln verant-worten können.

Das Energiemanagement organisieren: Bestimmen vonAufgabenträgern und Zuordnung von Aufgabe, Kompe-tenz und Verantwortung

Bestimmung von Aufgaben-träger/in mit entsprechendemFähiggkeitsprofil

Festlegung der Aufgabe in ei-nem bewältigbaren Umfang

Zuordnung von Kompetenz injenem Ausmass, damit die Er-füllung der Aufgabe gewähr-leistet ist

Festlegung der Verantwortunggemäss Aufgabe

Formale Führungsmittel wie Stellenbeschreibung und Organi-sationshandbücher sind Mittel, um Aufgaben, Kompetenzenund Verantwortlichkeiten zu fixieren.

Fazit:

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine genau bestimmte Stel-le oder bestimmte Stellen, die Energiemanagement alsAufgabe wahrnehmen? Beachten Sie dazu auch das Kapi-tel 4.5 (Stellenbeschreibung).

Abstimmung von Aufgaben, Kompetenzund Verantwortung


32

Verantwortung

Kompetenz

Aufgabe

4.3 Das Organigramm als Hilfsmittel zurZuweisung von Aufgaben im Energie-management

Unternehmen entstehen aus der Sicht des Organisators durchdie Aufteilung von Aufgaben in Teilaufgaben. Und Unterneh-men funktionieren dann, wenn es gelingt, diese Teilaufgabenund ihre Lösung so miteinander zu verbinden, dass ein effizientarbeitendes Ganzes daraus entsteht. Die Frage nach der best-möglichen organisatorischen Lösung ist somit auch für dasEnergiemanagement von Bedeutung.

4.3.1 Aufbau- und Ablauforganisation

Wo soll das Energiemanagement in der Gesamtorganisationverankert werden? Wo ist der beste Platz für den Energiever-antwortlichen? Diese Frage wird in der Regel mittels einer ent-sprechenden Stellenbildung – haupt- oder nebenamtlich – in ei-nem Organigramm beantwortet. Man nennt diese Organisa-tionsdarstellung «Aufbauorganisation». Die Aufbauorganisa-tion als Führungshilfe ist heute nicht mehr unbestritten. ZweiVorwürfe sind besonders häufig: Ein Organigramm sei

• eine statische Darstellung ohne Bezug zur heute herrschen-den Dynamik im Innern und im Umfeld einer Unternehmung

• mangelhaft in der Aussage, weil Abläufe wichtiger seien alsdie hierarchische Abbildung einer Organisation.

Die moderne Organisationslehre bewegt sich Richtung Ablauf-organisation. In der Realität überschneiden und überkreuzensich die Projekte. Es entstehen – vor allem, wenn der Ge-schäftsablauf nicht überdacht wird – Reibungsverluste, unnöti-ge Wartezeiten und Fehler. Das Denken in der Dimension«Struktur und Aufbau» muss also durch das Denken in Abläu-fen in der Organisation ergänzt werden.

Wir befassen uns im nächsten Abschnitt mit Organisations-bildern der Aufbauorganisation. Die vorgestellten Lösungenwerden bezüglich ihrer Eignung und ihrer Vor- und Nachteilediskutiert. Nach der Diskussion der Fragen um die Aufbauorga-nisation geht es um Aspekte der Ablauforganisation. Der Um-stand, dass Abläufe stark von der gegebenen Unternehmens-situation abhängen, lässt nur allgemeine Vorschläge zu. Werimmer sich mit Energieproblemen und -projekten befasst, tutgut daran, sich auch mit dem Ablauf der Energiegeschäfte imRahmen einer gegebenen Organisation zu befassen.

Die beiden Gesichtspunkte


33

4.3.2 Organisatorische Lösungen in der Praxis

Die Linienorganisation

Linienorganisationen haben in den letzten Jahren gegenüberder sogenannten Matrixorganisation an Popularität gewonnen. Für die Linienorganisation sprechen Einfachheit, Klarheit undFunktionalität. Aber jeder Kenner der Organisationsproblema-tik wird auch zugeben müssen, dass vor allem in Mittel- undGrossbetrieben jede Linienorganisation auch Aspekte einerMatrixorganisation in sich trägt.

Beispiel 1Organigramm in der Art einer Linie: Der Energieverant-wortliche ist im Bereich zentrale Dienste integriert

a) Allgemeine Angaben zur Firma

Branche: VSM-MetallwarenMitarbeiter: 200Umsatz: 55 Mio sFr.Energiekosten im Verhältnis zum Umsatz: 0.5%Energieträger: – Elektrizität

– Dieselöl– Leichtöl– Heisswasser– Druckluft

b) BetriebsstrukturOrganigramm (vereinfacht)


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Geschäftsleitung

Direktions-Sekretariat

Beschaffung Produktion Marketing/Verkauf

Zentrale Dienste

TechnischerKundendienst

Technik

Betriebs-unterhalt

Energiebeauftragterals Teilzeitaufgabe

usw.

c) Bemerkungen

Organisation mit einer breiten Anzahl von direkt unterstelltenOrganisationseinheiten, aufgegliedert nach Funktionen. DasEnergiemanagement wird vom Leiter Betriebsunterhalt mit an-dern Aufgaben zusammen wahrgenommen.

d) Vor- und Nachteile, Eignung

Diese Lösung durch Stelleninhaber mit Doppel- oder Mehr-fachfunktionen findet sich vorwiegend in Klein- und Mittelfir-men mit geringen Energiekostenanteil an den Gesamtkosten.

Vor- und Nachteile dieser Lösung

Vorteile Nachteile

Kostengünstig Überlastung der Trägerdurch Mehrfachfunktionen

Beauftragte sind dort, wo Neigungsmässige Erledigungdie Probleme anfallen der Aufgaben, Vernachläs-

sigung von gewissen wichti-gen Aufgaben

Praxisnähe und Sachver- Enge Kompetenzgrenzenstand der Stelleninhaber können vorausgesetztwerden

Klarheit der Dienst- und Hoher Koordinations- undInformationswege Informationsaufwand bei

übergreifenden Aufgaben

Kompetenzen bei den Beauftragten

Die Lösung, einer Stelle mehrere, oft recht verschiedene Auf-gaben zuzuweisen, kommt häufig vor. Abklärungen haben ge-zeigt, dass diese organisatorische Lösung einer durchsetzungs-starken Politik im Wege steht. Energiemanagement wird in vie-len Betrieben eine Zusatzaufgabe bleiben. Damit überdeckenandere, dringende Aufgaben diesen wichtigen Auftrag. Manwird befürchten müssen, dass mit dieser Organisationsformwohl ein Energiemanagement im umfassenden Wortsinn nichtzu realisieren ist. Einflüsse, wie beispielsweise das Interesseder Geschäftsleitung an Energiefragen oder eine entsprechende


35

Firmenkultur können zwar bewirken, dass das pessimistischeUrteil im Einzelfall nicht zutrifft. Die Lösung bleibt aber pro-blematisch.

Beispiel 2Organigramm in der Art einer Stab-Linien-Organisation:Der Energieverantwortliche ist im Bereich Technische Be-triebe im Stab integriert


Branche: VSM-MetallwarenMitarbeiter: 620Umsatz: 140 Mio sFr.Energiekosten im Verhältnis zum Umsatz: 2.5%Energieträger: – Elektrizität 7 GWh/Jahr

– Heizöl schwer 750 t/Jahr– Heizöl leicht 125 t/Jahr– Gas 1.1 GWh– Wasser (Kühlung) 190'000 m3

b) Betriebsstruktur

Organisationsübersicht

Die verschiedenen Produktbereiche sind als Gesellschaften ju-ristisch selbständig. Management und Finanz ist ein Stabs- undDienstleistungsunternehmen.

Stab-Linien-Organisation


36

Holding

Management und Finanzen

Produktbereich1

Produktbereich2

Produktbereich3

Produktbereich4

Detailorganisation im Energiebereich

c) Bemerkungen

Zuweisung des Energiemanagements in den Stabsbereich. An-dere Aufgaben, wie Finanz- und Rechnungswesen, Managementder Unterhaltsbetriebe und Infrastrukturaufgaben werden eben-falls von diesem Stabsbereich wahrgenommen. Da alle Schwe-stergesellschaften die Unterhaltsdienstleistungen der Manage-ment und Finanz AG benützen, ist es möglich, die Energiekon-zepte der Holding bis zur untersten Ebene anzuwenden.


Die Stab-Linien-Lösung ist für mittelgrosse Firmen (500 -1000 Mitarbeiter) und für Grossfirmen geeignet. MittelgrosseFirmen werden die Stabsstelle wohl oft als Doppelfunktionausgestalten.


37

Management und Finanz AG

Technische Betriebe Dienste

Unterhaltsbetriebe

Infrastruktur

Finanzen


Vorteile Nachteile

Vom Tagesgeschäft gelös- Gefahr der Problemferne:ter Auftrag, sorgfältige Unkenntnis der «wahren»Auftragsausführung Probleme der Linie

Direkter Zugang zu allen Gefahr der «Grauen Emi-Linienstellen nenz»: Macht und Einfluss

ohne Verantwortung

direkter Zugang zur Konflikte durch die Tren-übergeordneten Stelle nung von Entscheidvorbe-

reitung (Stab) und Entscheid-durchführung (Linie)

Stabslösungen sind häufig. Die oben angegebenen Nachteilekönnen sehr oft durch die Persönlichkeit des Stelleninhabersüberwunden werden. Die Qualität der beauftragten Personen,der Stil im Umgang mit den Linienstellen und die Intensität derZusammenarbeit zwischen Stab und Linienstellen entscheidenüber den Erfolg dieser Lösung auch im Energiemanagement.

Heute werden allerdings die Stabslösungen zunehmend kritischbeurteilt. Im Zug des sogenannten «Lean-Management» ver-sucht man, organisatorische Wucherungen und Überbauten zureduzieren.

Beispiel 3Projektorganisation: Die Möglichkeit, feste Strukturen zudurchdringen


Branche: LebensmittelMitarbeiter: 153Umsatz: 88.6 Mio sFr.Energiekosten im Verhältnis zum Umsatz: 0.6%Energieträger: – Leichtöl

– Strom– Heisswasser (100 °C)– Druckluft– Kältemittel


38

b) Betriebsstruktur

Organigramm vereinfacht

c) Bemerkungen

Konventionelle Organisation mit ausgebautem Projektmanage-ment (auch für Energieprojekte). Diese Organisationsform istzwar modern, aber eher untypisch für einen Mittelbetrieb.Grossbetriebe sind gezwungen, das Projektmanagement zu för-dern, um die festen Organisationsstrukturen und organisatori-schen Realisationshindernisse aufzubrechen.


Die Projektorganisation ist als eigenständige und entsprechendmit Kompetenzen ausgestattete Organisationsform relativ jung.Sie wird, weil ihre Aktivitäten quer zur etablierten Organisa-tion erfolgen, oft als Organisation in der Organisation ange-sprochen.

Projektorganisation


39

Geschäftsleitung

Produktion Marketingim Verkauf

Projekt

usw.

Finanzen undAdministration

Technischer Dienst


Vorteile Nachteile

Anpassungsfähig und Stark von den Funktionendurchsetzungsstark: für des Projektleiters abhängig:einzelne Aktionen geeignet gute Führung macht den Erfolg

Klare Verantwortlichkeiten Der Projektleiter muss stress-und frustrationsresistent sein:

Kurze Entscheidungs- Widerstände und Abwehr-abläufe haltungen der Organisation

sind üblich

Eine Organisationsform, Sofortlösungen vorgesehen: die stark technisch unter- Für ständige Aufgaben nichtstützt werden kann (Netz- geeignet (Energieeffizienz istplantechnik, Metaplan- ein dauerhaftes Thema!)technik, PC-Programme etc.)

Die Organisationsform Projektmanagement ist sehr anspruchs-voll. Die Projektleitung muss schrittweise oder gleichzeitig ei-ne Vielzahl von Regelungen treffen: Zielsetzung, Zusammen-stellung des Teams, Definition von Schnittstellen, Zeit- undKostenmanagement, Informationswesen. Keine Organisationlässt Projektmanagement in ihrem Innern widerstandslos wir-ken. Weil das Projektmanagement sich horizontal zur vertika-len Grundorganisation bewegt, kommt es zu Konflikten. Oftbehindern sich verschiedene Projekte gegenseitig. Kein Projektläuft ohne eine gewisse Zahl von Friktionen ab. Damit ist auchskizziert, dass an die Projektleiterin oder an den Projektleiterhohe Anforderungen bezüglich Führung und Konfliktfähigkeitgestellt werden.

Beispiel 4Organigramm mit Fachunterstellung: Der Energieverant-wortliche im Konzernstab mit fachlicher Anweisungsbefug-nis


Branche: ChemiefasernMitarbeiter: ca. 2100Umsatz: 480 Mio sFr.Energiekosten im Verhältnis zum Umsatz: ca. 5%Energieträger: – Elektrizität 200 GWh/a

– Erdgas 150 GWh/a– Heizöl el 30 GWh/a– Wasser (Kühlung) 6,1 Mio m3/a


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b) Konzernstruktur

Organigramm vereinfacht

c) Bemerkungen

Konzernorganisationen mit zwei grossen Werken. Der Energie-verantwortliche ist als vollamtliche Stabsstelle (Stabsbereich)mit den Aufgaben Sicherheit, Energie und Umwelt betraut. Erhat gegenüber den Fachunterstellten direkte Weisungsbefug-nisse. Diese fachliche Parallelorganisation ist im Organigrammdurch dünne Linien festgehalten.


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StabsstelleSicherheit und Energie

DirektionWerk A

Technik

Energie-betriebe

Instand-haltung

Generaldirektion

StabsbereichSicherheitEnergieUmwelt

andereStabsbereiche

DirektionWerk B

StabsstelleSicherheit und Energie

Technik


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d) Vor- und Nachteile

Die organisatorische Lösung, einem Energiebeauftragten (mitweitern Funktionen) Fachunterstellte zuzuweisen, ist bei Kon-zernen und Grossfirmen angezeigt. Dadurch entsteht eineSituation, die in vielem einer Matrixorganisation ähnlich ist.


Vorteile Nachteile

Hohe organisatorische Auf- Parallelorganisation zu be-hängung gibt Einfluss: stehender Organisation:Zugang zum obersten Ma- Friktionen und Dienstweg-nagement gewährleistet Probleme sind häufig

Beauftragter Fachexperte Der Weg über verschiedenesichert die Verfolgung der Organisationsstufen beein-Energiebelange trächtigt die Geschwindigkeit

und den Informationsgehalt der Führung

Rasche Durchsetzung/Um- Die Beziehung Stab zu Stabs-setzung von Entscheiden stelle ist organisatorisch pro-durch die Beauftragten in blemreichden Organisationseinheiten

Diese für Grossorganisationen typische Lösung kombiniert Li-nien- mit Matrixelementen. Die Führungsverantwortung für dieEnergieverantwortlichen in den Werken bleibt bei deren Li-nienvorgesetzten; die fachliche Verantwortung wird von derExperten-Fachstelle übernommen. Diese künstliche Aufteilungschafft überall dort Probleme, wo Linien- und Fachvorgesetztenicht zusammenarbeiten.

Fazit:

Stellen Sie sich die Fragen:

• Gibt es eine Stelle, die als Haupt- oder Zusatzaufgabedas Energiemanagement betreibt?

• Ist die organisatorische Eingliederung des Energiema-nagements auf Vor- und Nachteile hin abgeprüft?

• Sind Änderungen notwendig?

4.3.3 Keine Organisationsform ist ohne Mängel

Wie die Kommentare zu den verschiedenen Organisationsfor-men zeigen, weist jede Organisationsform Vor- und Nachteileauf. Es gibt keine ideale Organisation. Jedes Unternehmenmuss somit jene Organisation des Energiemanagements wäh-len, die ihm angemessen erscheint. Das ist sehr oft auch eineKombination aus mehreren Elementen idealtypischer Lösun-gen. Dabei muss Raum bleiben für die Suche neuer Lösungenund für Improvisation. Eine perfektionistische Überorganisa-tion behindert die Anpassungsfähigkeit der Organisation.

4.4 Die Ablauforganisation als Weg zu ei-ner dynamischen Betrachtungsweise

In der Organisationstheorie, mindestens jener der europäischenAutoren, nimmt die Ablauforganisation oft einen bescheidenenPlatz ein. Meist wird mit dem summarischen Hinweis gearbei-tet, dass diese Problematik aufgrund der praktischen Situationzu regeln sei. Konnte diese Haltung in der Vergangenheit dannakzeptiert werden, wenn stark standardisierte Abläufe vorla-gen, so wird sie für ständig sich anpassende Unternehmen ge-fährlich. Die moderne dynamische Organisation sieht sich fort-während mit Ablaufproblemen konfrontiert.

Bei der Ablauforganisation steht die Gestaltung eines optima-len Prozessablaufs in einer Organisation im Vordergrund. Esgeht um die Festlegung der einzelnen Prozessschritte. DieseSchritte müssen auf die vorhandenen Ressourcen

• Raum• Finanz- und• Sachmittel• Personen• Zeit

abgestimmt werden. Es ist augenfällig, dass diese Problematikauch im Falle des Energiemanagements von Bedeutung ist.Einerseits verlangt die Ablauforganisation eine gute Vorstel-lung über die einzelnen Arbeitsschritte für ein Energievorha-ben. Andererseits braucht es für die Realisation auch Kenntnisdarüber, in welchem organisatorischen Rahmen dieses Vorha-ben ablaufen soll. Dann lassen sich die einzelnen Schritte zueinem sinnvollen Ganzen zusammenfügen.

Die Problematik derAblauforganisation


43

Die Ziele der Ablauforganisation im Energiemanagement

• Einhaltung der Termine für ein Vorhaben

• Einhaltung der Kosten für ein Vorhaben

• Einhaltung der angestrebten Ergebnisse

• Minimierung der Zeit

• Auslastung der vorhandenen Kapazitäten

Beispiele von Ablauforganisationen

Ablauforganistion Beispiel 1:Zeitlich begrenztes Energiesparprogramm

1 Managemententscheidung– Definition: Erwartete Ergebnisse (qualitativ), Untersu-

chungskosten, Zeitplan für Untersuchung und Durchfüh-rung, Beschränkungen

– Benennung des Managementmitglieds und des Projektlei-ters, die für das ESP verantwortlich sind.

2 Auswahl eines Ad-hoc-Energieteams– Vertreter z.B. aus den Bereichen:

Produktion; Betrieb; Technik; Kaufmännische Abteilun-gen; Umweltschutz; sowie Berater, Vertreter der Liefer-firma

3 Analyse des IST-Zustandes– Erfassen des Energieverbrauchs

– Welche und wieviel Primärenergie wird verbraucht?(MWh benutzen, nicht sFr.; auch Wasser miteinschlies-sen)

– Wo, wann und wofür wird die Energie verwendet?– Umwandlung in Sekundärformen, Berechnung der

Wirkungsgrade– Analyse des Energieverbrauchs

– Wahl von geeigneten Bezugsgrössen und berechnenvon Kennzahlen

– Vergleich mit ähnlichen Betrieben oder Branchenarten(EKV-Statistik)

Beispiel 1Zeitlich begrenztes Energiesparprogramm


44

4 Untersuchung von Schwachstellen– Erarbeiten eines Messkonzeptes (wenn nötig)– Entwickeln und Ausarbeiten von Energiesparmassnah-

men

5 Prüfen von Energiesparmassnahmen– Benutzung der Checklisten (vgl. die RAVEL-Schriften)– Ausarbeitung einer Liste der möglichen Energiesparmass-

nahmen

6 Schätzen der Einsparungen– Schätzen der Einsparungen für jede Massnahme: Energie-

einsparungEnergiekosteneinsparungProduktionsqualität und -ausbeute

– Geschätzte Gesamtenergieeinsparung– Dem Management Schätzungen vorlegen

7 Schätzen der Kapitalinvestitionen– Schätzen der Investitionen für zusätzliche Einrichtungen

(Fr. und in % der damit erzielten jährlichen Energieein-sparung)

– Überprüfen der Folgen der Energiesparmassnahmen– Eliminieren unrealistischer Energiesparmassnahmen– Schätzen der Gesamtinvestitionen– Bestimmen der Amortisationszeit für jede Energiespar-

massnahme über Annuitätenrechnung

8 Prioritäten setzen– für betriebliche Änderungen– grössere Einsparungen bei kleinen Auswirkungen auf die

Belegschaft oder Produktion– andere Einsparungen– Definition eines langfristigen Programmes

9 Durchführung des Energiesparmassnahmen→ Prozess → Aktivitäten

10 Überprüfen der Erfolge– Vergleich mit den Zielen– Festlegen weiterer Massnahmen– Regelmässige Überprüfung (1-2 Jahre) der Betriebsinstal-

lation– Bekanntmachen der Aktion


45

Ablauforganisation Beispiel 2:Einführung einer Energieorganisation

1 Managemententscheidung– Definition der erwarteten Ergebnisse– Durchführung und Abgrenzungen (Einfügung in die

Gesamtorganisation)– Benennung des Projektverantwortlichen (für die

Einführungsphase)

2 Auswahl des EnergieteamsVertreter aus den Bereichen– Produktion– Buchhaltung und Marketing– Infrastruktur– Personal– Forschung und Entwicklung

3 Analyse des IST-Zustandes– Erfassen des Energieverbrauchs– Analyse des Energieverbrauchs– Identifikation von Schwachstellen– Organisation (Kompetenz, Kommunikation, Prozesse,

Hilfs- und Nebenbetriebe, Mess-, Regel-, Steuerbereich.Ausbildung, Finanzen, Marketing, Personal)

– Erstellen einer Energiedokumentation

4 Formulieren von konkreten Energiezielen (quantitativ)– Insgesamt einzusparende Primärenergie– Investitionsbegrenzung– Positive und allenfalls tolerierbare negative Auswirkun-

gen auf andere Bereiche (Produktivität, Personal etc.)

5 Konstitution von Energiezirkel– Entwickeln und Ausarbeiten von Energiesparmassnah-

men– Prüfen der Massnahmen– Schätzen der Einsparungen

– Energie- und Energiekosteneinsparungen– Produktivitätsverbesserungen– Aufwand der Massnahmen

– Ideen dem Management vorlegen

Beispiel 2Einführung einer Energieorganisation


46

6. Schätzen der Investitionen für notwendige Einrichtun-gen(z.B. Kommunikationssystem, Mess-, Steuer-, Regeltechnik)

7. Prüfung von Vorschlägen aus dem Energieteam undinsbesondere aus den Energiezirkeln

8. Überwachen der Entscheidfindung

9. Überwachung der Durchführung und Erfolgskontrolle

Die Ablauforganisation arbeitet mit den Mitteln

ArbeitsanalyseArbeitssynthese

In der Arbeitsanalyse werden die einzelnen Aufgaben einesEnergievorhabens in Tätigkeitsschritte zerlegt. Diese Schrittewerden mit den Ressourcen in Beziehung gesetzt.

In der Arbeitssynthese werden die einzelnen Teile wieder zueinem sinnvollen Ganzen zusammengefügt. Zur Illustrationdiene das beigefügte Beispiel «Ablauforganisation für einEnergiesparprogramm». Der Nutzen der Ablauforganisationkommt dann voll zum Tragen, wenn ein Vorhaben mehrmalsin gleicher oder ähnlicher Weise durchgezogen werden kann.Mit dem Begriff «Lernkurven-Effekt» wird gut auf die oft er-heblichen Sparpotentiale eines repetitiven Vorgehens verwie-sen.

Die Ablauforganisation kann mittels Hilfsmitteln verbessertwerden. Oft genügt ein einfaches Blatt Papier und eine Über-denkzeit, um ein gutes Resultat zu erreichen. Die Ablauforga-nisation lässt sich auch durch den Gebrauch von Arbeitstechni-ken verbessern. Bekannte Mittel sind:

• Nutzung der Agenda (Zeit)• Balkendiagramme• Netzpläne• Computerprogramme


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Fazit:

Stellen Sie sich die Fragen:

• Gibt es Abläufe im bestehenden Energiemanagement,die zu überdenken und neu zu organisieren sind?

• Zeigen Ereignisse oder Zustände, dass eine Fixierungvon Abläufen angezeigt ist?

• Wollen Sie eine (neue) Energieorganisation einführen?Dann hilft Ihnen sicher unser Vorschlag.

4.5 Die Stellenbeschreibung als Hilfsmittelzur Fixierung von Aufgaben, Kompe-tenzen und Verantwortung

Wenn im letzten Kapitel Wert auf eine kollektive Bearbeitungvon Energiefragen im Betrieb gelegt wird, so ist es aber oftvon Vorteil, als zentrale Ansprechperson und als Initiator derverschiedenen Aktivitäten rund um den rationellen Einsatz derEnergie, einen Energiebeauftragten zu bestimmen.

Die Stellenbeschreibung ist ein individuelles Führungsmittel.Mit diesem weit verbreiteten Organisationshilfsmittel sollendie Dimensionen einer Stelle definiert und die Aufgaben derStelleninhaberin/des Stelleninhabers gegenüber andern Stellenabgegrenzt werden. Es geht also um

• Zielsetzung der Stelle• Aufgabe• Kompetenz• Verantwortung

Zu diesen zentralen Elementen der Stellenbeschreibung kom-men weitere Punkte dazu:

• Grundanforderungen der Stelle• Organisatorische Position (Unterstellung,

Überstellung, Anzahl Unterstellte)• Stellvertretung

Die nachfolgende Muster-Stellenbeschreibung ist tätigkeitsbe-zogen formuliert. Es folgt also keine Auflistung von Aufgaben,sondern es werden die Tätigkeiten vorgestellt, die der/die Stel-leninhaber/in in seinem/ihrem Aufgabengebiet hat.

Zweck der Stellenbeschreibung

Inhalt der Stellenbeschreibung


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Wie werden Stellenbeschreibungen abgefasst? Empfehlens-wert ist, dass der Stelleninhaber/die Stelleninhaberin die eige-ne Stellenbeschreibung aufgrund eines Modells selber erstellt.Es ist nicht Aufgabe der vorgesetzten Instanz, die Stellenbe-schreibungen aller Unterstellten abzufassen. Sehr oft fehlt denVorgesetzten auch die notwendige Detailkenntnis und Ein-sichtmöglichkeit, um die Stellenbeschreibungen abzufassen.Aufgabe des/der Vorgesetzten ist es allerdings, die vorgelegtenStellenbeschreibungen kritisch zu überprüfen, Aufgabenab-grenzungen zwischen den Stelleninhabern vorzunehmen undLücken in der Stellenbeschreibung zu ergänzen.

Ein weiterer Vorteil dieser Formulierung der Stellenbeschrei-bung von unten nach oben ist nicht nur die Arbeitsentlastungvon Vorgesetzten. Auf diese Weise ist es auch möglich, dasAufgabenverständnis des/der Stelleninhaber/in zu überprüfen.In der Folge ist eine mögliche Stellenbeschreibung abgebildet:

Stellenbeschreibung für Peter Muster

Abteilung: Technik und Unterhalt

Funktionsbezeichnung: Energiebeauftragter

Direkter Vorgesetzter: Klaus Messmer, Leiter Technik

Stelleninhaberwird vertreten von Petra Marti, techn. Mitarbeiterin

Stelleninhabervertritt Klaus Messmer, Leiter Technik

Direkt Unterstellte (Funktion) – Petra Marti, techn. Mitarbeiterin

––

Grundanforderung der Stelle

Die Stelle erfordert eine Ausbildung Maschinentechniker HTLund eine Vertiefungsausbildung Energie, benötigte Erfahrung:5 Jahre Tätigkeit in einer ähnlichen Funktion.

Sprachkenntnisse: d (Muttersprache)f (Umgangssprache)e (Fachsprache)

Beispiel als Orientierung


49

Zielsetzung (Zweck der Stelle)

Der Stelleninhaber ist zusammen mit beauftragten Stellen ver-antwortlich für das Energiemanagement im Unternehmen:

• Wahrnehmung der Belange der Energie auf Geschäftslei-tungsebene

• Beurteilung der Energiesituation für das Unternehmen• Formulierung der betrieblichen Energiepolitik• Anordnen und Durchsetzen von Massnahmen• Beurteilung von Bauten und Investitionen aus energetischer

Sicht

Er sorgt für die Verbesserung der Energieversorgung unter fol-genden Rahmenauflagen

• Wirtschaftlichkeit• Umweltfreundlichkeit• Versorgungssicherheit

Er überwacht die Beschaffung, Bereitstellung und Verwen-dung der Energie im Konzern. Er berät die Geschäftsleitung inFragen des Energieeinsatzes.

Kompetenzen

Der Energiebeauftragte besitzt die Kompetenz einer Stabs-funktion gegenüber Betriebs- und Abteilungsleitern. Er ist vonihnen in allen Fragen, die seinen Aufgabenbereich tangieren,beizuziehen.

Aufgaben

Er hat fachliche Weisungskompetenz (mit Einschränkung aufEnergiefragen) gegenüber folgenden Abteilungen

• Einkauf und Beschaffung• Technik und Unterhalt


50

1 Politik und strategische Aufgaben

Im Rahmen eines Antrags an die Geschäftsleitung

– formuliert die Energiepolitik des Konzerns

– plant die Beschaffung für wichtige Energieträger, eva-luiert die Energielieferanten

– überprüft Bauvorhaben und weitere Investitionen auf ihreenergetischen Konsequenzen, macht gegebenenfalls Va-riantenvorschläge

– plant und realisiert energietechnische Sanierungsmass-nahmen

– erstellt in seinem Kompetenzbereich Projektierungs-,Investitions- und Kreditanträge

2 Führungsaufgaben

– initiiert und moderiert den Energiezirkel oder das -team

– evaluiert Vorschläge aus dem Vorschlagswesen und ausEnergiezirkeln bezüglich der Realisierbarkeit und dermöglichen Einsparungen

– schafft Sparanreize, motiviert über Medien (Hauszei-tung/Anschläge) und persönliche Auftritte die Mitarbei-terschaft

– überwacht die energetischen Auswirkungen allerInvestitionen

3 Realisation des Energiemanagements

– koordiniert die verschiedenen Aktivitäten im Energiebe-reich des Konzerns

– ordnet die Installation von Messvorrichtungen an

– ordnet Messungen im Energiebereich an

– führt eine laufende Energieverbrauchkontrolle

– erarbeitet betriebsspezifische Energiekennziffern undmacht Vergleiche mit ähnlichen Verbrauchergruppen


51

– begleitet die Realisierung von Massnahmen, kontrolliertdie erreichten Werte und führt die offiziellen Abnahmendurch

– veranlasst die Kontrolle der Einhaltung von Vorschriften,führt selber Messungen durch

– erstellt Wartungspläne für Installationen aus energeti-scher Sicht

– erstellt Arbeitsunterlagen, macht aufgrund neuer Erkennt-nisse Checklisten und Wartungsunterlagen

4 Ausbildungsaufgaben

– instruiert die Mitarbeiterschaft aus Produktion und Ver-waltung im Umgang mit Energie

– organisiert interne Kurse mit hauseigenen und aussenste-henden Spezialisten

5 Informationsaufgaben

– informiert nach innen und nach aussen über getroffeneenergetische Massnahmen

– ist Ansprechpartner bei Energiefragen (auch gegenüberder Öffentlichkeit), berät die internen Stellen in Energie-fragen

– unterhält eine Fachbibliothek, die allen Mitarbeitern desKonzerns bei Bedarf zur Verfügung steht

6 Berichtswesen

– erstellt die Energiestatistiken

– erstellt den jährlichen Rechenschaftsbericht, erstellt einejährliche Energieverbrauchs-Bilanz

– erstellt Gutachten aus energetischer Sicht

– führt eine Dokumentation über Energiesparmassnahmen,Erfahrungen im Energiebereich, mögliche Lieferfirmen


52

Besonderes

–

Unterschrift Stelleninhaber/in Unterschrift Vorgesetzte/r

_____________________ ______________________

Visum Personalstelle

Datum: März 1994 Datum: März 1994

_____________________ Datum:

4.6 Das Funktionsdiagramm als Hilfsmit-tel zur Klärung von Verantwortlich-keiten

Das Funktionsdiagramm ist ein Organisationsmittel, welchesdas Zusammenwirken der verschiedenen Stellen im Unterneh-men bei der Bearbeitung einer Thematik aufzeigt. Im Gegen-satz zu Stellenbeschreibung und Organigramm werden imFunktionsdiagramm Verknüpfungen und Verbindungen sicht-bar. Das Funktionsdiagramm dient vor allem dazu, Mitent-scheidungs- und Mitwirkungsaktivitäten sichtbar zu machen.Diese Einpassung in das Entscheidungs- und Ausführungsge-füge ist für das Energiemanagement von besonderer Wichtig-keit. Zum einen ist das Energiemanagement eine Tätigkeit, dieressortübergreifend funktioniert. Zum andern muss sich dasEnergiemanagement seinen Platz im Funktionsgefüge des Un-ternehmens erst erwerben. Spannungen und Probleme sind un-vermeidlich. In solchen Fällen hilft das Funktionsdiagramm,weil es die Wege eines Geschäftsvorfalls und die dabei ange-sprochenen Partner aufzeigt.

Als Darstellungsform wird in der Regel die Matrix gewählt.Auf der einen Dimension der Matrix trägt man die Aufgabenund Aufgabenschritte ein. Auf der zweiten Dimension der Ma-trix werden die angesprochenen Funktionen eingetragen.

Zweck des Funktionsdiagramms


53

Modell eines Funktionsdiagramms (verkürztes Beispiel)

Das Funktionsdiagramm zeigt auf übersichtliche Art und Wei-se, wie im Unternehmen themenbezogen zusammengearbeitetwird. Das Erstellen solcher Diagramme ist arbeits- und zeitauf-wendig. In gemeinsamen Sitzungen müssen jene Punkte ge-klärt werden, die (immer wieder) zu Differenzen Anlass geben.Somit ist das Funktionsdiagramm ein Mittel, um betriebsin-terne Kompetenzkonflikte einzudämmen. Die obige Darstel-lung zeigt auch die Grenzen des Organisationsmittels. Kom-plexe Projekte und Beziehungen können damit nicht dargestelltwerden. Dazu werden differenziertere Hilfsmittel wie Netzplä-ne, Handbücher etc. benötigt.

Modell


54

Energiepolitikformulierenund anpassen

Ber

eich

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Pro

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Aktivitäten im Energie-bereich gesamt(Jahresplanung)ausarbeiten

Vorschläge für Mass-nahmen im BereichGebäude/Maschinenausarbeiten

Vorschläge für Schulungsmassnahmen und Informationausarbeiten

Vorschläge für Messsystemeund Kontrollmittelim Energiebereich

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K E M I A I V I

K M M M M E V/A M

K E V/M V/M

Legende:

= Ausführung= Entscheidung= Information

= Kontrolle= Mitsprache/Zusammenarbeit= Vorschlagsrecht= wenn grössere Vorhaben

AEI

KMVE*

(E*)

AufgabenEnergiemanagement

Stellen

Fazit:

• Haben Sie die Aufgaben Ihres/Ihrer Energieverantwort-lichen fixiert? Beachten Sie, dass Stellenbeschrei-bungen sehr gut durch die Aufgabenträger bzw. Aufga-benträgerinnen erstellt werden können.

• Haben Sie die Verantwortlichkeiten der verschiedenenInstanzen gegeneinander abgeprüft, damit es nicht zuDoppelspurigkeiten kommt?


55

5 Die neuen Organisationsmittel:Audit, Team und Zirkel

Während die klassischen und traditionellen Organisationsmittelvon einer statischen Organisationsauffasssung ausgehen, su-chen die neuen Organisationsmittel in der Organisation ein dy-namisches Gebilde zu sehen. Dieses Gebilde muss neue Her-ausforderungen verarbeiten. Änderungen im organisatorischenVerhalten lassen sich dann bewerkstelligen, wenn breit, kraft-voll und vernetzt eingegriffen wird.

Der Energieaudit ist ein Mittel, das vordergründig eine ArtKontrolle darstellt. Durch die breite Art der Fragestellung zeigtsich aber, dass der Audit eher ein betriebswirtschaftliches Füh-rungsmittel zur Erreichung der Ziele und zur Beeinflussung derDenkhaltung darstellt. In diesem Sinne ist der Audit Willensbil-dung und Willensdurchsetzung zugleich.

Das Energieteam ist ein Durchsetzungsmittel. Es wird durchTeamarbeit vermieden, dass gute Absichten durch Mangel anDurchsetzungskraft und durch eine zu wenig breite Abstützungim Unternehmen absterben.

Der Energiezirkel will die Intelligenz und das Engagement derBasis in Projekte einbeziehen. Der Zirkel ist ein Umsetzungs-mittel mit deutlich erzieherischem Charakter. Alle diese neuenMittel sind, wie Kenner dies sicherlich bemerkt haben, demQualitätsmanagement nachempfunden. In der Tat lassen sichmit dem Qualitätsmanagement methodenmässige Vergleicheziehen. Das Qualitätsmanagement verlangt wie das Energiema-nagement, ein Umdenken aufgrund einer geänderten Umweltsi-tuation.

5.1 Audit

Ein effizientes Energiemanagement setzt genaue Kenntnisseder Energiesituation im Betrieb voraus. Ein oft verwendetes In-strument zum Aufzeigen und zur Analyse des IST-Zustandes istder Audit. Unter dem Audit verstehen wir ein Managementin-strument, das eine systematische, dokumentierte, regelmässigeund objektive Bewertung der Leistung der Organisation, desManagements und der Abläufe zum Ziel hat. Ein Audit be-zweckt also die Identifikation von Energieverbrauchern in ei-nem Betrieb und zeigt Energiesparmöglichkeiten auf. Wir kön-nen im wesentlichen zwei verschiedene Auditformen unter-scheiden. Auf der einen Seite haben wir den im zeitlichen wie

Organisation alsdynamisches Gebilde

Was will die «Audit»-Technik?Und wie funktioniert sie?

Die neuen Organisationsmittel

57

auch im personellen Umfang genau abgegrenzten Audit, dermeist von einem Spezialisten durchgeführt wird und mit demVorliegen eines Massnahmenkataloges endet. Auf der andernSeite haben wir das im Betrieb institutionalisierte Auditing,welches laufend über den IST-Zustand informiert und somit dieMöglichkeit geben soll, kontinuierlich Verbesserungen zu reali-sieren.

Diese Auditform ist allerdings auf ein im ganzen Betrieb gutverankertes und funktionierendes Energiemanagement ange-wiesen. Im ersten Fall wird typischerweise ein externer Beraterbeigezogen, der die Analyse macht und Problemlösungen auf-zeigt. Im zweiten Fall hingegen wird ein externer Berater höch-stens dazu beigezogen, ein eigenes Energieauditing aufzubau-en. In der Folge werden diese beiden Auditarten kurz vorge-stellt. Die Ausführungen in diesem Kapitel stützen sich vor al-lem auf den Schlussbericht eines Forschungsprojektes zumEnergieauditing, das die «Holderbank Management + Bera-tungs AG» zusammen mit der «Alusuisse-Lonza AG» und derETH durchgeführt hat und auf eine neue Verordnung der euro-päischen Gemeinschaften über die freiwillige Beteiligung indu-strieller Unternehmen an Umweltbetriebsprüfungen.

5.1.1 Der Kurz- oder Miniaudit

Im Kurzaudit geht es darum, mit möglichst geringem Aufwanddie energierelevanten Informationen in einem Betrieb zu ge-winnen. Aus der Überzeugung heraus, dass Energiemanage-ment nicht nur Aufgabe und Verantwortung einer einzelnenPerson ist, sondern die ganze Betriebsorganisation durchdrin-gen muss, soll der Audit neben technischen vor allem organisa-torische Fragen aufarbeiten. Der Kurzaudit wird meistens voneinem Team durchgeführt. Geleitet werden kann dieses Teamdurch einen externen Berater, der den Betrieb mit der nötigenUnabhängigkeit und Distanz betrachtet. Die im Juli 1993 veröf-fentlichte EU-Verordnung zum Ökoaudit sieht für den EU-Raum eine Zulassungsprüfung von solch unabhängigen Audit-beratern vor. Der Kurzaudit ergibt einen Überblick zur Energie-situation im Betrieb und zeigt Schwachstellen auf.

Organisatorische Fragen:

– Hat der Betrieb eine offizielle Energiepolitik schriftlich fest-gelegt?

– Sind Energieziele für alle betroffenen Unternehmensebenendefiniert?

Wesen und Umfang desKurz- oder Miniaudits


58

– Sind die Instrumente, die Mittel und die Verantwortungenzur Erreichung dieser Ziele bestimmt?

– Sind die erforderlichen Kontroll- und Korrekturmassnahmengeplant?

– Wurden die Mitarbeiter stufengerecht informiert und werdenallenfalls Weiterbildungskurse durchgeführt?

Technische Fragen:

– Wie sieht die grafische Darstellung des Energieeinsatzes imAblauf des Produktionsprozesses aus?

– Wie sieht der Energiefluss im Betrieb aus (Sankey-Dia-gramm)?

– Wo ergeben sich ineffiziente Prozesse?

– Wo kann durch einfache Steuerungsmassnahmen Energieeingespart werden?

– etc.

Das Ziel eines Kurzaudits ist es, genau definierte Fragen zu be-antworten. Es wird dabei vor allem darum gehen, bestehendeInformationen zusammenzutragen, aufzuarbeiten und zu inter-pretieren. Messungen hingegen würden den Rahmen des Kurz-audits sicher sprengen. Zusammenfassend kann gesagt werden,dass es das Ziel eines Kurzaudits ist, einen Gesamtüberblicküber die Energiesituation des Betriebes zu gewinnen und beste-hende Energiemanagementfragmente sinnvoll zu komplettie-ren. Dem Betrieb kann damit gezeigt werden, was das betriebli-che Energiemanagement erreichen könnte, wenn nur schon ausden potentiell vorhandenen Informationen ein optimaler Nutzengezogen würde und die erfassten Daten ausgewertet sowie ent-sprechende Prozeduren und Methoden angewendet würden.

5.1.2 Der (Voll-)Audit

Das Ziel eines Vollaudits muss es sein, im Betrieb die Energiegenauso gut zu kontrollieren, wie die Finanzadministration ihreFinanzflüsse kontrolliert. Für die Betriebsorganisation bedeutetdies, dass die Überprüfung (Audit) des Energiemanagementsnicht nur periodisch an externe Berater delegiert werden kann,sondern dass es sich bei einem Vollaudit um eine permanente


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unternehmensinterne Aufgabe handelt. Wichtig ist in diesemZusammenhang der Einbezug aller beteiligten Kreise. Der Au-dit darf nicht nur als behindernde Überprüfung der eigenen Ak-tivität angesehen werden, sondern muss als Hilfestellung fürzukünftige Entscheide empfunden werden. Ein ganzheitlichesAudit besteht darum nicht nur aus der permanenten Erfassungund Interpretation von energierelevanten Daten, sondern auchin der Institutionalisierung der Vermittlung von Anregungenund Weisungen an die betroffenen Kader und Mitarbeiter. DieResultate des Audits müssen in Weiterbildungsveranstaltungeneinfliessen und Basis bilden für Aktivitäten von Energieteamsoder Energiezirkeln.

Beispiel eines Fragenkatalogs

Folgende Fragen im Zusammenhang mit der betrieblichen Or-ganisation sollten mit einem Vollaudit beantwortet werden kön-nen:

– Welches ist die generelle Energiepolitik des Unternehmens,gibt es eine Vision oder eine bindende Absichtserklärung?

– Welche spezifischen oder konkreten Ziele gibt es? Sind siequantifiziert und an Termine gebunden? Sind sie ambitiösund erreichbar? Sind sie messbar oder verifizierbar?

– Gibt es Taktiken oder Strategien, welche aussagen, wie dieZiele erreicht werden sollen und gibt es Aussagen, wie dieentsprechenden Ressourcen zur Zielerreichung zugeordnetund benützt werden sollen?

– Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren für die jeweiligeZielerreichung?

– Welche Hauptaktivitäten gibt es momentan? Welche Funk-tionen (Energiemanager, Energiekoordinator, Energieteametc.) und welche Aktivitäten (Analyse von Trends, Informa-tionen der Belegschaft etc.) sind realisiert?

– Welche Informationen (interne/externe) werden zur Ausfüh-rung der Aktivitäten benützt?

– Welche Erfolgskontrollaktivitäten gibt es, die ein Urteil dar-über erlauben, wie gut die einzelnen Aktivitäten zur jeweili-gen Zielerreichung beitragen?

Fragen für ein Vollaudit


60

– Gibt es Schlüsselgruppen ausserhalb des aktuellen Energie-managements, welche berücksichtigt werden müssen (unter-nehmensintern und -extern)?

– Wie stark hängt das Energiemanagement von diesen Grup-pen ab und welchen Einfluss kann es auf sie ausüben?

– Wer dominiert/bestimmt die Entwicklung des Energiema-nagements?

– Was wird als Hauptfaktor für ein gutes Funktionieren derEnergiemanagementorganisation angesehen?

– Haben die Energieverantwortlichen Macht und worauf be-ruht sie?

– Welche persönlichen Fähigkeiten, Haltungen und Motive ha-ben die Schlüsselpersonen des Energiemanagements und wiesehen diese, wie die Energiemanagementorganisation funk-tionieren sollte?

– Wie gut funktionieren diese Schlüsselpersonen als Gruppe?

– Wie sehen diese Schlüsselpersonen die Zukunft der Ener-giemanagementorganisation?

– Wie stark sind diese Personen wirklich, und woher kommtdiese Macht?

– Gibt es eine strategische Energieeffizienzplanung?

– Gibt es für Bereiche/Abteilungen Leistungs-/Erfolgskon-trollen?

– Wieviele Angestellte sind im Energiemanagement tätig undwie sind sie ausgebildet?

– Sind die Produktionsmittel und Hilfsmittel in guter Verfas-sung und «up to date»?

– Gibt es strikte finanzielle Limiten für Energiemanagementund entsprechende Investitionen?

– Welche Haltung haben die Angestellten in Bezug auf Zusam-menarbeit (Teamarbeit) mit dem Management und unter sichselbst?


61

– Haben die Angestellten spezielle Wertvorstellungen, welchedas Energiemanagement beeinflussen könnten?

– Gibt es wichtige Vereinigungen und Anwaltsgruppen,welche berücksichtigt werden müssen?

Energiespezifische Daten aus dem Betrieb müssen in einemVollaudit in eine möglichst aussagekräftige Form gebracht wer-den. Zudem müssen für die jeweilige Industriebranche typischeEinheiten benutzt werden:

• Es ist sinnvoll, alle Energiemengen in eine einheitliche Ein-heit zu konvertieren. Normalerweise wird hierzu entwederGJ oder MWh verwendet.

• Anhand der gesammelten Daten sollten immer möglichstausführlich spezifische Werte berechnet und dargestellt wer-den: zum Beispiel kg Dampf/kg Öl; GJ/Produkteinheit,kWh/m3 geheizter Raum; sFr/kWh

• Die Daten sollen immer graphisch dargestellt werden. Wich-tig ist, dass der jeweils geeignete Grafiktyp verwendet wird:

– Trends: zeitlicher Verlauf– Proportionen: Kuchendiagramm– Mengen, Einheiten: Balkendiagramm– Abhängigkeiten: Scatterdiagramm– Variationen: Histogramme

• Alle Grafiken, wann immer dies möglich ist, mit einem Be-zug: pro Produkt, pro Prozessstufe und pro Energieträger.

• Wenn möglich sollen auch Referenzwerte anderer Unterneh-men derselben Branche herangezogen werden.

• Wo immer möglich sollte in den Grafiken auch der Zusam-menhang zu den Kosten (in absoluten Frankenbeträgen) er-sichtlich gemacht werden.

Die Daten und Grafiken können dann bezüglich Trend, Ein-flussfaktoren, übermässige Variationen analysiert werden. DasWichtigste ist aber, dass alle Grafiken mit den zuständigen Per-sonen diskutiert und die Schlussfolgerungen festgehalten wer-den.

Die Darstellung derErgebnisse


62

Fazit:

Der Audit ist ein Prüf-, aber auch ein Steuermittel der Ener-gieorganisation.

• Können Sie die kritischen Fragen Ihres Energiemanage-ments beantworten?

• Wollen Sie eine breite Bestandesaufnahme durchführen?

5.1.3 Energiemanagement und Investitionen

Viele organisatorische Massnahmen zum intelligenten Einsatzder Energien befassen sich mit Anlagen, die bereits bestehen.Ist eine Anlage oder ein Prozess fertig geplant oder gar reali-siert, dann können oft nur noch marginale Anpassungen zur ra-tionelleren Verwendung der Energie eingeführt werden. VieleSachzwänge lassen oft keine substanziellen Anpassungen mehrzu. Obschon diese aus energetischer Sicht durchaus angebrachtwären. Wichtig ist daher der frühzeitige Einbezug von energie-technischen Konzepten bereits in der Phase der Planung vonneuen Anlagen, Produkten oder Produktionsprozessen.

Aufgrund dieser Tatsache sind einige Firmen dazu übergegan-gen, ihre Investitionsvorhaben nicht nur auf ihre finanziellenKonsequenzen hin zu überprüfen, sondern verlangen bereits inder Planungsphase einen Ausweis darüber, dass die Möglich-keiten eines rationelleren Einsatzes der Energie vollständigausgeschöpft wurden.

In der Firma Viscosuisse muss jedes Investitionsvorhaben miteiner Investitionssumme von über 1 Mio. Fr. durch die Fach-stelle Energie und Umwelt visiert werden. Damit kann sicher-gestellt werden, dass ein Investitionsentscheid erst gefällt wird,wenn die technischen Möglichkeiten eines rationellen Ein-satzes der Energie auch wirklich ausgeschöpft wurden.


63

64

65

5.2 Das Energieteam(Durchsetzungsmittel)

Energiemanagement ist eine Aufgabe, die das ganze Unterneh-men betreffen und umfassen soll. Es wäre demnach fatal, wennder oder die Verantwortliche für das Energiemanagement iso-liert und ohne Bezug zum übrigen Management oder zur Basisarbeiten würde. Soll das Energiemanagement Wirkung zeigen,so muss das Anliegen zur Schaffung optimaler Energieproduk-tivität breit abgestützt sein: Sowohl im direkt produktiven Be-reich wie im Verwaltungsbereich braucht es Kräfte, die dasEnergiemanagement mittragen. Diese Gruppe von Fach- undFührungskräften, die gemeinsam die Verantwortung für Aktio-nen und Aktivitäten übernehmen, wird Energieteam genannt.

Das Energieteam ist somit ein firmenpolitisches Füh-rungsgremium, das den Gedanken des Energiemanage-ments in das Unternehmen hineintragen und die einzelnenProjekte betreuen und steuern will.

Die Praxis lehrt, dass es nicht genügt, gute Ideen an ein Unter-nehmen heranzutragen. Es braucht ein Gremium mit entspre-chendem Rückhalt (GL-Mitglied im Energieteam), das den Ge-danken des Energiemanagements trägt. Wo die organisato-rische Absicherung einer Idee fehlt, wird sie durch Tagesaktivi-täten überdeckt. Es bleibt bei der schönen Absicht.

BeispielDas Energieteam: Leitung, Betreuung und Wirkung

Das Energieteam als Durchsetzungsmittel

Verankerung eines Energieteams in der Unternehmenshierarchie


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Leiter Produktion

AdministrativeBetreuung

Energie-verantwortliche(r)

(Geschäftsleitungsmitglied)

Verantwortlicherfür das Energieteam

Realisation vonverschiedenen Projekten

Energieteam

5 Mitglieder

Wie die Darstellung zeigt, soll das Energieteam nicht als grosseInstitution verstanden werden. Erfolge treten dann ein, wenndas Team über eine engagierte Gruppe von wenigen (4 – 7 Per-sonen) Mitgliedern verfügt.

Das Team als Transportmittel für Anliegen des Energie-managements

Was bringt ein Energieteam? Teams sind ideal

• für die Durchsetzung von jenen Ideen, die mit genügendemRückhalt versehen sind

• für die Verbreitung von Gedanken und Ideen

• für eine verbesserte Lösungssuche mit breiten Ansätzen

• für die Koordination von Aktivitäten

• für die Motivation und Verpflichtung der Teammitglieder

Grundsätzlich kann man also sagen, dass die teammässige Or-ganisation des Energiemanagements sowohl die interne Akzep-tanz erhöht, als auch die Effizienz der Massnahmen verbessert.Entsprechende Untersuchungen aus RAVEL-Projekten bestäti-gen diese Feststellung.

Nutzen des Energieteams


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Isolierte Ideeneines Einzelkämpfers

ZusammengefügteKräfte eines Teams

bringen mehr

Zusammensetzung eines Energieteams (als Beispiel)

• Leiter(in) Produktion(Geschäftsleitungsmitglied)

• Energieverantwortliche(r) des Unternehmens

• Leiter(in) internes Rechnungswesen oder des Einkaufs

• Verantwortliche(r) für Personal- und Ausbildungsfragen

• Kader der Instandhaltung/Technik

• Kader aus Marketing/Verkauf

• Kader aus Forschung und Entwicklung

Fazit:

Energiemanagement braucht Unterstützung und Interessesowohl von der Geschäftsleitung als auch vom übrigenManagement. Überprüfen Sie:

• Haben Sie eine breite Abstützung der Projekte?

• Wer leitet die Projekte?

• Wer ist im Team beteiligt?

5.3 Der Energiezirkel (Umsetzungsmittel)

Um die Idee des optimalen Energieeinsatzes an die Basis zubringen, empfiehlt sich der Einsatz von Energiezirkeln. Ener-giezirkel sind, der Name deutet es bereits an, den Qualitätszir-keln nachempfundene Organisations- und Arbeitsformen. DieIdee stammt aus den USA, wurde aber dann in Japan verfeinertund breit angewandt. Heute ist das Modell der Qualitätszirkelin allen Industriestaaten verbreitet.

Energiezirkel beabsichtigen zweierlei:

• Sie wollen die Sorgfalt im Umgang mit Energie dort wecken,wo Erfolge durch persönliche Beteiligung möglich sind: Beider Mitarbeiterschaft.

Mitglieder im Energieteam

Der Energiezirkel als Umsetzungsmittel


68

• Durch die betriebswirtschaftliche Problemstellung soll eineIdentifikation mit dem Unternehmen und den Unternehmens-problemen über die konkreten Energiefragen hinaus geschaf-fen werden.

Es sind also betriebsökonomische Ziele, die mit übergeordneterunternehmerischer Denkweise kombiniert werden sollen. Die-ser doppelte Zielaspekt hat entscheidend zum grossen Erfolgder «Zirkel»-Idee beigetragen. Die messbaren Erfolge der Ein-sparungen an Energie sind interessant, der nicht messbare Bei-trag zur Schaffung eines bestimmten Energiebewusstseins(Energiekultur) und einer Motivation der Mitarbeiterschaft istebenso bedeutsam. In einem firmeninternen Handbuch für sol-che Zirkel sind folgende zwei Leitsätze für die Mitarbeit in Zir-keln aufgeführt:

• Seien Sie nicht mit den momentanen Zuständen zufrieden,sondern überlegen und verbessern Sie.

• Verurteilen Sie nicht Fehler, sondern empfehlen Sie Verbes-serungen.

Energiezirkel sind somit ein Transportmittel einer Ideezur Basis hin. Energiezirkel dienen dazu, durch die Anre-gung der Mitarbeiterschaft neue Lösungen und Applika-tionen von Sparideen im Unternehmen zu erreichen. Mangeht davon aus, dass die selbst erarbeiteten Ideen auch je-ne sind, die umgesetzt werden. Durch die Problemstellun-gen sollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowohl be-triebswirtschaftlich als energiebewusst denken lernen.

Die Form der Gruppenarbeit soll den Gedankenaus-tausch und damit die Originalität der Lösungen verbes-sern.


69

Energiezirkel: Rollen und Organisation

Energiezirkel bestehen aus etwa sechs bis neun Firmenangehö-rigen, die sich in regelmässigen Abständen während etwa dreiMonaten treffen, um sich interdisziplinär mit Fragen um denrationellen Einsatz der Energie zu besprechen. Projektorientiertwerden Schwachstellen aufgedeckt, deren Ursachen erkanntund den Vorgesetzten angepasste Massnahmen empfohlen. Woimmer und wann immer möglich, wollen sie diese Lösungsvor-schläge selbst in Angriff nehmen. Initiiert oder moderiert wer-den solche Energiezirkel in der Regel durch den Energiebeauf-tragten.

Der Koordinator amtet als eine Art Ombudsmann, an den sichder Zirkel bei Schwierigkeiten wenden kann. Er (oder sie) hilftbei organisatorischen Fragen und bei der Kontaktnahme mitFachleuten. Der Koordinator beschafft auch Fachliteratur undbietet Lösungen bei internen Schwierigkeiten an.

Experten stehen den Zirkeln bei, wenn diese eine solche Un-terstützung wünschen. Gerade im Energiebereich scheint einefachlich sattelfeste Begleitung unabdingbar. In eigenen Semi-naren treffen sich die Gruppenleiter mit ihrem Koordinatorzum Informations- und Erfahrungsaustausch.

Die Organisation des Energiezirkels

Rolle Koordinator

Rolle Experte


70

Experten(Energieverantwortlicher)stehen Ihnen bei Bedarfzur Verfügung

5–8 Mitarbeiter/innen treffen sich 2–4 mal monatlich, umVerbesserungen des Energie-managements zu besprechen

Mehrere Gruppen zusammenhaben einen Koordinator

Die Resultate aus der Zirkelarbeit sind Vorschläge zur Verbesserung des Energiemanagements

Viele Firmen haben ein etwas eingeschlafenes Vorschlagswe-sen durch diese (Energie-) Zirkel abgelöst. Das Wettbewerbs-prinzip wird dann eingesetzt, wenn Vorschläge prämiert unddie entsprechenden Teams geehrt werden.

Wer gegenüber den Energieteams Zurückhaltung und Skepsishat, der sei auf die oft im einzelnen relativ kleinen, im ganzenaber grossartigen Resultate dieser Mitwirkung der Arbeiter-schaft hingewiesen. Allerdings wäre es unklug, ohne genügen-de Kenntnis und Vorbereitung solche Energiezirkel zu schaf-fen. Es braucht dazu Kenntnisse, die u.a. in entsprechendenRAVEL-Kursen erworben werden können.

Fazit:

Energiemanagement darf nicht eine schöne Idee bleiben.Die Idee selbst braucht ein Transportmittel zur Basis.Energiezirkel sind ein bewährtes Mittel, die Ideen an dieMitarbeiterschaft heranzutragen.

• Nutzen Sie den Willen zu Eigenaktivitäten bei der Mit-arbeiterschaft, schaffen Sie Energiezirkel.

• Suchen Sie im Unternehmen Themen und Projekte, dieim Zirkel bearbeitet werden können.

• Reden Sie über die Zirkel - Erfolge spornen an.


71

6 Mittel zur Beeinflussung und zur Kontrolle von Unternehmens-kulturen

Das Wort «Unternehmenskultur» löst oft noch Abwehrreaktio-nen aus. Was meint das Schlagwort? Es umschreibt die Er-kenntnis, dass auch Unternehmen wertgesteuerte Gebilde sind.Werte lösen ein bestimmtes Verhalten aus. Wenn es also ge-lingt, energiebewusstes Verhalten mit der Wertstruktur des Un-ternehmens zu verbinden, so ist dieses Verhalten gesichert. Esmuss nicht laufend erarbeitet und eingefordert werden. Er-wünschtes Verhalten geschieht quasi automatisch, unbewusst.

Kein Zweifel: Unser vermeintlicher Energieüberfluss hat zu ei-ner Nachlässigkeit im Umgang mit Energie geführt. Wir müs-sen in einem gewissen Sinn wieder zum Verhalten unserer Vor-fahren zurückkehren. Energie muss sorgfältiger genutzt wer-den. Es ist allerdings nicht leicht, in der heutigen Zeit Kulturenmit dieser Wertschätzung von Energie anzureichern. Wider-stände sind zu erwarten. Wir versuchen, mit unsern Vorschlä-gen Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Kulturen bewegt und ihreEntwicklungen beurteilt werden können.

6.1 Die Organisationskultur als unterstützendes Element im Energiemanagement

Mit «Kultur» wird die Art und Weise bezeichnet, wie ein Un-ternehmen seine Aufgabe löst. Im Zentrum der Kultur stehenWerte. Die Werte, oft über einen langen Zeitraum geschaffenund unbewusst vorhanden, steuern das Verhalten der einzelnenFirmenangehörigen über Normen und Verhaltensregeln. DieseSteuergrössen führen dazu, dass sich ganz spezifische und un-ternehmenstypische Verhaltensweisen und Verhaltensqualitätenherausbilden. Aussenstehende und Uneingeweihte erkennen oftspontan diese typischen Verhaltensmuster.

Das Wesen der Unternehmenskultur

Mittel zur Beeinflussung und zur Kontrolle von Unternehmenskulturen

73

Gemeinsame, geteilte Werte als kulturbildende Grössen

Unternehmen, die beweglich und anpassungsfähig sind, passensowohl die Wertstruktur als auch den Normen- und Regelsatzden geänderten Umweltbedingungen an. Alte, überflüssig ge-wordene Werte werden ausgetauscht gegen neue, zeitgemässe.Diese Anpassungsfähigkeit sichert dem Unternehmen die Über-lebensfähigkeit. Was hier als selbstverständlicher und quasi au-tomatischer Prozess beschrieben ist, erweist sich in der Praxisoft als schmerzhafter und schwieriger Vorgang. Werte sindemotional geladen. Und genau das erschwert die Preisgabe voneinmal überholten und die Aufnahme neuer, zeitgemässerWerte.

Es wird hier von unternehmerischen Prozessen gesprochen. Dashier Gesagte gilt in grösseren Dimensionen auch für eine Ge-sellschaft. Auch die Gesellschaft muss in der Lage sein, neueWerte zu übernehmen und in Handlungsmuster zu überführen.Dass dies im Energiemanagement Schwierigkeiten macht, kanntäglich mitverfolgt werden.

Kultur als Einflussgrösse

Werte und Gesellschaft


74

Erkennbar im Umgangmit Bezugsgruppen,

beispielsweise Kunden

Erkennbar im Umgangmit Ressourcen

Erkennbar im Umgangmit Energie

Erkennbar im Führungs-prozess«was ist unswichtig /was ist unsunwichtig?«

Führungs-schwergewichte

typischeVerhaltensmuster

Normen Regelngemeinsame

geteilteWerte

6.1.1 Wie neue Werte eingeführt werden

Neue Werte gelangen über verschiedene Kanäle in das Unter-nehmen. Wichtige Einflussgrössen sind

• Umgebende kulturelle Werte der Gesellschaft

• Wichtige, oft schockartige Ereignisse

• Erfolge

• Bewusste Handlungen des Managements

Es liegt auf der Hand, dass die kulturellen Werte der Gesell-schaft, die eine bestimmte Haltung zu Energiefragen und zuEnergiemanagement entwickeln, auch die Unternehmenskultu-ren von Betrieben beeinflussen. Im Klartext: Wenn die schwei-zerische Gesellschaft zur Energie und zum Energiekonsum einkritisches Bewusstsein entwickelt, so schlägt diese Werthaltungauch auf Schweizer Unternehmen durch. Wenn Verbände Sorg-falt im Umgang mit Energie propagieren, so beeinflusst diesauch die Mitgliedfirmen. Das Energiebewusstsein wurde nach-haltig beeinflusst durch die Energiekrise Mitte der 70er Jahreund entsprechender späterer Ereignisse. Hier erlebten die Un-ternehmen, wie rasch sich die Versorgungs- und Kostensitu-ation im Energiesektor wandeln kann. Viele Unternehmen be-gannen in dieser Zeit, ein Energiemanagement zu entwickeln.

Energiebewusstsein im Unternehmen aufbauen

Neue Werte aufnehmen


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UmgebendeGrosskulturenbeeinflussendas Unternehmen

ErfolgeverstärkenAnsätze

Das Managementhat eineentscheidende wert-bildende Funktion

Schocks,Erlebnisse schaffenneue Werte

Unternehmen, die frühzeitig und engagiert auf ein Energiema-nagement umgestiegen sind, konnten in diesen BemühungenErfolge erzielen. Sie steigerten die Effizienz der Energienut-zung, senkten Kosten und konnten die Emissionen reduzieren.Diese Erfolge spornen dazu an, weitere Massnahmen in dieserRichtung zu unternehmen.

Ausgangspunkt von Massnahmen ist ein Werteprofil eines Un-ternehmens. Hat ein Unternehmen sich lange genug mit Wertenallgemein und mit seiner Kultur beschäftigt, so lässt sich einProfil der Werte herausarbeiten.

Werteprofil eines Schweizer Industrieunternehmens(im Urteil des eigenen Kaders)

nach Pümpin/Kobi

Der Sinn solcher Profile liegt in deren Erarbeitung. Man redetüber jene Dinge, die Selbstverständlichkeit sind. Dabei ent-deckt man Verbesserungspotentiale.


76

Technische Orientierung

– –Wertaspekte

– 0 + + +Ausprägung der Werte

Leistungsorientierung

Mitarbeiterorientierung

Kundenorientierung

Umweltorientierung

Energiespar-Orientierung

Kostenorientierung

Produktorientierung

Strategisch-langfristigeOrientierung

6.1.2 Kultur beeinflussen

Kulturen sind nicht leicht zu beeinflussen und nicht leicht zuändern. Da Kulturen über einen langen Zeitraum gewachsenund die Werte entsprechend verfestigt sind, wehren sich Kultu-ren gegen Änderungsvorhaben. Es braucht eine ganze Zahl vonMassnahmen, die koordiniert und konzentriert eingesetzt wer-den müssen, um die Werte zu ändern.

Elastische Reaktion der Kultur auf Änderungsvorhaben

Die Rolle des Managements beim Aufbau eines neuen Werte-und damit Energiebewusstseins kann nicht genügend hervorge-hoben werden. Führungskräfte geben durch ihr Verhalten nach-haltig wirkende Signale. Sie haben auch für das Energiebe-wusstsein eine Vorbildwirkung. Durch ihre Botschaften, durchihre Führungsaktivitäten verstärken oder bremsen sie unterneh-mensinterne Aktivitäten. Der Aufbau eines Energiebewusst-seins darf also nicht ohne Beizug und Unterstützung des ober-sten Managements geschehen.

Neben der Einflussnahme durch das Management braucht esweitere Mittel zur Beeinflussung der Organisation. Im nächstenKapitel sei auf die verschiedenen Möglichkeiten aus den Berei-chen der Information, der Schulung und der Führung eingegan-gen. Prozesse der Wert- und Kulturgestaltung im Unternehmenbrauchen Zeit. Sehr viel Zeit sogar. Man wird nicht erwartendürfen, dass sich bereits nach wenigen Anstrengungen Erfolgeeinstellen. Der Zeitraum zur Neugestaltung von Kulturen be-misst sich in Monaten und Jahren.

Kulturgestaltung alsFührungsaufgabe

Zentrale Rolle des Managementes


77

Änderungsdruck Änderungswiderstand

Unternehmenskultur

6.1.3 Das Steuermittel für Änderungen: Der Kulturfahr-plan

Um einem unkoordinierten Aktionismus entgegenzusteuern,braucht es ein Koordinationsmittel, einen Kulturfahrplan. Die-ser Kulturfahrplan gibt einen Überblick über die Aktivitätenfol-ge, den Zeitpunkt der Aktivität und das Zielpublikum. Auchhier wird die Absicht klar: Eine Veränderung im Energiebe-wusstsein verlangt vielfältige Ansatzpunkte.

Kulturfahrplan

Eine Organisation muss laufend und in ständig neuer Form mitden neuen Werten konfrontiert werden. Wie die vorangehendenAbschnitte zeigen, gibt es eine breite Fülle von Ansatzpunkten.Gefragt ist Einfallsreichtum und Variationsvermögen. Wichtigist aber auch etwas weiteres: Solche Aktivitäten sind zeitlich zubegrenzen.

Man soll 12, vielleicht 18 Monate ein gleiches Grundthema be-handeln, dann wird man abbrechen müssen. Auch hier schadetdas Übermass einer guten Idee. Wenn die Dinge zu lange be-handelt werden, kann Begeisterung in Ablehnung umschlagen.


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Aktivität Zeit Wer tut's?

Ausarbeitung einesEnergieleitbildes: For-mulierung der Leitsätze(1 Tag)

Mai Geschäftsleitung

Artikel in der Hauszeit-schrift (Bilder über BauWärmerückgewin-nungsanlage)

Juni RedaktorHauszeitschrift

Energieanalyse im Be-reich 2 – Verbreitungder Ergebnisse

August Energiebeauftragter mit externenExperten

Vortrag Energiema-nagement für oberesund unteres Manage-ment (1 Stunde externerFachmann)

Oktober Experten

Kennziffern über Ener-gieverbrauch in diesemJahr

November Energiebeauf-tragter

etc.

6.1.4 Das Resultat: Eine energiebewusste Organisations-kultur

Vorschriften und aktive Führungstätigkeit können die Mitarbei-terschaft nur punktuell beeinflussen. Kulturelle Normen undWerte wirken, und das ist ihr grosser Vorteil, immer und unab-hängig von der Anwesenheit von Vorgesetzten. «Man macht esin unserer Firma eben so…,» ist die Begründung. DiesesSelbstverständnis einer Haltung und einer Wertstruktur gegenü-ber ist Zeichen dafür, dass eine (neue) Kultur sich etabliert hat.

Werte steuern das Verhalten. Als Resultat kann man also einneues Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Ener-giebereich erwarten. Früher oder später zeigt diese Verhaltens-änderung auch Resultate. Energiekosten sinken, der sorgfältigeUmgang mit Energie zeigt sich überall.

Werte steuern das Verhalten

Der grosse Vorteil wertgesteuerter, kultureller Führung zeigtsich aber vor allem darin, dass auf breiter Front Eigenaktivitä-ten ausgelöst werden. Die Mitarbeiterschaft verhält sich gemässden Werten, die propagiert worden sind. Energiegerechtes Ver-halten wird selbstverständlich.

Werte als permanenteSteuergrössen


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Neue Wertstrukturim Unternehmen ...

OE-Prozess = Einwirkungen über eine längere Zeit

... beeinflusstMitarbeiterverhalten ...

... gibt bessere Resultateim Umgang mit Energie

Fazit:

Werte steuern das Verhalten in einer Organisation. Siesind der Ursprung einer bestimmten Kultur. Der Vorteilkulturell abgestützter Werte liegt darin, dass sie nachhaltigund auf allen Stufen wirken!

Überprüfen Sie:

• Hat energiebewusstes Verhalten in unserem Unterneh-men einen breiten Rückhalt?

• Müssen wir eine entsprechende Basis schaffen?

• Welche Mittel zur Beeinflussung der Kultur haben beiuns Erfolg?

• Verhält sich das Management aus energetischer Sichtvorbildlich?


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6.2 Organisationsentwicklung undEnergiemanagement

Energiemanagement will Veränderungen erreichen. Wo erfolg-reich Veränderungen durchgesetzt wurden, konnte man fest-stellen, dass sich dabei die Werte, Normen, Einstellungen undVerhaltensweisen im Unternehmen geändert hatten. Organisa-tionen entwickeln sich. Würde dies nicht der Fall sein, müsstedie Zeit sie überholen. Sie sind, wenn sie sich nicht anpassen,für den Untergang bestimmt. Es ist zweifellos Zeit, dass dieUnternehmen als Ganzes eine neue Einstellung zum Umgangmit Energie entwickeln. Mit der Forderung, dass die Organisa-tion als Ganzes ein neues Verhalten entwickeln muss, ist auchdie Richtung der Veränderungsarbeit umschrieben. Es geht umUnternehmens- und Organisationsentwicklung.

Soll Energiemanagement beste Energieproduktivität hervor-bringen und zur besseren Stellung im Wettbewerb beitragen,muss es wie ein Netz das gesamte Unternehmen überziehen,und zwar vertikal über alle Hierarchiestufen und horizontal ent-lang der gesamten Wertschöpfungskette. Energiemanagement-Aufgaben müssen von allen getragen werden.

Organisationsentwicklungals notwendige Fähigkeitzur Anpassung


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Die Umwelt stellt Forderungenan die Organisation.

Die Organisation entwickeltneue, adäquate Werte,Normen, Verhaltensweisen ...

... und sichert so ihre Existenz,indem sie sich in ihre Umwelt einpasst.

6.2.1 Energiemanagement: Eine Organisation lernt

Die besten Chancen, ein leistungs- und wettbewerbsorientiertesEnergiemanagement aufzubauen, haben Unternehmen, die dasPrinzip der lernenden, sich entwickelnden Organisation verfol-gen. Der Aufbau eines unternehmensweiten Energiemanage-ments bietet eine ausgezeichnete Gelegenheit, die lernende Or-ganisation zu entwickeln. Der Prozess zur Verbesserung derEnergieproduktivität hat praktisch immer auch Synergieeffekteauf die Arbeits-, Kapital- und Materialproduktivität. Diese po-sitiven Nebeneffekte (die sich nicht selten als Haupteffekte ent-wickeln können) setzen so eigenständige Verbesserungspro-gramme in Gang. Diese Spin-off-Wirkung verblüfft immerwieder selbst langjährige und mit den Betriebsabläufen bestensvertraute Mitarbeiter aller Stufen. «Erst jetzt, wenn die Ener-gieflüsse systematisch verfolgt und ihre Wirkungen und Impli-kationen hinterfragt, kann erkannt werden, wie unser Prozesswirklich funktioniert» ist eine typische Aussage, wenn Energie-management top-down und funktionsübergreifend eingeführtwird.

Beim genauen Hinschauen wird einem bewusst, dass im Lei-stungserstellungsprozess Energie durch ein engmaschiges undweitverzweigtes Netz den gesamten Betrieb durchfliesst undbei jedem noch so kleinen Herstellvorgang direkt oder indirektbeteiligt ist. Um optimale Energieproduktivität zu erreichen,muss man – mit den wichtigsten beginnend – allen Energieflüs-sen folgen. Dadurch stösst man regelmässig auf Verbesse-rungspotentiale, die man vorher noch nicht sah. Energie nimmt,so betrachtet, eine interessante universale Stellung unter denRessourcen ein. Bei diesem Vorgehen stösst man häufig auf ei-ne weitere fundamentale Grösse: die Zeit.

Wenn man die Ressource Zeit, zum Beispiel im Rahmen desTime Based Managements (TBM) untersucht, entdeckt manteilweise gleiche Sparpotentiale wie beim Energiemanagement.Inwieweit sich TBM und Energiemanagement ergänzen oderüberschneiden, mit andern Worten: ob man der Energie oderder Zeit folgen soll, hängt vom Betrieb, vom Umfeld und vonder Zielsetzung ab. Dies muss von Fall zu Fall entschiedenwerden. Festzuhalten bleibt lediglich, dass neben dem Manage-ment von Zeit, Arbeit, Kapital und Material der Umgang mitder Ressource Energie eine interessante Alternative unter denvielen möglichen Produktivitätsprogrammen bietet – die dar-über hinaus auch noch direkte ökologische Wichtigkeit hat.Diese Zusammenhänge sollte man unbedingt berücksichtigen,wenn es um die zukünftige Stellung der ökologischen Unter-nehmensführung im Betrieb geht.

Der Lernprozess

Verbesserungspotentiale entdecken


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6.2.2 Organisationsentwicklung: Eine Vorgehensphilosophie, ein Prozess undeine Technik

Ein Energiemanagement hat nur dann Erfolg, wenn dabei dasgesamte Unternehmen, die gesamte Organisation erfasst wird.Damit unterscheidet sich die hier vermittelte Philosophie voneiner naiven Auffassung, die vorgibt, dass man nur an wenigenPunkten einzugreifen brauche, um sichtbare und dauerhafte Er-folge zu erreichen.

Im Prozess sollen sich die «harten» (technischen) Elemente derOrganisation mit den «weichen» (menschenbezogenen) Ele-menten verbinden. Nur durch diese gegenseitige Abstützungkann Bewegung in die Organisation gebracht werden.

Wie die Darstellung zeigt, baut eine funktionstüchtige Organi-sation auf das Ineinandergreifen der «harten» und «weichen»Faktoren. Aufgabe des Managements ist es, dieses Ineinander-greifen zu leiten. Führungskräfte neigen oft dazu, den Unter-nehmenserfolg allein aus der «harten» oder dann der «wei-chen» Perspektive zu betrachten. Das gilt auch für ein erfolg-reiches Energiemanagement. Es sind nicht nur energiegünstigeMaschinen, energiegünstige Materialien und ein ausgebautesSystem von Steuer- und Messinstrumenten für den Erfolg desEnergiemanagements beizuziehen. Ein Erfolg im Energiema-nagement benötigt die Ergänzung durch Menschen, ihr Know-how und durch die entsprechenden Wertstrukturen der Unter-nehmenskultur.

Organisationsentwick-lung: Die «harte» und«weiche» Komponente

«harte» und «weiche» Faktoren zusammen bringen dauernde Veränderung


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Energie-produktivitätundÖkoqualität

Kultur undWertstruktur

Kno-how undMethode

Mensch

Systeme undKennziffern

Material Maschine

«harte» (technische)Komponente der Organisation

«weiche» (menschen-gebunden) Komponente der Organisation

Externer Einfluss(Energiepreise, EG-Normen)

So wird ersichtlich, dass die Erhöhung der Energiefitness einesUnternehmens bei allen diesen Komponenten (gleichzeitig) an-setzen muss. Der Kauf entsprechender Maschinen oder dieDurchführung von Kursen allein bringt das Unternehmen nichtwesentlich weiter. Für Projekte, die das gesamte Unternehmenerfassen, wurde der Begriff Unternehmensentwicklung (UE)eingeführt. Unternehmensentwicklung setzt also breiter an alsdie oft auf Organisationseinheiten reduzierte Organisationsent-wicklung.

Was ist Organisations- (OE) und Unternehmensentwick-lung (UE): Merkpunkte

• OE/UE will die Veränderungen einer Institution von innenheraus erreichen: die Mitglieder der Institution auf allen Stu-fen tragen den Veränderungs- und Anpassungsprozess.

• OE/UE geht davon aus, dass die Mitglieder einer Organisa-tion die Anpassungen eigenverantwortlich und selbständigvornehmen. Sie sind die Träger der «Lernenden Organisa-tion».

• OE/UE propagiert eine integrale Sichtweise: Unternehmeri-sche Aspekte der gesellschaftlichen und natürlichen Umweltsollen in diesem Führungsprozess berücksichtigt werden.

• OE/UE-Prozesse sind nicht eine kurzfristige Intervention. InAnalyse-, Entscheidungs- und Realisationsschritten werdendie Normen, Ziele und Interessen der Organisationsmitglie-der angeglichen. Das geschieht nicht konfliktfrei.

• OE/UE macht nicht Halt vor dem obersten Management. DerVeränderungswille des ganzen Managements wird herausge-fordert.

Organisations- oder Unternehmensentwicklung ist an sichnichts Neues. Sie ist die konsequente und breite Aufnahme vonSichtweisen und Techniken, die sich in ihrer isolierten Anwen-dung als wenig erfolgreich erwiesen haben. Erst das Zusam-mengefüge zu einem ganzen, über einen längern Zeitraum dau-ernden Prozess bringt den Erfolg.

Organisationsentwicklungund Unternehmens-entwicklung

Was ist OE/UE?


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Die einzelnen Etappen eines OE-Prozesses

Die Darstellung zeigt, dass Organisationsentwicklung ein um-fassender Prozess ist, der ganz bestimmte Phasen durchläuft:

• Situationsanalyse• Zielformulierung• Intervention• Kontrolle• Korrektur• Sicherung des erreichten Zustandes

Durch diesen Prozess soll erreicht werden, dass die Organisa-tion die Erstarrung aufgibt und sich neuen Herausforderungen

Der OE-Prozess gezeigt am Beispiel Energiemanagement

Die Phasen von OE/UE


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• Kritische Beurteilung • des IST-Zustandes• im Energiebereich

1 Situationsanalyse

2 Zielformulierung

Energie-Situationim Unternehmen

Schaffung vonStrukturen zur Prozessbegleitung• Zuteilung der• Verantwortung

Intervention Ablauf Prozessbegleitung

Quantitative Ziele,Verhaltensziele im

Energiebereich

• Visionen entwickeln • (Energieleitbild)• Ziele auswählen • Schwerpunkte • bestimmen

Arbeit in Teams,Gruppen• Fixierung der• Vorgaben

3 Realisationsarbeit in der Organisation

Energieprojekte

Aktivitäten realisieren• Informationen • Schulung • Installation von • Systemen• Messvorgang, • Messergebnisse• usw.

Steuerung der Aktivitäten in derOrganisation• evtl. Hilfestellung• von aussen• Gestaltung des• Lernprozesses

4 Regelmässige Überprüfung des Prozessverlaufs

Verknüpfung derAktivitäten• Informations-• austausch • Information aller • Beteiligten über die • Resultate

Kritische Überprüfungdes Prozesses• Konflikte• Rolle der einzelnen• Machtträger• Störungen

5 Kontrolle der Zielerreichung, evtl. Feed-back

Resultate:Überprüfung

IST–SOLL

Beurteilung der neu erworbenen Fähigkeiten im Energiemanangement• Sicherung des er-• reichten Zustandes

(Schluss)-Bericht

stellt. Sie muss also durch eigenes Erkennen ihre Energiepro-bleme und ihr Verhalten im Energiebereich beurteilen. In derPhase der Beeinflussung wird die Organisation durch verschie-dene Interventionen nach vorn bewegt. Hier ist es wesentlich,dass die Träger der verschiedenen Projekte im Energiebereichständig mit der Gesamtorganisation in Verbindung stehen undihre Erkenntnisse und Erfahrungen mitteilen. Die gesamte Or-ganisation soll ja ihr Energieverhalten verändern.

Hat eine Organisation einen neuen Stand an Fähigkeiten imEnergiemanagement erreicht, muss dieser Erfolg gesichert wer-den. Es braucht somit auch weiterhin einen Energieverantwort-lichen, ein Team und ein energiebewusst handelndes Manage-ment. Es braucht Systeme, Daten und Kommunikationsstruktu-ren. Wird die Absicherung vergessen, versinken Organisa-tionen leicht wieder in frühere Zustände.

Fazit:

Wenn Organisationen Werte und Werthaltungen tragensollen, so sind sie entsprechend zu beeinflussen und zu ge-stalten.

• Ist sich das Management bewusst, dass die Haltung zuEnergiefragen über einen Prozess ins Unternehmen ge-tragen werden muss?

• Gibt es Vorstellungen darüber, wie ein solcher Prozessabläuft?

6.3 Das Energiemanagement-Profil: Ein Hilfsmittel für die Analyse und dieEntwicklung eines funktions- und hierarchieübergreifenden Energie-managements.

Was heisst totales Energiemanagement? Wir möchten aufzei-gen, wie sich dieser breite Begriff präziser fassen lässt.. EinHilfsmittel ist die Beschreibung von typischen Verhaltens-weisen in den verschiedenen zentralen Funktionsbereichen ei-nes Unternehmens. Als zentrale Bereiche werden hier definiert:

a) Geschäftsleitungb) Information und Analysec) Strategische Planung

Was heisst totalesEnergiemanagement?


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d) Personal / Human Ressourcene) Controlling und Kennzahlenf) Effizienz und Effektivitätg) Bezug zum Kunden

Selbstverständlich sind, je nach der Art des Unternehmens,weitere zentrale Managementbereiche denkbar. Verfügt einUnternehmen über ein vorbildliches und funktionstüchtigesEnergiemanagement, so lassen sich in diesen zentralen Mana-gementbereichen entsprechende Verhaltensweisen beschreiben.

Beispiel für ein totales, erfolgreiches Energiemanagement:

Geschäftsleitung → Energiemanagement ist in die Unterneh-mensstrategie und in alle Entscheidungen integriert

Effizienz und Effektivität → die Massnahmen greifen, es wer-den mit günstigem Aufwand Bestwerte erzielt.

Es ist ersichtlich, dass der hier als ideal beschriebene Zustandkaum in allen Bereichen eines Unternehmens und auf allen Stu-fen erreicht wird. In einem Unternehmen lassen sich folglichunterschiedliche Entwicklungsstufen ausmachen. Folgendesechs Stufen können definiert werden:

Stufe 1: Anekdotisches Energiemanagement – Das Themaist kaum von Belang, die Massnahmen gefällig, eineKontrolle findet kaum statt.

Stufe 2: Traditionelles Energiemanagement – Energie isthauptsächlich ein Kosten- und Effizienzproblem.

Stufe 3: Fortschrittliches Energiemanagement – Energie-management hat neben Kosten- auch Wettbewerbsa-spekte. Ein gutes Energiemanagement hilft dem Un-ternehmen, seine Stellung im Markt zu verbessern.

Stufe 4: Eingespieltes Energiemanagement – Alle Funktio-nen helfen mit, ein Energiemanagement zu reali-sieren. Verbesserungen gehören zur Tagesordnung.

Stufe 5: Vorbildliches Energiemanagement – Neben derFührung helfen auch Systeme mit, einen sehr hohenStand des Managements zu erreichen und zu halten.Das Unternehmen hat einen entsprechenden Ruf.

Die Entwicklungsstufendes Energiemanagements


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Stufe 6: Totales Energiemanagement – In allen Bereichenist ein konsequentes Energiemanagement realisiert.Das Unternehmen erreicht Bestwerte und hat eineVorbildfunktion.

Die Entwicklungsstufe zum totalen Energiemanagement

Wie umfassend man Energiemanagement verstehen und inFührungs-, Management- und Organisationsprozesse integrie-ren muss, zeigt das Energiemanagementprofil. Es eignet sicheinerseits, um die Energiemanagement-Situation wirklich funk-tions- und hierarchieübergreifend zu ermitteln und daraus eineEinführungsstrategie zu entwickeln. Andererseits dient das Pro-fil zur jährlichen Überprüfung des Erfolgsfortschritts. Die Dar-stellung «Beispielhafter Ausschnitt aus dem funktions- und hie-rarchie-übergreifenden Energiemanagement-Profil» zeigt dasPrinzip als Ausschnitt des gesamten Profils anhand beispielhaf-ter kennzeichnender Zustandsmerkmale des gesamten Spek-trums.

Die sechs Entwicklungs-stufen eines Energie-managements


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Stufe 6

Stufe 5

Stufe 4

Stufe 3

Stufe 2

Stufe 1

Totales Energiemanagement

Vorbildliches Energiemanagement

Eingespieltes Energiemanagement

Fortschrittliches Energiemanagement

Traditionelles Energiemanagement

Anekdotisches Energiemanagement

Auf diesen Stufendefinitionen lassen sich nun in einem Rasterdie entsprechenden Tätigkeiten beschreiben. Der voll ausge-baute Raster dient als Prüf- und Kontrollmittel (vgl. dazu «Bei-spielhafter Ausschnitt aus dem funktions- und hierarchieüber-greifenden Energiemanagement-Profil»). Anhand der Beschrei-bungen lässt sich der aktuelle Zustand im Energieverhalten er-fassen. Nachstehend dieser Raster.

Die Analyse ergibt ein Resultat. Je nachdem die Antwortenausfallen, ergibt sich das Energieprofil des Unternehmens.

Diese Darstellungsweise hat einen grossen Vorteil: Man kannüber den Zustand der Organisation reden. Die Sache ist opera-tional. Mit einem solchen Profil lässt sich auch Betroffenheiterzeugen. Wer möchte schon mit lauter minimalen Werten ausder Analyserunde kommen! Das Diagramm ist damit auch einMassstab, um den Erfüllungsgrad eines optimalen Energiema-nagements auszudrücken.

Aber das Profil eignet sich auch für die Formulierung von Zie-len. Die beschriebenen Verhaltensweisen sind iniplizit auchFähigkeiten, die es im Energiemanagement zu erreichen gibt.

Aber die Analyse und Kontrolle der Situation ist Ausgangs-punkt für neue Massnahmen, für neue Aktivitäten. Damitschliesst sich der Führungskreis auch für den Bereich des Ener-giemanagements: Führung ist ein nie endender Prozess.

Raster als Prüfinstrumentund als Möglichkeit, Entwicklungswege aufzuzeigen

Das Energieprofil alsAnalysemittel: Der Zustand des Energiemanagements ineinzelnen Bereichen wirderfasst.


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Informatio

n

und Analyse

Geschäfts

-

leitung

Strategisc

he

PlanungNutzu

ng

des Perso

nals

Energie-

effizienz

Kunden-

zufrie

denheitManagement-Bereiche

Stufen

Stufe 6

Stufe 5

Stufe 4

Stufe 3

Stufe 2

Stufe 1 Erreichter Stand

Energie OrganisationEntwicklung

Geschäftsleitung Daten,InformationAuswertung

StrategischeEnergieeffizienzplanung

5 – Energiemanagement ist intägliche Entscheidungen undAktionen des ganzen Unter-nehmens integriert

– Energiemanagement ist in dieGeschäftsstrategie integriert

– Energiemanagement ist in«Real time process control»integriert

– Alle geplanten Verbesserungenim Eneregiebereich sind mitdem Businessplan verbunden

– Alle Angestellten sind mit demBusinessplan vollumfänglichverpflichtet

4 – Energiemanagement betreibenalle Abteilungen des Unterneh-mens

– Energiemanagement ist in dieGesellschaft integriert

– Verhinderung von Energieinef-fizienz durch vorbeugendeMassnahmen

– Die Aktionen stimmen mit denstatistischen Konzepten und derVariationstheorie überein

– Die Angestellten sind in denPlanungsprozess stark einge-bunden

– Die Angestellten sind von denPlanzielen überzeugt

– Die Geschäftsprioritäten sindmit Berücksichtigung derEnerggieeffizienzplanungfixiert

3 – Das Energieteam hat eine hoheGlaubwürdigkeit entwickelt

– Alle Kader sind in Energiepro-jekte eingebunden

– Aktionen und Entscheidungensind immer mehr nach der Ener-giepolitik ausgerichtet

– Daten werden benutzt:

• um Probleme zu identifizieren

• Um Ursachen zu bestimmen

• Um Lösungen zu analysierenund zu projektieren

• Um Resultate zu bestätigen

– Regelmässige Überprüfung derFortschritte im Vergleich zumPlan

– Die Angestellten sind nochmehr in den Planungsprozesseingebunden

2 – Energieteam ist eingerichtet

– Jährliches Verbesserungspro-gramm ist vorhanden

– Energie-«Leitbild» ist vorhan-den

– Statistische Interpretationen vonEnergiezahlen

– Prozess, um zu bestimmen,welche Daten zum Energie-Infosystem gehören

– Standardisierung von Daten

– Kontinuierliche Verbesserungder Energieeffizienz gehört zurPlanung aller Abteilunggen

– Die Angestellten sind in denPlanungsprozess eingebungen

– Die Projektmittel sind bereitge-stellt

1 – Die Geschäftsleitung erklärtverbindlich, dass das Energie-management ein zweckdienli-ches Mittel sei, um die Produk-tionskosten zu senken, dieKundschaft zu befriedigen undum die Leistung auf dem Marktzu steigern

– Daten über Energieverbräucheund Energiekosten pro Kosten-stelle und pro Produkt sind vor-handen

– Es liegen Vergleichsdaten derKonkurrenz vor (Benchmar-king)

– Die Daten werden ausgerwertet

– Businessplan existiert

– Ziel ist definiert und quantifi-ziert

– Der Energieverbrauch wird beiInvestitionen als Entschei-dungsparameter verwendet

*) SPC = Statistical Process Control


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Selbstbeurteilungs-Fragebogen für die Energieorgansationsverbesserung

Nutzung derPersonal-Ressourcen

Energiekontrolle Energieeffizienz Kundenzufriedenheit

– Nutzung des gesamten Ar-beitskräftepotentials, um dieEnerggieeffizienz zu steigern

– Alle Angestellten sind in derkontinuierlichen Verbesse-rung engagiert

– Kontinuierliche Beurteilungder Energieeffizienz allerProzesse (Abteilungen)

– Real time SPC ist eingeführt

– Man ist der Beste der Branche

– Verbesserungsentwicklungschneller als der Beste derKonkurrenz

– Kontinuierliche Steigerungdes Umsatzes dank mehrEnergieeffizienz

– Zusammenarbeit mit demKunden

– Personal Ressourcen-Plan be-rücksichtigt die Erfordernisseder Energieeffizienz-Verbes-serungen

– Interdisziplinäre Arbeit wirddurch Teamarbeit realisiert

– Die Dienstleistungsabteilun-gen sind Teil des Energie-effizienzprogrammes

– Die kontinuierliche Verbesse-rung ist Teil der täglichenArbeit

– Der Prozess ist statistischbeherrscht (SPC)

– Man liegt innerhalb der fünfBesten der Branche

– Erhöhung des Verkaufs wurdewegen niedrigem Energiege-halt erreicht

– Verbesserungen werden ge-mäss Planung durchgeführt

– Mithilfe des Kunden, um neueProdukte zu entwickeln

– Autoritätsstufen für Entschei-dungen sind an Personengebunden, welche die Ent-scheidungen auch umsetzenkönnen

– Schlüsselstrategien sindvorhanden, um die Energie-effizienz mit den Angestelltenaller Hierarchiestufen zufördern

– Alle durchgeführten Verbes-serunggen sind dokumentiert,und die budgetierten Resultatewerden gemessen

– Es existiert eine Methode, umdie Energieeffizienz regelmäs-sig zu beurteilen

– Effizienzverbesserungen derDienstleistungsarbeitlungenwerden durchgeführt (F + E,Finanz, Infrastruktur usw.)

– Studie und Analyse derProdukte mit wenig grauerEnergie

– Technische Unterstützung derKunden, um Produkte mitwenig grauer Energie zubenutzen

– Es existiert ein Belohnungs-und Anerkennungssystem so-wie ein Rekrutierungs- undAusbildungssystem, in denendie Energieeffizienz integriertist

– Detaillierte Messstellenpläneund Kennzahlen sind identifi-ziert, und die Datenerhebungist definiert

– Die Arbeitsbeschreibungen(Verfahren) sind standardisiert

– Man ist besser als das Mittel-feld

– Jährliche Verbesserungenwerden realisiert

– Spezielle Ausbildung fürAngestellte, die Kontakt mitKunden haben

– Ein Verbesserungssystem, umdie Kundenzufriedenheit zumessen, ist etabliert und funk-tioniert

Der Schwerpunkt liegt aufSicherheit, Sauberkeit undOrdnung am Arbeitsplatz.DieUmgebung fordert Partizi-pation, kontinuierlicheVerbesserung und Personal-wachstum

– Spezifikationen für Produkteexistieren

– SPC*) ist eingeführt

– Man liegt im Mittelfeld derBranche

– Die Nachfrage für Produkte,die wenig graue Energie ent-halten, wird verfolgt


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Literaturverzeichnis

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Documents

Organisation und Energiemanagement · 4.4 Die Ablauforganisation als Weg zu einer dynamischen Betrachtungsweise 43 4.5 Die Stellenbeschreibung als Hilfsmittel zur Fixierung von Aufgaben,