6 ÖVS news 1/2011 Themenschwerpunkt Organisationsberatung

fokussiert

Organisationsentwicklung undSupervision: Gute BeraterEin Gastartikel von Gerhard Fatzer

Wir möchten in diesem Artikel dieGrundzüge von Organisationsent-wicklung darstellen und der Frage

nachgehen, was ein guter Organisationsbera -terIn ausmacht. In Gegenüberstellung listen wirdie Eigenschaften guter SupervisorInnen auf.Es zeigt sich so auch, dass OE ein anderes Ver-ständnis von Beratung als Supervision hat. Zuden detaillierten Gegenüberstellungen verwei-sen wir auf unsere Ausführungen andernorts(Fatzer, Gute Beratung, 2005). Sie können hieraus Platzgründen nicht einfließen.

Wurzeln und Grundlagen von Organisationsentwicklung (OE) Organisationsentwicklung ist eine Wissen-schaft, eine Technologie und eine Philosophie.Dies ist eine der Kernaussagen von Ed Schein,einem der Mitbegründer des Feldes (Schein1990, in: Fatzer 1990).

Der erste Teil umschreibt die wissenschaft-lichen Grundlagen von Organisationsentwick-lung, nämlich Aktionsforschung, Feldforschungund Ethnomethodologie. Kurt Lewin als der Be-gründer des Feldes beschrieb in seinen be-rühmten Aktionsforschungsexperimenten dieGrundprinzipien von Gruppen oder Organisa-tionen, die sich selbst erforschen. Diese Grund-lagen bildeten das Fundament für die ganze Er-findung der gruppendynamischen Laborato-rien, die ursprünglich die Organisationsent-wicklung ausmachten und die Basis der 1947gegründeten National Training Labs bildeten(NTL Konferenz, Massarik 1997). Dieser Akti-onsforschungsteil von OE machte auch die ur-sprüngliche Praxis aus, da die ersten OE-Expe-rimente in Form von Aktionsforschungsprojek-ten durch externe Forscher durchgeführt wur-den und zwar zuerst in den HawthorneExperimenten in den Fabriken des Lewin-Bio-graphen Alfred A. Marrow.

Die Gruppe um Douglas Mc Gregor amM.I.T., welche Lewin den Aufbau seines grup-pendynamischen Forschungslaboratoriums er-möglichte, führte diese Arbeit weiter: RichardBeckhard, Edgar Schein, Warren Bennis.Gleichzeitig entstand in Bethel (Maine) aneinem möglichst abgelegenen Ort die Summer

School der National Training Labs, die LelandBradford leitete. Dort betrieb man Aktionsfor-schung als angewandte Gruppendynamik(Bradford et al. 1965), und dort entstand auchder zweite Teil von Organisationsentwicklung,nämlich OE als Technologie, als Sammlung vonangewandten Methoden der Sozialtechnologie.Diese werden heute zum Teil völlig isoliert dar-gestellt, so auch in dem Bestseller von Antons„Angewandte Gruppendynamik“. Zusammenmit Bradford arbeiteten am NTL, neben Benneund Chin, auch Ronald und Gordon Lippitt(1980), die die ganzen Großgruppenmethodenwie Zukunftskonferenz (Weisbord), Open Space(Owen) oder RTSC (Real Time Strategic Change)(Dannemiller) entwickelten.

Die gesamten historischen Grundlagen vonOE können hier aus Platzgründen nicht darge-stellt werden. Dies haben wir andernorts aus-führlich getan.

Der dritte Teil von Scheins Begriffsbestim-mung von OE beschreibt sie als Philosophie,nämlich die humanistische Grundhaltung inder Prozessberatung (Schein 1987); hier schim-mert auch die nicht-direktive Haltung von Ro-gers durch. Zudem ist hier auch die Position desOE-Beraters als Ethnologe oder Aktionsfor-scher gemeint. Dies hat Schein in seinem letz-ten Buch (2011) in der Kernkompetenz des Hel-fens beschrieben. Nevis hat hier die zwei proto -typischen Organisationsdetektive SherlockHolmes und Colombo für die Aktionsforschungoder Organisationsdiagnose in die OE-Diskus-sion eingeführt (1988). Diese beiden Forscher-haltungen kann man im Rahmen jeder Diag-nose kennenlernen und üben. Wir führen diesjeweils als ethnographische Organisationser-kundung durch.

Eine andere Definition, die alle Aspekte desFeldes umfasst, lautet folgendermaßen: „Orga-nisationsentwicklung ist eine systemumfas-sende Anwendung von Wissen und Konzeptenaus den angewandten Sozialwissenschaftenauf das Gebiet der geplanten Entwicklungund Veränderung von Organisations-Strate-gien, -strukturen und -prozessen zur Verbesse-rung der Organisations-Wirksamkeit oder -effi-zienz“ (Cummings 1993, S. 2).

Prof. Dr. Gerhard Fatzer studierte in Zürich Pädagogik, Sozial -psychologie und Philoso-phie. Seit 1983 berät erUnternehmen und widmet sich der Ausbil-dung von Beratern bzw.Coachs und ist Gast -professor an mehrerenUniversitäten.

ÖVS news 1/2011 7Themenschwerpunkt Organisationsberatung

fokussiert

Merkmale und Qualitätskriterien von guten Organisationsberatern Qualitätsentscheidungen über „gute“ oder„schlechte“ Organisationsberater enthaltenneben Beschreibungen von Kompetenzen undFähigkeiten auch eine politische und kulturelleDimension, nämlich die Frage: Passt dieser Be-rater zu unserer Organisation, was erwartenwir von Beratung? Welche Rolle sollte ein Bera-ter spielen, welche Prozesse in Gang setzen?Wir haben verschiedentlich betont, dass Orga-nisationsentwicklung genauso wie Coachingund Supervision eine sehr personenbezogeneDienstleistung ist.

Aus diesem Grunde stellen wir zuerst eineListe von Eigenschaften von guten Beratern vor,die als idealtypische Beschreibung aus dem Ge-staltansatz (Nevis 1988) stammen und Grund-lage für unsere Weiterbildungen in Supervision,Coaching und OE bilden.

Beraterkenntnisse und -fähigkeiten Ausgangspunkt ist ein systemumfassendes undganzheitliches Verständnis von Organisations-entwicklung. Breites Wissen, vielfältige Fähig-keiten und interdisziplinäre sowie mehrdimen-sionale Orientierung sind deshalb notwendig.

Kenntnisse 1. Gründliche Kenntnisse der Verhaltenswis-

senschaften, bezogen auf Personen, Grup-pen und Organisationen aus den Sozialwis-senschaften, der Psychologie, der Betriebs-wirtschaft, der Politologie usw. (Kommuni-kation, Konflikte, Interaktionen, Rollen,Kooperation, Hierarchie und Macht).

2. Gründliche Kenntnisse von Ansätzen undTheorien der Führung und Leitung von Orga-nisationen; Theorien, Methoden und Prakti-ken organisatorischer Systeme: Methodender komplexen Planung, der Steuerung undPlanung von Projekten, der Analyse von Pro-blemen, der Entscheidungsfindungsanalyse,der Kreativitätstechniken, der Prioritätenset-zung, der Organisationsanalyse.

3. Gründliche Kenntnisse von Lern- und Trai-ningsmethoden für Einzelne, Gruppen undOrganisationen: Motivation, Aktivierung,Person – Thema – Gruppe, Gesprächsfüh-rung und Moderation, Steuerung von Lern-gruppen, Vermittlung und Transfer.

4. Verständnis der Entwicklungsphasen vonIndividuen, Gruppen, Organisationen, Ge-meinschaften und das Funktionieren sozia-ler Systeme in verschiedenen Stadien. FO

TO: DORIS WINKELB

AUER

5. Das Wissen um Planung und Förderung vonLern- bzw. Veränderungsprozessen: Kontaktbzw. Kontrakt, Diagnose, Planung, Aktion/Intervention, Abschluss und Auswertung.

6. Kenntnis und Verständnis des menschlichenWesens, seiner Einstellungen, Entwicklun-gen und Veränderungen (z.B. Systemtheorie,Psychoanalyse, Gestalt, Psychodrama, Kör-pertherapien, Transaktionsanalyse, TZI...).

7. Selbsterkenntnis hinsichtlich der eigenenMotivation, Stärken, Schwächen, Neigun-gen, und „blinden Flecken“, der missionari-schen Seite, der Wertewelt, der heimlichenund offenen Lehr- und Lerngebäude undderen Auswirkungen auf die Zwischen-menschlichkeit und Beziehungsgestaltung.

Selbstkenntnis hinsichtlich der sozialen, me-thodischen und fachlichen Kompetenz.

Fähigkeiten 1. Kommunikationsfähigkeiten: Zuhören, Be-

obachten, Identifizieren und Berichten. 2. Lehr- und Überzeugungsfähigkeiten: Neue

Gedanken und Einsichten effektiv zu vermit-teln und Lernerfahrungen zu planen, die zurEntwicklung und Veränderung beitragen.

3. Beraterische Fähigkeiten: Den Beteiligtenzu helfen, sich selbst zu aktivieren, aus eige-ner Kraft Problemlösungen und Konfliktre-gelungen zu lernen und als Bestandteil vonOrganisationen zu erfahren.

4. Fähigkeit, auf Vertrauen basierende Bezie-hungen herzustellen und mit einer Vielzahlvon Personen unterschiedlicher Herkunftund Persönlichkeit zusammenzuarbeiten.Sensibilität gegenüber Gefühlen anderer.

5. Fähigkeit, bei der Planung und Durchfüh-rung von Veränderungen in Gruppen und

Teams zu arbeiten und gruppendynamischesowie gruppenpädagogische Techniken undLabortrainingsmethoden anzuwenden.

6. Fähigkeit, sich vielfältiger Interventionsme-thoden hinsichtlich der Analyse, Diagnose,Konzeption, Durchführung und Kontrolle zubedienen, sich zu entscheiden, welche Inter-vention zu einem bestimmten Zeitpunkt amgeeignetesten ist, die passenden Interventi-onsmethoden hinsichtlich Einzelnen, Grup-pen und Organisationen auszuwählen undanzuwenden.

7. Fähigkeit, statistische Erhebungen, Inter-views und andere Datensammlungsmetho-den zu entwerfen.

8. Fähigkeit, bei einem Klienten (Einzelperson,Team, Projekt, Organisation...) Probleme zudiagnostizieren, Hilfs-, Energie- und Ein-flussquellen zu diagnostizieren, Werte, Kul-tur zu verstehen und über die Bereitschaftzum Wandel zu entscheiden.

9. Fähigkeit, bei der Auseinandersetzung mitallen Arten von Situationen flexibel zu sein.

10. Fähigkeit, Probleme zu erkennen, Problem-lösungskenntnisse zu initiieren, zu begleitenund zu steuern.

Einstellungen 1. Kompetenz, Integrität, Verantwortungsbe-

wusstsein und Verantwortungsgefühl dafür,dass Klienten mit ihren Problemen fertigwerden.

2. Reife; Selbstvertrauen; Mut, zur eigenenMeinung zu stehen; Bereitschaft, die nötigenRisiken einzugehen; die Fähigkeit, mit Ab-lehnung, Feindseligkeit und Misstrauen fertig zu werden.

3. Aufgeschlossenheit, Ehrlichkeit, Intelligenz. 4. Besitz eines humanistischen Wertesystems:

Glaube an die Bedeutung des Individuums(Mensch als Mittelpunkt, nicht: Mensch alsMittel), Glaube an Technologie und Effizienzals Mittel und nicht als Ziel; Vertrauen inMenschen und in den demokratischen Pro-zess wirtschaftlicher Aktivitäten.

Wenn Sie als Berater oder Auftraggeber dieseListe betrachten und sie durch die entspre-chenden Qualitätsbeschreibungen zum Super-visor (s. K. Rappe-Giesecke 1999) und Coach (s.W. Looss 1999) ergänzen, stellen Sie sich viel-leicht die Frage, ob überhaupt jemand diesalles erfüllen kann. Weiter oben haben wir fest-gestellt, dass dies die eine Seite des Aushan-delns darstellt, nämlich die Seite der „Profes-sionellen Gemeinschaft“ (professional commu-nity) der Organisationsentwicklung. Die andereSeite sind die Vorstellungen der Auftraggeberoder Kunden.

8 ÖVS news 1/2011 Themenschwerpunkt Organisationsberatung

fokussiert

Wir ergänzen hier, als Gegenüberstellung, dieEigenschaften eines guten Supervisors (nachRappe Giesecke 1999, S. 87, 88).

Wissen und Kompetenzen von guten Super visorInnenDie folgenden Ausführungen könnte man auchunter das Oberthema Strukturqualität in die Ka-tegorie Die Ressource SupervisorIn einordnen.

Was kann man von guten Supervisorinnenund Supervisoren erwarten? In erster Linie natürlich, dass sie ihr Handwerkszeug beherr-schen. Dazu gehört das Fachwissen, bestimmteFertigkeiten und Fähigkeiten. SupervisorInnenmüssen heute aufgrund der Mehrdimensiona -lität von Supervisionssystemen Wissen habenüber: � Theorien des Individuums, seiner intra -

psychischen Strukturen und Prozesse� Theorien der Gruppe: Phasen der Gruppen-

entwicklung und der psychischen Arbeits -teilung in der Gruppe

� Theorien der Organisation wie z.B. die vierDimensionen Differenzierung, Komplexität,die selbstreferentielle und die dynamischeDimension, der Typen und der historischenEntwicklung

� Phasen des Beratungsprozesses� Aktionsforschung � Wissen über die Dynamik von Verände-

rungsprozessen� Wissen über ideale Abläufe von Entschei-

dungs-, Problemlösungs- und Informations-prozessen

Zu den methodischen Kompetenzen gehört � die Fähigkeit zur Gesprächsführung, � die Fähigkeit zur Arbeit mit Gruppen, � die Fähigkeit zur Arbeit mit Subsystemen

von Organisationen, insbesondere an ihrerIdentität,

� die Fähigkeit, den Rahmen für Lern -prozesse von Einzelnen oder Gruppen gestalten zu können,

� die Fähigkeit, Präsentationstechniken undModerationstechniken gezielt einsetzen zukönnen,

� die Fähigkeit, Konflikte in selbstreferentiel-ler Weise zur Lösung von Problemen nutzen zu können,

� die Fähigkeit, Wissen über Individuen, Organisationen oder Gruppen gezielt in der Supervision einsetzen zu können,

� die Fähigkeit, wertbezogene Selbstreflexi-onsprozesse in Gang setzen und begleitenzu können,

� die Fähigkeit, sich selbst – als Person undRolle – und das Beratungssystem zum Medium des Lernens machen zu können.

Welche Erwartungen kann man weiterhin an einen Supervisor oder an eine Supervisorin haben?Man kann erwarten, dass sie ihre Fähigkeitenund Grenzen kennen. Sie sollten im Einzelfall ein-schätzen können, ob sie über genügend Feld-kompetenz, d.h. Wissen über die betreffende Or-ganisation oder Profession verfügen, um qualifi-ziert beraten zu können. Sie sollten wissen, ob siedie Methoden beherrschen, die für das Erreichendes gesetzten Supervisionsziels optimal sind.Ratsuchende können auch von ihnen erwarten,dass sie einschätzen können, ob sie in der Lagesein werden, eine tragfähige Arbeitsbeziehungzu den SupervisandInnen herzustellen, waseinen guten emotionalen Kontakt einschließt.Meine Erfahrung ist, dass man dann Leute ambesten beraten kann, wenn man sie mag und sieso akzeptieren kann, wie sie sind. Jede Super -visorin bzw. jeder Super visor hat besondere Fä-higkeiten, um bestimmte Typen von Menschenund Organisationen, bestimmte Professionenoder bestimmte Felder zu beraten. Gute Super -visorInnen wissen das. Vorsicht ist bei solchenSuper visorInnen angesagt, die alles können.

Aus meiner langjährigen Erfahrung in der Aus-bildung von Coaches, Supervisoren und OE-Be-raterInnen möchte ich hervorheben, dass dieProfessionskultur von OE eine grundsätzlichandere ist als die von Supervision. Ich selbsthabe in Reinkultur bei verschiedenen Begrün-dern der OE wie Ed Schein, Ed Nevis, Chris Ar-gyris, Warren Bennis, Fred Massarik, Bob Tan-nenbaum uvm. das Handwerk der OE vonGrund auf lernen können. Es macht von daherSinn, dieses noch zusätzlich zu Supervision zulernen, da es andere Grundhaltungen und Zu-gehensweisen auf Systeme darstellt. In diesemSinne begrüßen wir auch die Initiative der ÖVS,das Professionsfeld in diese Richtung zu erwei-tern. Ich denke, dass so Zugang geschaffen wirdzu ganz neuen Kundenfeldern und Organisatio-nen. Wichtig scheint mir aufgrund unsererneusten Erfahrungen mit Kundensystemen unddem Professionsfeld die wichtige Rolle der Füh-rungskräfte zu betonen (Schein 2009, 2010,Fatzer 2011). Es hat sich in unseren Trias Kon-gressen unter den Stichworten der „Transfor-mation“ „der Führung“ und „der Inspiration“thematisiert und praktisch gezeigt. Ebenso inder gemeinsamen Publikation „Führung undVeränderung“ (Schein 2009) und „Inspirationund Organisation“ (Fatzer 2011) und „RadikaleTransformation“. Ebenso hat sich gezeigt, dassdiese Sichtweisen auch gut auf den Bereich„Schulentwicklung“ angewendet werden kön-nen („Ganzheitliches Lernen“, 2011).

Gerhard Fatzer, Grüningen und Zürich

ÖVS news 1/2011 9Themenschwerpunkt Organisationsberatung

fokussiert

LiteraturCummings Th., Organizational Develop-ment and Change. San Franzisco 1993

Fatzer G./Hg., Super -vision und Beratung. EHP 1990

Fatzer G., Looss W., RappeGiesecke K., Qualität undLeistung von Beratung.EHP 1999

Fatzer G., Gute Beratungvon Organisationen. EHP 2005

Fatzer G., NachhaltigeTransformationsprozessein Organisationen. EHP 2005

Fatzer G., Inspiration undOrganisation. Mit Schoenenberger Brittaund Schoefer Sabina. EHP 2011, im Druck

Fatzer G., GanzheitlichesLernen. EHP 2011, Junfermann 1987

Fatzer G., Radikale Transformation. EHP 2011, im Druck

Lippitt G. und L., Beratungals Prozess. Goch 1980

Looss W., Coaching. In: Fatzer 1999

Massarik Fred, NTL Conference. NTL 1997

Nevis Ed, Organisations-beratung. EHP 1988, 1993

Rappe Giesecke K., Supervision. In: Fatzer 1999

Schein Edgar, ProcessConsultation. Add. Wesley 1987

Schein Edgar, Organisati-onsentwicklung. In: Fatzer 1990

Schein Edgar H., Führungund Veränderung. Mit G. Fatzer. EHP 2009

Schein Edgar H., Prozessund Philosophie des Helfens. EHP 2010