Organisationspsychologie / Führung 1 IV. FÜHRUNG ............................................................................................................................................................2

A. DER BEGRIFF DER FÜHRUNG.....................................................................................................................................2 B. KRITERIEN DES FÜHRUNGSERFOLGS..........................................................................................................................2 C. FÜHRUNGSFUNKTIONEN UND FÜHRUNGSAUFGABEN.................................................................................................2

1. Zusammenstellungen von Aufgaben .......................................................................................2 a) TÜRK (1981): Prozesse sozialer Kontrolle organisatorischen Handelns............................................................................. 2 b) NEUBERGER: Arbeitsanforderungen und Arbeitsinhalte an Vorgesetzte ............................................................................ 3

2. Kompetenzen von Führern, Managern ....................................................................................3 a) Rollendilemmata der Führung nach NEUBERGER ............................................................................................................... 3

D. ERKLÄRUNG, PROGNOSE UND KONTROLLE DES FÜHRUNGSERFOLGS: FÜHRUNGSTHEORIEN....................................4 1. Monokausal-Personalistische Ansätze ....................................................................................4

a) Eigenschaftstheorien der Führung...................................................................................................................................... 4 (1) Klassische Studien....................................................................................................................................................... 4 (2) Weitere Trait-Theorien................................................................................................................................................ 4

2. Führungstilforschung...............................................................................................................5 a) LEWIN ET AL: Führungstile ................................................................................................................................................. 5 b) Verhaltenswissenschaftliche Führungstheorien ................................................................................................................. 5

(1) Die Ohio Studien zum Führungsverhalten .................................................................................................................. 5 (2) Fittkau & Fittkau-Garthe, (1971): FVVB.................................................................................................................... 6 (3) Stogdill (1964) LBDQ - XII........................................................................................................................................ 6

3. Kontingenzansätze / Interaktions-Theorien.............................................................................7 a) FRED FIEDLER (1951): Das LPC-Kontigenzmodell............................................................................................................. 7 b) BLAKE, MOUTON(1968): Managerial Grid ......................................................................................................................... 7 C) REDDIN (1970): 3-D-Theorie ............................................................................................................................................. 8 d) HERSEY & BLANCHARD (1977): Der Reifegrad-Ansatz...................................................................................................... 8 e) VROOM & YETTON (1975): Entscheidungsmodell der Führerschaft ................................................................................... 9

4. NEUBERGER: (1985) Symbolische Führung...........................................................................10 E. BEOBACHTUNG VON FÜHRUNGSVERHALTEN...........................................................................................................11

1. Empirische Ergebnisse ..........................................................................................................11 2. Interpretation der empirischen Ergebnisse von NEUBERGER.................................................11 3. Luthans et al. (1987): Das LOS (Leadership-Observation-System)......................................12

F. ÄNDERUNG DES FÜHRUNGSVERHALTENS ................................................................................................................12 G. WIE WICHTIG SIND FÜHRUNGSKRÄFTE IM BETRIEB?...............................................................................................12

Organisationspsychologie / Führung 2 Führung

I. Führung

A. Der Begriff der Führung • Allgemeine Definition von Führung: absichtliche und zielbezogene Beeinflussung. Dabei ist zu berücksichtigen:

apersonale Führung durch Führungsubstitute (z.B. Fließband; vgl. Türk) und Einflüsse von Unterstellten. • Organisationspsychologische Definition von Führung: unmittelbare, absichtliche und zielbezogene

Einflußnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mittels Kommunikation. Ziele dieser Einflußnahme.

− Selektionsfrage: Wer führt erfolgreich, wen sollte man einstellen? − Modifikationfrage: Wie führt man erfolgreich, welches Verhalten sollte man trainieren?

B. Kriterien des Führungserfolgs In der Praxis gibt es weit über 1000 Kriterien (NEUBERGER, 1976). Kriterien von Führungserfolg nach MOSER (meist an der Person festzumachen; auch Kriterien für AC’s.) − Leistungsbeurteilungen (anforderungsbezogen) − erreichte Positionen (Zahl der Beförderungen) − Gehaltshöhe − Wirkung auf die Geführten (z.B. Gruppenleistungen, Arbeitszufriedenheit, Absentismus, Qualifikationsniveau) Unterscheidung: − Effizienzdimension (Quantität / Qualität der erbrachten Leistungen, z.B. Umsatz, Patente) − dazwischen den Dimensionen: (z.B. Fluktuation, Fehlzeiten, Verbesserungsvorschläge) − Humandimension (Arbeitszufriedenheit, Klima, Konflikthäufigkeit, etc.) Konsens der Führungsforschung heute: − Führung ist ein Gruppenphänomen. − Führung ist intentionale Einflußnahme. − Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.

C. Führungsfunktionen und Führungsaufgaben

1. Zusammenstellungen von Aufgaben

a) TÜRK (1981): Prozesse sozialer Kontrolle organisatorischen Handelns

Basis-These: Personalführung als Residualfaktor. Theoretischer Bezug: (a) Soziologische Systemtheorie; (b) Äquivalenzfunktionalismus Luhmann’scher Prägung. Zu (a): Soziologische Systemtheorie Differenzierung von Subsystemen. Handlungen werden gesteuert und beeinflußt durch...

− Organisations-System („Organisation als Vorab-Konstitution von sozialen Verhältnissen“); − Interaktions-System − Person-System

Die drei Systeme sind voneinander abgegrenzt und partiell unabhängig. Prozesse und Medien sozialer Kontrolle organisatorischen Handelns a) vororganisatorische Kontrolle

− Sozialisation − Allgemein- und Berufsbildung

b) organisatorische Potentialkontrolle − Selektion von Personal − Allokation von Personal(Zuweisung) − Organisationale Sozialisation − Organisationale Aus- und Weiterbildung

c) organisatorische Handlungskontrolle − unpersönliche Kontrolle - durch Technik, administrative Regeln u. Anreizsysteme der

Stellenschneidung

Organisationspsychologie / Führung 3

− persönliche Kontrolle - durch Gleichgestellte und Unterstellte; durch Vorgesetzte Zu (b): Äquivalenzfunktionalismus Luhmann’scher Prägung. Zn = f(Xi) Soziale Kontrolle Z1 ist z.B. eine Funktion von Personalführung. Gelungene soziale Kontrolle konkretisiert sich in

Konformität. Unterscheidung: innere Kontrollen (durch Sozialisation und Interaktion vermittelt) und indirekten Kontrollen durch organisationale Prozeduren und Regeln). Allgemeine Hypothese von Türk:

„Mit der Zunahme innerer und indirekter Kontrollen nimmt der Personalführungsbedarf in Arbeitsorganisationen hinsichtlich der grundsätzlichen Akzeptanz und Befolgung geltender Arbeitsnormen ab.“

==> Führung als Restkategorie, als „Lückenbüßer der Organisation“ (Luhmann)

b) NEUBERGER: Arbeitsanforderungen und Arbeitsinhalte an Vorgesetzte

Arbeitsanforderungen an Vorgesetzte (aufgrund empirischer Studien) − kurze Arbeitsperioden (Führungsepisode 0,5 min) − Vorgesetzte kommunizieren hauptsächlich mündlich − Kontakte mit (Untergebenen, Kollegen, Vorgesetzten) − kein fester Arbeitsplatz (PETERS, WATERMAN: Management by walking around) − Viele unvorhergesehene, apertive Kontakte (Ereignisse) (93 % der Kontakte auf ad hoc Basis) − Hohe Schwankungsbreite => hohe Flexibilität gefragt Arbeitsinhalte von Vorgesetzten − Repräsentation − Versöhnung von widersprüchlichen Ansprüchen − Toleranz von Unsicherheit, Verzögerungen − Überzeugungskraft − Einführung von Struktur (gibt klare Rollen vor) − Zugestehen von Handlungsfreiheit − Aktives Wahrnehmen der Führerrolle − Praktische Besorgtheit um Wohlbefinden der Untergebenen − Betonung von produktiver Einstellung − Präzise Vorausschau − Integration der Gemeinschaft der Beschäftigten − Einfluß bei einigen Vorgesetzten (Aufstiegsorientierung)!

2. Kompetenzen von Führern, Managern NEUBERGER: Unterscheidung von − Erfolgsmanager - auf Karriere ausgerichtet − Leistungsmanager - auf gute Leistung (der Organisation) ausgerichtet Unterschiedliche Aktivitätsschwerpunkte: − Erfolgsmanager: Schwerpunkte auf Beziehungspflege − Leistungsmanager: Schwerpunkte auf Routinekommunikation, Human Ressource Management − Erfolgs- und Leistungsmanager: stark in allen Aktivitäten (selten) KLEMP: Zusammenstellung von Managerkompetenzen. MCCLELLAND (1986): Intellektuelle Kompetenzen: Einfluß Kompetenzen: − Planungskompetenz − diasportisches Informationssuchen − hepthetisches Denken (Gruppieren, Muster erkennen,

Konzeptualisierung) Zusätzliche Kompetenz: − Selbstvertrauen /-sicherheit

− Machtbewußtsein − Einfluß auf Personen (z.B. Konfrontation) − sozialer Einfluß (Umgang mit Gruppen) − symbolischer Einfluß (Symbolgebrauch)

a) Rollendilemmata der Führung nach NEUBERGER Folie: 10.16

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D. Erklärung, Prognose und Kontrolle des Führungserfolgs: Führungstheorien

1. Monokausal-Personalistische Ansätze

a) Eigenschaftstheorien der Führung Programmatik:

− Analyse, welche Eigenschaften kennzeichnend sind für erfolgreiche Führer − Entwicklung geeigneter Testverfahren − Bewerberselektion: hohe Testwerte = hohe Wahrscheinlichkeit zum Führungserfolg.

(1) Klassische Studien • traditionell (STOGDILL, MANN etc.): situative Moderatoren erlauben keine Generalisierung der Validität

personaler Merkmale • Metaanalyse von LORD, DE VADER, ALLIGER (1986): Vergleichsweise hohe Generalisierbarkeit (Korrelationen)

der (Persönlichkeits)merkmale zum Führungserfolg. Bsp.: − Intelligenz (r = .52) − Maskulinität (r = .34) − Dominanz (r = .17)

• Diese Ergebnisse beruhen auf den gleichen Studien, die MANN (1959) berücksichtigt hat. • Studie z.b.: 10-12 Kindern in einer Gruppe zusammengesetzt. Wer wird dort gewählt und zeigt Linien an: die

Intelligentesten. • Die Studien behandeln das Thema „leadership-perception“, nicht Erfolg der Person oder geführten Gruppe. Generelles Problem: Die korrelativen Studien behandeln Eigenschaften bzw. Verhalten meist als Ursache für Führungserfolg; es ist aber auch eine umgekehrte Kausalität denkbar; Bsp.: Selbstsicherheit; ggf. Auch Drittvariablen.

(2) Weitere Trait-Theorien Leader Traits, Effektivitätskriterien • frühe TRAIT Theorien: Konzeption nach dem Muster: “Ein Führer muß sein ...”: intelligent, flexibel, dominant,

empathisch, gerecht ... • Ergebnis (aus AC-Untersuchungen): keine Vorhersage für Führungsqualität; aber: Vorhersage, wer Führer wird

(Karriere) • charismatische Führung: Führung durch Charisma (im Sinne von zwischenmenschlicher Beziehung, die zur

Unterstützung und Akzeptanz veranlaßt) HOUSE (1977): Theorie der Charismatischen Führung: Untersuchung aller US-Präsidenten auf Charisma korreliert mit ökonomischer Entwicklung aufgrund von Biographien). Kritik: Retrospektive, ideologische Beschreibungen. Führungscharakteristika: − Dominanz und Entschlossenheit − Starkes Selbstvertrauen − zeigen Machtbedürfnis − Belief in Own Values (Glauben an das was sie sagen) Das Verhalten charismatischer Führer konzentriert sich auf: − Verdeutlichung von Zielen, kollektive Utopien − Betonung hoher Erwartungen − Aufbauen eines Images durch Selbstbeschreibung − moralische, historische Begründungen − kompetitiver Eindruck Sie bewirken bei den Geführten, bei der Gefolgschaft: − Identifikation (kollektive Identität) − Ergebenheit, Treue, Loyalität − positive Affekte; das Gefühl, die Besten zu sein. Erfolg charismatischer Führer: Unter Bedingungen von (1) Unsicherheit; (2) Bedrohung. Mittel: emotional; Ziele: Zukunftsvisionen.

Organisationspsychologie / Führung 5

2. Führungstilforschung

a) LEWIN ET AL: Führungstile experimentelle Untersuchungen von LEWIN ET AL. zu (Auswirkungen von Führungstil) bei Schülern

1. autoritär 2. demokratisch („partizipativ“) 3. laissez-faire

• widersprüchliche Ergebnisse zu den Effekten auf Zufriedenheit und Leistung der Geführten. Gegensatz von demokratisch (=gut) und autoritär (=schlecht) ist mittlerweile Allgemeingut geworden, ohne das Empirie das rechtfertigen würde.

b) Verhaltenswissenschaftliche Führungstheorien Konzentration darauf, was Führer tun, wirkt auf ihre Persönlichkeit. Leader Intervenierende End Resultat Behaviour Variablen Variablen

(1) Die Ohio Studien zum Führungsverhalten: „LBDQ I“ HEMPHILL & COONS (1953)

LBDQ = Leader Behavior Description Questionnaire. Erstveröffentlichung 1953, HEMPHILL & COONS. Weitere Studien: FLEISHMAN (1953; 1973); Zunächst Epsiodenschilderung, dann Inhaltsanalyse (1790 Kurzgeschichten). => 150 Kurzaussagen => 48 Items. Mitarbeiter beschreiben Führungsverhalten, dann Faktorenanalyse der Items. Resultat: Zwei orthogonale Faktoren:

• Consideration, Mitarbeiter-Orientierung („Verwöhnen“): Gruppenzusammenhalt. Umschreibung: allgemeine Wertschätzung und Achtung, Offenheit, Zugänglichkeit, Bereitschaft zu zweiseitiger Kommunikation, Einsatz und Sorge für den einzelnen.)

• Initiating structure, Aufgaben-Orientierung („Fordern“): Zielerreichung. Umschreibung: Strukturierung, Definition und Klärung des Ziels und der Wege zum Ziel, duch Aktivierung und leistungsmotivierendes Verhalten sowie Kontrolle und Beaufsichtigung.

Probleme: vergleichsweise heterogene Faktoren; verschiedene Mitarbeiter können den gleichen Vorgesetzten unterschiedlich beschreiben. Bei Korrelationsstudien halten sich sowohl negative als auch positive, meist niedrige Koeffizienten die Waage. Die Aussage, Consideration steigert die Zufriedenheit der Geführten, und Initiating structure steigert die Leistung ist also eine Überinterpretation! Empirie: Hohe Mitarbeiterorientierung ist verbunden mit niedriger Beschwerderate, niedriger Fluktuation Beschwerderate kurvilinear Mitarbeiterorientierung Hohe Aufgabenorientierung führt zu wachsender Beschwerderate, Turnover Beschwerderate kurvilinear Aufgabenorientierung Interaktionseffekte:

Organisationspsychologie / Führung 6 • Bei hoher Mitarbeiterorientierung, bei niedriger Mitarbeiterorientierung: • Eine Erhöhung der Aufgabenorientierung führt zu keiner großen Veränderung in der Beschwerderate • Bei mittlerer Mitarbeiterorientierung: Eine Erhöhung der Aufgabenorientierung läßt die Beschwerderate

ansteigen. Beschwerderate geringe Mitarbeiterorientierung mittlere Mitarbeiterorientierung hohe Mitarbeiterorientierung Aufgabenorientierung Mitarbeiterorientierung als Vorbedingung für gute Führung. Wenn Mitarbeiterorientierung gegeben, erscheinen den Geführten auch aufgabenbezogene Maßnahmen als positiv.

(2) Fittkau & Fittkau-Garthe, (1971): FVVB FVVB = Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung. Wurde aus LBDQ abgeleitet. Beschreibung des Verhaltens von 228 Vorgesetzten durch die ihnen unterstellten Mitarbeiter (n=1200). zunächst 4 (5) Faktoren. Reanalysen: 2-Faktoren-Lösung . • Mitarbeiterorientierung

− F = freundliche Zuwendung (12 Items) − M = Mitbestimmung, Beteiligung (4 Items)

• Aufgabenorientierung − A = mitreißende Aktivität (7 Items) − K = Kontrolle vs. Laissez-faire (5 Items)

(3) Stogdill (1964) LBDQ - XII Weiterentwicklung des LBDQ, mit nunmehr 12 Dimensionen, die sich teilweise überlappen. Für jede Dimension 5-15 Items. Dimensionen:

(1) Repräsentation (2) Versöhnung von Ansprüchen (3) Unsicherheitstoleranz (4) Überzeugungskraft (5) Einführung von Struktur (6) Zugestehen von Handlungsfreiheit (7) Festhalten an der Führerrolle (8) Praktische Besorgtheit (9) Betonung der Produktion (10)Präzise Vorausschau (11)Integration (12)Einfluß bei Vorgesetzten

Neuberger: Die Berücksichtigung zusätzlicher Verhaltensbereiche stellt zwar eine Bereicherung dar, das Instrument hat jedoch „Sammelsuriums“-Charakter. Kritik von Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibungen − Geringe Objektivität, hohe Streuung der Urteile. => kann auch bedeuten, daß Führung ein Interaktionphänomen

ist (vgl. Graen, Führungsdyaden). − Consideration und Initiating structure sind keine einheitlichen Konzepte (s.o.). − In den Korrelationstudien wurden mögliche Interaktionen der beiden Führungsdimensionen, kurvilienare

Zusammenhänge und Einflüsse von Drittvariablen nicht berücksichtigt. In der Praxis kann der Einsatz von Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibungen jedoch sinnvoll sein, damit Führungskräfte erfahren können, wie sie von Mitarbeitern wahrgenommen werden. Fragebogen-Bsp.: Schuler, S. 343.

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3. Kontingenzansätze / Interaktions-Theorien Vorstellung: Effektive Führung ist eine gemeinsame Funktion von Führungseigenschaften und Situationsmerkmalen im Sinne einer optimalen Passung. Leader Traits / Behaviour Effektivitätskriterien Literatur Variablen

a) FRED FIEDLER (1951): Das LPC-Kontigenzmodell Messung des LPC-Wertes eines Führers (least preferred co worker) über semantisches Differential. Hoher LPC-Wert steht für Mitarbeiterorientierung. Zusammenhang zwischen − Situationsgünstigkeit − LPC-Wert und − Effektivität (Gruppenleistung) Situationsgünstigkeit setzt sich zusammen aus: (gewichtet) • Führer-Mitglieder-Beziehung (Qualität) • Positionsmacht • Aufgabenstruktur (Klarheit) Es gilt der empirische Zusammenhang: r: LPC-Gruppenleistung +1 0 -1 Situationsgünstigkeit (abnehmend) (Kritik: Mitarbeiterorientierung geht auch in Situationsgünstigkeit ein.) Interpretation: Hohe LPC-Führer sind erfolgreich in Situationen mittlerer Situationsgünstigkeit. (Mitarbeiterorientierung). Niedrige LPC-Führer sind erfolgreich bei sehr hoher, sehr niedriger Situationsgünstigkeit. (Leistungsorientierung). In sehr ungünstigen und sehr günstigen Situationen ist Aufgabenorientierung, in mittleren Situationen ist Mitarbeiterorientierung günstiger. Günstigkeit: (1) Beziehungen zwischen Führer und Geführtem, (2) Aufgabenstruktur, (3) Positionsmacht des Vorgesetzten. Die Gruppenleistung ist bestimmt von der Passung zwischen Führungsstil und Situation. Kritik: LPC konnte nur repliziert werden, wenn die Autoren der Fiedler-Schule angehören. (nach NEUBERGER) Wichtig: Manager kann sich eine Rolle für die Situation wählen. Intervention: − „leader-match“-Lernprogramm − den eigenen Führungstil kennenlernen − die Situation so gestalten, das sie zum Führungstil paßt

b) BLAKE, MOUTON (1968): Managerial Grid 0,0-9,9 Verhaltensgitter von Führungsstilvarianten, aufgebaut durch die beiden Dimensionen Mitarbeiter- und Leistungsorientierung - numerische Kurzcharakterisierung. Hoher Wert auf beiden Dimensionen (9.9) wird als optimaler Führungsstil gesehen. Verhalten wird durch sage und schreibe sechs Items erfaßt, mit je fünf Antwortmöglichkeiten, von denen je eine Antwortmöglichkeit für einen der fünf Schlüssel-Führungstile steht. Kategorien:

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1. Entscheidungen 2. Überzeugungen 3. Behandlung von Konflikten 4. Emotionen (Launen) 5. Humor 6. Anstrengung des Vorgesetzten

Beispiel-Item: Element 6, „Anstrengung“ a) Ich strenge mich nur soweit wie nötig an. b) Ich führe selten, helfe aber überall. c) Ich treibe mich und andere. d) Ich versuche, ein gutes gleichmäßiges Arbeitstempo zu erhalten. e) Ich strenge mich kräftig an, andere folgen mir. 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 Kritik: Raster übergenau, Leistungsorientierung. Keine systematische Begründung für die Variablen.

c) REDDIN (1970): 3-D-Theorie: Führungsstil-Situation-Erfolg Drei Faktoren: Führungsstil-Situation-Erfolg. Vier Grundstile: Beziehungsorientierung In Verbindung bleibend

(related) integrieren (integrated)

sich heraushaltend (separated)

sich den Aufgaben widmend (dedicated)

Aufgabenorientierung

Im Unterschied zu BLAKE & MOUTON gibt es keinen einzelnen optimalen Führungstil, sondern jeder der vier Grundstile ist in bestimmten Situationen effizient und in anderen nicht. Die situativen Bedingungen sind:

1. Arbeitsanforderungen (s. Fiedler) 2. Führungstil des nächsthöheren Vorgesetzten 3. Kollegen 4. Unterstellte 5. Organisation

Wichtig ist die zusätzliche Dimension der Effektivität bzw. des Erfolgs. Kritik Neuberger: Das Modell enthält... • keine systematischen bzw. geprüften Meßverfahren • keine empirischen Untersuchungen • extreme Interpretationspielräume; keine Falsifikationsgefahr • Binsenweisheiten

d) HERSEY & BLANCHARD (1977): Der Reifegrad-Ansatz: LEAD Je nach Reifegrad der Mitarbeiter ist ein unterschiedliches Führungsverhalten günstig. Extrem eklektischer Ansatz. Diagnose-Instrument LEAD: „Leader-Effectiveness and Adaptability Description“, 12 Items, 4 Antwortmöglichkeiten. Es gibt eine Reifeskala, mit folgenden Kriterien für den Grad an Reife: − sich hohe, aber erreichbare Ziele setzen − Leistungswille und -Fähigkeit

Organisationspsychologie / Führung 9 − Ausbildung und Erfahrung − arbeitsrelevante Kenntnisse − psychologische Reife (Selbstsicherheit und -Achtung) Dann: Bildung eines Summenwertes, aus dem dann ein erfolgversprechender Führungsstil abgeleitet werdenn kann. Script S. 10.10

Kritik Neuberger: − Verengung der Perspektive auf den Mitarbeiter − Unterstellung: Ziele des Reifen Menschen/Mitarbeiter = Ziele der Organisation − naiv-technizistisches Modell: keine inhaltliche Analyse, keine Theorie, nur verkaufsorientiert.

e) VROOM & YETTON (1975): Entscheidungsmodell der Führerschaft

normative Theorie, die für bestimmte Situationen bestimmte Führungsstile vorschreibt. Weniger Theorie als Beratungsansatz. Diese optimalen Führungsstile werden mit Hilfe eines Entscheidungsbaums bestimmt, der über verschiedene Entscheidungsbedingungen einem bestimmten Problemtyp einen bestimmten Führungsstil zuordnet. Es gibt nicht den optimalen Führungsstil! Die Führungsstile (Entscheidungsstile) sind: 1. Autoritäre Alleinentscheidung (A I ) [24%] 2. Autoritäre Entscheidungen nach Information durch Untergebene. (A II ) [13%] 3. Consultative Entscheidung nach Einzelberatung mit Untergebenen. (C I ) [18%] 4. Consultative Entscheidung nach Gruppenbesprechung. ( C II ) [29%] 5. Problemlösung und Entscheidung durch Gruppe. ( G II ) [16%] [%] beziehen sich auf Studie von JAGO (1987). FK ohne Schulung, n=2631; 70% Übereinstimmung mit VROOM & YETTON. Die sieben Entscheidungsbedingungen /-Regeln / situationsdiagnostischen Fragen (auf Plausibilität beruhend) dazu lauten: 1. Informationsregel: Qualität der Lösung wichtig? 2. Zielübereinstimmungsregel: Genügend Information vorhanden? 3. Regel für unstrukturierte Probleme: Problem strukturiert? 4. Akzeptanzregel: Akzeptierung wichtig? 5. Konfliktregel: Akzeptierung bei Alleinentscheidung? 6. Fairness-Regel: Organisationsziele akzeptiert? 7. Akzeptanz-Vorrang-Regel: Konflikte wahrscheinlich? Ergänzend: Moser, 10.12 Es werden 14 Problemtypen unterschieden. Bei den Effektivitätskriterien der Entscheidung differenziert man nach Entscheidungsqualität bzw. Qualität der Rationalität. Es wird unterschieden zwischen: • Modell A (erforderliche Zeit der Entscheidungsbildung): den autokratischsten Entscheidungsprozess wählen (8.

Regel) • Modell P (Akzeptanz bei Geführten): Immer die partizipativste Strategie, die die größte Akzeptanz verspricht

wählen. Beispiel: Ist die Qualität wichtig ? / ja-nein nein => Akzeptierung wichtig nein => Ausgewählter Stil: Autoritäre Alleinentscheidung Bewertung: − Sinnvolles Entscheidungsschema für oder gegen Partizipation − geeignet für Anwendung und Training

Organisationspsychologie / Führung 10 Vor- und Nachteile von partizipativen Entscheidungen (aus LANDY nach YUKL 1981) Vorteile: Nachteile: − Partizipation macht Untergebenen Umstände der

Entscheidung klarer − Partizipation erzeugt Identifizierung mit Entscheidung − Partizipation macht anschauliche Pläne notwendig − Partizipation macht Vor- und Nachteile der

Entscheidung klarer (höhere Motivation) − Partizipation befriedigt Leistungs- und

Autonomiebedürfnis − Partizipation erzeugt Gruppendruck -

Entscheidungsakzeptanz − Partizipation schafft kooperative Interaktion − Partizipation führt zu Konfliktreduzierung − Partizipation führt zu besserer Kommunikation − Partizipation bringt Fähigkeiten der Mitglieder ein.

− Partizipation braucht Zeit − Partizipation führt dazu, daß sich auf einmal alle für

alles verantwortlich fühlen − Manager werden als schwach eingeschätzt − kann zu Verantwortungsdiffusion führen − ist nicht geeignet bei individueller

Belohnungssystemen − der Führer muß ein guter Moderator sein.

4. NEUBERGER: (1985) Symbolisierte und Symbolisierende Führung • Versteht sich als ein konkurrierender Ansatz zum derzeit vorherrschenden Paradigma der Kontingenztheorien. • Ausgehend vom Vorwurf, daß die gängigen Führungstheorien auf einem empirisch-qualitativem

wissenschaftstheoretischen Weltbild beruhen (klare Gesetzmäßigkeiten, objektive Zusammenhänge lassen sich quantifizieren), rekurriert die symbolische Führung auf Sinn: “Sinn und Bedeutung wird gegenständlich und faktisch erfahrbar in Symbolen.” (NEUBERGER)

Zwei Komponenten der Symbolischen Führung nach NEUBERGER: Symbolisierte (sinnkonstituierte, sinnbindende) Führung Symbolisierende (sinnkonstituierende, sinnbildende)

Führung Führung wird in Fakten verborgen, der Sinn muß aus den Fakten erschlossen werden. Medien der Führung sind: • verbal (z.B. Geschichten) • interaktional (z.B. Rituale, Sprachregelungen!) • artifiziell (z.B. Gebäude, Statussymbole, Logos) • Fakten können sowohl Sinndepots sein

(„aufgeladen“), als auch Sinn-Deponien („Altlasten“)

Führung als Schaffen neuer Sinnhafter Fakten und Anleitung zu deren “richtiger” Deutung. Was ist, ist Symbol, und kann -im Prinzip- anders gedeutet werden. Sinn-Entbindung, Geburt neuen Sinns

Zentrale Begriffe • Symbol = im ursprünglichen Wortsinn „Zusammenfügung“; auch: Sinnbild; Verweis auf etwas anderes (z.B.

Ring = Treue) • Sinn = Verortung und Vernetzung einer sozialen Tatsache. Symbolische Führung ist Führung, die sich auf die

Kategorie Sinn beruft und stützt. Dieser Sinn wird gegenständlich und erfahrbar in Symbolen. • Fakten: („das von Menschen gemachte“) Zweideutigkeit von Fakten: Fakten sind einerseits mit sich selbst

identisch, können aber auch interpretiert und in neue Zusammenhänge gestellt werden. Symbolische Führung • Führung muß den Glauben an die Bedeutung von Führung stabilisieren. • Hierbei spielen symbolische Handlungen eine Rolle. • Führung findet im Kontext einer Unternehmenskultur statt. Diese Kultur ist aus verbalen (z.B. Witzen),

interaktionalen (z.B. Ritualen, Taktiken) und artifiziellen (z.B. Architektur, Logos) „Medien“ erschließbar. • Führung besteht in der Schaffung von Fakten sowie deren „richtiger“ Deutung. • Man kann nicht nicht symbolisch führen; man führt immer symbolisch, hat keine Wahl! • Symbolische Führung ist deshalb ein Kreisprozeß, der zwischen Verfestigung (Symbolische Führung1:

Entzifferung des Sinns von Fakten) und Verflüssigung ((Symbolische Führung2: Schaffen neuer sinnhaltiger Fakten) dialektisch oszilliert.

Organisationspsychologie / Führung 11 • Diagnose bei Symbolischer Führung: Fragebögen und Tests scheiden aus; Methodologie muß offen,

phänomenlogisch, hermeneutisch sein. Bsp.: Detaillierte Beschreibung von Fakten, mit offizieller Bedeutung und deren latenten Hintersinn. Beispiel: Schriftliche Führungsgrundsätze als Mittel Symbolischer Führung.

• Intervention bei Symbolischer Führung: Es soll das Gespür dafür gefördert werden, daß Vorgesetzte mit anderen Einflüssen konkurrieren; Kommunikationsmodelle berücksichtigt werden.

Unterschiedliche Positionen zu symbolischer Führung: NEUBERGER: Gegenmodell zu Kontigenzansatz. PFEIFFER: Symbolische Führung als Mittel zum Zweck, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, in Situationen hohe

Unsicherheit, Ideologien aufrecht zu erhalten, Entscheidungsakzeptanz sicherzustellen, Macht zu stabilisieren.

E. Beobachtung von Führungsverhalten Beobachtung durch Externe Selbstbeobachtung

1. Empirische Ergebnisse (1) Der Arbeitstag einer Führungskraft ist aus sehr vielen kurzen Episoden zusammengesetzt. (2) Vorgesetzte kommunizieren hauptsächlich mündlich. (3) Kontakte mit Untergebenen spielen zwar eine wichtige, aber bei weitem nicht die wichtigste Rolle. (4) Führungskräfte haben keinen „festen“ Arbeitsplatz. (5) Der Arbeitstag einer Führungskraft ist voll von unvorhergesehenen bzw. ungeplanten Kontakten oder

Ereignissen. (6) In Selbstberichten von Vorgesetzten über ihren Arbeitstag ist die Kodierung oft unzuverlässig. (7) Es besteht eine hohe Schwankungsbreite.

2. Interpretation der empirischen Ergebnisse von NEUBERGER (1) Vorgesetzte bevorzugen mündliche Kommunikation. (2) Vorgesetzte leben von sozialen Kontakten. (3) Der Arbeitstag von Vorgesetzten ist äußerst zerstückelt. (4) Der Arbeitstag ist uneinheitlich und enthält viele ungeplante Elemente. (5) Vorgesetzte sind mit vielen kurzen Arbeitsakten ausgelastet. (6) Vorgesetzte sind mehr als Führer. (7) Vorgesetzte müssen mobil sein.

Organisationspsychologie / Führung 12

3. Luthans et al. (1987): Das LOS (Leadership-Observation-System) (Deutsche Fassung zitiert nach Luthans & Rosenkrantz, 1987). Kategorien:

(1) Planung / Koordination (2) Personalbeschaffung (3) Aus / Weiterbildung (4) Entscheidung / Problemlösen (5) Schreibarbeit (6) Austausch von Routineinformationen (7) Überwachung / Kontrolle der Leistung (8) Motivation / Verstärkung (9) Disziplinarische Maßnahmen / Bestrafung (10)Interaktion mit anderen (11)Konfliktbewältigung (12)Gesellschaftliche / politische Aktivitäten

In einer späteren Veröffentlichung (1988) faßten LUTHANS, HODGETTS & ROSENKRANTZ die 12 Kategorien zu vier Hauptgruppen zusammen: Folie: 10.15

F. Änderung des Führungsverhaltens MÄRZ, LINS (1986): Änderung über Modellformen, wo sie relevant ist 1. was beobachtet wird 2. wie die Handlungen des Modells interpretiert werden (was denkt das Modell) Reziproke Theorien der Führerschaft − Führungsverhalten − Verhalten der Geführten − Situation ...bedingen sich gegenseitig. Eine Veränderung einer Variablen bedingt Veränderung in anderer Variablen. HOLLANDER (1978): Social exchange theory • Führer ändern ihr Verhalten nach den artifizierten Erwartungen ihrer Gefolgsleute. • Gefolgsleute beurteilen Führer nach Erwartungen, artifizierten Belohnungen etc. DANSEREAU et.al. (1974): Modell der vertikalen Dyaden - Führer und Geführte bilden jeweils eine vertikale Dyade. Zwei Arten von Gefolgsleuten./ „Untergegebenen“: in-group-members geringe Kontrolle durch Führer out-group-members starke Kontrolle durch Führer

G. Wie wichtig sind Führungskräfte im Betrieb? KERR, JERNIER (1978): Liste von Variablen, die als Substitute oder Neutralisierer Führung unwichtig oder redundant machen. Eigenschaften von Untergebenen: − Erfahrung, Training − “professionelle” Orientierung − Indifferenz gegenüber Belohnung Aufgabenmerkmale − Struktur, Routine − Feedback durch die Aufgabe − Intrinsische Befriedigung Organisationsmerkmale − Arbeitsgruppe mit hoher Kohäsion − machtvolle Positionen auf unterer Ebene − hohe Formalisierung − Unflexibilität der Organisation Je nachdem, ob Führung mitarbeiter- oder leistungsorientiert ist, kann sie durch die obige Variable ersetzt werden, vor allem wird hier auf den motivationalen Effekt von Führung fokussiert.