Organisatorische Verankerung von Revenue-Management ...FILE/dis3900.pdf · Vorwort Revenue Management als Ansatz zur umsatzmaximalen Auslastung verfügbarer Kapazitäten ist aus vielen

Organisatorische Verankerung von Revenue-Management-Systemen –

Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb

DISSERTATION

der Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-,

Rechts- und Sozialwissenschaften

sowie Internationale Beziehungen (HSG)

zur Erlangung der Würde eines

Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Matthias Franz Hodel

von

Buttisholz (Luzern)

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Thomas Bieger

und

Prof. Dr. Sven Reinecke

Dissertation Nr. 3900

Druckerei Zentrum der Universität Zürich 2011

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.

St. Gallen, den 13. Mai 2011

Der Rektor:

Prof. Dr. Thomas Bieger

Vorwort

Revenue Management als Ansatz zur umsatzmaximalen Auslastung verfügbarer

Kapazitäten ist aus vielen Dienstleistungsindustrien heute nicht mehr wegzudenken.

Doch die organisatorische Verankerung eines Revenue-Management-Systems stellt für

Unternehmen eine grosse Herausforderung dar. Diese Arbeit widmet sich einem

zentralen Aspekt der organisatorischen Verankerung, der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb. Ziel ist es, konkrete Handlungsanweisungen zur

Ausgestaltung dieser organisationalen Schnittstelle zu entwickeln.

Zahlreiche Personen haben mich während meiner Dissertationszeit massgeblich

unterstützt. Ihnen möchte ich an dieser Stelle ganz herzlich danken.

Zunächst bedanke ich mich bei meinem Referenten, Prof. Dr. Thomas Bieger, der mich

mit inhaltlicher und methodischer Kompetenz und sehr viel Weitsicht durch diesen

Prozess begleitete. Ebenso bedanke ich mich bei Prof. Dr. Sven Reinecke für die

Übernahme des Koreferats und die zahlreichen konstruktiven Anregungen.

Stellvertretend für die grosszügige Unterstützung meiner Dissertation durch die Firma

Roland Berger bedanke ich mich bei Matthias Hanke für die inhaltlichen Anregungen

und bei Christian Krys für die Koordination des Doktorandenprogrammes.

Besonderer Dank gebührt meinem Promotionskollegen Stephan Reinhold. Stephan, mit

Deinem kritischen Geist und Deiner schnellen Auffassungsgabe hast Du massgeblich

zum Erfolg meines Dissertationsvorhabens beigetragen. Es liegt mir viel daran, dass wir

auch nach Abschluss unserer gemeinsamen Zeit in St. Gallen in engem Kontakt bleiben.

Weiter bedanke ich mich bei den beiden "Methodenpäpstinnen" Linda und Carina, Gesa,

Christoph sowie den Teilnehmern am Doktorandencamp von Roland Berger für die

inhaltlichen und methodischen Anregungen sowie für das sorgfältige Korrekturlesen.

Ganz besonders bedanke ich mich bei meiner Freundin Yolanda für das Verständnis und

den Rückhalt während dieser intensiven Zeit. Yolanda, Deine Unterstützung bedeutet mir

sehr viel. Ohne Dich würde ich heute nicht da stehen, wo ich bin.

Schliesslich danke ich meinen Eltern für die bedingungslose Unterstützung, die sie mir

auf meinem bisherigen Lebensweg haben zukommen lassen. Ihnen ist diese Arbeit

gewidmet.

St. Gallen, im Mai 2011 Matthias Franz Hodel

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ..................................................................................................................... 1

1.1 Ausgangslage und Problemstellung ...................................................................... 1

1.2 Aktueller Stand der Forschung ............................................................................. 3

1.2.1 Aktuelle Forschungsergebnisse zum Revenue Management ........................... 3

1.2.2 Aktuelle Forschungsergebnisse zu organisationalen Schnittstellen .................. 8

1.3 Ziele dieser Arbeit ............................................................................................... 21

1.3.1 Forschungsobjekt und Forschungsgegenstand ................................................ 21

1.3.2 Forschungsleitende Fragestellung ................................................................... 23

1.3.3 Erkenntnisziel .................................................................................................. 23

1.4 Theoretische und praktische Motivation der Arbeit ........................................... 25

1.4.1 Theoretische Relevanz ..................................................................................... 25

1.4.2 Praktische Relevanz ......................................................................................... 26

1.5 Forschungsansatz, Forschungsmethodik und Struktur der Arbeit ...................... 28

1.5.1 Forschungsansatz und Forschungsparadigma ................................................. 28

1.5.2 Forschungsprozess und methodisches Vorgehen ............................................ 31

1.5.3 Aufbau der Dissertation ................................................................................... 32

2 Theoretische Grundlagen: Revenue-Management- und Organisationsforschung ..... 35

2.1 Grundlagen des Revenue Management ............................................................... 35

2.1.1 Begriffsdefinitionen ......................................................................................... 35

2.1.2 Rückblick auf Entstehung und Entwicklung des Revenue Management ........ 38

2.1.3 Revenue Management in der heutigen Dienstleistungspraxis ......................... 39

2.2 Grundlagen der Organisationsforschung ............................................................ 40

2.3 Theoretische Fundierung des Forschungsprojekts .............................................. 45

2.3.1 Theoretisches Fundament der Schnittstellenmerkmale ................................... 45

2.3.2 Theoretische Fundierungen zentraler Analysen zu organisationalen

Schnittstellen .............................................................................................................. 54

II Inhaltsverzeichnis

3 Praktische Grundlagen: Management von Dienstleistungsunternehmen .................. 57

3.1 Einführung: Besonderheiten von Dienstleistungen ............................................ 57

3.1.1 Phasen in der Dienstleistungserbringung ........................................................ 57

3.1.2 Charakteristische Eigenschaften von Dienstleistungen ................................... 60

3.2 Unterschiedliche Geschäfts- und Vertriebsmodelle ............................................ 63

3.3 Voraussetzungen für die Existenz der adressierten Schnittstelle ........................ 68

4 Modellspezifikation ................................................................................................... 70

4.1 Grundzüge der Modell- und Hypothesenbildung ............................................... 70

4.2 Merkmale der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb ....... 71

4.2.1 Strukturelle Aspekte ........................................................................................ 72

4.2.2 Verhaltensnormen ............................................................................................ 76

4.2.3 Machtverhältnisse ............................................................................................ 78

4.2.4 Mitarbeiterbezogene Aspekte .......................................................................... 79

4.3 Kontextfaktoren................................................................................................... 80

4.3.1 Marktpositionierung ........................................................................................ 81

4.3.2 Automatisierungsgrad ...................................................................................... 81

4.3.3 Spezialisierungsgrad der Revenue-Manager ................................................... 82

4.3.4 Motivationssystem ........................................................................................... 82

4.3.5 Unternehmensgrösse ........................................................................................ 83

4.3.6 Technische Unterstützung von Innovationen .................................................. 83

4.3.7 Erfahrung mit Revenue Management .............................................................. 84

4.3.8 Wettbewerbsumfeld ......................................................................................... 84

4.3.9 Möglichkeit zum Kapazitätsmanagement ....................................................... 84

4.4 Performance-Grössen .......................................................................................... 85

4.5 Zusammenfassung der Modellspezifikation und Hypothesenbildung ................ 89

5 Empirisch konzeptionelle Grundlagen: umfrage- und fallstudienbasierte Forschung

91

5.1 Quantitative Forschung mit einer standardisierten Umfrage .............................. 91

Inhaltsverzeichnis III

5.1.1 Grundzüge der umfragebasierten Forschung ................................................... 91

5.1.2 Vorgehen bei der Fragebogenentwicklung ...................................................... 95

5.1.3 Strukturierung und Administration der Datenerhebung .................................. 98

5.1.4 Vorgehen und Herausforderungen bei der Datenauswertung ....................... 101

5.2 Qualitative Forschung mithilfe von Fallstudien ............................................... 103

5.2.1 Grundzüge der Forschung mithilfe von Fallstudien ...................................... 103

5.2.2 Vorgehen bei der Datenerhebung .................................................................. 106

5.2.3 Inhaltliche Struktur der Fallstudien ............................................................... 107

5.2.4 Vorgehen bei der Datenauswertung .............................................................. 107

6 Forschungsergebnisse .............................................................................................. 109

6.1 Quantitative Ergebnisse .................................................................................... 109

6.1.1 Übersicht der Schnittstellenkategorien .......................................................... 109

6.1.2 Analyse der Performance-Wirkung der Schnittstellenkategorien ................. 119

6.1.3 Zusammenfassung ......................................................................................... 136

6.2 Ergebnisse Fallstudie Firma A .......................................................................... 137

6.2.1 Kurzprofil Firma A ........................................................................................ 138

6.2.2 Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb............................ 139

6.2.3 Charakterisierung der Schnittstelle gemäss Analyseraster ............................ 141

6.2.4 Vor- und Nachteile dieser Aufgabenteilung .................................................. 146

6.2.5 Verbesserungs- und Erweiterungsmöglichkeiten .......................................... 148

6.2.6 Erfolgsfaktoren bei der Implementierung der Verbesserungsmöglichkeiten 154

6.2.7 Schlussfolgerungen ........................................................................................ 156

6.3 Ergebnisse Fallstudie Firma B .......................................................................... 156

6.3.1 Kurzprofil Firma B ........................................................................................ 156

6.3.2 Interaktionen zwischen Revenue Management und Vertrieb ........................ 158




IV Inhaltsverzeichnis



6.4 Ergebnisse Fallstudie Firma C .......................................................................... 174

6.4.1 Kurzprofil Firma C ........................................................................................ 174







6.5 Ergebnisse Fallstudie Firma D .......................................................................... 190

6.5.1 Kurzprofil Firma D ........................................................................................ 190




6.5.5 Verbesserungs- und Entwicklungsmöglichkeiten ......................................... 200


6.6 Aggregation der Fallstudien .............................................................................. 203

6.6.1 Vergleich der Schnittstellenmerkmale ........................................................... 204

6.6.2 Gemeinsame Verbesserungspotenziale ......................................................... 217

6.6.3 Erfolgsfaktoren bei der Implementierung der Verbesserungspotenziale ...... 225

6.6.4 Zusammenfassung ......................................................................................... 233

7 Schlussbetrachtung .................................................................................................. 235

7.1 Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse ........................................... 235

7.2 Implikationen für Wissenschaft und Praxis ...................................................... 237

7.2.1 Implikationen für die wissenschaftliche Forschung ...................................... 237

7.2.2 Implikationen für die unternehmerische Praxis ............................................. 239

7.3 Limitierungen und weitergehender Forschungsbedarf ..................................... 242

Inhaltsverzeichnis V

7.3.1 Limitierungen im Untersuchungsfokus ......................................................... 242

7.3.2 Limitierungen bei den empirischen Daten ..................................................... 244

7.3.3 Limitierungen und weitergehender Forschungsbedarf: Übersicht ................ 245

A. 1 Details zu Preisbeispielen (Kapitel 1.1) ............................................................ 247

A. 2 Übersicht Gesprächspartner explorative Vorstudie .......................................... 248

A. 3 Interviewleitfaden explorative Vorstudie .......................................................... 249

A. 4 Übersicht Gesprächspartner Verifikation Modellspezifikation ........................ 251

A. 5 Interviewleitfaden Verifikation Modellspezifikation ....................................... 252

A. 6 Literaturreview Schnittstellencharakteristika ................................................... 256

A. 7 Fragebogen des umfragebasierten Forschungsteils .......................................... 258

A. 8 Legende zu den Dimensionen der Schnittstellenmerkmale und Performance-

Grössen 267

A. 9 Legende zu den Kontextfakoren ....................................................................... 268

A. 10 Durchschnittswerte sämtlicher Kategorien ....................................................... 269

A. 11 Reliabilität der Schnittstellenmerkmale ............................................................ 270

A. 12 Literaturverzeichnis .......................................................................................... 271

VI Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strömungen der aktuellen Revenue-Management-Forschung .................... 5

Abbildung 2: Organisationale Schnittstellen der Literaturübersicht ................................. 8

Abbildung 3: Erkenntnisziele dieser Arbeit .................................................................... 24

Abbildung 4: Forschungsprozess und -methodik ............................................................ 32

Abbildung 5: Aufbau der Dissertation ............................................................................. 34

Abbildung 6: Entwicklung der Organisationsforschung ................................................. 43

Abbildung 7: Untersuchungsperspektiven der Organisationsforschung ......................... 44

Abbildung 8: Ursachen und Typen von Transaktionskosten .......................................... 47

Abbildung 9: Theoretische Fundierung dieser Arbeit ..................................................... 53

Abbildung 10: Phasen des Dienstleistungsprozesses ...................................................... 58

Abbildung 11: Eigenschaften von Dienstleistungen ....................................................... 60

Abbildung 12: Typen von Dienstleistungen .................................................................... 63

Abbildung 13: Vertriebssysteme für Dienstleistungen .................................................... 65

Abbildung 14: Übersicht Schnittstellenmerkmale ........................................................... 71

Abbildung 15: Detailübersicht strukturelle Aspekte ....................................................... 72

Abbildung 16: Detailübersicht Verhaltensnormen .......................................................... 76

Abbildung 17: Detailübersicht mitarbeiterbezogene Aspekte ......................................... 79

Abbildung 18: Performance-Grössen .............................................................................. 89

Abbildung 19: Gesamtübersicht Modellspezifikation ..................................................... 90

Abbildung 20: Ausprägungen umfragebasierter Forschung ............................................ 92

Abbildung 21: Struktur des Fragebogens ........................................................................ 98

Abbildung 22: Umfrageadministration .......................................................................... 100

Abbildung 23: Administrative Details Umfrage ........................................................... 100

Abbildung 24: Struktur der eingegangenen Antworten ................................................. 101

Abbildung 25: Mögliche Schnittstellenausprägungen ................................................... 109

Abbildung 26: Verteilung der Unternehmen auf die Kategorien .................................. 110

Abbildung 27: Profil Kategorie 1 "Vertrieb dominiert" ................................................ 111

Abbildung 28: Profil Kategorie 2 "Revenue Management dominiert" ......................... 114

Abbildung 29: Profil Kategorie 3 "Institutionalisierte Zusammenarbeit" ..................... 116

Abbildung 30: Profil Kategorie 4 "Fliessendes Gleichgewicht" ................................... 118

Abbildung 31: Verteilung der Schätzfehler Regressionsmodell 6.1 ............................. 124


Abbildungsverzeichnis VII


Abbildung 34: Zusammenfassung der quantitativen Ergebnisse .................................. 136

Abbildung 35: Kapitelübersicht qualitativer Forschungsteil ......................................... 137

Abbildung 36: Interaktionen zwischen Capacity Management, Market Management und

Vertrieb .................................................................................................. 140

Abbildung 37: Verbesserungspotenziale Firma A ........................................................ 153

Abbildung 38: Interaktionen zwischen Produkt-Management, Yield Management und

Vertrieb .................................................................................................. 160

Abbildung 39: Verbesserungspotenziale Firma B ......................................................... 171

Abbildung 40: Verbesserungspotenziale Firma C ......................................................... 188

Abbildung 41: Verbesserungspotenziale Firma D ........................................................ 202

Abbildung 42: Vergleich der Schnittstellenmerkmale .................................................. 216

Abbildung 43: Ausgleich des Machtverhältnisses zwischen den Funktionsbereichen . 218

Abbildung 44: Zielkonflikt beim Informationsaustausch zwischen Revenue Management

und Vertrieb ........................................................................................... 221

Abbildung 45: Zusammenfassung der Verbesserungs- und Entwicklungspotenziale .. 225

Abbildung 46: Konzept zur Implementierung von strategischen Initiativen ................ 227

Abbildung 47: Übersicht Erfolgsfaktoren der Implementierung ................................... 233

Abbildung 48: Übersicht Schnittstellenmerkmale ......................................................... 240

Abbildung 49: Zusammenfassung weitergehenden Forschungsbedarfs ....................... 246

VIII Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Literaturübersicht deskriptive Revenue-Management-Forschung ................... 8

Tabelle 2: Literaturübersicht Schnittstelle Marketing – andere Hauptfunktionen .......... 13

Tabelle 3: Literaturübersicht Schnittstelle Marketing – Vertrieb .................................... 16

Tabelle 4: Literaturübersicht interorganisationale Schnittstellen .................................... 21

Tabelle 5: Beispiele von Modellspezifikationen organisatorischer Schnittstellen mit

expliziter theoretischer Fundierung ................................................................ 54

Tabelle 6: Beispiele von Modellspezifikationen organisationaler Schnittstellen ohne

explizite theoretische Fundierung ................................................................... 56

Tabelle 7: Quellen zur Operationalisierung der Schnittstellenmerkmale ........................ 97

Tabelle 8: Regeln zur Kategorisierung .......................................................................... 102

Tabelle 9: Deskriptive Analyse Fehlerterm Regressionsmodell 6.1 ............................. 122

Tabelle 10: Kollinearitätsstatistik Regressionsmodell 6.1 ............................................ 123

Tabelle 11: Parameter Schätzwerte Regressionsmodell 6.1 .......................................... 125

Tabelle 12: Deskriptive Analyse Fehlerterm Regressionsmodell 6.2 ........................... 127


Tabelle 14: Deskriptive Analyse Fehlerterm Regressionsmodell 6.3 ........................... 130


Tabelle 16: Teststärken der Regressionsmodelle .......................................................... 134

Tabelle 17: Teststatistik indirekte Effekte ..................................................................... 135

Tabelle 18: Details zu den Preis- und Mengenbeispielen ............................................. 247

Tabelle 19: Übersicht Gesprächspartner explorative Vorstudie .................................... 248

Tabelle 20: Gesamtübersicht Modellspezifikationen (Teil 1) ....................................... 256

Tabelle 21: Gesamtübersicht Modellspezifikationen (Teil 2) ....................................... 257

Tabelle 22: Dimensionen der Schnittstellenmerkmale und Performance-Grössen ....... 267

Tabelle 23: Legende zu den Kontextfaktoren ................................................................ 268

Tabelle 24: Durchschnittswerte der Kategorien ............................................................ 269

Tabelle 25: Reliabilitätsmasse der Schnittstellenmerkmale .......................................... 270

Abkürzungsverzeichnis IX

Abkürzungsverzeichnis

Anz. Anzahl

B2B Business-to-Business (Handel mit Waren/Dienstleistungen

zwischen Firmen)

CHF Schweizer Franken

CRM Customer Relationship Management

d. h. das heisst

EDV elektronische Datenverarbeitung

EUR Euro

f. folgende Seite

ff. folgende Seiten

F&E Forschung und Entwicklung

GDS Global Distribution System

ggf. gegebenenfalls

i. d. R. in der Regel

i. S. im Sinne

LCC Low-Cost Carrier

MA Mitarbeiter

m. a. W. mit anderen Worten

NWC Netzwerk-Carrier (Airline mit klassischem Geschäftsmodell)

o. Ä. oder Ähnliches

OEM Original Equipment Manufacturer

O&D Origin and Destination

resp. respektive

RM Revenue Management

RMS Revenue-Management-System

X Abkürzungsverzeichnis

S. Seite

sog. sogenannt/sogenannte

SPSS Statistical Product and Service Solutions

u. a. unter anderem

usw. und so weiter

vgl. vergleiche

VIF Variance Inflation Factor

vs. versus

zit. zitiert

z. B. zum Beispiel

Zusammenfassung XI

Inhaltsangabe

Die als Revenue Management bezeichnete Praxis, ein fixes Kapazitätsangebot über die

laufende Anpassung von Preis und aktuell verfügbarer Kapazität umsatzmaximal

auszulasten, erfreut sich steigender Beliebtheit. Immer mehr Dienstleistungsunternehmen

gehen dazu über, ihre Leistung nicht mehr allen Kunden zum gleichen Preis anzubieten,

sondern je nach Zielkundengruppe andere Preise zu verlangen.

Die Einführung eines Revenue Management Systems bedeutet für viele Firmen eine

erhebliche Veränderung der etablierten Geschäftslogik. Eine konsistente organisatorische

Verankerung ist daher eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Revenue

Management Systemen. Dabei stellt die Schnittstelle zwischen Revenue Management

und Vertrieb eine grosse Herausforderung dar. Diese Arbeit untersucht diese

organisationale Schnittstelle und erarbeitet konkrete Handlungsanweisungen für eine

erfolgreiche organisatorische Verankerung von Revenue Management Systemen.

Zunächst wird ein Modell der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb

erarbeitet. Vier Kategorien von Schnittstellenmerkmalen werden unterschieden: (1)

strukturelle Aspekte, (2) Verhaltensnormen, (3) Machtverhältnisse und (4)

mitarbeiterbezogene Aspekte. Ausgehend von diesem Modell werden mithilfe einer

empirischen Untersuchung typische Ausprägungen der organisationalen Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb identifiziert und hinsichtlich spezifischer

Performance-Kriterien untersucht. Dabei kann gezeigt werden, dass sowohl ein

ausgeglichenes Machtverhältnis zwischen den beiden Abteilungen als auch ein

konsensorientiertes Konfliktverhalten eine positive Wirkung auf die Qualität der

Zusammenarbeit zwischen den beiden Abteilungen und damit auch auf die Revenue-

Management- und die Vertriebsperformance haben.

Ausgehend von vier qualitativen Fallstudien werden diese Ergebnisse verifiziert und

ergänzt. Es werden konkrete Massnahmen entwickelt, die die Ausprägung von einseitig

dominierten Machtverhältnissen verhindern, resp. bestehende Ungleichgewichte

abbauen. Als weitere grosse Herausforderung im Management der Schnittstelle zwischen

Revenue Management und Vertrieb wird der Aspekt des Informationsaustausches

identifiziert. Konkret sehen sich die Unternehmen mit einem Zielkonflikt zwischen

laufender Aktualität und Informationsüberflutung konfrontiert. Schliesslich wird gezeigt,

dass der zeitliche Fokus der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und

Vertrieb ausgeweitet werden sollte.

XII Summary

Summary

Revenue management, an approach to continuously adapt prices to actual demand levels

with the goal of maximizing revenues for a fixed capacity offering, is applied in a

growing number of industries. Especially service companies are trying to price their

offering in line with their customers' willingness to pay, by applying different prices to

different customer segments.

The introduction of a revenue management system often constitutes a significant change

to the established business model of a company. Therefore, a thorough organizational

implementation of revenue management systems is vital for a sustainable success of

revenue management. The interface between revenue management and sales is a key

challenge for the organizational implementation of revenue management systems. Within

this thesis, behavioral guidelines for the cooperation between these two departments are

developed on the basis of a theoretical model and empirical observations.

First, a theoretical model of the interface between revenue management and sales is

developed, consisting of four groups of attributes: (1) structural aspects, (2) behavioral

norms, (3) power distribution and (4) employee related aspects. On the basis of this

model, typical representations of the organizational interface in question are defined and

empirically tested with regards to specific performance criteria. It can be shown that a

balanced power distribution as well as a consensus-oriented conflict behavior positively

impact the quality of the cooperation between revenue management and sales.

Based on four case studies, these findings are subsequently verified and complemented.

Detailed measures are derived how to avoid the emergence of one-sided power

distribution. A further key challenge in the cooperation of revenue management and sales

is the management of information flows. Companies face a dilemma between up-to-date

information and an unnecessary information overflow. Specific measures are developed

how to approach this trade-off. Finally, it is shown that companies should aim to widen

the temporal focus of the cooperation between revenue management and sales to

increasingly include long term aspects in their considerations.

Finally, the identified levers for improvement are being discussed with regards to their

successful implementation.

Einleitung 1

1 Einleitung

Dieses einführende Kapitel dient dazu, die praktische Ausgangslage und die damit

verbundene Problemstellung zu erläutern, um anschliessend das Forschungsprojekt zu

motivieren. Zu diesem Zweck wird zunächst die in dieser Dissertation adressierte

Problemstellung präsentiert. In einem nächsten Schritt werden wichtige Grundlagen des

Revenue Management erläutert. Anschliessend wird der aktuelle Stand relevanter

Forschungsbereiche dokumentiert. Darauf aufbauend werden die eigentliche

Forschungsfrage, das zugehörige Forschungsfeld und die damit einhergehenden

Erkenntnisziele vorgestellt und hinsichtlich theoretischer und praktischer Relevanz

analysiert. Abschliessend werden die Forschungsmethodik sowie die Struktur dieser

Arbeit präsentiert.

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Weshalb verkauft das Theater Basel Plätze für 19 resp. 26 CHF an Studierende1? Wie ist

es möglich, dass eine Woche Pauschalurlaub im 4-Sterne-all-inclusive-Resort auf Ibiza

inklusive Charterflug nur 271 EUR kostet? Warum bietet eine Fluggesellschaft einen

Flug von Hamburg nach Venedig und zurück für 49 EUR an? Weshalb kann dieselbe

Fluggesellschaft für dieselbe Strecke an einem anderen Datum mit 476 EUR beinahe den

10-fachen Preis verlangen? Ausgangspunkt für die Beantwortung all dieser Fragen ist das

Prinzip des Revenue Management.

Die meisten Dienstleistungsanbieter sehen sich mit dem Umstand konfrontiert, dass sie

ihr Kapazitätsangebot nicht flexibel an die bestehende Nachfrage anpassen können. Ein

Airbus A320 der Swiss International Airlines hat je nach Business-Class-Anteil 136-168

Sitzplätze, unabhängig davon, wie viele Passagiere auf einem bestimmten Flug sind. Der

grosse Saal im Theater Basel bietet Platz für 1000 Zuschauer, unabhängig davon, wie

viele Personen sich eine Vorstellung anschauen. Das Hotel Cala Llenya Club auf Ibiza

verfügt über 70 Zimmer, unabhängig davon, wie viele Gäste in einer Nacht in dem Hotel

übernachten.

1 Details zu sämtlichen Preisbeispielen im Anhang.

2 Einleitung

Der Grossteil der Kosten eines Dienstleistungsanbieters sind Kapazitätskosten. Der

Aufwand, einen zusätzlichen Passagier, Zuschauer oder Hotelgast zu bedienen, ist relativ

zu den Kapazitätskosten sehr gering. Man akzeptiert also lieber für einen geringeren

Preis einen zusätzlichen Kunden, als dass die Kapazitätseinheit unbenutzt bleibt und ihr

Wert somit verfällt. Gleichzeitig ist mit der beschränkten Kapazität auch die Zahl der

Kunden nach oben hin begrenzt. Es ist leicht nachvollziehbar, dass ein

Dienstleistungsanbieter es vorzieht, die verbleibenden Kapazitätseinheiten eher an

Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft zu verkaufen als an solche mit geringer

Zahlungsbereitschaft. Geht bei einem Dienstleistungsanbieter eine Anfrage für eine

bestimmte Anzahl Kapazitätseinheiten ein, befindet sich dieser demnach stets in einer

Zwickmühle. Gewährt er dem Interessenten die nachgefragte Kapazität, verzichtet er auf

die Möglichkeit, diese Kapazitätseinheiten zu einem späteren Zeitpunkt an Interessenten

mit höherer Zahlungsbereitschaft teurer zu verkaufen. Verzichtet er jedoch darauf, dem

Interessenten die Kapazitätseinheiten zum aktuellen Preis zu verkaufen, riskiert er, dass

diese Kapazitätseinheiten ungenutzt bleiben und verfallen. Mit dem Revenue

Management verfügen Dienstleister über ein Werkzeug, um mit diesem Dilemma

umzugehen. Bieger (2007, S. 285 ff.) unterscheidet drei grundsätzliche Revenue-

Management-Mechanismen: (1) die Preisdifferenzierung nach Marktsegment resp.

Kundenkategorie mit dem Ziel, Konsumentenrente abzuschöpfen, (2) die

Preisdifferenzierung nach Konsumzeit, um eine möglichst regelmässige Auslastung zu

erreichen, und (3) die Preisdifferenzierung nach Buchungszeit, um das angestrebte

Buchungsziel zu erreichen. Je nach Industrie kommen diese Mechanismen isoliert oder

in Kombination zum Einsatz.

Für ein Unternehmen bedeutet die Einführung eines Revenue-Management-Systems eine

erhebliche Veränderung der etablierten Geschäftslogik. War man bis anhin bestrebt,

möglichst jeden potenziellen Kunden in einen Käufer zu verwandeln, werden gemäss der

Revenue-Management-Philosophie bestimmte Kapazitätsreserven für mögliche

Interessenten mit höherer Zahlungsbereitschaft reserviert. Dies hat weitreichende

Auswirkungen auf verschiedene Tätigkeitsprofile im Unternehmen (vgl. Okumus, 2004).

Im Rahmen einer explorativen Voruntersuchung zu dieser Arbeit mit Experten aus der

Luftfahrt- und Tourismusindustrie konnte eruiert werden, dass die Veränderung den

Vertrieb besonders stark betrifft.2 Durch die Einführung eines Revenue-Management-

2 Eine Übersicht der Gesprächspartner befindet sich im Anhang A. 2.

Einleitung 3

Systems verlagert sich ein bedeutender Teil der Ergebnisverantwortung vom Vertrieb

zum Revenue Management. Milla und Shoemaker (2008, S. 114) bestätigen bei ihrer

Untersuchung wichtiger Entwicklungsfelder im Bereich des Hotel-Revenue-

Managements dass sich die Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb

meist sehr kontrovers gestaltet. Fellner, Kallesen, Ruggiero und Yuen (2006, S. 120)

kommen mit Blick auf die Airline-Industrie zu einer analogen Schlussfolgerung. Die

Autoren begründen diesen Konflikt dadurch, dass die operativen Zielsetzungen dieser

beiden Abteilungen in direkter Konkurrenz zueinander stehen. Gleichzeitig müssen diese

beiden Abteilungen in der Marktbearbeitung effizient zusammenarbeiten, damit ein

erfolgreiches Revenue Management überhaupt erst möglich ist. Dementsprechend

kommt der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb hinsichtlich der

Erfolgswahrscheinlichkeit des Revenue-Management-Systems sehr grosse Bedeutung zu.

Die konkrete Ausgestaltung dieser Schnittstelle wurde bis anhin jedoch noch nicht

wissenschaftlich untersucht. Es besteht also ein konkreter Forschungsbedarf bezüglich

der Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Revenue Management und dem Vertrieb.

1.2 Aktueller Stand der Forschung

Für dieses Forschungsprojekt sind zwei unterschiedliche Forschungsströme von

besonders grosser Relevanz. Zum einen ist es erforderlich, ein Verständnis der aktuellen

wissenschaftlichen Diskussion im Bereich des Revenue Management zu entwickeln. Der

Fokus liegt hier entsprechend der oben ausgeführten Problemstellung auf

Forschungsbeiträgen, die sich mit der Einführung und der organisatorischen

Verankerung von Revenue-Management-Systemen auseinandersetzen. Zum anderen sind

wissenschaftliche Arbeiten über organisationale Schnittstellen für diese Arbeit von

grossem Interesse. Hierbei werden sowohl Analysen zu intraorganisationalen

Schnittstellen als auch solche zu interorganisationalen Schnittstellen berücksichtigt.

1.2.1 Aktuelle Forschungsergebnisse zum Revenue Management

Die Revenue-Management-Forschung hat ihren Ursprung in den frühen siebziger Jahren.

Den eigentlichen Grundstein für das Revenue Management als eigenständige

Forschungsrichtung legte Belobaba (1987; 1989), der in seinen Beiträgen die

verschiedenen wissenschaftlichen Vorstösse zum ersten Mal systematisch

zusammenfasste (vgl. u. a. Ng, 2007, S. 527 f.; Talluri und van Ryzin, 1998, S. 1578,

2004a, S. 15). Die durch Belobaba begründete Forschungsrichtung wird dem

4 Einleitung

Forschungsfeld der Operations Research zugerechnet. Sie widmete sich anfänglich

ausschliesslich dem Problem der Kapazitätsplanung und -allokation bei gegebenen

Preisen und gegebener, stochastischer und heterogener Nachfrage. Das Ziel dieses

Vorgehens bestand darin, durch geschickte Verteilung der verfügbaren Kapazität eine

möglichst hohe Kapazitätsauslastung zu erreichen. Weatherford (1997) schlug erstmals

ein Modell zur Integration des Preises als endogene Variable in den Optimierungsprozess

vor. Doch trotz der Berücksichtigung des Preises als weitere Aktionsvariable konnte

weiteres Optimierungspotenzial identifiziert werden. Erkenntnisse aus der

Marketingforschung zeigten nämlich deutlich auf, dass die exogene, stochastische

Nachfrage eine zu starke Vereinfachung darstellt. Es ist zum Beispiel davon auszugehen,

dass Preisstrategie und Revenue Management eines Anbieters und seiner Konkurrenten

einen Einfluss auf das Nachfrageverhalten der Kunden ausüben. Aktuelle Publikationen

schlagen dementsprechend eine neue Kategorie von Revenue-Management-Modellen

vor, welche die Nachfrage in Abhängigkeit vom Anbieterverhalten darstellt (vgl. u.a.

Talluri und van Ryzin, 2004a, sowie Fleischmann, Hall und Pyke, 2004). Revenue

Management entwickelt sich dadurch von einer ausschliesslichen Operations-Research-

Perspektive immer mehr hin zu einem multidisziplinären Forschungsgebiet. Ng (2007, S.

526) hält denn auch fest, dass eine starke Divergenz besteht zwischen den Forschern, die

sich mit individuellem Kundenverhalten auseinandersetzen, und den "klassischen"

Revenue-Management-Wissenschaftlern, die von einer stochastischen, heterogenen

Nachfrage ausgehen.

Doch nicht nur die Integration neuer Wissenschaftsdisziplinen hat zur steigenden

Komplexität der Revenue-Management-Forschung beigetragen, sondern auch

Veränderungen in der Umwelt der Dienstleistungsunternehmen. Insbesondere die

Verbreitung des Internets hat den Revenue-Managern neue Möglichkeiten eröffnet (vgl.

Elmaghraby und Keskinocak, 2003). Dank des Internets stehen den Revenue-Managern

umfangreiche Daten über Nachfrage- und Wettbewerberverhalten zur Verfügung, die in

den Optimierungsprozess miteinbezogen werden können. Hinzu kommt, dass dank der

stetig steigenden EDV-Rechenleistung die Revenue-Management-Systeme immer

umfangreichere Optimierungsprobleme lösen können. Diesen Entwicklungen muss auch

die Revenue-Management-Forschung gerecht werden.

Die Weiterentwicklung des Revenue Management im Rahmen der Forschung wird also

zum einen durch wissenschaftlichen Erkenntnisfortschritt und zum anderen durch

Umweltveränderungen angetrieben. Kimes (2003) teilt die aktuelle Revenue-

Einleitung 5

Management-Forschung in drei Strömungen – (1) Bestandskontrolle, (2) Preiskontrolle

sowie (3) deskriptive Revenue Management Forschung. Abbildung 1 stellt die drei

Forschungsrichtungen in einer Übersicht dar.

Abbildung 1: Strömungen der aktuellen Revenue-Management-Forschung Quelle: eigene Darstellung nach Kimes (2003) sowie Ng (2007).

Die Forschung im Bereich des Bestandsmanagements untersucht das optimale Verhalten

der Angebotsseite. Ziel dabei ist die umsatzmaximale Allokation der verfügbaren

Kapazität auf sämtliche Nachfrager. Diese Forschungsrichtung verfolgt also weiterhin

die Fragestellungen, derer sich die Revenue-Management-Forschung seit ihrer

Einführung in den achtziger Jahren angenommen hat, und ist der Wissenschaftsdisziplin

der Operations Research zuzuordnen. Die Preisstruktur wird hier zumeist nicht als

Aktionsvariable betrachtet, sondern gilt als exogen vorgegeben. Des Weiteren geht das

Bestandsmanagement von einer exogenen, stochastischen und heterogenen Nachfrage

aus – das Verhalten des betrachteten Anbieters hat also weder kurz- noch langfristige

Auswirkungen auf die Nachfragestruktur. Die Forschung zum Preismanagement widmet

sich demgegenüber der Untersuchung der Nachfrageseite. Dies beinhaltet sowohl die

Untersuchung der Nachfragestruktur hinsichtlich möglicher Kundensegmente als auch

die Analyse des Kundenverhaltens. Die Revenue-Management-Forschung zum

Preismanagement ist thematisch der Marketing-Disziplin zuzuordnen. Die Preisstruktur

ist hier eine Aktionsvariable und das Kundenverhalten wird als endogene Grösse

betrachtet. Veränderungen der Preisstruktur können dementsprechend zu einer

Anpassung des Kundenverhaltens führen. Die deskriptive Revenue-Management-

Forschung beschäftigt sich mit der Umsetzung des Revenue Management in

Unternehmen. Untersucht werden dabei prozessuale und strukturelle Themen, die den

Erfolg von Revenue-Management-Systemen beeinflussen.

Forschungs-richtung

Erkenntnisobjekt

Forschungs-themen

Bestands-management

Preismanagement Deskriptive RM-Forschung

Angebotsseite Nachfrageseite Organisation

• Kapazitäts-steuerung

• Buchungsregeln und -restriktionen

• Weitere Ange-botsthemen

• Pricing• Nachfrage-struktur

• Kundenverhalten

• Anwendung der RM-Theorie in der unternehme-rischen Praxis

6 Einleitung

Talluri und van Ryzin (2004b) strukturieren die aktuelle Revenue-Management-

Forschung ähnlich. Sie unterscheiden drei Kategorien von Entscheidungen, die im

Rahmen des Revenue Management getroffen werden müssen – (1) strukturelle

Entscheidungen, (2) preisbezogene Entscheidungen und (3) kapazitätsbezogene

Entscheidungen. Die strukturellen Entscheidungen umfassen sämtliche Themen mit

langfristigem Charakter. Dazu gehören unter anderem die Festlegung der

Produktstrategie, die Definition des Vertriebskonzepts sowie die Festlegung der

Preisstrategie. Die Kategorien zwei und drei beschreiben Optimierungsentscheidungen,

die tagtäglich neu getroffen werden müssen. In diese Kategorien fallen zum Beispiel die

Fragen zum aktuell optimalen Verkaufspreis, der Gewährung von Preisnachlässen oder

der vorbehaltenen Kapazität für kurzfristige Nachfrager. Pak (2005) argumentiert

hinsichtlich der kurzfristigen Entscheidungen unter Bezugnahme auf Gallego und van

Ryzin (1997), dass preisbezogene und kapazitätsbezogene Entscheidungen zwei

Herangehensweisen an dieselbe Problematik seien, die sich hinsichtlich des Ergebnisses

nicht unterschieden. Dementsprechend unterscheiden auch Talluri und van Ryzin

letztlich wie Kimes (2003) zwischen dem Revenue Management als klassischer

Operations-Research-Disziplin und dem weiter gefassten Revenue-Management-Begriff,

der dem Gebiet der Marketingforschung zuzuordnen ist.

Trotz des angesprochenen Umsetzungsaspekts der deskriptiven Revenue-Management-

Forschung (vgl. Abbildung 1) hat die aktuelle wissenschaftliche Diskussion ihren Fokus

klar in der inhaltlichen Verbesserung des Revenue Management. Hauptaugenmerk liegt

van Ryzin (2005) folgend auf der Nachfrage- resp. Kundenzentrierung des Revenue

Management. Dabei geht es laut Boyd (2007) nicht nur um die Individualisierung des

Preises, sondern vielmehr um die Ausrichtung des Preis- und Leistungsangebotes auf die

Bedürfnisse und die Zahlungsbereitschaft eines spezifischen Kunden. Dem Preis kommt

gegenüber dem spezifischen Leistungsangebot sekundäre Bedeutung zu (vgl. Boyd,

2007, S. 170 f.). Letztlich wird eine Integration von Customer Relationship Management

(CRM) und Revenue Management angestrebt. Wobei Revenue Management in diesem

Kontext umfassend zu verstehen ist, d. h. alle Forschungsrichtungen nach Kimes (2003)

einschliessend.

Die deskriptive Revenue-Management-Diskussion wird dominiert durch

Erfahrungsberichte von Praktikern. Anhand zahlreicher Fallstudien werden Erfolge und

Misserfolge im Umgang mit Revenue-Management-Systemen analysiert (vgl. z. B.

Clarke, 2004; Cutshall und Weisbrodt, 2006; Slager und Kapteijns, 2004; Smith,

Einleitung 7

Leimkuhler und Darrow, 1992; Swift, 2002). Abgesehen von diesen Praxisberichten, ist

die Literatur zur deskriptiven Revenue-Management-Forschung nicht sehr umfangreich.

Liebermann (2003) teilt diese Einschätzung: "Was zu fehlen scheint, zumindest auf einer

detaillierten Ebene, ist eine informative Diskussion der managementrelevanten und

operationalen Themen, die den Erfolg eines Revenue-Management-Programmes

beeinflussen" (S. 103). Tabelle 1 zeigt eine Übersicht relevanter Artikel, die sich

managementrelevanten Themen des Revenue Management mit einem wissenschaftlichen

Ansatz nähern.

Autor/en (Jahr) Erkenntnisziel Hauptaussagen

Okumus

(2004)

Empirische Evidenz über die Implementierung von Yield-Management-Systemen

Die Implementierung eines Yield-Management-Systems in grossen Dienstleistungsorganisationen ist ein komplexer, nicht rationaler und nicht linearer Prozess.

Die Einführung erfordert kulturelle und strukturelle Anpassungen.

Kimes

(1999)

Konzeptionelles Modell für die Implementierung von Revenue Management bei Restaurants

Die Einführung von Revenue-Management-Systemen kann als fünfstufiger Prozess dargestellt werden.

Farrell und Whelan-Ryan

(1998)

Konzeptionelles Modell für die Implementierung von Yield-Management-Systemen

Die Einführung von Yield-Management-Systemen kann als achtstufiger Prozess dargestellt werden.

Mitarbeiterschulung und die Etablierung einer Yield-orientierten Kultur sind zentral für eine erfolgreiche Implementierung.

Donaghy, McMahon-Beattie und McDowell

(1997)

Konzeptionelles Modell für die Implementierung von Revenue-Management-Systemen

Die Einführung von Revenue-Management-Systemen kann als dreistufiger Prozess dargestellt werden (unfreeze – change – refreeze). Die Implementierung erfolgt linear und rational.

Griffin

(1995)

Erfolgsfaktoren des Revenue Management bei Hotels

Der Erfolg eines Revenue-Management-Systems bei einem Hotel kann mit 27 Erfolgsfaktoren erklärt werden. Diese Faktoren lassen sich zu fünf Gruppen zusammenfassen.

Konzeptionelles Modell Die Einführung von Revenue-

8 Einleitung

Jones und Hamilton

(1992)

für die Implementierung von Revenue-Management-Systemen im Gastgewerbe

Management-Systemen kann als siebenstufiger Prozess dargestellt werden.

Die Angestellten sind im Hinblick auf den Revenue-Management-Erfolg genau so wichtig wie eine ausgefeilte Technik.

Tabelle 1: Literaturübersicht deskriptive Revenue-Management-Forschung Quelle: eigene Recherche.

1.2.2 Aktuelle Forschungsergebnisse zu organisationalen Schnittstellen

Forschungsprojekte zur Untersuchung organisationaler Schnittstellen können sich

entweder mit intra- oder mit interorganisationalen Schnittstellen auseinandersetzen. Um

ein möglichst umfassendes Bild potenziell relevanter Forschungsbeiträge aufzuzeichnen,

werden hier sowohl Analysen zu Schnittstellen innerhalb einer Organisation aufgeführt

als auch Beiträge zu Schnittstellen zwischen verschiedenen Organisationen. Um die

Orientierung in dieser Literaturanalyse zu erleichtern, zeigt Abbildung 2 eine Übersicht

der berücksichtigten Schnittstellen.

Abbildung 2: Organisationale Schnittstellen der Literaturübersicht Quelle: eigene Darstellung.

Sowohl bei intraorganisationalen Schnittstellen als auch bei interorganisationalen

Schnittstellen decken die Forschungsbeiträge ein breites Feld verschiedener Detailfragen

ab. Zunächst wird die Literatur zu den Schnittstellen innerhalb einer Organisation

untersucht, anschliessend werden die zentralen Beiträge zu Schnittstellen zwischen

Organisation A

Marketing Vertrieb

ControllingF&E

Organisation D

Organisation C

Organisation B2

13

usw.Produktion

Legende:1: Intraorganisationale Schnittstelle zw. Vertriebsfunktionen und den restl. Bereichen2: Intraorganisationale Schnittstellen zwischen Marketing und Vertrieb3: Interorganisationale Schnitttstellen zwischen Organisation A und weiteren Organisationen

Einleitung 9

verschiedenen Organisationen dokumentiert. Weil Revenue Management im engeren

Sinne eine Marketingfunktion darstellt (vgl. Cross, 1997), werden bei den

intraorganisationalen Schnittstellen nur Untersuchungen zu Schnittstellen des Marketings

dokumentiert.

(1) Intraorganisationale Schnittstellen zwischen Vertriebsfunktionen und den restlichen

Unternehmensbereichen: Viele Autoren gehen von einem wenig differenzierten

Marketingbegriff aus, welcher sämtliche marktnahen Funktionen wie Marketing und

Vertrieb berücksichtigt (vgl. Dewsnap und Jobber, 2000, S. 109). Die hier

dokumentierten Analysen untersuchen in der Regel die Schnittstelle zwischen

marktnahen und produktnahen Abteilungen. Die marktnahen Abteilungen sind hier unter

dem Stichwort der Vertriebsfunktionen subsumiert. Dewsnap und Jobber (2000) zufolge

beziehen sich die meisten Analysen zu Schnittstellen der Vertriebsfunktionen auf das

Verhältnis dieser Funktionen zu anderen Hauptfunktionen wie F&E oder Produktion. Die

zu optimierende, abhängige Variable ist in diesen Untersuchungen meist die Fähigkeit

zur Entwicklung von neuen Produkten (vgl. Dewsnap und Jobber, 2000, S. 109). Gupta,

Raj und Wilemon (1986) entwickeln zum Beispiel einen konzeptionellen Bezugsrahmen

zur Analyse der Schnittstelle zwischen Marketing und F&E. Sie spezifizieren die Lücke

zwischen dem wahrgenommenen Bedarf an Integration von Marketing und F&E und

dem tatsächlich erreichten Integrationsgrad und betonen deren Erklärungsgehalt für die

Innovationskraft einer Unternehmung. De Ruyter und Wetzels (2000a) entwickeln für die

Schnittstelle zwischen Marketing und Produktion ein relationales Interaktionsmodell.

Ausgehend von vier Beziehungsdimensionen untersuchen sie die Wirkung von fünf

Kontextfaktoren und leiten Handlungsanweisungen für verschiedene Umweltsituationen

ab. Balasubramanian und Bhardwaj (2004) analysieren ausgehend von der Annahme

eines kompetitiven Marktumfeldes die Erfolgswirkung eines Zielkonfliktes zwischen der

Marketingabteilung und den produktnahen Abteilungen. Sie stellen mit ihrem Ergebnis

die etablierte Ansicht in Frage, dass harmonische Koordination zwischen Marketing und

Produktion eine wichtige Vorbedingung für den Markterfolg einer Firma sei. Während

Fisher, Maltz und Jaworski (1997) zahlreiche Beispiele anführen, bei denen mangelnde

Koordination zwischen den beiden Abteilungen zu Misserfolgen bei

Produktinnovationen geführt hat, entwickeln Balasubramanian und Bhardwaj ein Modell,

bei dem ein nicht harmonisierter Zielkonflikt zwischen Marketing und Produktion

gegenüber einer harmonischen Koordination überlegen scheint. Tabelle 2 zeigt eine

Übersicht der zentralen Artikel, die im Zusammenhang mit der Untersuchung der

Schnittstelle des Marketings mit anderen zentralen Abteilungen veröffentlicht wurden.

10 Einleitung

Autor/en (Jahr) Forschungsobjekt Hauptaussagen

Balasubramanian und Bhardwaj

(2004)

Marketing – Produktion (konzeptionelle Arbeit)

In einem kompetitiven Markt führen Zielkonflikte zwischen Marketing und Produktion zu besseren Ergebnissen als eine harmonisierte Koordination.

De Ruyter und Wetzels

(2000a)

Marketing – Produktion

(quantitativ empirische Untersuchung)

Die Schnittstelle zwischen Marketing und Produktion kann mithilfe eines relationalen Interaktionsmodells bestehend aus Beziehungsdimensionen (Vertrauen, Bindung, Empathie und Reziprozität) und fünf Kontextfaktoren dargestellt werden.

De Ruyter und Wetzels

(2000b)

Marketing – Finance


Die Beziehung von Marketing und Finance wird besonders durch gegenseitige Ressourcenabhängigkeit (+), prozessuale Fairness (+) sowie interfunktionale Rivalität (-) beeinflusst.

Kahn und Mentzer

(1998)

Marketing – Rest der Organisation


Im Vergleich zur Interaktionsperspektive bietet die Kollaborationsperspektive einen besseren Erklärungsgehalt für Performance-Unterschiede und für die Zufriedenheit der Marketingabteilung.

Griffin und Hauser

(1996)

Marketing – F&E

(Survey-Artikel)

Die Integration von Marketing und F&E kann über sechs Struktur- und Prozessdimensionen erreicht werden. Der Erfolg der Integration entspricht der erreichten Integration relativ zur benötigten Inte-gration und der erreichten Unsicherheitsreduktion.

Moenaert, Souder, De Meyer und Deschoolmeester

(1994)

Marketing – F&E


Die interfunktionale Zusammenarbeit sowie der regelmässige Informationsaustausch wirken positiv auf die Erfolgswahrscheinlichkeit von neu entwickelten Produkten.

Parry und Song

(1993)

Marketing – F&E

(quantitativ empirische

Der wahrgenommene Integrationsbedarf hängt stark mit der Unternehmensstrategie und der

Einleitung 11

Untersuchung) Umweltunsicherheit zusammen. Aufmerksamkeit des Managements ist ein starker Integrationstreiber.

Song und Parry

(1993)

Marketing – F&E


Der Informationsaustausch und der gemeinsame Budgetprozess werden durch einen hohen Formalisierungsgrad negativ beeinflusst. Das Involvement der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung wirkt hingegen positiv auf den Informationsaustausch.

Cooper und de Brentani

(1991)

Marketing – Rest der Organisation


Synergien zwischen den Abteilungen, insbesondere zwischen Marketing und dem Rest der Organisation sind in der untersuchten Industrie (Financial Services) ein zentraler Erfolgsfaktor.

Gupta und Wilemon

(1991)

Marketing – F&E

(qualitativ empirische Untersuchung)

Veränderte Umweltbedingungen erfordern stärkere Kooperation zwischen Marketing und F&E. Drei Vorschläge werden unterbreitet zur Verbesserung der Integration: (1) Aufbau formeller und informeller Verbindungen, (2) Förderung von Teamwork, (3) Erhöhung der Entwicklungsressourcen.

Dougherty

(1990)

F&E – Rest der Organisation


Die Kommunikation über alle relevanten Themen ist ein zentraler Erfolgsfaktor bei der Entwicklung neuer Produkte.

Hise, O'Neal, Parasuraman und McNeal

(1990)

Marketing – F&E


Ein hoher Anteil gemeinsamer Arbeit von Marketing und F&E bei der Entwicklung von neuen Produkten wirkt positiv auf deren Erfolgswahrscheinlichkeit. Dies gilt sowohl für Industriegüter- als auch für Konsumgüterfirmen.

Moenaert und Souder

(1990)

Marketing – F&E

(Survey-Artikel)

Die Integration von Marketing und F&E hat positive Auswirkungen auf den potenziellen Erfolg eines neuen Produktes.

Pinto und Pinto

(1990)

Projektmanagement im Gesundheitswesen

Die intensive Zusammenarbeit über die Grenzen der Abteilung hinaus wirkt stark auf den Projekterfolg (sowohl auf

12 Einleitung


Performance-Indikatoren als auch auf psychosoziale Indikatoren).

de Brentani

(1989)

Marketing – F&E


Schlechte Kommunikation und geringes Mitarbei-terinvolvement sind häufige Ursachen für schlechte Performance in der Entwicklung neuer Produkte.

Gupta und Wilemon

(1988)

Marketing – F&E


Die Zusammenarbeit zwischen Marketing und F&E wird positiv beeinflusst durch die Überzeugung seitens F&E, dass die Informationen von Marketing zuverlässig sind und Marketing Manager als kompetent und freundlich gelten.

Souder

(1988)

Marketing – F&E


Je grösser die Harmonisierung der Interessen von Marketing und F&E ist, desto grösser ist die Erfolgswahr-scheinlichkeit von neuen Produkten.

Cooper und Kleinschmidt

(1987)

Marketing – F&E


Marktsynergien und Technologie-synergien sind zentrale Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung neuer Produkte.

Ruekert und Walker

(1987a)

Marketing – F&E


Die Wahl der Unternehmensstrategie wirkt stark auf das Ausmass des Konfliktpotenzials zwischen Marketing und F&E. Der Formalisierungsgrad und die Konfliktlösungsmechanismen beeinflussen das Konfliktpotenzial schwach, wirken jedoch stark auf wahrgenommene Effizienz der Zusammenarbeit.

Ruekert und Walker

(1987b)

Marketing – F&E

(konzeptionelle Arbeit)

Die Integration zwischen Marketing und F&E kann mithilfe direkter Zusammenarbeit, Kommunikation oder Koordination erreicht werden. Die Integration der beiden Abteilungen zeigt sowohl funktionale Ergebnisse (Marketingziele, F&E-Ziele), sowie psychosoziale Ergebnisse (Konflikte, wahrgenommene Effizienz der Zusammenarbeit).

Gupta, Raj und Wilemon

Marketing – F&E


Die Lücke zwischen notwendiger und erreichter Integration zwischen den Abteilungen bietet einen

Einleitung 13

(1986) konzeptionellen Bezugsrahmen zur Analyse organisationaler Schnittstellen.

Takeuchi und Nonaka

(1986)

Prozess zur Entwicklung neuer Produkte


Entwicklungsteams, die sich selbst organisieren können und sich regelmässig mit anderen Abteilungen austauschen, haben eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit.


(1985a)

Marketing – F&E


Mangelhafte Zusammenarbeit zw. F&E und Marketing ist häufig dadurch bedingt, dass keine Einigkeit über gemeinsame Aufgaben besteht. F&E-Manager sind weniger an Kooperation interessiert als Marketingmanager.


(1985b)

Marketing – F&E


Mangelhafte Kommunikation ist das häufigste Hindernis bei der Integration von Marketing und F&E.

Cooper

(1984)

Marketing – F&E


Strategien, die Marketing und F&E vergleichbaren Stellenwert beimessen, führen zu höherer Erfolgswahr-scheinlichkeit bei Neuprodukt-entwicklungen sowie zu einem höheren Umsatzanteil der neuen Produkte.

Cooper

(1983)

Marketing – F&E


Durch eine ausgewogene Berücksichti-gung von Marketing und F&E-Aspekten kann die Erfolgswahrschein-lichkeit von Projekten zur Entwicklung von neuen Produkten gesteigert werden.

Souder und Chakrabarti

(1978)

Marketing – F&E


Interaktion, Integration sowie Informationsaustausch wirken positiv auf den technologischen und den wirtschaftlichen Erfolg eines neu entwickelten Produktes.

Pelz und Andrews

(1966)

Ingenieure und Wissenschaftler


Die Interaktion zwischen Ingenieuren und Wissenschaftlern wirkt positiv auf die Performance.

Tabelle 2: Literaturübersicht Schnittstelle Marketing – andere Hauptfunktionen Quellen: Dewsnap und Jobber, 2000; A. Griffin und Hauser, 1996; eigene Ergänzungen.

(2) Intraorganisationale Schnittstellen zwischen Marketing und Vertrieb: Weil die

meisten Untersuchungen von einem wenig differenzierten Marketingbegriff ausgehen,

14 Einleitung

gibt es nur wenige Untersuchungen zu Schnittstellen innerhalb der Vertriebsfunktionen.

Da in dieser Arbeit die Schnittstelle zwischen zwei marktnahen Abteilungen analysiert

wird, sind jedoch gerade diese Studien von besonderem Interesse. Dementsprechend

wird im Folgenden ein möglichst vollständiger Überblick über Analysen der

Schnittstellen zwischen Marketing und Vertrieb gegeben.

Die oben angeführten Analysen zeigten häufig ein konfliktbelastetes Verhältnis zwischen

marktnahen und produktnahen Abteilungen. Doch auch die Interaktion zwischen zwei

marktnahen Abteilungen erweist sich alles andere als konfliktfrei. Dewsnap und Jobber

(2000) zeichnen basierend auf einer Metaanalyse ein wenig kooperatives und wenig

harmonisches Bild der Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb. Die Beziehung

der beiden Abteilungen sei geprägt durch wenig Zusammenhalt, mangelhafte

Koordination, Konflikte, schlechte Kooperation, Misstrauen, Frustration sowie

gegenseitige negative Stereotypisierung (Dewsnap und Jobber, 2000, S. 109).

Dementsprechend gilt die Integration von Marketing und Vertrieb aktuell als eine der

grössten organisatorischen Herausforderungen zur Verbesserung der

Vertriebsperformance, wie Rouziès et al. (2005) unter Berufung auf Miller und Gist

(2003) ausführen.

Dewsnap und Jobber (2000) entwickeln aufbauend auf einer Metaanalyse ein

Faktormodell zur Beeinflussung des wahrgenommenen Grades der Integration zwischen

Marketing und Vertrieb. Sie berücksichtigen dabei strukturelle Faktoren, Senior-

Management-Verhalten sowie organisationale Charakteristiken. In einer zweiten

konzeptionellen Arbeit entwickeln die Autoren ein Modell zur Analyse der

wahrgenommenen Effektivität der Beziehung von Marketing und Vertrieb, basierend auf

sozialpsychologischen Theorien (Dewsnap und Jobber, 2002). Sie nehmen dabei

mögliche Zielkonflikte und funktionsbezogene Identitätsbildung als Ursachen für eine

steigende Differenzierung zwischen den beiden Abteilungen an. Dies wiederum wirkt

sich negativ auf die Effektivität der Interaktion der beiden Abteilungen aus. Klumpp

(2000) entwickelt in seiner Arbeit drei Koordinationsmechanismen für die Schnittstelle

zwischen Marketing und Vertrieb; Organisation, Information sowie Motivation. Alle drei

Koordinationsmechanismen müssen komplementär eingesetzt werden und aufeinander

abgestimmt sein, dass eine gute Zusammenarbeit zwischen den beiden Abteilungen

möglich ist. Rouziès et al. (2005) identifizieren zunächst Aufgabenbereiche, die eine

Integration von Marketing und Vertrieb erfordern, sowie mögliche

Integrationshindernisse. Anschliessend entwickeln die Autoren ein konzeptionelles

Einleitung 15

Modell für die Integration von Marketing und Vertrieb bestehend aus vier

Integrationstreibern und vier moderierenden Kontextvariablen. Biemans und Makovec

Brenčič (2007) fokussieren ihre Analyse auf Unternehmen, die im B2B-Bereich tätig

sind. In einer qualitativen Untersuchung erheben sie den Status quo der Schnittstelle

zwischen Marketing und Vertrieb in insgesamt 21 Firmen. Aus den identifizierten

Schwachstellen leiten sie Handlungsanweisungen zur Ausgestaltung dieser Schnittstelle

her mit dem Ziel, die Marktorientierung des Unternehmens zu verbessern. Homburg und

Jensen (2007) widmen ein Forschungsprojekt den unterschiedlichen Denkweisen von

Marketing und Vertrieb. In ihrer Analyse untersuchen sie spezifische Unterschiede wie

zum Beispiel Produktorientierung versus Kundenorientierung auf ihre Erfolgsrelevanz.

Sie kommen zum Schluss, dass gewisse Unterschiede in der Denkweise zwischen

Marketing und Vertrieb hinsichtlich der Marktperformance einen signifikanten Vorteil

darstellen. Konkret konnten sie nachweisen, dass eine Koexistenz von Kunden- und

Produktorientierung im Durchschnitt einen höheren Markterfolg erzielt als eine

kongruente Kunden- oder Produktorientierung. Dasselbe gilt für den Vergleich von

kurzfristigem und langfristigem Handlungsfokus. Unterscheiden sich Marketing und

Vertrieb hinsichtlich dieser Dimension, führt dies zwar regelmässig zu Unstimmigkeiten

zwischen diesen beiden Abteilungen. Mit Blick auf den zu erwartenden Markterfolg ist

diese Differenzierung jedoch zu befürworten. Homburg, Jensen und Krohmer (2008)

identifizieren anhand von fünf Konstrukten typische Ausprägungen der Schnittstelle

zwischen Marketing und Vertrieb. Unter Berücksichtigung von drei Kontextfaktoren

untersuchen sie diese Archetypen nach signifikanten Erfolgsunterschieden, um Managern

Hinweise zur Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb geben zu

können. Tabelle 3 zeigt eine Übersicht über die zentralen Artikel über das

Zusammenspiel von Marketing und Vertrieb.

Autor/en (Jahr) Untersuchungsaspekt Hauptaussagen

Homburg, Jensen und Krohmer

(2008)

Merkmale der Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb


Die Schnittstellenmerkmale lassen sich zu Archetypen zusammenfassen, die in Abhängigkeit von Kontextvariablen unterschied-liche Erfolgswahrscheinlichkeiten aufweisen.

Biemans und Makovec

Marktorientierung einer Firma

Zur Steigerung der Marktorientierung durchlaufen Firmen mehrere Entwicklungsstufen: Produkt-, Vertriebs-

16 Einleitung

Brenčič

(2007)


, Marketing- und Marktorientierung. Jede Entwicklungsstufe hat andere Anforderungen an die Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb.

Homburg und Jensen

(2007)

Unterschiedliche Denkweisen in Marketing und Vertrieb


Unterschiedliche Denkweisen zwischen Marketing und Vertrieb haben nicht immer negative Wirkung auf Markterfolg. Die unterschiedliche Ausprägung von Kundenorientierung und Produktorientierung wirkt z.B. positiv auf die Erfolgswahrscheinlichkeit.

Rouziès et al.

(2005)

Aktivitäten von Marketing und Vertrieb; Mechanismen zu deren Integration


Die Integration von Marketing und Vertrieb kann durch vier Mechanismen gefördert werden. Der Integrationsgrad wirkt über vier Moderatoren (Umwelt, Kunden, Wettbewerber, Firma) auf den Geschäftserfolg einer Firma.

Dewsnap und Jobber

(2002)

Differenzierung zwischen Marketing und Vertrieb


Zielkonflikte und stark ausgeprägte Abteilungsidentitäten führen zu einer grösseren Differenzierung zwischen Marketing und Vertrieb. Die Differenzierung wirkt sich negativ auf die wahrgenommene Effektivität der Beziehung von Marketing und Vertrieb aus (sozialpsychologische Wirkungszusammenhänge).

Dewsnap und Jobber

(2000)

Wahrgenommener Integrationsgrad


Der Grad der wahrgenommenen Integration zwischen Marketing und Vertrieb wirkt positiv auf den Markterfolg einer Firma.

Klumpp

(2000)

Koordinationsmechanismen zwischen Marketing und Vertrieb

Die drei Koordinationsmechanismen Organisation, Information und Motivation müssen optimal aufeinander abgestimmt sein, damit eine gute Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb möglich ist.

Tabelle 3: Literaturübersicht Schnittstelle Marketing – Vertrieb Quelle: eigene Recherche.

(3) Interorganisationale Schnittstellen: Diese Analysen decken ein sehr breites Spektrum

möglicher Interaktionen ab. Oliver (1990, S. 241) hält fest, dass die Literatur zu den

Determinanten interorganisationaler Beziehungen sehr breit und heterogen sei. Die am

Einleitung 17

häufigsten untersuchte Beziehung ist diejenige zwischen Käufer und Verkäufer im B2B-

Bereich. Die frühen Beiträge zur Untersuchung interorganisationaler Schnittstellen

basieren meist auf zwei alternativen theoretischen Fundamenten (vgl. u. a. S. M. Schmidt

und Kochan, 1977; Zeitz, 1980). Einerseits gehen die Autoren davon aus, dass die

interorganisationale Beziehung auf gegenseitigen Vorteilen beruht und die beteiligten

Parteien intrinsisch für eine Kooperation motiviert sind (sog. Exchange Theory). Aiken

und Hage (1968) zufolge sind diese Kooperationen in Situationen mit knappen oder

abnehmenden Ressourcen stark verbreitet. Andere Forscher basierten ihre Analysen zu

interorganisationalen Schnittstellen auf der Grundannahme, dass eine asymmetrische

Form der Kooperation vorliegt, bei der nur eine der beteiligten Parteien intrinsisch zur

Kooperation motiviert ist und die andere Partei aufgrund ihrer Machtposition zur

Kooperation zwingen kann (sog. Power Dependency Theory). Schmidt und Kochan

(1977) entwickeln ein Modell, das erstmalig diese beiden theoretischen Perspektiven

integriert. Gestützt auf ihre empirische Untersuchung argumentieren sie, dass bei der

Untersuchung von interorganisationalen Schnittstellen gemischte Motive der beteiligten

Parteien unterstellt werden sollen. Johanson und Mattsson (1987) untersuchen

interorganisationale Schnittstellen ausgehend von einem Netzwerk-Ansatz. Sie gehen

dabei von der Grundannahme aus, dass eine einzelne Firma von Ressourcen abhängig ist,

die von anderen Firmen kontrolliert werden. Die Autoren betrachten die Interaktion

zwischen zwei Firmen somit aus der Perspektive der Exchange Theory. Die Beziehung

zwischen zwei Firmen ist jedoch nicht konstant, sondern entwickelt sich über die Zeit

mit zunehmender Anzahl der Interaktionen. Die Autoren gehen von einem gegenseitigen

Adaptationsprozess aus, der sowohl Produkte als auch Produktionsverfahren oder

Logistikprozesse betreffen kann. Anderson und Narus (1990) gehen ebenfalls von einer

Situation gegenseitiger Abhängigkeit aus. Sie analysieren die Beziehung von

Herstellerfirmen und Vertriebsgesellschaften. Dazu entwickeln sie ein Wirkungsmodell,

das sie zunächst isoliert auf Hersteller- und Vertriebsfirmen anwenden und anschliessend

integriert betrachten. Von zentraler Relevanz in ihrer Untersuchung ist zum einen die

sogenannte relative Abhängigkeit der beiden Parteien; wie stark ist die Herstellerfirma

von der Vertriebsgesellschaft abhängig im Vergleich zu deren Abhängigkeit vom

Hersteller und vice versa. Ein weiteres Hauptaugenmerk legen die beiden Autoren auf

den Aspekt des Vertrauens. Sie stellen in ihrer Untersuchung fest, dass Vertrauen nicht

als Voraussetzung der Zusammenarbeit zu betrachten ist, sondern vielmehr als

Konsequenz daraus. Zentrale Elemente der Vertrauensbildung sind eine gute

Kommunikation sowie Kooperationsergebnisse, die mit den Erwartungen

18 Einleitung

übereinstimmen und für die es keine oder nur wenige äquivalente Alternativen im Markt

gibt. Heide und John (1990) identifizieren drei Unterscheidungsmerkmale für Käufer-

Verkäufer-Beziehungen im B2B-Bereich: (1) gemeinsame Handlungen, (2) Kontinuität

und (3) Überwachungs- und Kontrollaufwand. Zusätzlich identifizieren die Autoren vier

Einflussfaktoren, die die Ausprägung dieser Identifikationsmerkmale beeinflussen. Es

handelt sich hierbei um transaktionsspezifische Investitionen, Unsicherheit hinsichtlich

Volumen und Technologie sowie fehlende Eindeutigkeit der Leistung. Auch Ganesan

(1994) widmet sich der Schnittstelle zwischen Käufer und Verkäufer. Konkret untersucht

er Bedingungen, die die Ausprägung einer langfristigen Beziehung zwischen Käufer und

Verkäufer begünstigen. Ergänzend zu bisherigen Untersuchungen, die insbesondere die

Relevanz von sogenannten transaktionsspezifischen Investitionen hervorgehoben haben,

beobachtet er eine signifikante Wirkung von gegenseitiger Abhängigkeit und Vertrauen

auf die Langfristigkeit einer Käufer-Verkäufer-Beziehung. Er ergänzt diese Erkenntnis

durch die Berücksichtigung von vier Kontextfaktoren. Cannon und Perreault (1999)

gehen von statischen interorganisationalen Beziehungen aus. Sie untersuchen mithilfe

eines taxonomischen Ansatzes die Schnittstelle zwischen Käufer und Verkäufer in B2B-

Märkten. Ausgehend von sechs zentralen Merkmalen der Käufer-Verkäufer-Schnittstelle

– Informationsaustausch, operationale Verbindung, rechtliche Verbindung, Normen und

Vorstellungen für die Zusammenarbeit, gegenseitige Anpassungen3 – identifizieren die

Autoren acht verschiedene typische Ausprägungen dieser Schnittstelle. Durch die

zusätzliche Berücksichtigung von vier Kontextfaktoren sowie von zwei spezifischen

Performance-Grössen kann der Erklärungsgehalt der Untersuchung zusätzlich gesteigert

werden. Die Autoren kommen dabei zum Schluss, dass eine enge Interaktion zwischen

Käufer und Verkäufer nicht zu einer höheren Kundenzufriedenheit führt.

Die Analyse interorganisationaler Schnittstellen widmet sich jedoch auch spezielleren

Formen von interorganisationalen Beziehungen. So untersucht z. B. Oliver (1990) sechs

spezielle Typen interorganisationaler Beziehungen – Fachverbände, Zusammenschlüsse

von Hilfswerken, Joint Ventures, gemeinsame Programme bei Sozialeinrichtungen,

gegenseitige finanzielle Verknüpfungen, Verbindung zwischen Hilfswerk und

langfristigem Spender – sowie kritische Vorbedingungen für deren Entstehung.

Basierend auf diesen Vorbedingungen erarbeitet der Autor für alle analysierten Typen

3 Anpassungen seitens des Käufers und des Verkäufers werden jeweils isoliert betrachtet.

Einleitung 19

von interorganisationalen Beziehungen eine Reihe von Gründen, die zur Ausprägung

dieser spezifischen Beziehung geführt haben könnten.

Die Analyse interorganisationaler Schnittstellen geht zeitlich noch wesentlich weiter

zurück als die eben dokumentierten Beiträge. Galaskiewicz (1985) fasst in seinem

Übersichtsartikel insgesamt 160 Artikel zum Thema der interorganisationalen

Schnittstellen zusammen. Davon wurden zahlreiche in den fünfziger und sechziger

Jahren verfasst, der älteste datiert gar von 1949. Galaskiewicz fasst die Forschung zu

interorganisationalen Beziehungen in drei Kategorien zusammen: Beziehungen zur

Beschaffung und Allokation von knappen Ressourcen, Beziehungen zur Erreichung

gemeinsamer politischer Ziele, sowie Beziehungen zur Schaffung von öffentlichem

Ansehen, z. B. zwischen einer Firma und einem Hilfswerk. Während die Analysen der

ersten Kategorie, die Beziehungen zum Erwerb und zur Allokation knapper Ressourcen,

darauf aufbauen, dass Entscheidungsträger primär Risiken minimieren wollen, bauen die

zweite und dritte Kategorie auf Theorien kollektiver Handlungen (vgl. Galaskiewicz,

1985, S. 298).

Tabelle 4 zeigt eine Übersicht der zentralen Artikel zu interorganisationalen

Schnittstellen. Wie bereits weiter oben erwähnt, handelt es sich hierbei nicht um eine

abschliessende Übersicht, sondern um eine Zusammenstellung aussagekräftiger Artikel,

die ein breites Spektrum verschiedener Erklärungsbeiträge aufzeigen sollen.

Autor/en (Jahr) Forschungsobjekt Hauptaussagen

Cannon und Perreault

(1999)

Käufer-Verkäufer-Beziehungen in B2B-Märkten


Die zentralen Merkmale der Schnittstelle zwischen Käufer und Verkäufer lassen sich zu acht Archetypen zusammenfassen. Eine enge Verbindung zwischen Käufer und Verkäufer führt nicht automatisch zu einer höheren Zufriedenheit des Käufers.

Ganesan

(1994)

Käufer-Verkäufer-Beziehungen


Die Langfristigkeit einer Beziehung von Käufer und Verkäufer wird insbesondere durch gegenseitige Abhängigkeit sowie Vertrauen positiv beeinflusst.

Anderson und Beziehung zwischen Die Beziehung zwischen Hersteller- und

20 Einleitung

Narus

(1990)

Hersteller- und Vertriebsfirmen


Vertriebsfirmen ist stark beeinflusst durch die relative Abhängigkeit4 der beiden Seiten. Vertrauen ist nicht eine Voraussetzung für Zusammenarbeit, sondern die Konsequenz aus Kommunikation, Kooperation und angemessener Zielerreichung.

Heide und John

(1990)

Käufer-Verkäufer-Beziehungen


Käufer-Verkäufer-Beziehungen können anhand von drei Dimensionen unterschieden werden: (1) gemeinsame Handlungen, (2) Kontinuität und (3) Überwachungs- und Kontrollaufwand.

Oliver

(1990)

Sechs spezielle Typen von interorganisationalen Beziehungen


Die kritischen Voraussetzungen, die zur Ausprägung dieser Beziehungstypen führen, können nicht beeinflusst werden. Die Effizienz der Interaktion kann aber sehr wohl beeinflusst werden.

Johanson und Mattsson

(1987)

Sämtliche interorganisationalen Beziehungen


Eine interorganisationale Schnittstelle entwickelt sich über die Zeit. Mit zunehmender Zahl von Interaktionen kommt es zu gegenseitigen Adaptionen an Produkte, Prozesse oder Logistik.

Galaskiewicz

(1985)


(Review-Artikel)

Analysen zu interorganisationalen Beziehungen lassen sich in drei Kategorien einteilen: (1) Beziehungen zur Beschaffung und Allokation von Ressourcen, (2) Beziehungen im Rahmen politischer Interessengemeinschaften, (3) Beziehungen zur Verbesserung des öffentlichen Ansehens.

Van de Ven und Walker

(1984)

Schnittstellen zwischen Hilfswerken und Geldgebern


Die wahrgenommene Abhängigkeit zwischen zwei Organisationen ist der stärkste Antrieb zur interorganisationalen Koordination. Je nach Zweck der Beziehung bilden sich jedoch unterschiedliche Interaktionsformen aus.

Whetten und Sämtliche Die Bildung von interorganisationalen

4 Relative Abhängigkeit der Firma A von Firma B beschreibt Abhängigkeit der Firma A von Firma B in Relation zur Abhängigkeit der Firma B von Firma A.

Einleitung 21

Leung

(1979)

interorganisationalen Beziehungen


Beziehungen wird beeinflusst durch Notwendigkeit, Möglichkeit sowie einen guten Entscheidungsprozess. Kleine Organisationen mit breiter Angebotspalette und hoher Zentralisation sind bei der Bildung von interorganisationalen Beziehungen im Vorteil.

Schmidt und Kochart

(1977)



Bisherige Forschungsprojekte wurden entweder auf die Exchange-Theorie oder die Power-Dependency-Theorie abgestützt. Ein integrierter Ansatz ist jedoch sinnvoller, weil beide Perspektiven zugleich zutreffen können.

Schermerhorn

(1975)



Die Ausprägung von interorganisationaler Zusammenarbeit wird durch drei primäre Auslöser begünstigt: Ressourcen-Knappheit, einflussreiche Drittorganisationen sowie in sich profitable Kooperationen. Relevant bei der Entscheidung über die Ausprägung von interorganisationalen Schnittstellen sind insbesondere auch die damit einhergehenden Kosten und Risiken.

Tabelle 4: Literaturübersicht interorganisationale Schnittstellen Quelle: eigene Recherche.

1.3 Ziele dieser Arbeit

Aufbauend auf der eingangs geschilderten Problemstellung und der anschliessenden

Übersicht der relevanten Literatur folgt nun die Präsentation der eigentlichen

Forschungsfrage. Zunächst werden die wichtigsten Eckpfeiler der Fragestellung

aufgezeigt – Forschungsobjekt und -gegenstand. Dann werden die detaillierten

Forschungsfragen vorgestellt und dahingehend erläutert, wie sie sich in die Struktur der

Dissertation übersetzen. Abschliessend werden die verschiedenen Erkenntnisziele, die

sich aus den detaillierten Forschungsfragen ergeben, vorgestellt.

1.3.1 Forschungsobjekt und Forschungsgegenstand

Das Forschungsobjekt des Dissertationsprojekts ist die organisatorische Verankerung

eines Revenue-Management-Systems. Sachs und Hauser (2002, S. 32 f.) zufolge setzt

22 Einleitung

sich das Forschungsobjekt aus dem Erfahrungsobjekt sowie dem Erkenntnisobjekt

zusammen. Ersteres beschreibt den Betrachtungsgegenstand der Forschung, letzteres

geht auf den zu untersuchenden Aspekt des Erfahrungsobjektes ein. Im Rahmen dieser

Untersuchung ist das Erfahrungsobjekt die organisationale Schnittstelle zwischen

Revenue Management und Vertrieb. Im Fokus stehen dabei die charakteristischen

Merkmale dieser Schnittstelle wie z. B. Informationsfluss, Machtverteilung oder

Kunden- resp. Produktorientierung. Das Erkenntnisobjekt dieser Dissertation sind somit

strukturelle und prozessuale Aspekte der Schnittstelle zwischen Revenue Management

und Vertrieb.

Der Forschungsgegenstand orientiert sich am primären Anwendungsgebiet des Revenue

Management. Kimes (1989a, S. 15) nennt sechs Voraussetzungen, die den Einsatz des

Revenue Management begünstigen: (1) das Kapazitätsangebot ist relativ fix, (2) die

Nachfrage lässt sich in klar identifizierte Segmente gliedern, (3) der Wert einer

Leistungseinheit verfällt, wenn sie nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt konsumiert

wird, (4) die Leistung wird im Voraus verkauft, (5) die Nachfrage unterliegt

substantiellen Schwankungen, (6) die marginalen Vertriebskosten sind gering, die

marginalen Produktionskosten sind hoch. Während die Airline-Industrie allgemein als

Geburtsstätte des Revenue Management betrachtet wird, ist sie längst nicht mehr die

einzige Industrie, in der Revenue-Management-Techniken zum Einsatz kommen.

Garrow, Ferguson, Keskinocak und Swann (2006) berichten von der Revenue

Management and Pricing Optimization Conference, die 2006 am Georgia Institute of

Technology stattgefunden hat, dass Vertreter aus verschiedensten Industrien über ihre

Erfahrungen mit Revenue Management diskutiert haben. Nebst den Vertretern aus der

Airline-Industrie waren auch Revenue Manager von Hotels, Mietwagengesellschaften,

Kreuzfahrtgesellschaften, Miethäusern, Logistikanbietern, Vertriebsgesellschaften,

Online-Reiseveranstaltern, Sportveranstaltern, Kulturveranstaltern,

Detailhandelsgesellschaften, Softwareherstellern sowie von Flugzeugherstellern

anwesend. Zur Begrenzung des Forschungsgegenstandes stützt sich diese Dissertation

auf die oben genannten sechs Voraussetzungen von Kimes (1989a). Während auch in

produzierenden Unternehmen Revenue-Management-Grundsätze Anwendung finden

können, sind aber die Bedingungen für ein erfolgreiches Revenue Management in der

Dienstleistungsindustrie besonders günstig. Damit die angesprochene organisationale

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb überhaupt existiert, ist es

erforderlich, dass das Unternehmen über dezidierte Revenue-Manager verfügt. Der

Einleitung 23

Forschungsgegenstand sind somit Dienstleistungsfirmen unterschiedlicher Branchen mit

einem dezidiert ausgewiesenen Revenue Management.

1.3.2 Forschungsleitende Fragestellung

Die eingangs ausgeführte Problemstellung führt zu folgender, übergeordneten

Fragestellung: Wie ist die Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb

auszugestalten, um ein erfolgreiches Revenue Management zu ermöglichen? Zur

strukturierten Bearbeitung muss diese Frage weiter spezifiziert werden. Folgende

Detailfragen werden im Rahmen dieser Dissertation sukzessive beantwortet:

1. Welches sind die entscheidenden Merkmale oder Charakteristiken der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb?

2. Wie können diese Charakteristiken zu typischen Ausgestaltungen

(Kategorien) der Schnittstelle zusammengefasst werden?

3. Hat die Ausgestaltung der Schnittstelle einen Einfluss auf den Erfolg von

Revenue Management und Vertrieb?

4. Welche Kontextfaktoren beeinflussen den Erfolg des Revenue Management

Systems?

5. Welche Verbesserungspotenziale lassen sich aus diesen Erkenntnissen für

die aktuelle Situation in Unternehmen ableiten?

Die Fragen eins und vier adressieren den theoretischen Bezugsrahmen des

Forschungsprojekts. Basierend auf der nachfolgend präsentierten theoretischen

Fundierung werden spezifische Merkmale und Charakteristiken der untersuchten

Schnittstelle sowie relevante Kontextfaktoren hergeleitet. Fragen zwei, drei und fünf

bilden den Ausgangspunkt der empirischen Untersuchung. Die entsprechende

Untersuchungsmethodik wird in Kapitel 1.5 detailliert erläutert.

1.3.3 Erkenntnisziel

Sachs und Hauser (2002, S. 50 ff.) gliedern mögliche Erkenntnisziele in deskriptive

(beschreibende), explikative (erklärende), präskriptive (gestaltende) und normative

(wertende) Beiträge. Im Rahmen dieses Forschungsprojektes werden verschiedene

Erkenntnisziele verfolgt. Abbildung 3 zeigt diese Ziele in einer Übersicht. Die

Kategorisierung orientiert sich dabei an Sachs und Hauser. Die normative Zielkategorie

24 Einleitung

ist in dieser Übersicht nicht repräsentiert, weil das Forschungsprojekt kein wertendes

Erkenntnisziel verfolgt.

Abbildung 3: Erkenntnisziele dieser Arbeit Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Sachs und Hauser (2002).

In der vertikalen Achse sind die Hauptelemente der Dissertation abgetragen, in der

Horizontalen werden diesen Elementen spezifische Erkenntnisziele zugeordnet. Bei der

Spezifikation der Charakteristika der Schnittstelle zwischen Revenue Management und

Vertrieb sowie der Identifikation der relevanten Kontextfaktoren wird der Modellrahmen

für die nachfolgende empirische Untersuchung erarbeitet. Dieser Teil der Dissertation hat

in erster Linie beschreibenden und erklärenden Charakter. Zum einen werden die

zentralen Charakteristika und Kontextfaktoren der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb beschrieben. Zum anderen erlaubt die theoretische Fundierung

der einzelnen Merkmale explikative Aussagen über den Hintergrund der Relevanz dieser

Faktoren für die Untersuchung dieser spezifischen Schnittstelle. Die Bildung von

Kategorien sowie die Untersuchung der Performance-Wirkung der identifizierten

Kategorien sind Bestandteile der empirischen Analyse. Die Identifikation von typischen

Ausprägungen der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb stellt

zunächst ein rein deskriptives Erkenntnisziel dar. Durch die Untersuchung der

Erfolgsrelevanz der Kategoriezugehörigkeit erhält die Studie weiteren explikativen

Gehalt. Konkret besteht die Möglichkeit, die Ursachen allfälliger Performance-

Differenzen zu erklären. Aufgrund der daraus resultierenden Empfehlung zur Wahl der

Schnittstellenkategorie ist damit auch ein präskriptives Erkenntnisziel verbunden. Die

Fallstudienuntersuchung verfolgt wiederum zwei unterschiedliche Ziele. Zum einen geht

Spezifikation Charakteristika/Identifikation Kontextfaktoren

Kategorisierung, Performance Wirkung der Kategorienwahl

Fallstudien-untersuchung

ZIEL: GESTALTENERKLÄRENBESCHREIBEN

• Beschreibung der Einflussfaktoren der Schnittstelle zwischen RM und Vertrieb

• Erläuterung der theoretischen Fundie-rung von Charakterisitkaund Kontextfaktoren

• Beschreibung der Ausprägungen der Schnittstelle zwischen RM und Vertrieb

• Beschreibung aktueller Schnittstellenausprä-gungen und von Herausforderungen

• Diskussion konkreter Verbesserungs-potenziale für die Herausforderungen

• Erklärung der Unter-schiede in der Erfolgs-wahrscheinlichkeit zw. Schnittstellenkategorien

• Empfehlung für die Wahl der Schnitt-stellenkategorie

Einleitung 25

es darum, anhand von aktuellen Beispielen die tatsächliche Ausgestaltung der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb zu beschreiben und auf

spezifische Herausforderungen zu analysieren. Zum anderen werden darauf aufbauend

konkrete Gestaltungsempfehlungen zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den

beiden Funktionsbereichen entwickelt, was als präskriptives Erkenntnisziel einzustufen

ist.

1.4 Theoretische und praktische Motivation der Arbeit

Bevor die Forschungsmethodik und die resultierende Struktur dieser Arbeit vorgestellt

werden, gilt es zunächst, das Forschungsprojekt hinsichtlich seiner theoretischen und

praktischen Relevanz zu bestimmen. Erst wird die theoretische Relevanz diskutiert,

anschliessend folgt die praktische Motivation dieser Arbeit.

1.4.1 Theoretische Relevanz

Wie aus der Literaturübersicht hervorgeht, berührt das Forschungsprojekt zwei

unterschiedliche Forschungsfelder. Das Forschungsobjekt, die organisatorische

Verankerung von Revenue-Management-Systemen, ist der deskriptiven Revenue-

Management-Forschung zuzuordnen (vgl. Kapitel 1.2.1). Das daraus abgeleitete

Erkenntnisobjekt, die organisatorische Schnittstelle zwischen Revenue Management und

Vertrieb, dreht sich um eine Fragestellung der Organisationsforschung, genauer gesagt,

des Forschungsfelds zu organisationalen Schnittstellen.

Die deskriptive Revenue-Management-Forschung umfasst bislang nur wenige Beiträge

zur Einführung und zu der organisatorischen Verankerung von Revenue-Management-

Systemen. Meist wird dabei entweder der Einführungsprozess an sich untersucht, oder es

werden Erfolgsfaktoren für das Funktionieren eines Revenue-Management-Systems

identifiziert (vgl. Tabelle 1). Okumus (2004) und Lieberman (2003) fordern die Autoren

im Bereich der Revenue-Management-Forschung dazu auf, vermehrt auf operationelle

und managementbezogene Aspekte des Revenue Management einzugehen. Das hier

vorgestellte Forschungsprojekt ergänzt die deskriptive Revenue-Management-Forschung

um ein detailliertes Verständnis der organisationalen Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb. Die ermittelten Schnittstellenmerkmale und Kontextfaktoren

können als Ausgangspunkt für weitere Untersuchungen der organisatorischen

Verankerung von Revenue-Management-Systemen benutzt werden. Analog können die

Elemente der Modellspezifikation teilweise auch auf Untersuchungen zur

26 Einleitung

organisatorischen Verankerung der Vertriebsabteilung übertragen werden. Zusätzlich

kann die literaturbasiert erarbeitete und mit Revenue-Management-Experten verifizierte,

mehrdimensionale Erfassung der Revenue-Management-Performance in weiteren

Revenue-Management-Untersuchungen eingesetzt werden.

Die Literatur zu organisationalen Schnittstellen wird durch dieses Forschungsprojekt,

resp. dessen Fokussierung auf die Revenue-Management-Abteilung, um eine bislang

nicht berücksichtigte Funktionseinheit ergänzt. Weiter ist aus Perspektive des

Forschungsfeldes zu organisationalen Schnittstellen die breite theoretische Fundierung

von Interesse. Um ein möglichst realitätsnahes Bild der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb zeichnen zu können, werden zahlreiche theoretische Ansätze

integriert betrachtet. Die vielfältigen Erklärungsbeiträge dieser theoretischen Basis

können auch in anderen Untersuchungen zu organisationalen Schnittstellen relevante

Erkenntnisgewinne liefern. Schliesslich kann auch die erarbeitete Modellspezifikation

mit ihrer Struktur oder den einzelnen Schnittstellenmerkmalen und Kontextfaktoren für

andere Forschungsprojekte zur Untersuchung organisationaler Schnittstellen verwendet

werden.

1.4.2 Praktische Relevanz

Die praktische Relevanz der aufgeworfenen Fragestellung wird durch zahlreiche

praxisnahe Autoren bestätigt. Ng, Maull und Godsiff (2008) führen z. B. aus, dass

Dienstleister ihr aktuelles Organisationsmodell überdenken müssen, um ihre Revenue-

Management-Ziele zu erreichen. Cutshall und Weisbrodt (2006) kommen in ihrer

Analyse zur Implementierung von O&D-Revenue-Management-Systemen bei Airlines

zum Schluss, dass die alleinige Einführung einer neuen Software nicht genügt. Es ist

erforderlich, dass auch betroffene Geschäftsprozesse und Arbeitsflüsse neu definiert

werden. Milla und Shoemaker (2008) identifizieren die organisatorische Verankerung

des Revenue Management als zentrales Entwicklungsfeld in der Hotel-Revenue-

Management-Praxis. Nebst der Frage nach dem Zentralisierungsgrad der Revenue-

Management-Systeme adressieren die beiden Autoren konkret die Ausgestaltung der

Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb (vgl. Milla und Shoemaker,

2008, S. 114).

Die eigentliche praktische Motivation dieser Arbeit resultiert jedoch aus einer

explorativen Voruntersuchung im Rahmen der Themenfindung. Im Zeitraum zwischen

dem 4. März 2009 und dem 15. April 2009 wurden zehn leitfadengestützte Interviews

Einleitung 27

mit Revenue-Management-Experten aus der Luftfahrtindustrie und der

Tourismusindustrie durchgeführt.5 In den Gesprächen wurde zunächst der aktuelle Status

quo der Revenue-Management-Praxis in den jeweiligen Unternehmen besprochen. Ziel

hierbei war es, die spezifischen Grundzüge der Revenue-Management-Logik

nachzuvollziehen, um die Perspektive des Gesprächspartners in darauffolgenden

Argumentationen besser nachvollziehen zu können. Der Hauptteil des Interviews drehte

sich um kritische Aspekte bei der Einführung und der organisatorischen Verankerung

von Revenue-Management-Systemen. Als Strukturierungshilfe diente dabei ein Konzept

zur Strategieimplementierung, das von Okumus (2003) entwickelt wurde. Die Interviews

fokussierten sich auf die strukturellen und prozessualen Aspekte der Einführung eines

Revenue-Management-Systems, das heisst auf den internen und externen Kontext der

Organisation sowie den Einführungsprozess im engeren Sinn. Abschliessend wurden

Entwicklungsperspektiven des Revenue Management innerhalb der Firma des

Gesprächspartners sowie in der gesamten Dienstleistungsindustrie besprochen.

Zwischen verschiedenen Industrien und unterschiedlichen Geschäftsmodellen innerhalb

einer Industrie bestehen signifikante Unterschiede in der Schwerpunktsetzung des

Revenue Management. So hat beispielsweise der Aspekt der Kundendifferenzierung bei

einem Luftverkehrsunternehmen aufgrund einer stärkeren Heterogenität der

Nachfragestruktur wesentlich mehr Gewicht als bei einem Hotel. Innerhalb der

Luftfahrtindustrie wiederum wird die Nachfragestimulanz bei einem LCC als wesentlich

wichtiger eingestuft als bei einem klassischen Netzwerk-Carrier. Übereinstimmend

beschrieben die Experten hingegen die Schnittstelle zwischen Revenue Management und

Vertrieb. In sämtlichen befragten Unternehmen ist die Interaktion dieser beiden

Abteilungen durch konkurrierende Zielsetzungen belastet. Zugleich unterstrichen die

Gesprächspartner die hohe Erfolgsrelevanz einer effizienten Interaktion zwischen

Revenue Management und Vertrieb. Mehrfach wurde eine "konstruktive Streitkultur" als

Idealform der Interaktion zwischen den beiden Abteilungen bezeichnet. Ein zentraler

struktureller Aspekt der Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Revenue Management

und Vertrieb ist die Verteilung von Entscheidungsverantwortung. Doch es wurden auch

weitere kritische Merkmale der Schnittstelle angesprochen, wie zum Beispiel

unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale der Revenue-Manager gegenüber den

5 Eine Übersicht der Gesprächspartner sowie ein anonymisiertes Beispiel des Interviewleitfadens befindet sich im Anhang.

28 Einleitung

Vertriebsleuten, oder eine unterschiedliche Argumentationsperspektive wie z. B.

Kundensicht vs. Unternehmenssicht.

Gestützt auf eine Literaturanalyse sowie auf eine explorative Vorstudie konnte gezeigt

werden, dass die Untersuchung der strukturellen und prozessualen Ausgestaltung der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb von praktischer Relevanz ist.

1.5 Forschungsansatz, Forschungsmethodik und Struktur der Arbeit

Nachfolgend wird zunächst der Forschungsansatz dieser Dissertation erläutert. Das Ziel

hierbei ist, ein Verständnis für die wissenschaftliche Ausrichtung des Forschungsprojekts

herauszuarbeiten. Anschliessend wird die Forschungsmethodik detailliert erläutert.

Abschliessend wird aufgezeigt, wie die aufgeworfenen Forschungsfragen in die

Arbeitsstruktur überführt werden.

1.5.1 Forschungsansatz und Forschungsparadigma

Hinsichtlich des Forschungsansatzes ist zwischen theoretischen und angewandten

Wissenschaften zu unterscheiden (vgl. Ulrich, 1984). Ulrich prägte bei seiner Analyse

der Sozialwissenschaften die These, dass die Probleme der anwendungsorientierten

Wissenschaften in der Praxis entstehen. Als wissenschaftliches Regulativ ist bei

anwendungsorientierten Wissenschaften die Nützlichkeit zu betrachten, im Gegensatz

zur Wahrheit als Regulativ bei theoretischen Wissenschaften. Das korrespondierende

Fortschrittskriterium bei anwendungsorientierten Wissenschaften ist dementsprechend

die praktische Problemlösungskraft von Modellen und Regeln, während bei der

theoretischen Forschung besonders der Beitrag zur Theoriebildung Beachtung findet

(vgl. Dyllick und Tomczak, 2007, S. 68). Im Vergleich zu den theoretischen

Wissenschaften werden somit bei den anwendungsorientierten Wissenschaften vermehrt

präskriptive Erkenntnisziele verfolgt. Ausgehend von der Beobachtung, dass die

Ergebnisse anwendungsorientierter Forschung leider häufig wenig Praxisimplikationen

nach sich ziehen, entwickeln Thomas und Tymon (1982) fünf Gütekriterien für

anwendungsorientierte Forschung. Forschungsergebnisse müssen über (1) deskriptive

Relevanz verfügen. Die Autoren erachten dieses Kriterium als erfüllt, wenn die

Forschungsergebnisse genau die Phänomene erfassen, denen der Praktiker in seiner

Organisation begegnet. Des Weiteren ist eine sog. (2) Zielrelevanz erforderlich, das

heisst, die unabhängigen Variablen des Forschungsprojekts entsprechen denjenigen

Variablen, die der Praktiker beeinflussen kann. Mit dem Kriterium der (3) operationalen

Einleitung 29

Validität sprechen die Autoren das Erfordernis an, dass die Forschungsergebnisse auch

tatsächlich umsetzbar sein müssen. Zusätzlich wird gefordert, dass die Ergebnisse (4)

nicht offensichtlich sind und dass sie (5) zeitgemäss zur Verfügung stehen.

Die eingangs präsentierte Problemstellung und die daraus resultierenden

Forschungsfragen gehen in erster Linie aus einem Praxisproblem hervor. Wie ist die

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb auszugestalten, um ein

erfolgreiches Revenue Management zu ermöglichen? Dementsprechend folgt diese

Dissertation primär dem wissenschaftlichen Regulativ der Nützlichkeit. Durch die

explizite Formulierung von präskriptiven Erkenntniszielen wird ein praxisrelevanter

Erkenntnisgewinn angestrebt. Die deskriptiven Forschungsfragen, wonach relevante

Merkmale der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb beschrieben

und erklärt werden, verfolgen jedoch zusätzlich theoretische Zwecke. Eine

ausschliessliche Zuordnung des Forschungsansatzes auf theoretische oder angewandte

Wissenschaft ist somit nicht möglich. Das übergeordnete Erkenntnisziel gilt aber klar der

anwendungsorientierten Wissenschaft. Die oben erwähnten Gütekriterien

anwendungsorientierter Forschung nach Thomas und Tymon (1982) stellen somit den

Ordnungsrahmen des Forschungsprojekts dar.

Die Diskussion um das zutreffende Forschungsparadigma dreht sich um die

wissenschaftliche Betrachtungsweise der Realität (vgl. Dyllick und Tomczak, 2007, S.

73). Grundsätzlich ist zwischen einem positivistischen und einem konstruktivistischen

Realitätsverständnis zu unterscheiden (vgl. Kruthoff, 2005, S. 18). Der Positivismus geht

von einer einzigen objektiven Realität aus, die beobachtet, erforscht und erklärt werden

kann. Ein positivistisches Weltbild übersetzt sich meist in eine quantitative

Forschungsmethodik. Mithilfe rigoroser empirischer Verfahren werden aus etablierten

Theorien abgeleitete Hypothesen hinsichtlich ihrer Gültigkeit in einem spezifischen

Kontext überprüft. Ziel dabei ist die Ableitung generalisierbarer Aussagen. Engel,

Blackwell und Miniard (1995) prägten folgenden Satz zur Umschreibung des Kerns des

Positivismus: "Positivism: the research theory in which rigorous empirical techniques are

used to discover generalized explanations and laws" (G11). Der Konstruktivismus vertritt

demgegenüber die Position, dass nur die Beziehung der Dinge zueinander, nicht jedoch

diese selbst erkennbar sind (vgl. Kruthoff, 2005, S. 20). Jede Erkenntnis ist letztlich

bedingt durch die Betrachtungsperspektive des Forschers und somit zwar relativ richtig,

jedoch nie allgemeingültig und wahr (vgl. Peter und Olson, 1983). Konstruktivisten

setzen demgegenüber stärker auf qualitative Forschungsansätze, da diese

30 Einleitung

Zusammenhänge in ihren natürlichen Kontexten untersuchen. Konstruktivistische

Forschungsergebnisse erlauben zwar laut Dyllick und Tomczak (2007, S. 75) ein

vertieftes Verständnis der untersuchten Zusammenhänge, verlieren jedoch oft ausserhalb

des Untersuchungskontexts an Gültigkeit und lassen sich somit nicht verallgemeinern.

Eine eindeutige Zuordnung dieser Dissertation auf ein Forschungsparadigma ist nicht

ganz einfach. Grundsätzlich folgt die Arbeit einem positivistischen

Forschungsparadigma. Gestützt auf etablierte Theorien werden zunächst mögliche

Schnittstellenausprägungen hergeleitet, die anschliessend im Rahmen von empirischen

Untersuchungen hinsichtlich ihrer Erfolgsrelevanz im Kontext des Revenue Management

untersucht werden. Die Fallstudienuntersuchungen unterstellen hingegen eher einen

konstruktivistischen Forschungsansatz, da der Betrachtungsperspektive des Forschers in

diesem Teil des Forschungsprozesses demnach eine zentrale Bedeutung zukommt. Dank

einer weitestgehend standardisierten Interviewstruktur kann die Objektivität von

Datenerhebung und –auswertung jedoch zu einem hohen Masse gewährleistet werden.

Der dadurch mögliche "Cross-Case-Vergleich" (s. Kapitel 6.6) überführt denn auch die

fallstudienspezifischen Unter-suchungsergebnisse in Erkenntnisse, die über die

Fallstudien hinaus Gültigkeit haben.

Jede wissenschaftliche Arbeit ist darauf ausgerichtet, Erkenntnisfortschritt zu erzielen

(Dyllick und Tomczak, 2007). Dem Forscher stehen grundsätzlich qualitative und

quantitative Forschungsmethoden zur Verfügung. Aus den vorangehenden Ausführungen

zu den verschiedenen Forschungsparadigmen ging bereits hervor, dass je nach

Realitätsperspektive des Forschers unterschiedliche Forschungsmethoden favorisiert

werden. Gerring (2001) spricht von einer lang anhaltenden, dogmatischen Diskussion

zwischen verschiedenen Forschern im Bereich der Sozialwissenschaften hinsichtlich

ihrer Präferenz für qualitative resp. quantitative Methoden. Er kommentiert diese Debatte

dahingehend, dass die Forscher in dieser Diskussion oftmals mit demselben Wort nicht

das Gleiche bezeichnen. Während Vertreter der qualitativen Methoden mit dem Aspekt

der Präzision i. d. R. die Messgenauigkeit innerhalb einer Beobachtung ansprechen,

beschreiben Verfechter der quantitativen Methoden mit demselben Begriff meist die

Messgenauigkeit zwischen verschiedenen Beobachtungen (Gerring, 2001, S. 227).

Dieses Dissertationsprojekt stützt sich auf einen Methodenmix – je nach spezifischem

Erkenntnisziel kommen qualitative oder quantitative Verfahren zur Anwendung. Lamnek

(2005) zufolge sind qualitative und quantitative Methoden nicht als prinzipiell

unvereinbar zu betrachten. Heé (2008) ergänzt unter Berufung auf Mayring (2002),

Einleitung 31

Tomczak (1992) und Arndt (1985), "dass der Methodenmix zudem eine einseitige

Fixierung auf inferenzstatistische Methoden des quantitativen Paradigmas verhindere"

(S. 12).

1.5.2 Forschungsprozess und methodisches Vorgehen

Die Forschungsfragen übersetzen sich in einen mehrstufigen Forschungsprozess. Jede

Prozessstufe verfolgt ein separates Erkenntnisziel, das die übergeordnete

Forschungsfrage adressiert. Dabei kommen jeweils unterschiedliche

Forschungsmethoden zum Einsatz.

(1) Modellspezifikation: Der erste Schritt beginnt mit einer qualitativen Analyse der

bestehenden Literatur zu organisationalen Schnittstellen. Von den in der

Literaturübersicht berücksichtigten Schnittstellen ist insbesondere diejenige zwischen

Marketing und Vertrieb von primärem Interesse. Ziel ist es, durch die Definition von

charakteristischen Merkmalen und Kontextfaktoren die Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb möglichst treffend zu beschreiben. Die Literaturanalyse dient

in diesem Prozess zur Identifikation geeigneter theoretischer Bezugspunkte zur

Definition der Schnittstellenmerkmale. Die herausgearbeiteten Merkmale und

Kontextfaktoren werden vor der empirischen Analyse mit Revenue-Management-

Experten hinsichtlich spezifischer Relevanz und Vollständigkeit diskutiert.

(2) Identifikation von Kategorien: Basierend auf der Modellspezifikation des ersten

Schrittes werden nun empirische Daten erhoben. Dienstleistungsunternehmen mit einer

explizit ausgewiesenen Revenue-Management-Abteilung werden hinsichtlich ihrer

spezifischen Merkmalsausprägungen befragt. Ziel dabei ist, ein möglichst grosses

Sample verschiedener Ausprägungen zu erhalten, um über die Identifikation von

typischen Ausprägungen eine möglichst vollständige Kategorisierung zu erhalten. Diese

Kategorien werden anschliessend hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Performance der

beiden Abteilungen untersucht.

(3) Fallstudienuntersuchung: Mithilfe einer qualitativen Untersuchung werden in diesem

dritten Schritt aktuelle unternehmerische Herausforderungen rund um die Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb identifiziert und mit konkreten

Verbesserungsmassnahmen hinterlegt. Die Fallstudienuntersuchung umfasst vier

Einzelfallstudien, die zunächst isoliert analysiert werden ("Within-Case"-Analyse) und

danach im Rahmen eines Vergleichs auf Gemeinsamkeiten untersucht werden ("Cross-

Case"-Analyse).

32 Einleitung

Der Forschungsprozess und die zugehörige Untersuchungsmethodik werden

zusammenfassend in Abbildung 4 dargestellt. Um einen möglichst vollständigen

Überblick des Forschungsprozesses zu gewähren, ist auch die der eigentlichen

Untersuchung vorgelagerte, explorative Vorstudie in der Abbildung repräsentiert.

Abbildung 4: Forschungsprozess und -methodik Quelle: eigene Darstellung.

1.5.3 Aufbau der Dissertation

Die Dissertation gliedert sich in sechs Teile:

(1) Einleitung (Kapitel 1): Die Arbeit beginnt mit der Präsentation der Problemstellung

und einer Diskussion des aktuellen Standes der Forschungsbemühungen in relevanten

Forschungsbereichen. Darauf aufbauend werden anschliessend die der Arbeit zugrunde

liegenden Forschungsfragen präsentiert. Diese werden im Folgenden hinsichtlich ihrer

theoretischen und praktischen Relevanz motiviert. Den Abschluss dieses einleitenden

Kapitels bildet die Vorstellung von gewähltem Forschungsansatz und angewandter

Methodik.

(2) Theoretische Grundlagen: Revenue-Management- und Organisationsforschung

(Kapitel 2) sowie Praktische Grundlagen: Management von Dienstleistungsunternehmen

(Kapitel 3): Dieser Teil der Arbeit widmet sich den Grundlagen, auf die sich das

Forschungsprojekt abstützt. In Kapitel 2 werden die theoretisch konzeptionellen

Grundlagen erarbeitet. Dabei werden zunächst die zentralen Begriffe des Revenue

Forschungs-methodik

Ergebnis

Prozess-schritt

Fallstudien-untersuchung

Qualitatives Vorgehen• Halbstrukturierte, leitfadengestützte Experteninterviews

Bildung von Kategorien

Modell-spezifikation

ExplorativeVorstudie

Qualitatives Vorgehen• Literaturanalyse• Expertengespräche zur Verifikation und Vervollständigung der identifizierten Merkmale

Quantitatives Vorgehen• Management Befragung

• Regressionsanalysen

Qualitatives Vorgehen• Fallstudien-interviews

• "Within-Case" Analyse

• "Cross-Case" Analyse

• Relevante, in der Praxis motivierte Problemstellung

• Umfassende Darstellung der Charakteristiken und Kontext-faktoren der Schnittstelle

• Typische Ausprä-gungen der Schnittstelle

• Performance-Wirkung der einzelnen Kategorien

• Aktuelle Verbesserungs-potenziale der Schnittstelle

• Erfolgsfaktoren der Implementierung der Massnahmen

Einleitung 33

Management vorgestellt. Anschliessend folgt eine kurze Übersicht über die Entstehung

und den aktuellen Entwicklungsstand des Forschungsfelds der Organisationforschung.

Schliesslich wird in diesem Kapitel auch die theoretische Fundierung dieses

Forschungsprojekts präsentiert. Kapitel 3 widmet sich den praktischen Grundlagen dieser

Arbeit. Konkret werden dabei zunächst die Grundzüge des Dienstleistungsmanagements

erläutert. Hauptaugenmerk liegt dabei auf den Unterscheidungsmerkmalen von

Dienstleistungen gegenüber herkömmlichen Gütern und den daraus resultierenden

Konsequenzen für das Dienstleistungsmanagement. Abschliessend folgt eine kurze

Diskussion der Voraussetzungen, damit überhaupt von einer organisationalen

Schnittstelle im Sinne dieser Arbeit gesprochen werden kann.

(3) Modellspezifikation (Kapitel 4): Nach der Diskussion der theoretischen und

praktischen Grundlagen des Forschungsprojekts im vorhergehenden Teil widmet sich

Kapitel 4 der Präsentation der Modellspezifikation. Zunächst werden die Grundzüge der

Modell- und Hypothesenbildung erläutert. Anschliessend werden die identifizierten

Schnittstellencharakteristika, die als relevant eingestuften Kontextfaktoren sowie die

spezifischen Performance-Grössen vorgestellt und erläutert.

(4) Empirisch konzeptionelle Grundlagen: umfrage- und fallstudienbasierte Forschung

(Kapitel 5): Dieser Teil der Dissertation widmet sich den methodischen Grundlagen des

Forschungsprojekts. Dabei wird sowohl auf quantitative Verfahren wie auch auf

qualitative Verfahren Bezug genommen.

(5) Forschungsergebnisse (Kapitel 6): In diesem Teil werden die Ergebnisse der

empirischen Untersuchungen präsentiert. Es wird aufgezeigt, welche typischen

Ausprägungen die Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb annehmen

kann und welche Wirkung auf die Performance dieser beiden Abteilungen zu erwarten

ist. Weiter werden in diesem Teil auch konkrete Verbesserungsmassnahmen zu aktuellen

Herausforderungen im Management der untersuchten Schnittstelle vorgestellt.

(6) Schlussbetrachtung (Kapitel 7): Die gewonnenen Erkenntnisse werden aus

Perspektive der wissenschaftlichen Forschung sowie der unternehmerischen Praxis

diskutiert. Zusätzlich werden in diesem Kapitel die Grenzen dieses Forschungsprojekts

aufgezeigt und darauf aufbauend weiterer Forschungsbedarf ermittelt.

Abbildung 5 fasst die eben erläuterte Dissertationsstruktur in einer Übersicht zusammen.

34 Einleitung

Abbildung 5: Aufbau der Dissertation Quelle: eigene Darstellung.

Kapitel 1: Einführung

Kapitel 4: Modellspezifikation

Kapitel 5: Empirisch konzeptio-nelle Grundlagen

Kapitel 6: Forschungsergebnisse

Kapitel 7: Schlussbetrachtung

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Kapitel 3: Praktische Grundlagen

Erläuterung des Forschungsprojekts hinsichtlich Problem-stellung, theoretischer und praktischer Motivation sowie Struktur und Methoden

Einführung in die theoretischen Grundlagen (Revenue-Management- und Organisationsforschung) und praktischen Grundlagen (Management von Dienstleistungsunternehmen) des Forschungsprojekts

Erklärungsmodell spezifischer Performance-Unterschiede mithilfe relevanter Schnittstellencharakteristika und Kontextfaktoren

Einführung in die methodischen Grundlagen des Forschungsprojekts

Beschreibung typischer Ausprägungen der Schnittstelle; Diskussion möglicher Verbesserungspotenziale gegenüber der aktuellen Situation

Diskussion der Ergebnisse aus Perspektive der Forschung und der Praxis; Identifikation weitergehender Forschungsfragen

Theoretische Grundlagen 35

2 Theoretische Grundlagen: Revenue-Management- und Organisationsforschung

Bevor auf die eigentliche Untersuchung eingegangen werden kann, gilt es, ein

gemeinsames Verständnis der zentralen theoretisch-konzeptionellen Grundlagen dieses

Forschungsprojekts zu erreichen. Die theoretisch-konzeptionelle Fundierung der

adressierten Problemstellung umfasst drei zentrale Themenbereiche. Zunächst werden in

Kapitel 2.1 die wichtigsten Grundlagen des Revenue Management erläutert. Nebst der

Festlegung der relevanten Begrifflichkeiten wird dabei besonders auf die Entstehung und

heutige Anwendungsformen des Revenue Management eingegangen. Anschliessend wird

in Kapitel 2.2 das betroffene Forschungsfeld der Organisationsforschung erläutert. Ziel

dabei ist es, einen summarischen Überblick über die zentralen Entwicklungsstufen und

die heutigen Ausprägungen der Organisationsforschung zu geben, um das vorliegende

Forschungsprojekt darin positionieren zu können. Schliesslich folgt in Kapitel 2.3 die

eigentliche theoretische Fundierung dieses Forschungsprojekts. Analog zu den meisten

Studien im Bereich der Organisationsforschung stützt sich dieses Forschungsprojekt

nicht auf eine einzige Theorie, sondern bedient sich der Erkenntnisse zahlreicher

theoretischer Forschungsströme.

2.1 Grundlagen des Revenue Management

Je nach Betrachtungsperspektive werden unter dem Begriff des Revenue Management

unterschiedliche Dinge subsumiert. Dieses Kapitel soll eine gemeinsame Basis für das

Verständnis der Grundlagen des Revenue Management schaffen. Zunächst werden zwei

Begriffe eingeführt, den im Rahmen dieser Dissertation zentrale Bedeutung zukommt.

Anschliessend werden die Entstehung und die Entwicklung des Revenue Management

aus praktischer Perspektive skizziert. Abschliessend folgt ein Überblick über den Einsatz

des Revenue Management in der heutigen Dienstleistungspraxis sowie ein Ausblick auf

mögliche Entwicklungsrichtungen der Revenue-Management-Praxis.

2.1.1 Begriffsdefinitionen

Die Begriffsdefinitionen widmen sich zwei Begriffen, den je nach Einsatzbereich stark

unterschiedliche Bedeutung zukommt – Revenue Management und Revenue-

Management-System. Wie oben erwähnt, ist es das Ziel dieser Definitionen, ein

gemeinsames Grundverständnis dieser zentralen Begriffe zu schaffen.

36 Theoretische Grundlagen

2.1.1.1 Revenue Management

Revenue Management ist eine Technik zur Umsatzmaximierung durch den Verkauf der

richtigen Produkte an die richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen

Preis. Dies ist die am häufigsten verwendete Definition von Revenue Management. Sie

geht zurück auf eine Publikation von American Airlines (1987), die jedoch den Aspekt

des richtigen Preises noch vernachlässigte (vgl. Ng, 2007, S. 527; Weatherford und

Bodily, 1992, S. 832). Eine entsprechende Ergänzung erfolgte gemäss Ng (2007)

übereinstimmend durch mehrere Autoren, unter anderem durch Kimes (1989b), Kimes

und Thompson (2004), Pak und Piersma (2002), Upchurch, Ellis und Seo (2002) sowie

Yeoman, Ingold und Kimes (1999).

Cross (1997) spezifiziert die oben erwähnte Definition folgendermassen: "Unter Revenue

Management versteht man die Anwendung methodischer Verfahren zur Voraussage des

Verbraucherverhaltens auf der Ebene der Mikromärkte und zur Optimierung von

Produktverfügbarkeit und Preis mit dem Ziel möglichst hoher Ertragszuwächse" (S. 61).

Nason (2007) verwendet eine ähnlich breite Definition des Revenue-Management-

Begriffs. In seinem Artikel bezeichnet er Revenue Management als "den Einsatz des

Preises um bei relativ fixem Angebot ein Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage zu

erreichen" (S. 64, eigene Übersetzung). Anderson und Blair (2004) fassen ihre Definition

des Revenue-Management-Begriffs sogar noch kürzer: "Im Grunde ist Revenue

Management einfach Marktsegmentierung und Kapazitätssteuerung" (S. 354, eigene

Übersetzung). Diese kurze Definition zieht jedoch den Bedarf an weiteren

Begriffserläuterungen nach sich, weil sowohl Marktsegmentierung als auch

Kapazitätssteuerung vielseitig interpretiert werden können.

Die oben aufgeführten, sehr weit gefassten Definitionen berücksichtigen zwar sämtliche

Aspekte des Revenue-Management-Begriffs. Sie sind jedoch für wissenschaftliche

Zwecke meist zu wenig exakt. McGill und van Ryzin (1999) stützen ihre Publikation auf

eine Definition, die spezifisch auf die Transportindustrie ausgerichtet ist. Sie halten fest,

Revenue Management umfasse die Kontrolle der Verfügbarkeit und/oder die

Preissetzung von Transportkapazität in verschiedenen Buchungsklassen mit dem Ziel,

den erwarteten Umsatz oder Gewinn zu maximieren (McGill und van Ryzin, 1999, S.

250). Wendt (1998) ergänzt diese Definition um das unmittelbare Ziel des Revenue

Management, dem richtigen Kundentypen so den richtigen Kapazitätstypen zuzuordnen.

Ng (2007; 2008) verweist auf mehrere Autoren, die zum Schluss kommen, dass in der

wissenschaftlichen Diskussion keine zufriedenstellende Definition des Revenue


Management existiert (z. B. Jones, 1999; Weatherford und Bodily, 1992). Ng (2007, S.

527) begründet diesen Umstand mit der Tatsache, dass sich die Revenue-Management-

Forschung über die letzten dreissig Jahre stark verändert hat und damit auch die

zutreffenden Definitionen. Je nach Forschungsinteresse können unterschiedliche

Begriffsdefinitionen zutreffend sein.

Die vorliegende Forschungsarbeit stützt sich auf die eingangs angeführte, breit gefasste

Revenue-Management-Definition nach Kimes (1989b):

Revenue Management bezeichnet ein Vorgehen, um Umsatzmaximierung durch den

Verkauf der richtigen Produkte zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Kunden zum

richtigen Preis zu erreichen.

Abschliessend ist anzumerken, dass in der wissenschaftlichen und in der praktischen

Diskussion die Begriffe Revenue Management und Yield Management häufig synonym

verwendet werden. McGill und van Ryzin (1999) zufolge ist der Begriff Yield

Management jedoch weitestgehend durch den Begriff Revenue Management abgelöst

worden. Dieser Einschätzung folgend, wird in dieser Arbeit ausschliesslich der Begriff

Revenue Management verwendet.

2.1.1.2 Revenue-Management-System

Die wissenschaftliche Diskussion fokussiert stark auf das Revenue Management als

Operations-Research-Disziplin (vgl. Okumus, 2004, S. 67). Der Fokus dabei liegt auf der

Verbesserung und der Weiterentwicklung der Algorithmen zur Optimierung von

Kapazitätsauslastung und erzieltem Durchschnittspreis. Der Begriff des Revenue-

Management-Systems findet dementsprechend nur selten Verwendung. Es steht folglich

auch keine Begriffsdefinition zur Verfügung. Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff

des Revenue-Management-Systems folgendermassen definiert:

Ein Revenue-Management-System umfasst sämtliche technischen und organisatorischen

Elemente, die notwendig sind, um eine Organisation zu befähigen, Revenue Management

zu betreiben.

In der Anwendung auf eine Luftfahrtgesellschaft fallen darunter z. B. die Revenue-

Management-Software, die zuständigen Mitarbeiter, die erlassenen Richtlinien sowie

sämtliche Prozesse rund um das Revenue Management.


2.1.2 Rückblick auf Entstehung und Entwicklung des Revenue Management

Der Ursprung des Revenue Management liegt in den frühen siebziger Jahren, wie Artikel

von Rothstein (1971; 1974) sowie Littlewood (1972) belegen (vgl. Ng, 2007, S. 527).

Die Pionierrolle in der praktischen Umsetzung des Revenue Management übernahm die

Luftfahrtindustrie: Mit der Einführung des Super-Saver-Tarifs durch American Airlines

im Jahre 1977 und der Deregulierung des amerikanischen Luftraumes ein Jahr später

stieg die Bedeutung des Revenue Management sprunghaft an (vgl. McGill und van

Ryzin, 1999, S. 234). Kimes (1989b) zufolge konnten viele Fluggesellschaften mit der

Einführung eines Revenue Management ihren Umsatz um fünf oder mehr Prozent

steigern. Um Revenue Management zu ermöglichen, wurden diverse

Buchungsrestriktionen (Fences) eingeführt, die eine de facto homogene Dienstleistung in

ein differenziertes Leistungsangebot aufteilten. Diese als Fencing bezeichnete

Differenzierungsstrategie beinhaltete z. B. die Forderung nach einer minimalen

Vorlaufzeit der Buchung oder einer Mindestdauer des Aufenthalts am Zielort.

Der Erfolg dieses Revenue-Management-Ansatzes bei Fluggesellschaften wurde Boyd

und Kallesen (2004) zufolge in den späten neunziger Jahren durch mehrere Faktoren

unterwandert. Zum einen traten mit den Billigfluggesellschaften (Low-Cost Carriers,

LCC) neue Wettbewerber auf den Markt, die basierend auf einer günstigen

Kostenstruktur Luftverkehrsdienstleistungen ohne die angesprochenen künstlichen

Beschränkungen (Fences) anboten. Zum anderen etablierte sich das Internet als

Vertriebskanal für Flugtickets. Dadurch konnten die Fluggesellschaften zwar ihre

Vertriebskosten erheblich reduzieren. Gleichzeitig verloren sie jedoch die Unterstützung

der Reisebüros bei der Zuweisung der einzelnen Kundengruppen auf die spezifisch für

sie angedachten Leistungskategorien. Das Internet führte zudem zu einer erhöhten

Preistransparenz für den Kunden, was zusätzlich zum Erfolg der günstigen LCC-

Angebote beigetragen hat.

Viele traditionelle Fluggesellschaften sind deshalb auf Strecken mit LCC-Konkurrenz zu

einer ähnlich einfachen, undifferenzierten Tarifstruktur übergegangen (vgl. Trivizas,

2003). Auf Strecken ohne Alternativangebote durch die Billigflieger hingegen blieb die

etablierte Produktstrategie mit einem künstlich differenzierten Dienstleistungsangebot in

Kraft. Boyd und Kallesen (2004) argumentieren, dass Fluggesellschaften im Rahmen des

Revenue Management dementsprechend zwischen produktorientierter Nachfrage

(yieldable demand) und preisorientierter Nachfrage (priceable demand) unterscheiden


müssen. Eine zusätzliche Schwierigkeit besteht darin, dass aufgrund der klassischen

Hub-and-Spoke-Netzwerkstruktur Passagiere beider Revenue-Management-Welten im

selben Flugzeug sitzen können.

2.1.3 Revenue Management in der heutigen Dienstleistungspraxis

Die geschilderten Entwicklungen haben das Revenue Management nicht obsolet

gemacht, sondern haben im Gegenteil zu seiner steigenden Bedeutung beigetragen.

Doganis (2006, S. 275) hält bei seiner Analyse der aktuellen Herausforderungen für

Airlines zum Beispiel fest, dass ein starker Fokus auf die Steigerung des Erlöses je

Passagier gesetzt werden muss. Weiteres klares Indiz für die Bedeutung von Revenue

Management ist der sehr rege Dialog zwischen Praktikern und Akademikern in der

Revenue-Management-Disziplin. Die Luftfahrtindustrie nimmt bei der Revenue-

Management-Praxis nach wie vor eine Vorreiterrolle ein. Die meisten

Luftverkehrsgesellschaften verfügen über ein ausgeklügeltes Informationssystem, das

laufend Kapazitätsauslastung und Wettbewerbspreise aufbereitet und in den Revenue-

Management-Prozess einfliessen lässt. Die verfügbaren Kapazitäten je Buchungsklasse

werden jeden Tag basierend auf diesen Informationen adjustiert. Eine noch

regelmässigere Anpassung ist aktuell infolge der etablierten Online-Vertriebssysteme

(Global Distribution Systems – GDS) nicht möglich. Die Schwankungsbreite der

Ticketpreise ist sehr gross. Zwischen dem günstigsten und dem teuersten Tarif innerhalb

einer Leistungskategorie (Economy, Business, First) kann sie mehr als den Faktor 10

betragen.

Aufgrund der laufend steigenden Prognosequalität der Revenue-Management-Systeme

ist davon auszugehen, dass das Ausmass der Preisdifferenzierung weiter steigen wird.

Zudem sind zahlreiche Luftverkehrsdienstleister bemüht, den Kundenfokus ihres

Revenue Management zu erhöhen. Konkret wird damit angestrebt, die

Verfügbarkeitsentscheide unter Berücksichtigung des spezifischen potenziellen

Kundenwerts zu fällen. Ein Kunde, der aufgrund seines bisherigen Flugverhaltens als

langfristig wertvoll eingestuft wird, kann demzufolge mit einer besseren Verfügbarkeit

rechnen als ein seltener Kunde. Die angesprochenen Weiterentwicklungen der Revenue-

Management-Systeme beinhalten meist einen beträchtlichen first-mover-advantage – je

früher die Veränderung implementiert werden kann, desto grösser ist der damit

assoziierte Gewinn. Dies führt zu einer intensiven Kooperation zwischen den Anbietern

von Revenue-Management-Systemen und den Anwendern.


Doch nicht nur in der Luftfahrtindustrie hat sich das Revenue Management als Standard

etabliert. Kimms und Klein (2005) untersuchen den Einsatz von Revenue-Management-

Systemen in verschiedenen Dienstleistungsindustrien. Sie beschreiben die

Luftfrachtindustrie, die Hotellerie, die Gastronomie, die Automobilvermietung sowie die

Fertigungsindustrie. Nair und Bapna (2001) veröffentlichten zudem eine Studie zur

Anwendung von Revenue-Management-Praktiken bei Internet-Dienstleistern. Darüber

hinaus findet die Revenue-Management-Praxis zunehmend Anwendung bei den

Reiseveranstaltern.

2.2 Grundlagen der Organisationsforschung

Durch die Fokussierung auf die organisationale Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb ist das Dissertationsprojekt dem Forschungsfeld der

Organisationsforschung zuzuordnen. Die Organisationsforschung ist ein stark

fragmentiertes Gebiet. Pfeffer (1993, S. 616) vergleicht das Forschungsfeld denn auch

eher mit einer Wiese als mit einem ordentlich gepflegten Garten. Der Autor basiert diese

Aussage auf der Beobachtung, dass die Organisationsforschung noch kein allgemein

anerkanntes Paradigma entwickeln konnte. In verwandten Sozialwissenschaften wie z. B.

Psychologie, Ökonomie und Politikwissenschaften konnten sich demgegenüber

weitreichende Konsensstufen entwickeln. Shafritz und Ott (2001) gehen sogar noch

einen Schritt weiter: "There is no such thing as the theory of organizations" – Es gibt

keine Theorie der Organisation (S. 3, eigene Übersetzung). Dementsprechend verfügt die

Organisationsforschung auch nicht über ein eigenständiges, kohärentes Theoriegebäude,

sondern bedient sich mehrerer etablierter Theorien. Lewin und Volberda (2003) orten die

theoretischen Wurzeln der Organisationsforschung in den Bereichen Soziologie,

Ökonomie sowie Strategie.

Beim Versuch, die Erkenntnisse der Organisationsforschung zu strukturieren, gilt es

zunächst, die zeitliche Entwicklung der Forschungsrichtung in ihren Grundzügen zu

verstehen. Shafritz und Ott (2001, S. 8) sehen den Ursprung der Organisationstheorie

weit vor unserer heutigen Zeitrechnung. Ihrer Ansicht nach stellt zum Beispiel das Werk

von Sun Tsu über die Kunst der Kriegsführung, das ca. 500 v. Chr. verfasst wurde, einen

Grundstein der Organisationstheorie dar. Sun Tsu schreibt in seinem Werk unter

anderem über die Notwendigkeit von hierarchischen Organisationen, Kommunikation

sowie Ressourcenplanung. Starbuck (2003, S. 143 f.) hingegen sieht den Ursprung der

aus heutiger Perspektive relevanten Organisationsforschung wesentlich später. Aus


seiner Perspektive zeichneten soziale und technologische Veränderungen, die während

der zweiten Hälfte des 19. Jh. und der ersten Hälfte des 20. Jh. geschahen, verantwortlich

für die Entstehung der Organisationsforschung. Starbuck spricht damit die starke

Zunahme an grossen, formalisierten Organisationen an, die dazu führte, dass

Organisationen für viele Personen wichtig wurden. 1911 veröffentlichte Frederick W.

Taylor mit seinem Werk "The principles of scientific management" eine Anleitung zur

effizienten Gestaltung von Produktionsprozessen in der Fabrik. 1916 folgte der Beitrag

von Henri Fayol mit dem Titel "General and industrial management"6. Während Taylor

sich primär mit dem Arbeitsprozess des einzelnen Individuums auseinandersetzte,

berücksichtigte Fayol sämtliche Aspekte, die bei der Führung einer grossen Organisation

relevant waren (vgl. Shafritz und Ott, 2001, S. 31). Parallel zu diesen beiden Vertretern

des sog. Scientific Management analysierte der Soziologe Max Weber die verschiedenen

Ausprägungen bürokratischer Organisationen. In seinem 1922 (post mortem)

veröffentlichten Werk "Wirtschaft und Gesellschaft" beschrieb er detailliert die zentralen

Aufgaben, Rollen und Hierarchien, die für eine vollständig entwickelte bürokratische

Organisation charakteristisch waren (vgl. Ranson, Hinings und Greenwood, 1980, S. 2).

Luther Gulick griff in seinem Beitrag "Notes on the Theory of Organization", der im

Jahre 1937 veröffentlicht wurde, den Gedanken von Fayol wieder auf und erarbeitete

einen Ansatz zur Führung einer Organisation. Er hält darin fest, dass es nicht eine einzige

effiziente Organisationsform gibt, sondern die Struktur einer Organisation auf deren

Aufgaben abgestimmt sein muss (vgl. Lawrence und Lorsch, 1967, S. 168). Bereits zehn

Jahre zuvor hatte jedoch ein mehrjähriges Forschungsprojekt begonnen, das die

etablierten Erkenntnisse der Organisationsforschung in Frage stellen sollte. Ein

Forschungsteam um den Harvard-Professor Elton Mayo führte am Hawthrone-Werk der

Western Electric Company eine Untersuchung durch zur Identifikation von

produktivitätssteigernden Faktoren, wie z. B. Raumtemperatur, Feuchtigkeit oder

Lichtverhältnisse. Entgegen der eigentlichen Fragestellung identifizierten die Forscher,

dass eigentlicher Auslöser der beobachteten Produktivitätsveränderungen der Arbeiter

deren Freude über die Aufmerksamkeit war, die sie im Rahmen des Experiments

geniessen konnten (vgl. Scott und Davis, 2007, S. 65). Ausgehend von dieser Erkenntnis

wurden anschliessend sozialpsychologische Faktoren wie z. B. zwischenmenschliche

6 Das Werk von Henri Fayol erschien zunächst nur in französischer Sprache und wurde dementsprechend nur in Frankreich verbreitet. Weltweite Beachtung erhielt Fayols Beitrag erst nach dessen Übersetzung durch Constance Storr ins Englische (vgl. Shafritz und Ott, 2001, S. 31).


Beziehungen, Gruppennormen, Eigenverantwortung oder Anerkennung als

Determinanten der Leistungsfähigkeit einer Organisation identifiziert (vgl. Shafritz und

Ott, 2001, S. 146 f.). Damit bildeten die sogenannten Hawthrone-Experimente den

Anfang der Human-Resource-Theorie resp. der behavioristischen Theorie der

Organisation. Zahlreiche Autoren setzten sich in der Folge mit Fragen auseinander, wie

Individuen im Kontext einer Organisation am besten eingesetzt und motiviert werden.

Während sich die Forscher des Human-Resource-Ansatzes ein vollständig neues

Theoriegebäude erarbeiteten, versuchten parallel dazu Autoren der neoklassischen

Schule, die etablierten Organisationstheorien dem aktuellen Erkenntnisstand anzupassen

(vgl. Shafritz und Ott, 2001, S. 88 ff.). Robert Merton kritisierte in seinem Artikel

"Bureaucratic structure and personality" aus dem Jahre 1940 die idealtypische

Bürokratie, wie sie von Max Weber beschrieben worden war. Merton argumentierte

insbesondere, dass die von Weber detaillierte Organisationsform Ineffizienzen aufweisen

würde und auf die involvierten Personen negative Auswirkungen habe. Herbert A. Simon

richtete seine Kritik primär an das Konzept des Homo oeconomicus, das den Urhebern

der general management principles, Fayol und Gulick, als Ausgangspunkt diente (vgl.

Scott und Davis, 2007, S. 53). In seinem Artikel "The proverbs of administration" aus

dem Jahre 1946 bezeichnet er die so fundierten Arbeiten als inkonsistent und nicht

generalisierbar. Seine späteren Beiträge fokussierte Simon dann auf den organisationalen

Entscheidungsprozess. Er ging dabei von beschränkter Rationalität der handelnden

Individuen aus. Der Soziologe Philip Selznick erweiterte 1948 mit seinem Artikel

"Foundations of the theory of organization" den Betrachtungsgegenstand der

Organisationsforschung auf das Umfeld einer Organisation. Selznick ging von einer

laufenden Anpassung der Führungsprinzipien der Organisation an Veränderungen des

Unternehmensumfeldes aus, einen Prozess, den er "co-optation" nannte (vgl. Selznick,

2001, S. 131 f.).

In der weiteren Folge etablierte sich in der Organisationsforschung ein breiter

Pluralismus der Betrachtungsgegenstände und Untersuchungsperspektiven. Shafritz und

Ott (2001) nennen zunächst moderne Strukturalisten, die sich mit der Synthese bisheriger

Erkenntnisse der Organisationsforschung in Organigrammen auseinandersetzen.

Demgegenüber betrachten die Vertreter einer systemtheoretischen Perspektive die

Organisation als System, das einem kybernetischen Adaptationsprozess folgt.

Organisationsökonomen wiederum analysieren eine Organisation hinsichtlich

ökonomischer Gesetzmässigkeiten. Die bekanntesten Ausflüsse dieser Überlegungen

sind zum einen die Principal-Agent-Theorie und zum anderen die


Transaktionskostentheorie. Schliesslich widmen sich Forscher den Themen Macht,

Politik und Kultur, wobei die Organisation stets als komplexes System von Individuen

und Koalitionen verstanden wird. Abbildung 6 zeigt die eben ausgeführte Entwicklung

der Organisationsforschung in einer Übersicht:

Abbildung 6: Entwicklung der Organisationsforschung Quelle: eigene Darstellung.

Auch die aktuelle Diskussion im Bereich der Organisationsforschung ist von einem

Methoden- und Theoriepluralismus geprägt. McKinley und Mone (2003) gliedern die

verschiedenen Strömungen der Organisationsforschung anhand ihres Detailgrades. Sie

unterscheiden zum einen die Mikro-Analysen, die sich mit einzelnen Organisationen

beschäftigen, und zum anderen Makro-Analysen, die sich mit der Entwicklung von

Gruppen von Organisationen auseinandersetzen. Astley und van de Ven (1983)

unterscheiden überdies zwischen einer deterministischen und einer voluntaristischen

Orientierung. Aus einer deterministischen Perspektive lassen Organisationen ihren

Individuen wenig Spielraum – das individuelle Verhalten ist bestimmt durch strukturelle

(> 500 v. Chr.)

Ursprünge

Organisation der Truppen im Krieg

Scientific Management Theorie

Organisation des Arbeitsprozessesbasierend auf wissenschaftlichenErkenntnissen(Taylor, Fayol)

BürokratieTheorie

Definition zentralerAufgaben, Rollen und Hierarchien für einevollständigentwickelte, bürokratischeOrganisation (Weber)

Human Resource Theorie

Identifikation sozial-psychologischerFaktoren alsDeterminanten der individuellenLeistungsfähigkeit(Mayo)

Pluralismus von Ansätzen

InteraktionUnternehmen-Umwelt (Selznick)

Entstehung erstergrosser Unternehmenund Administrationen

(19. Jh.)(1911)

Entwicklung einesAnsatzes zur Füh-rung einer Organisa-tion basierend auf wissenschaftlichenErkenntnissen(Gulick)

Erkenntnis, dassRollen innerhalb einerOrganisation je nachInteraktionspartnerunterschiedlichausgestaltet sind(Merton)

Entwicklung einesorganisationalenEntscheidungsprozesses basierend auf der Einsicht, dassIndividuen nichtrational entscheiden(Simon)

ModerneStrukturalisten

SystemtheoretischePerspektive

(1937)

(1946)

(1922)

(1940)

(1932)

(1948)

Organisations-ökonomen


Rahmenbedingungen. Nimmt man hingegen eine voluntaristische Perspektive ein,

agieren die Individuen autonom und pro-aktiv. Sie zeichnen damit verantwortlich für

Struktur und Prozesse einer Organisation und sind Ausgangspunkt aller

organisatorischen Veränderungen (vgl. Astley und van de Ven, 1983, S. 247). Die

Autoren integrieren diese beiden Unterscheidungsdimensionen zu folgendem

Bezugsrahmen:

Abbildung 7: Untersuchungsperspektiven der Organisationsforschung Quelle: Astley und van de Ven (1983).

Der Logik von Astley und van de Ven folgend ist diese Dissertation der System-

strukturellen Perspektive zuzuordnen. Der Detailgrad der Analyse ist durch die

Fokussierung auf die intraorganisationale Schnittstelle zwischen Revenue Management

und Vertrieb klar der Mikro-Ebene zuzuordnen. Das Ziel des Forschungsprojekts besteht

darin, die Schnittstelle hinsichtlich struktureller und prozessualer Merkmale zu

untersuchen. Dementsprechend folgt diese Untersuchung einer deterministischen

Orientierung der Organisationsforschung. Es steht nicht das individuelle

Entscheidungsverhalten der Mitarbeiter im Zentrum, sondern vielmehr die

institutionellen Bedingungen, in denen sich die Individuen bewegen.

Lewin und Volberda (2003) nennen als zentrales Unterscheidungsmerkmal

organisatorischer Theorien die Grundannahme, ob der Erfolg von Firmen in erster Linie

auf günstige Umweltbedingungen zurückzuführen ist, oder ob erfolgreiche Firmen ihren

Erfolg einem strategischen Anpassungsprozess verdanken. Setzt man natürliche

Selektion als Determinante erfolgreicher Firmen voraus, geht man von einer

organisatorischen Trägheit aus, das heisst einem Unvermögen von Organisationen, sich

ORIENTIERUNG

DETAILGRAD

Deterministisch Voluntaristisch

Perspektive der natürlichenSelektion

Perspektive der kollektivenHandlung

System-strukturellePerspektive

Perspektive der strategischen

Entscheidungen

Makro

Mikro

Untersuchungsperspektivedieser Dissertation


grundsätzlich zu verändern und somit an neue Umweltbedingungen anzupassen.

Unterstellt man hingegen einen organisatorischen Adaptionsprozess als

Erfolgsdeterminante, geht man von einer hohen Erfolgsrelevanz flexibler, adaptiver

Strukturen aus. Ausgehend von dem anschliessend präsentierten präskriptiven

Erkenntnisziel basiert diese Untersuchung auf der Ansicht, erfolgreiche Unternehmen

seien in der Lage, sich an Veränderungen in ihrer Umwelt anzupassen.

2.3 Theoretische Fundierung des Forschungsprojekts

Dieses Kapitel widmet sich dem theoretischen Fundament dieser Dissertation. Ziel dabei

ist ein umfassender Überblick über die Theorien, die für die aufgeworfenen

Forschungsfragen relevant sind. Analog zu den meisten Studien im Bereich der

Organisationsforschung7 stützt diese Arbeit nicht auf eine einzige Theorie, sondern

bedient sich der Erkenntnisse zahlreicher Forschungszweige. Zunächst folgt ein

Überblick über sämtliche Theorien, die zur Identifikation der angesprochenen

Schnittstellenmerkmale hinzugezogen wurden. Anschliessend werden relevante Studien

zu inter- und intraorganisationalen Schnittstellen hinsichtlich ihrer theoretischen

Fundierung untersucht.

2.3.1 Theoretisches Fundament der Schnittstellenmerkmale

Transaktionskostentheorie: Die Transaktionskostentheorie geht zurück auf die Beiträge

von Ronald Coase. In seinem Essay "The Nature of the Firm" (Coase, 1937) analysiert er

zwei alternative Koordinationsmechanismen – den Markt und die hierarchische Ordnung

einer Organisation (vgl. Williamson und Masten, 1995, S. XIV). Ausgangspunkt seiner

Ausführungen sind zwei spiegelbildliche Fragen: "Gegeben einen Preismechanismus,

warum existieren überhaupt Organisationen?" (Pies, 2000, S. 5). Die korrespondierende

Frage dazu lautet: "Gegeben Organisationen, warum (ko-)existiert ein

Preismechanismus? Warum gibt es überhaupt einen Markt, und warum werden nicht statt

dessen einfach alle Transaktionen innerhalb einer riesigen Firma abgewickelt?" (Pies,

2000, S. 5). Zur Beantwortung dieser Fragen entwickelt Coase das Konzept der

Transaktionskosten. Im Falle der marktwirtschaftlichen Koordination sind dies die

Kosten, die für das Sammeln der Preisinformationen anfallen, sowie die Vertragskosten,

die für die Abwicklung der Transaktionen aufgebracht werden müssen. Bei der

7 Für Beispiele vgl. Kapitel 2.3.2.


hierarchischen Koordination innerhalb einer Organisation fallen demgegenüber Kosten

für den Aufbau der Produktionsfaktoren sowie für die Sicherstellung der Qualität der

Dispositionsentscheidungen an (vgl. Pies, 2000, S. 5). Beide Kostenkomponenten fallen

bei steigender Firmengrösse tendenziell teurer aus. Coase interpretiert die beiden

Koordinationsmechanismen als vollständige Substitute. Die Entscheidung, eine

zusätzliche Transaktion über Marktkoordination oder über hierarchische Koordination

abzuwickeln, orientiert sich daran, für welche Alternative die marginalen

Transaktionskosten geringer sind. Die Grösse einer Firma resultiert demnach aus einem

Gleichgewicht der marginalen Transaktionskosten für marktwirtschaftliche und

hierarchische Koordination.

Mehrere Autoren haben den Ansatz von Coase aufgenommen und weiterentwickelt.

Williamson oder Picot analysieren in ihren Arbeiten jeweils den optimalen vertikalen

Integrationsgrad eines Produktionsprozesses (vgl. Wolff, 2000, S. 36). Dadurch wird die

Betrachtungsperspektive im Vergleich zu Coase's ursprünglichen Ausführungen

wesentlich eingeschränkt. Es geht nicht mehr um gesamtwirtschaftliche

Effizienzbetrachtungen, sondern um unternehmensspezifische Produktionsentscheide. In

der Applikation auf die Organisationsforschung lenkt die Transaktionskostentheorie die

Aufmerksamkeit des Forschers auf die Transaktionskosten innerhalb einer Organisation

resp. zwischen mehreren Organisationen. Transaktionskosten entstehen z. B. durch

Verhandlung, Überwachung und Durchsetzung von Verträgen (Lewin und Volberda,

2003, S. 572). In der Anwendung auf die Schnittstelle zwischen Revenue Management

und Vertrieb kann die Transaktionskostentheorie als Ausgangspunkt für die

Identifikation von Ursachen von Transaktionskosten dienen. Rindfleisch und Heide

(1997, S. 46) entwickeln eine Zusammenstellung möglicher Ursachen und möglicher

Typen von Transaktionskosten. Sie unterscheiden dabei drei Situationsspezifika, die mit

der Entstehung von Transaktionskosten in Verbindung stehen: Asset-Spezifität,

Umweltunsicherheit und Verhaltensunsicherheit. Das erste Element, die Asset-Spezifität,

bezeichnet den Umstand, dass das im Zentrum der Transaktion stehende Gut spezifischer

Natur ist und nicht durch eine beliebige Alternative ersetzt werden kann. Mit der

Umweltunsicherheit wird die Tatsache umschrieben, dass die Entwicklung relevanter

Kontextfaktoren nicht vorhergesagt werden kann. Der letzte Punkt, die

Verhaltensunsicherheit bezeichnet die Tatsache, dass das Verhalten der anderen Parteien

ex ante nicht komplett vorhergesehen werden kann. Abbildung 8 zeigt Ursachen und

Typen von Transaktionskosten im Überblick.


Abbildung 8: Ursachen und Typen von Transaktionskosten Quelle: Rindfleisch und Heide, 1997, S. 46.

Mit Blick auf die Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb haben

insbesondere die Transaktionskosten in Verbindung mit Umweltunsicherheit und

Verhaltensunsicherheit Bedeutung. Die Asset-Spezifität hat auf die Zusammenarbeit der

beiden Abteilungen keine direkte Implikation. Die aus der Asset-Spezifität resultierenden

Absicherungskosten können im Revenue-Management-Kontext jedoch zum Beispiel als

Kosten zur Mitarbeiterretention interpretiert werden.

An der angesprochenen Schnittstelle entstehen die Transaktionskosten in Abhängigkeit

von Art und Anzahl der Interaktionen sowie in Abhängigkeit von der Qualität der

Beziehung. Je mehr die Zusammenarbeit einem standardisierten Muster folgt, desto

geringer ist die Gefahr von Kosten, die aufgrund von möglichen Missverständnissen

entstehen. Je geringer die Zahl der notwendigen Interaktionen, desto geringer sind

tendenziell die gesamten Transaktionskosten. Ergänzend kommt hinzu, dass bei einer

solidarischen, vertrauensvollen Beziehung die beiden Abteilungen keinen Aufwand in

die Überwachung von Vereinbarungen investieren müssen. Bei gegenseitig

opportunistischem Verhalten hingegen fällt die Durchsetzung von Absprachen

wesentlich aufwendiger aus. Entscheidend bei der Betrachtung nötiger Kosten zur

Durchsetzung von Absprachen ist zudem der Aspekt der Interaktionsdauer.

Spieltheoretische Erkenntnisse zeigen, dass opportunistisches Verhalten bei einer

unbestimmten Anzahl Interaktionsrunden weniger häufig auftritt (vgl. Varian, 1999, S.

498 f.). Der Grund hierfür liegt in der Tatsache, dass Mehrrundenspiele eine Möglichkeit

bieten, den Kooperationspartner für unkooperatives Verhalten in den nachfolgenden

Interaktionsrunden zu bestrafen.

Ursachen

TypenDirekte Kosten

VERHALTENSUN-SICHERHEIT

UMWELTUNSICHERHEITASSET-SPEZIFITÄT

Absicherung Anpassung

Absicherungskosten

Performance-Evaluation

Kosten für Kommunikation, Verhandlung und Koordination

Kosten für Screening und Selektion (ex ante)

Kosten fürLeistungsmessung (ex post)

Opportunitäts-kosten

Keine Möglichkeit, in weitere produktive Assets zu investieren

Schlechte Anpassung Versäumnis, geeigneteKooperationspartner zuidentifizieren (ex ante)

Produktivitätsverlust infolgeLeistungsanpassung (ex post)


Social Exchange Theory: Die Social Exchange Theory untersucht Interaktionsprozesse

zwischen Individuen und Gruppen von Individuen aus der Perspektive ökonomischer

Gesetzmässigkeiten. Sie geht zurück auf George C. Homans. In seinem grundlegenden

Artikel "Social behavior as exchange" analysiert Homans zum ersten Mal soziales

Verhalten nach den Elementen einer ökonomischen Gewinnfunktion (vgl. Homans,

1958). Der Begriff des Ertrags aus sozialer Interaktion ist Homans folgend sehr weit

gefasst – er beinhaltet sämtliche materiellen und immateriellen Güter, die daraus

erwachsen können. Auch Anerkennung und Prestige sind gemäss Homans mögliche

Erträge aus sozialer Interaktion (vgl. Homans, 1958, S. 606). Den Begriff der Kosten

sozialer Interaktion fasst Homans ebenfalls sehr weit. Wiederum finden materielle und

immaterielle Aspekte gleichermassen Berücksichtigung. Zu den Kosten sozialer

Interaktion zählen zum Beispiel die aufgewendete Zeit oder der Verlust an

Selbstwertgefühl, wenn man jemanden um Hilfe bitten muss (vgl. Homans, 1958, S.

603). Jedes Individuum ist bemüht, seine soziale Interaktion so auszugestalten, dass der

implizierte Gewinn maximiert wird. Befinden sich zwei Interaktionsparteien im

gegenseitigen Gewinnmaximum, ist davon auszugehen, dass sich ihre Interaktion nicht

verändern wird, solange die relevanten Kontextfaktoren unverändert bleiben.

In Anwendung auf die Analyse der Schnittstelle zwischen Revenue Management und

Vertrieb erinnert die Social Exchange Theory an die Transaktionskostentheorie.

Wiederum wird das Augenmerk auf die Kosten der Interaktion zwischen den beiden

Abteilungen gelenkt. Während die Transaktionskostentheorie jedoch sämtliche Kosten

aus Unternehmensperspektive berücksichtigt, fokussiert die Social Exchange Theory

ihren Erklärungsbeitrag auf das Kalkül der beteiligten Akteure. Interaktionskosten sind

somit die Zeitkosten, die für die Zusammenarbeit notwendig sind, sowie allfällige

Reputationskosten, die meist dann entstehen, wenn unterschiedliche Hierarchiestufen

miteinander zusammenarbeiten. Im Gegensatz zur Transaktionskostentheorie

berücksichtigt die Social Exchange Theory auch individuelle Nutzenkomponenten aus

der Interaktion. Mit Blick auf die Schnittstelle zwischen Revenue Management und

Vertrieb handelt es sich hierbei um immaterielle Güter wie Reputationsnutzen.

Sozialpsychologie: Die Sozialpsychologie beschäftigt sich mit der Untersuchung der "Art

und Weise, wie menschliche Gedanken, Gefühle und Handeln beeinflusst werden von

der realen oder phantasierten Präsenz anderer Menschen" (vgl. Aronson, Wilson und

Akert, 2004, S. 6). Sie ist somit Frey und Greif (1997, S. 9) folgend der psychologischen

Grundlagenforschung zuzuordnen. In der aktuellen Sozialpsychologie werden parallel


verschiedene theoretische Richtungen verfolgt. Frey und Greif (1997) unterscheiden

behavioristische, kognitive, marxistische und handlungstheoretische Ansätze, die

kritische Psychologie sowie den symbolischen Interaktionismus. Die Autoren sprechen

von einer "heterogenen Vielfalt von Minitheorien, Konzepten und Einzelproblemen"

(vgl. Frey und Greif, 1997, S. 9). Aufgrund dieser Heterogenität würde es den Rahmen

dieser Arbeit sprengen, sämtliche möglichen Erklärungsbeiträge aus der

Sozialpsychologie für die Untersuchung der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb zu erläutern. Aufgrund der hohen Spezifität werden zwei sich

ergänzende Theorien vorgestellt, die sich mit der Analyse sozialen Verhaltens zwischen

Gruppen auseinandersetzen. Die "Realistic Group Conflict"-Theorie von Sherif (1966)

unterscheidet in der Analyse von Verhaltensmustern zwischen zwei Gruppen

kooperatives und kompetitives Verhalten (vgl. Frey und Greif, 1997, S. 339). Als

Ursache für kompetitives Verhalten nennt die Realistic-Group-Conflict-Theorie negative

Interdependenz, das heisst gegenläufige Zielvorgaben. Erfolg der einen Gruppe

impliziert in diesem Fall automatisch Misserfolg der anderen Gruppe. Alternativ führen

positive Interdependenzen zu kooperativem Verhalten. Ergänzend dazu trifft die "Social

Identity Theory" von Tajfel (1974) Aussagen über die Wirkung einer starken

Gruppenidentität. Positive soziale Identität kann demzufolge nur im direkten Vergleich

zu anderen Gruppen entstehen. Dadurch wird dem realistischen Wettbewerb nach Sherif

noch ein sozialer Wettbewerb hinzugefügt (vgl. Frey und Greif, 1997, S. 340). Dewsnapp

und Jobber (2002) aggregieren diese beiden Ansätze zur Identifikation des Grades an

Differenzierung zwischen den beiden Abteilungen. Als spezifischer Erklärungsbeitrag

für die Analyse der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb lässt sich

aus den beiden Ansätzen zum einen die Relevanz einer gemeinsamen Planung und zum

anderen die Wirkung einer starken Gruppenidentität ableiten.

Analyse sozialer Netzwerke: In den dreissiger Jahren widmete sich mit Jacob L. Moreno

erstmals ein Forscher der systematischen Erfassung und Untersuchung sozialer

Interaktionen in kleinen Gruppen. Moreno beschrieb dieses als Sociometrie bezeichnete

Forschungsfeld als "experimentelles Vorgehen, welches unter Anwendung quantitativer

Methoden die Entstehung und Organisation von Gruppen sowie die Positionierung von

Individuen darin untersucht" (vgl. Moreno, 1934, S. 10 f.). Parallel zu Moreno

untersuchte Elton Mayo die Relevanz zwischenmenschlicher Beziehungen (Mayo, 1933),

woraus sich das Forschungsfeld der Human-Resource-Forschung ableitete. Freeman

(2004) zufolge geht die heutige Form der Analyse sozialer Netzwerke jedoch in erster

Linie zurück auf die Beiträge von Harrison C. White, der das Forschungsfeld in den


siebziger Jahren neu belebte. Die Forscher entwickelten eine Reihe von Merkmalen zur

Charakterisierung der sozialen Netzwerke8. Krebs (2000) zufolge gehen die am

häufigsten berücksichtigten Netzwerkmerkmale zurück auf eine Modellspezifikation von

Krackhardt (1990). Es handelt sich dabei um die drei Grössen (1) Activity, (2)

Betweenness und (3) Closeness. Activity bezieht sich auf die Frage, mit wie vielen

anderen Personen eine Person in einem Netzwerk in Verbindung steht. Betweenness

untersucht die Relevanz einer Person in einem Netzwerk aufgrund exklusiver

Verbindungen zu anderen Personen. Closeness bezeichnet schliesslich die Distanz, die

eine Person im Netzwerk im Durchschnitt zu allen anderen Personen des Netzwerks

aufweist. Im Kontext der Untersuchung der Schnittstelle zwischen Revenue Management

und Vertrieb ist insbesondere dieser letzte Aspekt, die Closeness der beiden Abteilungen,

von Interesse.

Strukturanalyse: Aufbauend auf der Bürokratietheorie von Max Weber (1949)

entwickelten Pugh et al. (1968) einen Bezugsrahmen zur Analyse einer

Organisationsstruktur. Im Rahmen einer empirischen Untersuchung identifizierten sie zu

diesem Zweck fünf signifikante Dimensionen, die die zentralen Charakteristiken einer

Organisationsstruktur darstellen. Es handelt sich hierbei um die Aspekte

Spezialisierungsgrad, Standardisierungsgrad, Formalisierungsgrad, Zentralisierungsgrad

sowie Konfiguration. Bezug nehmend auf die Analyse der organisationalen Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb liefert dieses Konzept wertvolle

Anhaltspunkte zur Identifikation relevanter Schnittstellencharakteristika.

Machttheorien: Erneut geht eine der ursprünglichsten Definitionen des Machtbegriffs

zurück auf Max Weber (1972, S. 28): "Macht ist jede Chance, innerhalb einer sozialen

Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel

worauf diese Chance beruht." Spezifischer spricht Mintzberg (1983, S. 4) in Bezug auf

Organisationen von der Macht als Fähigkeit, organisatorische Ergebnisse zu bewirken

oder zu beeinflussen. Zahlreiche Autoren setzen sich mit der Identifikation von

Determinanten organisatorischer Machtpositionen auseinander. In ihrem strategischen

Kontingenzansatz erarbeiten Hickson et al. (1971) ein Konzept, wonach die Macht eines

Funktionsbereichs in erster Linie von drei Faktoren (strategischen Kontingenzen)

abhängt: (1) Wie gut kann ein Funktionsbereich die gesamte Organisation vor

Unsicherheit schützen? (2) Wie gut kann die Leistung des Funktionsbereichs ersetzt

8 Eine umfassende Übersicht der Netzwerkcharakteristika findet sich in Wasserman und Faust (1994).


werden? (3) Wie wichtig ist die Leistung dieses Funktionsbereichs für die ganze

Organisation? Homburg, Krohmer und Workmann (2000) folgend ist dies der in der

Literatur am häufigsten berücksichtigte Ansatz zur Erklärung von Machtpositionen in

Unternehmen. Hinings et al. (1974) konnten den konzeptionellen Ansatz von Hickson et

al. empirisch bestätigen.

Während der Kontigenzansatz in erster Linie die Abhängigkeit einer Organisation von

einem bestimmten Funktionsbereich berücksichtigt, entwickelt Mintzberg (1983) ein

weitergehendes Konzept zur Analyse von Machtpositionen innerhalb einer Organisation.

Der Autor lehnt sich dabei an den ressourcenbasierten Ansatz an, wonach

Unternehmenseinheiten, die eine für das Unternehmen kritische Ressource beschaffen

können resp. darüber verfügen, mehr Einfluss haben als andere (vgl. Salancik und

Pfeffer, 1974, S. 453). Mintzberg (1983, S. 24) folgend gibt es fünf mögliche Ursachen

für Machtpositionen: die alleinige Kontrolle über (1) Ressourcen, (2) technische

Fähigkeiten oder (3) Wissen, die jeweils kritisch für die Organisation sind. Weiter nennt

er (4) Vorrechte oder exklusive Privilegien sowie (5) den Zugang zu Personen, auf

welche einer der vier vorgenannten Punkte zutrifft. Die eben aufgezeigten Machtbasen

genügen jedoch noch nicht zum Aufbau einer Machtposition. Mintzberg nennt zwei

weitere Faktoren – "will and skill" (vgl. Mintzberg, 1983, S. 25). Das Ausnützen einer

Machtposition innerhalb einer Organisation ist oft mit erheblichem Aufwand verbunden.

"Will" beschreibt die Bereitschaft, diesen zusätzlichen Aufwand zu leisten. Mit "skill"

berücksichtigt Mintzberg als letztes Kriterium schliesslich die Tatsache, dass das

Ausüben von Macht in Organisationen oft viel politisches Fingerspitzengefühl erfordert.

Darüber hinaus identifiziert Mintzberg fünf verschiedene Wege, wie Macht ausgeübt

werden kann. Je nachdem, wie die Machtposition begründet ist, ist der eine oder der

andere Weg zur Ausübung der Machtposition besser geeignet. (1) Persönliche Kontrolle

– der Vorgesetzte erteilt seinen Mitarbeitern explizite Aufträge und überwacht deren

Ausführung persönlich. (2) Administrative Kontrolle – im Gegensatz zur persönlichen

Kontrolle nimmt der Vorgesetzte in diesem Fall über institutionelle Kanäle Einfluss auf

seine Mitarbeiter. Er kann zum Beispiel mithilfe von Prozesshandbüchern oder

Stellenbeschreibungen die Arbeitsschritte standardisieren, oder er kann über vorgegebene

Planungs- und Kontrollsysteme auf das Arbeitsergebnis Einfluss nehmen. (3) Ideologie –

entgegen den beiden vorgängig genannten Mechanismen, die beide auf hierarchischer

Kontrolle aufbauen, ist die organisationale Ideologie ein eher weiches Konstrukt.

Mintzberg versteht unter dem Begriff der Ideologie die Gesamtheit der Einstellungen und


Werte, die von allen Mitgliedern einer Organisation getragen werden. Ein Vorgesetzter

kann die organisationale Ideologie zur Einflussnahme nutzen, indem er ihre Entstehung,

Ausgestaltung und Verbreitung steuert. Ausgangspunkt zur Ausbildung einer

organisationalen Ideologie ist laut Mintzberg eine gemeinsame Mission. Ausgestaltung

und Verbreitung der Ideologie können über das gezielte Etablieren von Traditionen und

Gepflogenheiten gesteuert werden. (4) Expertise – besonders bei komplexen Arbeits-

prozessen ist die Kenntnis und die Weitergabe spezifischen Expertenwissens ein sehr

effizienter Weg, auf die Mitarbeiter einer Organisation Einfluss zu nehmen. (5) Unter-

nehmenspolitik – sämtliche Mitglieder einer Organisation stehen in einem mehr oder

weniger direkten Abhängigkeitsverhältnis zueinander. Dies trifft sowohl auf Vorgesetzte

wie auch auf deren Mitarbeiter zu. Politisches Geschick öffnet jedem Organisations-

mitglied somit Wege, auf andere Mitglieder Einfluss zu nehmen. Ein praktisches Beispiel

hierfür wäre zum Beispiel das bewusste Zurückhalten von relevanter Information zu

Ungunsten eines Kollegen, der dadurch ein schlechtes Arbeitsergebnis erzielt.

Während Untersuchungen zu den Determinanten von Machtverhältnissen gleichsam auf

vertikale (d. h. zwischen Vorgesetzten und Unterstellten) wie auf horizontale

Beziehungen (d. h. zwischen zwei Funktionsbereichen) angewendet werden können,

beziehen sich die Untersuchungen zu den Auswirkungen von Machtverhältnissen meist

ausschliesslich auf vertikale Beziehungen (vgl. Drake und Mictchell, 1977). Dabei steht

wie z. B. bei Drake und Mitchel (1977) oft die Wirkung von Machtverhältnissen auf

Motivation und Einstellung von betroffenen Angestellten im Zentrum. Dies wiederum

lässt Rückschlüsse auf die Performance-Implikation von horizontalen

Machtverhältnissen zu (vgl. Homburg, Jensen und Klarmann, 2005). Wie Drake und

Mitchell (1977) nachweisen, kommt der horizontalen Machtverteilung eine ähnlich hohe

Relevanz zu wie der vertikalen.

Bezug nehmend auf die Analyse der Schnittstelle zwischen Revenue Management und

Vertrieb kann aus den eben vorgestellten Erkenntnissen aus der Forschung rund um

Machtverhältnisse zum einen abgeleitet werden, wie es zur Ausprägung verschiedener

Machtpositionen zwischen den beiden Abteilungen kommen kann. Zudem können auch

die unterschiedlichen Wege, eine Machtposition zur Beeinflussung anderer

Organisationsmitglieder auszunutzen, charakteristisch sein für unterschiedliche

Schnittstellenausprägungen. Hinsichtlich der Wahl eines geeigneten

Schnittstellendesigns ist die Analyse der Auswirkungen der horizontalen

Machtverteilung von hoher Relevanz.


Abbildung 9 fasst die gesamte theoretische Fundierung dieser Dissertation in einer

Übersicht zusammen. Im Zentrum steht dabei das Erkenntnisobjekt, die organisationale

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb. Es fällt zudem auf, dass zwei

Elemente der theoretischen Fundierung, Strukturanalyse sowie Analyse der

Machtverteilung, nicht als Theorien deklariert sind. Diese Einstufung stützt sich auf die

Definition von Sachs und Hauser (2002, S. 36), wonach eine Theorie "ein System logisch

widerspruchsfreier Aussagen über ein bestimmtes Forschungsgebiet beziehungsweise

über einen bestimmten Forschungsgegenstand ist." Sowohl die Arbeiten zum Thema der

Strukturanalyse als auch die Untersuchungen bezüglich der Machtverteilung in einer

Organisation sind hinsichtlich ihrer Ansätze und Aussagen noch zu heterogen, als dass

man bereits von einer eigentlichen Theorie im Sinne der oben genannten Definition

sprechen könnte. Die Theorien und Ansätze sind zudem entsprechend ihres

Erklärungsbeitrags zum Forschungsprojekt geordnet. Transaktionskostentheorie, Social

Exchange Theory und sozialpsychologische Theorien liefern einen verhaltensbezogenen

Erklärungsbeitrag. Der Erklärungsbeitrag von Ansätzen zur Strukturanalyse sowie zur

Analyse von Machtverteilung bezieht sich hingegen auf strukturelle Aspekte der

Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb. Das Forschungsfeld der

sozialen Netzwerke adressiert sowohl strukturelle als auch verhaltensbezogene Aspekte.

Abbildung 9: Theoretische Fundierung dieser Arbeit Quelle: eigene Darstellung.

Social Exchange Theory

Struktur-analyse

Analyseder Macht-verteilung

Strukturelle und macht-bezogeneneSchnittstellen-aspekte

Verhaltens- &mitarbeiter-bezogene

Schnittstellenaspekte

Sozialpsycho-logischeTheorien

Organisationale Schnittstelle

Analysesozialer

Netzwerke

Transaktions-kostentheorie


2.3.2 Theoretische Fundierungen zentraler Analysen zu organisationalen Schnittstellen

Zur weiteren Vertiefung der theoretischen Basis dieser Dissertation werden im

Folgenden bestehende Analysen zu organisationalen Schnittstellen hinsichtlich der

theoretischen Fundierung ihrer Schnittstellenmerkmale untersucht. Leider unterlassen es

zahlreiche Publikationen, die theoretische Fundierung der untersuchten

Schnittstellenmerkmale explizit zu erläutern. Tabelle 5 zeigt eine Übersicht über zentrale

Analysen zu organisationalen Schnittstelle mit der jeweiligen theoretischen Basis und

den zugehörigen Determinanten. Um einen möglichen Verlust an Genauigkeit zu

verhindern, ist diese Übersicht analog zu den Originalquellen in englischer Sprache

verfasst.9 Auch wenn das theoretische Fundament der jeweiligen Studie explizit

ausgeführt wird, unterlassen es die Autoren in der Regel, eine explizite Zuordnung der

untersuchten Schnittstellenmerkmale auf die herangezogenen Theorien vorzunehmen.

Somit bleibt es dem Leser überlassen, den spezifischen Erklärungsbeitrag der

verschiedenen Theorien zu identifizieren.

Tabelle 5: Beispiele von Modellspezifikationen organisatorischer Schnittstellen mit expliziter theoretischer Fundierung Quelle: eigene Recherche.

9 Diese Übersicht zeigt lediglich die erste Ebene der Schnittstellencharakteristika. Eine vollständige Darstellung der Modellspezifikationen befindet sich im Anhang A. 6.

Schnittstellencharakteristika• Information exchange• Operational linkages• Legal bonds• Cooperative norms• Mutual adaptations

• Structure• Senior management• Operating characteristics

• Resource dependence• Communications• Fairness• Interfunctional rivalry• Interfunctional distance

Quelle Theoretische FundierungCannon und Perreault(1999)

• Social psychology• Social exchange theory• Power and dependence• Transaction cost analysis• Interaction model

Dewsnap und Jobber (2000)

• Interaction collaboration analysis

Dewsnap und Jobber (2002)

• Social psychology• Contingency theory

• Intergroup differentiation (goal conflict; strength of in-group identity)

De Ruyter und Wetzels (2000)

• Relational exchange theory


Die Mehrheit der publizierten Studien verzichtet jedoch, wie oben erwähnt, auf eine

explizite Nennung der zugrunde liegenden Theorien. Tabelle 6 zeigt eine Übersicht von

Modellen organisationaler Schnittstellen ohne explizite theoretische Basis. Zur besseren

Verständlichkeit wurden mögliche theoretische Fundamente dieser Beiträge ergänzt.

Diese Ergänzung spiegelt ausschliesslich die persönliche Einschätzung des Autors wider.

Sie erhebt daher keinen Anspruch auf Richtigkeit und Vollständigkeit.

QuelleMögliche theoretischeFundierung Schnittstellencharakteristika

Homburg, Jensen und Krohmer(2008)

• Contingency theory• Transaction cost theory• Theories of power

• Information sharing• Structural linkage• Power over market-related activities• Orientations (e.g. customer vs. product orientation)

• Knowledge

Rouzies et al. (2005)

• Social psychology• Social exchange theory

• Structure• Process/system• Organizational culture• People

Griffin und Hauser (1996)

• Social psychology• Transaction cost theory

• Relocation and facilities• Personnel movement• Social systems and culture• Organizational structure• Incentives and rewards• Formal integrative process

Dess, Newport und Rasheed(1993)

• Structural theory • Structure

Heide und John (1990)

• Human resource theories

• Joint action• Continuity• Verification efforts

Ruekert und Walker (1987)

• Social exchange theories

• Internal environment conditions• External environment conditions• Transactions between departments• Communication between departments • Coordination between departments


Tabelle 6: Beispiele von Modellspezifikationen organisationaler Schnittstellen ohne explizite theoretische Fundierung Quelle: eigene Recherche.

Die in Tabellen 5 und 6 aufgezeigten Beiträge untersuchen sowohl intraorganisationale

als auch interorganisationale Schnittstellen. Es wird deutlich, dass neben den aktuell

prominent diskutierten Theorien der Organisationsforschung wie Kontingenztheorie oder

Transaktionskostentheorie regelmässig auf sozialpsychologische Theorien abgestützt

wird, um die Modellspezifika herzuleiten. Nebst den "klassischen" Aspekten der

Organisationsstruktur, die meist auf die Arbeiten der Aston-Group zurückgehen (vgl.

Pugh et al., 1963; Pugh et al., 1968), werden häufig Aspekte der Organisationskultur, des

Informationsmanagements oder der Persönlichkeiten der betroffenen Mitarbeiter

berücksichtigt. In Ergänzung zu den klassischen Strukturdimensionen wie

Zentralisierung, Formalisierung, Spezialisierung oder Standardisierung wird bei der

Analyse organisationaler Schnittstellen zudem der Aspekt der Ressourcenabhängigkeit

(einseitig oder gegenseitig) berücksichtigt.

Gupta, Raj und Wilemon(1986)

• Structural theory• Social psychology

• Structural factors• Senior management • Operating characteristics• Sociocultural differences between departments

Sells (1964) • Social psychology • Personnel characters• Group and organizational characters• Environmental characters

Praktische Grundlagen 57

3 Praktische Grundlagen: Management von Dienstleistungsunternehmen

Wie bereits in der Einführung dargelegt, adressiert diese Untersuchung sämtliche

Dienstleistungs-unternehmen, die über eine dezidierte Revenue-Management-Abteilung

verfügen. Ziel dieses Kapitels ist es, die relevanten und grundlegenden Charakteristiken

und Unterscheidungsmerkmale von Dienstleistungs-unternehmen aufzuzeigen. Es geht

dabei nicht darum, alle konstitutiven Merkmale der Dienstleistungsindustrie zu erfassen.

Das Hauptaugenmerk liegt vielmehr auf denjenigen Aspekten von

Dienstleistungsunternehmen, denen aus Perspektive von Revenue Management und

Vertrieb besondere Relevanz zukommt. In Kapitel 3.1 werden die relevanten

Besonderheiten von Dienstleistungen erläutert. Kapitel 3.2 widmet sich

unterschiedlichen Geschäfts- und Vertriebsmodellen im Dienstleistungsmanagement.

Zudem nimmt Kapitel 3.3 Bezug auf die Existenz der adressierten Schnittstelle zwischen

Revenue Management und Vertrieb. Zusammen mit den in Kapitel 2 ausgeführten

theoretisch-konzeptionellen Grundlagen bildet dieses Kapitel die Grundlage für die in

Kapitel 4 zu erarbeitende Modellspezifikation.

3.1 Einführung: Besonderheiten von Dienstleistungen

In Kapitel 3.1.1 werden die einzelnen Phasen des Dienstleistungsprozesses diskutiert.

Kapitel 3.1.2 zeigt eine Übersicht über die zentralen Differenzierungsmerkmale von

Dienstleistungen gegenüber physischen Produkten. Wie bereits erwähnt, liegt der Fokus

der Ausführungen jeweils auf Aspekten, die im Hinblick auf die im Rahmen dieses

Projekts adressierten Forschungsfragen relevant sind.

3.1.1 Phasen in der Dienstleistungserbringung

Um die Grundzüge des Dienstleistungsmanagements nachvollziehen zu können, ist es

erforderlich, die einzelnen Phasen der Dienstleistungserbringung zu verstehen. Während

bei Gütern meist eine klare Sequenz von Produktion, Vertrieb resp. Erwerb und Konsum

identifiziert werden kann, welche ggf. durch sog. After-Sales-Services ergänzt werden,

gestaltet sich der Dienstleistungsprozess weniger intuitiv. Schmidt (2004) stellt den

Dienstleistungsprozess nach Corsten (1990), Finsterwalder (2002), Hilke (1989) und

Meffert und Bruhn (2000) in drei Phasen dar: (1) Potenzialphase, (2) Prozessphase und

58 Praktische Grundlagen

(3) Ergebnisphase. Abbildung 10 zeigt diese drei Phasen als Sequenz mit den jeweils

zugehörigen zentralen Merkmalen:

Abbildung 10: Phasen des Dienstleistungsprozesses Quelle: Schmidt, 2004.

In der Potenzialphase verfolgt der Dienstleistungsanbieter das Ziel, die erforderlichen

Ressourcen und Kapazitäten aufzubauen, die er für die Erbringung der Dienstleistung

benötigt. Dabei geht es sowohl um menschliche als auch um maschinelle

Leistungspotenziale. Mit dem Bereithalten der erforderlichen Kapazitäten signalisiert der

Dienstleistungsanbieter die Fähigkeit und Bereitschaft, einem potenziellen Nachfrager

gegenüber die entsprechende Dienstleistung zu erbringen. Zentrales Merkmal dieser

Phase im Dienstleistungsprozess ist somit ein Leistungsversprechen des

Dienstleistungsanbieters gegenüber dem Dienstleistungsnachfrager hinsichtlich der

Erbringung einer spezifischen Dienstleistung.

Entscheidet sich ein Interessent, die angebotene Dienstleistung zu erwerben, folgt auf die

Potenzialphase die sogenannte Prozessphase. Die eigentliche Dienstleistung wird erst in

der Prozessphase erstellt. Dies geschieht in enger Zusammenarbeit zwischen

Dienstleistungsanbieter und Dienstleistungsempfänger (vgl. Bieger, 2007, S. 10), weil

für die "Produktion" der Dienstleistung externe Produktionsfaktoren benötigt werden, die

durch den Abnehmer selbst eingebracht werden müssen. So kann z. B. ein Friseur seine

Dienstleistung nicht in Abwesenheit des Kunden erbringen. Lehmann (1993, zit. in

Bieger, 2007) bezeichnet diesen Umstand als "Uno-Actu-Prinzip". Wie Malerei (2001)

betont, bezeichnet das Uno-Actu-Prinzip die Tatsache, dass Produktion und Übertragung

von Dienstleistungen zeitlich simultan erfolgen. Ungeachtet dessen erfolgt der Absatz

Ergebnisphase

Anbieter stellt die Möglichkeit für die Leistung zur Verfügung

ProzessphasePotenzialphase

Anbieter und Kundeerstellen die Leistunggemeinsam

Kunde nimmt die erstellte Leistung in Anspruch

Fähigkeit und Bereitschaft Tätigkeit Ergebnis der Tätigkeit

Zentrales Merkmal:

LeistungsversprechenZentrales Merkmal:

IntegrativitätZentrales Merkmal:

Immaterialität

DienstleistungsanbieterDienstleistungsnachfrager


der Dienstleistung meist vorgängig, das heisst basierend auf dem Leistungsversprechen

aus der Potenzialphase. Analog dazu müssen auch Produktion und Verwertung von

Dienstleistungen nicht zwingend zeitlich und räumlich zusammenfallen (vgl. auch

Schmidt, 2004, S. 77).

In der Ergebnisphase tritt schliesslich die Wirkung der Dienstleistung ein. Mit Blick auf

eine Luftfahrtgesellschaft ist das Ergebnis der Dienstleistung z. B. die Tatsache, dass der

Dienstleistungs-empfänger mehr oder weniger entspannt an der Zieldestination

ankommt. Im oben genannten Beispiel des Friseurs beginnt die Ergebnisphase in dem

Moment, in dem der Kunde den Friseursalon mit einer neuen Frisur verlässt. Schmidt

(2004) zufolge zeichnet sich das Ergebnis einer Dienstleistung insbesondere durch seine

Immaterialität aus. Dies hat wiederum zur Folge, dass Dienstleistungen nicht

lagerungsfähig sind, also nicht auf Vorrat produziert werden können, und dass

Dienstleistungen in der Regel nicht transportfähig sind.

Die Beschreibung der einzelnen Phasen des Dienstleistungsprozesses lässt des Weiteren

Rückschlüsse auf die jeweiligen Hauptakteure zu. Während in der Potenzialphase in

erster Linie der Dienstleistungsanbieter gefordert ist, sind in der Prozessphase sowohl

Dienstleistungsanbieter als auch -nachfrager beteiligt. Die Ergebnisphase schliesslich

spielt sich primär auf der Seite des Dienstleistungsnachfragers ab. In Abbildung 10 ist

dieser Umstand mit den Farbverläufen zwischen Dienstleistungsanbieter (dunkelblau)

und –nachfrager (hellblau) angedeutet. Auch wenn die einzelnen Phasen des

Dienstleistungsprozesses als Sequenz von isolierten Einheiten dargestellt wurden, gilt es

abschliessend festzuhalten, dass diese scharfe Trennung in vielen Fällen nicht möglich

ist. Insbesondere Prozess- und Ergebnisphase überlagern sich u. a. bei zeitintensiven

Dienstleistungen. So tritt das gewünschte Ergebnis einer touristischen Reise (Erholung,

Anregung, Freude etc.) nicht erst nach Abschluss der Reise ein, sondern bereits während

des Aufenthaltes.

Die Tätigkeit der im Rahmen dieses Forschungsprojekts adressierten Abteilungen,

Revenue Management und Vertrieb, beeinflusst in erster Linie das Leistungsversprechen

des Unternehmens. Wie vorgängig ausgeführt, bestehen die primären Aufgaben der

Revenue-Manager im Kapazitäts- und im Preismanagement. Mit dem

Kapazitätsmanagement wird laufend das Potenzial beeinflusst, das einem bestimmten

Zielkundensegment zur Verfügung gestellt wird. Das Preismanagement wiederum wirkt

über Veränderungen des Preisbildes auf das Leistungsversprechen.


3.1.2 Charakteristische Eigenschaften von Dienstleistungen

Wie im vorangehenden Kapitel bereits angedeutet, weisen Dienstleistungen im Vergleich

zu herkömmlichen Produkten signifikante Unterschiede auf, die auch mit Blick auf die

Tätigkeit von Revenue-Management-Abteilung und Vertrieb von grosser Relevanz sind.

Abbildung 11 zeigt die relevanten Eigenschaften von Dienstleistungen und die

resultierenden Konsequenzen für den Dienstleistungsanbieter in einer Übersicht:

Abbildung 11: Eigenschaften von Dienstleistungen Quelle: Bieger, 2007; Ng, 2007.

Der Aspekt der Intangibilität beschreibt den Umstand, dass im Rahmen der Herstellung

einer Dienstleistung keine Gütertransformation stattfindet und dass es beim Verkauf

einer Dienstleistung folglich nicht zu einem Eigentumstransfer kommt (vgl. Bieger,

2007, S. 11). Dies führt dazu, dass die Leistung aus Perspektive des Kunden zum

Erwerbszeitpunkt intransparent hinsichtlich tatsächlicher Leistungsqualität und

tatsächlichem Leistungsumfang erscheint.

Weiter gilt bezüglich der spezifischen Eigenschaften von Dienstleistungen festzuhalten,

dass ein Dienstleistungsanbieter über ein relativ fixes Kapazitätsangebot verfügt. Wie in

den einführenden Beispielen in Kapitel 1.1 bereits dargelegt, kann z. B. ein Hotel sein

Angebot an Zimmerkapazitäten nicht den saisonalen Schwankungen der Nachfrage

anpassen. Da sich viele Dienstleistungsanbieter mit ausgeprägten saisonalen

Dienstleistungseigenschaften Konsequenzen für die Produzenten

• Intangibilität • Intransparenz von tatsächlicher Leistungs-qualität und tatsächlichem Leistungsumfang beim Verkauf

• Relativ fixes Kapazitätsangebot

• Beschränkte Möglichkeit zum Ausgleich von Nachfrageschwankungen

• Uno-Actu-Prinzip (Zusammenfall von Konsum und Produktion)

• Kunde muss bei Dienstleistungserstellung anwesend sein

• Fehlende Lagerbarkeit von Dienstleistungen

• Heterogenität der Leistung • Unterschiedliche Zahlungsbereitschaft der Kunden

• Integrativität (Kunden beanspruchen Leistungsangebot unterschiedlich stark)

• Hohe Fixkosten • Gefahr hoher Verluste bei schlechter Kapazitätsauslastung


Schwankungen der Nachfrage konfrontiert sehen, stellt eine möglichst kontinuierliche

Kapazitätsauslastung eine grosse Herausforderung dar.

In Kapitel 3.1.1 wurde bei der Beschreibung der Prozessphase das Uno-Actu-Prinzip

bereits erläutert. Aus Perspektive des Dienstleistungsanbieters resultiert aus dem damit

bezeichneten Zusammenfallen von Konsum und Produktion eine fehlende

Lagerfähigkeit. Anders als Unternehmen im Gütersektor können Dienstleister

Nachfrageschwankungen somit nicht durch entsprechende Lagerhaltung abfedern.

Mit der Heterogenität der Leistung wird ein Umstand beschrieben, der bereits bei der

Erläuterung der Ergebnisphase angesprochen wurde. Da die Kunden selbst aktiv an der

Herstellung der Dienstleistung beteiligt sind, ist sowohl die Bewertung des Ergebnisses

als auch die Ressourcenbeanspruchung im Produktionsprozess sehr unterschiedlich.

Aufgrund der Individualität der Leistung haben unterschiedliche Kunden demzufolge

auch eine unterschiedliche Zahlungsbereitschaft für dasselbe Produkt. Gleichzeitig sind

infolge der unterschiedlichen Ressourcenbeanspruchung auch die Herstellungskosten

einer Dienstleistung bei unterschiedlichen Kunden nicht identisch (vgl. Friege, 1997, S. 9

ff., zit. in Bieger, 2007). Es besteht dementsprechend die Gefahr einer

Quersubventionierung der teureren, anspruchsvolleren Kunden durch die Abnehmer mit

einem günstigeren Produktionsprozess.

Der letzte Aspekt, den es hinsichtlich der Besonderheiten von Dienstleistungen

herauszustreichen gilt, sind die hohen Fixkosten in der Herstellung. Entscheidet sich z. B.

eine Airline dazu, an einem bestimmten Tag eine bestimmte Strecke mit einem

bestimmten Flugzeugtyp zu bedienen, dann sind ein grosser Teil der mit diesem Flug

verbundenen Kosten bereits festgelegt. Zwar verursacht ein zusätzlicher Passagier sehr

wohl variable Kosten (Ground-Handling-Gebühren, On-Board-Verpflegungskosten etc.).

Diese sind jedoch relativ zu den Fixkosten von untergeordneter Bedeutung. Überdies

wird ein Teil der variablen Kosten in Form von Gebühren o. Ä. an die Passagiere

weitergegeben. Für die Dienstleistungsanbieter birgt dieser hohe Fixkostenanteil die

Gefahr hoher Verluste, falls die angebotene Kapazität nur schlecht ausgelastet werden

kann.

In Ergänzung zu den oben genannten Eigenschaften von Dienstleistungen nennt

Middleton (2001, S. 45) als spezifisches Charakteristikum von Reise- und

Tourismusdienstleistungen die Saisonalität der Nachfrage. Da z. B. weite Teile von

Nordeuropa und den USA die Sommerferien in den Monaten Juni bis September


beziehen, herrscht in diesen Monaten eine wesentlich grössere Nachfrage als in den

Monaten davor und danach.

Zusätzlich zum Verständnis des Prozesses von Herstellung, Verkauf und Konsumation

von Dienstleistungen und deren eben aufgezeigten spezifischen Eigenschaften, scheint es

sinnvoll, das breite Spektrum der Dienstleistungen mit Hilfe eines

Klassifizierungsschemas zu strukturieren. Meffert und Bruhn (2000, S. 39 ff.)

unterscheiden eindimensionale, zweidimensionale und mehrdimensionale

Dienstleistungstypologien. Zweidimensionale Typologien bieten eindimensionalen

Varianten gegenüber den Vorteil, dass sie zugleich zwei Unterscheidungsmerkmale

berücksichtigen und somit eine präzisere Unterscheidung zulassen. Gleichzeitig sind sie

im Vergleich zu den mehrdimensionalen Kategorisierungsschemen wesentlich einfacher

zu handhaben. Aus diesem Grund beschränkt sich diese Arbeit auf die Diskussion

zweidimensionaler Typologisierungen. Meffert und Bruhn (2000) untersuchen im

Rahmen der zweidimensionalen Kategorisierungen zum einen beziehungsbezogene

Typologisierungen und zum anderen transaktionsbezogene Typologisierungen. Erstere

analysieren die Beziehung zwischen Dienstleistungsanbieter und -empfänger hinsichtlich

ihrer grundsätzlichen Ausgestaltung (befinden sich die beiden in einem

mitgliedschaftsähnlichen Verhältnis, oder besteht keine formale Beziehung) sowie

hinsichtlich der Art der Leistungserstellung (kontinuierlich oder diskret). Der Vorteil

dieser Kategorisierung ist die Tatsache, dass sie der grossen Relevanz der Beziehung

zwischen Dienstleister und Kunde Rechnung trägt. Weitaus häufiger findet jedoch eine

Unterscheidung anhand transaktionsbezogener Charakteristika statt. Der Charakter des

Dienstleistungsprozesses wird dabei zum einen anhand des Dienstleistungsergebnisses

sowie anhand des Dienstleistungsempfängers im engeren Sinne festgemacht (vgl.

Meffert und Bruhn, 2000, S. 44 f.). Abbildung 12 zeigt eine transaktionsbezogene

Typologisierung von Dienstleistungen, die ursprünglich von Lovelock (1991) entwickelt

und dann von Meffert und Bruhn (2000) sowie von Fitzsimmons und Fitzsimmons

(2006) übernommen wurde.


Abbildung 12: Typen von Dienstleistungen Quelle: Meffert und Bruhn, 2000; Lovelock, 1991; Fitzsimmons und Fitzsimmons, 2006.

Ursprünglich waren in erster Linie Dienstleistungen mit einem tangiblen

Dienstleistungsprozess Zielobjekte für Preis- und Kapazitätsoptimierungen im Rahmen

des Revenue Management. In der jüngeren Revenue-Management-Entwicklung stehen

aber auch zunehmend Dienstleistungen mit intangiblem Dienstleistungsprozess im

Zentrum. Chiang, Chen und Xu (2007) führen zahlreiche Studien auf, die sich mit der

Einführung von Revenue-Management-Systemen in neuen Industrien beschäftigen. So

analysieren Dube, Hayel und Wynter (2005), Wynter, Dube und Liu (2004) sowie Nair

und Bapna (2001) die Anwendung von Revenue-Management-Techniken in IT-Services

und Internet-Services; Lindemann, Lohmann und Thümmler (2004) behandeln die

Optimierung von Mobilfunkangeboten durch Revenue Management; Raution, Anttila

und Tuominen (2006), Kimms und Müller-Bungart (2006) sowie Mangani (2006)

analysieren schliesslich den Einsatz von Revenue Management in TV-, Rundfunk- und

weiteren Mediendienstleistungen (vgl. Chiang et al., 2007, S. 102).

3.2 Unterschiedliche Geschäfts- und Vertriebsmodelle

Die in Kapitel 3.1.2 eingehend beschriebenen, spezifischen Charakteristika von

Dienstleistungen stellen den Dienstleistungsanbieter hinsichtlich des Vertriebs seines

Leistungsangebots vor besondere Herausforderungen. Aufgrund der Immaterialität der

Welchen Charakter hat

der Dienstleistungs-

prozess

Berührbar(Tangibel)

Unberührbar(Intangibel)

Mensch Objekt

Dienste, die auf den menschlichenKörper gerichtet sind:• Gesundheitswesen• Schönheitssalons• Restaurants• Friseursalons

Wer oder was ist der direkte Empfänger der Dienstleistung?

Physische Präsenz des

Kunden erforderlich

Dienste, die auf Güter oder anderephysische Besitztümer gerichtet sind:• Fracht-/Transportwesen• Reparatur- oder Unterhaltsservice• Reininungsunternehmen• Müllverbrennungsunternehmen

Physische Präsenz des

Kunden nicht erforderlich

Dienste, die auf den Intellektdes Menschen gerichtet sind:• Ausbildung• Rundfunk und TV• Informationsdienste• Theater

Geistige Präsenz des Kunden

erforderlich

Dienste, die auf immaterielleVermögenswerte gerichtet sind:• Bankwesen• Steuerberater• Versicherungswesen• Rechtsberatung

Geistige Präsenz des Kunden

nur zeitweise erforderlich


Dienstleistung und der Integration des Kunden als externen Faktor in den

Produktionsprozess basiert der Vertragsabschluss bei Dienstleistungen meist nicht auf

der eigentlichen Leistung, sondern vielmehr auf einem Leistungsversprechen, das der

Anbieter dem Kunden gegenüber ausspricht. Dies bedeutet für den Kunden eine erhöhte

Unsicherheit, ob das Angebot tatsächlich seinen Bedürfnissen gerecht wird. Zudem

erfordert dies, dass der Vertrieb das Leistungsangebot sehr gut kennt, um allfällige

Fragen des Kunden beantworten zu können.

Das Vertriebsmodell einer Firma muss diesen Umständen Rechnung tragen. Je höher die

Unsicherheit des Kunden beim Kauf einer Dienstleistung ist, desto mehr Beratung muss

durch den jeweiligen Vertriebskanal geboten werden können, um den Kunden trotzdem

zum Kauf zu bewegen. Die Unsicherheit seitens des Käufers nimmt zu mit steigendem

Preis und steigender Komplexität des Leistungsangebots, was bedingt, dass die

Vertriebsmitarbeiter gut ausgebildet sind.

Die Charakteristika der Dienstleistungen bieten den Firmen jedoch auch Vorteile. Da

häufig keine Leistungserbringung unmittelbar beim Kauf der Dienstleistung erforderlich

ist, können viele Unternehmen ihr Vertriebssystem sehr gut skalieren. So kann z. B. ein

Hotel an einer Ferienmesse Übernachtungen verkaufen, ohne vor Ort mit einem Bett

präsent zu sein. Dies führt im Vertrieb von Dienstleistungen oftmals auch zum

kombinierten Angebot mehrerer komplementärer Leistungen über die gleiche

Verkaufsstelle. Als Beispiel sei hier die Verkaufsstelle für Eintrittskarten zur Oper

genannt, wo gleichzeitig auch Buchungen für Hotelübernachtungen entgegengenommen

werden.

Meffert und Bruhn (2000) diskutieren unterschiedliche Vertriebssysteme anhand von

zwei Dimensionen: Vertriebsobjekt und Vertriebsweg. Beim ersten Kriterium wird

untersucht, was dem Kunden bei Vertragsabschluss überreicht wird. Wie oben erwähnt,

besteht das Vertriebsobjekt bei Dienstleistungen meist in einem Leistungsversprechen.

Es gibt jedoch auch Situationen, in denen die eigentliche Leistung direkt verkauft werden

kann (z. B. bei Fast-Food-Ketten). Das zweite Unterscheidungsmerkmal geht

grundsätzlich der Frage nach, ob die Leistung direkt oder indirekt vertrieben wird. Wird

die Leistung direkt vertrieben, dann übernimmt der Dienstleistungsanbieter die

Vertriebsaufgaben selbständig. Hierbei wird weiter unterschieden, ob der Direktvertrieb

unmittelbar erfolgt (Eigenvertrieb) oder ob er mittelbar organisiert ist (Filialsystem,

Franchisesystem oder Online-Vertrieb). Von indirektem Vertrieb wird gesprochen, wenn

der Dienstleistungsanbieter unabhängige Drittunternehmen mit dem Vertrieb seiner


Leistungen beauftragt. Abbildung 13 zeigt die resultierenden alternativen

Vertriebssysteme in einer Übersicht:

Abbildung 13: Vertriebssysteme für Dienstleistungen Quelle: Meffert und Bruhn, 2000, S. 556; eigene Ergänzungen.

Im Folgenden werden die einzelnen Vertriebssysteme bezüglich ihrer Schnittstelle zur

Revenue-Management-Abteilung untersucht. Dabei wird unterstellt, dass die Revenue-

Management-Aufgaben von einer zentralen Abteilung wahrgenommen werden,

unabhängig davon, ob der Vertrieb zentral oder dezentral organisiert ist. Die

resultierenden Beschreibungen sind nicht als absolut zu betrachten, sondern als

tendenzielle Aussagen. Die Frage, ob der Vertrieb die eigentliche Leistung oder ein

Leistungsversprechen verkauft, ist hierbei nicht von primärer Relevanz. Die Interaktion

zwischen Revenue Management und Vertrieb hat unabhängig von der Art des

Vertriebsobjekts zu erfolgen. Es ist jedoch aufgrund der Vorbedingungen, die Revenue

Management erst vorteilhaft erscheinen lassen (vgl. Kapitel 1.1), davon auszugehen, dass

vor allem Produkte, die als Leistungsversprechen verkauft werden, für das Revenue

Management interessant sind.

Unmittelbarer Direktvertrieb: Dieses zentralisierte Vertriebssystem bedingt i. d. R. eine

hohe räumliche Nähe von Vertriebs- und Revenue-Management-Abteilung. Weil zudem

keine aussenstehenden Vertriebseinheiten bestehen, ist die Zahl der Vertriebsmitarbeiter

Auf welchem Weg wird

die Dienstleistung

vertrieben?

Direkt

Indirekt

Eigentliche Leistung Leistungsversprechen

Verkauf der Leistung zentral im eigenen Geschäft (z. B. Restaurant)

Welches Objekt wird vertrieben?

Vorverkauf der Leistung im eigenen Geschäft (z. B. Vorverkauf von Eintrittskarten durch ein Kino)

Verkauf der Leistung durch unab-hängigen Anbieter (z. B. Verkauf eines Anlageprodukts durch Vermögensverwalter)

Vorverkauf der Leistung durch unab-hängigen Anbieter (z. B. Reise-verkauf durch unabhängiges Reisebüro)

Unmittelbar (Eigenvertrieb)

Mittelbar (Filialsystem)

Mittelbar (Fran-chisesystem)

Mittelbar (Online-Vertrieb)

Verkauf der Leistung dezentral in eigenen Verkaufsstellen (z. B. Bank)

Vorverkauf der Leistung dezentral über eigene Verkaufsstellen (z. B. Reiseverkauf durch Veranstalter-Reisebüro)

Verkauf der Leistung dezentral in autonomen Verkaufsstellen (z. B. Fast-Food-Kette)

Vorverkauf der Leistung dezentral über autonome Verkaufsstellen (z. B. Ticket-verkauf über Konzertagentur)

Verkauf der Leistung dezentral über das Internet (z. B. E-Banking)

Vorverkauf der Leistung dezentral über das Internet (z. B. Online-Ticketverkauf einer Airline)


im Vergleich zu den anderen Vertriebsmodellen klein. Für die Revenue-Manager ist die

Vertriebsabteilung somit gut überschaubar. Dies ermöglicht den Revenue-Managern zum

einen eine flexible, zeitnahe Einflussnahme auf die Vertriebsbemühungen. Zum anderen

haben die Vertriebsmitarbeiter gute Möglichkeiten, der Revenue-Management-Abteilung

Feedback aus ihren Marktaktivitäten zu geben.

Mittelbarer Direktvertrieb über Filialsystem: Wie in der Übersichtsgrafik bereits

festgehalten, handelt es sich hierbei um ein dezentrales Vertriebssystem.

Dementsprechend ist die räumliche Nähe von Vertrieb und Revenue Management nicht

mehr ähnlich hoch wie beim vorgängig beschriebenen, unmittelbaren Direktvertrieb.

Hinzu kommt, dass im Vergleich zum unmittelbaren Direktvertrieb die Zahl der

Vertriebsmitarbeiter i. d. R. höher ist. Es ist aber davon auszugehen, dass die Filialen

über eine zentrale Vertriebsabteilung geführt werden. Die Revenue-Manager haben somit

zwar die Möglichkeit, mit der zentralen Vertriebsleitung zu interagieren, die

Vertriebsmitarbeiter in den Filialen werden jedoch meist ausschliesslich mit den

Ergebnissen der Steuerungsbemühungen der Revenue-Manager konfrontiert.

Mittelbarer Direktvertrieb über Franchisenehmer: Dieses Vertriebssystem gleicht

hinsichtlich der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb dem eben

vorgestellten System des Filialbetriebs. Einziger Unterschied ist die Tatsache, dass die

Franchisenehmer aufgrund höherer Eigenverantwortung eine grössere Autonomie in

Entscheidungsprozessen geniessen. Es wird für die Revenue-Manager dementsprechend

schwieriger, eine neue Vertriebsinitiative zu lancieren, von der die Vertriebsmitarbeiter

nicht restlos überzeugt sind.

Mittelbarer Direktvertrieb über Online-Plattform: In diesem Vertriebsmodell werden die

Aufgaben des Vertriebsmitarbeiters durch eine Online-Plattform übernommen. Der

Kunde ist dadurch in der Lage, selbständig eine Anfrage für das von ihm gewünschte

Dienstleistungsangebot einzugeben. Die Revenue-Management-Abteilung ist dadurch in

der Lage, direkt auf die Interaktion mit dem Kunden Einfluss zu nehmen. Im Vergleich

zu den anderen direkten Vertriebsmodellen zeichnet sich der Vertrieb über eine Online-

Plattform durch eine sehr hohe Implementierungsgeschwindigkeit von Revenue-

Management-Entscheiden aus. Es ist jedoch anzumerken, dass auch bei einem Online-

Vertrieb den Kunden meist zusätzlich physische Ansprechpersonen zur Verfügung

stehen. Diese Vertriebsmitarbeiter beschäftigen sich mit Spezialsituationen, die nicht von

der Online-Plattform abgedeckt werden können (z. B. Gruppenbuchungen bei einer


Airline). Die Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb beschränkt sich

somit auf die Behandlung von speziellen Kundenanfragen.

Indirekter Vertrieb: Auf den ersten Blick scheint es hier bei der Schnittstelle zwischen

Revenue Management und Vertrieb um eine interorganisationale Beziehung zu handeln,

weil die vertreibenden Gesellschaften unabhängige Unternehmen sind. Aus Perspektive

des Dienstleistungsanbieters leiten diese Vertriebsgesellschaften die Kundenanfragen

jedoch i. d. R. einfach an den Dienstleister weiter, wo diese dann bearbeitet werden.

Somit ähnelt auch der indirekte Vertrieb wieder den eben beschriebenen Alternativen

direkter Vertriebsmodelle. Werden die Anfragen der unabhängigen

Vertriebsgesellschaften automatisch bearbeitet, bestehen entscheidende Parallelen zum

Direktvertrieb über eine Online-Plattform. Die Revenue-Management-Abteilung kann

somit wieder direkt auf das Angebot Einfluss nehmen, das dem Endkunden präsentiert

wird. Erneut ist davon auszugehen, dass intern eine Vertriebsabteilung für

Spezialanfragen zur Verfügung steht, die wiederum regelmässig mit der Revenue-

Management-Abteilung interagiert. Werden die Anfragen der unabhängigen

Vertriebsorganisationen manuell bearbeitet, entspricht dies intern dem unmittelbaren

Direktvertrieb. Hier besteht für die Revenue-Management-Abteilung wiederum die

Möglichkeit, flexibel und zeitnah auf die Angebotsstruktur Einfluss zu nehmen.

Abschliessend ist hinsichtlich des indirekten Vertriebs auch die Möglichkeit zu

erwähnen, dass die unabhängigen Vertriebsgesellschaften Kapazitätseinheiten auf Vorrat

einkaufen und diese möglichst teuer an ihre Kunden weiterverkaufen. Dadurch

verschiebt sich die Grundfunktion des Revenue Management vom Dienstleister hin zu

den unabhängigen Vertriebsgesellschaften. Ein Beispiel hierfür ist ein Reiseveranstalter,

der bei einem Hotel für eine Saison eine Anzahl Übernachtungen als Risikokapazität

einkauft und diese als Pauschalreisepakete mit Flug und Transport an die Endkunden

weiterverkauft. Verkauft ein Dienstleistungsanbieter sämtliche Kapazitätseinheiten im

Voraus an unabhängige Vertriebsgesellschaften, entfällt für ihn die Möglichkeit zum

Revenue Management komplett.

Die eben vorgestellten Vertriebsmodelle kommen häufig nicht isoliert, sondern in

kumulierter Form vor. Ein grosser Reiseveranstalter vertreibt seine Leistungen in der

Regel zeitgleich über eigene und unabhängige Reisebüros, über die eigene Website, über

Online-Portale von unabhängigen Drittanbietern sowie über ein eigenes Call-Center.

Dadurch entstehen mehrere Schnittstellen zwischen Revenue Management und Vertrieb.


Mit anderen Worten kommt dem Management der Interaktion zwischen diesen beiden

Funktionsbereichen dadurch eine noch grössere Bedeutung zu.

3.3 Voraussetzungen für die Existenz der adressierten Schnittstelle

In diesem Abschnitt wird die Frage diskutiert, unter welchen Umständen die

angesprochene organisationale Schnittstelle überhaupt existieren kann. Ziel dabei ist es,

die vorgängig erläuterten Grundlagen zu relevanten Aspekten der

Dienstleistungsindustrie weiter zu konkretisieren, um das Verständnis für das eigentliche

Untersuchungsobjekt dieses Forschungsprojekts zu verbessern.

Dienstleistungsanbieter: Aus den vorhergehenden Kapiteln geht hervor, dass die

angesprochene organisationale Schnittstelle ausschliesslich in Dienstleistungsfirmen

vorzufinden ist. In Ergänzung zu den in Kapitel 3.1.2 aufgeführten Eigenschaften von

Dienstleistungen ist es zudem erforderlich, dass sich der Dienstleistungsanbieter mit

einer heterogenen Nachfrage konfrontiert sieht. Die Heterogenität der Nachfrage erlaubt

es dem Anbieter, sein i. d. R. homogenes Dienstleistungsangebot den spezifischen

Bedürfnissen seiner Zielkundengruppen anzupassen, um dadurch einen grösseren Teil

der Zahlungsbereitschaft der jeweiligen Kundengruppen abzuschöpfen.

Risikokapazität: Bei der Vorstellung alternativer Vertriebsmodelle in Kapitel 3.2 wurde

erwähnt, dass es bei einem indirekten Vertriebssystem möglich ist, das gesamte

Kapazitätsangebot im Voraus an die unabhängigen Vertriebsgesellschaften zu verkaufen.

Der Dienstleistungsanbieter verfügt in dieser Situation nicht mehr über

Risikokapazitäten, die es auszulasten gilt. Dadurch geht auch das Bedürfnis verloren, das

aktuell verbleibende Kapazitätsangebot durch Revenue-Management-Techniken

umsatzmaximal auszulasten. Dementsprechend ist es ein weiteres Erfordernis für die

Existenz der Schnittstelle zwischen Revenue-Management-Abteilung und

Vertriebsabteilung, dass der Dienstleistungsanbieter selbst über Risikokapazitäten

verfügt, die er optimal auslasten muss.

Unternehmensgrösse: Es ist anzunehmen, dass auch kleine Unternehmen im

Dienstleistungssektor dazu übergegangen sind, ihr Kapazitätsangebot durch Revenue-

Management-Techniken besser auszulasten. Dass diese kleinen Unternehmen deswegen

jeweils eine neue Abteilung gründen, scheint wenig wahrscheinlich. Vielmehr ist zu

erwarten, dass die Vertriebsmitarbeiter zusätzlich mit Revenue-Management-Aufgaben

betraut sind. Dadurch entsteht zwar theoretisch eine Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb, diese besteht jedoch in Tat und Wahrheit nur aus einer


Person, die gleichzeitig zwei unterschiedliche Funktionen wahrnimmt. Eine

Untersuchung der Ausgestaltung der organisationalen Schnittstelle zwischen diesen

beiden Abteilungen ist in diesem Fall nicht möglich. Dementsprechend ist es ein weiteres

Erfordernis, dass mindestens eine Person ausserhalb des Vertriebs explizit die Revenue-

Management-Aufgaben wahrnimmt.

70 Modellspezifikation


In diesem Kapitel wird basierend auf den in den vorhergehenden Kapiteln diskutierten

Grundlagen die Modellspezifikation der Schnittstelle zwischen Revenue Management

und Vertrieb entwickelt. Um dem angestrebten Forschungsziel der praktischen

Anwendbarkeit Rechnung zu tragen, wurde die hier vorgestellte Modellspezifikation mit

Experten aus der unternehmerischen Praxis auf Vollständigkeit und Aussagekraft der

einzelnen Komponenten untersucht. Die Erläuterung der Modellspezifikation beginnt mit

konzeptionellen Grundzügen der Modell- und Hypothesenbildung (Kapitel 4.1),

anschliessend werden die charakteristischen Merkmale der Schnittstelle zwischen

Revenue Management und Vertrieb vorgestellt (Kapitel 4.2). Danach werden

Kontextfaktoren (Kapitel 4.3) und Performance-Grössen (Kapitel 4.4) erläutert. In

Kapitel 4.5 werden sämtliche Elemente der Modellspezifikation in einem integrierten

Rahmen dargestellt.

4.1 Grundzüge der Modell- und Hypothesenbildung

Das angestrebte Erklärungsziel, die Identifikation geeigneter Ausprägungen der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb (vgl. Kapitel 1.3.2), legt die

Formulierung eines Kausalmodells nahe. Bortz und Döring (2006) folgend werden

mithilfe kausaler Hypothesen die gegenseitigen Beziehungen verschiedener Variablen

dargestellt, wobei sog. unabhängige Variablen für die Ausprägung sog. abhängiger

Variablen verantwortlich zeichnen. Mit der Formulierung und der Überprüfung kausaler

Hypothesen werden Aussagen über gemeinsame oder gegensätzliche Entwicklungstrends

der untersuchten Variablen gemacht. Es ist jedoch nicht möglich, durch statistische

Verfahren Kausalzusammenhänge zu beweisen (vgl. u. a. Atteslander, 2008; Bortz und

Döring, 2006; Punch, 2005). Kausale Zusammenhänge können nur im Rahmen

theoretischer Überlegungen bei der Forschungskonzeption erarbeitet werden (vgl.

Atteslander, 2008, S. 297). Statistisch nachweisbar ist lediglich eine allfällige

Korrelation zwischen zwei Variablen.

Dieses Forschungsprojekt adressiert eine Fragestellung aus dem Bereich der

Organisationsforschung. Als unabhängige Variablen werden dementsprechend Aspekte

der Organisationsausgestaltung betrachtet, als abhängige Variablen fliessen Indikatoren

der Unternehmensperformance in die Untersuchung mit ein. Im Kontext der

Modellspezifikation 71

Untersuchung der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb sind die

unabhängigen Variablen die charakteristischen Merkmale dieser organisationalen

Schnittstelle.

Die identifizierten charakteristischen Merkmale der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb werden zu Hypothesen verdichtet. Schnell, Hill und Esser

(2005) folgend sind Hypothesen in Aussageform gekleidete Fragestellungen. Sie

bezeichnen entweder eine "Wenn-dann"-Beziehung zwischen zwei oder mehreren

Variablen oder eine "Je-desto"-Beziehung. Ausgangspunkt der Hypothesenbildung in

dieser Forschungsarbeit sind zum einen die in Kapitel 2 präsentierte theoretische

Fundierung und zum anderen die Ergebnisse der qualitativ-explorativen Vorstudie.

4.2 Merkmale der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb

Die Charakterisierung der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb

erfolgt anhand von vier Gruppen von Schnittstellenmerkmalen. Abbildung 14 zeigt diese

Dimensionen in einer Übersicht.

Abbildung 14: Übersicht Schnittstellenmerkmale Quelle: eigene Darstellung.

Die Entwicklung dieser Schnittstellencharakterisierung stützt zum einen auf die in

Kapitel 2.3 dokumentierte theoretische Fundierung dieses Forschungsprojekts. Aus dem

theoretischen Fundament lassen sich mehrere Schnittstellencharakteristika direkt

Revenue Management

Vertrieb

Strukturelle Aspekte• Formalisierungsgrad• Standardisierungsgrad• Zentralisierungsgrad

• Physische und organisatorische Nähe• Gemeinsame Planung• Teamwork

Verhaltensnormen• Flexibilität• Informationsaustausch• Solidarität

Machtverhältnisse

Mitarbeiterbezogene Aspekte• Produktkenntnis• Marktkenntnis

• Kurzfristige vs. langfristigeOrientierung

• Konfliktverhalten


ableiten. So finden zum Beispiel die Analysen zur Machtverteilung mit dem Merkmal

"Machtverteilung" direkten Eingang in die Modellspezifikation. Darüber hinaus lässt sich

aus bestehenden Analysen zu inter- und intraorganisationalen Schnittstellen eine

umfangreiche Liste möglicher Schnittstellencharakteristika ableiten. Anhang A. 6 zeigt

eine Übersicht der relevanten Artikel mit Schnittstellenanalysen und die dazugehörigen

Schnittstellenmerkmale. Dies Selektion der hier abgebildeten Schnittstellenmerkmale

erfolgte vor dem Hintergrund der spezifischen Relevanz für die untersuchte Schnittstelle

sowie der Operationalisierbarkeit. Des weiteren wurden die Schnittstellencharakteristika

mit Experten aus der unternehmerischen Praxis hinsichtlich Vollständigkeit, Relevanz

und Verständlichkeit diskutiert.

Nachfolgend werden die einzelnen Dimensionen mit der jeweils zugehörigen Quelle

detailliert erläutert. Zunächst wird jeweils beschrieben, was mit dem angesprochenen

Schnittstellenmerkmal genau gemeint ist. Anschliessend wird basierend auf bestehenden

Untersuchungen sowie auf den Expertengesprächen die Bedeutung dieses Merkmals für

die Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb erläutert.

4.2.1 Strukturelle Aspekte

Homburg et al. (2008) folgend wird die Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb auf

strukturelle Aspekte hin untersucht. Damit werden

sämtliche Schnittstellencharakteristika berücksichtigt,

die sich unmittelbar aus der Organisationsstruktur und

der Aufgabenverteilung zwischen den einzelnen

Abteilungen ergeben. Zentral für die Identifikation der

strukturellen Aspekte sind die Beiträge von Pugh et al.

(1963) sowie Pugh et al. (1968). Die Autoren erarbeiten

ein empirisch fundiertes Set von Strukturdimensionen,

anhand derer die strukturellen Charakteristika einer

Organisation beschrieben werden können.

4.2.1.1 Formalisierungsgrad

Im Rahmen der Analyse von verschiedenen

Organisationsausprägungen kommt dem

Formalisierungsgrad zentrale Bedeutung zu. Bei der Untersuchung von Marketing-

Abbildung 15: Detailübersicht strukturelle Aspekte Quelle: eigene Darstellung.

Strukturelle Aspekte

Formalisierungsgrad

Standardisierungsgrad

Zentralisierungsgrad

Räumliche und organisatorische Nähe

Gemeinsame Planung

Teamwork


organisationen ist er die am häufigsten untersuchte Dimension (vgl. Dastmalchian und

Boag, 1990; Ruekert, Walker und Roering, 1985). Der Formalisierungsgrad beschreibt

den Interaktionsprozess zwischen den beiden untersuchten Abteilungen. Je stärker die

Zusammenarbeit genau festgelegten Prozessen folgt und je mehr dieser Prozesse in

schriftlicher Form dokumentiert sind, desto höher ist der Formalisierungsgrad der

organisatorischen Schnittstelle (vgl. Homburg et al., 2008, S. 138). Ein hoher

Formalisierungsgrad reduziert in einem konfliktbelasteten Umfeld wie der Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb die Möglichkeiten der Akteure, durch

taktisches Verhalten die eigene Position durchzusetzen. Wenn zum Beispiel sämtliche

Bearbeitungsfristen schriftlich definiert sind, ist es wesentlich schwieriger, eine Anfrage

der Gegenseite unbeantwortet zu lassen. Gleichzeitig reduziert ein hoher

Formalisierungsgrad aber auch die Flexibilität der Interaktion zwischen den beiden

Abteilungen. Es lässt sich also mit Blick auf die Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb nicht im Voraus klar sagen, ob ein hoher oder ein tiefer

Formalisierungsgrad anzustreben ist.

4.2.1.2 Standardisierungsgrad

Analog zum Formalisierungsgrad setzt sich auch der Standardisierungsgrad mit den

Interaktionsprozessen der beiden Abteilungen auseinander. Konkret geht es hierbei

darum, ob die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb einem

standardisierten Prozess folgt oder ob die Parteien situationsspezifisch interagieren. Je

stärker die Abteilungen aufgefordert sind, auf jeweils aktuelle Begebenheiten Rücksicht

zu nehmen, desto geringer wird der Standardisierungsgrad ausfallen. Aufgrund

entsprechender Hinweise von Revenue-Management-Experten im Rahmen der

Verifizierung der Modellspezifikation berücksichtigt der Standardisierungsgrad auch den

Aspekt des Eskalationsprozesses. Hierbei geht es um die Frage, wie im Falle einer

signifikanten Meinungsverschiedenheit vorgegangen wird. Existiert ein anerkannter

Eskalationsprozess, dann ist dies im Sinne der Modellspezifikation gleichzusetzen mit

einem hohen Standardisierungsgrad. Die Integration des Eskalationsprozesses in den

Aspekt der Standardisierung ist darauf zurückzuführen, dass die Zusammenarbeit

zwischen Revenue Management und Vertrieb, wie in den einleitenden Kapiteln

ausgeführt, sehr häufig konfliktbehaftet ist. Die Existenz eines standardisierten

Eskalationsprozesses führt also automatisch zu einem hohen Standardisierungsgrad der

Interaktion der beiden Abteilungen.


4.2.1.3 Zentralisierungsgrad

Der Zentralisierungsgrad adressiert nicht direkt die Interaktion zwischen Revenue

Management und Vertrieb, sondern die Art der Entscheidungsfindung innerhalb der

beiden Abteilungen. Untersucht wird, ob Entscheidungen dezentral getroffen werden

können oder stets zentral abgestimmt werden müssen. Je höher die Selbstautonomie der

Teammitglieder, desto geringer ist dementsprechend der Zentralisierungsgrad der

untersuchten Abteilung. In einer Revenue-Management-Abteilung mit geringem

Zentralisierungsgrad können die Revenue-Manager also zum Beispiel Entscheide

hinsichtlich der Annahme oder der Rückweisung einer Gruppenbuchung selbständig

fällen. Analog dazu kann ein Mitarbeiter einer Vertriebsabteilung mit geringem

Zentralisierungsgrad zum Beispiel autonom über die Lancierung einer Vertriebsinitiative

in einer bestimmten Region entscheiden. Ein hoher Zentralisierungsgrad wirkt sich

dahingehend auf die Zusammenarbeit zwischen den beiden Funktionsbereichen aus, dass

sich Entscheidungszeiten aufgrund der erforderlichen, abteilungsinternen

Abstimmungsprozesse verlängern.

4.2.1.4 Räumliche und organisatorische Nähe

Die Untersuchung verschiedener Dimensionen von Nähe zwischen Abteilungen oder

Organisationen findet besonders in der Innovationsforschung Anwendung (vgl. u. a.

Boschma, 2005; Torre und Gilly, 2000). Oerlemans und Meeus (2005) folgend widmen

sich die Forscher dabei der grundsätzlichen Frage, ob die Nähe zweier Abteilungen oder

Organisationen einen Einfluss auf Unternehmensprozesse und somit auf die Performance

eines Unternehmens hat. Knoben und Oerlemans (2006) geben einen Überblick über die

zentralen Arbeiten dieser Forschungsrichtung. Sie identifizieren dabei sieben sich

teilweise überschneidende Dimensionen von Nähe (vgl. Knoben und Oerlemans, 2006,

S. 73). Diese fassen die Autoren zu drei Aspekten zusammen: räumliche Nähe10,

organisatorische Nähe sowie technologische Nähe. Das Kriterium der räumlichen Nähe

adressiert die Frage, ob es den an der Zusammenarbeit beteiligten Akteuren möglich ist,

sich häufig und spontan zu treffen, um aktuelle Probleme zu besprechen. Je näher sich

die Akteure räumlich sind, desto leichter erfolgen diese Treffen. Der Begriff der

organisatorischen Nähe berücksichtigt zum einen den Aspekt der Zugehörigkeit (vgl.

10 Knoben und Oerlemans (2006) sprechen von "geographical proximity". Im intra-organisationalen Kontext ist die Übersetzung "räumliche Nähe" passender.


Torre und Gilly, 2000, S. 174). Wenn z. B. zwei Abteilungen dem gleichen

Vorstandsbereich angehören, dann ist ihre organisatorische Nähe gross. Auch die gleiche

hierarchische Einstufung zweier Abteilungen beeinflusst deren organisatorische Nähe

positiv. Zum anderen fällt unter das Kriterium der organisatorischen Nähe auch der

Aspekt der Ähnlichkeit hinsichtlich Organisationsstruktur und -prozessen. Im Kontext

dieses Forschungsprojekts wird unter dem Begriff der organisatorischen Nähe

ausschliesslich der Aspekt der Zugehörigkeit subsumiert. Analog zu den Erkenntnissen

aus den Analysen von Innovationsprozessen geht diese Studie davon aus, dass ein

höheres Mass an räumlicher und organisatorischer Nähe sich positiv auf die Qualität der

Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb auswirkt. Die integrierte

Berücksichtigung von räumlicher und organisatorischer Nähe ist dadurch begründet, dass

die beiden Aspekte eine starke Wechselwirkung aufweisen. Bei fehlender räumlicher

Nähe gestaltet sich die Kooperation trotz gegebener organisatorischer Nähe schwierig.

Das Gleiche trifft bei fehlender organisatorischer Nähe zu.

4.2.1.5 Gemeinsame Planung

Zentraler Auslöser für die eingangs geschilderten Konflikte zwischen Revenue

Management und Vertrieb sind gemäss Expertenaussagen die schlechte Harmonisierung

der Zielvorgaben der beiden Abteilungen. Ein wichtiger Aspekt der Ausgestaltung der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb ist somit die gemeinsame

Planung. Homburg et al. (2008, S. 133) untersuchen mit der Interaktion zwischen

Marketing und Vertrieb eine ähnlich konfliktbelastete Schnittstelle wie diese Studie.

Auch Homburg et al. betrachten den Aspekt der gemeinsamen Planung als wichtiges

Charakteristikum der untersuchten organisationalen Schnittstelle. Eine hohe Ausprägung

der gemeinsamen Planung wirkt sich dementsprechend positiv auf die Qualität der

Zusammenarbeit zwischen den beiden Funktionsbereichen aus.

4.2.1.6 Teamwork

Unter dem Aspekt des Teamworks wird untersucht, inwiefern die beiden Abteilungen

institutionalisiert zusammenarbeiten. Homburg et al. (2008, S. 138) bezeichnen

Teamwork als typische Form der horizontalen Kooperation. Im Mittelpunkt dieses

Untersuchungsaspekts steht für die Autoren die Frage, inwiefern marktbezogene

Aktivitäten von Mitarbeitern zweier Abteilungen gemeinsam geplant und ausgeführt

werden. Die Spezifikation der Untersuchungsdimension Teamwork von Homburg et al.

geht zurück auf Cespedes (1996). Dieser setzte sich mit der Frage auseinander, wie


Produkt-Management, Vertrieb und Customer-Service in der Marktbearbeitung optimal

zusammenarbeiten können. Ein institutionalisiertes Teamwork war ein zentraler

Erfolgsfaktor seiner Untersuchung (vgl. Cespedes, 1996, S. 31). Folglich ist für die

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb davon auszugehen, dass sich

ein stark ausgeprägtes Teamwork positiv auf die Qualität der Zusammenarbeit auswirkt.

4.2.2 Verhaltensnormen

Die Verhaltensnormen fassen jene

Schnittstellencharakteristika zusammen, die sich

interpersoneller Aspekte der Interaktion zwischen

Revenue Management und Vertrieb annehmen.

Cannon und Perreault (1999) führen diese

Untersuchungsperspektive in ihrer Analyse der

Schnittstelle zwischen Käufern und Verkäufern ein.

Ihrer Definition folgend dokumentiert die Einhaltung

von Verhaltensnormen die gegenseitige Einsicht, dass

ein erfolgreicher Geschäftsgang nur durch

Zusammenarbeit möglich ist (vgl. Cannon und

Perreault, 1999, S. 443). Die Selektion der

charakteristischen Verhaltensnormen der Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb trägt den

Eigenheiten der Zusammenarbeit dieser beiden Abteilungen Rechnung. Dazu gehört zum

einen die Tatsache, dass die Abteilungen häufig konfligierende Interessen verfolgen und

zum anderen die Einsicht, dass der Erfolg der Zusammenarbeit oft durch die Fähigkeit

bestimmt wird, schnell auf Veränderungen im Marktumfeld reagieren zu können.

4.2.2.1 Flexibilität

Das Marktumfeld vieler Dienstleistungsfirmen, bestimmt durch Kunden- und

Wettbewerberverhalten, zeichnet sich durch eine grosse Dynamik aus. Wie

angesprochen, ist es für den Erfolg eines Revenue-Management-Systems unerlässlich,

schnell und flexibel auf diese Veränderungen reagieren zu können. Heide und John

(1992) beschreiben diesen Beziehungsaspekt denn auch mit der gegenseitigen

Bereitschaft, flexibel auf Veränderungswünsche der Gegenseite zu reagieren und im

Falle von veränderten Umweltbedingungen gemeinsam nach Lösungen zu suchen (vgl.

Abbildung 16: Detailübersicht Verhaltensnormen Quelle: eigene Darstellung.

Verhaltensnormen

Flexibilität

Informationsaustausch

Solidarität

Konfliktverhalten


Bearden und Netemeyer, 1999, S. 509). Im Kontext des Revenue Management könnte

eine derartige Veränderung des Marktumfeldes beispielsweise durch die Lancierung

einer Initiative eines relevanten Wettbewerbers zur Ansprache einer spezifischen

Zielkundengruppe oder durch negative mediale Berichterstattung über einen Bereich des

Dienstleistungsangebots ausgelöst werden.

4.2.2.2 Informationsaustausch

Zentral für das erfolgreiche Zusammenspiel zwischen Revenue Management und

Vertrieb ist ein aktiver Informationsaustausch. Für beide Abteilungen ist es wichtig, dass

sie von der Gegenseite zeitnah über relevante Entwicklungen informiert werden. Für die

Vertriebsmitarbeiter ist es zum Beispiel von grosser Relevanz, schnell über Änderungen

in der Kapazitätsallokation informiert zu werden. Aus Perspektive der Revenue-Manager

wiederum ist es wichtig, regelmässig vom Vertrieb über Veränderungen der

Kundenbedürfnisse informiert zu werden.

4.2.2.3 Solidarität

Um in einem anspruchsvollen Marktumfeld eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit

aufrechtzuerhalten, ist es von Vorteil, wenn man sich auch ausserhalb der eigentlichen

Kooperationsvereinbarung auf die andere Abteilung verlassen kann. Hier geht es z. B.

um die Lösung von Problemen, die in der Zusammenarbeit der beiden Abteilungen

entstehen, oder um den Betrachtungsfokus bei der Planung von abteilungsinternen

Prozessverbesserungen. Bezug nehmend auf die hier untersuchte Schnittstelle fällt unter

diesen Verhaltensaspekt zum Beispiel die Gewissheit seitens des Vertriebs, dass

Revenue-Management-Initiativen die Vertriebsbedürfnisse möglichst adäquat

berücksichtigen. In dieser Studie werden diese Verhaltensausprägungen unter dem

Stichwort der Solidarität subsumiert.

4.2.2.4 Konfliktverhalten

Unabhängig von den spezifischen Ausprägungen der Verhaltensnormen Flexibilität und

Solidarität ist davon auszugehen, dass die beiden Abteilungen regelmässige Konflikte

lösen müssen. In der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb

kann sich eine Konfliktsituation beispielsweise um die Annahme oder Rückweisung

einer Gruppenbuchung handeln. Während der Vertriebsmitarbeiter grosses Interesse hat,

der Gruppe die verfügbare Kapazität zur Verfügung zu stellen und so den Verkaufsdruck,


der von diesen Kapazitätseinheiten ausgeht, zu reduzieren, muss der Revenue-Manager

abwägen, ob er die Kapazität nicht besser für später eintreffende Kunden mit potenziell

höherer Zahlungsbereitschaft vorbehalten möchte.

Der Aspekt des Konfliktverhaltens unterscheidet grundsätzlich zwischen einer

ausgeprägten Konsensorientierung und einer Konfliktorientierung. Entscheidend für

diese Unterscheidung ist die Frage, ob Meinungsverschiedenheiten in einer

Konfrontation ausdiskutiert werden oder ob sehr schnell nach einem Kompromiss

gesucht wird. Eine Konfliktorientierung manifestiert sich demnach auch darin, dass bei

Meinungsverschiedenheiten regelmässig die Involvierung eines Vorgesetzten

erforderlich ist.

4.2.3 Machtverhältnisse

Von grosser Wichtigkeit für das Zusammenspiel zwischen Revenue Management und

Vertrieb ist die Frage nach der Verteilung von Entscheidungskompetenzen. Die

Bedeutung dieser Schnittstellenkomponente ist darauf zurückzuführen, dass die beiden

Abteilungen regelmässig infolge entgegenstehender Interessen unterschiedliche

Entscheidungen treffen würden (vgl. Fellner et al., 2006, S. 120). So können im Kontext

des Revenue Management unterschiedliche Entscheidungen im Zusammenhang mit dem

Angleichen der eigenen Preise an das Preisbild der Wettbewerber entstehen. Während

aus Perspektive des Vertriebs die Schwierigkeit im Vordergrund steht, aktuell gegen die

Wettbewerber bestehen zu können, spielt aus der Perspektive des Revenue Management

auch der Aspekt der langfristigen Marktpositionierung eine Rolle.

Eine einseitige Machtposition manifestiert sich anschaulich in Entscheidungssituationen,

bei denen die Abteilungen entgegenstehende Ansichten vertreten. Bei einer einseitig

dominierten Interaktion wird in solchen Situationen immer zu Gunsten der

entscheidungsstärkeren Abteilung entschieden. Die Entstehung resp. die

Aufrechterhaltung von einseitigen Machtpositionen fusst oft darauf, dass eine Abteilung

innerhalb der Firma als einflussreicher oder wichtiger wahrgenommen wird als die

andere. Der Einschätzung des Top-managements kommt hier eine besonders hohe

Signalwirkung zu.


4.2.4 Mitarbeiterbezogene Aspekte

Die vierte Gruppe von Schnittstellenmerkmalen

nimmt schliesslich Bezug auf Aspekte, die direkt mit

den Mitarbeitern der jeweiligen Abteilungen

zusammenhängen. Die grundsätzliche

Berücksichtigung dieser Schnittstellenmerkmale geht

zurück auf Homburg et al. (2008). In ihrer Analyse der

Interaktion zwischen Marketing und Vertrieb erheben

die Autoren zum einen Unterschiede in der

Orientierung (kurz- vs. langfristige Orientierung;

Kunden- vs. Produktorientierung) und zum anderen

unterschiedlich ausgeprägte Wissensdomänen

(Produkt- vs. Marktkenntnis). Sämtliche Aspekte aus

der Untersuchung von Homburg et al. sind auf die

Analyse der Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb übertragbar, mit

Ausnahme der Differenzierung von Kunden- vs. Produktorientierung. Aufgrund der

ausgeprägten Marktnähe beider Funktionsbereiche wird gemäss einhelliger

Expertenmeinung bei den beiden Abteilungen hinsichtlich Produkt- und

Kundenorientierung kein Unterschied auszumachen sein.

4.2.4.1 Produkt- und Marktkenntnis

Revenue-Manager und Vertriebsmitarbeiter entwickeln im Laufe ihrer Tätigkeit ein

spezifisches Fachwissen. Homburg et al. (2008) folgend wird das Fachwissen in dieser

Studie anhand von zwei unterschiedlichen Dimensionen untersucht. Dabei ist die

Produktkenntnis der Mitarbeiter von Interesse. Bei einem Reiseveranstalter fällt unter

diesen Aspekt zum Beispiel die Kenntnis des Angebotsportfolios in einem bestimmten

Zielgebiet mit den zugehörigen Zielkundengruppen. Zusätzlich wird bei der

Produktkenntnis auch das Wissen über leistungsrelevante interne Prozesse abgefragt. Der

Hintergrund der Berücksichtigung dieses Aspekts ist die Tatsache, dass bei der

Lancierung von Revenue-Management- oder Vertriebsinitiativen die Kenntnis des

Leistungserstellungsprozesses von grossem Vorteil ist. Eine zweite Dimension des

Fachwissens ist die Marktkenntnis, also wie gut die Mitarbeiter der beiden Abteilungen

die Kunden und die Wettbewerber kennen.

Abbildung 17: Detailübersicht mitarbeiterbezogene Aspekte Quelle: eigene Darstellung.

MitarbeiterbezogeneAspekte

Produktkenntnis

Marktkenntnis

Kurzfristige vs. lang-fristige Orientierung


4.2.4.2 Kurzfristige vs. langfristige Orientierung

Nebst den soeben angesprochenen Know-how-Aspekten wird auch eine Frage nach der

grundsätzlichen Handlungsorientierung analysiert. Konkret wird zwischen einem

kurzfristigen und einem langfristigen Handlungsfokus unterschieden. Diese

unterschiedlichen Ausprägungen der Handlungsmaxime im Kontext der Zusammenarbeit

zwischen Revenue Management und Vertrieb lassen sich gut am Beispiel der möglichen

Reaktionen auf eine Preisreduktion eines Wettbewerbers erläutern. Zum einen besteht ein

Anreiz, das eigene Preisbild dem aktuell tieferen Wettbewerbspreis anzupassen, um so

im veränderten Marktumfeld den Umsatz zu maximieren. Diesem Vorgehen steht jedoch

die längerfristige Perspektive entgegen, wonach auf kurzfristige Umsatzmaximierung

verzichtet wird, zugunsten einer langfristig besseren Preisrealisierung. Unterscheiden

sich die beiden untersuchten Abteilungen stark hinsichtlich dieses

Untersuchungsmerkmals, dann hat dies starke Auswirkungen auf ihre Zusammenarbeit.

4.3 Kontextfaktoren

Unter dem Stichwort der Kontextfaktoren werden unternehmens- und umweltspezifische

Aspekte zusammengefasst, die die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und

Vertrieb beeinflussen. Sie können demnach zur Erklärung allfälliger Unterschiede in den

Schnittstellenkategorien oder den Fallstudien herangezogen werden. Bestehende

Untersuchungen zu inter- und intraorganisationalen Schnittstellen berücksichtigen unter

anderem häufig die Kontextfaktoren Industrie (vgl. Homburg et al., 2008), Dynamik von

Umwelt und Unternehmen (vgl. Cannon und Perreault, 1999; Dess, Newport und

Rasheed, 1993; Homburg et al., 2008), Unsicherheit (vgl. Dess et al., 1993; Gupta et al.,

1986; Rouziès et al., 2005) sowie Strategie (vgl. Gupta et al., 1986). Wie in der

Einführung erläutert, ist Revenue Management primär in der Dienstleistungsindustrie

etabliert. Bei der Analyse der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb

können somit branchenspezifische Kontextfaktoren, wie z. B. Entwicklungsdynamik,

vernachlässigt werden.

Da spezifisch für Dienstleistungsfirmen mit Revenue Management Systemen keine

Analyse von relevanten Kontextfaktoren vorliegt, stützt die Festlegung der

Kontextfaktoren stark auf die Ergebnisse der Expertengespräche ab. Als

Diskussionsanregung in den Expertengesprächen wurden Kontextfaktoren aus anderen

unternehmerischen Umfeldern aufgezeigt und hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit


diskutiert. Anschliessend wurden gemeinsam mit den Gesprächspartnern weitere

relevante Faktoren zusammengetragen.

Im Folgenden werden die Kontextfaktoren, die in der hier vorgestellten

Schnittstellenanalyse Berücksichtigung finden, detailliert vorgestellt.

4.3.1 Marktpositionierung

Die grundsätzliche Ausgestaltung des Leistungsangebots hat starke Implikationen für die

Aufgaben des Revenue Management. Bei einem Reiseveranstalter im oberen

Preissegment steht zum Beispiel das optimale Abschöpfen der Zahlungsbereitschaft an

oberster Stelle, während bei einem Anbieter im Massenmarkt der Aspekt der

Nachfragestimulanz respektive der Auslastungssteuerung höchste Priorität hat. Bei einem

Anbieter von Spezialreisen wiederum, wird das Revenue Management vor allem dazu

eingesetzt, um auf kurzfristige Nachfrageschwankungen reagieren zu können. Mit den

veränderten Aufgaben ändert sich auch die Ergebnisverantwortung des Revenue

Management. Lässt die Marktpositionierung starke Preisschwankungen zu, wie zum

Beispiel bei einem Low-Cost Carrier, dann ist der Ergebnishebel des Revenue

Management viel grösser als beim relativ stabilen Preisbild eines klassischen

Netzwerkcarriers.

Die Relevanz der Marktpositionierung für die Analyse der organisatorischen Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb lässt sich mit der Annahme begründen,

dass sich mit höherer Ergebnisverantwortung der Revenue-Manager auch das

Machtverhältnis zum Vertrieb zu ihren Gunsten verschiebt.

4.3.2 Automatisierungsgrad

Auch wenn die primären Aufgaben des Revenue Management je nach Ausgestaltung der

Marktpositionierung anders sind, bleibt dessen Grundkonzeption, die Umsatzoptimierung

durch Preis- und Kapazitätssteuerung basierend auf historischen Absatzinformationen,

unverändert. Trotzdem kann die Ausgestaltung des Revenue-Management-Systems in

verschiedenen Unternehmen sehr unterschiedlich ausfallen. Starkes

Differenzierungsmerkmal ist der Automatisierungsgrad. Dieser Begriff adressiert die

Frage, welcher Teil des Optimierungsprozesses computergestützt und somit automatisiert

erfolgt und welcher Teil der manuellen Kontrolle der Revenue-Manager unterliegt.

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass bei steigender Komplexität der

Angebotsstruktur der Automatisierungsgrad des Revenue Management steigen wird.


Experten aus verschiedenen Industrien betonten jedoch im Rahmen der explorativen

Expertengespräche mehrfach, dass trotz eines hohen Automatisierungsgrades der

persönlichen Einschätzung der Revenue-Manager nach wie vor grosse Bedeutung

zukommt. Eine vollständige Automatisierung des Revenue Management scheint

zumindest aus heutiger Perspektive nicht möglich.

Bezug nehmend auf die Schnittstelle zwischen Revenue Management und dem Vertrieb

ist der Automatisierungsgrad aus zwei Gründen von grosser Bedeutung. Zum einen

erfordert ein geringer Automatisierungsgrad einen aktiveren Informationsfluss zwischen

den beiden Abteilungen. Zum anderen erlaubt ein geringer Automatisierungsgrad den

Revenue-Managern höhere Flexibilität.

4.3.3 Spezialisierungsgrad der Revenue-Manager

Dieses Kriterium widmet sich dem Erfahrungshorizont der Revenue-Manager. Auf

einem Kontinuum mit sinkendem Spezialisierungsgrad steht am Anfang ein Revenue-

Manager, dessen Erfahrungshorizont ausschliesslich die Revenue-Management-

Abteilung beinhaltet. Mit anderen Worten wurde er als Revenue Manager eingestellt und

beschäftigt sich ausschliesslich mit Fragen rund um die Preis- und Kapazitätssteuerung.

Am anderen Ende des Kontinuums steht ein Revenue-Manager, der mehrere

Unternehmensbereiche aus eigener Erfahrung kennt und nebst dem Revenue-

Management auch in anderen Funktionen tätig ist.

Die Relevanz des Kontextfaktors Spezialisierungsgrad für die Schnittstelle zwischen

Revenue Management und Vertrieb lässt sich darauf zurückführen, dass sich der

Erfahrungshorizont auf die Orientierung des Revenue Managers auswirkt. Ein breiter

Erfahrungshorizont verhindert eine einseitige Orientierung, z. B. auf die kurzfristige

Perspektive. Zudem fördert die Kenntnis anderer Unternehmensbereiche bei den

Revenue Managern das Verständnis für deren Perspektive auf Entscheidungssituationen.

4.3.4 Motivationssystem

Ein weiterer relevanter Kontextfaktor ist die Ausgestaltung der Mitarbeiterincentivierung

in den beiden untersuchten Abteilungen. Einem Unternehmen stehen zahlreiche Wege

offen, seine Mitarbeiter zu guten Arbeitsleistungen zu motivieren. Nebst der gezielten

finanziellen Incentivierung mithilfe einer Erfolgsbeteiligung können nichtmonetäre

Motivationsinstrumente eingesetzt werden, wie zum Beispiel Anerkennung durch eine

öffentlich übergebene Mitarbeiterauszeichnung. Im Zentrum steht jedoch hinsichtlich des


Motivationssystems meist der Aspekt der finanziellen Erfolgsbeteiligung. Zunächst geht

es um die Frage, ob das Unternehmen die Entlöhnung der Revenue-Manager und

Vertriebsleute überhaupt vom Geschäftserfolg abhängig macht oder nicht. Hat sich ein

Unternehmen dazu entschlossen, den Mitarbeitern der besagten Abteilungen eine

Erfolgsbeteiligung zukommen zu lassen, gilt es zu untersuchen, ob die Incentivierung für

beide Abteilungen identisch oder zumindest kompatibel ist. Verfolgen beide Abteilungen

eine gemeinsame Zielgrösse, gestaltet sich die Zusammenarbeit bedeutend anders, als

wenn die Zielvorgaben in Konkurrenz zueinander stehen.

Mit Blick auf die in Kapitel 4.2 eingeführten Schnittstellenmerkmale scheint besonders

der Aspekt der Verhaltensnormen von der Ausgestaltung der Motivationssysteme

betroffen. Ist die Incentivierung der beiden Abteilungen kompatibel, ist davon

auszugehen, dass sowohl die gegenseitige Flexibilität und Solidarität wie auch der

Informationsaustausch davon profitieren.

4.3.5 Unternehmensgrösse

Auch das Kriterium der Unternehmensgrösse wirkt auf die Ausgestaltung der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb. Dabei gilt es, zwei

unterschiedliche Aspekte zu berücksichtigen. Zum einen ist für die Ausgestaltung der

Schnittstelle die Anzahl der Mitarbeiter, die direkt an der Leistungserstellung beteiligt

sind, von grosser Bedeutung. Je mehr Mitarbeiter eine Firma beschäftigt, desto

schwieriger ist es, eine informelle Struktur aufrechtzuerhalten.

Zum anderen hat auch das Umsatzvolumen einen Einfluss auf die Zusammenarbeit der

Funktionsbereiche. Mit steigendem Umsatz wird auch die Interaktion zwischen Revenue

Management und Vertrieb umfangreicher. Erneut wird dadurch eine höhere

Institutionalisierung dieser organisatorischen Schnittstelle nahegelegt.

4.3.6 Technische Unterstützung von Innovationen

Den Aussagen der interviewten Revenue-Management-Experten folgend ist ein Revenue-

Management-System nur dann nachhaltig erfolgreich, wenn es sich kontinuierlich

weiterentwickelt. Es ist für die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und

Vertrieb von zentraler Relevanz, wie das Unternehmen Innovationen aus dem Revenue

Management in ihrer organisationalen Implementierung technisch unterstützt. Bedeuten

neue Revenue-Management-Initiativen für die Vertriebsmitarbeiter, aufgrund

mangelnder technischer Unterstützung, jeweils erheblichen Mehraufwand, wirkt dies


negativ auf die Zusammenarbeit zwischen den beiden Abteilungen. Werden Revenue-

Management-Initiativen jedoch adäquat technisch unterstützt, dann geht von ihnen eine

weniger beeinträchtigende Wirkung aus.

4.3.7 Erfahrung mit Revenue Management

Die Revenue-Management-Systematik ist zwar seit rund 30 Jahren bekannt und in der

Praxis erfolgreich umgesetzt. Trotzdem haben nicht alle Industrien und Firmen gleich

schnell auf diese neue Entwicklung reagiert. Dementsprechend haben die Firmen

unterschiedlich viel Erfahrung mit Revenue Management sammeln können. Praxisnahe

Autoren legen nahe, dass die Einführung eines Revenue-Management-Systems einen

komplexen und langfristigen Prozess darstellt (vgl. u. a. Okumus, 2004). Je länger ein

Unternehmen dezidiert Revenue Management betreibt, desto besser sind die

dazugehörigen Prozesse eingespielt. Bei der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb wirkt sich dies insbesondere auf den Standardisierungsgrad

der Zusammenarbeit aus. Je länger die beiden Abteilungen bereits zusammenarbeiten,

desto höher ist tendenziell der Standardisierungsgrad der Kooperation.

4.3.8 Wettbewerbsumfeld

Mit diesem Kontextfaktor wird der Status quo der Revenue-Management-Praxis bei

relevanten Wettbewerbern angesprochen. Verfügen die Wettbewerber über ein weit

fortgeschrittenes Revenue Management, fällt es dem Vertrieb leichter, die Kunden mit

eigenen Revenue-Management-Innovationen zu konfrontieren. Dadurch erleichtert sich

wiederum die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb.

Gleichzeitig ist die Revenue-Management-Praxis der Wettbewerber relevant, weil sie

entscheidend ist für die Reaktionsfähigkeit des Wettbewerbs. Je schneller sich die

Wettbewerber auf eine neue Angebotsstruktur einstellen können, desto grösser ist der

interne Druck zur effizienten Zusammenarbeit.

4.3.9 Möglichkeit zum Kapazitätsmanagement

Bei den genannten Voraussetzungen, die dafür sorgen, dass die Umsatzmaximierung

durch Revenue-Management-Techniken Anwendung finden kann, wurde auch der

Aspekt des relativ fixen Kapazitätsangebots genannt. Je nach Geschäftsmodell haben

aber auch Unternehmen, welche Revenue Management betreiben, die Möglichkeit, ihre

verfügbaren Kapazitäten an Schwankungen der Nachfrage anzupassen. So kann z. B. ein


Reiseveranstalter je nach Vertragsausgestaltung mit den Leistungsträgern die reservierten

Kapazitäten bis zu einem bestimmten Zeitpunkt wieder zurückgeben. Oder ein Hotel hat

ggf. die Möglichkeit, einen Teil seiner Kapazitäten in der Nebensaison nicht zu

bewirtschaften, um dadurch die laufenden Unterhaltskosten zu senken.

Durch die Möglichkeit der teilweisen Anpassung der verfügbaren Kapazitäten an

Nachfrageschwankungen wird das Revenue Management um einen Stellhebel reicher.

Dies führt letztlich zu einem Anstieg der Ergebnisverantwortung des Revenue

Management.

4.4 Performance-Grössen

Damit aus der Analyse der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb

präskriptive Ergebnisse abgeleitet werden können, ist es erforderlich, dass die

verschiedenen Schnittstellenausprägungen mit einer Performance-Grösse in Verbindung

gebracht werden. Das Vorgehen, die Performance als abhängige Variable zu betrachten,

ist in der betriebswirtschaftlichen Forschung kontrovers diskutiert (vgl. March und

Sutton, 1997; Nicolai und Kieser, 2002, sowie Bauer und Sauer, 2004; Fritz, 2004;

Homburg und Krohmer, 2004; Nicolai und Kieser, 2004). Die methodischen Probleme

dieses Vorgehens sind sehr vielfältig. Nicolai und Kieser (2002) führen zum Beispiel

aus, dass organisationale Performance das Ergebnis einer Vielzahl von Einflussfaktoren

ist. Durch die ausschliessliche Betrachtung selektiver Erfolgsfaktoren bleibt mögliche

Heterogenität zwischen den untersuchten Unternehmen unbeachtet. Derselbe

Erfolgsfaktor kann je nach Unternehmen einen unterschiedlichen Effekt erzielen. Des

Weiteren führen die Autoren an, dass oftmals der gleiche Informant hinsichtlich der

Ausprägung der untersuchten Erfolgsfaktoren und bezüglich der organisationalen

Performance befragt wird. Das Ergebnis dieser Befragung spiegelt somit die Weltsicht

des Informationsträgers und unterliegt dem sogenannten Key Informant Bias. Zudem

bemängeln Nicolai und Kieser einen Survival Bias, weil ausschliesslich Unternehmen

berücksichtigt werden, die bis zum Zeitpunkt der Untersuchung überlebt haben. Dies

führt zu einer Verzerrung der Datengrundlage.

Vor dem Hintergrund dieser kritischen Anmerkungen kommt der Wahl der Performance-

Grössen, die man der Untersuchung zugrunde legt, sehr grosse Bedeutung zu. Die

grundsätzliche Strukturierung der Performance-Grössen in spezifische Kennzahlen der

beiden Abteilungen sowie in eine Einschätzung der spezifischen

Zusammenarbeitsqualität lehnt sich an Homburg et al. (2008) an. Die spezifische


Ausgestaltung der einzelnen Performance Grössen mit den darunterliegenden Kriterien

wurde im Rahmen der Expertengespräche entwickelt. Leider gibt es kein Performance-

Mass, das gleichzeitig sämtlichen oben genannten Kritikpunkten gerecht wird. Dem

Problem der unberücksichtigten Heterogenität kann mit einem spezifischen Performance-

Mass begegnet werden. Wird die Performance der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb ausschliesslich anhand von Revenue Management und

Vertriebszielgrössen11 erfasst, kann sichergestellt werden, dass erfolgreich eingestufte

Unternehmen tatsächlich über ein erfolgreiches Revenue Management verfügen. Die

grosse Herausforderung bei solchen spezifischen Performance-Grössen besteht zum

einen darin, dass die Daten häufig nicht öffentlich verfügbar sind, und zum anderen

darin, dass diese Grössen oftmals nicht direkt vergleichbar sind. Bei einer Airline stellt

sich zum Beispiel beim RASK die Frage, wie Zusatzeinkünfte aus dem Bordverkauf

sowie Gebührenerlöse für Umbuchungen oder Übergepäck behandelt werden. Sie können

entweder zu den herkömmlichen Ticket-Revenues dazugezählt und im RASK

berücksichtigt, oder separat ausgewiesen werden und somit im RASK keine

Berücksichtigung finden. Die schlechte Vergleichbarkeit kann dadurch reduziert werden,

dass die Unternehmen bezüglich der untersuchten Erfolgsgrössen nach dem Grad der

Zielerreichung befragt werden.

Diese Dissertation berücksichtigt drei unterschiedliche Performance-Grössen für das

Zusammenspiel zwischen Revenue Management und Vertrieb. Es handelt sich dabei um

die Aspekte (1) Qualität der Zusammenarbeit, (2) Revenue-Management-Erfolg und (3)

Vertriebserfolg. Die einzelnen Performance-Grössen sind jedoch nicht gleichwertig zu

betrachten. Die Qualität der Zusammenarbeit an sich stellt keinen Selbstzweck dar.

Vielmehr geht diese Arbeit davon aus, dass eine hohe Zusammenarbeitsqualität ihrerseits

eine positive Wirkung auf die Performance-Grössen Revenue-Management-Erfolg und

Vertriebserfolg ausübt. Die explizite Berücksichtigung der Zusammenarbeitsqualität

lehnt sich, wie oben bereits gesagt, an Homburg et al. (2008) an. Die Definition dieses

Kriteriums geht zurück auf Lawrence und Lorsch (1967), die die Interaktionsqualität

daran festhalten, inwiefern die Zusammenarbeit der beiden Abteilungen geprägt ist durch

gemeinsamen Einsatz. Anhaltspunkte zur Operationalisierung des Begriffs der

Interaktionsqualität zwischen Revenue Management und Vertrieb liefern u. a. Homburg

et al. (2008) sowie Kohli (1989). Im Rahmen dieser Dissertation wird untersucht, ob die

11 Im Falle einer Airline z. B. Return per Available Seat Kilometer (RASK) oder Sitzladefaktor (SLF).


Zusammenarbeit konstruktiv12 verläuft, ob gegenseitige Abmachungen wie z. B.

Bearbeitungsfristen, Termine und Ausarbeitungsqualität eingehalten werden und ob die

Kooperation ein schnelles Reagieren auf Marktentwicklungen erlaubt. Damit grenzt sich

diese Performance-Grösse klar vom Schnittstellenmerkmal "Konfliktverhalten" ab.

Konstruktive Zusammenarbeit ist sowohl bei einer ausgeprägten Konsensorientierung als

auch bei eher konfliktorientierten Kooperationsformen möglich. In den explorativen

Experteninterviews wurde in diesem Zusammenhang oft das Stichwort einer

erstrebenswerten "konstruktiven Streitkultur" genannt.

Als zweites Kriterium werden Revenue-Management-Erfolgsgrössen betrachtet.

Zunächst wird analysiert, wie gut im Rahmen der Revenue-Management-Aktivitäten die

Aufträge, die ausgehend von Unternehmensstrategie und spezifischer

Marktbearbeitungsstrategien an das Revenue Management formuliert wurden, umgesetzt

werden konnten. Nach dieser qualitativen Performance-Einschätzung folgt eine

Betrachtung von umsatzbezogenen Revenue-Management-Zielgrössen. Aufgrund der

grossen Spezifität muss man hier branchenspezifischen Eigenheiten gerecht werden.

Luftfahrtgesellschaften optimieren beispielsweise in der Regel den Umsatz pro

angebotenen Sitzkilometer (RASK) oder den Sitzladefaktor (SLF), Hotels orientieren

sich am Umsatz pro angebotene Übernachtungsmöglichkeit oder an der

Kapazitätsauslastung, Reiseveranstalter messen die Durchschnittsmarge pro Passagier

sowie die Auslastung der Risikokapazitäten. Schliesslich werden im Rahmen der

Revenue-Management-Erfolgsgrössen Kriterien adressiert, die ausschliesslich in der

Revenue-Management-Abteilung Anwendung finden. Es handelt sich hierbei unter

anderem um die Qualität der Nachfrageprognose. Sämtliche Revenue-Management-

Erfolgsgrössen werden anhand des Grades der Zielerreichung gemessen. Die Analyse der

Zielerreichung stützt sich auf eine Erhebung der Abteilungsperformance durch Olson,

Walker und Ruekert (1995). Nebst einer qualitativen und einer quantitativen

Einschätzung der Arbeitsleistung erheben die Autoren auch den abteilungsspezifischen

Zielerreichungsgrad. Die absolute qualitative und quantitative Performance ist im

Kontext dieser Untersuchung jedoch schwer zu eruieren, denn Expertengesprächen

zufolge können sich Revenue-Management-Ziele nach der ursprünglichen Formulierung

noch stark verändern. So kann es sein, dass das ursprüngliche Umsatzziel bei gegebener

12 Homburg et al. (2008) sprechen von einer "reibungslosen" Zusammenarbeit. Im Kontext des Revenue Management wird laut Expertenmeinung jedoch keine reibungsfreie Kooperation angestrebt, sondern vielmehr eine konstruktive Interaktion, die durchaus auch Reibungspunkte aufweisen darf.


Kapazität aufgegeben wird zugunsten der Zielsetzung, einen neuen Wettbewerber vom

eigenen Marktsegment fernzuhalten. Die Einschätzung des Zielerreichungsgrades

unterliegt dieser Problematik jedoch nicht. In Anlehnung an die Erhebung der

Marktperformance eines Unternehmensbereichs durch Homburg et al. (2008) wird

zusätzlich erfragt, wie die Revenue-Management-Performance relativ zu derjenigen des

Wettbewerbs einzustufen sei.

Als drittes Performance-Kriterium, das spezifisch auf die Zusammenarbeit zwischen

Revenue Management und Vertrieb Bezug nimmt, werden Vertriebserfolgsgrössen

berücksichtigt. Erst werden umsatzbezogene Vertriebsziele adressiert. Konkret geht es

dabei um die Frage, ob die Vertriebsabteilung in der Lage war, ihre Volumenziele zu

erfüllen. In Anlehnung an Homburg et al. (2008), Homburg und Jensen (2007) sowie

Moorman und Rust (1999) werden zusätzlich zu den umsatzbezogenen Vertriebszielen

weitere Messgrössen berücksichtigt, die die Vertriebsperformance im Kontext der

Marktentwicklung erfassen. Zunächst wird abgefragt, inwiefern der Vertrieb in der Lage

war, angestrebte Marktanteile zu erreichen resp. zu bewahren. Weiter wird untersucht, ob

die Vertriebsziele zur Akquisition von neuen Kunden resp. zur Retention bestehender

Kunden erreicht werden konnten. Analog zu den oben erläuterten Revenue-Management-

Erfolgsgrössen wird auch bei der Erfassung des Vertriebserfolgs nach dem Grad der

Zielerreichung gefragt. Abschliessend wird bei den Vertriebserfolgsgrössen, erneut

analog zu den Revenue-Management-Erfolgsgrössen, nach einer Einstufung der eigenen

Vertriebsperformance relativ zu derjenigen der relevanten Wettbewerber gefragt.

Abbildung 18 zeigt die Performance-Grössen in einer Übersicht.


Abbildung 18: Performance-Grössen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg et al. (2008).

4.5 Zusammenfassung der Modellspezifikation und Hypothesenbildung

Zum Schluss werden in diesem Kapitel sämtliche Modellkomponenten –

Schnittstellencharakteristika, Kontextfaktoren und Performance-Grössen – integriert

dargestellt. Aus Gründen der besseren Übersichtlichkeit werden Schnittstellenmerkmale

und Performancekriterien nur mit den jeweiligen Überkategorien abgebildet. Die

detaillierten Beschreibungen der Merkmale sind den vorangehenden Kapiteln zu

entnehmen.

Qualität der Zusammenarbeit• Zusammenarbeit erfolgt konstruktiv• Gegenseitige Abmachungen (Fristen, Termine etc.) werden eingehalten

• Kooperation ermöglicht ein schnelles Reagieren auf Marktentwicklung

Revenue-Management-Erfolgsgrössen• Grad der Erreichung der RM-Ziele:– Inhaltliche Revenue-Management-Ziele (Umsetzung der Unternehmensstrategie)

– Umsatzbezogene Revenue-Management-Ziele (z.B. RASK, SLF)

– Interne Revenue Management Ziele (z.B. Qualität der Nachfrageprognose)

• Revenue-Management-Performance relativ zu den Wettbewerbern

Vertriebserfolgsgrössen• Grad der Erreichung der Vertriebsziele:– Umsatzbezogene Vertriebsziele– Vertriebsziele bzgl. Erreichung resp. Bewahrung von Marktanteilen

– Vertriebsziele bzgl. der Akquisition neuer Kunden– Vertriebsziele bzgl. der Retention bestehender Kunden

• Vertriebsperformance relativ zu den Wettbewerbern


Abbildung 19: Gesamtübersicht Modellspezifikation Quelle: eigene Darstellung.

Aus dieser Modellspezifikation lassen sich mehrere Hypothesen ableiten, deren

Überprüfung im folgenden empirischen Teil dieser Arbeit Anhaltspunkte für die

Beantwortung der in Kapitel 1.3.2 aufgeworfenen Forschungsfragen liefert:

Hypothese 1: Die Wahl der Schnittstellenkategorie hat einen Einfluss auf die Qualität

der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb.

Hypothese 2: Eine hohe Qualität der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management

und Vertrieb wirkt positiv auf die Revenue-Management-Erfolgsgrössen.


und Vertrieb wirkt positiv auf die Vertriebserfolgsgrössen.

Qualität der Zusammenarbeit

Kontextfaktoren:• Marktpositionierung• Automatisierungsgrad des Revenue Management• Spezialisierungsgrad der Revenue-Manager• Motivationssystem

Kategorie n

Kategorie 2

Kategorie 1

Revenue


Verhaltensnormen

Machtverhältnisse

Mitarbeiterbezogene Aspekte

Vertrieb

Management

RM-Erfolgsgrössen

Vertriebs-erfolgsgrössen

• Unternehmensgrösse• Technische Unterstützung von Innovationen• Revenue-Management-Erfahrung• Wettbewerbsumfeld• Möglichkeit zum Kapazitätsmanagement

Empirisch konzeptionelle Grundlagen 91

5 Empirisch konzeptionelle Grundlagen: umfrage- und fallstudienbasierte Forschung

Die eben erarbeitete Modellspezifikation bildet den Ausgangspunkt für mehrere

empirische Untersuchungen zur Schnittstelle zwischen Revenue Management und

Vertrieb mit dem Ziel, die in Kapitel 1.3.2 formulierten Forschungsfragen zu

beantworten. Die empirischen Untersuchungen folgen einem mehrstufigen Vorgehen.

Zunächst werden anhand eines standardisierten Fragebogens Unternehmen hinsichtlich

ihrer spezifischen Ausprägung der Schnittstelle zwischen Revenue Management und

Vertrieb befragt. Die so ermittelten typischen Ausprägungen dieser organisationalen

Schnittstelle werden in einem nächsten Schritt hinsichtlich ihrer Performance-Wirkung

untersucht. Ausgehend von den Erkenntnissen des umfragebasierten Forschungsteils

wird im Rahmen von vier Fallstudien der aktuelle Stand der Zusammenarbeit zwischen

Revenue Management und Vertrieb auf Verbesserungspotenziale und

Entwicklungsmöglichkeiten untersucht. In diesem Kapitel werden die konzeptionellen

Grundlagen dieses empirischen Vorgehens erarbeitet. Zunächst werden die zentralen

Elemente der umfragebasierten Forschung (Kapitel 5.1) erläutert, anschliessend werden

die Grundzüge der Fallstudienforschung ausgeführt (Kapitel 5.2).

5.1 Quantitative Forschung mit einer standardisierten Umfrage

Die Ausführungen zur umfragebasierten Forschung adressieren nebst deren Grundzügen

(Kapitel 5.1.1) auch die Entwicklung des Fragebogens (Kapitel 5.1.2), die zentralen

Aspekte der Datenerhebung (Kapitel 5.1.3) sowie das Vorgehen zur Datenauswertung

(Kapitel 5.1.4).

5.1.1 Grundzüge der umfragebasierten Forschung

Die Erhebung von Daten mithilfe spezifischer Umfragen ist in der Management-

Forschung eine der am weitesten verbreiteten Methoden (vgl. Ticehurst und Veal, 2000,

S. 48). Dabei werden die Befragten Personen mit einer Reihe von offenen oder

geschlossenen Fragen konfrontiert, die es zu beantworten gilt. Eine zentrale

Herausforderung der umfragebasierten Forschung besteht darin, eine möglichst hohe

Antwortrate zu erreichen (vgl. Ticehurst und Veal, 2000, S. 141). Bei der Entwicklung

92 Empirisch konzeptionelle Grundlagen

eines Fragebogens ist diesem Umstand hohe Bedeutung beizumessen. Sowohl ein zu

komplexer als auch ein zu langer Fragebogen wirkt sich negativ auf die Antwortrate aus.

5.1.1.1 Ausprägungen umfragebasierter Forschung

Bei der Diskussion der umfragebasierten Forschung sind grundsätzlich verschiedene

Ausprägungen zu unterscheiden. Die primären Unterscheidungsdimensionen hierbei sind

die Art der Befragung und die Art der Fragen. Abbildung 20 zeigt die alternativen

Ausprägungen in einer Übersicht:

Abbildung 20: Ausprägungen umfragebasierter Forschung Quelle: eigene Darstellung.

Bei der Unterscheidung nach der Art der Befragung wird analysiert, ob die befragte

Person beim Ausfüllen des Fragebogens persönlich betreut wird oder nicht. Erfolgt die

Befragung in persönlicher Form, kann der Forscher entscheiden, ob er den Fragebogen

selbst ausfüllen möchte oder ob er dies der befragten Person überlässt. Je nach Situation

und nach Anspruch des Fragebogens ist ein geeignetes Verfahren zu wählen. Wichtig

dabei ist, dass der Forscher stets sicherstellen kann, dass die befragte Person die

jeweilige Frage versteht. Wird die Befragung jedoch unpersönlich durchgeführt, besteht

diese Möglichkeit zur laufenden Interaktion zwischen Forscher und befragter Person

nicht. Dementsprechend kommt hier der Formulierung der Fragen und ihrer

Aufbereitung in einem papier- oder internetbasierten Fragebogen zentrale Bedeutung zu.

Gegenüber der persönlichen Befragung bringt die papier- oder internetbasierte Befragung

jedoch den grossen Vorteil, dass mit relativ geringem Aufwand wesentlich mehr

Personen erreicht werden können (vgl. Sekaran, 2003, S. 237).

Die Wahl der geeigneten Frageart hängt sehr stark vom Forschungsinteresse ab. Wenn

die Gefahr besteht, dass der Befragte durch vorgegebene Antwortalternativen in seiner

Einschätzung eingeschränkt wird, sind offene Fragen von Vorteil (vgl. Ticehurst und

Wie wird die Um-

frage durchgeführt?

Persönlich

Unpersönlich

Geschlossen Offen

• Strassenumfrage

• Telefonische Umfrage

• Umfrage in Organisationen

Wie sind die Fragen formuliert?

• Papierbasierte Umfrage (Postversand)

• Internetbasierte Umfrage


Veal, 2000, S. 145). Offene Fragen stellen den Forscher in der Auswertung jedoch oft

vor grosse Herausforderungen, wenn es darum geht, die verschiedenen Aussagen zu

aggregieren. Zugleich führen Ticehurst und Veal (2000) zufolge offene Fragen bei

unpersönlich durchgeführten Befragungen zu wesentlich tieferen Antwortraten. Die hier

dargestellte Unterscheidung zwischen offenen und geschlossenen Fragen muss

keinesfalls über die gesamte Befragung aufrechterhalten werden. Häufig werden die

beiden Fragearten miteinander kombiniert. Dadurch kann z. B. die Gefahr reduziert

werden, dass bei den vorgegebenen Antwortalternativen wichtige Aspekte

unberücksichtigt bleiben.

Im Rahmen dieses Forschungsprojekts wird eine unpersönliche Befragung mit

geschlossenen Fragen durchgeführt. Mit geschlossenen Fragen wird eine hohe

Vergleichbarkeit der Ergebnisse angestrebt, welche wiederum die Grundlage bildet für

die statistische Auswertung der Fragebogenergebnisse. Die Wahl der unpersönlichen

Befragung als Umfrageform ist in erster Linie auf das Argument von Sekaran (2003)

zurückzuführen, dass mit der unpersönlichen Befragungsform wesentlich mehr Personen

erreicht werden können, als mit einer persönlichen Befragung.

5.1.1.2 Gütekriterien quantitativer Untersuchungen

Bortz und Döring (2006, S. 195 ff.) folgend müssen die Ergebnisse quantitativer

wissenschaftlicher Tests drei Gütekriterien gerecht werden (vgl. auch Bieger, 2006, S. 31

f.). Zunächst müssen die Resultate dem Kriterium der Objektivität genügen. Damit ist

gemeint, dass die Forschungsergebnisse nicht durch die Testpersonen beeinflusst sind.

Um dies zu erreichen, müssen sowohl Testdurchführung, Datenauswertung und

-interpretation unabhängig von den involvierten Personen sein. Weiter ist das Kriterium

der Reliabilität zu berücksichtigen. Damit wird die Zuverlässigkeit der Testergebnisse

bezeichnet. Das Testverfahren ist so aufzusetzen, dass die erzielten Ergebnisse stets

nachvollzogen werden können, d. h. von anderen Personen das gleiche Resultat erreicht

werden kann. Bortz und Döring (2006) unterscheiden zwischen Retestreliabilität

(Stabilität), Paralleltestreliabilität (Äquivalenz), Testhalbierungsreliabilität (Äquivalenz)

sowie der internen Konsistenz. Erstere wird erhoben, indem derselbe Test mit derselben

Stichprobe nach Ablauf einer bestimmten Zeit erneut durchgeführt wird. Die

Retestreliabilität bestimmt sich hierbei als Korrelation der beiden Datensätze. Es ist

intuitiv nachvollziehbar, dass dieses Vorgehen zur Validierung der Testergebnisse mit

einem erheblichen Mehraufwand verbunden ist. Hinzu kommt, dass durch die

zweimalige Anfrage der gleichen Testpersonen, die Anzahl der brauchbaren Testresultate


stark zurückgeht (Probandenverluste). Das Kriterium der Paralleltestreliabilität wird

mithilfe einer doppelten Befragung abgeprüft. Denselben Probanden werden zwei

Fragebogen mit jeweils unterschiedlichen Operationalisierungen der identischen

Konstrukte vorgelegt. Die Reliabilität ergibt sich bei diesem Test aus der Korrelation der

beiden parallelen Tests (vgl. Bortz und Döring, 2006, S. 198). Erneut ist die Erhebung

dieses Reliabilitätskriteriums mit erheblichem Mehraufwand verbunden. Eine wesentlich

einfachere Methode zur Reliabilitätsbestimmung stellt die Testhalbierungsreliabilität dar.

Bei diesem Kriterium wird der erhobene Datensatz in zwei Hälften aufgeteilt. Die

Testreliabilität ergibt sich nun aus der Korrelation der beiden Testhälften. Schliesslich

bildet die interne Konsistenz eine Weiterentwicklung der Testhalbierungsreliabilität.

Konkret werden hier die Testdaten nicht nur in zwei Testhälften aufgeteilt, sondern in so

viele Einheiten, wie der Test Items enthält. Meist wird dann die Testreliabilität mithilfe

des sog. Alphakoeffizienten von Cronbach (1951) ermittelt. Osburn (2000) folgend

eignet sich Cronbachs Alpha besonders gut zur Reliabilitätsmessung von Messgrössen,

die mithilfe mehrerer Items operationalisiert werden. Das dritte Gütekriterium ist

dasjenige der Validität. Dabei geht es um die Frage, inwiefern ein Test in der Lage ist,

das zu messen, was gemessen werden sollte. Massgebendes Kriterium sind hierbei die

Forschungsfragen, die der Untersuchung zugrunde liegen. Bortz und Döring (2006)

unterscheiden bei diesem Gütekriterium zwischen Inhaltsvalidität, Kriteriumsvalidität

und Konstruktvalidität. Die Inhaltsvalidität kann auch als logische Validität bezeichnet

werden. Sie ist gegeben, wenn sämtliche zentralen Aspekte des zu messenden Konstrukts

durch die Items der Operationalisierung abgedeckt sind. Die Validierung nach

Inhaltsvalidität erfolgt demnach nicht in einem gesonderten Verfahren, sondern mithilfe

kritischer Reflexion der gewählten Operationalisierungen. Die Kriteriumsvalidität

wiederum ist dann gegeben, wenn die Testergebnisse tatsächlich das untersuchte

Kriterium beschreiben. Werden latente Konstrukte untersucht, ergibt sich bei der Analyse

der Kriteriumsvalidität vielfach das Problem, dass entweder ein objektives

Vergleichsmass des Konstrukts gar nicht oder erst später verfügbar ist. So wird im

Rahmen dieses Forschungsprojekts z. B. der Formalisierungsgrad der Interaktion

zwischen Revenue Management und Vertrieb erhoben. Es gibt jedoch neben der

gewählten Operationalisierung dieses Konstrukts keine objektive Grösse, um den

Testwert zu vergleichen. Dementsprechend kommt der Konstruktvalidität grosse

Bedeutung zu. Analog zur Kriteriumsvalidität steht hier die Frage im Zentrum, inwiefern

die Items der Operationalisierung das untersuchte Konstrukt tatsächlich beschreiben.

Anders als bei der Kriteriumsvalidität steht hier jedoch nicht ein einziges objektives


Vergleichsmass im Zentrum, sondern mehrere Hypothesen, die sich aus dem Konstrukt

ableiten lassen. Es ist von einer hohen Konstruktvalidität auszugehen, wenn die

Testergebnisse so ausfallen, dass die aus dem Konstrukt abgeleiteten Hypothesen

dadurch bestätigt werden können.

5.1.1.3 Probleme der umfragebasierten Forschung

Die grösste Herausforderung der umfragebasierten Forschung ist die Erreichung einer

möglichst grossen Stichprobe. Dabei ist zu Berücksichtigen, dass die Antwortrate bei

dieser Form der Datengewinnung in der Regel sehr gering ist. Sekaran (2003, S. 237)

folgend gilt eine Antwortrate von 30 Prozent als akzeptabel. Problematisch ist hierbei

insbesondere auch der Umstand, dass Unternehmen, die nicht antworten, aus der

Untersuchungsperspektive oftmals besonders interessant wären (sog. Non-Response

Bias). Bei der vorliegenden Studie werden Unternehmen mit problembehafteten

Beziehungen zwischen Revenue Management und Vertrieb weniger geneigt sein, die

Fragen zu beantworten, als Unternehmen mit einer hohen Qualität der Zusammenarbeit

zwischen den beiden Funktionen. Bei der Interpretation und Diskussion der Ergebnisse

ist dieser Umstand stets zu berücksichtigen.

Weiter haben die befragten Personen bei unpersönlichen, schriftlichen Umfragen keine

Möglichkeit, Unklarheiten mit dem Autor der Studie zu besprechen (vgl. Sekaran, 2003,

S. 251). Die beste Möglichkeit, diesem Problem entgegenzuwirken, ist ein einfaches

Fragebogendesign. Eine verständliche Einführung in die Thematik, eine übersichtliche

Strukturierung des Fragebogens sowie klar formulierte Fragen und Antwortalternativen

(vgl. Sekaran, 2003, S. 237 ff.) sind hierzu erforderlich.

5.1.2 Vorgehen bei der Fragebogenentwicklung

Den obengenannten Problemen der umfragebasierten Forschung muss bei der

Entwicklung des Fragebogens Rechnung getragen werden. Dies beinhaltet die Messung

von komplexen Konstrukten (Kapitel 5.1.2.1), die Operationalisierung der

Schnittstellencharakteristika (Kapitel 5.1.2.2) sowie die eigentliche Struktur des

Fragebogens (Kapitel 5.1.2.3).

5.1.2.1 Messung von komplexen Konstrukten

Ticehurst und Veal (2000, S. 147 f.) führen mehrere Alternativen an zur Erhebung von

Meinung und Einstellungen von befragten Personen. Eine der am häufigsten


verwendeten Techniken zur Erfassung von komplexen Konstrukten sind sog. Likert-

Skalen, benannt nach dem Namen deren Erfinders. Dabei werden die befragten Personen

mit Aussagen konfrontiert, zu der sie ihre Zustimmung resp. ihre Ablehnung ausdrücken

können. Nebst Likert-Skalen wurden in dieser Studie auch semantische Differentiale

eingesetzt. Dabei wird den befragten Personen eine Frage gestellt, zu der Antworten

zwischen zwei verbalen Extrempositionen möglich sind. Als Beispiel sei hier die Frage

nach der Länge des Planungshorizontes genannt. Die verbalen Extrempositionen sind in

diesem Fall kurzfristig und langfristig. Der Extrempunkt "kurzfristig" ist mit der Ziffer

(1) versehen, "langfristig" mit der Ziffer (5). Die befragten Personen können nun

sämtliche Zahlen zwischen 1 und 5 als Antwort angeben.

5.1.2.2 Operationalisierung der Schnittstellencharakteristika

Die Operationalisierung der Schnittstellencharakteristika stützt sich soweit möglich auf

bereits bestehende und erprobte Operationalisierungen ab. Tabelle 7 gibt eine Übersicht

über die Quellen, die bei der Operationalisierung der einzelnen Items Berücksichtigung

gefunden haben.

Schnittstellenmerkmal Quellen der Operationalisierung

Formalisierungsgrad Homburg et al. (2008); Dahlstrom, McNeilly und Speh (1996); Ferrel und Skinner (1988); Kelley, Longfellow und Maleon (1996); Sohi, Smith und Ford (1996); Michaels, Cron, Dubinsky und Joachimsthaler (1988)

Standardisierungsgrad Keine geeigneten Quellen verfügbar; eigene

Operationalisierung

Zentralisierungsgrad Menon, Jaworski, Kohli (1997); Kelley, Longfellow und Malehorn (1996); Heide und Weiss (1995); Phillips (1982)

Räumliche und organisatorische Nähe

Keine geeigneten Quellen verfügbar; eigene

Operationalisierung

Gemeinsame Planung Homburg et al. (2008)

Teamwork Homburg et al. (2008)

Flexibilität Heide (1994)

Informationsaustausc Homburg et al. (2008); Dahlstrom, McNeilly und Speh (1996); Lusch und Brown (1996)

Solidarität Dahlstrom, McNeilly und Speh (1996); Lusch und Brown (1996)


Konfliktverhalten Ayers, Dahlstrom und Skinner (1997)

Machtverhältnisse Homburg et al. (2008); Kohli (1989)

Produkt-/Marktkenntnis Homburg et al. (2008)

Kurzfristige vs. langfristige Orientierung

Homburg et al. (2008)

Tabelle 7: Quellen zur Operationalisierung der Schnittstellenmerkmale Quelle: Bruner II, James und Hensel, 2001; Bruner II und Hensel, 1998; Bruner II und Hensel, 1992; eigene Recherche.

5.1.2.3 Fragebogenstruktur

Der Fragebogen gliedert sich in fünf Teile (vgl. Abbildung 21). Zunächst werden in der

Einleitung das Forschungsprojekt und das Erkenntnisinteresse kurz vorgestellt. Ziel

dabei ist es, das Interesse der befragten Person zu wecken, und somit die

Antwortwahrscheinlichkeit zu erhöhen. Weiter enthält die Einleitung eine

Vertraulichkeitserklärung, die besagt, dass sämtliche Informationen vertraulich behandelt

werden und keine Angaben mit der jeweiligen Firma in Verbindung gebracht werden

können. Schliesslich umfasst die Einleitung auch die Kontaktinformationen für allfällige

Rückfragen. Im Fragenblock (A) werden die Schnittstellenmerkmale abgefragt. Dabei

kommen Likert-Skalen und semantische Differentiale zum Einsatz. Der Frageblock (B)

widmet sich den Kontextfaktoren. Die Konstrukte werden in diesem Teil durch Likert-

Skalen oder Listen mit mehreren Antwortalternativen abgefragt. Der Teil (C) des

Fragebogens widmet sich den Performance-Grössen. Wie in Frageblock (B) kommen

auch hier Likert-Skalen und Listen mit mehreren Antwortalternativen zum Einsatz.

Abschliessend werden zahlreiche administrative Informationen abgefragt. Zum einen

wird die befragte Person gebeten, Angaben zum Tätigkeitsfeld seines Unternehmens zu

machen. Zum anderen werden persönliche Fragen zur Funktion im Unternehmen gestellt.

Hier kommen entweder offene Fragen oder Listen mit Antwortalternativen zum Einsatz.

Insgesamt umfasst der Fragebogen neun Seiten, wobei eine Seite auf die Einleitung

entfällt und eine Seite für die administrativen Informationen benötigt wird. Es verbleiben

für die Frageblöcke (A) bis (C) demzufolge sieben Seiten.

Der Fragebogen ist im Anhang A. 7 angefügt.


Abbildung 21: Struktur des Fragebogens Quelle: eigene Darstellung.

5.1.2.4 Praktische Validierung des Fragebogens

Vor dem Versand des Fragebogens wurde die erarbeitete Modellspezifikation in

mehreren Expertengesprächen hinsichtlich Vollständigkeit und Verständlichkeit

validiert. Die Validierung berücksichtigte zum einen die grundsätzliche

Modellstrukturierung und zum anderen die einzelnen Schnittstellencharakteristika,

Kontextfaktoren und Performance-Grössen. Alle Gesprächspartner hatten die

Möglichkeit, zusätzliche Elemente zu nennen, resp. bestehende Elemente als nicht

relevant einzustufen.

Nach erfolgter Validierung der Modellspezifikation durch Expertengespräche wurde im

Rahmen eines Pretests die Verständlichkeit der Umsetzung des Modells in den

Fragebogen überprüft. Vier Fragebogen wurden dazu versendet mit der expliziten

Aufforderung, sämtliche Fragen und Unklarheiten zu vermerken.

5.1.3 Strukturierung und Administration der Datenerhebung

5.1.3.1 Untersuchungsobjekt

Wie bereits in Kapitel 1.3.1 ausgeführt, ist eine intuitive Grundvoraussetzung sämtlicher

im Fokus stehender Firmen, dass sie über eine dezidierte Revenue-Management-

Funktion verfügen. Wie eingangs aufgezeigt wurde, handelt es sich bei den

Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb

Einleitung

Kurzbeschrieb des Forschungsprojekts; Vertraulichkeitserklärung; Kontaktinformationen

A: Schnittstellenmerkmale

• Likert-Skalen

• SemantischeDifferentiale

B: Kontextfaktoren

• Likert-Skalen

• Listen mit Antwort-alternativen

C: Performance Grössen

• Likert-Skalen

• Listen mit Antwort-alternativen

D: Administrative Informationen

Unternehmensangaben; persönliche Angaben (offene Fragen, Listen mit Antwortalternativen)


nicht um ein industriespezifisches Phänomen. Dementsprechend beschränkt sich die

Untersuchung auch nicht auf eine spezifische Industrie. Im Rahmen der Umfrage wurden

Fluggesellschaften, Hotels, Mietwagenfirmen sowie Reiseveranstalter hinsichtlich der

Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb

befragt. Die Umfrage beschränkte sich auf den deutschsprachigen Raum, dass heisst, es

wurden Firmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz angefragt. Diese

geografische Einschränkung ermöglichte es, in den jeweiligen Ländern einen Grossteil

der in Frage kommenden Firmen auch zu kontaktieren.

5.1.3.2 Art der Umfrage

Unpersönliche Befragungen können entweder papierbasiert oder internetbasiert erfolgen.

Aufgrund der leichteren und schnelleren Administration erfreuen sich insbesondere

internetbasierte Umfragen steigender Beliebtheit. Dolnicar, Laesser und Matus (2009)

untersuchen in einer Meta-Analyse zahlreiche methodische Studien, die papierbasierte

Befragungen mit internetbasierten Befragungen verglichen: Bezug nehmend auf die

Befragung von Managern weisen u. a. Roy und Berger (2005), Klassen und Jacobs

(2001) sowie Ranchhod und Zhou (2001) bei papierbasierten Umfragen eine höhere

Antwortrate nach. Dementsprechend erfolgte die Befragung im Rahmen dieser Studie

papierbasiert.

5.1.3.3 Umfrageadministration

Die Umfrageadministration umfasste zwei resp. drei Stufen. Vor dem Versand eines

Fragebogens wurde das betreffende Unternehmen telefonisch kontaktiert. Dies geschah

aus mehreren Gründen: Zum einen galt es abzuklären, ob das Unternehmen über eine

dezidierte Revenue-Management-Funktion verfügt. Zum anderen konnte das Gespräch

jeweils auch dazu genutzt werden, die richtige Ansprechperson zu identifizieren.

Schliesslich konnte die telefonische Anfrage auch dazu genutzt werden, um die

grundsätzliche Bereitschaft, an der Umfrage teilzunehmen zu prüfen, was sich intuitiv

positiv auf die Antwortrate auswirkt. Auf spezifischen Wunsch wurde die telefonische

Anfrage durch eine schriftliche Anfrage via E-Mail ergänzt.

Nach erfolgreicher telefonischer Abklärung wurde der Fragebogen per Post versandt. Ein

adressiertes und frankiertes Rückantwortcouvert lag ebenfalls bei, was Sekaran (2003, S.

237) zufolge zusätzlich positiv auf die Antwortrate wirkt. Drei Wochen nach erfolgtem

Versand des Fragebogens wurden diejenigen Unternehmen, die den Fragebogen noch


nicht zurückgeschickt hatten, erneut telefonisch kontaktiert. Abbildung 22 zeigt die

Schritte der Umfrageadministration in einer Übersicht.

Abbildung 22: Umfrageadministration Quelle: eigene Darstellung.

Bei einer grossen, internationalen Hotelkette wich die Kontaktnahme vom oben

beschriebenen Vorgehen ab. Anders als bei den übrigen Unternehmen wurde der

Fragebogen sämtlichen Niederlassungen im deutschsprachigen Raum ohne vorgängige

Kontaktnahme zugesandt. Dies ist auf eine zuverlässige Information zurückzuführen,

wonach bei der besagten Hotelkette die einzelnen Niederlassungen das Revenue

Management autonom wahrnehmen. Dementsprechend war es nicht mehr nötig, im

Rahmen einer telefonischen Kontaktnahme die Existenz einer dezidierten Revenue-

Management-Funktion in Erfahrung zu bringen. Insgesamt wurden 20 Hotels ohne

vorgängige telefonische Kontaktnahme angeschrieben.

Abbildung 23 und Abbildung 24 zeigen die administrativen Details der Umfrage in einer

Übersicht. Die Antwortrate auf die versandten Fragebogen betrug rund 39%. Drei der

Fragebogen wiesen erhebliche Lücken in der Beantwortung auf und konnten bei der

Auswertung nicht berücksichtigt werden.

Abbildung 23: Administrative Details Umfrage Quelle: eigene Darstellung.

TelefonischeKontaktnahme

PostversandFragebogen

TelefonischeErinnerung

291

68 31

295

20

20

Telefonisch kontaktiert

311

34

88

Angaben verwendbarFragebogen ausgefüllt

Fragebogen versandt

-9%

-61%

-72%

Direktversand des FragebogensVorgängiger telefonischer Kontakt


Abbildung 24: Struktur der eingegangenen Antworten Quelle: eigene Darstellung.

5.1.4 Vorgehen und Herausforderungen bei der Datenauswertung

5.1.4.1 Klassifizierung der Stichprobe

Bei der Identifikation möglicher Ausprägungen der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb ist die Anzahl der berücksichtigten Variablen von zentraler

Relevanz. Zum einen ist es Ketchen und Shook (1996) folgend von Vorteil, eine grosse

Zahl von Klassifizierungsvariablen zu berücksichtigen, weil dadurch eine relativ genaue

Beschreibung der einzelnen Ausprägungen möglich ist. Zum anderen warnen Punj und

Stewart (1983) vor der Integration zu vieler Variablen, weil dadurch auch Variablen mit

geringem Erklärungsgehalt in die Klassifizierung einfliessen.

Um mit dem verfügbaren Stichprobenumfang von n = 31 eine möglichst adäquate

Klassifizierung vornehmen zu können, wurde die Kategorisierung auf zwei Variablen

beschränkt. In Anlehnung an die Schnittstellenanalysen von Homburg et al. (2008), Jo

(2008) Homburg et al. (2005) sowie von Cannon und Perreault (1999) handelt es sich

dabei um die Dimensionen Machtverteilung und Konfliktverhalten. Die restlichen

Variablen dienen anschliessend zur deskriptiven Beschreibung der einzelnen

Ausprägungen. Der Aspekt der Machtverteilung kann drei mögliche Ausprägungen

annehmen: (1) Vertrieb ist dominant, (2) Revenue Management ist dominant und (3)

beide Funktionsbereiche sind gleichberechtigt. Die zweite berücksichtigte Dimension,

das Konfliktverhalten, kann zwei grundsätzliche Ausprägungen annehmen: (1)

Konfliktorientierung und (2) Konsensorientierung. Die Einteilung der untersuchten

10%

Österreich

Schweiz

10%

80%

Deutsch-land

6%

Andere

26%

Reise-veranstalter

10%

Flugge-sellschaften

58% Hotels

23%

0-10013%

3001+

23%501-3000

41%

101-500

Land IndustrieUnternehmensgrösse[Anz. MA]


Unternehmen in die Kategorien erfolgte anhand der Regeln, die in Tabelle 8

dokumentiert sind.

Wenn … Dann …

Vertrieb dominiert

Revenue Management dominiert

Institutionelle Zusammenarbeit

Fliessendes Gleichgewicht

Legende: x = Machtverteilung, y = Konfliktverhalten

Tabelle 8: Regeln zur Kategorisierung Quelle: eigene Darstellung.

Bei klar ausgeprägten Machtverhältnissen hat das Konfliktverhalten eine untergeordnete

Bedeutung, da Uneinigkeiten zu Gunsten der dominierenden Funktion entschieden

werden. Bei gleichberechtigter Kooperation hat das Konfliktverhalten jedoch eine starke

Wirkung auf die Entscheidungsfindung.

5.1.4.2 Probleme bei der Datenauswertung

Die Überprüfung der Hypothesen rund um die Schnittstellenmerkmale erfolgt mithilfe

von linearen Regressionen. Diese Form des Hypothesentests lässt zwar Aussagen über

Richtung und Enge eines Zusammenhangs zweier oder mehrerer Variablen zu. Kausale

Aussagen über den Zusammenhang sind jedoch nicht möglich (vgl. Bortz und Döring,

2006, S. 517 f.). Bortz und Döring (2006, S. 519) führen weiter aus, dass

"Kausalinterpretationen von Korrelationen – wenn überhaupt – nur inhaltlich bzw.

logisch zu begründen sind." Dementsprechend werden die Hypothesen, welche in Kapitel

6.1 geprüft werden, auf eine breite theoretische Basis abgestützt, und direkt aus

bisherigen Forschungsergebnissen abgeleitet.

Bei linearen Regressionen werden bezüglich des Verhältnisses der untersuchten

Variablen eine Reihe von Prämissen unterstellt (vgl. Backhaus, Erichson, Plinke und

Weiber, 2008, S. 80 f.). So muss zum Beispiel das Verhältnis zwischen abhängigen und

unabhängigen Variablen linear sein, damit eine lineare Regression durchgeführt werden

kann. Die Überprüfung der Einhaltung dieser Prämissen erfolgt in Kapitel 6.1, vorgängig

zur Diskussion der eigentlichen Analyseergebnisse.

Biemann (2007, S. 162 ff.) weist darüber hinaus darauf hin, dass im Rahmen der

Durchführung von Hypothesentests die Gefahr besteht, dass der sogenannte Beta-Fehler


unterschätzt wird. Mit anderen Worten läuft der Forscher Gefahr, eine Hypothese

fälschlicherweise anzunehmen, auch wenn das angestrebte Signifikanzniveau erreicht

wird. Als Lösungsansatz schlägt Biemann die Analyse der Teststärke vor. Die Teststärke

(Power) einer Analyse steht in einem inversen Verhältnis zur Gefahr eines Beta-Fehlers.

Je grösser die Teststärke ausfällt, desto geringer ist die Gefahr, einen Beta-Fehler zu

begehen. Biemann folgend, wird bei den Hypothesentests in Kapitel 6.1 die Teststärke

untersucht.

Weiter zeigt Biemann (2007, S. 163 f.) mittels einer Replikationsstudie auf, dass auch bei

der identifizierten Wirkungsrichtung einer unabhängigen Variablen auf eine abhängige

Variable Vorsicht geboten ist. Es kann nämlich der Fall eintreten, dass die

Wirkungsrichtung genau anders gerichtet ist, als es die ausgegebenen Koeffizientenwerte

unterstellen. Um dieser Gefahr zu begegnen schlägt Biemann die Berücksichtigung von

Konfidenzintervallen vor. Mit Hilfe der Konfidenzintervalle kann untersucht werden, mit

welcher Wahrscheinlichkeit sich die Wirkungsrichtung umdreht. In Kapitel 6.1 werden

dementsprechend für die einzelnen Hypothesentests auch Konfidenzintervalle gebildet

und untersucht.

5.2 Qualitative Forschung mithilfe von Fallstudien

Die Erläuterungen zur Forschung mithilfe von Fallstudien beinhalten zunächst wiederum

deren Grundzüge (Kapitel 5.2.1). Anschliessend werden die Eckpunkte der

Datenerhebung ausgeführt (Kapitel 5.2.2), bevor in einem weiteren Schritt die inhaltliche

Struktur der Fallstudien erläutert wird (Kapitel 5.2.3). Abschliessend werden die

wichtigsten Elemente der Datenauswertung dargestellt (Kapitel 5.2.3).

5.2.1 Grundzüge der Forschung mithilfe von Fallstudien

Anders als die oben ausgeführte, umfragebasierte Forschung stützt sich die

Fallstudienforschung nicht auf eine möglichst breite Stichprobe ab, sondern auf wenige

ausgewählte Fälle. Aus der detaillierten Untersuchung dieser Fallbeispiele werden

anschliessend verallgemeinerbare Aussagen abgeleitet. Es ist intuitiv nachvollziehbar,

dass vor diesem Hintergrund der Selektion der zu untersuchenden Fälle grosse Relevanz

beigemessen wird. Hinzu kommt, dass bei der Forschung mithilfe von Fallstudien

sowohl Forschungsfragen als auch die Untersuchungsaspekte an den Verlauf der

Datenerhebung angepasst werden können. Eisenhardt (1989, S. 539) spricht von einem


sogenannten "kontrollierten Opportunismus", dem die Forschung mithilfe von

Fallstudien folgt.

5.2.1.1 Ausprägungen der Forschung mithilfe von Fallstudien

Eisenhardt (1989, S. 538) unterscheidet bei der Fallstudienforschung zwischen einem

qualitativen und einem quantitativen Vorgehen. Während sich ersteres auf die

interpretative Auslegung von Informationen stützt, beruht letzteres auf der statistischen

Auswertung von Daten. Häufig werden in derselben Untersuchung qualitative wie auch

quantitative Daten erhoben und analysiert. In dieser Untersuchung werden

ausschliesslich qualitative Informationen verwendet.

Unabhängig davon, ob es sich um qualitative oder quantitative Daten handelt, kann die

Datenanalyse sowohl den Vergleich mehrerer Datenquellen innerhalb eines

Unternehmens als auch den Vergleich unterschiedlicher Unternehmen beinhalten. Beide

Formen der Datenanalyse verfolgen das Ziel, die Validität der Schlussfolgerungen und

somit deren Aussagekraft zu erhöhen.

5.2.1.2 Gütekriterien der Forschung mithilfe von Fallstudien

Yin (2009, S. 41) unterscheidet vier Gütekriterien für Forschung mithilfe von

Fallstudien. Zunächst nennt er das Kriterium der Konstruktvalidität. Analog zur obigen

Beschreibung dreht sich auch hier die Konstruktvalidität um die Frage, inwiefern der zu

untersuchende Zusammenhang durch das gewählte und abgefragte Konstrukt tatsächlich

abgebildet wird. Yin schlägt zur Erhöhung der Konstruktvalidität unter anderem vor, die

Schlussfolgerungen der Fallstudie erneut mit den wichtigsten Informationsträgern der

untersuchten Firma zu besprechen. Weiter nennt Yin die interne Validität, die sich mit

der Frage beschäftigt, ob die in den Schlussfolgerungen unterstellte Kausalität zwischen

untersuchten Zusammenhängen tatsächlich existiert oder ob es sich dabei lediglich um

Scheinkausalität handelt, die in Wirklichkeit auf eine unbeobachtete Drittwirkung

zurückzuführen ist. Insbesondere eine aktive Analyse möglicher alternativer Erklärungen

erweist sich hier als hilfreich. Als drittes Kriterium wird die externe Validität angeführt.

Da bei der Forschung mithilfe von Fallstudien im Gegensatz zur umfragebasierten

Forschung, die auf statistischen Verallgemeinerungen basiert, analytische

Verallgemeinerungen erfolgen, gilt es die Frage zu adressieren, ob die

Forschungsergebnisse auch ausserhalb des untersuchten Beispiels Gültigkeit haben.

Durch die Berücksichtigung mehrerer Unternehmen in der Untersuchung kann die


externe Validität bedeutend gesteigert werden. Ergänzend können die

Schlussfolgerungen mit dem aktuellen Forschungsstand auf ihre Plausibilität hin

überprüft werden. Schliesslich geht Yin auf die Reliabilität der Forschungsergebnisse

ein. Damit wird die Möglichkeit bezeichnet, dieselben Forschungsergebnisse im Rahmen

einer weiteren Untersuchung erneut zu generieren. Grundvoraussetzung hierfür ist eine

rigorose Dokumentation der Forschungsmethodik.

5.2.1.3 Probleme der Forschung mithilfe von Fallstudien

Eisenhardt (1989) sieht die Probleme der Forschung mittels Fallstudien insbesondere in

der beschränkten Fähigkeit des Menschen, Informationen zu verarbeiten. Unter Berufung

auf zahlreiche Autoren führt sie aus, dass man dazu neigt, auf Basis beschränkter

Informationen bereits Schlussfolgerungen zu ziehen, die die weitere Datenaufnahme

beeinflussen (Kahnemann und Tversky, 1973), dass man stark beeinflusst wird durch die

Lebhaftigkeit einer Schilderung (Nisbett und Ross, 1980), dass man die Antworten

einflussreicher Personen stärker gewichtet (Miles und Huberman, 1984), dass man dazu

tendiert, statistische Grundsätze ausser Acht zu lassen (Kahnemann und Tversky, 1973),

oder dass man geneigt ist, unpassende Informationen nicht zu berücksichtigen (Nisbett

und Ross, 1980).

Des Weiteren ist die geringe Stichprobengrösse kritisch einzustufen. Dem

übergeordneten, wissenschaftlichen Ziel folgend, allgemeingültige Aussagen zu treffen,

werden die Erkenntnisse aus wenigen Stichproben für allgemeingültig erklärt. Es kann

jedoch oft nicht mit abschliessender Sicherheit gesagt werden, dass die gefundenen

Erkenntnisse nur im spezifischen Kontext des untersuchten Falles Gültigkeit haben.

Abschliessend ist auf die generelle Subjektivität hinzuweisen, der die Forschung mithilfe

von Fallstudien unterliegt. Die Gewichtung und die Interpretation der generierten

Informationen liegen in der Verantwortung des Forschers. Yin (2009, S. 67 ff.) führt vor

diesem Hintergrund eine Reihe von Fähigkeiten an, die sich der Forscher aneignen muss,

um sich für Fallstudienforschung zu qualifizieren. Unter anderem zählt er die

Fähigkeiten auf, gute Fragen zu stellen, sich adaptiv dem Gesprächsverlauf anpassen zu

können sowie ein guter Zuhörer zu sein.


5.2.2 Vorgehen bei der Datenerhebung

Bevor mit der eigentlichen Datenerhebung begonnen werden konnte, galt es zu klären,

welche Firmen untersucht werden sollten, welche Personen in den identifizierten

Unternehmen befragt werden sollten und wie die Informationen aufgezeichnet werden.

Die Selektion der Unternehmen, die im Rahmen der Fallstudien untersucht werden, leitet

sich aus den Ergebnissen der Umfrage zu typischen Ausprägungen der Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb ab. Ziel dabei war es, Unternehmen mit

unterschiedlichen Formen der Zusammenarbeit zwischen den beiden Abteilungen zu

berücksichtigen. Um die Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten und somit

eine Überprüfung der externen Validität der Aussagen zu ermöglichen, werden aus zwei

Industrien jeweils zwei Firmen mit vergleichbarer Grösse und Marktpositionierung

untersucht. Es handelt sich dabei um zwei Reiseveranstalter und um zwei Airlines. Die

Selektion unterschiedlicher Firmen geht zurück auf Eisenhardt (1989), die festhält, dass

bei Fallstudien idealerweise entgegengesetzte Ausprägungen (sog. polar types)

Berücksichtigung finden. Dadurch kann sichergestellt werden, dass die Untersuchung ein

breites Spektrum möglicher Situationen berücksichtigt.

Die erforderlichen Daten werden in der Fallstudie im Rahmen von Einzelinterviews

erhoben. Dabei wird bei jeder Firma nacheinander jeweils mindestens ein Mitarbeiter des

Revenue Management sowie des Vertriebs befragt. Nach Möglichkeit wird ein weiterer

Funktionsbereich in die Fallstudie miteinbezogen, der den untersuchten Abteilungen

nahesteht und dadurch ebenfalls eine Sichtweise auf die Interaktion zwischen dem

Revenue Management und dem Vertrieb hat. Ziel dieser Befragungsstruktur ist es, beide

Seiten der untersuchten Schnittstelle zu berücksichtigen. Durch die sequentielle

Befragung von Revenue-Managern und Vertriebsmitarbeitern kann sichergestellt werden,

dass sowohl die Perspektive des Revenue Management als auch diejenige des Vertriebs

adäquat in den Schlussfolgerungen aus der Fallstudie vertreten sind. Dadurch kann die

von Yin (2009) geforderte interne Validität der erhobenen Daten gestärkt werden.

Während der Fallstudie erfolgte die Aufzeichnung der Daten mit einem Aufnahmegerät

sowie mit Notizen. Um eine möglichst vollständige und unverfälschte Auswertung der

Informationen zu ermöglichen, wurden sämtliche Tondokumente im Nachgang zu den

Gesprächen transkribiert. Falls der Gesprächspartner explizit keine Aufzeichnung des

Gesprächs mit nachfolgender Transkription wünschte, wurde das Interview im

Nachhinein basierend auf den Gesprächsnotizen stichwortartig zusammengefasst.


5.2.3 Inhaltliche Struktur der Fallstudien

Die Fallstudien gliederten sich in drei Themenblöcke. Zunächst wurde der Status quo der

Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb im jeweiligen Unternehmen

untersucht. Dazu wurden sowohl die grundsätzlichen Funktionsweisen von Revenue

Management und Vertrieb sowie der resultierenden Interaktionen zwischen den

Funktionsbereichen diskutiert. Ebenfalls zum Umfang der Analyse des Status quo

gehörte eine Diskussion der Vor- und Nachteile resp. der spezifischen

Herausforderungen dieser Form der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management

und Vertrieb.

In einem zweiten Schritt wurden, ausgehend von der Analyse des Status quo, mögliche

Verbesserungs- und Entwicklungsmöglichkeiten der organisationalen Schnittstelle

besprochen. Um ein möglichst breites Spektrum möglicher Verbesserungen identifizieren

zu können, wurde die entsprechende Frage zunächst offen formuliert. Wenn bereits

Ergebnisse hinsichtlich der Verbesserungspotenziale aus anderen Fallstudien vorlagen,

wurden diese anschliessend ebenfalls zur Diskussion gestellt.

Der dritte Themenblock adressierte die Implementierung der identifizierten

Verbesserungspotenziale. Hier war es nicht das Ziel, eine vollständige Analyse des

Implementierungsprozesses durchzuführen. Vielmehr ging es darum, spezifische

Erfolgsfaktoren der Implementierung dieser Massnahmen zu besprechen.

Vor der Behandlung dieser drei Themenblöcke wurden im Rahmen der Einleitung in die

Fallstudie die zentralen Ergebnisse des umfragebasierten Forschungsteils präsentiert mit

der Bitte um eine kritische Würdigung dieser Erkenntnisse durch die Interviewpartner.

5.2.4 Vorgehen bei der Datenauswertung

Nach erfolgter Transkription der Gesprächsaufzeichnungen wurde jede Fallstudie isoliert

ausgewertet. Basierend auf den Interviews und den ausgefüllten Fragebogen wurde

zunächst eine ausführliche Charakterisierung der Schnittstelle anhand der

Modellspezifikation aus Kapitel 4 vorgenommen, inklusive der damit verbundenen Vor-

und Nachteile. Anschliessend wurden die in den Interviews genannten

Verbesserungspotenziale konsolidiert und nach Möglichkeit mit konkreten Massnahmen

hinterlegt. Ausgehend von diesen Massnahmen wurden abschliessend die genannten

Erfolgsfaktoren der Implementierung zusammengefasst. Diese isolierten Auswertungen

wurden in Form einer übersichtlichen Zusammenfassung an die Ansprechpartner der


jeweiligen Firmen zurückgespielt mit der Bitte um eine kritische Überprüfung der

zentralen Aussagen auf Richtigkeit und Vollständigkeit.

Nach Abschluss dieser Verifikation wurden die Ergebnisse der vier Fallstudien

miteinander verglichen. Ziel dieser Cross-Case-Analyse war es, zum einen konkrete

Gestaltungsempfehlungen für die einzelnen Schnittstellenmerkmale abzuleiten, die die

spezifische Situation der im Rahmen der Fallstudien untersuchten Firmen

berücksichtigen. Zum anderen wurden gemeinsame Verbesserungspotenziale identifiziert

und mit konkreten Massnahmen hinterlegt. Diesem Vorgehen liegt die Annahme

zugrunde, dass Verbesserungspotenziale, die bei diesen vier unterschiedlichen Firmen

relevant sind, auch ausserhalb dieser kleinen Stichprobe Relevanz haben. Die Cross-

Case-Analyse umfasste des Weiteren eine Konsolidierung der identifizierten

Erfolgsfaktoren der Implementierung der Verbesserungsmassnahmen. Hierbei wurde auf

ein Framework zur Strategieimplementierung zurückgegriffen, das auch bereits bei den

Fallstudieninterviews als Strukturierungshilfe diente.13

13 Das angesprochene Framework zur Strategieimplementierung geht auf Okumus (2003) zurück. Es wird in Kapitel 6.6.3 erläutert.

Forschungsergebnisse 109

6 Forschungsergebnisse

Im Folgenden werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen präsentiert, die im

Rahmen dieses Forschungsprojekts durchgeführt wurden. Zunächst werden die

Ergebnisse des umfragebasierten Forschungsteils dokumentiert, anschliessend diejenige

der Fallstudienuntersuchungen.

6.1 Quantitative Ergebnisse

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Umfrage ausführlich analysiert. Zunächst

werden die anhand der in Kapitel 5.1.4 eingeführten Zuteilungsregeln gebildeten

Schnittstellenkategorien erläutert (Kapitel 6.1.1). Ausgehend von dieser Übersicht

werden in Kapitel 6.1.2 die Kategorien hinsichtlich ihrer Performance untersucht.

Abschliessend werden in Kapitel 6.1.3 die wichtigsten Ergebnisse dieser empirischen

Untersuchung zusammengefasst.

6.1.1 Übersicht der Schnittstellenkategorien

Die eingegangenen Fragebogen wurden basierend auf den Entscheidungsregeln zur

Kategorisierung in vier unterschiedliche Ausprägungen aufgeteilt. Abbildung 25 zeigt

die vier möglichen Schnittstellentypen in einer Übersicht.

Abbildung 25: Mögliche Schnittstellenausprägungen Quelle: eigene Darstellung.

Konflikt-verhalten

Macht-verteilung

Vertriebübergeordnet

RM und Vertriebgleichberechtigt

RMübergeordnet

Konfrontations-orientiert

Konsens-orientiert

1 "Vertriebdominiert"

3 "Institutiona-lisierteKooperation"

2 "Revenue Managementdominiert"

4 "FliessendesGleich-gewicht"


Abbildung 26 zeigt die Verteilung der Unternehmen, die an der Umfrage teilgenommen

haben, auf die einzelnen Kategorien möglicher Schnittstellenausprägungen. Kategorie 3,

die "Institutionalisierte Kooperation" ist am häufigsten vertreten. Betrachtet man

ausschliesslich den Aspekt der Machtverteilung, dann halten sich die einseitig

dominierten Kooperationsformen (Kategorien 1 und 2) mit den gleichberechtigten

Schnittstellenausprägungen (Kategorien 3 und 4) die Waage.

Abbildung 26: Verteilung der Unternehmen auf die Kategorien Quelle: eigene Darstellung.

Wie aus Abbildung 26 hervorgeht, entfallen aufgrund der Stichprobengrösse von

insgesamt 31 Firmen jeweils lediglich zwischen fünf und elf Beispiele auf die

Schnittstellenkategorien. Die Differenzierung der Schnittstellenkategorien in den

Kapiteln 6.1.1.1 bis 6.1.1.4 beschränkt sich vor diesem Hintergrund auf die zentralen

Unterscheidungsmerkmale. Diese werden jeweils vor ihrem spezifischen Kontext kurz

inhaltlich erläutert. Angesichts der geringen Fallzahl je Schnittstellenkategorie dienen

diese Aussagen lediglich der detaillierteren Beschreibung der Kategorien. Zur fundierten

Bestätigung dieser zentralen Unterschiede ist eine inferenzstatistische Analyse der

relevanten Schnittstellenmerkmale erforderlich. Dies stellt ein weitergehender

Forschungsbedarf dar, der in Kapitel 7.3 entsprechend festgehalten wird.

Unternehmen je Kategorie

Hotels/Hotelketten:

Reiseveranstalter:

Airlines:

Übrige*):

Kategorie1

6

1

-

-

Kategorie2

4

4

-

-

Kategorie3

5

2

2

2

Kategorie4

3

1

1

-

Total: 7 8 11 5


6.1.1.1 Kategorie 1: "Vertrieb dominiert"

Diese Schnittstellenausprägung zeichnet sich durch eine einseitige Machtverteilung

zugunsten des Vertriebs aus. Hinsichtlich der Ausprägung des Konfliktverhaltens wird in

dieser Kategorie nicht unterschieden. Es spielt mit Blick auf die Entscheidungsbildung

eine untergeordnete Rolle, ob eine konsensorientierte oder eine eher konfliktorientierte

Arbeitskultur vorherrscht, denn durch die einseitige Machtverteilung wird in Situationen

mit entgegenstehenden Interessen im Sinne des Vertriebs entschieden. Abbildung 27

zeigt die komplette Übersicht über die durchschnittlichen Ausprägungen der einzelnen

Schnittstellenmerkmale dieser Kategorie im Vergleich zum Gesamtdurchschnitt der

Stichprobe.

Abbildung 27: Profil Kategorie 1 "Vertrieb dominiert" Quelle: eigene Darstellung.

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

Formalisierungsgrad



Räumliche & org. Nähe

Gemeinsame Planung

Teamwork

Flexibilität


SolidaritätKonfliktverhalten

Machtverhältnisse

Produktkenntnis RM

Produktkenntnis Vertrieb

Marktkenntnis RM

Marktkenntnis Vertrieb

Zeitl. Orientierung RM

Zeitl. Orientierung Vertrieb

Unternehmen im Kategorie 1

Hotels/Hotelketten: 6

Reiseveranstalter: 1

Airlines: -

Übrige: -

Legende

Kategorie 1: "Vertrieb dominiert"

Durchschnitt der übrigen Kategorie

Die Legende zu den Skalen befindet sich in Anhang A8


Diese Kategorie ist stark dominiert durch die Antworten von Hotels resp. von

Hotelketten. Die einseitige Machtverteilung dieser Kategorie zugunsten des Vertriebs

manifestiert sich deutlich im tiefen Wert des Kriteriums "Machtverhältnisse" (1.71), was

mit einer hohen relativen Entscheidungsbefugnis des Vertriebs gegenüber dem Revenue

Management gleichzusetzen ist.

Strukturelle Aspekte: Im Vergleich zu den Unternehmen der anderen Kategorien weisen

die Firmen der Kategorie 1 einen geringeren Formalisierungsgrad sowie einen geringeren

Standardisierungsgrad der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und

Vertrieb auf. Demgegenüber fällt der Zentralisierungsgrad deutlich höher aus als bei den

übrigen Kategorien. Diese drei strukturellen Aspekte legen die Vermutung nahe, dass die

meisten Unternehmen in Kategorie 1 noch nicht sehr lange institutionalisiert Revenue

Management betreiben. Ein Vergleich des ebenfalls erhobenen Kontextfaktors "Revenue-

Management-Erfahrung" bestätigt diese Vermutung (vgl. dazu Anhang A9). Da die

Funktion des Revenue Management noch nicht so lange explizit als solche existiert, ist

auch die Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb weder stark

formalisiert noch standardisiert. Der hohe Zentralisierungsgrad ist auf die Dominanz des

Vertriebs zurückzuführen, der meist eine stärker ausgeprägte Zentralisierung der

Entscheidungsmacht aufweist als das Revenue Management. Hinsichtlich der räumlichen

und organisatorischen Nähe unterscheidet sich diese Kategorie nicht vom Durchschnitt

der anderen. Jedoch sind gemeinsame Planung und Teamwork weniger stark ausgeprägt

als beim Durchschnitt der anderen Kategorien. Dies ist vor dem Hintergrund der einseitig

dominierten Kooperationsform dieser Kategorie wenig erstaunlich.

Verhaltensnormen: Hinsichtlich der erhobenen Verhaltensnormen unterscheidet sich

diese Schnittstellenkategorie in erster Linie durch einen schwächer ausgeprägten

Informationsaustausch sowie durch eine geringere Solidarität zwischen den beiden

Abteilungen vom Durchschnitt der übrigen Schnittstellenkategorien. Durch die klare

Zuteilung von Macht und Entscheidungsverantwortung auf den Vertrieb besteht weniger

Abstimmungsbedarf zwischen den untersuchten Abteilungen. Dementsprechend ist auch

der Informationsfluss weniger stark ausgeprägt. Dasselbe trifft auch auf den Aspekt der

Solidarität zu. Gemeinsame Problemlösung ist bei klar zugewiesener

Entscheidungsverantwortung weniger stark ausgeprägt als bei ausgeglichenen

Machtverhältnissen.

Mitarbeiterbezogene Aspekte: Erwartungsgemäss wird das Wissen der

Vertriebsmitarbeiter in dieser Kategorie hoch eingestuft. Sowohl hinsichtlich der


Produktkenntnisse als auch hinsichtlich des Marktwissens werden die

Vertriebsmitarbeiter in Kategorie 1 besser eingestuft als ihre Kollegen bei den anderen

Kategorien. Bei der Betrachtung der zeitlichen Orientierung des Tagesgeschäfts zeigt

sich deutlich die Dominanz des Vertriebs, der meist einen kurzfristigeren

Handlungsfokus hat als das Revenue Management. Aufgrund des starken Einflusses des

Vertriebs liegt der zeitliche Handlungsfokus für beide Abteilungen, sowohl für das

Revenue Management als auch für den Vertrieb, in Kategorie 1 unter dem Durchschnitt

der übrigen Kategorien.


6.1.1.2 Kategorie 2: "Revenue Management dominiert"

Kategorie 2 repräsentiert analog zu Kategorie 1 eine einseitig dominierte Form der

Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb. Anders als bei Kategorie

1 hat hier jedoch nicht der Vertrieb das grössere Stimmengewicht, sondern das Revenue

Management. Erneut wird dem Konfliktverhalten bei der Kategorisierung keine

Beachtung geschenkt. Abbildung 28 zeigt das Profil der Kategorie 2 "Revenue

Management dominiert" in einer Übersicht.

Abbildung 28: Profil Kategorie 2 "Revenue Management dominiert" Quelle: eigene Darstellung.

In dieser Kategorie sind Hotels und Reiseveranstalter vertreten. Das namensgebende

Charakteristikum, die einseitige Dominanz der Interaktion zwischen Revenue

Management und Vertrieb durch die erstgenannte Abteilung, zeigt sich in einem hohen

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

Formalisierungsgrad




Gemeinsame Planung

Teamwork

Flexibilität



Machtverhältnisse

Produktkenntnis RM


Marktkenntnis RM







Airlines: -

Übrige: -

Legende

Kategorie 2: "Revenue Management dominiert"Durchschnitt der übrigen Kategorie



Wert für den Aspekt "Machtverhältnisse" (4.00). Die hohe Entscheidungsmacht des

Revenue Management lässt vermuten, dass diese Funktion im entsprechenden

Unternehmen bereits lange existiert und dementsprechend etabliert ist. Ein Vergleich der

ebenfalls erhobenen Revenue-Management-Erfahrung der einzelnen Kategorien bestätigt

dies. Die Kategorie 2 "Revenue Management dominiert" weist von allen identifizierten

Kategorien die höchste durchschnittliche Revenue-Management-Erfahrung auf.

Strukturelle Aspekte: Im Gegensatz zur eben analysierten Kategorie 1 sind bei den

Unternehmen der Kategorie 2 sowohl Formalisierung als auch Standardisierung stärker

ausgeprägt als beim Durchschnitt der übrigen Firmen. Der Zentralisierungsgrad hingegen

ist bei den Unternehmen der Kategorie 2 tiefer als bei den anderen. Wie bereits der

Aspekt "Machtverhältnisse" sind auch die genannten strukturellen

Schnittstellenmerkmale darauf zurückzuführen, dass die Unternehmen in Kategorie 2

über eine grosse Revenue-Management-Erfahrung verfügen. Prozesse und Schnittstellen

rund um das Revenue Management sind dementsprechend gut eingespielt und vielfach in

schriftlicher Form festgehalten. Räumliche und organisatorische Nähe wie auch der

Aspekt der gemeinsamen Planung sind in dieser Kategorie schwächer ausgeprägt als bei

den anderen Firmen. Angesichts der einseitig dominierten Zusammenarbeit ist dies gut

nachvollziehbar.

Verhaltensnormen: Bezüglich der Verhaltensnormen weisen die Unternehmen dieser

Schnittstellenkategorie keine nennenswerten Unterschiede den übrigen Unternehmen auf.

Gegenseitige Flexibilität, Informationsaustausch, Solidarität und Konfliktverhalten

entsprechen weitestgehend dem Durchschnitt der übrigen Schnittstellenkategorien.

Mitarbeiterbezogene Aspekte: Die dominante Position der Revenue-Manager legt die

Vermutung nahe, dass diese hinsichtlich ihres Produkt- und Marktwissens als

überdurchschnittlich eingestuft werden. Dies ist jedoch nicht der Fall. Sowohl die

Revenue-Manager als auch die Vertriebsmitarbeiter werden hinsichtlich Produkt- und

Marktwissen gleich eingeschätzt wie beim Durchschnitt der restlichen Unternehmen.

Einzig der zeitliche Fokus der Revenue-Manager in Kategorie 2 unterscheidet sich von

den anderen Kategorien. Aufgrund ihrer hohen Entscheidungsverantwortung sind

Revenue-Manager veranlasst, auch kurzfristigen Themen starke Beachtung zu schenken.


6.1.1.3 Kategorie 3: "Institutionalisierte Zusammenarbeit"

Die Firmen, die dieser Kategorie zugeordnet werden, zeichnen sich durch eine

gleichmässige Verteilung der Entscheidungsmacht sowie durch eine starke

Konsensorientierung im Falle von Meinungsverschiedenheiten aus. Abbildung 29 zeigt

das Profil der Kategorie 3 "Institutionalisierte Zusammenarbeit" in einer Übersicht.

Abbildung 29: Profil Kategorie 3 "Institutionalisierte Zusammenarbeit" Quelle: eigene Darstellung.

Diese Kategorie ist bei den untersuchten Unternehmen am stärksten verbreitet. Die

Charakteristiken, die den Ausschlag zur Einteilung in diese Kategorie geben,

manifestieren sich zum einen in einem ausgeglichenen Wert beim Aspekt

"Machtverhältnisse" (3.00) und zum anderen durch einen überdurchschnittlich hohen

Wert bei "Konfliktverhalten" (4.18).

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

FormalisierungsgradStandardisierungsgra

d



Gemeinsame Planung

Teamwork

Flexibilität



Machtverhältnisse

Produktkenntnis RM


Marktkenntnis RM




Kategorie 3: "InstitutionalisierteKooperation"




Airlines: 2

Übrige: 2

Legende




Strukturelle Aspekte: Während die einseitig dominierten Schnittstellenausprägungen

(Kategorie 1 und 2) geringe resp. hohe Formalisierungs- und Standardisierungsgrade

aufwiesen, unterscheidet sich die Kategorie 3 hinsichtlich dieser strukturellen Aspekte

nicht vom Durchschnitt der übrigen Firmen. Der Zentralisierungsgrad hingegen fällt

deutlich geringer aus. Vor dem Hintergrund der gleichberechtigten Kooperation und der

ausgeprägten Konsensorientierung der Firmen in dieser Kategorie ist dies gut

nachvollziehbar. Damit die Mitarbeiter überhaupt in der Lage sind, gemeinsam zu einem

interdepartementalen Konsens zu gelangen, muss jeder Mitarbeiter über einen gewissen

Entscheidungsspielraum verfügen. Die räumliche und organisatorische Nähe ist bei

dieser Kategorie sehr stark ausgeprägt. Liegen die beiden Funktionsbereiche räumlich

nahe beieinander, erleichtert dies zweifelsohne den regelmässigen Austausch. Wenn sich

die Abteilungen zudem organisational nahestehen, z. B. zum gleichen Vorstandsbereich

gehören, wirkt sich dies oft aufgrund harmonisierter Leistungsaufträge mildernd auf

potenzielle Zielkonflikte zwischen den Abteilungen aus. Analoges gilt auch für den

Aspekt der gemeinsamen Planung, der bei dieser Kategorie überdurchschnittlich

ausgeprägt ist. Wenig erstaunlich ist dann auch das Kriterium des Teamworks bei

Kategorie 3 überdurchschnittlich stark ausgeprägt.

Verhaltensnormen: Die Kategorie "Institutionalisierte Zusammenarbeit" zeigt in allen

Verhaltensdimensionen eine überdurchschnittlich starke Ausprägung. Sowohl die

gegenseitige Flexibilität als auch der Informationsfluss zwischen den beiden Abteilungen

und die wechselseitige Solidarität sind stärker ausgeprägt als beim Durchschnitt der

übrigen Firmen.

Mitarbeiterbezogene Aspekte: Hinsichtlich der mitarbeiterbezogenen Aspekte weist die

Kategorie 3 keine relevante Abweichung vom Durchschnitt der anderen Kategorien auf.

Lediglich hinsichtlich des Marktwissens werden Revenue-Manager und

Vertriebsmitarbeiter gleichermassen überdurchschnittlich gut eingestuft.


6.1.1.4 Kategorie 4: "Fliessendes Gleichgewicht"

Diese Kategorie fasst diejenigen Unternehmen zusammen, die zum einen eine

gleichberechtigte Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb

aufweisen, bei denen jedoch die Zusammenarbeit eher konfliktorientiert erfolgt.

Abbildung 30 zeigt das Profil der Kategorie 4 "Fliessendes Gleichgewicht" in einer

Übersicht.

Abbildung 30: Profil Kategorie 4 "Fliessendes Gleichgewicht" Quelle: eigene Darstellung.

Analog zu Kategorie 3 manifestieren sich die Charakteristiken, die den Ausschlag zur

Einteilung in diese Kategorie geben, in den Durchschnittswerten für die Aspekte

"Machtverhältnisse" und "Konfliktverhalten". Während der Machtverhältnisse analog zur

Kategorie 3 sehr ausgeglichen sind zwischen den beiden Abteilungen, weist die

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

Formalisierungsgrad




Gemeinsame Planung

Teamwork

Flexibilität



Machtverhältnisse

Produktkenntnis RM


Marktkenntnis RM







Airlines: 1

Übrige: -

Legende

Kategorie 4: "Fliessendes Gleichgewicht"




Kategorie 4 beim Konfliktverhalten einen tiefen Durchschnittswert auf (2.60). Dies lässt

auf eine gering ausgeprägte Konsensbereitschaft der Mitarbeiter schliessen.

Strukturelle Aspekte: Hinsichtlich der strukturellen Aspekte weist die Kategorie 4 keine

nennenswerten Besonderheiten auf. Während der Formalisierungsgrad dem Durchschnitt

der übrigen Kategorien entspricht, fallen Standardisierungs- und Zentralisierungsgrad

etwas höher aus. Räumliche und organisatorische Nähe, gemeinsame Planung wie auch

Teamwork spiegeln weitgehend den Durchschnitt der anderen Kategorien wieder.

Verhaltensnormen: Bei diesen Aspekten unterscheidet sich die Kategorie 4 deutlich vom

Durchschnitt der anderen Firmen. Vor dem Hintergrund der oben erwähnten

Konfliktorientierung sind die Abteilungen weniger flexibel im Umgang miteinander.

Auch der interdepartementale Informationsfluss ist weniger stark ausgeprägt als dies

beim Durchschnitt der übrigen Firmen der Fall ist. Dasselbe trifft auch auf den Aspekt

der Solidarität zu. Die unter dem Stichwort der Verhaltensnormen untersuchten Aspekte

legen die Vermutung nahe, dass die fehlende Konsensorientierung der Mitarbeiter in

Entscheidungssituationen mit einer wenig kooperativen Haltung in anderen Situationen

der Zusammenarbeit, z. B. beim Austausch relevanter Informationen, einhergeht.

Mitarbeiterbezogene Aspekte: Sowohl Produkt- als auch Marktkenntnis von Revenue-

Managern und Vertriebsmitarbeitern werden in dieser Kategorie zwar tiefer eingestuft als

beim Durchschnitt der anderen Firmen. Vergleicht man die Abteilungen miteinander,

sind innerhalb der Kategorie 4 jedoch keine nennenswerten Unterschiede mehr

auszumachen. Was deutlich erkennbar ist, ist die grosse Differenz im zeitlichen Fokus

der Aktivitäten der beiden Abteilungen. Während das Revenue Management

ausgesprochen langfristig orientiert ist, folgt der Vertrieb einer eher kurzfristigen

Orientierung. Es ist denkbar, dass dies eine mögliche Ursache für die oben erwähnten

Spannungen in der Interaktion zwischen diesen beiden Funktionsbereichen darstellt.

6.1.2 Analyse der Performance-Wirkung der Schnittstellenkategorien

Der in Kapitel 4 erarbeiteten Modellspezifikation folgend werden die identifizierten

Kategorien nun hinsichtlich ihrer Performance analysiert. Zunächst werden ausgehend

von den identifizierten Schnittstellenkategorien die im Rahmen der Modellspezifikation

erarbeiteten Hypothesen (vgl. Kapitel 4.5) mithilfe von bestehenden Erkenntnissen

konkretisiert (Kapitel 6.1.2.1). Diese Hypothesen werden im nächsten Schritt mithilfe

der Umfrageergebnisse überprüft (Kapitel 6.1.2.2).


6.1.2.1 Detaillierung der Hypothesen

In Kapitel 4.5 wird aus der Modellspezifikation die Hypothese abgeleitet, dass die Wahl

der Schnittstellenkategorie einen Einfluss auf die Qualität der Zusammenarbeit zwischen

Revenue Management und Vertrieb hat. Ausgehend von den in Kapitel 6.1.1

dokumentierten Schnittstellenkategorien kann diese Hypothese weiter konkretisiert

werden. Analog der Kriterien für die Kategorisierung der Schnittstellen rücken bei der

Performance-Analyse die Schnittstellenmerkmale Machtverteilung und Konfliktverhalten

ins Zentrum. Basis für die Detaillierung der Hypothesen sind bestehende

Untersuchungen und Erkenntnisse zu Machtverteilung und Konfliktverhalten.

Mehrere Autoren haben die Performance-Wirkung der Machtverteilung bereits in

anderen Kontexten untersucht. Übereinstimmend belegen diese Untersuchungen die

positive Performance-Wirkung einer gleichmässigen Machtverteilung. So hat Cooper

(1984) im Rahmen einer empirischen Untersuchung der Erfolgswahrscheinlichkeit von

Innovationsprojekten herausgefunden, dass Projekte, die den Interessen von Marketing

und F&E das gleiche Gewicht beimessen, eine bessere Performance aufweisen als

einseitig dominierte Projekte. Souder (1988) untersucht ebenfalls das Verhältnis

zwischen Marketing und F&E. Er hält fest, dass eine gleichberechtigte Zusammenarbeit

zwischen Marketing und F&E zu einem harmonischen Verhältnis der beiden

Abteilungen beiträgt, was wiederum positiv auf die Performance der Firma wirkt. Dieser

Zusammenhang besteht insbesondere bei Firmen in technologisch anspruchsvollen

Tätigkeitsfeldern oder bei Firmen, die sehr anspruchsvolle Kunden zu bedienen haben.

Homburg et al. (2005) untersuchen die Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb.

Sie halten hinsichtlich des Aspekts der Machtverteilung fest, dass eine gleichwertige

Machtverteilung anzustreben ist. Die Autoren begründen ihre Aussage damit, dass

Machtunterschiede dazu führen können, dass die benachteiligte Einheit z. B. durch

Hortung relevanter Informationen das Ungleichgewicht zu kompensieren versucht.

Weiter reduziert die ungleiche Machtverteilung die Diskussionsqualität in

Entscheidungssituationen, was letztlich eine Verschlechterung der Entscheidungsqualität

zur Folge hat (S. 32).

Auch hinsichtlich der Performance-Wirkung des Konfliktverhaltens existieren mehrere

Forschungsbeiträge. Übereinstimmend belegen die Untersuchungen die positive

Performance-Wirkung eines konsensorientierten Konfliktverhaltens. Dewsnap und

Jobber (2002) postulieren einen negativen Zusammenhang zwischen dem Aspekt der

Differenzierung zwischen Marketing und Vertrieb (Intergroup Differentiation) und der


wahrgenommenen Effektivität der Schnittstelle zwischen den beiden Abteilungen. Unter

dem Begriff der Differenzierung zwischen verschiedenen Abteilungen wird verstanden,

dass die Mitarbeiter die Kollegen aus der eigenen Abteilung gegenüber denjenigen der

anderen Abteilung bevorzugen (S. 877). Diese diskriminierenden Verhaltensweisen

führen letztlich auch zu einer fehlenden Konsensorientierung in Konfliktsituationen.

Homburg et al. (2005) halten bei ihrer Analyse der Schnittstelle zwischen Marketing und

Vertrieb bezüglich des Konfliktverhaltens fest, dass die Diskussionen stets auf einer

fachlich-inhaltlichen Ebene und nicht auf einer persönlichen Ebene zu erfolgen haben (S.

22).

Die in Kapitel 4.5 formulierten Hypothesen können nun wie folgt konkretisiert werden:

Hypothese 1a: Ein ausgeglichenes Machtverhältnis zwischen Revenue Management und

Vertrieb wirkt positiv auf die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den

beiden Funktionsbereichen.

Hypothese 1b: Ein konsensorientiertes Konfliktverhalten von Revenue Management und

Vertrieb wirkt positiv auf die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den

beiden Funktionsbereichen.


und Vertrieb wirkt positiv auf die Revenue-Management-Erfolgsgrössen.


und Vertrieb wirkt positiv auf die Vertriebserfolgsgrössen.

Diese Hypothesen werden im Folgenden basierend auf den Daten aus der Umfrage

überprüft.

6.1.2.2 Hypothesen 1a und 1b: Die Wirkung der Kategorienwahl auf die Qualität der Zusammenarbeit

In einem ersten Schritt wird untersucht, ob die Wahl der identifizierten Kategorien eine

Wirkung auf die erhobene Qualität der Zusammenarbeit ausübt. Zur Überprüfung dieser

Frage wird folgendes Regressionsmodell aufgestellt:

(6.1)

ZAQ steht für die Qualität der Zusammenarbeit, die durch die unabhängigen Variablen

Machtverhältnisse (MV) und Konfliktverhalten (KV) approximiert wird. A, x, y, und ε

sind die Parameter der Regressionsgleichung. A ist der konstante Regressionsparameter,

x und y sind die Regressionskoeffizienten und ε ist der Fehlerterm. Um die Hypothese 1a

überprüfen zu können, mussten die Ausprägungen der Variablen Machtverhältnisse

zunächst modifiziert werden. Die zu den Machtverhältnissen erhobenen Daten weisen am


oberen und am unteren Ende der Skala (5 resp. 1) jeweils einseitig dominierte

Kooperationen aus, während die gleichberechtigten Interaktionsformen in der Mitte (3)

stehen. Durch die Umformung durch Formel 1 kann erreicht werden, dass die Variable

MV mit zunehmendem Wert eine ungleichmässigere Verteilung Machtverhältnisse

beschreibt ( �� steht für die ursprüngliche Variable "Machtverhältnisse", MV für die

Variable nach der Umformung durch Formel 1).

(Formel 1) ��

Das Vorgehen zur Schätzung der Regressionsfunktion orientiert sich an der Vorlage von

Backhaus, Erichson, Plinke und Weiber (2008, S. 56 ff.). Zunächst wird überprüft, ob

das Regressionsmodell (6.1) die Prämissen der linearen Regression erfüllt. Dann werden

die Resultate der Parameterschätzungen untersucht.

Prüfung der Prämissen der linearen Regression14: Backhaus et al. (2008) folgend wird

zunächst überprüft, ob der Erwartungswert des Fehlerterms ε ungleich null ist. Trifft dies

zu, ist davon auszugehen, dass nicht alle systematischen Einflussgrössen in der

Modellspezifikation berücksichtigt werden. Tabelle 9 zeigt die Ergebnisse der

deskriptiven Analyse des Fehlerterms.

Modell (6.1)

n = 31

Parameter Minimum Maximum Mittelwert Standard-abweichung

� -0.967 0.909 -0.00001 0.474

Tabelle 9: Deskriptive Analyse Fehlerterm Regressionsmodell 6.1 Quelle: eigene Darstellung.

Der Mittelwert des Fehlerterms weicht nur minimal von null ab. Es ist also davon

auszugehen, dass die Spezifikation des Regressionsmodells (6.1) keine systematischen

Einflussgrössen, die auf das Verhältnis von MV, KV und ZAQ einwirken, ausser Acht

gelassen hat. Darüber hinaus zeigt eine Analyse der Kovarianzen des Fehlerterms mit

den beiden unabhängigen Variablen, dass der Fehlerterm nicht mit diesen Grössen

korreliert ist ( ).

14 Bei der Analyse von Zeitreihen ist es erforderlich, die Residuen zusätzlich auf Autokorrelation zu prüfen. Da es sich bei den untersuchten Daten um Querschnittsdaten handelt, entfällt die Prüfung auf Autokorrelation (vgl. Backhaus et al., 2008, S. 98).


In einem nächsten Schritt wird die Streuung der Residuen hinsichtlich ihrer Konstanz

überprüft. Wenn die Streuung der Residuen nicht konstant ist, sondern vom Wert der

endogenen Variablen abhängt, dann liegt Heteroskedastizität vor. Dadurch ist Backhaus

et al. (2008, S. 85) folgend eine Prämisse des linearen Regressionsmodells verletzt, die

besagt, dass die Varianz der Fehlervariablen für alle Beobachtungen homogen sein muss.

Die Überprüfung dieses Aspekts wird mithilfe des Goldfeld/Quandt-Tests vorgenommen

(vgl. Backhaus et al., 2008, S. 86). Dazu wird die Stichprobe zunächst basierend auf der

abhängigen Variablen ZAQ sortiert und anschliessend in zwei Teile geteilt. Unter der

Annahme perfekter Homoskedastizität sind die Varianzen der beiden Teilstichproben

identisch. Dies wird mithilfe eines F-Tests überprüft. Der empirische F-Wert berechnet

sich gemäss Formel 4:

(Formel 4) ��

∑ ��

� steht in Formel 4 für die Anzahl der Fallzahlen der Teilstichprobe, F steht für die

Anzahl der unabhängigen Variablen. Die Nullhypothese konstanter Varianz des

Fehlerterms würde zu einem empirischen F-Wert von 1 führen. Der aus den

Stichprobendaten ermittelte empirische F-Wert von 0.999 erlaubt es, die Nullhypothese

auf einem Signifikanzniveau von p > 0.995 anzunehmen. Es besteht somit kein Problem

von Heteroskedastizität.

Weiter darf gem. Backhaus et al. (2008, S. 87) keine exakte lineare Abhängigkeit

zwischen den Regressoren bestehen. Ist dies nicht der Fall, liegt ein Problem von

Multikollinearität vor. Die Kollinearitätsstatistik in Tabelle 10 erlaubt die Überprüfung

der Frage, ob ein Problem von Multikollinearität vorliegt.

Modell (6.1)

n = 31

Kollinearitätsstatistik

Parameter Toleranz VIF-Wert

MV 0.965 1.036

KV 0.965 1.036

Tabelle 10: Kollinearitätsstatistik Regressionsmodell 6.1 Quelle: eigene Darstellung.

Der in der Kollinearitätsstatistik enthaltene Toleranzwert einer Variablen wird mithilfe

des Bestimmtheitsmasses der Regression dieser Variablen auf die andere unabhängige

Variable ermittelt (vgl. Formel 2):


(Formel 2) � �� Ein Toleranzwert von 1 besagt, dass die Varianz dieser Variablen nicht durch die Varianz

der anderen Variablen erklärt werden kann und diese Variable demnach als eigenständig

betrachtet werden kann. Der ermittelte Toleranzwert von 0.965 deutet darauf hin, dass im

Regressionsmodell kein Problem aufgrund von Multikollinearität besteht. Der

ausgewiesene VIF-Wert (Variance Inflation Factor) bestätigt dies zusätzlich. Der VIF-

Wert berechnet sich als Kehrwert der Toleranz (vgl. Formel 3):

(Formel 3) � ��

Urban und Mayerl (2008) empfehlen einen Grenzwert von 5 für die Identifikation von

Multikollinearität. Der hier ausgewiesene Wert von 1.036 liegt deutlich unterhalb der

kritischen Grenze, womit kein Problem von Multikollinearität vorliegt.

Als letztes wird die dem linearen Regressionsmodell zugrunde liegende Annahme

normalverteilter Residuen überprüft. Dazu wird die Verteilung der Fehlerterme zunächst

grafisch untersucht. Abbildung 31 zeigt die Verteilung der Fehlerterme.

Abbildung 31: Verteilung der Schätzfehler Regressionsmodell 6.1 Quelle: eigene Darstellung.

Abbildung 31 zeigt zwar, dass die Fehlerterme häufiger nahe von null zu liegen kommen

als im Bereich grösserer Werte. Trotzdem lässt sich aus der Grafik keine abschliessende

Beurteilung hinsichtlich der Normalverteilung der Residuen ableiten. Aus diesem Grund

wird der Kolmogorov-Smirnov-Test durchgeführt, der die Nullhypothese prüft, der

Fehlerterm sei normalverteilt mit Mittelwert 0 und Standardabweichung 0.474.

0

1

2

3

4

5

6

7

-1,0 -0,8 -0,2-0,4 0,40,0-0,6 0,2 0,6 0,8 1,0

AnzahlAusprä-gungenvon ε

Wert von ε


Der Kolmogorov-Smirnov-Test untersucht die Differenzen der kumulativen

Wahrscheinlichkeiten der angenommenen Normalverteilung sowie der tatsächlichen

Verteilung der Fehlerterme (vgl. Formel 5) (vgl. Janssen und Laatz, 2005, S. 535).

(Formel 5) ��

� ist die Dichtefunktion einer Normalverteilung mit Mittelwert 0 und

Standardabweichung von 0.474 an der Stelle �, � � ist die Dichtefunktion der tatsächlichen Verteilung des Fehlerterms an der Stelle �. Der rechnerisch ermittelte

Wert für �� ist 0.112. Der Schwellenwert für die Ablehnung der Nullhypothese auf Normalverteilung des Fehlerterms bei einem Signifikanzniveau von p = 0.1 beträgt

0.1873. Die Nullhypothese auf Normalverteilung kann also beibehalten werden. Dies

bestätigt zudem die durch SPSS ermittelte Irrtumswahrscheinlichkeit für die Ablehnung

der Nullhypothese, die 93.4% beträgt.

Präsentation der Teststatistiken: Nachdem gezeigt wurde, dass das Regressionsmodell

(6.1) den Prämissen der linearen Regression genügt, werden in Tabelle 11 die

Parameterschätzungen sowie die Teststatistiken des Regressionsmodells (6.1) in einer

Übersicht präsentiert.

Modell (6.1)

n = 31

Nicht standardisierte

Koeffizienten

Standardi-sierte

Koeffizienten

95% Konfidenz-

intervalle

Parameter Wert Standard-fehler

Beta T-Werte

Signifi-kanz

Unter-grenze

Ober-grenze

A 2.645 0.510 5.191 0.000 1.601 3.689

MV -0.166 0.082 -0.300 -2.028 0.052 -0.333 0.002

KV 0.395 0.155 0.510 3.440 0.002 0.160 0.630

Tabelle 11: Parameter Schätzwerte Regressionsmodell 6.1 Quelle: eigene Darstellung.

Prüfung der Regressionsfunktion: Das Regressionsmodell weist mit einem � von 0.407 eine ansprechende Güte aus. Rund 41% der Varianz der endogenen Variablen ZAQ kann

durch die beiden exogenen Variablen MV und KV und damit auch durch den Aspekt der

Kategoriezugehörigkeit erklärt werden. Der F-Test ergibt einen Wert von 9.610. Die dem

F-Test zugrunde liegende Nullhypothese, das Regressionsmodell habe keinen

Erklärungsgehalt für die abhängige Variable, kann auf einem Signifikanzniveau von p =

0.001 abgelehnt werden.


Prüfung der Regressionskoeffizienten: Beim Parameter MV ergibt der T-Test einen Wert

von -2.028. Die Nullhypothese, der wahre Koeffizient für den Parameter MV sei null und

der Parameter MV habe somit keinen Erklärungsgehalt für die abhängige Variable ZAQ,

kann auf einem Signifikanzniveau von p = 0.052 abgelehnt werden. Ausgehend vom

üblichen Niveau von Vertrauenswahrscheinlichkeiten von 95% ist die Ablehnung der

Nullhypothese kritisch zu sehen. Zwar wird die starke Fokussierung auf eine

Vertrauenswahrscheinlichkeit von 95% durchaus kontrovers diskutiert (vgl. z. B.

Biemann, 2007, S. 165). Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass die Signifikanz

des Testergebnisses durch die geringe Stichprobengrösse negativ beeinflusst wurde.

Trotzdem resultiert aus dem Testergebnis der Bedarf, die Ablehnung der Nullhypothese,

MV hat keinen Einfluss auf ZAQ, im Rahmen weitergehender Untersuchungen

zusätzlich zu bestätigen. Ein entsprechender Hinweis ist im weitergehenden

Forschungsbedarf in Kapitel 7.3 festgehalten.

Für den Parameter KV ergibt der T-Test einen Wert von 3.440. Die Nullhypothese,

wonach der Parameter KV kein Erklärungsgehalt für ZAQ besitzt, kann auf einem

Signifikanzniveau von p = 0.002 abgelehnt werden.

Die Koeffizienten des Regressionsmodells sind intuitiv gut nachvollziehbar. Der

Parameter "Machtverhältnisse" (MV) wirkt negativ auf die Qualität der Zusammenarbeit.

Das heisst, je ungleicher die Machtverhältnisse ausgestaltet sind zwischen Revenue

Management und Vertrieb, desto tiefer fällt die Qualität der Zusammenarbeit zwischen

den beiden Funktionsbereichen aus. Dieser Effekt wird durch die Betrachtung des 95%-

Konfidenzintervalls bestätigt. Die Obergrenze des 95%-Konfidenzintervalls ist zwar

leicht positiv (0.002). Jedoch ist dieser Wert so gering, dass nicht von einem inversen

Verhältnis der Variablen "Machtverhältnisse" (MV) und "Zusammenarbeitsqualität"

(ZAQ) ausgegangen werden kann. Der Koeffizient für den Parameter

"Konfliktverhalten" (KV) ist positiv. Das heisst, je höher die Konsensorientierung der

Mitarbeiter, desto grösser ist die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den

Funktionsbereichen. Erneut kann die Betrachtung der 95%-Konfidenzintervalle dieses

Verhältnis bestätigen. Auch die Untergrenze des Konfidenzintervalls ist deutlich positiv.

6.1.2.3 Hypothese 2: Die Wirkung der Qualität der Zusammenarbeit auf die Revenue-Management-Performance

Nachdem oben gezeigt werden konnte, dass die Wahl der Schnittstellenkategorie eine

signifikante Wirkung auf die Qualität der Zusammenarbeit hat (über 40% der Varianz der

Zusammenarbeitsqualität konnten mit der Varianz der beiden Variablen


"Machtverhältnisse" und "Konfliktverhalten" erklärt werden), geht es nun darum, die

Wirkung der Zusammenarbeitsqualität auf die erhobenen Revenue-Management- und

Vertriebserfolgsgrössen zu überprüfen. Mit dem Regressionsmodell (6.2) wird die

Hypothese untersucht, dass sich die Qualität der Zusammenarbeit positiv auf die

Revenue-Management-Erfolgsgrössen auswirkt:

(6.2)

RME steht für die Revenue-Management-Erfolgsgrössen, ZAQ steht wie bereits im

Modell (6.1) für die Qualität der Zusammenarbeit. A ist die Regressionskonstante, x ist

der Koeffizient, mit dem ZAQ auf RME wirkt. ε repräsentiert den Schätzfehler. Erneut

wird zunächst überprüft, ob die Modellprämissen der linearen Regression eingehalten

werden, bevor die Teststatistiken präsentiert und diskutiert werden.

Prüfung der Prämissen der linearen Regression: Erneut wird zunächst überprüft, ob der

Erwartungswert des Fehlerterms von null abweicht. Tabelle 12 zeigt zu diesem Zweck

die deskriptive Statistik zum Fehlerterm ε des Regressionsmodells (6.2).

Modell (6.2)

n = 31


� -1.66 1.45 0.0002 0.671


Der Mittelwert des Fehlerterms weicht nur minimal von null ab. Es ist also davon

auszugehen, dass die Spezifikation des Regressionsmodells (6.2) keine Aspekte, die das

Verhältnis der Variablen ZAQ und REM systematisch beeinflussen, ausser Acht gelassen

hat. Die Analyse der Kovarianz zwischen dem Fehlerterm und der unabhängigen

Variablen bestätigt des Weiteren, dass keine Korrelation zwischen diesen beiden Grössen

besteht ( ��). In einem nächsten Schritt gilt es, die Varianz der Residuen mithilfe des Goldfeld/Quandt-

Tests (vgl. Formel 4) auf ihre Konstanz zu überprüfen. Dazu wird das Sample nach der

abhängigen Variablen RME sortiert und in zwei Hälften geteilt. Der Vergleich der

Varianzen der beiden Stichprobenhälften ergibt einen empirischen F-Wert von 1.084. Die

dem Goldfeld/Quandt-Test zugrunde liegende Hypothese konstanter Varianz kann auf


einem Signifikanzniveau von p > 0.995 angenommen werden. Es besteht somit kein

Problem von Heteroskedastizität.

Der letzte Schritt der Analyse der Residuen umfasst die Prüfung auf Normalverteilung.

Analog zur Analyse beim Regressionsmodell (6.1) wird zunächst die Verteilung der

Fehlerterme grafisch untersucht (vgl. Abbildung 32).


Die grafische Darstellung der Fehlertermverteilung zeigt, dass sich die Schätzfehler rund

um den Wert Null häufen. Trotzdem genügt die Abbildung 32 noch nicht, um die

Annahme normalverteilter Residuen zu bestätigen. Dementsprechend wird, wie bereits

beim Regressionsmodell 6.1, auf den Kolmogorov-Smirnov-Test zurückgegriffen. Mit

diesem Test wird die Nullhypothese überprüft, der Fehlerterm ε sei normalverteilt mit

Mittelwert 0 und Standardabweichung 0.671. Der mit Formel 5 berechnete Wert für

�� beträgt in diesem Fall 0.1076, was die Annahme der Nullhypothese auf

Normalverteilung des Fehlerterms erlaubt. Dies bestätigt zudem die durch SPSS

ermittelte Irrtumswahrscheinlichkeit für die Ablehnung der Nullhypothese, welche

90.9% beträgt.

Präsentation der Teststatistiken: Tabelle 13 zeigt die Parameterschätzungen sowie die

Teststatistiken des Regressionsmodells (6.2) in einer Übersicht.

0

1

2

3

4

5

6

7

-0,4-0,8-1,8 -1,6 -1,0 -0,6

-1,2-1,4 -0,2

0,0 0,4 1,81,0 1,60,6 1,41,20,80,2


Wert von ε


Modell (6.2)

n = 31


Koeffizienten

Standardi-sierte

Koeffizienten

95% Konfidenz-

intervalle


Beta T-Werte

Signifi-kanz

Unter-grenze

Ober-grenze

A 1.985 0.763 2.601 0.014 0.424 3.546

ZAQ 0.457 0.202 0.387 2.258 0.032 0.043 0.871


Prüfung der Regressionsfunktion: Das Regressionsmodell weist mit einem � von 0.150 zwar eine deutlich geringere Güte aus, als dies noch beim Modell (6.1) der Fall war.

Trotzdem ist es ansprechend, dass mit der Varianz der Zusammenarbeitsqualität 15% der

Varianz der Revenue-Management-Erfolgsgrössen erklärt werden können.

Prüfung des Regressionskoeffizienten: : Der T-Test für den Parameterkoeffizienten zeigt

eine hohe Signifikanz des oben geschilderten Zusammenhangs. Der geschätzte

Parameterkoeffizient für ZAQ weist einen T-Wert von 2.258 auf. Die Nullhypothese, der

wahre Koeffizient für den Parameter ZAQ sei null und die Zusammenarbeitsqualität habe

somit keinen Erklärungsgehalt für die Revenue-Management-Erfolgsgrössen (RME),

kann auf einem ansprechenden Signifikanzniveau von p = 0.032 abgelehnt werden.

Das Ergebnis des Regressionsmodells (6.2) entspricht hinsichtlich der unterstellten

Wirkungsrichtung den Erwartungen. Der positive Wert für den Koeffizienten x (0.457)

zeigt eine positive Wirkung der Zusammenarbeitsqualität auf die Revenue-Management-

Erfolgsgrössen. Auch unter Berücksichtigung des 95% Konfidenzintervalls bleibt diese

positive Beziehung bestehen.

6.1.2.4 Hypothese 3: Die Wirkung der Qualität der Zusammenarbeit auf die Vertriebserfolgsgrössen

Als letztes Element der Auswertung der empirischen Daten gilt es die Hypothese 3,

wonach die Qualität der Zusammenarbeit eine positive Wirkung auf den Vertriebserfolg

hat, zu testen. Die Überprüfung dieser Hypothese erfolgt anhand des Regressionsmodells

(6.3):

(6.3)

Der Vertriebserfolg (VE) wird in diesem Modell als abhängige Variable über die

unabhängige Variable "Qualität der Zusammenarbeit" (ZAQ) geschätzt. A ist wiederum


die Regressionskonstante, x der Regressionskoeffizient und ε repräsentiert den

Fehlerterm. Auch hier wird zunächst die Einhaltung der Prämissen der linearen

Regressionüberprüft, bevor die Teststatistiken gezeigt und diskutiert werden.

Prüfung der Prämissen der linearen Regression: Erneut wird zunächst überprüft, ob der

Erwartungswert des Fehlerterms von null abweicht. Die deskriptive Statistik in Tabelle

14 zeigt die zentralen Charakteristiken der Verteilung des Fehlerterms.

Modell (6.3)

n = 31


� -1.39 1.38 -0.0006 0.742


Erneut weicht der Mittelwert des Fehlerterms nur geringfügig von null ab. Es ist also

davon auszugehen, dass auch bei der Spezifikation des Regressionsmodells (6.3) keine

Aspekte unberücksichtigt blieben, die das Verhältnis der Variablen ZAQ und VE

systematisch beeinflussen. Die Kovarianz zwischen dem Fehlerterm und der erklärenden

Variablen zeigt auch hier, dass keine Korrelation zwischen diesen beiden Grössen besteht

( ��). Im nächsten Schritt wird die Varianz der Residuen mithilfe des Goldfeld/Quandt-Tests

auf ihre Konstanz überprüft (vgl. Formel 4). Der resultierende, empirische F-Wert von

1.157 erlaubt die Annahme der Hypothese konstanter Varianz des Fehlerterms auf einem

ansprechenden Signifikanzniveau von p > 0.995. Es liegt demnach beim

Regressionsmodell (6.3) keine Heteroskedastizität vor.

Der letzte Schritt der Analyse der Residuen besteht wiederum im Test auf

Normalverteilung. Abbildung 33 zeigt die Verteilung der Fehlerterms.



Aus der grafischen Übersicht lässt sich keine Annahme bzgl. der Verteilung der

Fehlerterme ableiten. Insbesondere die Kumulation von Schätzfehlern im Bereich

zwischen -0.6 und -0.8 scheint merkwürdig. Erneut wird der Kolmogorov-Smirnov-Test

durchgeführt, um den Fehlerterm ε auf Normalverteilung (Mittelwert 0,

Standardabweichung 0.742) zu testen. Der durch Formel 5 errechnete Wert für �� beträgt 0.0853. Auch bei diesem Regressionsmodell kann die Nullhypothese auf

Normalverteilung des Fehlerterms angenommen werden. Die mit SPSS ermittelte

Irrtumswahrscheinlichkeit bei Ablehnung der Nullhypothese beträgt 99.2%.

Präsentation der Teststatistiken: Tabelle 15 zeigt die Parameterschätzungen sowie die

Teststatistiken des Regressionsmodells (6.3) in einer Übersicht.

Modell (6.3)

n = 31


Koeffizienten

Standardi-sierte

Koeffizienten

95% Konfidenz-

intervalle


Beta T-Werte

Signifi-kanz

Unter-grenze

Ober-grenze

A 1.730 0.845 2.047 0.050 0.002 3.457

ZAQ 0.508 0.224 0.388 2.267 0.031 0.050 0.966


Prüfung der Regressionsfunktion: Das Regressionsmodell (6.3) hat die gleiche Güte wie

bereits das Regressionsmodell (6.2). Ein � von 0.150 lässt darauf schliessen, dass die Varianz der Zusammenarbeitsqualität 15% der Varianz des Vertriebserfolgs erklärt.

0

1

2

3

4

5

6

0,60,40,20,0-0,2-0,4-0,6-0,8-1,0-1,2-1,4 0,8 1,0 1,2 1,4


Wert von ε


Prüfung des Regressionskoeffizienten: Der T-Test für den Parameterkoeffizienten ergibt

auf bei diesem Regressionsmodell eine hohe Signifikanz des oben geschilderten

Zusammenhangs. Der geschätzte Parameterkoeffizient für ZAQ weist einen T-Wert von

2.267 auf. Die Nullhypothese, es bestehe kein systematischer, positiver Zusammenhang

zwischen der unabhängigen Variablen ZAQ und der abhängigen Variablen VE kann auf

einem guten Signifikanzniveau von p = 0.031 abgelehnt werden.

Der geschätzte Wert für den Parameterkoeffizienten x bestätigt die erwartete

Wirkungsrichtung der unabhängigen Variablen ZAQ auf die abhängige Variable VE.

Auch bei einem 95%-Konfidenzintervall bleibt die Wirkungsrichtung unverändert

positiv.

6.1.2.5 Diskussion der unterstellten Wirkungsrichtung

Bei der Erläuterung der Probleme des Hypothesentests mittels linearer Regressionen

wird auf die fehlende Möglichkeit der Überprüfung der in den Hypothesen unterstellen

Kausalität hingewiesen (vgl. Kapitel 5.1.4.2). Durch die Abstützung der Hypothesen auf

bestehende Erkenntnisse aus bisherigen Untersuchungen sowie durch eine breite

theoretische Fundierung kann dieses Problem teilweise entschärft werden. Trotzdem

besteht nach wie vor die Gefahr, dass der unterstellte Kausalzusammenhang nicht

zutreffend ist. Bezug nehmend auf die hier untersuchte Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb ist insbesondere die Möglichkeit einer inversen

Wirkungsrichtung zu diskutieren. Konkret kann es sein, dass die positive Bewertung der

Zusammenarbeit ein Resultat des gemeinsamen Erfolges darstellt. In diesem Fall wäre

die die Qualität der Zusammenarbeit nicht eine Determinante des Erfolgs von Revenue

Management und Vertrieb, sondern eine Resultante daraus. Die Begründung des

gemeinsamen Erfolgs mit der Qualität der Zusammenarbeit wäre in diesem Fall nicht

zulässig.

Zahlreiche praxisnahe Autoren dokumentieren eine signifikante Umsatzsteigerung,

welche durch die Einführung von einem Revenue Management System erreicht werden

kann. Kimes und Wirtz (2003, S. 125) zum Beispiel beziffern das Potenzial für

Umsatzsteigerungen durch die Einführung von Revenue Management Systemen unter

Berufung auf mehrere Studien auf 2% bis 5%. Da diesem höheren Umsatz abgesehen

von den Kosten für die erforderlichen Revenue Management Ressourcen keine erhöhten

Produktionskosten entgegenstehen, hat die Umsatzsteigerung auch eine hohe


Ergebniswirksamkeit. Dies wiederum schlägt sich sowohl in Revenue Management

Erfolgsgrössen als auch in den erhobenen Vertriebserfolgsgrössen positiv nieder.

Im Rahmen der explorativen Experteninterviews konnte bestätigt werden, dass der Erfolg

der Einführung eines Revenue Management Systems jedoch kein Selbstläufer ist,

sondern aktiv gestaltet werden muss. Insbesondere der Zusammenarbeit zwischen

Revenue Management und Vertrieb kommt dabei eine zentrale Bedeutung zu (vgl. dazu

auch Kapitel 1.1). Die wahrgenommene Zusammenarbeitsqualität zwischen Revenue

Management und Vertrieb scheint vor diesem Hintergrund ein wichtiger Einflussfaktor

für den Erfolg eines Revenue Management Systems zu sein.

Trotzdem kann eine Ursache-Wirkungsbeziehung in umgekehrter Richtung nicht

vollständig ausgeschlossen werden. Der Hinweis auf eine entsprechende Untersuchung

wird am Ende dieser Arbeit als weitergehender Forschungsbedarf aufgeführt (Kapitel

7.3).

6.1.2.6 Teststärke der empirischen Untersuchungen

Aufgrund der relativ geringen Verbreitung eines institutionalisierten Revenue

Management fiel die Stichprobengrösse mit n = 31 klein aus. Bei der statistischen

Analyse dieser Daten resultiert daraus das Problem, dass die Teststärke relativ gering

ausfällt. Die Teststärke gibt Auskunft darüber, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein

Hypothesentest richtigerweise die Alternativhypothese annimmt. Sie sollte bei einem

statistischen Test nicht unter 80% liegen, d. h. die Wahrscheinlichkeit, die Nullhypothese

fälschlicherweise anzunehmen, sollte 20% nicht übersteigen (Cohen, 1988; Murphy und

Myors, 1998, zit. in Biemann, 2007, S. 165). Mit Hilfe des Programmes G*Power 3.1.215

wurde ausgehend von der Stichprobe und den Teststatistiken für jedes

Regressionsmodell die Teststärke bestimmt. Tabelle 16 zeigt die Teststärken der

einzelnen Regressionsmodelle in einer Übersicht.

15 Das Programm steht unter folgendem Link kostenlos zum Download bereit: http://www.psycho.uni-duesseldorf.de/aap/projects/gpower. Das Programm wird in Faul, Erdfelder, Buchner und Lang (2009) detailliert erläutert.


Regressionsmodell

Signifikanz-niveau

(α)

Effektgrösse

� ��1 � ��

Teststärke

(1-β)

(6.1) ZAQ $ A % x ' MV % y ' KV % ε 0.001 0.686 0.87

(6.2) RME $ A % x ' ZAQ % ε (6.3) VE $ A % x ' ZAQ % ε

0.032

0.031

0.176

0.176

0.66

0.66

Tabelle 16: Teststärken der Regressionsmodelle Quelle: eigene Darstellung.

Die Teststärke für das Regressionsmodell (6.1) fällt mit 87% sehr ansprechend aus. Bei

den Regressionsmodellen (6.2) und (6.3) erreicht die Teststärke allerdings nicht die

geforderte Höhe von 80% nicht. Dies ist jedoch nicht als Wiederlegung der unter diesen

Regressionsmodellen unterstellten Zusammenhänge zu interpretieren. Vielmehr resultiert

daraus der Bedarf, die oben dokumentierten Erkenntnisse im Rahmen weiterer

Untersuchungen zusätzlich empirisch zu erhärten.

6.1.2.7 Indirekte Effekte auf die Erfolgsgrössen

Unabhängig von der Überprüfung der Hypothesen legt die Modellspezifikation nebst der

isolierten Betrachtung der direkten Effekte gem. den Modellspezifikationen (6.1), (6.2)

und (6.3) eine Untersuchung der indirekten Effekte zwischen den

Schnittstellencharakteristika und den Revenue-Management- und

Vertriebserfolgsgrössen nahe. Eine Überprüfung der Signifikanz dieser indirekten

Effekte erfolgt, wie bereits diejenige der direkten Effekte, mithilfe eines T-Tests. Zu

diesem Zweck sind für die indirekten Effekte die Koeffizienten (b) sowie die zugehörige

Standardabweichung (SA) zu berechnen. Urban und Mayerl (2008) folgend lässt sich der

Koeffizient sowie die Standardabweichung des indirekten Effekts wie folgt berechnen

(als Beispiel wird die indirekte Beziehung des Schnittstellencharakteristikums MV auf

die Erfolgsgrösse RME abgebildet):

(Formel 5): /012�345'/�36�0125 012�34 �36�0127/89:;<=5'/><?;89:5

012�34� 7/><?;89:5� �36�012� 7/89:;<=5

� 7/><?;89:5� 7/89:;<=5

�

In Formel 5 repräsentiert /012�345'/�36�0125 den indirekten Koeffizienten des Schnittstellenkriteriums MV auf die Erfolgsgrösse RME. ZAQ bildet in dieser

Betrachtung den Mediator für die die Beziehung zwischen MV und RME.


@/ABC;DE5'/FDG'ABC5 steht für die Standardabweichung dieses indirekten

Regressionskoeffizienten. Aus diesen beiden Werten lässt sich gem. Formel 6 der T-Wert

dieses indirekten Effekts bestimmen (erneut wird als Beispiel die indirekte Beziehung

RME-MV gezeigt):

(Formel 6): /012�345'/�36�01257/89:;<=5'/><?;89:5

H1I/89:;<=5'/><?;89:5

Mit den zwei kategoriebestimmenden Schnittstellencharakteristika MV und KV und den

zwei Erfolgsgrössen RME und VE ergeben sich vier mögliche indirekte Effekte. Tabelle

17 zeigt die Teststatistiken für diese indirekten Effekte.

Indirekter Effekt

Koeffizient

T-Wert

Signifikanz

-0.076 -1.598 <0.2

-0.084

0.181

0.201

-1.599

1.770

1.772

<0.2

<0.1

<0.1

Tabelle 17: Teststatistik indirekte Effekte Quelle: eigene Berechnung.

Die Koeffizienten der indirekten Effekte sind deutlich geringer als diejenigen der

direkten Effekte (vgl. Tabellen 11, 13 und 15). Auch die Signifikanzwerte des T-Tests

sind deutlich schwächer. Während die indirekten Effekte des Schnittstellenmerkmals KV

jeweils mit p > 0.9 bestätigt werden können, gelingt dies beim indirekten Effekt des

Schnittstellenmerkmals MV jeweils lediglich mit p > 0.8. Dieser Umstand ist

insbesondere darauf zurückzuführen, dass die durch den Aspekt der

Zusammenarbeitsqualität (ZAQ) erklärte Varianz von RME und VE jeweils lediglich

15% beträgt. Die Erfolgsgrössen RME und VE werden also durch zusätzliche, nicht in

den Modellspezifikationen (6.2) und (6.3) berücksichtigte Effekte beeinflusst. Die

Koeffizienten der indirekten Effekte sind zu gering, um einen signifikanten Effekt auf die

Erfolgsgrössen ausüben zu können. Die Ergebnisse der Überprüfung der direkten Effekte

gem. den Hypothesen 1a, 1b, 2 und 3 werden dadurch jedoch nicht entkräftet. Hinzu

kommt, dass der signifikante Nachweis indirekter Effekte einen hohen

Stichprobenumfang voraussetzt, was bei dieser Untersuchung nicht gegeben war (vgl. u.

a. MacKinnon, 2008, S. 85).


6.1.3 Zusammenfassung

Die erhobene Stichprobe wurde mithilfe der in Kapitel 5 festgelegten Zuteilungsregeln in

vier unterschiedliche Schnittstellenkategorien aufgeteilt. Die entscheidenden Merkmale

für die Bildung der Kategorien waren die Ausgestaltung der Machtverhältnisse zwischen

den beiden Abteilungen sowie die Ausprägung des Konfliktverhaltens. Die vier

Schnittstellenkategorien weisen jedoch auch hinsichtlich der anderen erhobenen

Schnittstellenmerkmale entscheidende Unterschiede auf.

Ausgehend von einem Vergleich der Erfolgsgrössen der vier Schnittstellenkategorien

wurde die in Kapitel 4 formulierte Hypothese 1 weiter konkretisiert. Durch

Regressionsanalysen konnten sämtliche Hypothesen bestätigt werden. Abbildung 34

zeigt sämtliche Hypothesen und die zugehörigen Testergebnisse in einer Übersicht.

Abbildung 34: Zusammenfassung der quantitativen Ergebnisse Quelle: eigene Darstellung.

Hypothese ResultatModell TeststärkeSignifikanz

1: Die Wahl der Schnittstellenkategorie hat einen Einfluss auf die Qualität der Zusammenarbeit.

1a: Ein ausgeglichenes Machtverhältnis zwischen Revenue Management und Vertrieb wirkt positiv auf die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den beiden Funktionsbereichen.

1b: Ein konsensorientiertes Konfliktverhalten von Revenue Management und Vertrieb wirkt positiv auf die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den beiden Funktionsbereichen.

2: Eine hohe Qualität der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb wirkt positiv auf die Revenue-Management-Erfolgsgrössen.

3: Eine hohe Qualität der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb wirkt positiv auf die Vertriebserfolgsgrössen.

6.1

Annahmeder Hypothese6.1 0.870.052




Aus der Annahme der Hypothesen 1aund 1b folgt implizit die Annahme der Hypothese 1


6.2 Ergebnisse Fallstudie Firma A

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Fallstudie mit der Firma A präsentiert.

Zunächst wird die Firma A in einem Kurzprofil vorgestellt. Dabei geht es um ein

grundsätzliches Verständnis des Geschäftsmodells der Firma A sowie des

Untersuchungsfokus dieser Fallstudie. Anschliessend werden in Kapitel 6.2.2 die

untersuchten Funktionsbereiche mit ihren Aufgaben und Verantwortlichkeiten

vorgestellt. Zudem wird in diesem Kapitel erläutert, welche Arten von Interaktionen aus

der spezifischen Aufgabenteilung zwischen Revenue Management und

Vertriebsfunktionen bei der Firma A resultieren. In Kapitel 6.2.4 folgt eine Analyse

dieser Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb hinsichtlich spezifischer

Vor- und Nachteile. Aus dieser Gegenüberstellung werden spezifische Möglichkeiten zur

Verbesserung resp. zur Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen den untersuchten

Funktionsbereichen abgeleitet. In Kapitel 6.2.6 folgt eine Diskussion der Erfolgsfaktoren

bei der Implementierung der identifizierten Verbesserungs- und

Entwicklungsmöglichkeiten für die Interaktion zwischen Revenue Management und

Vertrieb. Diese Kapitelstruktur wiederholt sich für sämtliche Fallstudien (Kapitel 6.3 –

6.5), sowie für die anschliessende Diskussion des Cross-Case-Vergleichs (Kapitel 6.6).

Zur besseren Übersichtlichkeit der Präsentation der Fallstudienuntersuchungen und –

ergebnisse zeigt Abbildung 35 eine Kapitelübersicht für den qualitativen Forschungsteil.

Abbildung 35: Kapitelübersicht qualitativer Forschungsteil Quelle: eigene Darstellung.

Firma A Firma B Firma C Firma D

Cross-Case-Vergleich

Einführung

Schnittstellenmerkmale

Vor- und Nachteile

Verbesserungs- und Ent-wicklungsmöglichkeiten

Erfolgsfaktoren bei der Implementierung

Schlussfolgerungen

6.2.16.2.2

6.3.16.3.2

6.4.16.4.2

6.5.16.5.2

6.6.16.2.3 6.3.3 6.4.3 6.5.3

6.2.4 6.3.4 6.4.4 6.5.4

6.2.5 6.3.5 6.4.5 6.5.5 6.6.2

6.2.6 6.3.6 6.4.6 6.5.6 6.6.3

6.2.7 6.3.7 6.4.7 6.5.7 6.6.4


6.2.1 Kurzprofil Firma A

Firma A ist ein internationaler Reiseveranstalter mit Hauptsitz im deutschsprachigen

Europa. Das Mutterhaus betreut zum einen den Heimatmarkt als Reiseveranstalter im

klassischen Sinne. Dazu gehören unter anderem die Zusammenstellung eines

eigenständigen Produktportfolios inklusive des Einkaufs der einzelnen

Leistungseinheiten bei Leistungsträgern wie Hotels, Airlines und Transportunternehmen,

die Festlegung einer Preisstrategie sowie der Verkauf des Leistungsangebots über ein

Vertriebsnetzwerk bestehend aus eigenen und unabhängigen Verkaufskanälen. Zum

anderen wird im Mutterhaus auch die Geschäftstätigkeit der Auslandsgesellschaften

sowie der Tochterunternehmen koordiniert. Die vorliegende Untersuchung beschränkt

sich auf die Tätigkeit des Mutterhauses der Firma A in ihrem Heimmarkt.

Das Leistungsangebot der Firma A im Heimmarkt umfasst die gesamte Bandbreite von

preisgünstigen Pauschalreisen bis hin zu anspruchsvollen Individualreisen. Um die

einzelnen Angebote im Markt adäquat positionieren und bewerben zu können, vertreibt

Firma A ihre Leistungen mit unterschiedlichen Marken. Je eine Marke fokussiert auf das

Pauschalgeschäft, auf die Individualreisen und auf den Abverkauf von überflüssigen

Risikokapazitäten. Zusätzlich verfügt Firma A über weitere Marken, die sich jeweils auf

eine Marktnische spezialisiert haben, z. B. Tauchferien.

Die Firma A ist ein reiner Intermediator, d. h. sie verfügt weder über eigene Hotels noch

über eigene Transportmittel wie Flugzeuge oder Busse. Dementsprechend werden

sämtliche Leistungsbestandteile von Drittanbietern eingekauft. Aus Sicht des Endkunden

besteht die Wertschöpfung der Firma A somit ausschliesslich in der Selektion der

einzelnen Leistungskomponenten und deren Kombination zu Reiseangeboten. Durch die

gezielte Selektion von Hotels und Transportdienstleistern kann ein Reiseveranstalter die

Unsicherheit des Kunden beim Kauf einer Reise erheblich reduzieren. Zum

Buchungszeitpunkt kennt der Kunde meist weder die Rahmenbedingungen der

Destination seiner Reise noch das Hotel, in welchem er logieren wird. Der Markenname

des Reiseveranstalters übernimmt die Rolle eines Qualitätssiegels, das garantiert, dass

die im Katalog dokumentierten Leistungen auch tatsächlich mit der Situation vor Ort

übereinstimmen.

Während im Segment der Pauschalreisen in erster Linie der Preis als Selektionskriterium

gilt, sind im Individualgeschäft vor allem die Faktoren Exklusivität und spezifische

Beratungskompetenz entscheidend für den Verkaufserfolg. Zentral für die

Zusammenstellung eines preislich attraktiven Pauschalangebots ist die Realisierung


günstiger Einkaufspreise. Dies erfolgt durch den Einkauf möglichst grosser Kontingente,

da der Logik von Porter (1985) folgend sich bei steigender Einkaufsmenge die

Verhandlungsmacht des Einkäufers vergrössert. Dadurch ist dieser in der Lage, einen

Teil der Marge des Leistungsträgers (Hotel, Airline oder weitere Dienstleister) für sich in

Anspruch zu nehmen. Dementsprechend erwirbt Firma A insbesondere im Segment der

Pauschalreisen Risikokapazitäten, die es anschliessend auszulasten gilt. Diese

Auslastungssteuerung steht im Zentrum der vorliegenden Fallstudie. Dabei sind drei

Funktionsbereiche zentral beteiligt, die in stetigem Austausch zueinander stehen: das

zentrale Capacity Management, das Market Management und der Vertrieb. In Kapitel

6.2.2 werden diese drei Funktionsbereiche und die resultierenden Interaktionen zwischen

ihnen kurz vorgestellt.

6.2.2 Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb

6.2.2.1 Aufgaben und Struktur des Vertriebs

Der Vertrieb ist zuständig für den Verkauf der Leistungen, welche das Market

Management (MM) in Zusammenarbeit mit dem Capacity Management (CM)

ausarbeitet. Der Vertrieb stellt das Bindeglied zwischen Firma A und dem Kunden dar

und ist verantwortlich für die Entgegennahme und Verarbeitung von Kundenfeedbacks.

Bei geringfügigen Differenzen steht es dem Vertrieb zu, eigenständig über Kunden-

anfragen zur Reduktion des Kaufpreises auf Wettbewerberniveau zu entscheiden. Bei

grösseren Unterschieden zwischen Wettbewerberpreisen und dem eigenen Verkaufspreis

wird die entsprechende Kundenanfrage an das Tour Operating weitergeleitet, das bei

Firma A eine Sammelbezeichnung für die Funktionsbereiche MM und CM ist.

Die Leistungen der Firma A werden zu ca. 50% über den Eigenvertrieb verkauft. Unter

diesen Begriff fallen zum einen die eigenen Filialen und zum anderen der Direktvertrieb

über das interne Call-Center sowie den Internet Travel Shop. Die andere Hälfte des

Umsatzes wird mithilfe unabhängiger Agenten erwirtschaftet. Firma A unterhält zu

diesem Zweck ein Netzwerk von unabhängigen Reisebüros. Diese verkaufen in der Regel

nicht ausschliesslich Produkte der Firma A, sondern führen auch die relevanten

Wettbewerber der Firma A im Angebot.

6.2.2.2 Aufgaben und Struktur des Market Management

Das MM trägt die Destinationsverantwortung. Darunter fallen die Hotelselektion sowie

die Festlegung der Basispreise und eines Mengenziels. Somit liegt die


Budgetverantwortung auf Destinationsebene beim MM. Zusätzlich gehört es in den

Aufgabenbereich des MM, in Abstimmung mit der Leitung Tour Operating die

Marktbearbeitungsstrategien für die einzelnen Destinationen zu definieren resp.

weiterzuentwickeln. Nach Veröffentlichung des Leistungsangebots für eine Saison hat

das MM die Aufgabe, den Buchungseingang zu verfolgen und allfällige Anpassungen am

Basispreis oder dem Leistungsangebot vorzunehmen.

Das MM ist nach Destinationen sowie nach Leistungskategorie strukturiert.

Pauschalangebote werden nicht von demselben Team betreut wie Individualreisen.

6.2.2.3 Aufgaben und Struktur des Capacity Management

Das CM erstellt zunächst basierend auf den Angaben des MM eine detaillierte Planung

der Kapazitäten, die in einer Saison für eine Destination angeboten werden. Dies umfasst

die Planung der angebotenen Plätze je Abflugtag und Abflugort inklusive der

Berücksichtigung sämtlicher ortsspezifischer Saisonalitäten wie Urlaubsbeginn oder

lokaler Feiertage. Nach der Veröffentlichung des Leistungsangebots hat das CM die

Aufgabe, den Buchungseingang zu beobachten, um durch Preis- oder

Kapazitätsanpassungen einen möglichst hohen Umsatz zu erzielen.

Das CM ist eine Zentralfunktion. Das heisst, sämtliche Destinationen und

Leistungskategorien werden von derselben Abteilung betreut.

6.2.2.4 Interaktion zwischen den drei Funktionsbereichen

Abbildung 36: Interaktionen zwischen Capacity Management, Market Management und Vertrieb Quelle: Interviews mit Firma A; eigene Darstellung.

Leistungs-angebot

Capacity Management

Vertrieb

Market Management

A

C

D

B


A. Zwischen dem CM und dem Vertrieb findet alle zwei Wochen ein Meeting statt,

in dem der aktuelle Buchungsstand je Destination analysiert wird und

resultierende Problemfelder diskutiert werden. Bei Bedarf werden

destinationsspezifische Initiativen erarbeitet, die direkt zur Umsetzung in die

Marketingabteilung weitergegeben werden. Die Aufgabe des Vertriebs besteht in

erster Linie in der Einschätzung, welche Massnahmen im aktuellen Marktumfeld

die besten Erfolge zeigen werden.

B. Wenn eine Kundenanfrage zum Ausgleich der Preisdifferenz gegenüber einem

Konkurrenzangebot beim Vertrieb eingeht, dann wird diese Anfrage an das MM

weitergeleitet. Dort wird vor dem Hintergrund der spezifischen

Destinationsstrategie sowie des aktuellen Markterfolgs des Leistungsangebots

entschieden, ob auf die Anfrage einzugehen ist oder nicht.

C. Handelt es sich bei der Anfrage zum Ausgleich der Preisdifferenz um eine

grössere Buchung, z. B. um eine Gruppenbuchung, dann kann eine

Preisanpassung dazu führen, dass der Flug an diesem Abflugdatum in die

spezifische Destination einen negativen Deckungsbeitrag aufweist. Weil die

Auslastungsteuerung der Flugkapazitäten im Verantwortungsbereich des CM

liegt, muss das MM einen entsprechenden Entscheid vorgängig mit dem CM

abstimmen. Eine Preisanpassung wird nur dann vorgenommen, wenn CM und

MM diesbezüglich einen Konsens erreichen.

D. Tritt die positive Situation ein, dass eine Destination sehr stark nachgefragt wird,

kann das verfügbare Kapazitätsangebot schnell ausgebucht sein. In diesem Fall

werden zwischen CM und MM Möglichkeiten besprochen, das Kapazitätsangebot

zu vergrössern. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Leistungsträger die

zusätzlichen Kapazitäten in der Regel nur zu einem höheren Preis verkaufen.

6.2.3 Charakterisierung der Schnittstelle gemäss Analyseraster

6.2.3.1 Strukturelle Aspekte

Formalisierungsgrad: Die skizzierten Interaktionen zwischen den untersuchten

Funktionsbereichen werden von allen Parteien übereinstimmend geschildert. Es herrscht

demnach ein Konsens hinsichtlich der Aufgabenteilung und der resultierenden

Interaktionen. Die einzelnen Schritte in der Zusammenarbeit der Funktionsbereiche sind

zwar nicht in schriftlicher Form festgehalten, dennoch werden die informellen

Richtlinien der Kooperation strikt eingehalten.


Standardisierungsgrad: Die Interaktion zwischen den Funktionsbereichen folgt einem

standardisierten Vorgehen, das sich über die Zeit zwar verändert, jedoch hinsichtlich der

zentralen Schritte konstant bleibt. Durch eine eindeutige Verteilung von Zuständigkeiten

und Verantwortlichkeiten ist ein klarer Eskalationsprozess definiert, der allen beteiligten

Funktionsbereichen bekannt ist.

Zentralisierungsgrad: Der Zentralisierungsgrad adressiert die Entscheidungsautonomie

der Mitarbeiter des jeweiligen Funktionsbereiches. Ein hoher Zentralisierungsgrad

manifestiert sich darin, dass die Mitarbeiter sämtliche Entscheidungen vorgängig mit

ihrem Vorgesetzten abstimmen müssen. Bei einem niedrigen Zentralisierungsgrad

hingegen sind die Mitarbeiter befugt, eigenständige Entscheidungen zu treffen.

Hinsichtlich dieses Aspekts weisen die betrachteten Abteilungen signifikante

Unterschiede auf. Im Market Management werden die Entscheidungen, die aus der

Zusammenarbeit mit dem Capacity Management und dem Vertrieb resultieren, meist

zentral durch den jeweiligen Destinationsverantwortlichen getroffen. Dem stehen die

Mitarbeiter im Capacity Management gegenüber, die die Auslastung der

Risikokapazitäten in Eigenregie steuern. Lediglich schwerwiegende Abweichungen vom

Leistungsziel, z. B. wenn ein spezifischer Flug aufgrund einer Gruppenbuchung einen

negativen Deckungsbeitrag abwirft, sind mit dem Leiter Capacity Management

abzustimmen. Der Vertrieb wiederum verfügt über einen hohen Zentralisierungsgrad.

Die Vertriebsmitarbeiter müssen demnach die meisten Entscheidungen mit ihrem

Vorgesetzten erörtern. Dabei handelt es sich in der Regel um Kundenanfragen zum

Ausgleich von Preisunterschieden gegenüber vergleichbaren Angeboten von

Wettbewerbern. Der Teamleiter entscheidet in diesem Fall, ob der Anfrage stattgegeben

wird und der Ausgleich auf Kosten der Vertriebsmarge vorgenommen wird, ob die

Anfrage an das Tour Operating weitergeleitet wird oder ob sie direkt abgelehnt wird.

Räumliche und organisatorische Nähe: Die beiden Abteilungen des Tour Operating,

sowohl das Capacity Management als auch das Market Management, liegen räumlich

sehr nahe beieinander. Regelmässige, informelle Treffen sind vor diesem Hintergrund

problemlos möglich. Wie bereits erwähnt, erfolgt der Vertrieb des Leistungsangebots

über verschiedene Kanäle. Zum einen verfügt Firma A über zahlreiche eigene Filialen

sowie über Kontakte zu unabhängigen Agenten. Zusätzlich werden die Leistungen im

Internet oder über ein Call-Center vertrieben. Das Ziel des Filial- und Agentennetzwerks

ist eine möglichst breite geografische Abdeckung. Dementsprechend sind

Filialmitarbeiter und Agenten räumlich weit entfernt von den Funktionen des Tour


Operating. Die Vertriebsmitarbeiter der zentral betreuten Vertriebskanäle wie Internet

Travel Shop und Call-Center befinden sich jedoch am selben Ort wie die Mitarbeiter des

Tour Operating. Regelmässige informelle Treffen sind auch hier problemlos möglich.

Der Leiter der zentral betreuten Vertriebskanäle wird aufgrund seiner Kenntnis von

Markt und Unternehmen oft als Vertreter der Vertriebsperspektive zu Diskussionen von

Marktinitiativen beigezogen.

Organisatorisch sind Vertrieb und Tour Operating zwar auf der gleichen hierarchischen

Ebene angesiedelt. Sie gehören jedoch nicht zum gleichen Vorstandsressort. Das

Capacity Management und das Market Management rapportieren an den Vorstand Tour

Operating, der Vertrieb muss sich gegenüber dem Vertriebsvorstand verantworten.

Gemeinsame Planung: Nach der Definition eines groben Mengenziels durch das Market

Management für eine bestimmte Destination erfolgt die Detailplanung der Kapazitäten

durch das Capacity Management in enger Abstimmung mit der Vertriebsleitung. Somit

werden die Zielgrössen für die drei Funktionsbereiche harmonisiert. In der Umsetzung

der Zielgrössen stehen die Abteilungen jedoch jeweils in Konkurrenz zueinander. Das

Capacity Management strebt eine möglichst hohe Flugauslastung an, das Market

Management ein möglichst gutes Destinationsergebnis und der Vertrieb will eine

möglichst hohe Anzahl potenzieller Kunden zum Kauf bewegen.

Teamwork: Projekte und Initiativen zur Marktbearbeitung werden oft gemeinsam in

funktionsübergreifenden Teams geplant. Die Firma A charakterisiert sich dabei über ein

sehr pragmatisches Vorgehen. Je nach Umfang des Projekts werden diejenigen

Funktionsbereiche involviert, die direkt davon betroffen sind. Bei einer tiefgreifenden

Marktveränderung, wie zum Beispiel beim Ausbruch der Schweinegrippe im Jahr 2009

in Mexiko, erarbeiten sämtliche Parteien gemeinsam einen Massnahmenplan. Bei

weniger dramatischen Vorkommnissen, wie zum Beispiel dem Launch einer

Destinationsinitiative durch einen relevanten Wettbewerber, wird in kleinerer Runde

nach Lösungen gesucht.

6.2.3.2 Verhaltensnormen

Flexibilität: Der hohe Wettbewerbsdruck in der Reiseveranstalterbranche sowie die

schwer vorhersehbaren Schwankungen der Kundenpräferenzen erfordern von sämtlichen

Wettbewerbern ein hohes Mass an Flexibilität im Management des Leistungsangebots

während der Saison. Dies überträgt sich auch auf die Interaktion zwischen den drei

adressierten Abteilungen. Wenn es die Situation erfordert, ist ein Funktionsbereich auch


bereit, zu Gunsten des Geschäftserfolgs seine spezifischen Zielgrössen zu

vernachlässigen. So gibt es Situationen, in denen ein Capacity-Manager den

Deckungsbeitrag eines Fluges ins Negative rutschen lässt, damit ein wichtiger Agent eine

grosse Gruppenbuchung zu günstigen Konditionen vornehmen kann. Ziel dabei ist es,

diesen Agenten mit dieser Massnahme langfristig an die Firma zu binden.

Hintergrund ist zum Beispiel die Überlegung, dass dadurch ein guter Agent eine wichtige

Buchung vornehmen kann und dieser im Gegenzug das Leistungsangebot der Firma A

seinen Kunden weiterhin prominent präsentiert.

Informationsaustausch: Für sämtliche Funktionsbereiche ist ein regelmässiger

Informationsaustausch von zentraler Erfolgsrelevanz. Die Reiseveranstalterkunden

zeigen insbesondere im Pauschalgeschäft eine relativ geringe Markenloyalität. Aus

diesem Grund ist die Bereitschaft, den Reiseveranstalter zu wechseln, wenn dadurch die

angestrebte Reise kostengünstiger ausfällt, sehr gross. Die Reiseveranstalter müssen sehr

schnell erkennen können, wenn ihr Angebot zu einem bestimmten Buchungszeitpunkt für

einen bestimmten Abflugzeitpunkt und eine bestimmte Destination nicht

wettbewerbsfähig ist. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Risikokapazitäten für diese

Angebotskombination über den Last-Minute-Kanal abgesetzt werden müssen oder gar

ungenutzt bleiben und verfallen. Um dieser Situation vorzubeugen, ist es erforderlich,

dass die relevanten Feedbacks aus dem Markt möglichst schnell in die

Kapazitätssteuerung einfliessen. Sämtliche untersuchten Funktionsbereiche der Firma A

sind sich dieses Umstands bewusst. Dementsprechend werden die meisten verfügbaren

relevanten Informationen schnell und informell weitergegeben. Der

Informationsaustausch vom Tour Operating zum Vertrieb erfolgt jedoch nicht mit der

gleichen Intensität wie in die entgegengesetzte Richtung. So wäre es für die

Vertriebsmitarbeiter sinnvoll, möglichst schnell über gut und schlecht laufende

Destinationen und Hotels informiert zu werden, um den Kunden beim Beratungsgespräch

gezielter steuern zu können. Über diese Gesamtsicht verfügt in erster Linie das Capacity

Management, weil dort sämtliche Buchungen für eine Destination zusammenlaufen. Eine

automatische Weiterleitung dieser Gesamtsicht an den Vertrieb ist nicht etabliert.

Spezifische Informationsanfragen werden jedoch von allen Funktionsbereichen schnell

und zuverlässig bearbeitet.

Solidarität: Die Abteilungen verhalten sich dahingehend solidarisch zueinander, dass

Probleme, die in der Zusammenarbeit zwischen ihnen entstehen, gemeinsam gelöst

werden. Weiter sind sämtliche Bereiche bereit, einander gegenseitig einen Gefallen zu


tun, wenn dies erforderlich ist. Die ausgeprägte Solidarität zwischen den Abteilungen ist

auch Ausdruck der offenen und aufgeschlossenen Kultur, die in Firma A gelebt wird.

Konfliktverhalten: Direkt an die oben beschriebene Solidarität schliesst sich auch das

konsensorientierte Konfliktverhalten der Firma A an. Wenn sich die Zielvorgaben der

Abteilungen gegenseitig konkurrieren, dann wird ein gemeinsamer Konsens gesucht. Nur

selten führen solche Situationen zu offen ausgetragenen Konflikten. Dementsprechend ist

nur selten die Involvierung eines Vorgesetzten erforderlich, um eine Abwägung der

entgegenstehenden Interessen vorzunehmen.

6.2.3.3 Machtverhältnisse

Bei der Analyse der Machtverhältnisse sind zwei Aspekte von primärer Relevanz. Zum

einen geht es um die Frage, welche Abteilung bei Meinungsverschiedenheiten dominiert,

und zum anderen darum, welcher Funktionsbereich intern als einflussreicher gilt.

Hinsichtlich beider Aspekte ist Firma A sehr ausgeglichen. Keiner der Funktionsbereiche

dominiert kontinuierlich bei Meinungsverschiedenheiten. Vielmehr werden

unterschiedliche Ansichten offen diskutiert mit dem Ziel, eine gemeinsame Lösung zu

finden. Die Funktionsbereiche werden intern auch als äquivalent wahrgenommen. Dazu

gehört, dass der ihnen zugerechnete Einfluss innerhalb der Organisation vergleichbar ist

und dass die Abteilungen von der Geschäftsleitung als gleich wichtig eingestuft werden.

Die Firma A ist sich der ausgeglichenen Machtverhältnisse und deren Konsequenzen

bewusst. Durch den hohen Koordinationsaufwand im Vergleich zu einseitig dominierten

Kooperationsformen verzögern sich zahlreiche Entscheide, die idealerweise so früh wie

möglich getroffen werden sollten. Auf der anderen Seite werden die Entscheidungsträger

der Firma A dadurch gezwungen, eine ganzheitlichere Sicht auf eine Problemstellung

einzunehmen, was dem Gesamtergebnis der Firma zugutekommt. Zusätzlich kann so

verhindert werden, dass zwischen den Abteilungen ein Konkurrenzkampf ausbricht, der

dem langfristigen Geschäftserfolg der Firma A schadet.

6.2.3.4 Mitarbeiterbezogene Aspekte

Produktkenntnis: Bei der Betrachtung der Produktkenntnisse wird unterschieden

zwischen der Produktkenntnis im engeren Sinne, d. h. der detaillierten Kenntnis des

Leistungsangebots, und dem Wissen über die internen Prozesse zur Leistungserstellung.

Erwartungsgemäss wird die Produktkenntnis der Vertriebsmitarbeiter höher eingestuft

als diejenige aus dem Capacity Management oder dem Market Management.


Demgegenüber wird den Capacity-Managern ein profundes Wissen über die

firmeninternen Prozesse zur Leistungserstellung zugesprochen.

Marktkenntnis: Der Aspekt der Marktkenntnis ist untergliedert in zwei Dimensionen.

Zum einen ist das Kundenwissen der Mitarbeiter einer Abteilung von Interesse, zum

anderen wird das Wissen über relevante Wettbewerber berücksichtigt. Erwartungsgemäss

schneiden bei beiden Dimensionen die Vertriebsmitarbeiter besser ab als z. B. die

Mitarbeiter aus dem Capacity Management.

Kurzfristige vs. langfristige Orientierung: Hinsichtlich der zeitlichen Orientierung

unterscheiden sich die untersuchten Funktionsbereiche nicht. Sowohl die Abteilungen im

Tour Operating als auch der Vertrieb haben weder einen ausgesprochen kurzfristigen

noch einen explizit langfristigen Planungshorizont. Hinsichtlich der grundsätzlichen

Orientierung gilt die Tatsache, dass die Mitarbeiter im Tour Operating einen eher

systematisch-analytischen Ansatz verfolgen, während der Vertrieb eher einen

pragmatisch-intuitiven Ansatz hat.

6.2.4 Vor- und Nachteile dieser Aufgabenteilung

6.2.4.1 Vorteile

Eindeutiger Vorteil dieser klaren Aufgabenteilung ist zunächst die

Bearbeitungsgeschwindigkeit. Durch eine einseitig dominierte Zusammenarbeit wäre

zwar eine noch schnellere Bearbeitung von Kundenanfragen oder

Marktbearbeitungsinitiativen möglich. Wie oben im Zusammenhang mit der Schilderung

der Machtverhältnisse bereits ausgeführt wurde, wäre eine einseitig dominierte

Kooperation aus Perspektive der Firma A jedoch mit zahlreichen negativen Aspekten

behaftet. Die Zusammenarbeit zwischen den untersuchten Funktionsbereichen bei der

Firma A ist aus dem Grund schnell, weil "jeder das macht, was er im Griff hat und wo er

versteht, wo angesetzt werden muss" (Leiter Capacity Management, Firma A). Die

Mitarbeiter weisen also einen hohen Spezialisierungsgrad in ihren Tätigkeiten auf und

sind dadurch in der Lage, sehr schnell zu arbeiten. Zudem sind die einzelnen

Arbeitsschritte sehr gut aufeinander abgestimmt. Aufgrund des hohen

Standardisierungsgrades der internen Abläufe besteht zu jedem Zeitpunkt Klarheit, in

wessen Zuständigkeitsbereich eine Entscheidung fällt resp. welcher Funktionsbereich

hinsichtlich einer Fragestellung zu konsultieren ist.


Ein weiterer Vorteil ist die Innovationsfähigkeit der Funktionsbereiche in der

Kooperation untereinander. Weil das Marktumfeld eine hohe Dynamik aufweist, wird

von den Reiseveranstaltern sowohl im Management ihres Leistungsangebots als auch in

der Ausgestaltung der internen Prozesse ein hohes Mass an Flexibilität und

Innovationsfähigkeit verlangt. Die Ausprägung der verschiedenen Verhaltensnormen, die

als charakteristische Merkmale der Schnittstelle zwischen Revenue Management und

Vertrieb identifiziert wurden, erlaubt es der Firma A, die Kooperation zwischen den

untersuchten Abteilungen kontinuierlich zu entwickeln. Gutes Beispiel hierfür ist ein neu

eingeführtes Tool zur Steuerung der eigenen Filialen sowie der unabhängigen Agenten,

das dem Capacity Management erlaubt, das Hauptaugenmerk des Vertriebs mithilfe

spezifischer Anreize laufend auf ausgesuchte Destinationen zu lenken. Wenn sich eine

schlechte Auslastung der Flugkapazität zu einer bestimmten Destination abzeichnet,

passt das Capacity Management die Incentivierung des Vertriebs dahingehend an, dass

die entsprechende Destination vorteilhaft erscheint und dementsprechend in

Verkaufsgesprächen prominenter präsentiert wird.

6.2.4.2 Nachteile

Ein Reiseveranstalter ist angehalten schnell auf Marktveränderungen zu reagieren,

unabhängig davon, ob es sich um wettbewerbs- oder kundenseitige Veränderungen

handelt oder ob eine unerwartete Umweltveränderung eingetreten ist. Aufgrund der

gleichmässigen Machtverteilung sind die Mitarbeiter der adressierten Funktionsbereiche

in der Firma A angehalten, die meisten Entscheidungen mit den anderen Abteilungen

abzustimmen. Angesichts des erwähnten Zeitdrucks in der Entscheidungsfindung ist dies

jedoch nicht immer möglich und Entscheidungen werden gefällt ohne Berücksichtigung

sämtlicher Interessen und Perspektiven. Dementsprechend kommt es vor, dass

Entscheidungen getroffen werden, die bei Kenntnis sämtlicher Informationen

unvorteilhaft sind. So wurde z. B. eine Situation geschildert, in der das Capacity

Management aufgrund sich abzeichnender Verluste auf einer Flugroute die verfügbaren

Kapazitäten reduziert hatte, ohne sich vorgängig mit dem Market Management und dem

Vertrieb abzustimmen. Weil das Market Management jedoch gegenüber mehreren

Leistungsträgern in der betroffenen Destination Abnahmegarantien ausgesprochen hatte,

musste diese Flugroute weiterhin bedient werden. Dementsprechend sah sich das

Capacity Management angehalten, die noch vor kurzem abgestossenen Kapazitäten zu

einem teureren Preis wieder einzukaufen. Der oben zitierte Vorteil der hohen

Bearbeitungsgeschwindigkeit durch diese Form der Aufgabenteilung zwischen Capacity


Management, Market Management und Vertrieb kann in bestimmten Situationen zum

Stolperstein werden.

Der Vertrieb gewinnt bei seiner täglichen Arbeit sehr viel Wissen über Kunden- und

Wettbewerberverhalten. Dieses Wissen ist jedoch aus Sicht der Firma A sehr stark

fragmentiert. Wie oben erwähnt, verfügt die Firma A über zahlreiche eigene Filialen und

Kontakte zu unabhängigen Agenten. Auch ohne Berücksichtigung des internen Call-

Centers für den Direktverkauf verteilt sich also das Marktfeedback auf sehr viele Stellen.

Entsprechend der aktuellen Ausgestaltung der Kooperation zwischen Tour Operating und

Vertrieb besteht für das Tour Operating keine Möglichkeit, dieses Marktwissen in

aggregierter Form laufend zu nutzen. Dem Tour Operating steht somit kein fundiertes

Feedback aus dem Vertrieb zur Verfügung. Dies hat zur Konsequenz, dass den

Einwänden und Ansichten des Vertriebs vergleichsweise geringe Bedeutung

beigemessen wird. "Die qualifizierte Interpretation der Feedbacks aus dem Vertrieb ist

eine grosse Schwierigkeit und das wirkt sich auch direkt auf die Interaktion zwischen

Vertrieb und Market Management aus" (Leiter Capacity Management, Firma A).

Ein weiterer Nachteil dieser Aufgabenteilung zwischen den Funktionsbereichen ist die

fehlende Transparenz hinsichtlich des aktuellen Markterfolges des Leistungsangebots

innerhalb der Firma A. Nach Veröffentlichung der Kataloge für eine Saison erkennen die

Abteilungen im Tour Operating schnell, welche Destinationen und Hotels sich gut

verkaufen und welche vom Markt eher kritisch aufgenommen werden. Dazu gehört auch

die Information, zu welchen Destinationen die meisten Anfragen zum Ausgleich von

Preisdifferenzen mit vergleichbaren Wettbewerbsangeboten eingegangen sind. Wie in

Kapitel 6.2.3.1 erwähnt, werden diese Informationen nicht an den Vertrieb weitergeleitet.

Mit der Kenntnis über den aktuellen Buchungserfolg eines Angebots wäre der Vertrieb in

der Lage, die Beratungsgespräche gezielter zu steuern. Wenn z. B. in der vom Kunden

anvisierten Reiseperiode die Angebote der Firma A für Kreta besonders attraktiv sind,

kann dem Kunden gezielt Kreta als mögliche Zieldestination vorgeschlagen werden.

6.2.5 Verbesserungs- und Erweiterungsmöglichkeiten

Die Verbesserungs- und Erweiterungsmöglichkeiten leiten sich zum Teil direkt aus den

vorgängig genannten Vor- und Nachteilen der Zusammenarbeit zwischen Revenue

Management und Vertrieb bei der Firma A ab.


6.2.5.1 Bessere Anpassung des Leistungsangebots an Marktbedürfnisse

Das fehlende Feedback aus dem Vertrieb zurück zu den Abteilungen des Tour Operating

begründet die erste Verbesserungsmöglichkeit der Kooperation zwischen Revenue

Management und Vertrieb. Zur Behebung dieses Nachteils muss jedoch ausserhalb der

eigentlichen Interaktion zwischen den untersuchten Funktionsbereichen angesetzt

werden. Konkret geht es darum, dass das Wissen der Vertriebsleute zu Kunden- und

Wettbewerbsentwicklungen nur in stark fragmentierter Form vorliegt. Bevor

dementsprechend die Marktkenntnisse des Vertriebs den Abteilungen im Tour Operating

zugänglich gemacht werden können, müssen diese standardisiert erfasst und aggregiert

werden. Dies stellt eine grosse Herausforderung dar, denn das Vertriebswissen verteilt

sich auf sehr viele verschiedene Stellen. Gelingt es der Firma A, die wesentlichen

Erkenntnisse hinsichtlich Kunden- und Wettbewerbsaktivitäten regelmässig in

standardisierter Form zu aggregieren, ist das Tour Operating in der Lage, seine

Entscheidungen laufend auf ein qualitativ hochwertiges Feedback aus dem Markt zu

stützen. Dadurch würde sich die Form der Aufgabenteilung zwischen den untersuchten

Funktionsbereichen dahingehend ändern, dass die Perspektive des Vertriebs sowohl in

der Planung als auch in der laufenden Anpassung des Leistungsangebots stärker vertreten

wäre.

Konkret besteht eine Möglichkeit darin, dass man die Vertriebsmitarbeiter auffordert,

nach jeder Kundeninteraktion eine Reihe von fix vorgegebenen Punkten festzuhalten.

Folgende Aspekte könnte dieser kurze Report umfassen: Für welche Destinationen hat

sich der Kunde interessiert? In welcher Periode will der Kunde verreisen? Wie ist die

Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Angebots gegenüber demjenigen der Konkurrenz für

diese Destination zu diesem Buchungs- und Reisezeitpunkt? Welches sind vergleichbare

Wettbewerbsangebote? Konnte ein Verkaufsabschluss erzielt werden?

Auf diese Weise kann das Tour Operating laufend darüber informiert werden, wie sich

der Markterfolg des eigenen Leistungsangebots entwickelt, welche Destinationen

besonders im Trend liegen und an welchen Wettbewerber man die meisten Kunden

verliert. Zusätzlich zu der Möglichkeit, das Leistungsangebot laufend zu überwachen und

bei Bedarf anzupassen, ermöglicht dieses Reporting der Firma A die Identifikation von

langfristigen Trends und Veränderungen im Buchungsverhalten ihrer Kunden. Die oben

genannten Reportingaspekte sind lediglich eine illustrative Nennung möglicher Fragen.

Insbesondere wenn eine langfristige Trendanalyse verfolgt wird, sind zusätzliche Daten

zu erheben.


6.2.5.2 Kundenspezifischere Beratungsgespräche

Im Rahmen der Schilderung der Nachteile der aktuellen Zusammenarbeit zwischen

Revenue Management und Vertrieb wurde ausgeführt, dass dem Vertrieb keine

ganzheitliche Sicht auf den aktuellen Buchungserfolg zur Verfügung steht. Hieraus leitet

sich das nächste Verbesserungspotenzial ab.

Dem Vertrieb können in standardisierter Form die relevanten Informationen zum

laufenden Buchungserfolg zur Verfügung gestellt werden. Dadurch ist es dem

Vertriebsmitarbeiter möglich, seine Kunden wesentlich spezifischer zu beraten. "Wenn

ein Kunde kommt und sagt, er würde das gerne buchen, aber warum seid ihr 2000 EUR

teurer, dann habe ich bereits ein Problem" (Leiter Direct Sales, Firma A). Wenn der

Vertriebsmitarbeiter jedoch weiss, dass dieses Angebot demjenigen der relevanten

Wettbewerber nicht standhalten kann, dann kann er schneller und besser auf die Anfrage

des Kunden reagieren, indem er ihm z. B. ein alternatives Angebot präsentiert, von

Beginn an einen Preisausgleich ins Angebot integriert oder den höheren Preis durch

selektive Zusatzleistungen zu rechtfertigen versucht. Überdies kann durch eine höhere

Informationstransparenz des laufenden Buchungserfolgs die mögliche Ausprägung von

falschen Einschätzungen verhindert werden. Wenn z. B. eine Filiale mehrere Kunden für

eine bestimmte Destination an einen Wettbewerber verliert, dann muss nicht die gesamte

Destination zu teuer kalkuliert sein. Es kann sich auch lediglich um ein Hotel handeln,

das zu unvorteilhaften Konditionen eingekauft wurde, die sich in einem höheren

Angebotspreis niederschlagen.

6.2.5.3 Schnellere Bearbeitung von Kundenanfragen

Insbesondere im Pauschalgeschäft sehen sich die Reiseveranstalter mit einer geringen

Kundenloyalität konfrontiert. Bei gleichem Reisedatum und identischem Hotel ist es für

viele Kunden nicht von primärer Relevanz, bei welchem Reiseveranstalter sie ihren

Urlaub buchen. Gewisse Kunden haben zwar eine Präferenz für eine bestimmte Airline

zur Beförderung an den Zielort, doch die Zahlungsbereitschaft dafür ist relativ gering.

Wenn also ein Wettbewerber die gleiche Leistungskombination zu einem günstigeren

Preis anbietet, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass der Kunde den Reiseveranstalter

wechselt und beim Konkurrenten bucht.

Hinzu kommt, dass die Angebotspreise der Reiseveranstalter zunehmend flexibilisiert

werden, z. B. mithilfe von Frühbucherrabatten. Ein Kunde muss damit rechnen, dass eine

bestimmte Leistungskombination zu einem späteren Zeitpunkt nur noch zu einem


höheren Preis gebucht werden kann. Dadurch haben die Kunden ein Interesse, die

Buchung der geplanten Reise möglichst schnell vorzunehmen. Wenn eine

Kundenanfrage nicht innerhalb kurzer Zeit beantwortet werden kann, vergrössert sich die

Gefahr, dass der Kunde ein Konkurrenzprodukt bucht.

Wie oben bei der Analyse der Interaktionen zwischen Capacity Management, Market

Management und Vertrieb ausgeführt, bedarf es zur Entscheidungsfindung bei

marktbezogenen Fragestellungen des Einbezugs mehrerer Funktionsbereiche. Dies trifft

auch zu für die Bearbeitung von Kundenanfragen zum Ausgleich von Preisdifferenzen zu

vergleichbaren Wettbewerbsangeboten. Der Vertrieb ist zwar in der Lage, im Rahmen

der ihm zustehenden Vertriebsmarge einen bestimmten Preisausgleich selbständig

vorzunehmen. Sobald die Ausgleichsanfrage das Volumen der Vertriebsmarge

übersteigt, ist der Vertrieb jedoch angehalten, die Anfrage an das Tour Operating

weiterzuleiten. Deshalb kann der betroffene Vertriebsmitarbeiter dem Kunden nicht

sogleich eine Antwort geben, was wie eben erwähnt das Risiko mit sich bringt, dass der

Kunde sich im Gegenzug entscheidet, das Wettbewerbsangebot zu buchen.

Wenn die Vertriebsmitarbeiter in die Lage versetzt würden, in grösserem Umfang

selbständig auf solche Anfragen zum Ausgleich von Preisdifferenzen zu reagieren, würde

sich die Bearbeitungszeit dieser Kundenanfragen erheblich verkürzen. Dadurch könnte

ein Teil der Abwanderung von Kunden zu Wettbewerbern verhindert werden.

Selbstverständlich kann diese Massnahme diejenigen Kundenverluste, die aus nicht

ausgleichbaren Preisdifferenzen resultieren, nicht verhindern. Um dies zu ermöglichen

benötigen die Vertriebsmitarbeiter eine umfangreichere Kenntnis der Preiskalkulation,

die den einzelnen Angeboten zugrunde liegt. Aktuell kennen die Vertriebsmitarbeiter

lediglich den Nettoverkaufspreis. Zu diesem Wert wird die Vertriebsmarge addiert, was

den Bruttoverkaufspreis ergibt, der dem Kunden genannt wird. Der

Verhandlungsspielraum des Vertriebsmitarbeiters beschränkt sich somit auf die

Differenz zwischen Brutto- und Nettoverkaufspreis. Eine Vergrösserung der

Entscheidungsautonomie der Vertriebsmitarbeiter bedingt die Kenntnis der

Einkaufspreise der einzelnen Leistungskomponenten sowie der Margen, die auf die

jeweiligen Komponenten aufgeschlagen wurde, um den Nettoverkaufspreis zu

bestimmen.

Damit die Perspektiven von Market Management und Capacity Management nach wie

vor adäquat in den Entscheidungen über ein allfälliges Ausgleichen von Preisdifferenzen

zu Wettbewerbsangeboten repräsentiert sind, hat die Gewährung von grösserer


Entscheidungsautonomie für den Vertrieb regelbasiert zu erfolgen. Mit anderen Worten

werden für die Vertriebsmitarbeiter klare Regeln definiert, an die sie sich beim

Bearbeiten von Preisanfragen zu halten haben. Diese Entscheidungsregeln können

verschiedenartig ausgeprägt sein, je nach Handlungsmaxime von Market Management

und Capacity Management. Eine Möglichkeit zur Steuerung der Entscheidungsbildung

wäre zum Beispiel die Vorgabe von minimalen Margen, die je Leistungsträger erzielt

werden müssen. Je nach Marktbearbeitungsstrategie können die Margen je

Leistungsträger für unterschiedliche Zielgebiete variieren. Wenn das Ziel verfolgt wird,

eine bestimmte hochwertige Hotelkette in Spanien prominent zu vermarkten, z. B. um

dadurch zum einen den Durchschnittsertrag pro Kunde zu erhöhen und zum anderen bei

der Hotelkette im nächsten Jahr aufgrund der hohen diesjährigen Volumina vorteilhaftere

Einkaufskonditionen zu erhalten, kann die kalkulatorische Marge für diesen

Leistungsträger tiefer angesetzt werden als diejenige für die restlichen Hotels in den

spanischen Destinationen. Dadurch verbessert sich in der Wahrnehmung des Kunden das

Preis- Leistungs-Verhältnis der betroffenen Hotelkette, was sich wiederum positiv auf

mögliche Buchungsentscheide auswirkt. Mit einer Anpassung der minimalen Margen für

die einzelnen Hotels in Spanien kann der Vertrieb dazu veranlasst werden, diese

Marktbearbeitungsstrategie in ihre Preisentscheidungen einfliessen zu lassen.

6.2.5.4 Beschleunigung der Prozesse im Capacity Management

Das Market Management gliedert sich in mehrere Teams, die jeweils eines oder mehrere

Zielgebiete betreuen. Aktuell ist es Aufgabe jedes einzelnen Teams, die Basispreise für

die von ihm zusammengestellten Leistungskombinationen zu berechnen. Diese

Basispreise bilden nach Veröffentlichung des Leistungsangebots die Grundlage für die

Preis- und Kapazitätssteuerung, die durch das Capacity Management durchgeführt wird.

Aufgrund der unterschiedlichen Teams, die für die Bildung der Basispreise

verantwortlich sind, folgt jede Destination hinsichtlich der Basispreise einer anderen

Logik. Unterschiede können zum Beispiel durch die Integration von speziellen

Angebotskomponenten wie Kinderfestpreisen oder Frühbucherrabatten bei der

Basispreisbildung entstehen. Die Differenzen in der Struktur der Basispreise stellen für

die Mitarbeiter des Capacity Management eine erhebliche Erschwerung ihrer Tätigkeit

dar. Bei der intersaisonalen Anpassung von Preisen an den laufenden Buchungserfolg

müssen die Capacity-Manager bei jeder Destination von neuem verstehen, wie sich der

Basispreis zusammensetzt, um die Höhe möglicher Preisanpassungen zu identifizieren

und um die Preisanpassung korrekt im Buchungssystem erfassen zu können. Eine


Vereinheitlichung der Basispreisbildung erleichtert die Arbeit der Capacity-Manager

dahingehend, dass sie immer mit der gleichen Basispreisstruktur konfrontiert sind.

Dadurch verkürzt sich die Bearbeitungszeit von Preisanpassungen. Dies wiederum wirkt

sich positiv auf die Interaktion zwischen dem Capacity Management und dem Vertrieb

aus, weil Anfragen des Vertriebs schneller verarbeitet werden können.

Die angesprochene Vereinheitlichung der Basispreisbildung bedingt eine Verlagerung

dieser Aufgabe in einen zentralen Zuständigkeitsbereich. Eine Möglichkeit besteht darin,

die Verantwortung für die Basispreisbildung ins Pflichtenheft des Capacity Management

aufzunehmen. Dadurch erreicht man zum einen eine Vereinheitlichung der Preisstruktur

über sämtliche Destinationen. Zum anderen zeichnet damit jene Abteilung für die

Bildung der Basispreise verantwortlich, die auch intersaisonal für die Anpassung der

Preise an den laufenden Buchungserfolg zuständig ist. Die oben skizzierten

Verzögerungen im Preismanagement durch Mitarbeiter des Capacity Management, die

sich laufend in andere Preisstrukturen einarbeiten müssen, werden dadurch zusätzlich

entschärft. "Die Preise haben denselben Vater wie die Revenue-Steuerung" (Leiter

Capacity Management, Firma A).

6.2.5.5 Übersicht über die Verbesserungs- und Erweiterungsmöglichkeiten

Abbildung 37 zeigt die Verbesserungs- und Erweiterungsmöglichkeiten für die

Interaktion zwischen den Funktionsbereichen des Tour Operating und dem Vertrieb in

einer Übersicht. Dabei werden den einzelnen Potenzialen jeweils die genannten

Massnahmen gegenübergestellt, durch die die Verbesserung erreicht werden kann.

Abbildung 37: Verbesserungspotenziale Firma A Quelle: Fallstudie Firma A; eigene Darstellung

Verbesserungspotenzial Massnahme

Bessere Anpassung des Leistungsangebotsan die Bedürfnisse des Marktes

Aggregation des Marktwissens des Vertriebsund Weiterleitung an das Tour Operating

Kundenspezifischere Beratungsgespräche Informationstransparenz des laufendenBuchungserfolgs gegenüber dem Vertrieb

Schnellere Bearbeitung von Kundenanfragen Einführung regelbasierterEntscheidungsautonomie für den Vertrieb

Beschleunigung der Prozesse im Capacity Management

Vereinheitlichung der Preisbildung


6.2.6 Erfolgsfaktoren bei der Implementierung der Verbesserungsmöglichkeiten

6.2.6.1 Eindeutige Zuordnung von Verantwortlichkeiten

Sowohl die Einführung einer grösseren, regelbasierten Entscheidungsautonomie für den

Vertrieb als auch die Vereinheitlichung der Basispreisbildung führen zu einer

Veränderung in der Verteilung der Zuständigkeiten zwischen den drei

Funktionsbereichen. Die erste Massnahme, die Einführung einer regelbasierten

Entscheidungsautonomie für Vertriebsmitarbeiter, führt zu einer Verschiebung von

Entscheidungsverantwortung von den Abteilungen des Tour Operating hin zum Vertrieb.

Die zweite Verbesserungsmöglichkeit, die Vereinheitlichung der Basispreisbildung,

reduziert das Aufgabenspektrum der Destinationsverantwortlichen zu Gunsten einer

zentralen Einheit, z. B. des Capacity Management. Aufgrund der flachen Hierarchie,

durch die sich die Firma A auszeichnet, sowie der gleichmässigen Machtverteilung

zwischen den untersuchten Funktionsbereichen ist es von zentraler Bedeutung, dass bei

den skizzierten Veränderungen von Beginn an die neuen Verantwortlichkeiten der drei

Funktionsbereiche klar und eindeutig voneinander abgegrenzt werden. Bleibt eine klare

Definition und Kommunikation der neuen Verantwortlichkeiten aus, besteht die Gefahr,

dass sich entweder keine oder gleich mehrere Abteilungen für eine Aufgabe in der

Verantwortung sehen. Beide Situationen würden unweigerlich zu unnötigen

Schwierigkeiten in der Interaktion zwischen den untersuchten Funktionsbereichen

führen. Wenn sich zwei Funktionsbereiche gleichzeitig für eine Aufgabe zuständig

fühlen, kann es sehr leicht zu einem Machtkampf zwischen den beiden Abteilungen

kommen. Fühlt sich hingegen niemand für eine Aufgabe verantwortlich, besteht die

Gefahr, dass es im Nachhinein zu gegenseitigen Schuldzuweisungen für die entstandene

Verzögerung kommt. Eine klare Definition der Verantwortlichkeiten kann beiden

Situationen wirksam vorbeugen.

6.2.6.2 Sicherstellung einer einheitlichen Handlungsmotivation

Die Funktionsbereiche zeichnen sich durch unterschiedliche Perspektiven auf die

operativen Herausforderungen eines Reiseveranstalters aus. Während das Market

Management einen starken Fokus darauf legt, in einem bestimmten Zielgebiet einen

bestimmten Marktanteil zu erwirtschaften, konzentriert sich das Capacity Management

vorrangig darauf, die vorhandenen Kapazitäten optimal auszulasten. Der Vertrieb

wiederum vertritt die Perspektive des Kunden. Mit anderen Worten ist er daran


interessiert, dem Kunden eine möglichst passende Leistungskombination zu verkaufen,

um auch in Zukunft auf diesen Kunden zählen zu können. Das dadurch entstehende

Spannungsfeld bildet die Grundlage für die laufenden Interaktionen zwischen den

untersuchten Funktionsbereichen.

Durch eine Verschiebung von Entscheidungsverantwortung zwischen den

Funktionsbereichen verändert sich auch das Gewicht, das den einzelnen Perspektiven im

gesamten Leistungserstellungsprozess beigemessen wird. Durch eine Vergrösserung der

Entscheidungsautonomie der Vertriebsmitarbeiter ist beispielsweise deren

Handlungsfokus, die Zufriedenstellung des Kunden, stärker in der Angebotserstellung für

den Kunden vertreten. In der Umsetzung dieser Massnahme ist demnach sicherzustellen,

dass das oben detaillierte Spannungsfeld zwischen den drei Funktionsbereichen bestehen

bleibt und nicht die Perspektive der Vertriebsabteilung in der Entscheidungsbildung zu

starke Berücksichtigung findet. Dies kann zum einen über Entscheidungsregeln

geschehen, an die sich der Vertrieb bei der Bearbeitung von Kundenanfragen, z. B. zum

Ausgleich von Preisdifferenzen zu vergleichbaren Angeboten der Wettbewerber, halten

müssen. Zum anderen besteht die Möglichkeit, die variable Lohnkomponente der

Vertriebsmitarbeiter nicht ausschliesslich in Abhängigkeit von klassischen

Vertriebserfolgsgrössen zu setzen, sondern auch Performance-Grössen des Tour

Operating wie z. B. den Durchschnittsertrag pro Passagier zu berücksichtigen.

6.2.6.3 Schaffung von Anreizen zur Informationsweitergabe

Sowohl der Verbesserungsvorschlag zur Aggregation der fragmentierten

Vertriebsmeinung als auch derjenige zur höheren Informationstransparenz des laufenden

Buchungserfolgs zugunsten der Vertriebsmitarbeiter beruhen darauf, dass bereits

verfügbare Informationen aktiver weitergegeben resp. aggregiert werden. Die

Informationsaggregation und –weitergabe stellt an sich für die meisten Mitarbeiter

jedoch keinen direkten Mehrwert dar (vgl. dazu u. a. Barua und Ravindran, 1996).

Dementsprechend ist es erforderlich, dass für sämtliche Funktionsbereiche klare Anreize

zur aktiven Weitergabe von Informationen geschaffen werden. Ansonsten besteht die

Gefahr, dass die Informationsverbreitung aus Zeitgründen nicht im gewünschten

Ausmass erfolgt.

Eine Möglichkeit zur Sicherstellung des besseren Informationsflusses besteht darin, die

Informationsaggregation und –weitergabe in das Pflichtenheft bestimmter Mitarbeiter

aufzunehmen und die Erfüllung dieser Pflichten standardisiert zu überwachen.


6.2.7 Schlussfolgerungen

Die Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb ist für die Firma A sowohl

bei der Angebotserstellung als auch bei der laufenden Anpassung des Angebots an den

aktuellen Buchungserfolg von zentraler Bedeutung. Die betroffenen Abteilungen der

Firma A sehen sich dabei laufend mit einem Zielkonflikt zwischen

Bearbeitungsgeschwindigkeit und Entscheidungsqualität konfrontiert. Aufgrund der

gleichmässigen Machtverteilung ist es erstrebenswert, sämtliche Entscheidungen

möglichst breit abzustützen. Dies spricht für ein Involvieren sämtlicher betroffenen

Funktionsbereiche bei der Entscheidungsfindung. Auf der anderen Seite müssen viele

Entscheidungen unter grossem Zeitdruck getroffen werden. Der Kunde ist aufgrund der

hohen zeitlichen Variabilität des Leistungsangebots der Konkurrenzfirmen nicht bereit,

lange auf die Beantwortung einer Anfrage zu warten. Dementsprechend legt die Firma A

grossen Wert auf möglichst kurze Bearbeitungszeiten. Dies steht der Involvierung

sämtlicher betroffenen Funktionsbereiche bei Entscheidungsprozessen aus Zeitgründen

diametral entgegen.

Die vorgeschlagenen Verbesserungsmassnahmen adressieren diesen Zielkonflikt. Durch

eine grössere Standardisierung der Interaktionen zwischen den Funktionsbereichen, z. B.

durch eine Vereinheitlichung der Basispreisbildung, kann eine höhere

Bearbeitungsgeschwindigkeit erreicht werden, ohne dass dadurch die

Entscheidungsqualität stark in Mitleidenschaft gezogen wird.

6.3 Ergebnisse Fallstudie Firma B

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Fallstudie mit der Firma B präsentiert.

Zunächst wird die Firma B in einem Kurzprofil vorgestellt, damit die zentralen Elemente

des Geschäftsmodells der Firma B nachvollzogen werden können und zu den restlichen

Firmen, die im Rahmen dieser Dissertation untersucht werden, abgegrenzt werden

können. Ein spezieller Fokus liegt auf der Strukturierung der Funktionsbereiche Revenue

Management und Vertrieb sowie auf den resultierenden Interaktionen zwischen ihnen.

Abschliessend werden Verbesserungs- und Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt und

die Erfolgsfaktoren ihrer Implementierung diskutiert.

6.3.1 Kurzprofil Firma B

Firma B ist ein internationaler Reiseveranstalter mit Wurzeln und Heimatmarkt im

deutschsprachigen Europa. Mit verschiedenen Marken bearbeitet die Firma B


unterschiedliche geografische Segmente sowie unterschiedliche Kundengruppen. Analog

zur Firma A verfügt auch die Firma B über ein breites Sortimentsspektrum. Zum einen

werden massgeschneiderte Individualreisen angeboten, die sich aus einzelnen

Leistungsbausteinen zusammensetzen lassen. Zum anderen wird eine Vielzahl von

Pauschalreisen produziert. Anders als bei den massgeschneiderten Individualreisen, bei

denen die Fachkompetenz des Veranstalters und der beratenden Vertriebsinstanz eine

zentrale Rolle einnehmen, ist im Bereich der Pauschalreise in erster Linie der Preis ein

zentrales Verkaufskriterium. Firma B ist kein ausschliesslicher Intermediator, sondern

verfügt über mehrere eigene Hotelketten, die in den wichtigsten Zielmärkten vertreten

sind. Trotzdem werden ein Grossteil der Übernachtungskapazitäten sowie sämtliche

Flugkapazitäten bei externen Leistungsträgern eingekauft.

Diese Fallstudie beschränkt sich auf die Tätigkeiten der Firma B in ihrem Heimatmarkt.

Aufgrund der hohen Entscheidungsrelevanz des Preises werden insbesondere im Bereich

der Pauschalreisen am Anfang der jeweiligen Saison bei den Leistungsträgern

umfangreiche Risikokapazitäten eingekauft, die anschliessend umsatzmaximal abgesetzt

werden sollen. Somit hat das Revenue Management aus Perspektive der Firma B für das

Geschäftsfeld der Pauschalreisen besonders hohe Relevanz. Vor diesem Hintergrund

fokussiert diese Fallstudie auf das Pauschalreiseangebot der Firma B.

Im Bereich der Pauschalreisen unterhält die Firma B in ihrem Heimmarkt mehrere

unterschiedliche Marken. Jede Marke bietet ein eigenständiges Produkt an, um

gegenseitige Kannibalisierung zu vermeiden. Während die eine Marke in erster Linie

klassische Badeferien am Mittelmeer o. Ä. anbietet, fokussiert eine andere Marke z. B.

auf Aktiv- und Wellnessferien. Die Firma B ist in den letzten Jahren erfolgreich

gewachsen und beabsichtigt auch in Zukunft, eine klare Wachstumsstrategie zu

verfolgen. Um die aus dieser Strategie resultierenden Ziele zu erfüllen, will die Firma B

zum einen den Marktanteil in ihrem Heimmarkt vergrössern und zum anderen in

grenznahen Märkten weiter Fuss fassen.

Durch die Fokussierung auf die Steuerung der Auslastung der zu Saisonbeginn

eingekauften Risikokapazitäten rücken drei Abteilungen ins Zentrum dieser Fallstudie:

der Vertrieb, das Produktmanagement und das Yield Management. Im Folgenden werden

diese drei Funktionsbereiche vorgestellt und die Interaktionen zwischen ihnen erläutert.


6.3.2 Interaktionen zwischen Revenue Management und Vertrieb


Analog zur Firma A bildet der Vertrieb der Firma B in erster Linie die Brücke zwischen

Unternehmen und Kunden. Zunächst besteht die Aufgabe des Vertriebs darin, das

Leistungsangebot der Firma B ihren potenziellen Kunden zugänglich zu machen. Für

jeden erfolgreichen Verkauf kann der jeweilige Vertriebspartner die sogenannte

Vertriebsmarge für sich in Anspruch nehmen. Weiter nimmt der Vertrieb die Funktion

des "Ohres am Markt" wahr (Leiter Yield Management, Firma B). Der Vertrieb ist in der

Lage, sowohl das Verhalten der relevanten Wettbewerber als auch dasjenige der Kunden

laufend zu verfolgen. Diese Informationen werden durch den Vertrieb zeitnah an

Produkt- und Yield Management weitergeleitet.

Der Vertrieb erfolgt zu einem Grossteil stationär, das heisst, die meisten Reisen werden

über Reisebüros verkauft. Diese teilen sich in firmeneigene Reisebüros, Lizenznehmer,

Kooperationspartner sowie in unabhängige Reisebüros auf. Letztere wiederum gehören

ihrerseits vielfach zu einem anderen Veranstalter. Je nach Art des Reisebüros kann die

Firma B unterschiedlich stark auf deren Verkaufsaktivitäten Einfluss nehmen. Während

firmeneigene Reisebüros zum Beispiel dazu verpflichtet werden können, Kunden in

Verkaufsgesprächen aktiv auf aktuelle Schwerpunktdestinationen hinzuweisen, ist dies

bei unabhängigen Reisebüros nicht möglich. Um aus der Perspektive der potenziellen

Kunden möglichst attraktiv zu erscheinen, ist es erforderlich, dass auch die

firmeninternen Reisebüros Konkurrenzprodukte verkaufen. Trotz Einschränkungen und

Vorgaben ist für sämtliche Reisebüros die eigene Profitabilität die oberste Priorität.

Firmeneigene Reisebüros gehören zwar auch zum Vorstandsressort des

Vertriebsgeschäftsführers, sind jedoch disziplinarisch von der eigentlichen

Vertriebsabteilung unabhängig.

Je nach Art und Grösse des Reisebüros kommt den Reisebüros eine unterschiedliche

Betreuung durch die Firma B zu. Dies spiegelt sich auch in den Aufgaben und der

Struktur der Vertriebsabteilung wider. Umsatzstarke Agenturen werden durch einen

Aussendienstmitarbeiter betreut und Expedienten mit einem mittelgrossen Umsatz

werden durch einen Innendienst telefonisch aktiv betreut. Für sämtliche Reisebüros wie

auch für Endkunden steht bei Fragen und Anliegen ein Call-Center zur Verfügung. Weil

ein Grossteil der stationären Vertriebseinheiten zu Kooperationen zusammengefasst ist

oder zu einem grösseren Konzern gehört, umfasst die Vertriebsabteilung der Firma B


auch ein Key Account Management, in dem die Kontakte zu diesen Partnern zentral

koordiniert und z. B. Vertragsverhandlungen geführt werden. Die Agenturverträge mit

den einzelnen Reisebüros werden von einem separaten Team betreut. Schliesslich

beinhaltet die Vertriebsabteilung noch ein Team, das sich um das sog. Handelsmarketing

kümmert. Dieses Aufgabenspektrum umfasst die Koordination und Durchführung der

gesamten vertrieblichen Marketingmassnahmen. Dies geschieht in enger Abstimmung

mit dem Produkt-Management und dem Yield Management

6.3.2.2 Aufgaben und Struktur des Produkt-Managements

Das Produkt-Management ist zuständig für die Zusammenstellung eines attraktiven

Leistungsangebots, inklusive der Definition einer Preisstruktur und einer

Vertriebsstrategie. Das Produkt-Management trägt die Gesamtverantwortung für die

Budgets der einzelnen Destinationen.

Langfristig beschäftigt sich das Produkt-Management mit der Saisonplanung. Dazu

gehört in erster Linie die Selektion und Dimensionierung von Destinationen und der

jeweiligen Leistungsträger für den Transport, die Unterkunft und die Betreuung der

Gäste vor Ort. Weiter zählt der Einkauf der Hotelkapazitäten und der übrigen

Leistungsträger in den einzelnen Destinationen zu den Aufgaben des Produkt-

Managements. Dazu kommt, dass das Produkt-Management für jede Destination eine

Preisstruktur entwickeln muss. Schliesslich ist eine weitere langfristige Aufgabe des

Produkt-Managements die Zusammenstellung der einzelnen Angebote zu Katalogen.

Kurz- und mittelfristig steht die Verkaufssteuerung durch Anpassung von Preisen und

verfügbaren Kapazitäten im Zentrum der Aufgaben des Produkt-Managements.

Die Abteilung ist in mehrere Bereiche aufgeteilt, denen jeweils ein Produktdirektor

voransteht. Jeder Bereich bearbeitet ein anderes Zielgebietsportfolio. Die einzelnen

Produktbereiche unterscheiden ihrerseits zwischen dem sog. Katalog-Team und dem

Yield-Team. Das Katalog-Team ist in erster Linie mit der Erstellung der Kataloge und

der Betreuung sämtlicher katalogbezogener Buchungen beschäftigt. Das Yield-Team ist

für die unterjährige Anpassung von Preisen und Kapazitätsverfügbarkeiten zuständig und

wickelt sämtliche Buchungen ab, die aus den Abverkaufsmassnahmen resultieren.

6.3.2.3 Aufgaben und Struktur des Yield Management

Unter dem Begriff des Yield Management werden in der Firma B sämtliche

Verkaufsmassnahmen neben dem eigentlichen Katalogverkauf zusammengefasst. Dazu


gehört in erster Linie der preisreduzierte Abverkauf von Risikokapazitäten, die sich in

der entsprechenden Saison unerwartet schwer absetzen lassen. Somit liegt ein Grossteil

der Yield-Management-Verantwortung in den Händen des Produkt-Managements.

Die eigentliche Yield-Management-Abteilung bildet die Schnittstelle zwischen den

Abteilungen Produkt-Management und Vertrieb. Ihre Aufgabe besteht darin, die

Informationen, Impulse und Anliegen, die aus dem Produkt-Management an die

Vertriebsabteilung herangetragen werden, zu aggregieren und zu bewerten. Basierend auf

dieser Gesamtbewertung werden die Anliegen der Produkt-Direktoren gemeinsam durch

Produkt-Management, Vertrieb und Yield Management priorisiert und in

kommunizierbare Botschaften umgearbeitet, die über ausgesuchte Kanäle an die

Reisebüros weitergeleitet werden. Aufgrund ihrer Gesamtsicht über sämtliche

Produktbereiche kommt den Yield-Managern in diesem Prozess eine zentrale Bedeutung

zu. Insbesondere gilt es sicherzustellen, dass die Destinationen mit hohen Volumenzielen

und dementsprechend hohen Risikokapazitäten adäquate Vertretung finden in den

Abverkaufsmassnahmen. Aber auch kleinere Zielgebiete dürfen nicht vernachlässigt

werden, denn auch bei diesen Destinationen gibt es Auslastungsnotwendigkeiten.

Es gehört auch zum Aufgabenportfolio der Yield-Management-Abteilung, von den

Produktbereichen ein bestimmtes Volumen an Abverkaufsangeboten einzufordern. Ziel

ist es, "eine Grundversorgung des Marktes [mit Abverkaufsangeboten] sicherzustellen"

(Leiter Yield Management, Firma B).

Die Yield-Management-Abteilung verzichtet auf eine explizite Unterteilung ihrer

Mitarbeiter in Regionen oder Kundensegmente. Es gibt zwar interne

Aufgabenschwerpunkte, die Mitarbeiter können jedoch sehr flexibel eingesetzt werden,

je nachdem, was der aktuelle Handlungsschwerpunkt im Yield Management ist.

6.3.2.4 Interaktionen zwischen den drei Funktionsbereichen

Abbildung 38: Interaktionen zwischen Produkt-Management, Yield Management und Vertrieb Quelle: Interviews Firma B; eigene Darstellung.

Produkt-Management

Yield Management

VertriebA B C

D


Die Interaktionen zwischen den drei Funktionsbereichen folgen einer Sequenz.

Dementsprechend sind die Abteilungen in Abbildung 38 als Aktionskette dargestellt.

Dem Yield Management kommt dabei wie oben erwähnt eine Schnittstellenfunktion zu.

A. Häufig geht der Anstoss zur Interaktion zwischen den Funktionsbereichen vom

Produkt-Management aus. Sobald sich abzeichnet, dass mit dem Leistungsangebot

für eine bestimmte Destination nicht der gewünschte Erfolg erzielt werden kann,

wendet sich die Produkt-Management-Abteilung an die Yield-Management-

Abteilung mit der Bitte um Lancierung von destinationsspezifischen

Abverkaufsmassnahmen.

B. Wie oben bereits ausgeführt, kann der Impuls zur Initialisierung von

Abverkaufsmassnahmen auch vom Yield Management ausgehen.

Ausschlaggebend ist hier jedoch nicht das Ausbleiben des gewünschten

Verkaufserfolgs für eine bestimmte Destination, sondern die Tatsache, dass

insgesamt nicht ausreichend Abverkaufsangebote im Markt sind.

C. Ausgehend vom identifizierten Bedarf an Abverkaufsmassnahmen kommt dem

Yield Management eine beratende Funktion zu. Konkret geht es darum, in

Zusammenarbeit mit dem Vertrieb die einzelnen Yield-Management-Initiativen in

kommunizierbare Massnahmen zu verwandeln und diese in die richtigen

Vertriebskanäle einzusteuern. Ziel ist die "Distribution der Yield-Angebote zur

richtigen Zeit an die richtigen Stellen" (Leiter Yield Management, Firma B).

D. Zwischen dem Produkt-Management und dem Vertrieb findet in erster Linie ein

Informationsaustausch statt. Die Produkt-Manager sind darauf angewiesen, dass

sie in regelmässigen Abständen über die relevanten aktuellen Entwicklungen am

Markt informiert werden. In erster Linie geht es hierbei um Informationen über

das Verhalten der relevanten Wettbewerber. Wenn ein Aussendienstmitarbeiter im

Rahmen eines Termins bei einem Reisebüro erfährt, dass ein relevanter

Wettbewerber eine bestimmte Destination für die aktuelle Saison zur

Verkaufspriorität erklärt hat, dann muss diese Information möglichst schnell an

den für diese Region zuständigen Produkt-Direktor gelangen. Zu diesem Zweck

steht ein standardisiertes Reporting Tool zur Verfügung, das ein schnelles

Erfassen und Weiterleiten dieser Information ermöglicht.

Zu den eben beschriebenen Interaktionen kommt es zum einen im Rahmen des

regelmässig stattfindenden Operations-Meetings, bei dem alle drei Funktionsbereiche

anwesend sind. Hier wird die aktuelle Absatzentwicklung analysiert, um daraus die


Prioritäten für die kommende Verkaufsperiode zu bestimmen. Zum anderen findet der

beschriebene Austausch auch im Tagesgeschäft statt. Wie bereits bei der Fallstudie mit

der Firma A ausgeführt, ist es im Reiseveranstaltergeschäft von zentraler

Erfolgsrelevanz, sehr schnell auf Veränderungen am Markt reagieren zu können.

Dementsprechend muss Firma B in der Lage sein, zwischen den regelmässigen

Operations-Meetings Abverkaufsmassnahmen einzuleiten. Daher stehen die drei

Abteilungen wie oben beschrieben in laufendem Kontakt zueinander.

Die Interaktion zwischen den drei Funktionsbereichen hat sich in den letzten Jahren stark

verändert. Die Firma B war bestrebt, das Revenue Management von einem

ausschliesslichen Abverkaufsinstrument in Richtung einer ganzheitlicheren Steuerung

weiterzuentwickeln. Mit anderen Worten soll der Fokus der unterjährigen Yield-

Management-Initiativen nicht ausschliesslich auf problembehaftete Destinationen gelegt

werden, sondern es sollen auch gut laufende Destinationen berücksichtigt werden. Das

Ziel dabei ist es, von positiven Marktsituationen möglichst viel zu profitieren.



Formalisierungsgrad: Die Weiterentwicklung des Revenue Management in Richtung

einer ganzheitlichen Steuerung des Produktangebots hat dazu geführt, dass zahlreiche

Interaktionsprozesse neu aufgesetzt werden mussten. Um die gewünschten

Veränderungen möglichst gut implementieren zu können, wurden klare Prozessvorgaben

entwickelt, die von den Mitarbeitern der einzelnen Abteilungen strikt eingehalten

werden. Dementsprechend verfügt die Schnittstelle zwischen den Funktionsbereichen

Revenue Management und Vertrieb bei der Firma B über einen hohen

Formalisierungsgrad.

Standardisierungsgrad: Ausgehend von den klaren Prozessvorgaben folgt die Interaktion

zwischen den Funktionsbereichen einem standardisierten Vorgehen. Hierbei handelt es

sich wiederum um eine Momentaufnahme. Die Zusammenarbeit zwischen den

Abteilungen verändert sich laufend, was wiederum zur Ausprägung neuer Standards

führt. Schliesslich ist mit Blick auf den Standardisierungsgrad festzuhalten, dass Firma B

nicht über einen standardisierten Eskalationsprozess verfügt, der bei gravierenden

Meinungsverschiedenheiten beschritten werden kann.


Zentralisierungsgrad: Alle drei Abteilungen weisen einen hohen Zentralisierungsgrad

auf. Die Mitarbeiter sind dazu angehalten, die meisten Entscheidungen mit ihren

Vorgesetzten abzustimmen. Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass sich die

Aufgabenbereiche in allen drei Abteilungen laufend verändert haben. Zur Sicherstellung

eines konsistenten Geschäftsganges ist eine hohe Zentralisierung der

Entscheidungsgewalt sehr sinnvoll.

Räumliche und organisatorische Nähe: Die Mitarbeiter sämtlicher mit Revenue

Management und Vertrieb beauftragter Abteilungen arbeiten räumlich nahe beieinander.

Dadurch bestehen für die Mitarbeiter gute Möglichkeiten, sich während der Arbeit mit

ihren Kollegen aus anderen Abteilungen informell zu treffen und gegenseitig

auszutauschen. Die Abteilungen sind jedoch organisatorisch nicht beim gleichen

Vorstandsbereich verankert, jedoch hierarchisch auf gleicher Stufe angesiedelt.

Gemeinsame Planung: Die Saisonplanung erfolgt zum einen durch das Produkt-

Management und zum anderen durch den Vertrieb. Hier arbeiten die Abteilungen

mehrheitlich autonom, jedoch basierend auf den strategischen Vorgaben, die von der

Geschäftsleitung gemacht wurden. Kurz- und Mittelfristplanung erfolgt unter

Einbeziehen der Yield-Management-Abteilung. Der Fokus der gemeinsamen

Planungsaktivitäten liegt dabei auf der Umsetzung der Zielvorgaben in konkrete

Massnahmen zur Marktbearbeitung.

Teamwork: In der kurz- und mittelfristigen Kooperation ist das Teamwork stark

ausgeprägt. Anlässlich des Operations-Meetings werden Entscheidungen oft gemeinsam

in Teams getroffen und anschliessend gemeinsam umgesetzt. Dies trifft auch auf aktuelle

Probleme in der Marktbearbeitung zu. Diese werden meist gemeinsam diskutiert und es

werden gemeinsam Lösungen gesucht.


Flexibilität: Trotz klar vorgegebener Prozesse zeichnet sich die Kooperation zwischen

den analysierten Funktionsbereichen durch Flexibilität aus. Insbesondere unerwartete

Veränderungen im Wettbewerbsumfeld erfordern genug Flexibilität, so dass

Veränderungswünsche an Plänen und Massnahmen gegenseitig respektiert werden

müssen. Dementsprechend ist es erforderlich, dass die Funktionsbereiche in unerwarteten

Situationen gemeinsam an neuen Lösungen arbeiten.

Informationsaustausch: Aufgrund der räumlichen Nähe und der regelmässigen,

informellen Interaktionen im Tagesgeschäft erfolgt zwischen den Funktionsbereichen ein


reger Informationsaustausch. Gegenseitige Informationsanfragen werden zeitnah und

zuverlässig bearbeitet. Neben der regelmässigen Interaktion mit den unterstützenden

Elementen des Vertriebs (Key Account Management, Aussendienst, Innendienst etc.)

kommuniziert die Yield-Management-Abteilung direkt mit den Vertriebsmitarbeitern in

den Reisebüros (zur laufenden Aktualisierung der Abverkaufsangebote). Diese wiederum

sind angehalten, sich bei Bedarf direkt an das Yield Management zu wenden. Es besteht

jedoch kein direkter Informationsfluss zwischen den Vertriebsmitarbeitern, die im

direkten Kontakt zum Kunden stehen, und dem Produkt-Management. Hier wirken die

rückwärtigen Vertriebsfunktionen als Vermittler zwischen den beiden Positionen.

Solidarität: Bei allen Abteilungen herrscht ein grosses Interesse, das eigene Handeln an

den Bedürfnissen des Unternehmens auszurichten. "Ich will mich hier ja nicht selber

erfüllen […]. Ich will mich an den Notwendigkeiten orientieren, die dieses Unternehmen

hat" (Vertriebsbereichsleiter, Firma B). Aus diesem Bestreben resultiert eine ausgeprägte

Solidarität gegenüber den anderen Abteilungen. Probleme, die in der Kooperation

entstehen, werden gemeinsam gelöst und bei der laufenden Weiterentwicklung des

Revenue Management werden die Interessen sämtlicher Funktionsbereiche

berücksichtigt.

Konfliktverhalten: Meinungsverschiedenheiten gibt es zwar häufig, insbesondere

zwischen dem Produkt-Management und dem Yield Management, weil letzteres die

Aufgabe hat, die Anliegen und Impulse aus den Produktbereichen zu priorisieren und mit

dem Vertrieb entsprechende Massnahmenpakete auszuarbeiten. Im Konfliktfall streben

die involvierten Abteilungen jedoch das Erreichen eines Konsenses an. Selten ist es

erforderlich, dass ein Konflikt durch das Involvieren eines Vorgesetzten gelöst werden

muss.


Die Tatsache, dass die gesamte Budgetverantwortung beim Produkt-Management liegt,

legt die Vermutung nahe, dass diese Abteilung bei Meinungsverschiedenheiten dominiert

und dementsprechend innerhalb der Firma B als wichtiger betrachtet wird. Durch die

oben beschriebenen, klaren Prozessvorgaben kann jedoch erreicht werden, dass die drei

Abteilungen gleichberechtigt in der Kooperation sind. Aufgrund der

Ergebnisverantwortung wird jedoch insbesondere seitens des Top-Managements die

Revenue-Management-Funktion, und damit in erster Linie die Produkt-Management-

Abteilung, als wichtiger betrachtet. Die Erweiterung der Revenue-Management-


Funktion, die Firma B in unmittelbarer Vergangenheit implementiert hatte, trug dazu bei,

dass eine gleichberechtigte Kooperation zwischen Revenue Management und Vertrieb

notwendig ist. Nur durch eine adäquate Berücksichtigung der Vertriebsmeinung ist Firma

B in der Lage, den Verkauf ihres Leistungsangebots ganzheitlicher zu steuern.


Produktkenntnis: Der Aspekt der Produktkenntnis umfasst zwei Elemente. Zum einen

geht es um die Frage, wie gut die Mitarbeiter der einzelnen Abteilungen das

Leistungsangebot kennen und verstehen. Zum anderen wird auch berücksichtigt, wie gut

die Mitarbeiter sich mit den leistungsrelevanten, internen Prozessen auskennen. Bei

Firma B verfügen die Yield-Manager aufgrund ihrer Nähe zum Produkt über eine sehr

gute Produktkenntnis, während die Vertriebsmitarbeiter insbesondere über die internen

Prozesse zur Leistungserstellung Bescheid wissen. Dies ist dadurch zu begründen, dass

diejenigen Bereiche des Vertriebs, die in dieser Fallstudie berücksichtigt wurden, keine

Endkundenberatung durchführen, sondern ausschliesslich im B2B-Bereich tätig sind.

Marktkenntnis: Das Kriterium der Marktkenntnis umfasst zwei Unterpunkte. Zum einen

geht es um das Kundenwissen der Mitarbeiter, zum anderen um ihre

Wettbewerbskenntnis. Als Kundenwissen wird hier das Wissen über die Bedürfnisse der

Endkunden verstanden. Hinsichtlich des Kundenwissens bestehen keine grossen

Unterschiede, da keine der Abteilungen in direktem Kontakt zu den Endkunden steht.

Bei der Wettbewerbskenntnis sind die Mitarbeiter mit Revenue-Management-Funktionen

jedoch im Vorteil. Anders als die Vertriebsmitarbeiter sind sie in der Lage, laufend die

Entwicklung des Gesamtmarktes im Auge zu behalten, um entsprechend darauf reagieren

zu können. Die Vertriebsmitarbeiter fokussieren sich hingegen je nach Abteilung auf

wenige Key Accounts oder Vertriebskanäle.

Kurzfristige vs. langfristige Orientierung: Beide Funktionsbereiche verfolgen in ihrer

Arbeit zwar einen eher pragmatischen, intuitiven Ansatz. Hinsichtlich der zeitlichen

Orientierung müssen die drei Abteilungen jedoch separat betrachtet werden. Während

das Produkt-Management meist einen langfristigen Planungshorizont hat und stets die

Gesamtprofitabilität einer Destination in einer bestimmten Saison im Auge hat, ist die

Yield-Management-Abteilung vorwiegend mit kurz- und mittelfristig orientiertem

Abverkauf von Überkapazitäten beschäftigt. Der Vertrieb hat demgegenüber keine

eindeutige zeitliche Orientierung. Während die Betreuung von grossen Firmenkunden


einen langfristigen Handlungsfokus hat, sind die Planung und die Durchführung von

situationsspezifischen Abverkaufsmassnahmen sehr kurzfristig orientiert.


6.3.4.1 Vorteile

Wie bereits erwähnt, konzentriert Firma B ihre Budgetverantwortung im Produkt-

Management. Dadurch können zahlreiche Entscheidungen, die ansonsten das

Einverständnis anderer Bereiche erfordert hätten, ohne Abstimmung getroffen werden.

Weiter betrifft das Revenue Management jeweils nur einen vergleichsweise geringen Teil

des Leistungsangebots. Während andere Dienstleister unmittelbar nach Veröffentlichung

des Leistungsangebots in Form eines Kataloges oder der Freischaltung in einem

Buchungsportal damit beginnen, die Auslastung ihrer Risikokapazitäten aktiv zu steuern,

belässt Firma B die Preise und die verfügbaren Kapazitäten zunächst unverändert. Erst

wenn sich aufgrund eines geringen Buchungseinganges abzeichnet, dass für eine

bestimmte Destination Überkapazitäten vorhanden sind, beginnt das Revenue

Management mit dem Abverkauf der entsprechenden Kapazitäten. Beide

Schnittstellenmerkmale, die Konzentration der Budgetverantwortung und die geringe

zeitliche Reichweite des Revenue Management führen zu einer Reduktion des

administrativen Aufwands für sämtliche Abteilungen. Dies bedeutet, dass die

Transaktionskosten der Interaktion zwischen den Funktionsbereichen Revenue

Management und Vertrieb gering ausfallen.

Aufgrund des grossen Umfangs des Produktangebots muss ein Reiseveranstalter in der

Regel sehr genau abwägen, welche Prioritäten im Rahmen des

Schnittstellenmanagements gesetzt werden. Die objektive Bewertung der einzelnen

Absatzprobleme ist anspruchsvoll, denn aus Perspektive der Produkt-Direktoren ist das

eigene Problem jeweils das wichtigste und sollte dementsprechend prioritär behandelt

werden. Durch die Etablierung der Yield-Management-Abteilung als

Schnittstellenfunktion zwischen Produkt-Management und Vertrieb ist es Firma B

gelungen, die Bewertung und das Priorisieren der einzelnen Bedarfe nach

Absatzmassnahmen objektiv und kontinuierlich vorzunehmen.

Die intensive Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb in der

Ausarbeitung von spezifischen Abverkaufsmassnahmen für ausgewählte Destinationen

und Zeiträume erfolgt mit einer expliziten Fokussierung auf die Perspektive des Kunden.

"Wir haben Inhalte: Wir haben Preise, wir haben Reisen, aber wir haben keine Themen.


Und das zusammenzubringen ist letztlich [das Ziel] in der Vermarktung" (Leiter Yield

Management, Firma B). Dementsprechend ist es in der Zusammenarbeit mit dem

Revenue Management die Aufgabe des Vertriebs, interessante Themen beizusteuern, mit

denen die Abverkaufsangebote in Verbindung gebracht werden können. Dadurch

entstehen sehr gut kommunizierbare Botschaften, die eine sehr schnelle und

zielgerichtete Kommunikation der beschlossenen Abverkaufsmassnahmen an die

betroffenen Vertriebskanäle ermöglichen.

Die Interaktion zwischen den von den Funktionsbereichen Revenue Management und

Vertrieb betroffenen Abteilungen weist eine geringe organisatorische Komplexität auf.

Verantwortlichkeiten sind klar verteilt, Prozesse und Ansprechpersonen sind allen

bekannt und die Kooperation folgt einem stark standardisierten Vorgehen. Aufgrund

dieses geringen Komplexitätsniveaus in der Zusammenarbeit kann das zu bewältigende

Umsatzvolumen gesteigert werden, ohne dass die Schnittstellen zwischen den drei

Abteilungen grundsätzlich neu gestaltet werden müssen. Dies ist insbesondere vor der

bereits angesprochenen Wachstumsstrategie der Firma B als sehr positiv zu beurteilen.

6.3.4.2 Nachteile

Die Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen Revenue Management und

Vertrieb fokussiert sich in erster Linie auf kurzfristige Überkapazitäten.

Dementsprechend beschränkt sich das Revenue Management bei Firma B hauptsächlich

auf den Abverkauf von Überkapazitäten. Dadurch entgehen Firma B Umsatzpotenziale in

nachfragestarken Zeiträumen resp. Destinationen. Ein Grund hierfür ist die Tatsache,

dass das Produkt-Management bis zum Beginn des im Yield Management gesteuerten

Abverkaufs sehr autonom in der Gestaltung des Preisangebots ist. Der Preis wird nach

Abschluss der Katalogerstellung nicht mehr als Steuerungsgrösse betrachtet, bis zu dem

Zeitpunkt, an dem der Abverkauf beginnt.

Die Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb fokussiert sich auf kurz-

und mittelfristige Massnahmen. Dadurch besteht für den Vertrieb kaum eine

Möglichkeit, auf langfristige Aspekte der Entwicklung des Leistungsangebots der Firma

B einzuwirken. "Bei der Planung sind Vertrieb und die Yield-Abteilung weit aussen vor"

(Produkt Direktor, Firma B). Durch ein aktiveres Involvieren des Vertriebs in der

Weiterentwicklung des Produktportfolios wäre Firma B in der Lage, die

Produktentwicklung aus einer zusätzlichen Perspektive zu beleuchten. Dies wirkt sich


wiederum positiv auf die Akzeptanz des Produktangebots bei Vertriebsmitarbeitern und

Kunden aus.

Weiter findet kaum ein direkter Kontakt zwischen Vertriebsmitarbeitern mit

Kundenkontakt und Mitarbeitern aus dem Produkt-Management statt. Einzige Ausnahme

ist die jährliche Produktpräsentation, bei der die Produkt-Direktoren die Schwerpunkte

im Leistungsangebot für die kommende Saison vorstellen. Der Informationsrückfluss aus

dem Vertrieb läuft ausschliesslich über nachgelagerte Vertriebsfunktionen wie Key-

Account-Management-Abteilung, Agentur-Service-Abteilung oder Aussendienst ab. Ein

direkter Austausch zwischen Produkt-Management und Vertriebsmitarbeitern mit

Kundenkontakt bleibt hingegen aus. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass

Firma B ihr Leistungsangebot ausschliesslich an private Endkunden und einen Grossteil

davon über stationäre Reisebüros vertreibt. Dadurch ist die Zahl der Vertriebsmitarbeiter

sehr gross, was einen direkten Austausch zwischen ihnen und dem Produkt-Management

erschwert. Im zuvor ausgeführten Fallbeispiel der Firma A wird der Austausch zwischen

Vertriebsmitarbeitern mit direktem Kundenkontakt, den Produktbereichen und der

Revenue-Management-Abteilung dadurch vereinfacht, dass am Hauptsitz ein Call-Center

für den Direktvertrieb zuständig ist. Somit können Mitarbeiter aus dem Direktvertrieb

jederzeit problemlos hinsichtlich Preis- und Kapazitätsentscheidungen zu Rate gezogen

werden.

Weiter weist Firma B die Besonderheit auf, dass mit der separaten Betreuung der

Flugleistung innerhalb der Kapazitätssteuerung eine zusätzliche Schnittstelle entsteht. Es

ist für den Erfolg der Absatzsteuerung entscheidend, dass sich die Produkt-Management-

Abteilung und die Flugabteilung laufend abstimmen. Dies bezieht sich zum einen darauf,

dass die Lancierung von Abverkaufsmassnahmen koordiniert zu erfolgen hat. Nur wenn

die Flugabteilung zum richtigen Zeitpunkt Flugsonderpreise bereithält, ist das Produkt

Management in der Lage, attraktive Abverkaufsangebote bereitzustellen. Zum anderen

ist es erforderlich, dass sich die Preisentwicklung im Pauschalgeschäft und im

Flugeinzelplatzverkauf nicht gegenseitig konkurrieren. Wenn im Pauschalgeschäft ein

Preis aufgrund eines hohen Buchungseinganges bis kurz vor Antritt der Reise

unverändert gelassen wird (d. h. keine Abverkaufsmassnahmen lanciert werden), dann ist

es aus Perspektive des Gesamtunternehmens wenig sinnvoll, diese Preise mit einem

günstigen Verkaufspreis für Flugeinzelplätze zu der gleichen Destination zu unterlaufen.

Das Management dieser zusätzlichen Schnittstelle erfordert laufende, präzise

Kommunikation und ist dementsprechend ressourcenintensiv.


Abschliessend ist hinsichtlich der Nachteile der Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen

Revenue Management und Vertrieb festzuhalten, dass die Festlegung der optimalen

Massnahmenintensität beim Abverkauf von Überkapazitäten eine grosse

Herausforderung darstellt. Wenn der Katalogpreis im Yield-Geschäft zu stark reduziert

wird, gehen wertvolle Deckungsbeiträge verloren; wird der Preis nicht ausreichend

angepasst, erzielt der Verkaufsstimulus nicht die gewünschte Wirkung oder bleibt

gänzlich aus. Die Definition der Höhe des Abverkaufspreises liegt vollständig in der

Kompetenz des Revenue Management. Eine Berücksichtigung der Vertriebsmeinung in

der Preisfindung für Abverkaufsmassnahmen scheint sinnvoll, weil dadurch eine

zusätzliche, kundennahe Perspektive in die Diskussionen einfliessen kann.


Die nachfolgenden Verbesserungs- und Entwicklungspotenziale leiten sich aus den eben

genannten Vor- und Nachteilen der Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb ab.

6.3.5.1 Erweiterung des Revenue Management auf das gesamte Leistungsangebot

Wie oben ausgeführt, fokussiert sich das Revenue Management der Firma B primär auf

den Abverkauf sich abzeichnender Überkapazitäten. Durch eine Ausweitung des

Revenue Management auf Bereiche des Leistungsangebots, die erwartungsgemäss oder

sogar stark nachgefragt werden, kann zusätzliches Umsatzpotenzial erschlossen werden.

Dies bedingt in erster Linie, dass die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management

und Vertrieb dahingehend ausgeweitet wird. Als Konsequenz würden z. B. im Rahmen

des Operations-Meetings, nicht mehr nur problembehaftete Leistungsangebote diskutiert

werden, sondern auch erfolgreich laufende Destinationen. Ein mögliches Ergebnis aus

dem Operations-Meeting wäre dann z. B. der Entscheid, für ausgewählte Destinationen

Kapazitäten nachzukaufen oder den Preis für ein bestimmtes Angebot anzuheben. Die

Firma B schafft sich dadurch die Möglichkeit, erfolgreiche Vertriebsthemen zusätzlich

zu ihren Gunsten zu nutzen.

6.3.5.2 Stärkere Integration der Vertriebsperspektive in die Saisonplanung

Gemäss der aktuellen Aufgabenteilung zwischen den drei Abteilungen liegt die

Saisonplanung ausschliesslich in der Verantwortung des Produkt-Managements. Die

Ausgestaltung eines attraktiven Leistungsangebots sowie einer an die Nachfrage


angepassten Preisstruktur sind die ersten Schritte des Revenue Management. Gemäss der

Definition des Revenue Management als Vorgehen zur Umsatzmaximierung durch den

Verkauf der richtigen Produkte zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Kunden zum

richtigen Preis, bildet das Leistungsangebot und die ursprüngliche Preisstruktur gemäss

Katalog das Fundament, ausgehend von welchem Firma B ihre Revenue-Management-

Aktivitäten lancieren kann. Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, die

Vertriebsperspektive stärker in die Saisonplanung zu integrieren. Dies kann u. a. dadurch

erreicht werden, dass nach Festlegung der wichtigsten Parameter der Saisonplanung

diese mit ausgewählten Vertretern aus dem Vertrieb diskutiert werden. Als Parameter der

Saisonplanung werden hier z. B. Wachstumsziele je Zielgebiet, Hotelportfolio,

Zielkundengruppen bezeichnet. Zum einen können bei dieser Gelegenheit die Eckpunkte

der Saisonplanung kritisch hinterfragt werden, und zum anderen können auch

gemeinsame Ideen für die Überführung dieser Parameter in eine detaillierte

Saisonplanung entwickelt werden.

6.3.5.3 Verbesserung des Informationsflusses vom Vertrieb zum Produkt-Management

Aufgrund ihres laufenden Kundenkontakts sind die Reisebüroexpedienten in der Lage,

relevante Veränderungen von Kundenbedürfnissen und –verhalten zeitnah zu erkennen.

Aus Perspektive des Produkt-Managements sind diese Informationen sowohl für die

langfristige Entwicklung des Leistungsangebots im Rahmen der Saisonplanung als auch

für die kurz- und mittelfristige Preis- und Kapazitätssteuerung von grosser Bedeutung.

Wie oben bereits als Nachteil der Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb ausgeführt, findet kein direkter Austausch zwischen den

Reisebüroexpedienten und den Mitarbeitern des Produkt-Managements statt. Die

wichtigsten Informationen werden von den Aussendienstmitarbeitern jeweils nach

Besuch eines Reisebüroexpedienten an die zuständigen Mitarbeiter im Produkt-

Management weitergegeben. "Das ist die einzige Chance, die wir haben, um an diese

Informationen ranzukommen" (Produkt Direktor, Firma B). Die Informationen beziehen

sich jedoch meist auf das Verhalten der Wettbewerber. Weder den Produkt-Managern

noch den Yield-Managern stehen laufend aktualisierte Informationen zu den

Bedürfnissen und dem Verhalten der Kunden zur Verfügung. Durch eine Verbesserung

dieses Informationsflusses wäre die Firma B in der Lage, ihr Produktangebot sowohl in

der langfristigen Entwicklung als auch in der kurz- und mittelfristigen Steuerung besser

auf Kundenbedürfnisse und –verhalten auszurichten.


Eine Möglichkeit, diese Verbesserung zu erreichen, besteht in der Einrichtung eines

regelmässigen Vertriebspanels. Hier wird den Reisebüroexpedienten die Möglichkeit

gegeben, den Verantwortlichen für das Leistungsangebot der Firma B in strukturierter

Form Feedback hinsichtlich Stärken und Schwächen des aktuellen Produktportfolios zu

geben.



Interaktion zwischen dem Produkt-Management, dem Yield Management und dem

Vertrieb in einer Übersicht. Wie bereits in der vorangehenden Fallstudie werden den

einzelnen Potenzialen mögliche Massnahmen gegenübergestellt, durch die die

Verbesserung erreicht werden kann.

Abbildung 39: Verbesserungspotenziale Firma B Quelle: Fallstudie Firma B; eigene Darstellung.


6.3.6.1 Simulation möglicher Reaktionen von Kunden und Wettbewerbern

Die Reiseveranstaltungsindustrie ist gegenwärtig starken Veränderungen ausgesetzt. So

führt zum Beispiel die durch die Ausbreitung des Internets begünstigte, steigende

Informationsverfügbarkeit dazu, dass eine wesentlich grössere Preistransparenz besteht

und dass der Kunde in der Lage ist, die Leistungsträger anhand unabhängiger Berichte zu

überprüfen. Weiter haben die Leistungsträger dank neuer Distributionskanäle nun auch


Erweiterung des Revenue Management auf das gesamte Leistungsangebot

Ausweitung der Zusammenarbeit zwischen Produkt-Management, Yield Management und Vertrieb auf Produkte, die aktuell stark nachgefragt werden

Stärkere Integration der Vertriebsperspektive in die Saisonplanung

Kritische Diskussion der Eckpunkte einer neuen Saisonplanung mit ausgewählten Vertretern aus dem Vertrieb

Verbesserung des Informationsflusses vom Vertrieb zum Produkt-Management

Einrichtung eines regelmässigen Vertriebspanels, bei dem Reisebüroexpedienten strukturiertes Feedback zu Stärken und Schwächen des Leistungsangebots abgeben können


die Möglichkeit, ihre Leistungen direkt an den Endkunden zu vertreiben. Dadurch sehen

viele Reiseveranstalter ihr angestammtes Geschäftsmodell in Frage gestellt und leiten

tiefgreifende organisatorische Veränderungen ein.

Für den Erfolg der oben ausgeführten Verbesserungs- und Entwicklungsmöglichkeiten

der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb ist es von zentraler

Relevanz, dass man mögliche Reaktionen von Kunden und Wettbewerbern bewusst

berücksichtigt. Im geschilderten Marktumfeld, das von einer grossen

Veränderungsdynamik geprägt ist, gestaltet sich eine Prognose von Kunden- und

Wettbewerbsreaktionen jedoch sehr anspruchsvoll. Dadurch kommt der Simulation

möglicher Marktreaktionen eine zentrale Bedeutung zu. So ist für eine Ausweitung der

Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb auf sämtliche Bereiche

des Leistungsangebots zu beachten, welche mittel- und langfristigen Auswirkungen dies

auf das Verhalten der Kunden hat. Kann damit die gewünschte Steuerungswirkung auf

das Kundenverhalten erreicht werden oder führt es im Gegenteil eher zu einer

unvorteilhaften Entwicklung im Kundenverhalten? Analog dazu müssen auch die

möglichen Reaktionen der Wettbewerber in die Entscheidungsfindung mit einfliessen.

6.3.6.2 Ausgestaltung der Massnahmen zum gegenseitigen Vorteil

Die Massnahmen zur Verbesserung der Interaktion zwischen Revenue Management und

Vertrieb stellen für beide Abteilungen Veränderungen in ihrer täglichen Arbeit dar. Zur

Sicherstellung der gegenseitigen Akzeptanz der Massnahmen ist es von grossem Vorteil,

wenn sich die Veränderungen sowohl für das Revenue Management als auch für den

Vertrieb positiv niederschlagen. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund der hohen

Relevanz des stationären Fremdvertriebs von zentraler Bedeutung. Eine Veränderung zu

Ungunsten der Vertriebspartner könnte diese dazu veranlassen, Kunden ganz bewusst zu

den Angeboten von Wettbewerbern der Firma B zu steuern. Für Firma B hätte dies einen

direkten Umsatzrückgang zur Folge.

Im aktuellen, von tiefgreifenden Veränderungen in der Wertschöpfungskette geprägten

Marktumfeld der Reiseveranstaltungsindustrie wäre es aus Perspektive der externen

Reisebüroexpedienten ein grosser Vorteil, wenn ihre Position in der touristischen

Wertschöpfungskette nachhaltig gefestigt wird. Dies kann z. B. dadurch erreicht werden,

dass ausgesuchte Angebote ausschliesslich im stationären Vertrieb erhältlich sind und

der Kunde somit den Besuch im Reisebüro langfristig in seinem Kaufprozess verankert.



Im Vergleich zu den übrigen im Rahmen dieser Dissertation untersuchten Firmen sticht

Firma B durch eine weniger intensive Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen

Revenue Management und Vertrieb hervor. Unter dem Begriff des Yield Management

wird in der Firma B in erster Linie der Abverkauf von Überkapazitäten verstanden, was

sich direkt auf die untersuchte Schnittstelle auswirkt. Während der Vertrieb bei den

anderen Firmen angehalten ist, aktiv auf das Leistungsangebot Einfluss zu nehmen,

beginnt der Aufgabenbereich des Vertriebs bei Firma B in erster Linie, nachdem das

Leistungsangebot erstellt ist und aktualisierte Verkaufsprioritäten vorliegen.

Aus diesem Umstand ergeben sich zahlreiche Verbesserungspotenziale für die

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb. Verschiedene Massnahmen

können dazu führen, dass sich das Revenue Management nicht mehr nur auf den

Abverkauf von Überkapazitäten beschränkt, sondern einen Grossteil des

Leistungsangebots aktiv steuert. Weiter besteht die Möglichkeit, den

Informationsrückfluss aus dem Vertrieb zu Händen des Produkt-Managements mit dem

Ziel zu verbessern, dass besonders relevante Informationen zu Veränderungen von

Kundenverhalten resp. Kundenbedürfnissen möglichst zeitnah an das Produkt-

Management herangetragen werden.

Bei der Implementierung dieser Verbesserungspotenziale muss dem aktuellen

Marktumfeld der Reiseveranstaltungsindustrie Rechnung getragen werden. Im Zentrum

stehen dabei die tiefgreifenden Veränderungen, die sich gegenwärtig aufgrund von

veränderten technologischen Rahmenbedingungen und damit verbundenen

Veränderungen im Kunden- und Wettbewerberverhalten abspielen. Bei der Entscheidung

über organisatorische Veränderungen muss ein Reiseveranstalter sicherstellen, dass die

angestrebte Entwicklung mit der Industrieentwicklung harmoniert. Vor dem Hintergrund

der angesprochenen Veränderungen in der gesamten Reiseveranstaltungsindustrie

hinterfragen viele Reisebüroexpedienten die langfristige Sicherheit ihrer Position in der

Wertschöpfungskette dieser Industrie. Die Akzeptanz einer Veränderung der Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb ist dann gegeben, wenn dadurch die

Position der Reisebüros nachhaltig gestärkt wird. Abschliessend gilt es hinsichtlich der

Implementierung von Veränderungen, die für die Reiseveranstalterindustrie neu sind,


folgende Abwägung zu treffen: Möchte man von einem First-Mover Advantage16

profitieren, mit dem Risiko, dass die Veränderung keinen nachhaltigen Erfolg zeigt, oder

überlässt man diese Testphase einem Wettbewerber und passt sich diesem an, wenn er

Erfolg hat.

6.4 Ergebnisse Fallstudie Firma C

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Fallstudie mit Firma C präsentiert. Die Struktur

der Fallstudie entspricht derjenigen der vorangehenden Fallstudien. Zunächst wird Firma

C in einem Kurzprofil vorgestellt, mit dem Ziel ein grundsätzliches Verständnis des

Geschäftsmodells der Firma C sowie des Untersuchungsfokuses dieser Fallstudie zu

erreichen. Ausgehend davon werden die Aufgaben der Funktionsbereiche Revenue

Management und Vertrieb sowie die resultierenden Interaktionen zwischen den

Abteilungen beschrieben. Erneut werden zum Schluss spezifische

Verbesserungsvorschläge diskutiert und hinsichtlich ihrer Implementierungsmöglichkeit

analysiert.

6.4.1 Kurzprofil Firma C

Firma C ist ein Luftverkehrsdienstleister mit einem weltweiten Streckennetz. Das

Leistungsangebot der Firma C berücksichtigt unterschiedliche Kundengruppen. Sowohl

Geschäftsreisende als auch Urlaubsreisende tragen relevante Anteile am Gesamtumsatz

der Firma C. Hinzu kommen in kleinem Umfang Erlöse aus dem Frachtgeschäft sowie

aus flugnahen Bereichen wie zum Beispiel der Vermittlung von Kunden an Dienstleister

in Zielgebieten (Hotels, Mietwagen etc.). Der Fokus des Streckennetzes liegt auf

attraktiven Städteverbindungen sowie auf stark frequentierten Feriendestinationen.

Angeboten werden sowohl Punkt-zu-Punkt-Verbindungen als auch

Umsteigeverbindungen.

Firma C verkauft rund die Hälfte ihrer Leistungen im Einzelplatzverkauf, die andere

Hälfte wird mit Chartergesellschaften und Reiseveranstaltern erzielt. Beim

Einzelplatzverkauf halten sich die Verkäufe über die Website und diejenigen über

Reisebüros mit jeweils ca. 50% die Waage. Geringfügige Anteile des

16 Unter einem First-Mover Advantage wird in dieser Arbeit ein Vorteil verstanden, den sich ein Unternehmen verschaffen kann, indem es eine Veränderung als erstes Unternehmen in seinem relevanten Markt implementiert hat.


Einzelplatzumsatzes werden zudem mit Direktverkäufen an Flughäfen sowie über ein

Call-Center erzielt. Sämtliche Vertriebskanäle werden zentral betreut. Das Revenue

Management steuert die Auslastung von sämtlichen Produktsegmenten und von Quell-

und Zielmärkten ebenfalls zentral.

Firma C zeichnet sich durch eine ausgeprägte Wachstumsstrategie aus, die sowohl über

die Intensivierung bestehender Strecken und Zielmärkte als auch über die Integration

neuer Strecken in den Flugplan umgesetzt wird. Firma C gewährt ihren Mitarbeitern

grossen Freiraum in der Bearbeitung sämtlicher Aufgaben, was dazu führt, dass

zahlreiche Prozesse wenig formalisiert sind und zwischen verschiedenen Produktgruppen

signifikante Unterschiede aufweisen. Dies trifft auch auf die Interaktion zwischen den

untersuchten Funktionsbereichen Revenue Management und Vertrieb zu.



Der Vertrieb ist verantwortlich für die Betreuung der oben genannten Vertriebskanäle.

Im Online-Vertrieb umfasst das in erster Linie die laufende Aktualisierung der über die

Online-Kanäle buchbaren Angebote sowie die Beantwortung buchungsbezogener

Kundenanfragen. Die Betreuung der Reisebüros beinhaltet in erster Linie die

Bearbeitung spezieller Buchungen, meist im Zusammenhang mit beratungsintensiven

Produkten wie z. B. Gruppenreisen. Die Betreuung der Firmenkunden umfasst die

Aushandlung von Firmenkonditionen sowie deren regelmässige Anpassung an das

tatsächliche Flugvolumen der entsprechenden Firma. Infolge des stetig zunehmenden

Wettbewerbsdrucks im Geschäft mit den lukrativen Firmenkunden sehen sich die

Vertriebsmitarbeiter immer häufiger mit Anfragen zur Verbesserung der ausgehandelten

Konditionen konfrontiert. Die Betreuung der Reiseveranstalter umfasst die Aushandlung

und die laufende Adjustierung des durch den entsprechenden Veranstalter garantierten

Abnahmevolumens sowie der zugehörigen Verkaufspreise. Analog zur Betreuung der

Firmenkunden im Liniengeschäft stellt die Betreuung der Reiseveranstalter eine

ganzjährige Aufgabe dar.

Der Vertrieb gehört dem Vorstandsbereich des Chief Commercial Officer (CCO) an und

ist untergliedert nach unterschiedlichen Abflug- und Zielgebieten sowie nach

unterschiedlichen Kundensegmenten. Sämtliche aus dem Heimmarkt angeflogenen

Zielgebiete werden in der Vertriebsorganisation abgebildet, während wichtige

Absatzmärkte ausserhalb des Heimmarktes über eine eigene spezifische


Vertriebsorganisation verfügen. Ergänzend kümmert sich eine Vertriebsabteilung

länderübergreifend um die wichtigen Firmenkunden.

6.4.2.2 Aufgaben und Struktur des Revenue Management

Die Revenue-Management-Abteilung hat bei Firma C sehr weitreichende Aufgaben.

Nach der Erarbeitung des Flugplans durch die Flugplanungsabteilung wird dieser an die

Revenue-Management-Abteilung weitergeleitet. Dort werden für die einzelnen Strecken

Preisstrukturen entwickelt, die den spezifischen Besonderheiten der Strecke Rechnung

tragen. Im touristischen Verkehr handelt es sich hierbei in erster Linie um Saisonalitäten

sowie um Feiertage. Im Geschäftsreiseverkehr spielen Wochentage und Abflugzeiten bei

der Bestimmung der Nachfrage für einen bestimmten Flug eine grosse Rolle. Nachdem

die Preisstrukturen aufgesetzt sind, ist es die Aufgabe des Revenue Management, das

resultierende Leistungsangebot in die Vertriebssysteme einzugeben, damit es auch für

den Kunden buchbar ist.

Langfristig kümmert sich also das Revenue Management um die Festlegung der

Preisstruktur sowie um die Freischaltung einer Saison (touristischer Verkehr) resp. eines

Monats (Linienverkehr). Im touristischen Verkehr wird die Saison meist ein halbes Jahr

im Voraus freigeschaltet, im Linienverkehr erfolgt die Freischaltung i. d. R. rollierend

mit einer Vorlaufzeit von zwölf Monaten. Mittelfristig muss ein Revenue Manager

regelmässig überprüfen, ob die langfristig getroffenen Annahmen zur Preisstruktur nach

wie vor richtig sind. Die Parameter, die die jeweilige Preisstruktur beeinflusst haben,

können sich nämlich laufend ändern. So kann sich z. B. die Nachfragesituation im

Kontext der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung eines Abfluggebiets verändern. Oder

ein Wettbewerber nimmt eine Strecke neu in seinen Flugplan auf, wodurch das gesamte

Kapazitätsangebot auf der Strecke zunimmt. Kurzfristig steht beim Revenue

Management die taktische Preisbildung im Vordergrund. Die primären

Orientierungsgrössen sind hierbei die aktuelle Auslastung der eigenen Kapazität sowie

das von den Wettbewerbern angebotenen Tarifkonditionen. Ziel der taktischen

Preisbildung ist es, die Preisstruktur unter Berücksichtigung der eben erwähnten

Parameter so anzupassen, dass mit dem verbleibenden Kapazitätsangebot der

grösstmögliche Umsatz erzielt werden kann. Zentral für den Erfolg des taktischen

Pricings ist ein möglichst frühzeitiges Erkennen von Veränderungen im Marktumfeld,

resp. von falschen Annahmen in der ursprünglichen Definition der Preisstruktur. Je

länger der Zeitraum bis zum Abflug ist, desto grösser ist auch der Spielraum der

Revenue-Manager bei der taktischen Preisbildung.


6.4.2.3 Interaktion zwischen den Funktionsbereichen

Die Zusammenarbeit zwischen dem Revenue Management und dem Vertrieb ist bei

Firma C ein zentrales Element der laufenden Anpassung des Leistungsangebots an die

aktuelle Marktlage und erfolgt regelmässig das gesamte Jahr über. Nach Bewertung des

Flugplans und der Entwicklung der daraus resultierenden Preisstruktur je Strecke durch

das Revenue Management wird das so entstandene Leistungsangebot in die

Vertriebssysteme eingegeben. In diesem Zusammenhang wird der Vertrieb über

Neuerungen und Änderungen des Flugplans resp. der Preisstruktur informiert. Ziel dabei

ist es, dem Vertrieb die umfangreichen Informationen möglichst in gebündelter und den

Kunden gegenüber gut erläuterbarer Form weiterzugeben.

Nach der Freischaltung des Flugplans verfolgen beide Funktionsbereiche, sowohl das

Revenue Management als auch der Vertrieb, den Buchungsverlauf sowie die relevanten

Entwicklungen am Markt. Die beiden Abteilungen nehmen dabei unterschiedliche

Perspektiven ein. Das Revenue Management betrachtet in erster Linie die einzelnen

Streckenergebnisse, auf einer für eine bestimmte Zeitspanne aggregierten Ebene, sowie

das Marktverhalten der relevanten Wettbewerber auf den einzelnen Strecken. Der

Vertrieb hingegen legt aufgrund seiner Tätigkeit in erster Linie einen Fokus auf die

einzelnen Flugereignisse sowie auf das Nachfrageverhalten der unterschiedlichen

Kundengruppen. Insbesondere die Betreuung der Firmenkunden lässt jedoch

Rückschlüsse auf das Verhalten der relevanten Wettbewerber zu. Geht ein Wettbewerber

mit einem attraktiven Rahmenvertrag auf einen bestehenden Kunden der Firma C zu,

wird dieser in vielen Fällen das Angebot als Ausgangspunkt nehmen, um mit der Firma

C über bessere Konditionen zu verhandeln. Vor diesem Hintergrund erfolgt ein laufender

Informationsaustausch zwischen den beiden Funktionsbereichen. Der Vertrieb informiert

das Revenue Management über spezifische Probleme mit einzelnen Flügen sowie über

Veränderungen des Kundenverhaltens. Diese Informationen lässt das Revenue

Management wiederum in die Steuerung der einzelnen Strecken einfliessen. Im

Gegenzug informiert das Revenue Management den Vertrieb über Veränderungen in der

Preisstruktur und über wichtige Marktaktivitäten der relevanten Wettbewerber. Dieser

wechselseitige Informationsaustausch erfolgt zwar institutionalisiert in Form von

regelmässigen Meetings, jedoch grösstenteils informell auf persönliche Initiative der

Mitarbeiter der Funktionsbereiche. Die Motivation zur informellen

Informationsweitergabe basiert zu einem bedeutenden Teil auf der unternehmerischen

Selbstverantwortung der Mitarbeiter.


Die angesprochenen, regelmässigen Meetings dienen auch als Plattform für die

Entwicklung situationsbezogener Initiativen, um den spezifischen Problemen einzelner

Strecken oder unerwarteten Schwankungen der Auslastung des gesamten Flugplanes zu

begegnen. Gemeinsam werden zunächst die Ursachen der aktuellen Problemsituation

erörtert. Darauf aufbauend entwickeln die beiden Abteilungen gemeinsam Massnahmen

zur Ergebnisverbesserung. Oft wird in diesen Prozess auch die Marketingabteilung mit

einbezogen. Insbesondere bei Situationen, in denen für einen bestimmten Reisezeitraum

sämtliche Strecken von einer schwachen Nachfrage betroffen sind, ist es von zentraler

Bedeutung, einen konsistenten Massnahmenplan aufzusetzen, der auch gegenüber den

Kunden kommunizierbar ist. Die identifizierten Absatzprobleme werden also in

kommunizierbare Botschaften und Pakete gebündelt.

Zusätzlich zur Interaktion bei schwierigen Nachfragesituationen kooperieren die beiden

Funktionsbereiche auch bei der Bearbeitung von speziellen Buchungsanfragen wie z. B.

Gruppenbuchungen sowie bei der Ausarbeitung und der regelmässigen Anpassung von

Rahmenverträgen für Firmenkunden. Die Interaktion im Zusammenhang mit

Gruppenbuchungen kommt meist dadurch zustande, dass durch das Revenue

Management zusätzliche Kontingente in einer bestimmten Buchungsklasse freigeschaltet

werden müssen, um die Gruppenbuchung zu einem attraktiven Preis anbieten zu können.

Hier liegt es am Vertrieb, den Nachweis zu erbringen, dass es für Firma C interessant ist,

die entsprechende Gruppe zu dem vergünstigten Tarif zu befördern. Bei der Aushandlung

der Rahmenverträge für Firmenkunden kommt dem Revenue Management zentrale

Bedeutung zu. Die Revenue-Manager müssen sicherstellen, dass die ausgehandelten

Kombinationen von Fluggastvolumina und Durchschnittspreisen mit den Yield-Zielen

des gesamten Flugplanes übereinstimmen.



Formalisierungsgrad: Wie im Rahmen des Kurzprofils von Firma C bereits ausgeführt,

ist diese charakterisiert durch einen starken Wachstumskurs sowie durch eine hohe

Autonomie der Mitarbeiter in der Erfüllung ihrer Aufgaben. Dies spiegelt sich auch in

der Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb wider. Die einzelnen

Aufgaben der Abteilungen sind zwar klar kommuniziert und der daraus resultierende

Bedarf zur Interaktion zwischen den Funktionsbereichen ist bekannt, die einzelnen

Interaktionsprozesse sind jedoch meist nicht in schriftlicher Form festgehalten. Vielmehr


ist es den einzelnen Mitarbeitern selbst überlassen, wie sie die Interaktionen innerhalb

und zwischen den Abteilungen ausgestalten.

Standardisierungsgrad: Mit dem eben erläuterten, geringen Formalisierungsgrad geht

auch ein geringer Standardisierungsgrad einher. Die Interaktion zwischen den

Funktionsbereichen ist laufenden Veränderungen ausgesetzt und demnach wenig

standardisiert. Dies ist wiederum eine direkte Konsequenz aus dem stark wachsenden

Passagieraufkommen von Firma C. Ebenso steht den beiden Funktionsbereichen kein

standardisierter Eskalationsprozess zur Verfügung, der das Verhalten in

Konfliktsituationen regelt.

Zentralisierungsgrad: Sowohl das Revenue Management als auch der Vertrieb sind

geografisch sehr zentral strukturiert. Das Revenue Management betreut das gesamte

Leistungsangebot der Firma C zentral vom Firmenhauptsitz aus. Analog dazu ist ein

Grossteil der Vertriebsmitarbeiter ebenfalls am Firmenhauptsitz angesiedelt. Lediglich in

den wichtigsten ausländischen Märkten verfügt Firma C über lokale

Vertriebsniederlassungen. Im Firmenkundengeschäft ist die eigentliche Stationierung der

Vertriebsmitarbeiter jedoch von sekundärer Relevanz. Die Betreuung der Firmenkunden

ist mit einer kontinuierlichen Reisetätigkeit verbunden.

Bei der Betrachtung des Zentralisierungsgrads wird jedoch nicht in erster Linie die

geografische Zentralisierung untersucht, sondern die Konzentration der

Entscheidungsverantwortung. Wenn die meisten Entscheidungen der Zustimmung der

Vorgesetzten bedürfen, dann ist der Zentralisierungsgrad hoch. Bei Firma C trifft dies

jedoch weder auf den Vertrieb noch auf das Revenue Management zu. Die Mitarbeiter

beider Funktionsbereiche verfügen über eine hohe Entscheidungsautonomie und müssen

lediglich umfangreiche und schwerwiegende Entscheidungen mit ihren Vorgesetzten

abstimmen.

Räumliche und organisatorische Nähe: Bei der Diskussion des Zentralisierungsgrads

wurde eingangs erwähnt, dass sowohl Revenue Management als auch Vertrieb zu einem

Grossteil am Firmenhauptsitz ansässig sind. Die beiden Funktionsbereiche sind dort zwar

räumlich getrennt, doch die Unterbringung unter einem Dach ermöglicht es den

Mitarbeitern, sich während der Arbeit regelmässig informell mit Kollegen der anderen

Abteilung zu treffen. Die Interviewpartner der Firma C betonten mehrfach die hohe

Relevanz dieser Möglichkeit für die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den beiden

Funktionsbereichen.


Darüber hinaus gehören beide Funktionsbereiche zum gleichen Vorstandsbereich und

sind organisatorisch auf der gleichen Ebene angesiedelt. Dies hat die positive

Implikation, dass die informelle Interaktion keine Hierarchiestufen überwinden muss,

sondern auf gleicher organisatorischer Ebene erfolgen kann.

Gemeinsame Planung: Bei Planungsprozessen und beim Festlegen von Zielgrössen

kommt es zu einer teilweisen Harmonisierung der Zielvorgaben für die beiden

Abteilungen. Dadurch kann verhindert werden, dass aufgrund der Zieldefinition ein

übermässiger Konflikt zwischen Revenue Management und Vertrieb entsteht. Die

gemeinsame Planung setzt sich auch in der Umsetzung der Zielvorgaben in konkrete

Massnahmenpläne fort.

Teamwork: Während sich der Aspekt der gemeinsamen Planung auf die Harmonisierung

langfristiger Zielvorgaben und resultierender Massnahmenpläne fokussiert, widmet sich

das Kriterium des Teamworks eher der kurzfristig orientierten Zusammenarbeit. Im

Kontext einer Airline geht es hierbei um die Entwicklung und Umsetzung von

Massnahmen zur Beseitigung von aktuellen Problemen mit dem Buchungseingang.

Konkret kann z. B. ein bestimmtes Zielgebiet aufgrund von unerwartetem

Wettbewerberverhalten einen schlechten Buchungseingang verzeichnen. In diesem Fall

geht es um die Erarbeitung von Massnahmen, um diesem veränderten Marktumfeld zu

begegnen. Hier zeichnet sich Firma C durch ein sehr stark ausgeprägtes Teamwork

zwischen den untersuchten Funktionsbereichen aus. Initiativen zur Marktbearbeitung

werden gemeinsam geplant und durchgeführt. Gemäss der Aussage des Leiters Revenue

Management von Firma C wird in diesen Situationen oftmals zusätzlich die

Marketingabteilung in das Teamwork mit einbezogen.


Flexibilität: Bei der Analyse struktureller Aspekte der Interaktion zwischen den

Funktionsbereichen Revenue Management und Vertrieb wurde mehrfach betont, dass die

beiden Abteilungen zwar eng zusammenarbeiten, die konkreten Interaktionsprozesse

jedoch wenig formalisiert sind und den Mitarbeitern sehr viel Freiraum lassen. Daher

weisen die Mitarbeiter der Firma C in der Interaktion innerhalb und zwischen den

Abteilungen ein hohes Mass an Flexibilität auf. Dies bezieht sich sowohl auf die

gegenseitige Flexibilität bei Veränderungswünschen in der Zusammenarbeit als auch auf

die Fähigkeit, die Zusammenarbeit an Veränderungen in der Umwelt anzupassen.


Informationsaustausch: Analog zu den im Rahmen dieser Arbeit untersuchten

Reiseveranstaltern pflegt auch Firma C einen sehr regelmässigen Informationsaustausch

zwischen Revenue Management und Vertrieb. Die beiden Abteilungen orientieren sich

dabei nicht nur an vorgängigen Vereinbarungen, sondern betreiben einen informellen

Informationsaustausch. Aufgrund der hohen Informationsverfügbarkeit und –komplexität

werden nicht sämtliche Informationen ungefiltert weitergeleitet. Im Gegenzug werden

aber spezifische Informationsanfragen der jeweils anderen Abteilung schnell und

zuverlässig bearbeitet.

Solidarität: Die Mitarbeiter der beiden Abteilungen verhalten sich hinsichtlich

Problemen solidarisch, die in der Zusammenarbeit zwischen ihnen entstehen, indem

gemeinsam nach Lösungen gesucht wird. Analog dazu werden auch prozessuale

Verbesserungsmassnahmen jeweils aus der Perspektive der anderen Abteilung mit dem

Ziel beurteilt, den gegenseitigen Vorteil aus diesen Massnahmen zu maximieren.

Konfliktverhalten: Bei der Diskussion des Aspekts der gemeinsamen Planung erwähnten

die Interviewpartner, dass die Abteilungen über gut harmonisierte Zielvorgaben

verfügen. Dementsprechend ist das Auftreten von Konflikten zwischen den

Funktionsbereichen bei der Firma C weniger häufig als bei den anderen untersuchten

Firmen. Sollte es trotzdem Situationen geben, in denen die unterschiedlichen

Perspektiven von Revenue Management und Vertrieb zu Konflikten führen, dann streben

die beiden Abteilungen die Erreichung eines Konsenses an. Dabei ist selten das

Involvieren eines Vorgesetzten notwendig, um die Situation zu lösen.


Die Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb ist in Firma C

entsprechend sämtlicher im Zusammenhang mit der Analyse der Machtverhältnisse

berücksichtigten Aspekte als gleichberechtigte Kooperation zu beurteilen. Zum einen

gibt es keine Abteilung, die sich bei Meinungsverschiedenheiten zwischen Abteilungen

überwiegend gegen die andere durchsetzen kann. Des Weiteren werden beide

Funktionsbereiche hinsichtlich ihres Einflusses auf den Geschäftserfolg der Firma C als

gleichwertig betrachtet. Dementsprechend werden auch die Aufgaben der beiden

Abteilungen firmenintern als gleich wichtig eingestuft.



Produktkenntnis: Im Gegensatz z. B. zur Firma A, wo die Mitarbeiter der einzelnen

Abteilungen bezüglich ihrer Produktkenntnis und der Kenntnis der leistungsrelevanten

internen Prozesse unterschiedlich eingeschätzt wurden, unterscheiden sich bei der Firma

C Revenue-Manager und Vertriebsmitarbeiter nicht hinsichtlich ihrer Produktkenntnis.

Sowohl die Produktkenntnis der Mitarbeiter als auch deren Kenntnis über

leistungsrelevante Prozesse wird bei der Firma C als hoch eingestuft.

Marktkenntnis: Analog zur identischen Einschätzung der beiden Funktionsbereiche

bezüglich ihrer Produktkenntnis besteht auch kein Unterschied hinsichtlich der

Marktkenntnis der Mitarbeiter der beiden Abteilungen. Die Revenue-Manager sind zwar

aufgrund ihres Informationsvorsprungs eher in der Lage, das Marktverhalten relevanter

Wettbewerber nachzuvollziehen, während die Vertriebsmitarbeiter in ihrer täglichen

Arbeit sehr viel Kundenwissen aufbauen können. Vor diesem Hintergrund wäre zu

erwarten, dass die Revenue-Manager den Vertriebsmitarbeitern hinsichtlich ihrer

Wettbewerberkenntnisse überlegen sind, während die Vertriebsmitarbeiter über mehr

Kundenwissen verfügen. Die ausgeglichene Einschätzung der Marktkenntnisse ist jedoch

auf den regelmässigen und informellen Informationsaustausch zurückzuführen, der sich

zwischen dem Revenue Management und dem Vertrieb etabliert hat. Dadurch werden die

Mitarbeiter über sämtlichen relevanten Marktentwicklungen informiert, die sich nicht aus

dem Tagesgeschäft erschliessen.

Kurzfristige vs. langfristige Orientierung: Beide Abteilungen sind sowohl in

Planungsprozesse für den Flugplan als auch in die Entwicklung kurzfristiger

Massnahmen zu unerwarteten Marktentwicklungen involviert. Während die

Planungsprozesse zum Flugplan einen Zeithorizont von einem Jahr (City-Geschäft,

Geschäftsreiseverkehr etc.) resp. von einem halben Jahr (touristische Verbindungen)

haben, erstrecken sich kurzfristige Massnahmen oft nur über einen Zeitraum von

mehreren Wochen. Dementsprechend verfolgen beide Funktionsbereiche sowohl

Aktivitäten mit einem langfristigen Fokus als auch mit einem kurzfristigen Fokus. Im

täglichen Geschäft ist davon auszugehen, dass die Vertriebsmitarbeiter eher einen

kurzfristigeren Fokus einnehmen als die Mitarbeiter des Revenue Management.



6.4.4.1 Vorteile

Firma C zeichnet sich durch eine sehr entscheidungsfreudige Kultur aus, die auf einem

geringen Formalisierungsgrad und einer hohen Autonomie der Mitarbeiter beruht. Dies

gilt insbesondere für die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb.

Die Mitarbeiter der beiden Abteilungen sind bei Problemen auf bestimmten Strecken

angehalten, in Eigeninitiative gemeinsam nach Lösungen zu suchen und diese

umzusetzen. Dadurch erreicht Firma C bei aktuellen Problemen eine sehr hohe

Bearbeitungsgeschwindigkeit. Analog zu der Situation, die bei den

Fallstudienuntersuchungen mit den Reiseveranstaltern skizziert wurde, ist ein schnelles

Bearbeiten von identifizierten Schwierigkeiten ein entscheidender Erfolgsfaktor, um

aktuellen Problemen auf einer Strecke zu begegnen. Die Bereitschaft der Kunden,

zugunsten eines günstigeren Preises für eine vergleichbare Transportleistung den

Anbieter zu wechseln, ist in der Airline-Industrie sehr gross. Dementsprechend ist die

hohe Bearbeitungsgeschwindigkeit, die durch diese Form der Interaktion zwischen

Revenue Management und Vertrieb erreicht wird, ein klarer Vorteil gegenüber anderen

Firmen dieser Industrie.

In Abschnitt 6.4.3.2 wurde bereits ausgeführt, dass sich zwischen Revenue Management

und Vertrieb ein regelmässiger, informeller Informationsaustausch etabliert hat. Dies

wird insbesondere dadurch begünstigt, dass beide Abteilungen grösstenteils am

Firmenhauptsitz angesiedelt sind und somit informelle Treffen problemlos möglich sind.

Ein weiteres Charakteristikum der Firma C hinsichtlich des Informationsaustausches

zwischen Revenue Management und Vertrieb ist, dass das Revenue Management

sämtliche Flüge zentral betreut. Es gibt zwar quellmarkt- resp. zielgebietsspezifische

Teams, die Aufgabenzuteilung ist jedoch wesentlich flexibler, als diese Teamstruktur

vermuten lässt. Dadurch müssen sich die Revenue-Manager laufend mit verschiedenen

Quellmärkten und Zielgebieten beschäftigen. Der rege Informationsfluss, kombiniert mit

den eben erwähnten strukturellen Faktoren, ermöglicht der Firma C ein sehr gutes

Monitoring der Geschäftsentwicklung. Allfällige Probleme mit einzelnen

Flugereignissen, Strecken oder Reisezeitpunkten werden von den Mitarbeitern meist sehr

schnell erkannt.

Der geringe Formalisierungsgrad der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management

und Vertrieb lässt den Mitarbeitern einen grossen Ermessensspielraum im Tagesgeschäft.


Die Firma C ist dadurch in der Lage, das Wissen und die spezifischen Fähigkeiten ihrer

Mitarbeiter am besten auszuschöpfen. Es wird von Firma C auch so gut wie möglich

vermieden, den Handlungsfokus der Mitarbeiter z. B. durch eine einseitige Zielvorgabe

einzuschränken und dadurch mögliche Zielkonflikte zwischen den einzelnen Abteilungen

zu verstärken oder hervorzurufen.

6.4.4.2 Nachteile

Trotz des häufigen und regelmässigen Informationsaustausches zwischen Revenue

Management und Vertrieb stellt die Verteilung abteilungsspezifischer Informationen eine

grosse Herausforderung dar. So kommt es zum Beispiel zu Situationen, in denen der

Vertrieb mit einem Reiseveranstalter über die zugesicherten Kontingente der nächsten

Saison verhandelt, während der gleiche Reiseveranstalter beim Revenue Management

Kontingente, die für die laufende Saison gezeichnet wurden, wieder zurückgibt. Anbieter

von Flugkapazität sind in einer solchen Situation angehalten, eine gute Balance zwischen

Kulanz in der laufenden Saison und vorteilhaften Konditionen für die nächste Saison zu

finden. Durch die organisatorische Aufteilung dieser Aufgaben auf die Funktionen

Revenue Management und Vertrieb wird die Bestimmung dieser Balance erschwert.

Die beiden Funktionsbereiche Revenue Management und Vertrieb bearbeiten gemeinsam

sehr umfangreiche und dadurch auch sehr komplexe Informationen. Dies ist unter

anderem darauf zurückzuführen, dass für unterschiedliche Leistungssegmente dieselben

Mitarbeiter zuständig sind. Bei der Ausarbeitung von Massnahmenpaketen zur

Bearbeitung von spezifischen Problemen auf bestimmten Strecken muss darauf geachtet

werden, dass trotz der hohen Informationsfülle und –komplexität am Ende für sämtliche

Zielgruppen kommunizierbare Botschaften resultieren. In der aktuellen Konstellation

stellt diese Komplexitätsreduktion für die Firma C eine Schwierigkeit dar.

Wie bereits mehrfach erwähnt, verzichtet Firma C weitestgehend darauf, die Interaktion

zwischen verschiedenen Abteilungen mithilfe klarer Richtlinien und Prozessvorgaben zu

formalisieren. Zum einen resultiert daraus für den einzelnen Mitarbeiter ein hohes Mass

an unternehmerischer Freiheit, das aus Perspektive der Firma C als sehr positiv bewertet

wird. Zum anderen führt dies zwangsläufig zu einer ausgeprägten Heterogenität der

Zusammenarbeit zwischen den untersuchten Funktionsbereichen. Mit anderen Worten ist

das Funktionieren der Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb stark

abhängig vom persönlichen Fit der direkt an der Kooperation beteiligten Mitarbeitern.

Dieser Umstand ist insbesondere hinsichtlich der mittel- und langfristigen Entwicklung


von Firma C kritisch zu beurteilen, weil personelle Wechsel jeweils das Risiko bergen,

dass die Interaktion zwischen den untersuchten Funktionsbereichen davon negativ

betroffen ist.

Weiter stellt die Formulierung konsistenter Prioritäten für die Entwicklung von

Massnahmen zur Bekämpfung von aktuellen Problemen auf ausgewählten Strecken in

der bei der Firma C etablierten Kooperationsform eine Herausforderung dar. In der

Entscheidungsfindung sind jeweils unterschiedliche Perspektiven vertreten, die infolge

der gleichmässigen Machtverteilung zwischen den Abteilungen jeweils gegeneinander

abgewogen werden. Die Schwierigkeit hierbei ist, ein konsistentes Entscheidungsmuster

aufrechtzuerhalten, das in den einzelnen Situationen die Aussenwirkung vorangehender

Entscheidungen mit berücksichtigt. Wenn sich Firma C z. B. auf einer Strecke dafür

entscheidet, sich gegenüber einem Wettbewerber aufgrund eines besseren

Serviceangebots preislich höher zu positionieren, dann sollte diese Entscheidung in die

Diskussionen zur Positionierung gegenüber demselben Wettbewerber auf einer anderen

Strecke mit einfliessen.

In Abschnitt 6.4.1 wurde bereits erwähnt, dass Firma C eine Wachstumsstrategie

verfolgt. Das angestrebte Wachstum der Passagierzahlen kann Firma C zum einen durch

eine intensivere Bewirtschaftung der etablierten Strecken erreichen, zum anderen ist sie

bestrebt, ihr Leistungsangebot in sämtlichen Geschäftsfeldern zu erweitern. Zu diesem

Zweck nimmt Firma C laufend neue Strecken in ihren Flugplan auf und verbessert

zudem die zeitliche Abstimmung der bestehenden Strecken, so dass mehr Passagiere ihr

Ziel über Umsteigeverbindungen erreichen können. Aus Perspektive des Revenue

Management führen sämtliche Bestrebungen, das Leistungsangebot zu vergrössern, zu

einem Anstieg der Komplexität der täglichen Arbeit. Zum einen ist die Steuerung eines

umfangreicheren Flugplans mit Umsteigeverbindungen wesentlich komplexer als

diejenige eines kleineren Flugplans, der sich lediglich aus sog. Punkt-zu-Punkt-

Verbindungen zusammensetzt. Zum anderen passt sich auch die Vertriebsorganisation in

Grösse und Struktur dem vergrösserten Leistungsangebot an. Dadurch steigt für die

Revenue-Manager die Anzahl der Schnittstellen zum Vertrieb. Dieser

Komplexitätsanstieg führt dazu, dass die Interaktion zwischen Revenue Management und

Vertrieb zunehmend anspruchsvoller wird. Die aktuelle Ausgestaltung der

organisatorischen Schnittstelle zwischen den beiden Abteilungen kann diesem

Komplexitätsanstieg aufgrund der informellen Strukturen nur in einem beschränkten

Ausmass nachkommen.



Die Verbesserungs- und Erweiterungsmöglichkeiten leiten sich zum Teil direkt aus den

oben genannten Vor- und Nachteilen der Zusammenarbeit zwischen Revenue

Management und Vertrieb bei der Firma C ab.

6.4.5.1 Informationsaufbereitung zu Händen des Vertriebs

Oben wurde ausgeführt, dass es für Firma C eine Herausforderung in der

Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb darstellt, die

umfangreichen und komplexen Informationen in kommunizierbare Botschaften

umzumünzen. Dieser Umstand ist zum einen mit dem stark diversifizierten

Leistungsangebot der Firma C begründet, zum anderen mit dem geringen

Standardisierungsgrad der Interaktion zwischen den beiden Funktionsbereichen. Es gibt

zwar regelmässige Meetings, in denen die anstehenden Probleme diskutiert werden.

Doch ein bedeutender Teil der aus dem täglichen Geschäft resultierenden Fragen wird in

einem informellen Rahmen bearbeitet. Dies wiederum trägt nicht zu einer Reduktion der

Informationskomplexität bei, weil i .d. R. Probleme isoliert behandelt werden, ohne dass

eine gesamtheitliche Perspektive eingenommen wird. Dadurch fällt es Firma C schwer,

die einzelnen Lösungsansätze zu einer kommunizierbaren Botschaft zu verknüpfen.

Diesem Problem kann mit der Einrichtung einer Funktion, die sich übergeordnet mit der

kommunikativen Aufbereitung der Revenue-Management-Massnahmen zu Händen des

Vertriebs auseinandersetzt, begegnet werden. Die Aufgabe dieser Funktion ist

zweigeteilt. Zum einen müssen die einzelnen Revenue-Management-Massnahmen nach

Möglichkeit zeitlich so koordiniert werden, dass diese sich inhaltlich ergänzen, zum

anderen müssen die Massnahmen zu kommunizierbaren Botschaften zusammengefasst

werden. Ziel dabei ist es, dass die Vertriebsmitarbeiter in die Lage versetzt werden, die

Kunden möglichst schnell und verständlich über das aktuelle Leistungsangebot der Firma

C zu informieren.

6.4.5.2 Koordination der Interaktion mit Geschäftskunden

In Abschnitt 6.4.4.2 wurde ausgeführt, dass es Situationen gibt, in denen mehrere

Funktionsbereiche gleichzeitig mit einem Geschäftskunden in Kontakt stehen. Während

die Revenue-Management-Abteilung sich mit dem Wunsch eines Reiseveranstalters

konfrontiert sieht, bereits zugesagte Kapazitäten wieder zurückzugeben, verhandelt der

Vertrieb gleichzeitig über die Kontingente der Folgesaison. Sowohl aus Perspektive des


Kunden als auch aus Perspektive von Firma C scheint es sinnvoll, die verschiedenen

Interaktionen so gut wie möglich zu koordinieren. Ziel dabei ist es, in solchen

Situationen einen für beide Seiten möglichst befriedigenden Kompromiss zwischen einer

gewissen Kulanz in der laufenden Saison und einem ansprechenden Auftragsvolumen in

der Folgesaison zu finden.

Eine Möglichkeit, dies umzusetzen, wäre die Ernennung eines für den Kunden

verantwortlichen Mitarbeiters in Firma C. Dieser sogenannte Key-Account-Manager

zeichnet verantwortlich für sämtliche Interaktionen mit dem entsprechenden Kunden.

Dadurch ist er in der Lage, die benötigte Balance der Interessen der beiden Unternehmen

am besten einschätzen zu können.

6.4.5.3 Stärkere Fokussierung der Revenue-Manager

Das Aufgabenportfolio der Revenue-Manager ist gegenwärtig sehr breit gefächert.

Zunächst sind sie mit der Ausarbeitung der Basispreise für das Leistungsangebot von

Firma C beauftragt. Ein neuer Flugplan resp. eine Änderung im bestehenden Flugplan

wird nach der Erstellung durch die Netzwerkplanung an das Revenue Management mit

dem Auftrag weitergeleitet, die einzelnen Strecken mit Preisen für die unterschiedlichen

Buchungsklassen zu versehen. Diese Preise dienen als Ausgangspunkt für die laufende

Preisoptimierung nach Freischaltung des neuen Flugplans resp. der Änderungen im

bestehenden Flugplan. Dieses sog. Farefinding stellt den zweiten grossen

Aufgabenbereich der Revenue-Manager der Firma C dar.

Durch die steigende Netzwerkkomplexität wird die Wahrnehmung dieser

Doppelfunktion zunehmend schwieriger. Dies wirkt sich negativ auf die Zusammenarbeit

zwischen dem Revenue Management und dem Vertrieb aus, weil die für die Entwicklung

von aktuellen Massnahmen zur Verfügung stehende Zeit dadurch kürzer wird. Ziel sollte

es sein, den Aufgabenbereich der Revenue-Manager dahingehend einzuschränken, dass

sie sich auf ihre primäre Funktion, die Steuerung der Flugauslastung über die Anpassung

von Preisen und Verfügbarkeit der unterschiedlichen Buchungsklassen, konzentrieren

können.

In der Umsetzung bedingt dies, dass die Basispreisbildung nicht mehr in den

Zuständigkeitsbereich derjenigen Revenue-Manager fällt, die parallel mit der

Auslastungssteuerung beauftragt sind. Es ist vor diesem Hintergrund sinnvoll, innerhalb

des Revenue Management einen Funktionsbereich aufzubauen, der sich ausschliesslich

mit der Basispreisbildung beschäftigt. Dies hätte zum einen den Vorteil, dass die mit der


Auslastungssteuerung beauftragten Revenue-Manager sich auf die laufende Preis- und

Kapazitätsoptimierung fokussieren können. Zum anderen wären die mit der Preissetzung

beauftragten Mitarbeiter in der Lage, zusätzliche Kompetenzen im Bereich der

Preisbildung aufzubauen.



Interaktion zwischen dem Revenue Management und dem Vertrieb in einer Übersicht.

Erneut werden den einzelnen Potenzialen mögliche Massnahmen gegenübergestellt,

durch die die Verbesserung erreicht werden kann.

Abbildung 40: Verbesserungspotenziale Firma C Quelle: Fallstudie Firma C; eigene Darstellung.


6.4.6.1 Balance zwischen unternehmerischer Freiheit und Institutionalisierung

Sämtliche vorgeschlagenen Massnahmen zur Implementierung der

Verbesserungspotenziale führen zu einer stärkeren Institutionalisierung der

Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb. Durch den Aufbau

zusätzlicher Funktionen wird z. B. der Formalisierungsgrad der Interaktion zwischen den

beiden Abteilungen vergrössert. Die Ernennung eines expliziten Verantwortlichen je

Geschäftskunden führt zu einer stärkeren Standardisierung der Kundeninteraktion und

somit auch der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb.

Die vorgeschlagenen Massnahmen bilden einen Kontrast zur hohen

Entscheidungsautonomie, die Firma C ihren Mitarbeitern aktuell gewährt. Trotz des


Bessere Informationsaufbereitung zu Händen des Vertriebs

Einrichtung einer Funktion zur kommunikativen Aufbereitung der Revenue-Management-Massnahmen

Bessere Koordination der Interaktion mit Geschäftskunden

Ernennung eines Verantwortlichen je Geschäftskunde (Key-Account-Manager) zur Koordination sämtlicher Interaktionen mit diesem Kunden

Stärker ausgeprägte Spezialisierung der Revenue-Manager

Aufbau eines separaten Funktionsbereichs innerhalb des Revenue Management, der die Basispreisbildung verantwortet


starken Wachstums hat Firma C an ihrer ursprünglichen Kultur festgehalten, die jedem

Mitarbeiter ein hohes Mass an unternehmerischer Freiheit gewährt. Wie oben bereits

ausgeführt, ist die Firma C dadurch in der Lage, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter sehr

gut auszuschöpfen. Die steigende Komplexität der Geschäftstätigkeit aufgrund des

anhaltenden Wachstums bedingt jedoch, wie im vorherigen Kapitel erläutert, eine

steigende Formalisierung und Standardisierung der Zusammenarbeit zwischen den

untersuchten Funktionsbereichen.

Ein zentraler Erfolgsfaktor bei der Implementierung der vorgeschlagenen Massnahmen

ist somit das Erreichen einer möglichst guten Balance zwischen der Erhöhung der

Institutionalisierung und dem Aufrechterhalten der unternehmerischen Freiheiten für die

Mitarbeiter. Ziel muss es sein, die durch die erhöhte Formalisierung angestrebte

Reduktion der Komplexität zu erreichen, ohne dadurch die unternehmerische

Eigeninitiative der Mitarbeiter zu stark einzuschränken.

6.4.6.2 Keine Vernachlässigung der menschlichen Interaktion

Formalisierungsprozesse führen für den einzelnen Mitarbeiter häufig zu einer Erhöhung

des administrativen Aufwands, z. B. aufgrund eines neuen Berichtswesens, das jeder

Mitarbeiter regelmässig aktualisieren muss. Im Kontext der Schnittstelle zwischen

Revenue Management und Vertrieb besteht zum Beispiel die Möglichkeit, die

Rückmeldungen aus dem Vertrieb an das Revenue Management standardisiert mithilfe

eines Fragebogens zu erfassen. Der Vorteil eines solchen Vorgehens besteht darin, dass

die Wahrnehmungen und Anliegen der einzelnen Vertriebsmitarbeiter vergleichbar

gemacht werden und aggregiert werden können. Dadurch kann die Gefahr reduziert

werden, dass die Berücksichtigung der Rückmeldungen aus dem Vertrieb aufgrund deren

Fragmentiertheit willkürlich erfolgt. Auf der anderen Seite geht durch die standardisierte

Erfassung des Feedbacks aus dem Vertrieb meist die Möglichkeit verloren, besonders

schwerwiegenden Vorkommnissen den passenden Nachdruck zu verleihen.

Dies lässt sich auch auf andere Informationsflüsse zwischen Revenue Management und

Vertrieb übertragen. So könnte das Revenue Management zum Beispiel den

Aussendienstmitarbeitern umfangreiche Informationen über die Auslastung des gesamten

Streckennetzes zur Verfügung stellen, damit diese ihre Aktivitäten besser auf die

kritischen Kapazitätsüberhange ausrichten könnten. Erneut steht der umfangreiche,

standardisierte Informationsfluss in Konkurrenz zur persönlichen Interaktion zwischen

den Mitarbeitern der beiden Abteilungen. Analog zur oben beschriebenen Situation


bieten auch hier standardisierte Informationsflüsse weniger Möglichkeiten, bei Bedarf

auf besondere Umstände hinzuweisen.


Die beiden Funktionsbereiche Revenue Management und Vertrieb stehen bei Firma C in

sehr regelmässiger Interaktion zueinander. Dies bezieht sich sowohl auf die Planung und

Bewertung des Leistungsangebotes als auch auf die tägliche Steuerung der

Flugauslastung durch Preis- und Kapazitätsanpassungen. In Anlehnung an die durch

starkes Wachstum geprägte Unternehmenskultur verzichtet Firma C auf eine stark

institutionalisierte Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb.

Dadurch verfügen die Mitarbeiter der beiden Funktionsbereiche in der Zusammenarbeit

mit der jeweils anderen Abteilung über sehr viele unternehmerische Freiheiten. Firma C

ist deshalb in der Lage, von den individuellen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter gut zu

profitieren. Bei steigender Angebotskomplexität stösst diese Form der Zusammenarbeit

jedoch zunehmend an ihre Grenzen, weil der Abstimmungs- und Koordinationsaufwand

sehr stark zunimmt. Dementsprechend scheint es für Firma C sinnvoll, den

Formalisierungsgrad und den Standardisierungsgrad der Zusammenarbeit zwischen den

beiden Funktionsbereichen zu erhöhen.

Bei der Implementierung dieser Massnahme sieht sich Firma C mit dem Zielkonflikt

konfrontiert, den Mitarbeitern die tägliche Arbeit so gut wie möglich zu vereinfachen,

ohne durch die zusätzlichen administrativen Massnahmen die unternehmerische

Eigeninitiative der einzelnen Mitarbeiter zu unterdrücken.

6.5 Ergebnisse Fallstudie Firma D

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Fallstudie mit Firma D präsentiert. Die Struktur

der Fallstudie entspricht derjenigen der vorangehenden Fallstudien. Zunächst wird die

Firma D in einem Kurzprofil vorgestellt. Dann werden die Aufgaben der

Funktionsbereiche Revenue Management und Vertrieb sowie die resultierenden

Interaktionen zwischen den Abteilungen beschrieben. Abschliessend werden spezifische

Verbesserungsvorschläge diskutiert und hinsichtlich ihrer Implementierung analysiert.

6.5.1 Kurzprofil Firma D

Die Firma D ist ein Luftverkehrsdienstleister mit einem europaweiten Streckennetz, das

in erster Linie aus dem Heimatmarkt heraus bedient wird. Das Leistungsangebot der


Firma D fokussiert sich auf stark frequentierte Städteverbindungen und umfasst sowohl

Punkt-zu-Punkt-Verbindungen als auch Umsteigeverbindungen. Zusätzlich zu den

Städteverbindungen werden auch Flüge zu beliebten Feriendestinationen im Kurz- und

Mittelstreckenbereich angeboten. Das Leistungsangebot richtet sich sowohl an

Geschäftsreisende als auch an Privatreisende. Beide Kundengruppen treagen zu einem

relevanten Umsatzanteil bei. Analog zu Firma C erzielt auch Firma D Zusatzerlöse aus

der Vermittlung von Kunden an Dienstleister in Zielgebieten (Hotels, Mietwagen etc.).

Der Grossteil der verfügbaren Sitze wird im Einzelplatzverkauf angeboten. Der

Einzelplatzverkauf richtet sich an Private, Geschäftskunden und Fremdvertriebspartner

(Reiseveranstalter und Reisebüros) mit kleinem Buchungsvolumen bei Firma D.

Geschäftskunden und Fremdvertriebspartner mit grossem Buchungsvolumen hingegen

garantieren eine bestimmte Volumenabnahme. Bei Reiseveranstaltern kann dies sowohl

eine fixe als auch eine vorläufige Abnahmegarantie darstellen. Während bei ersterem

Modell die Sitze auch bei Nichtgebrauch nicht zurückgegeben werden können, erlaubt

letzteres Modell die Rückgabe nicht verkaufter Sitze bis zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Private buchen die Flugleistungen direkt online auf der Internetseite der Firma D oder

über unabhängige Online-Buchungsportale. Dadurch kann Firma D ihre Vertriebskosten

im B2C-Bereich auf ein Minimum reduzieren. "Vertrieb an Private heisst bei uns in

erster Linie Marketing" (Leiter Vertrieb, Firma D). Geschäftskunden hingegen buchen

ihre Reisen meist über ein spezialisiertes Reisebüro. Viele Geschäftsreisekunden

profitieren von speziellen Firmenkonditionen, die der Arbeitgeber basierend auf seinem

bisherigen Reisevolumen mit Firma D ausgehandelt hat. Diese Konditionsverträge

können unterschiedliche Tarifstrukturen vorsehen. So ist zum Beispiel möglich, dass ein

Geschäftskunde mit der Firma D einen fixen Ticketpreis vereinbart, unabhängig von

Buchungs- und Reisezeitpunkt. Es gibt jedoch auch Tarifmodelle, die auf den aktuellen,

im Markt für Privatreisende verfügbaren Preisen basieren und diese mit flexiblen

Konditionen ergänzen. Dadurch überträgt sich die Variabilität der Preise im Geschäft mit

den Privatkunden auch auf das Segment der Geschäftsreisenden. Die Reiseveranstalter

und Reisebüros greifen auf die gleichen Buchungsportale wie die Geschäftsreisekunden

zu. Anders als die meisten Firmenkunden buchen die Reiseveranstalter und Reisebüros

die Flüge jedoch selbst, ohne dass eine zusätzliche Instanz dazwischen geschaltet wird.

Firma D zeichnet sich in erster Linie durch ein attraktives Verhältnis von Preis und

Leistung aus. Durch die konsequente Aufrechterhaltung dieses Wertversprechens gelang


es ihr, kontinuierlich neue Passagiere zu gewinnen und somit ein stetiges, organisches

Wachstum zu erreichen.



Beim Vertrieb ist zwischen B2C-Vertrieb und B2B-Vertrieb zu unterscheiden. Der B2C-

Vertrieb erfolgt grösstenteils als Direktvertrieb über die Internetseite der Firma D. Hier

sind die Endkunden in der Lage, ihre Flüge selbständig zu buchen. Die Betreuung des

Online-Vertriebskanals ist in erster Linie eine technische Aufgabe und wird durch die

Abteilung E-Commerce wahrgenommen. Die Aufgabe des eigentlichen B2C-Vertriebs

besteht in der Betreuung der B2C-Fremdvertriebskanäle wie unabhängige Online-

Buchungsportale. Darüber hinaus fällt auch die Betreuung von Gruppenbuchungen in

den Zuständigkeitsbereich des B2C-Vertriebs.

Der B2B-Vertrieb betreut sämtliche Umsätze, die nicht direkt mit Endkunden

erwirtschaftet werden. Dazu gehören die Firmenkunden sowie die Fremdvertriebspartner

wie Reiseveranstalter und Reisebüros. Die Hauptaufgabe des B2B-Vertriebs besteht in

der Ausarbeitung und der Betreuung der Konditionsverträge, die die Tarifkonditionen

und die zugehörigen, erwarteten Absatzvolumina festlegen. Ziel dabei ist es, neue

Kunden zu gewinnen sowie bestehende Kundenbeziehungen zu festigen. Darüber hinaus

hat der B2B-Vertrieb die Aufgabe, neue Produkte zu entwickeln. Dabei geht es in erster

Linie darum, neue, attraktive Vertragsmodelle für Firmenkunden und

Fremdvertriebspartner aufzubauen. Dadurch will Firma D zusätzliche B2B-

Kundensegmente erschliessen. Weiter gehört das sogenannte

Distributionskanalmanagement zum Aufgabenbereich des B2B-Vertriebs. Unter diesen

Begriff fallen die Erschliessung neuer Distributionskanäle sowie der Ausbau und die

Optimierung bestehender Kanäle. Schliesslich gehört es auch zum Aufgabenportfolio des

Vertriebs, den Abverkauf von schwach nachgefragten Strecken über eine gezielte

Information und Steuerung der Fremdvertriebspartner zu untersützen.

6.5.2.2 Aufgaben und Struktur des Revenue Management

Das Revenue Management besteht aus einem Team von Analysten, die nach Zielgebieten

aufgeteilt sind. Die Aufteilung nach Zielgebieten basiert auf dem Umstand, dass die

Kundenstruktur und damit auch der Vertriebskanalmix meist sehr zielgebietsspezifisch

sind. Eine Aufteilung der Revenue-Manager nach Zielgebiet stellt für diese eine


deutliche Vereinfachung der täglichen Arbeit dar. Die Hauptaufgabe der Revenue-

Manager besteht in der Steuerung der Auslastung der Flüge in ihren jeweils zugeteilten

Zielgebieten. Zusätzlich hat jeder Revenue-Manager eine Schnittstellenfunktion

wahrzunehmen. Zum einen unterhält die Revenue-Management-Abteilung eine

Schnittstelle zur Vertriebsabteilung. Hier werden insbesondere Themen im

Zusammenhang mit dem B2B-Geschäft behandelt. Diese Schnittstelle wird im nächsten

Kapitel eingehend erläutert. Weiter besteht eine regelmässige Interaktion zwischen dem

Revenue Management und dem Marketing. Im Gegensatz zur Interaktion mit dem

Vertrieb steht dabei nicht das B2B-Geschäft im Vordergrund, sondern das B2C-

Geschäft. In regelmässigen Abständen werden Preisaktionen lanciert, die u. a. mit einem

Newsletter verbreitet werden. Weiter hat das Revenue Management bei Fima D eine

Schnittstelle zur IT. Im Zentrum des Revenue Management steht eine Revenue-

Management-Software, die den Revenue Managern einen wichtigen Teil ihrer

Steuerungsarbeit abnimmt. Dieses Programm gilt es laufend weiterzuentwickeln und zu

verbessern resp. an Veränderungen im Unternehmen oder im Markt anzupassen.

Grundsätzlich zeichnet hierfür die IT-Abteilung verantwortlich. Insbesondere

Anpassungen der Benutzeroberfläche geschehen jedoch in enger Abstimmung mit dem

Revenue Management. Abschliessend ist die Schnittstelle zwischen dem Revenue

Management und der Netzplanung zu erwähnen. Zum einen werden in der Interaktion

zwischen den beiden Abteilungen langfristige Anpassungen am Flugplan vorgenommen,

die sich aus dem aktuellen Geschäftsgang sowie den strategischen Stossrichtungen des

Unternehmens ergeben. Zum anderen werden kurzfristige Anpassungen an besondere,

unvorhersehbare Situationen thematisiert. Dabei kann es sich um einen plötzlichen

Nachfrageanstieg für eine bestimmte Destination zu einem bestimmten Zeitpunkt infolge

beispielsweise eines Fussball-Endspiels handeln oder aber um einen Nachfrageeinbruch

aufgrund z. B. einer unruhigen politischen Situation im Zielgebiet.

Der Prozess der Angebotserstellung und der darauf folgenden Auslastungssteuerung

beginnt für das Revenue Management mit der Formulierung langfristiger

Anpassungsvorschläge für den Flugplan zu Händen der Netzplanungsabteilung. Diese

erstellt daraus den Flugplan für die neue Saison mit Strecken, Frequenzen, Flugzeiten

und Flugnummern, jedoch noch ohne Preise. Dieser Flugplan wird in das Revenue-

Management-Programm eingegeben, welches einen auf historischen Nachfragedaten

basierenden Vorschlag für die Preisstruktur erarbeitet. Dieser systembasierte Vorschlag

wird von den Revenue-Managern überprüft und mit den Zielvorgaben des Unternehmens

sowie mit buchungsrelevanten Ereignissen der entsprechenden Saison abgeglichen.


Dieses Grundpreisprofil wird dann zur Buchung freigegeben. Die Preise sind dabei

anfänglich niedrig und laufen dann allmählich hoch. Zunächst erfolgt diese

Preisanpassung automatisch durch die Revenue-Management-Software, ohne dass die

Revenue-Management-Analysten intervenieren müssen. Etwa drei Monate vor Abflug

beginnen die Revenue-Manager mit einer intensiveren Auslastungssteuerung durch

häufigere Preisanpassungen. Flüge mit einem speziell hohen resp. einem speziell

niedrigen Buchungsvolumen werden jedoch bereits früher aktiv gesteuert.

6.5.2.3 Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb

Im B2C-Bereich kommt es nur zu wenigen Interaktionen zwischen Revenue

Management und Vertrieb. Sämtliche Preis- und Kapazitätsveränderungen im Rahmen

der Auslastungssteuerung werden durch die Revenue-Manager direkt auf die Online-

Vertriebskanäle übertragen. Somit steht den Kunden ständig ein preislich angepasstes

Leistungsangebot zur Verfügung. Die Anpassungen von Preis- und Kapazitätsangebot

werden autonom durch das Revenue Management vorgenommen und nicht vorgängig

mit den Mitarbeitern des B2C-Vertriebs abgesprochen. Vertriebsrelevante Themen im

B2C-Bereich, z. B. die Unterstützung des Abverkaufs einer schlecht laufenden Strecke,

werden meist direkt zwischen dem Revenue Management und dem Marketing diskutiert.

Im B2B-Bereich kommt es hingegen zu sehr regelmässigen Interaktionen zwischen den

beiden untersuchten Funktionsbereichen. So müssen zum Beispiel Revenue-

Management-Massnahmen, die auch für die Firmenkunden und Fremdvertriebspartner

eine Bedeutung haben, diesen durch den B2B-Vertrieb mitgeteilt werden. Weiter arbeiten

die beiden Funktionsbereiche beim Aushandeln, beim Überwachen und bei der

Anpassung der Verträge intensiv mit den Geschäftskunden zusammen. Das Revenue

Management unterstützt den Vertrieb dabei insbesondere in der Preisbildung. Dasselbe

trifft auch auf die oben angesprochene Entwicklung neuer Produktalternativen durch den

B2B-Vertrieb zu. Auch hier nimmt das Revenue Management wieder eine beratende

Funktion bei der Preisbildung ein. Bei der Ausarbeitung von Vertragsentwürfen für

Firmenkunden und Fremdvertriebspartner vertreten die beiden Abteilungen

unterschiedliche Perspektiven. Während der B2B-Vertrieb daran interessiert ist, ein

möglichst attraktives Angebot zusammenzustellen, um die Erfolgschancen des

Vertragsentwurfs zu erhöhen, ist der Revenue-Management-Abteilung in erster Linie an

einem möglichst hohen Umsatz pro Passagier gelegen. In der resultierenden, internen

Verhandlung um einen für beide Seiten möglichst guten Vertragsvorschlag sind beide

Abteilungen aufeinander angewiesen. Zum einen obliegt es dem Vertrieb, die Wünsche


und Anforderungen des potenziellen Firmenkunden adäquat wiederzugeben, und zum

anderen verfügt das Revenue Management über die Entscheidungskompetenz

hinsichtlich der Preissetzung.

Neben den angesprochenen, direkt umsatzrelevanten Interaktionspunkten sind

verschiedene Informationsflüsse zwischen den beiden Funktionsbereichen von zentraler

Bedeutung. Zum einen ist es die Aufgabe des Vertriebs, das Revenue Management über

relevante Entwicklungen am Markt laufend zu informieren. Dabei geht es in erster Linie

um die Bedürfnisse der wichtigen Kundengruppen sowie um das Verhalten relevanter

Wettbewerber. Im Gegenzug muss das Revenue Management den Vertrieb regelmässig

darüber informieren, welche Strecken bei den Fremdvertriebspartnern aufgrund eines

schlechten Buchungseingangs aktiv zu bewerben sind. Analog dazu muss das Revenue

Management dem Vertrieb auch mitteilen, welche Kontingente den Vertriebspartnern im

Last-Minute-Geschäft angeboten werden.

Die Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen zeichnet sich durch ein hohes

Mass an Informalität aus. Die Mitarbeiter des B2B-Vertriebs und des Revenue

Management sind in der Lage, sich laufend informell zu treffen und hinsichtlich

aufkommender Fragen auszutauschen.



Formalisierungsgrad: Wie eben erwähnt, ist die Zusammenarbeit zwischen Revenue

Management und Vertrieb informeller Natur. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten

sind zwar klar verteilt, jedoch existieren keine Richtlinien, die die Kooperationsprozesse

bindend regeln. Vielmehr handelt es sich um eine bedarfsorientierte Kooperation, bei der

beide Seiten stets die Möglichkeit haben, auf die jeweils andere Partei zuzugehen.

Standardisierungsgrad: Der gering ausgeprägte Formalisierungsgrad lässt einen

ebenfalls gering ausgeprägten Standardisierungsgrad vermuten. Tatsächlich folgt die

Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb nicht einem

standardisierten Vorgehen. Zwar verändert sich die Kooperation über die Zeit nicht

grundlegend, da die gemeinsam zu bewältigenden Aufgaben die gleichen bleiben, die

einzelnen Arbeitssituationen unterscheiden sich jedoch stark voneinander. Im

Konfliktfall steht zudem ein standardisierter Eskalationsprozess zur Verfügung, um die

Meinungsverschiedenheiten auszugleichen.


Zentralisierungsgrad: Aufgrund der kleinen Grösse der beiden Funktionsbereiche

Revenue Management und Vertrieb kommt es abteilungsintern zu regelmässigen,

informellen Abstimmungen bei Entscheidungssituationen. Vor diesem Hintergrund

scheint der Zentralisierungsgrad der beiden Abteilungen relativ stark ausgeprägt zu sein.

Aufgrund der kurzen Abstimmungswege beeinflusst dies die Interaktion zwischen den

beiden Funktionsbereichen jedoch nicht sehr stark.

Räumliche und organisatorische Nähe: Wie erwähnt, ist die Firma D relativ klein. Der

Grossteil der Mitarbeiter arbeitet direkt am Hauptsitz. Dies führt zu einer ausgeprägten

räumlichen Nähe zwischen Revenue Management und Vertrieb. Auch organisatorisch

stehen sich die beiden Funktionsbereiche sehr nahe. Nachdem sie zunächst an

unterschiedliche Vorstandsbereiche berichteten, wurden sie vor kurzem einer

gemeinsamen Führung zugeordnet. Zum anderen sind die beiden Funktionsbereiche

organisatorisch auf der gleichen Ebene angesiedelt.

Gemeinsame Planung: Die Netzplanung und die Entwicklung der zugehörigen

Preisstruktur erfolgt in enger Abstimmung zwischen der Revenue-Management-

Abteilung und der Netzplanungsabteilung. Dabei werden sowohl langfristige als auch

kurzfristige Themen adressiert. Der Vertrieb ist an diesem Prozess nicht beteiligt. Auch

die abteilungsspezifischen Zielvorgaben werden nicht gemeinsam entwickelt. Durch die

Einbringung beider Abteilungen im gleichen Vorstandsbereich konnte aber erreicht

werden, dass die Zielvorgaben der beiden Funktionsbereiche weitgehend harmonisiert

sind.

Teamwork: Hierbei ist zu unterscheiden zwischen B2B-Vertrieb und B2C-Vertrieb.

Während der B2C-Vertrieb ohne intensive Interaktionen mit dem Revenue Management

auskommt, arbeiten der B2B-Vertrieb und das Revenue Management sehr eng

miteinander zusammen. Dies trifft insbesondere auf die Planung und Durchführung von

Massnahmen und Initiativen zur kurz- wie auch langfristigen Marktbearbeitung zu. Auch

aktuelle Probleme in der Marktbearbeitung, z. B. ein Nachfrageeinbruch für eine

Destination infolge einer Umweltkatastrophe, werden von den beiden Abteilungen

gemeinsam adressiert und gelöst.


Flexibilität: Die schlanke Organisationsstruktur der Firma D wirkt sich sehr positiv auf

die Flexibilität der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb aus.

Die Abteilungen sind sehr gut in der Lage, ihre Interaktion den Veränderungen in der


Umwelt anzupassen. Doch nicht nur gegenüber externen Veränderungen sind die

Abteilungen offen, sondern auch gegenüber internen Veränderungswünschen.

Nachvollziehbarerweise ist hierbei wichtig, dass eine Anpassung in der Interaktion

zwischen den beiden Abteilungen keinem der beiden Funktionsbereiche zum Nachteil

gereicht.

Informationsaustausch: In Abschnitt 6.5.2 wurden die einzelnen Elemente des

Informationsaustausches zwischen den beiden Abteilungen bereits inhaltlich erläutert.

Hinsichtlich des Schnittstellenmerkmals des Informationsaustausches ist zu ergänzen,

dass sich die Abteilungen laufend aktiv über relevante Entwicklungen informieren.

Dieser Informationsaustausch erfolgt informell und nicht nur gemäss vorangegangenen

Vereinbarungen. Weiter werden gegenseitige Informationsanfragen jeweils schnell und

zuverlässig bearbeitet.

Solidarität: Analog zu den zuvor analysierten Firmen zeichnet sich die Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb auch bei der Firma D grundsätzlich durch

ein hohes Mass an Solidarität aus. Dies bezieht sich in erster Linie auf die Lösung

unerwarteter Probleme, mit denen sich eine Abteilung konfrontiert sehen könnte. Bei der

Weiterentwicklung der Geschäftstätigkeit kommt es hingegen zu Situationen, in denen

die Abteilungen primär ihren individuellen Leistungsauftrag verfolgen und die

Konsequenzen für die jeweils andere Abteilung vernachlässigen. Ein Beispiel hierfür ist

die Erschliessung neuer Vertriebskanäle durch den B2B-Vertrieb, deren Betreuung für

das Revenue Management einen erheblichen Zusatzaufwand bedeutet.

Konfliktverhalten: Durch die Zusammenführung der beiden Funktionsbereiche unter

einer gemeinsamen Führung und die damit verbundene Zielharmonierung konnte die

Häufigkeit von Meinungsverschiedenheiten zwischen den beiden Abteilungen deutlich

reduziert werden. Kommt es doch zu Konfliktsituationen, wird beidseitig auf das

Erreichen eines Konsenses hingearbeitet.


Das Revenue Management von Firma D ist sehr weit entwickelt und hat eine grosse

Wirkung auf den Unternehmenserfolg. Die Vermutung liegt nahe, dass sich dieser

Umstand in der Ausprägung der Machtverhältnisse zwischen den Abteilungen

widerspiegelt. Entgegen dieser Erwartung zeichnet sich Firma D jedoch durch eine

relativ gleichmässige Verteilung der Entscheidungsmacht zwischen Revenue

Management und Vertrieb aus. Zwar trägt das Revenue Management bei der


Ausarbeitung von Vertragsentwürfen letztlich die Verantwortung für die Höhe des

angebotenen Preises. Aufgrund der häufigen und informellen Interaktion gelingt es den

beiden Abteilungen jedoch, ihre unterschiedlichen Perspektiven in die jeweilige

Entscheidungsfindung gleichwertig einfliessen zu lassen.


Produktkenntnis: Gemäss der Einschätzung eines Abteilungsleiters bestehen hinsichtlich

der Produktkenntnis der Mitarbeiter keine Unterschiede zwischen den beiden

untersuchten Funktionsbereichen. Den Mitarbeitern beider Abteilungen werden sehr gute

Produktkenntnisse bescheinigt. Dieser Umstand fördert die gegenseitige Anerkennung

zwischen den Abteilungen. Dies wiederum trägt massgeblich zu einer ausgeglichenen

Berücksichtigung der unterschiedlichen Perspektiven in Entscheidungssituationen bei.

Marktkenntnis: Das Kundenwissen wird bei beiden Abteilungen gleich gut eingeschätzt.

Weil ausschliesslich der Vertrieb im Kontakt zum Kunden steht, lässt dies auf einen sehr

guten Informationsfluss vom Vertrieb zum Revenue Management schliessen.

Hinsichtlich der Wettbewerbskenntnis werden die Revenue-Manager etwas besser

eingestuft. Dies wiederum ist darauf zurückzuführen, dass sie aufgrund ihres

Aufgabenprofils besser in der Lage sind, sich ein Gesamtbild der Wettbewerber

aufzubauen, während die einzelnen Vertriebsmitarbeiter jeweils lediglich diejenigen

Wettbewerber verfolgen können, die auch bei ihren Kunden präsent sind.

Kurzfristige vs. langfristige Orientierung: Erwartungsgemäss verfolgt das Revenue

Management einen sehr systematischen und analytischen Arbeitsansatz. Analog dazu

weist auch der Vertrieb eine systematische und analytische Handlungsorientierung auf.

Dementsprechend verfolgen beide Abteilungen einen langfristigen Ansatz. Dies ist

darauf zurückzuführen, dass es sich bei der Vertriebsabteilung in erster Linie um den

B2B-Vertrieb handelt, der jeweils möglichst langfristig orientierte Firmenverträge

ausarbeitet und betreut. Vor diesem Hintergrund ist auch die Vertriebsarbeit grösstenteils

analytisch und langfristig orientiert.


6.5.4.1 Vorteile

Firma D zeichnet sich, wie bereits erwähnt, durch Schlankheit aus, sowohl im Bezug auf

ihr Leistungsangebot als auch hinsichtlich der Organisationsstruktur und der


Arbeitsprozesse. Die schlanke Struktur spiegelt sich auch in der Schnittstelle zwischen

Revenue Management und Vertrieb wieder. Die Zusammenarbeit fokussiert sich auf

zentrale Elemente der Leistungserbringung und kommt weitestgehend ohne unnötige

Arbeitsschritte aus, was mit geringen Transaktionskosten resp. einem hohen

Effizienzgrad gleichzusetzen ist. Weiter führt die Schlankheit dazu, dass Firma D in der

Lage ist, sich schnell und flexibel an Veränderungen im Marktumfeld anzupassen. Dabei

kann es sich sowohl um Veränderungen im Kunden- oder Wettbewerberverhalten als

auch um unerwartete Situationen in den Abflug- oder Zielgebieten handeln.

Zwischen den beiden Abteilungen herrscht darüber hinaus eine hohe

Informationstransparenz. Die beiden Abteilungen informieren sich gegenseitig über

laufende Entwicklungen im Markt. Trotzdem stellt der laufende Informationsaustausch

eine grosse Herausforderung dar, weil die beiden Abteilungen aus der Fülle der

verfügbaren Informationen diejenigen identifizieren müssen, die für die jeweils andere

Funktion am wichtigsten sind. Hier führen die ausgeprägte räumliche und

organisatorische Nähe sowie das gegenseitige Verständnis für die Aufgaben der anderen

Abteilung zu dem Vorteil, dass trotz der angesprochenen notwendigen Fokussierung

keine wichtigen Informationen vergessen werden.

Abschliessend sind die klaren Zuständigkeiten zwischen Revenue Management und

Vertrieb ein Vorteil dieser Schnittstellenausprägung. Sowohl innerhalb der Abteilungen

als auch zwischen den Abteilungen sind die Verantwortlichkeiten für die verschiedenen

Aufträge aus Tages- und Projektgeschäft sehr klar geregelt. Dies führt dazu, dass die

Mitarbeiter in kritischen Situationen sehr schnell in der Lage sind, die verantwortliche

Person zu identifizieren, unabhängig davon, ob diese Person in der gleichen Abteilung

oder in einer anderen Abteilung arbeitet. Analog zur oben erwähnten Schlankheit der

Organisation von Firma D, die sich auch auf die Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb übertragen lässt, hat auch die eben angesprochene klare

Definition von Zuständigkeiten den positiven Effekt geringer Transaktionskosten resp.

einer hohen Effizienz.

6.5.4.2 Nachteile

Firma D lässt ihren Abteilungen grossen Spielraum in der Erweiterung und Verbesserung

der Geschäftstätigkeit. So ist der Vertrieb z. B. regelmässig damit beschäftigt, neue

Vertriebskanäle zu erschliessen. Der Nachteil dieser Situation besteht darin, dass sowohl

bei der Selektion als auch bei der Durchführung von Projekten zur Entwicklung der


Geschäftstätigkeit jeweils die einzelnen Interessen der initiierenden Abteilung im

Zentrum stehen. So ist es denkbar, dass die Erschliessung weiterer Vertriebskanäle zwar

aus Perspektive der Vertriebsabteilung oberste Priorität hat, aus Perspektive der

Gesamtfirma jedoch zunächst die Vereinfachung der Bearbeitung der eingehenden

Buchungen im Vordergrund stehen sollte. Weiter besteht auch die Möglichkeit, dass die

Weiterentwicklung der Geschäftstätigkeit zwar auch aus Perspektive der Gesamtfirma

Priorität hat, die Umsetzung hingegen zu stark auf die Interessen der federführenden

Abteilung gestützt ist.

Als weiterer Nachteil ist anzuführen, dass die aktuelle Form der Interaktion zwischen

Revenue Management und Vertrieb nicht beliebig skalierbar ist. Die Zusammenarbeit

zwischen den beiden Funktionsbereichen gestaltet sich sehr informell und beruht stark

auf einem Ad-hoc-Austausch. Je grösser der Umsatz mit den bestehenden

Kundengruppen und dem bestehenden Leistungsangebot ist, resp. je mehr neue

Kundengruppen, Angebotskategorien oder Vertriebskanäle hinzukommen, desto

umfangreicher wird der Abstimmungsaufwand zwischen Revenue Management und

Vertrieb. Vor dem Hintergrund des angestrebten Unternehmenswachstums ist daher

davon auszugehen, dass Firma D bald veranlasst sein wird, die Schnittstelle zwischen

Revenue Management und Vertrieb strukturell an die Unternehmensentwicklung

anzupassen, z. B. mithilfe eines höheren Formalisierungsgrades.

6.5.5 Verbesserungs- und Entwicklungsmöglichkeiten

Bei der Identifikation von Verbesserungs- und Entwicklungsmöglichkeiten gilt es

zunächst, die unmittelbar zurückliegenden, strukturellen Veränderungen zu verstehen.

Die beiden untersuchten Funktionsbereiche gehörten ursprünglich zu unterschiedlichen

Vorstandsbereichen. Während das Revenue Management dem Bereich Netzmanagement

und Pricing zugerechnet wurde, berichtete der Vertrieb an den Vorstand für Marketing

und Vertrieb. Ausgehend von dieser Situation wurden beide Abteilungen unter eine

gemeinsame Führung gestellt, den neu geschaffenen Posten des Leiters Netzwerk und

Vertrieb. Diese Veränderung führte dazu, dass sich die Zusammenarbeit zwischen den

beiden Abteilungen intensivierte. Dies hatte zur Konsequenz, dass sich Firma D der

hohen Relevanz einer guten Zusammenarbeit zwischen diesen beiden

Funktionsbereichen bewusst wurde. Aufgrund des anhaltenden Firmenwachstums

wurden die beiden Abteilungen wieder unter eine getrennte Führung gestellt. Die

Einsicht, dass sich das Revenue Management und der Vertrieb aktiv um eine hohe


Qualität der Zusammenarbeit zwischen ihnen bemühen muss, ist aber nach der

Übergangsphase auch unter gemeinsamer Führung erhalten geblieben.

6.5.5.1 Stärkere Institutionalisierung der Interaktion

Wie oben ausgeführt, wird zwischen den beiden Abteilungen eine sehr regelmässige,

informelle Interaktion gepflegt. Im Status quo resultiert aus dieser Form der

Zusammenarbeit wenig Verbesserungspotenzial hinsichtlich einer Veränderung der

Kernprozesse. Die strukturellen Schnittstellenmerkmale sind so ausgestaltet, dass geringe

Transaktionskosten entstehen, resp. eine hohe Effizienz erreicht wird. Zugleich kann

durch die intensive Zusammenarbeit eine hohe Entscheidungsqualität erreicht werden.

Aus zwei Gründen scheint eine stärkere Institutionalisierung der Zusammenarbeit in

naher Zukunft trotzdem sinnvoll. Zum einen ist angesichts des steten Wachstums der

Geschäftstätigkeit der Firma D davon auszugehen, dass die Zusammenarbeit zwischen

Revenue Management und Vertrieb in Zukunft umfangreicher sein wird, mit anderen

Worten mehr Transaktionen bearbeitet werden. Dadurch besteht das Risiko steigender

Komplexität. Es scheint daher sinnvoll, die Zusammenarbeit zwischen den beiden

Funktionsbereichen schrittweise zu institutionalisieren, um diesem Risiko zu begegnen

und die Komplexität der Interaktion so tief wie möglich zu halten. Zum anderen sind

informelle Prozesse stark an die jeweiligen Personen gebunden. Personelle Wechsel

können sich dementsprechend stark auf die Form der Zusammenarbeit zwischen den

beiden Funktionsbereichen auswirken. Vor dem Hintergrund der aktuell guten

Interaktion empfiehlt es sich, die zugrunde liegenden Kernprozesse institutionalisiert

festzuhalten und dadurch zu konservieren.

Zu diesem Zweck muss zunächst festgelegt werden, welches die Kernprozesse der

Interaktion der beiden Funktionsbereiche sind. Diese Kernprozesse gilt es hinsichtlich

ihrer Skalierbarkeit zu untersuchen und gegebenenfalls anzupassen. Das Resultat dieser

Analysen und Anpassungen ist so zu dokumentieren, dass es auch von einem

Aussenstehenden entsprechend nachvollzogen werden kann.

6.5.5.2 Demokratischere Entwicklung der Geschäftstätigkeit

Die Weiterentwicklung der Geschäftstätigkeit der Firma D ist stark durch die Initiativen

einzelner Abteilungen getrieben. So wird zum Beispiel die Erschliessung neuer

Vertriebskanäle in erster Linie durch die Vertriebsabteilung gesteuert. Dies hat zur Folge,

dass die Perspektive einer Abteilung bei Projekten zur Erweiterung oder Verbesserung


der Geschäftstätigkeit jeweils im Vordergrund steht, während die Konsequenzen für die

anderen Abteilungen nur untergeordnet berücksichtigt werden.

Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, bei Initiativen zur Geschäftsentwicklung

jeweils unterschiedliche Perspektiven in die Projektarbeit zu integrieren. Dies kann z. B.

durch regelmässige Evaluation der Entwicklungsprojekte durch andere Abteilungen

geschehen oder aber durch die Beauftragung gemischter Projektteams für die Planung

und Durchführung von Initiativen zur Weiterentwicklung und Verbesserung der

Geschäftstätigkeit. Diese Formalisierung des Austausches zwischen den Abteilungen im

Rahmen der Weiterentwicklung der Geschäftstätigkeit ist insbesondere bei steigender

Firmengrösse relevant. Hintergrund dieser Einschätzung ist die Überlegung, dass das

Risiko, eine Implikation der Entwicklungsinitiative zu vernachlässigen, mit dem

Wachstum des Unternehmens zunimmt.

6.5.5.3 Übersicht über die Verbesserungspotenziale

Abbildung 41 fasst die identifizierten Verbesserungspotenziale in einer Übersicht

zusammen.

Abbildung 41: Verbesserungspotenziale Firma D Quelle: Fallstudieninterviews Firma D; eigene Darstellung.


6.5.6.1 Gegenseitige Glaubwürdigkeit

Auch bei der Diskussion der Erfolgsfaktoren der Implementierung geht der Blick

zunächst zurück auf eine bereits vollzogene organisatorische Veränderung. Wie oben

ausgeführt, hat man die ursprünglich organisatorisch getrennten Funktionsbereiche

Revenue Management und Vertrieb unter eine gemeinsame Führung gestellt, um eine


Stärkere Institutionalisierung der Interaktion Definition der Kernprozesse der aktuellen Interaktion; Analyse dieser Kernprozesse hinsichtlich ihrer Skalierbarkeit und ggf. Anpassung an grössere Umsatzvolumina

Demokratischere Entwicklung der Geschäftstätigkeit

Bildung gemischter Projektteams zur Planung und Umsetzung von Initiativen zur Erweiterung oder Verbesserung der Geschäftstätigkeit


bessere Harmonisierung der unterschiedlichen Handlungsperspektiven gewährleisten zu

können. Entscheidend für den Erfolg dieser organisatorischen Veränderung war die

gegenseitige Glaubwürdigkeit der Mitarbeiter der beiden Abteilungen. Den Abteilungen

lasteten in Firma D zahlreiche Vorurteile an. Während die Revenue-Manager

ausschliesslich als zahlenfokussiert galten, eilte den Vertriebsmitarbeitern der Ruf einer

stark durch Intuition geleiteten Arbeitsweise voraus. Um trotz dieser Voraussetzungen

eine konstruktive Zusammenarbeit gewährleisten zu können, musste die gegenseitige

Glaubwürdigkeit der beiden Abteilungen sichergestellt werden. Heute wird z. B. bei der

Einstellung von Vertriebsmitarbeitern darauf geachtet, dass ein Verständnis für die

Arbeit der Revenue-Management-Abteilung gegeben ist.

6.5.6.2 Vermeidung zusätzlicher Komplexität

Firma D zeichnet sich sowohl hinsichtlich ihres Leistungsangebots als auch hinsichtlich

ihrer Organisationsstruktur und ihrer internen Prozesse durch eine bewusst gewählte

Schlankheit aus. Dies erlaubt ihr zum einen, ihr Leistungsangebot aufgrund

verhältnismässig geringer internen Kosten zu einem konkurrenzfähigen Preis anzubieten.

Zum anderen ist die Firma D dadurch in der Lage, sowohl ihr Leistungsangebot als auch

ihre Organisation und ihre Prozesse schnell an Veränderungen im Marktumfeld

anzupassen.

Bei einer Veränderung der organisatorischen Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb ist daher grosser Wert darauf zu legen, dass dadurch keine

zusätzliche Komplexität geschaffen wird. Zum einen ist die organisatorische Schlankheit

ein Wettbewerbsfaktor, den es aufrechtzuerhalten gilt, und zum anderen haben sich auch

die Mitarbeiter an dieses Charakteristikum ihres Unternehmens gewöhnt. Es ist davon

auszugehen, dass eine Erhöhung der Komplexität durch neue Strukturen oder Prozesse

bei den Mitarbeitern wenig Rückhalt finden wird.

6.6 Aggregation der Fallstudien

Die vier Fallstudien dokumentierten unterschiedliche Entwicklungsstände des Revenue

Management und unterschiedliche Ausprägungen der Schnittstelle zwischen den

Funktionsbereichen Revenue Management und Vertrieb. Trotz dieser offensichtlichen

Differenzen bestehen zwischen den untersuchten Unternehmen grosse Ähnlichkeiten

hinsichtlich der Herausforderungen bei der Organisation der Zusammenarbeit von

Revenue Management und Vertrieb. Sämtliche Interviewpartner haben bestätigt, dass das


Zusammenspiel zwischen diesen beiden Abteilungen für einen erfolgreichen

Geschäftsgang von zentraler Bedeutung ist. Die folgende Aggregation der Fallstudien

fasst deren zentrale Erkenntnisse zusammen. Zunächst werden die einzelnen

Dimensionen des Analyserasters aggregiert betrachtet. Anschliessend folgt eine

Übersicht über gemeinsame Schwierigkeiten und Verbesserungspotenziale, bevor dann

zum Schluss die Erkenntnisse zu einer erfolgreichen Implementierung von

Verbesserungs- und Erweiterungsmassnahmen zusammengefasst werden.

6.6.1 Vergleich der Schnittstellenmerkmale


Formalisierungsgrad: Die Formalisierungsgrade der Zusammenarbeit zwischen Revenue

Management und Vertrieb bei den untersuchten Firmen waren sehr unterschiedlich

ausgeprägt. Keines der untersuchten Unternehmen schreibt zwar sämtliche Interaktionen

mit expliziten, schriftlichen Regeln oder Prozesshandbüchern vor. Jedoch haben zum

Beispiel die beiden untersuchten Reiseveranstalter (Fallbeispiele A und B) fest

vorgeschriebene, regelmässige Meetings zur Diskussion aktueller Themen in der

Marktbearbeitung und zur gemeinsamen Entwicklung von passenden Massnahmen in

ihrer Zusammenarbeit implementiert. Auch bei Firma C bestehen institutionalisierte

Möglichkeiten für den Austausch zwischen den Abteilungen. Firma D hat im Gegensatz

dazu kein fest vorgeschriebenes Forum für diesen Austausch etabliert. Die beiden

Abteilungen orientieren Umfang, Inhalt und Häufigkeit ihrer Zusammenarbeit

ausschliesslich am aktuellen Bedarf.

Diese unterschiedlichen Ausprägungen des Formalisierungsgrades dokumentieren

letztlich den Umstand, dass sich die Unternehmen bezüglich der Ausgestaltung der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb in einem Zielkonflikt

zwischen Institutionalisierung und unternehmerischer Freiheit befinden. Zum einen

erscheint es sinnvoll, den Mitarbeiter mithilfe institutionalisierter Prozesse zu einer

effizienten und effektiven Arbeitsweise zu verhelfen. Dies würde für einen möglichst

hohen Formalisierungsgrad sprechen. Zum anderen kann durch die Gewährung eines

grossen Entscheidungsspielraums die unternehmerische Selbstverantwortung der

Mitarbeiter gefördert werden. Dies hat zur Folge, dass sich die Mitarbeiter selbständig so

verhalten, wie es aus ihrer Perspektive für die Firma am besten ist. Diese Erkenntnis wird

zusätzlich gestützt durch die Stewardship-Theorie (vgl. Davis, Schoorman und

Donaldson, 1997; Donaldson und Davis, 1991). Dieser Ansatz zur Erklärung von


Mitarbeiterverhalten geht davon aus, dass die Mitarbeiter überzeugt sind, ihre eigenen

Ziele am besten erreichen zu können, wenn sie sich im Sinne der Organisation verhalten.

Stehen sich persönliche und organisatorische Ziele entgegen, entscheidet sich der

Mitarbeiter gemäss der Stewardship-Theorie zu Gunsten der organisationalen Ziele.

Damit widerspricht die Stewardship-Theorie in Teilen der häufig zitierten Prinzipal-

Agent-Theorie (vgl. z. B.Jensen und Meckling, 1976), wonach sich ein Mitarbeiter ohne

Kontrolle resp. Incentivierung stets zu seinen Gunsten verhält. Ein zentraler Grund für

diese Differenz sind die unterschiedlichen Motivationskonzepte, die diesen beiden

Theorien zugrunde liegen. Während die Prinzipal-Agent-Theorie von einer extrinsischen

Arbeitsmotivation ausgeht, die sich aus ökonomischen Bedürfnissen ergibt, legt die

Stewardship-Theorie eine intrinsische Arbeitsmotivation zugrunde, die auf Aspekten wie

persönlichem Wachstum und Anerkennung beruht (vgl. Davis et al., 1997, S. 37). Die

Arbeitsmotivation ist somit gemäss der Stewardship-Theorie stark von psychologischen

und situationsbedingten Faktoren abhängig.

Der Stewardship-Theorie folgend ist es erstrebenswert, den Mitarbeitern möglichst viel

Autonomie zu bieten, weil sich übermässige Kontrolle negativ auf die Arbeitsmotivation

auswirken kann. Die Aussagen der Stewardship-Theorie werden weiter gestützt durch die

Theorie der "Self-Leadership" (vgl. Manz, 1986, 1990, zit. in Davis et al., 1997, S. 28),

wonach die Motivation eines Mitarbeiters massgeblich durch sein Selbstvertrauen, seine

Selbstbestimmung sowie durch das Gefühl des "Gebrauchtwerdens" bestimmt ist. Es

lässt sich also für die Führung der Mitarbeiter ableiten, dass ein möglichst hohes Mass an

Autonomie anzustreben ist, resp. auf eine starke Institutionalisierung nach Möglichkeit

verzichtet werden sollte. Es scheint naheliegend, dass sich dieser Zielkonflikt zwischen

Institutionalisierung und unternehmerischer Freiheit auch auf andere

Unternehmensbereiche übertragen lässt. Er stellt somit einen Anknüpfungspunkt für

zahlreiche interessante Forschungsfragen dar.

Grundsätzlich gilt hinsichtlich des Formalisierungsgrades, dass dieser mit zunehmender

Firmengrösse resp. mit steigender Komplexität des Leistungsangebots ansteigen sollte.

Diese Erkenntnis aus den Fallstudienuntersuchungen wird durch den "Multiple-

Contingencies-Ansatz" von Baligh, Burton und Obel (1996) bestätigt. Die Autoren

integrieren in ihrem Ansatz zahlreiche Erkenntnisse aus verschiedenen Strömungen der

Kontingenzforschung zu einem Gerüst normativer Aussagen. Unter anderem halten sie

fest, dass bei grosser Firmengrösse ein hoher Formalisierungsgrad anzustreben ist

(Baligh et al., 1996, S. 1652). Den Fallstudien zufolge ist der Hintergrund dieser


Aussage, dass der Koordination der Einzelaktivitäten der Mitarbeiter bei zunehmender

Firmengrösse resp. steigender Angebotskomplexität laufend mehr Bedeutung zukommt,

weil ein einzelner Mitarbeiter einen immer kleiner werdenden Teil der Wertschöpfung

selbst bearbeiten kann. Insbesondere bei der Ausgestaltung von organisatorischen

Schnittstellen wird die explizite Koordination der Arbeitsschritte durch verbindliche

Prozessvorgaben wichtiger. In den Fallstudien manifestierte sich dies dahingehend, dass

Firma D als umsatz- und mitarbeiterbezogen kleinste Firma den geringsten

Formalisierungsgrad aufweist, während Firma B als grösstes Unternehmen wesentlich

stärker formalisierte Interaktionsprozesse hat. Interessant ist, dass bei Firma C ein im

Verhältnis zur Angebotskomplexität geringer Formalisierungsgrad vorherrscht, dieser

jedoch aktuell im Rahmen mehrerer Initiativen erhöht wird. Dies bestätigt den oben

ausgeführten positiven Zusammenhang zwischen Angebotskomplexität und

Formalisierungsgrad zusätzlich.

Sämtliche untersuchten Unternehmen, bis auf Firma A, verwiesen mehrfach auf eine

explizite Wachstumsstrategie. Dadurch steigt für diese Unternehmen der ideale

Formalisierungsgrad an. Es ist also davon auszugehen, dass die skizzierten Fallstudien

insbesondere hinsichtlich des Formalisierungsgrades eine Momentaufnahme darstellen,

die sich in naher Zukunft entsprechend der veränderten Firmengrösse und

Angebotskomplexität anpassen wird.

Standardisierungsgrad: Der im Rahmen der Fallstudien identifizierte

Standardisierungsgrad unterscheidet sich am stärksten zwischen den betrachteten

Industrien. Die Fallstudien über die Reiseveranstalter, Firma A und Firma B, zeigen klar,

dass beide Firmen einen hohen Standardisierungsgrad in der Interaktion zwischen

Revenue Management und Vertrieb aufweisen. Demgegenüber war bei den untersuchten

Airlines lediglich ein gering ausgeprägter Standardisierungsgrad zu ermitteln. Dies ist

insbesondere auf die Personalintensität des Vertriebsmodells zurückzuführen. Beide

analysierten Reiseveranstalter verfügen über einen personalintensiven Direktvertrieb,

zusätzlich zur Betreuung von Firmenkunden und Fremdvertriebspartnern. Dies führt

dazu, dass die Vertriebsabteilungen bei den Firmen A und B (Reiseveranstalter) im

Vergleich zu den Firmen C und D (Airlines) wesentlich grösser ausfallen. Bei steigenden

Mitarbeiterzahlen ist eine höhere Standardisierung der Kooperationsprozesse zur

Gewährleistung eines einheitlichen Qualitätsstandards sinnvoll. Bei den beiden

untersuchten Airlines haben die internen Vertriebsabteilungen demgegenüber eine starke

Fokussierung auf die Betreuung von Firmenkunden und Fremdvertriebspartnern wie


Reiseveranstalter oder Reisebüros. Der Direktvertrieb beschränkt sich, abgesehen von

Last-Minute-Schaltern an den wichtigsten Flughäfen, auf die jeweilige Internet-Seite.

Weiter ist im Hinblick auf die beiden Reiseveranstalter zu ergänzen, dass sich die beiden

Abteilungen Revenue Management und Vertrieb aufgrund der eben skizzierten

Unterschiede in den Vertriebsmodellen hinsichtlich ihrer Grösse stark unterscheiden.

Während das Revenue Management eine relativ kleine Abteilung darstellt, verfügt die

Vertriebsabteilung über eine hohe Mitarbeiteranzahl. Bei den beiden untersuchten

Airlines ist diese Differenz nicht so stark ausgeprägt. Bei einer grossen Differenz in der

Personalstärke der beiden Abteilungen ist ein hoher Standardisierungsgrad für die

Interaktion erforderlich, um die Handlungsfähigkeit der kleineren Abteilung, in diesem

Fall des Revenue Management, sicherzustellen. Liegen keine standardisierten Prozesse

vor, kann die Situation eintreten, dass viele unterschiedliche Anfragen an die kleinere

Abteilung herangebracht werden, so dass diese nicht mehr in der Lage ist, eine

qualifizierte Reaktion zu entwickeln.

Die Umsetzung der explizit verfolgten Wachstumsstrategien ist entweder mit der

Erweiterung des Aufgabenspektrums der bestehenden Mitarbeiter oder mit der

Einstellung neuer Mitarbeiter verbunden. Beide Alternativen haben Auswirkungen auf

die Interaktion zwischen den beiden Funktionsbereichen. Bei Firmen mit einer

Wachstumsstrategie fällt auch der Standardisierungsgrad der Zusammenarbeit geringer

aus, weil diese laufenden Veränderungen und Anpassungen unterworfen sind.

Abschliessend ist festzuhalten, dass abgesehen von der Firma A keine Firma über einen

standardisierten Eskalationsprozess verfügt, den die Mitarbeiter bei

Meinungsverschiedenheiten beschreiten können.

Zentralisierungsgrad: Die Mitarbeiter sämtlicher Funktionsbereiche mit Revenue-

Management-Aufgaben in den untersuchten Firmen verfügen über eine hohe

Entscheidungsautonomie, was mit einem geringen Zentralisierungsgrad der

Entscheidungsgewalt einhergeht. Beim Vertrieb zeigt sich hingegen ein heterogenes

Bild. Auf der einen Seite weisen die Vertriebsabteilungen der Airlines analog zu den

Revenue-Management-Abteilungen einen geringen Zentralisierungsgrad auf, während

auf der anderen Seite der Vertrieb bei den Reiseveranstaltern deutlich stärker zentralisiert

ist und die Mitarbeiter dementsprechend über weniger Entscheidungsautonomie

verfügen. Eine gute Illustration dieses hohen Zentralisierungsgrades ist z. B. die im

Zusammenhang mit Firma A skizzierte Situation, bei der ein Kunde um eine

Preisermässigung bittet. Hier kann der einzelne Vertriebsmitarbeiter nicht autonom


entscheiden, sondern muss diese Situation mit seinem direkten Vorgesetzten sowie mit

Vertretern aus dem Capacity Management (Teilbereich des Revenue Management)

abstimmen.

Analog zum Standardisierungsgrad lässt sich auch im Bezug auf den

Zentralisierungsgrad aus diesen Beobachtungen ableiten, dass einer steigenden

Abteilungsgrösse mit einem höheren Zentralisierungsgrad zu begegnen ist. Erneut geht

es dabei in erster Linie um die Sicherstellung einer möglichst hohen Kontinuität des

Entscheidungsverhaltens. Bei kleinen Abteilungen ist der einzelne Mitarbeiter in der

Lage, das Verhalten seiner Teamkollegen zu beobachten und sein eigenes Verhalten

danach auszurichten. Bei grossen Abteilungen gestaltet sich dies erheblich schwieriger

und es ist sinnvoll, die Konsistenz der Entscheidungsfindung mithilfe eines höheren

Zentralisierungsgrads sicherzustellen. Dadurch kann auch der Koordinationsaufwand

innerhalb der Abteilung sowie in der Interaktion mit anderen Abteilungen trotz

steigender Mitarbeiterzahlen gering gehalten werden.

Räumliche und organisatorische Nähe: Bei sämtlichen untersuchten Firmen haben die

Mitarbeiter der beiden Funktionsbereiche die Möglichkeit, die Kollegen der jeweils

anderen Abteilung regelmässig informell zu treffen, um aktuelle Themen und Probleme

zu diskutieren. Bei der Firma A und D arbeiten die beiden Abteilungen auch räumlich

nahe zusammen, so dass ein informeller Austausch ohne grossen Aufwand möglich ist.

Die Firmen B und C bestätigen jedoch, dass räumliche Nähe für den angesprochenen,

regelmässigen Informationsaustausch nicht von zentraler Bedeutung ist. Bei diesen

Firmen liegen die Abteilungen räumlich relativ weit auseinander; trotzdem findet ein

laufender, informeller Austausch statt.

Hinsichtlich der organisatorischen Nähe weicht lediglich Firma B von der Konstellation

ab, dass die Funktionsbereiche Revenue Management und Vertrieb zum gleichen

Vorstandsbereich gehören. Bei sämtlichen anderen untersuchten Firmen berichten das

Revenue Management und der Vertrieb an den gleichen Vorstand. Bei Firma D ist diese

Struktur erst vor kurzem eingeführt worden, nachdem die Zugehörigkeit zu

unterschiedlichen Vorstandsbereichen vermehrt zu Problemen bei der

Zielharmonisierung geführt hatte. Unabhängig von Firmengrösse und Vertriebsmodell ist

es demzufolge sinnvoll, die beiden Funktionsbereiche Revenue Management und

Vertrieb dem identischen Vorstandsbereich zuzuordnen, um eine ausreichende

Harmonisierung der Zielvorgaben sicherstellen zu können.


Sämtliche untersuchten Firmen haben die beiden Funktionsbereiche auf der gleichen

organisatorischen Ebene angesiedelt, d. h. ihre jeweiligen Leiter sind einander

hierarchisch gleichgestellt. Dies trägt zusätzlich dazu bei, dass die Interaktion zwischen

den Abteilungen auf gleicher Augenhöhe stattfindet und von den Mitarbeitern ernst

genommen wird. Der Aspekt der organisatorischen Nähe steht somit im direkten

Zusammenhang mit der Ausprägung der Machtverhältnisse zwischen den

Funktionsbereichen (vgl. Kapitel 6.6.1.3).

Gemeinsame Planung: Bei der Analyse von Planungsprozessen ist zwischen eher

langfristiger Festlegung von Zielvorgaben und eher kurzfristiger Definition von

konkreten Massnahmen zur Erreichung dieser Zielvorgaben zu unterscheiden. Die

untersuchten Firmen streben zwar bei beiden Aspekten der Planung eine möglichst

weitgehende Harmonisierung an. Jedoch kommt es bei der kurzfristigen

Massnahmenplanung zu einer wesentlich engeren Abstimmung als bei der Definition der

langfristigen Zielvorgaben. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sich die Interaktion

zwischen den Funktionsbereichen Revenue Management und Vertrieb häufig auf die

Entwicklung kurzfristiger Massnahmen zum Abverkauf von Überkapazitäten bezieht.

Grundsätzlich zeigten die Fallstudien einheitlich, dass sowohl hinsichtlich langfristiger

Zielvorgaben als auch bezüglich kurzfristiger Massnahmen eine möglichst grosse

Harmonisierung der Planung anzustreben ist. Dies bestätigt zudem eine Untersuchung

von Homburg, Jensen und Klarmann (2005) über die Zusammenarbeit zwischen

Marketing und Vertrieb. Die Autoren halten hinsichtlich der Planung und Festlegung von

Zielvorgaben fest, "man solle miteinander planen, nicht nebeneinander" (S. 34). Dabei

verweisen sie insbesondere auf den Bedarf zur Harmonisierung der Annahmen, die der

Planung zugrunde liegen. Damit eine gemeinsame Planung überhaupt möglich ist, muss

zunächst ein Fundament aus gegenseitig akzeptierten Annahmen bestehen.

Teamwork: Analog zur eben beschriebenen gemeinsamen Planung zeigen die

untersuchten Firmen auch hinsichtlich des Teamworks ein einheitliches Bild. Bei

sämtlichen Firmen findet eine stark ausgeprägtes Teamarbeit zwischen Revenue

Management und Vertrieb statt. Dies bezieht sich sowohl auf die Planung als auch auf

die Durchführung von Projekten und Initiativen zur Marktbearbeitung. Weiter zeigten

sämtliche Firmen auch eine intensive Teamarbeit bei der Lösung aktueller Probleme in

der Marktbearbeitung. Dies unterstreicht den häufig eher kurzfristigen Fokus der

Interaktion zwischen den Funktionsbereichen auf Abverkaufsmassnahmen.


Grundsätzlich ist hinsichtlich des Teamworks festzuhalten, dass es in jedem Fall sinnvoll

ist, eine intensive Teamarbeit zwischen den beiden untersuchten Abteilungen zu

etablieren. Dem steht jedoch die Gefahr steigender Ineffizienz aufgrund umfangreicher

Meetings und Abstimmungsprozesse gegenüber. Beim Ausbau des Teamworks zwischen

den Abteilungen ist jedoch stets der Mehraufwand im Auge zu behalten, der dadurch

verursacht wird. Dieses Spannungsfeld bietet zahlreiche Anknüpfungspunkte für

interessante Forschungsfragen. So lässt sich zum Beispiel aus dem Konzept des "Cross-

Understanding" von Huber und Lewis (2010) ableiten, dass eine intensive Teamarbeit

das gegenseitige Verständnis für die Sichtweise der anderen Abteilung stärkt. Dies

wiederum wirkt sich positiv auf die Performance der Interaktion zwischen den beiden

Abteilungen aus. Es wäre nun interessant herauszuarbeiten, in welchem Verhältnis diese

Performance-Steigerung zum zusätzlichen Koordinationsaufwand des intensiveren

Teamworks steht.


Flexibilität: Beide Industrien, sowohl die Airline-Industrie als auch die

Reiseveranstalterindustrie, müssen oft auf unerwartete Veränderungen ihrer Umwelt

reagieren. So kann z. B. eine Umweltkatastrophe oder eine unsichere politische Lage in

einem Zielgebiet die Nachfrage nach Reisen zu dieser Destination stark negativ

beeinflussen oder ein Konjunkturtief im Heimatmarkt kann die gesamte Nachfrage

negativ beeinflussen. Vor diesem Hintergrund muss eine Firma ihr Leistungsangebot

sehr flexibel an die aktuellen Marktbedingungen anpassen können.

Auch die Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb muss der Flexibilität

des Produktangebots gerecht werden können. Dementsprechend müssen die beiden

untersuchten Abteilungen ihre Zusammenarbeit sehr flexibel an relevante Veränderungen

in ihrer Umwelt anpassen können. Sämtliche untersuchten Firmen weisen ein hohes

Mass an Flexibilität aus. Dies bezieht sich sowohl auf die Flexibilität bei

Veränderungswünschen einer Abteilung als auch auf den Umgang mit unerwarteten

Situationen.

Abschliessend ist festzuhalten, dass die gegenseitige Flexibilität eine grundsätzliche

Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Revenue Management

und Vertrieb darstellt. Ansonsten wären die beiden Abteilungen nicht in der Lage, das

Leistungsangebot schnell genug den laufenden Veränderungen im Markt anzupassen.


Informationsaustausch: Für beide Abteilungen ist die laufende Verfügbarkeit von

aktuellen Informationen von zentraler Bedeutung für das Tagesgeschäft. Dies bezieht

sich auf relevante Informationen sowohl über das Verhalten von Kunden und

Wettbewerbern als auch über sonstige Veränderungen in der Umwelt sowie über den

eigenen Buchungsverlauf. Homburg, Jensen und Klarmann (2005, S. 30) halten bei ihrer

Analyse der Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb fest, dass

Informationsmonopole grundsätzlich zu unterbinden sind und dass Informationen als

Bringschuld zu behandeln sind.

Alle untersuchten Firmen betonen, dass zwischen den beiden Abteilungen ein

regelmässiger, informeller Informationsaustausch stattfindet und dass die relevanten

Informationen aktiv und nicht nur auf Anfrage weitergegeben werden. Trotzdem sehen

die meisten untersuchten Firmen Verbesserungspotenzial in der Handhabung des

Informationsaustausches zwischen den Abteilungen. Dies ist insbesondere dadurch

begründet, dass die Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb

hinsichtlich des Informationsaustausches sehr anspruchsvoll ist. Zum einen sind sehr

viele Informationen verfügbar und zum anderen verändern sich diese Informationen sehr

schnell. Eine laufende Verbreitung sämtlicher Informationen würde sowohl bei den

Revenue-Managern als auch bei den Vertriebsmitarbeitern sehr schnell zu einer

Informationsüberflutung führen. Die Weitergabe der jeweils aus Perspektive des

Empfängers relevanten Informationen für die Zusammenarbeit zwischen Revenue

Management und Vertrieb stellt eine der grössten Herausforderungen im Management

dieser organisatorischen Schnittstelle dar.

Solidarität: Hinsichtlich des Aspekts der Solidarität sind zwischen den untersuchten

Firmen keine nennenswerten Unterschiede auszumachen. Bei allen Firmen scheinen

Probleme, die in der Zusammenarbeit entstehen, gemeinsam gelöst zu werden, und die

Mitarbeiter sind gerne bereit, sich gegenseitig einen Gefallen zu tun. Es ist für die

Mitarbeiter auch gut nachvollziehbar, dass ein opportunistisches Verhalten zwischen den

beiden Abteilungen für den Geschäftserfolg nicht sehr förderlich ist.

Konfliktverhalten: In Kapitel 6.1 wurde gezeigt, dass ein konsensorientiertes

Kooperationsverhalten einem konfliktorientierten Verhalten vorzuziehen ist. Dies konnte

im Rahmen der Fallstudienuntersuchungen zusätzlich bestätigt werden. Ein

konsensorientiertes Verhalten ist jedoch nicht gleichzusetzen mit einer vollständigen

Elimination sämtlicher Zielkonflikte zwischen den beiden Abteilungen. Vielmehr geht es

darum, ausgehend von einer harmonisierten Planungsbasis, konstruktiv


zusammenzuarbeiten. Eine komplette Elimination der Zielkonflikte zwischen Revenue

Management und Vertrieb ist aus Perspektive aller untersuchten Firmen wenig sinnvoll,

weil dadurch mindestens ein Funktionsbereich in seinen Aufgaben stark eingeschränkt

werden müsste.

Die untersuchten Firmen weisen eine hohe Übereinstimmung hinsichtlich des Bestrebens

ihrer Revenue-Manager und Vertriebsleute auf, im Falle eines interdepartementalen

Konflikts einen Konsens zu erreichen. Lediglich Firma D weicht leicht von der

angesprochenen Konsensorientierung ab, weil aufkommende Konflikte manchmal durch

die Intervention eines Vorgesetzten gelöst werden müssen. Dies ist insbesondere darauf

zurückzuführen, dass Firma D die kleinste der untersuchten Firmen ist. Aus diesem

Grund verantwortet ein einzelner Mitarbeiter einen relativ grossen Anteil des

Gesamtumsatzes. Dies führt dazu, dass der Druck, der auf den Revenue-Managern und

Vertriebsmitarbeitern lastet, höher ist als bei den anderen untersuchten Firmen. Dies hat

zur Konsequenz, dass sich die Konsensbereitschaft der Mitarbeiter reduziert und im

Konfliktfall häufig auf das Urteil eines Vorgesetzten abgestützt werden muss.17

Hinsichtlich des Konfliktverhaltens lässt sich somit festhalten, dass ein

konsensorientiertes Kooperations-verhalten vorteilhaft ist. Mit steigender Verantwortung

nimmt die Konsensbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters aufgrund des zunehmenden

Erwartungsdrucks zur Erreichung der gesetzten Ziele jedoch ab. Dies hat letztlich das

vermehrte Involvieren von Vorgesetzten in Konfliktsituationen zur Folge.


In Kapitel 6.1 konnte gezeigt werden, dass eine gleichberechtigte Zusammenarbeit einer

einseitigen Dominanz vorzuziehen ist. In den Fallstudieninterviews konnte diese

Erkenntnis zusätzlich gefestigt werden. Sowohl Revenue-Manager als auch

Vertriebsmitarbeiter bestätigten, dass im Rahmen einer gleichberechtigten

Zusammenarbeit die qualitativ besten Entscheide zustandekommen. Auch Homburg,

Jensen und Klarmann (2005, S. 32) kommen bei ihrer Analyse der Schnittstelle zwischen

Marketing und Vertrieb zu einem ähnlichen Ergebnis.

17 Die Ausprägung des Schnittstellenmerkmals "Konfliktverhalten" kann als Determinante der Organisationskultur betrachtet werden. Wie aus der Modellspezifikation in Kapitel 4 hervorgeht, wird der Aspekt der Organisationskultur in dieser Arbeit jedoch nicht berücksichtigt. Das Schnittstellenmerkmal "Konfliktverhalten" wird deshalb als eigenständiges Kriterium betrachtet.


Trotzdem zeigt von den untersuchten Firmen lediglich Firma C eine vollständige

Gleichberechtigung der beiden analysierten Funktionsbereiche. Bei den anderen Firmen

verfügt das Revenue Management über einen höheren Einfluss. Dies hat mehrere

mögliche Ursachen. Zum einen trägt das Revenue Management eine höhere

Ergebnisverantwortung als der Vertrieb. Da die Revenue-Manager in der Lage sind,

Preise und Kapazitätsverfügbarkeiten laufend anzupassen, hat ihre Arbeit einen sehr

grossen Einfluss auf den Gewinn oder den Verlust, den eine Firma erwirtschaftet. Die

Vertriebsmitarbeiter können hingegen höchstens im Rahmen ihrer Vertriebsmarge auf

die Preise Einfluss nehmen. Hinzu kommt, dass das Revenue Management gegenüber

dem Vertrieb oftmals über einen Informationsvorsprung hinsichtlich des

Buchungsverlaufs und des allgemeinen Geschäftsganges verfügt. Zwar sind die

Vertriebsmitarbeiter aufgrund ihrer täglichen Arbeit näher am Marktgeschehen. Sie sind

also in der Lage, Veränderungen im Verhalten von Kunden und Wettbewerbern schneller

zu erkennen als die Revenue-Manager. Den Vertriebsmitarbeitern fehlt jedoch bspw. die

Perspektive für die Gesamtentwicklung einer Destination in einer Saison. Sie sind

dadurch nicht immer in der Lage, mögliche Problemfelder zu identifizieren und zu

priorisieren. Vor diesem Hintergrund sind die Vertriebsmitarbeiter bei der Definition von

kurz- und langfristigen Verkaufsschwerpunkten auf die Einschätzung der Revenue-

Manager angewiesen.

Die Fallstudien haben gezeigt, dass eine Gleichberechtigung der beiden

Funktionsbereiche zwar angestrebt wird, jedoch schwierig zu erreichen ist. Insbesondere

bei Informationsasymmetrien wird eine theoretische Gleichstellung faktisch ausgehebelt.

Ansätze zur Verbesserung des Informationsaustausches zwischen den beiden

Abteilungen werden in Kapitel 6.6.2.2 entwickelt.


Produktkenntnis: Sämtliche untersuchten Firmen attestierten sowohl Revenue-Managern

als auch Vertriebsmitarbeitern sehr gute Produktkenntnisse. Bei den Reiseveranstaltern

ist davon auszugehen, dass das Revenue Management und der Vertrieb hinsichtlich ihrer

Produktkenntnisse jeweils einen etwas anderen Fokus haben. Während die Revenue-

Manager über eine profunde Kenntnis der Preisstruktur und der korrespondierenden

Buchungsalternativen verfügen, haben die Vertriebsmitarbeiter ein breites Wissen über

die einzelnen Hotels in den Zielgebieten. Bei den beiden untersuchten Airlines ist

aufgrund des vergleichsweise einfacheren Leistungsangebots hinsichtlich der


Produktkenntnis kein Unterschied zwischen Revenue Management und Vertrieb

auszumachen.

Wie bei der Diskussion der Machtverhältnisse ausgeführt, können

Informationsasymmetrien zu einer einseitigen Verteilung der Entscheidungsmacht

führen. Dies lässt sich auch auf den Aspekt der Produktkenntnisse übertragen. Verfügt

eine Abteilung über eine wesentlich profundere Kenntnis des Leistungsangebots, kann

dies in Kooperationssituationen zu einer einseitig dominierten Entscheidungsbildung

führen.

Für beide Funktionsbereiche ist somit ein möglichst hohes und ein möglichst gleich

hohes Niveau von Produktkenntnissen anzustreben. Die angesprochene Nivellierung des

Produktwissens kann z. B. durch regelmässige Produktpräsentationen sowohl für

Revenue-Manager als auch für Vertriebsmitarbeitern erreicht werden.

Marktkenntnis: Analog zum Aspekt der Produktkenntnis attestieren die betrachteten

Unternehmen ihren Mitarbeitern im Revenue Management und im Vertrieb grundsätzlich

sehr gute Marktkenntnisse. Beim Aspekt der Marktkenntnisse werden, wie oben erwähnt,

sowohl Kundenwissen als auch Wettbewerbskenntnisse berücksichtigt. Werden diese

beiden Aspekte isoliert betrachtet, verfügen die Revenue-Manager tendenziell über

bessere Wettbewerbskenntnisse, während die Vertriebsmitarbeiter hinsichtlich des

Kundenwissens im Vorteil sind. Dies kann zusätzlich durch einen Vergleich der

Ergebnisse im umfragebasierten Forschungsteil bestätigt werden. Auf einer Skala von 1

(geringe Kenntnisse) bis 5 (hohe Kenntnisse) erzielten die Revenue-Manager beim

Kundenwissen eine durchschnittliche Bewertung von 3.30, während die

Vertriebsmitarbeiter durchschnittlich mit 4.13 bewertet wurden. Demgegenüber erzielten

die Revenue-Manager bei der Wettbewerbskenntnis eine durchschnittliche Bewertung

von 4.06, während die Vertriebsmitarbeiter durchschnittlich mit 3.72 eingestuft

wurden.18

Diese Unterschiede zwischen den Abteilungen stammen aus den unterschiedlichen

Aufgabenbereichen von Revenue Management und Vertrieb. Während es für die

Revenue-Manager von zentraler Bedeutung ist, das Verhalten der Wettbewerber

möglichst genau zu kennen, fokussieren die Vertriebsmitarbeiter in erster Linie darauf,

den Kunden mit seinen Wünschen und Bedürfnissen möglichst gut einzuschätzen. Vor

18 Die Fragebogen wurden jeweils von Personen in leitenden Funktionen, entweder im Vertrieb oder im Revenue Management, ausgefüllt.


diesem Hintergrund ist es unrealistisch, dieses Ungleichgewicht zwischen Revenue

Management und Vertrieb bzgl. des Marktwissens vollständig ausgleichen zu wollen.

Vielmehr geht es darum, dass die beiden Aspekte des Marktwissens in der Kooperation

zwischen Revenue Management und Vertrieb gleichsam Beachtung finden.

Kurzfristige resp. langfristige Orientierung: Erneut werden hinsichtlich der Orientierung

zwei unterschiedliche Aspekte berücksichtigt. Zum einen wird die Frage aufgeworfen, ob

ein eher analytischer oder ein eher intuitiver Ansatz verfolgt wird. Zum anderen wird

berücksichtigt, ob der Planungshorizont der Abteilungen eher lang- oder eher kurzfristig

ist. Hinsichtlich der grundsätzlichen Herangehensweise zeigten die Fallstudien, mit

Ausnahme von Firma D, dass das Revenue Management eher analytisch vorgeht,

während der Vertrieb eher intuitiv arbeitet. Bezüglich des lang- oder kurzfristigen

Planungshorizonts waren die Unterschiede nicht mehr so deutlich. Lediglich bei Firma B

hat das Revenue Management einen längeren Planungshorizont als der Vertrieb.

Diese Ergebnisse stimmen mit denjenigen des umfragebasierten Forschungsteils überein.

Dem Revenue Management wurde bezüglich des Ansatzes auf einer Skala von 1

(analytisch) und 5 (intuitiv) mit einer durchschnittlichen Bewertung von 2.48 ein

analytisches Vorgehen bescheinigt, während der Vertrieb mit einer durchschnittlichen

Bewertung von 3.70 eher einem intuitiven Vorgehen folgt. Diese Differenz ist bezüglich

des Planungshorizontes weniger deutlich. Auf einer Skala von 1 (langfristig) bis 5

(kurzfristig) erhielt das Revenue Management eine durchschnittliche Bewertung von

2.58, der Vertrieb von 2.84.

Somit lässt sich festhalten, dass zwischen den beiden untersuchten Abteilungen zwar

deutliche Unterschiede in der grundsätzlichen Arbeitsweise bestehen. Hinsichtlich des

Planungshorizontes unterscheiden sich die beiden Abteilungen jedoch nicht stark. In der

direkten Interaktion führen diese unterschiedlichen Arbeitsweisen mit Sicherheit

regelmässig zu Spannungen und Reibungsverlusten. Trotzdem scheint es aufgrund der

unterschiedlichen Aufgaben nicht realistisch, diese Differenzen zu eliminieren. Vielmehr

ist darauf zu achten, dass ein gegenseitiges Verständnis für die Aufgaben und die

korrespondierenden Herangehensweisen der jeweils anderen Abteilung gegeben ist.

6.6.1.5 Vergleich der Schnittstellenmerkmale: Zusammenfassung

Der Vergleich der einzelnen Schnittstellenmerkmale wird in Abbildung 42 in einer

Übersicht zusammengefasst.


Abbildung 42: Vergleich der Schnittstellenmerkmale

Je grösser die Firma und je komplexer das Angebotsspektrum, desto höher sollte der Formalisierungsgrad ausfallen.

Formalisie-rungsgrad

Je grösser die Firma, je komplexer das Angebotsspektrum und je ausgeprägter der Grössenunterschied zwischen Revenue Management und Vertrieb, desto höher sollte der Standardisierungsgrad ausfallen.

Standardisie-rungsgrad

Je grösser eine Abteilung, desto höher sollte ihr Zentralisierungsgrad sein. Zentralisie-rungsgrad

Je grösser die räumliche und organisatorische Nähe, desto besser erfolgt die Interaktion zwischen den Funktionsbereichen.

Räuml. und organisato-rische Nähe

Je besser die Harmonisierung der Planung sowie der Annahmen, die der Planung zugrunde liegen, desto besser erfolgt die Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen.

Gemeinsame Planung

Je stärker das Teamwork ausgeprägt ist, desto besser erfolgt die Interaktion zwischen den Funktionsbereichen. Durch intensives Teamwork entsteht jedoch entscheidender Mehraufwand durch laufende Abstimmungen.

Teamwork

Strukturelle Aspekte:

Gegenseitige Flexibilität ist aufgrund der hohen Marktdynamik Grundvoraus-setzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen.

Flexibilität

Der Informationsaustausch erfolgt in einem Zielkonflikt zwischen laufend aktuali-sierten Informationen und einer Informationsüberflutung (vgl. Kapitel 6.6.2.2)

Informations-austausch

Je höher die Solidarität zwischen den Funktionsbereichen ausgeprägt ist, desto besser erfolgt die Interaktion zwischen ihnen.

Solidarität

Hohe Konsensorientierung wirkt positiv auf die Interaktion zwischen den Funktionsbereichen. Je mehr Verantwortung ein Mitarbeiter hat, desto geringer ist seine Konsensorientierung.

Konflikt-verhalten

Verhaltensnormen:

Je gleichmässiger die Entscheidungsmacht zwischen den Funktionsbereichen verteilt ist, desto besser erfolgt die Interaktion zwischen ihnen.

Macht-verhältnisse

Machtverhältnisse:

Die Funktionsbereiche sollten über ein möglichst hohes und ein möglichst gleich hohes Niveau an Produktkenntnissen verfügen.

Produkt-kenntnisse

Die Funktionsbereiche sollten über ein möglichst hohes und ein möglichst gleich hohes Niveau an Marktkenntnissen verfügen. Durch untersch. Aufgabenbereiche entstehenden Differenzen muss in der Interaktion Rechnung getragen werden.

Markt-kenntnisse

Das Revenue Management arbeitet eher mit langfristigem Fokus, der Vertrieb arbeitet eher intuitiv mit kurzfristigem Fokus. Das gegenseitige Verständnis für die unterschiedlichen Arbeitsweisen sollte gefördert werden.

Kurz- vs. langfristige Orientierung

Mitarbeiterbezogene Aspekte:


Quelle: eigene Darstellung.

6.6.2 Gemeinsame Verbesserungspotenziale

Der Vergleich der Schnittstellenmerkmale zwischen den untersuchten Firmen hat

gezeigt, dass die Unternehmen entscheidende Gemeinsamkeiten in der Ausgestaltung der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb aufweisen. Analoges gilt auch

für die identifizierten Verbesserungspotenziale. Im Folgenden werden Aspekte

aufgezeigt, bei denen mehrere der untersuchten Unternehmen Schwierigkeiten

bekundeten und bei denen Verbesserungspotenziale bestehen. Der Fokus liegt dabei

insbesondere auf konkreten Massnahmen, mit welchen diesen Schwierigkeiten begegnet

werden kann.

6.6.2.1 Intensivierung der Diskussionen in Entscheidungssituationen

Die vergleichende Analyse des Schnittstellenmerkmals Machtverhältnisse hat gezeigt,

dass bei allen untersuchten Firmen, mit Ausnahme der Firma C, die Funktionsbereiche

Revenue Management und Vertrieb in der direkten Interaktion nicht vollständig

gleichberechtigt sind. In spezifischen Entscheidungssituationen sind die

Kooperationsverhältnisse meist so ausgestaltet, dass eine Abteilung über deutlich mehr

Entscheidungsmacht verfügt als die andere. Je nach Entscheidungssituation kann dies

sowohl das Revenue Management als auch der Vertrieb sein.

Die Umfrageergebnisse legen den Schluss nahe, dass sich eine gleichmässige Verteilung

des Stimmengewichts in Entscheidungssituationen positiv auf die Qualität der

Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen auswirkt und damit letztlich auch für

die Performance des Unternehmens positiv ist. Diverse wissenschaftliche

Untersuchungen zu anderen organisatorischen Schnittstellen bestätigen diese

Schlussfolgerung (vgl. 6.1.2.2). Es ist daher erstrebenswert, wenn in

Entscheidungssituationen die interdepartementale Diskussion intensiviert wird, was

letztlich eine gleichmässigere Machtverteilung voraussetzt.

Zur Identifikation möglicher Hebel, um die Diskussionen in Entscheidungssituationen zu

intensvieren, ist es erforderlich, die Ursachen von Machtpositionen zu verstehen. In

Kapitel 2.3.1 wurden die zentralen Theorien zur Erklärung von Machtpositionen, der

Ressourcenabhängigkeitsansatz sowie der strategische Kontingenzansatz, beschrieben.


Abbildung 43 zeigt die beiden Ansätze und die daraus abgeleiteten Anhaltspunkte zum

Ausgleich des Machtverhältnisses zwischen Revenue Management und Vertrieb.

Abbildung 43: Ausgleich des Machtverhältnisses zwischen den Funktionsbereichen Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Hickson et al. (1971), Salancik und Pfeffer (1974), Mintzberg (1983) und Jo (2008).

Ausgehend von den beiden theoretischen Ansätzen werden im Folgenden die konkreten

Hebel zum Machtausgleich zwischen Revenue Management und Vertrieb diskutiert.

1. Gleichwertige Beurteilung der Relevanz von Revenue Management und Vertrieb: Dem

Kontingenzansatz folgend ist die Einstufung der Relevanz einer Abteilung für die

Gesamtorganisation bei der Begründung von Machtpositionen von hoher Bedeutung.

Wird eine Abteilung resp. deren Leistungsauftrag von Mitarbeitern und vom Top-

Management als zentral für den Leistungserstellungsprozess der Firma betrachtet, hat

dies einen positiven Einfluss auf die relative Machtposition dieser Abteilung innerhalb

der Firma. Dem Top-Management kommt bei dieser Einschätzung aufgrund seiner

hierarchisch übergeordneten Position eine besonders prägende Bedeutung zu. Mit Blick

auf das Ziel einer gleichberechtigten Interaktion zwischen Revenue Management und

Vertrieb ist es demzufolge erforderlich, dass beide Funktionsbereiche innerhalb der

Organisation das gleiche Ansehen geniessen, d. h. dass beide Leistungsaufträge als

gleich wichtig betrachtet werden. Dies kann z. B. dadurch unterstützt werden, dass beide

Funktionsbereiche organisatorisch auf gleicher Ebene angesiedelt sind. Weiter kann das

Top-Management beiden Abteilungen die gleiche Aufmerksamkeit zukommen lassen

1.Gleichwertige Beurteilung der Relevanz von Revenue Management und Vertrieb insb. durch das Top-Management

2.Vergleichbarmachen der unter-schiedlichen Leistungsbeiträge der Funktionsbereiche

Ausgangs-punkt

Strategischer Kontingenzansatz Ressourcenabhängigkeitsansatz

Je stärker die Organisation von einem Funktionsbereich abhängt, desto grösser ist dessen Einfluss

Je mehr kritische Ressourcen ein Funktionsbereich kontrolliert, desto grösser ist sein Einfluss

Ursachen für Macht-positionen

• Schutz vor Unsicherheit

• Substituierbarkeit der Leistung

• Relevanz der Leistung für die gesamte Firma (Wichtigkeit)

• Ressourcen

• Fähigkeiten

• Wissen

• Vorrechte/ Privilegien

Wichtigkeitder

Ress

ource

Verfügungsgewalt

über die R

ess

ource

Konzentrationder

Ress

ource

nkontrolle

Hebel zum Macht-ausgleich zw. RM und Vertrieb

3.Hohe Transparenz relevanter Informationen

4.Beidseitige Fähigkeit zur Informations-verarbeitung und –interpretation


und durch explizite Äusserungen die Gleichwertigkeit der Aufgaben von Revenue

Management und Vertrieb unterstreichen.

Dies hat zwar noch keine direkte Implikation auf die Zusammenarbeit zwischen den

beiden Funktionsbereichen, doch dem strategischen Kontingenzansatz folgend wird

dadurch eine wichtige Quelle einseitiger departementaler Macht eliminiert.

2. Vergleichbarmachen der unterschiedlichen Leistungsbeiträge der Funktionsbereiche:

Revenue Management und Vertrieb haben unterschiedliche Leistungsaufträge. Während

das Revenue Management primär auf die Maximierung des Umsatzes bedacht ist,

fokussiert sich der Vertrieb z. B. auf einen möglichst hohen Marktanteil, auf die

Erreichung eines Wachstumsziels oder auf die Gewinnung einer neuen

Zielkundengruppe. Hinzu kommt, dass die beiden Abteilungen häufig unterschiedlich in

die Wertschöpfung der Firma eingebettet sind. Während der Vertrieb oft ein eigenes

Profit-Center darstellt, also über eine eigene Gewinn- und Verlustrechnung verfügt, ist

das Revenue Management meist ein ausschliessliches Cost-Center, dem keine direkten

Einnahmen entgegenstehen.

Daraus resultieren unterschiedliche Interessen, die sich in Entscheidungssituationen

teilweise entgegenstehen. Eine gleichberechtigte Kooperation ist nur dann möglich, wenn

die entgegenstehenden Interessen objektiv gegeneinander abgewogen werden können.

Dazu müssen sie vergleichbar sein. Wenn z. B. der Vertrieb zur Gewinnung einer neuen

Zielkundengruppe ein besonders günstiges Produkt auf den Markt bringen möchte, hat

das Revenue Management in erster Linie die Profitabilität der einzelnen Strecken im

Fokus. Es gilt also, die Interessen "Neukundengewinnung" und "Streckenprofitabilität"

gegeneinander abzuwiegen. Um dies zu ermöglichen, kann z. B. ein einheitliches

Bewertungsraster für beide Anliegen eingeführt werden, das sowohl monetäre als auch

nichtmonetäre Aspekte einer Alternative berücksichtigt.

3. Hohe Transparenz relevanter Informationen: Für die meisten Dienstleister zählen

laufend aktuelle Informationen über Kunden- und Wettbewerberverhalten zu den

kritischen Ressourcen im Kampf um Margen und Marktanteile. Dies trifft insbesondere

auf die Industrien der im Rahmen der Fallstudien untersuchten Firmen, der Airline- und

Reiseveranstaltungsindustrie, zu. Darüber hinaus sind auch firmeninterne Informationen

zum aktuellen Geschäftsgang sowie über interne Entwicklungen von grosser Bedeutung.

Sowohl Revenue Management als auch Vertrieb werden bei ihrer täglichen Arbeit

laufend mit neuen, relevanten Informationen konfrontiert. Um die Ausbildung oder

Verstärkung einseitiger Machtpositionen zu verhindern, sollten sämtliche relevanten


Informationen für die ganze Organisation möglichst transparent gemacht werden. In

Kapitel 6.6.2.2 werden spezifische Vorschläge zur Verbesserung des Informationsflusses

zwischen Revenue Management und Vertrieb ausgearbeitet.

4. Beidseitige Fähigkeit zur Informationsverarbeitung und –interpretation: Neben den

eben angesprochenen, relevanten Informationen, die die Ausbildung einseitiger

Machtpositionen begründen können, ist auch die Fähigkeit zur Informationsverarbeitung

und –interpretation als kritische Ressource zu betrachten. Wenn z. B. nur das Revenue

Management in der Lage ist, Informationen zum aktuellen Buchungsverlauf

aussagekräftig zu interpretieren, dann kann aus dieser Information eine einseitige

Machtposition resultieren, auch wenn der Vertrieb ebenfalls über die Information

verfügt, diese jedoch nicht interpretieren kann. Analog dazu kann z. B. die Information

zum Buchungsverhalten einer wichtigen Kundengruppe für den Vertrieb eine relevante

Information darstellen, während das Revenue Management nicht in der Lage ist, diese

Information aussagekräftig zu interpretieren. Wiederum kann dadurch eine einseitige

Machtposition begründet werden.

Aus diesem Grund ist es für eine gleichberechtigte Interaktion zwischen Revenue

Management und Vertrieb erstrebenswert, dass für möglichst viele relevante

Informationen die Fähigkeit zur Informationsverarbeitung und –interpretation beidseitig

vorhanden ist. Dies kann z. B. dadurch erreicht werden, dass den Mitarbeitern

regelmässig die Möglichkeit eines kurzen Abteilungswechsels geboten wird. Auf diese

Weise sind die Mitarbeiter in der Lage, die wichtigsten Grundsätze der

Informationsverarbeitung und –interpretation der jeweils anderen Abteilung persönlich

zu erlernen. Alternativ können wechselseitige Seminare zur Informationsverarbeitung

und –interpretation schwerwiegende Ungleichgewichte in den Fähigkeiten der beiden

Funktionsbereiche reduzieren.

6.6.2.2 Verbesserung des Informationsflusses zwischen den Abteilungen

Bei der zusammenfassenden Diskussion des Schnittstellenmerkmals

"Informationsaustausch" in Kapitel 6.6.1.1 wurde ausgeführt, dass der Informationsfluss

zwischen den beiden Abteilungen Revenue Management und Vertrieb in einem

Zielkonflikt zwischen laufender Aktualität und einem Informationsüberfluss steht. Auf

der einen Seite sind beide Abteilungen bei ihrer täglichen Arbeit darauf angewiesen, über

laufend aktuelle Informationen zu verfügen. Auf der anderen Seite führt eine

kontinuierliche Weiterleitung sämtlicher relevanter Informationen schnell zu einem


Informationsüberfluss beim Empfänger resp. zu einem sehr grossen

Kommunikationsaufwand beim Sender (vgl. Abbildung 44).

Abbildung 44: Zielkonflikt beim Informationsaustausch zwischen Revenue Management und Vertrieb Quelle: eigene Darstellung.

Im Sinne eines Best-Practice-Ansatzes werden im Folgenden vier Punkte präsentiert, die

einen optimalen Informationsaustausch zwischen Revenue Management und Vertrieb

unterstützen.

Die Abteilungen benötigen sowohl institutionalisierte Gefässe als auch informelle Wege

für den Informationsaustausch: Informationen über die relevanten Entwicklungen am

Markt sind zum einen sehr umfangreich und zum anderen sehr kurzlebig. Wie beim

Aspekt des Marktwissens in Kapitel 6.6.1.4 bereits ausgeführt, verfügen die beiden

Abteilungen zudem über unterschiedliche Informationsschwerpunkte. Es ist somit von

zentraler Bedeutung, dass die beiden Funktionsbereiche sich laufend informell über

relevante Veränderungen am Markt austauschen können. Diese informelle

Kommunikation kann dadurch gefördert werden, dass die Mitarbeiter beider Abteilungen

regelmässig die Möglichkeit haben, sich gegenseitig kennenzulernen oder zu treffen.

Diese informelle Kommunikation beschränkt sich auf aktuelle Veränderungen mit meist

unmittelbaren Implikationen. Längerfristige Themen werden jedoch tendenziell

vernachlässigt. Dementsprechend ist es erforderlich, neben den Wegen für die informelle

Kommunikation auch institutionalisierte Gefässe für einen regelmässigen,

umfassenderen Informationsaustausch zu schaffen. Das kann z. B. ein alle zwei Wochen

• Revenue Management und Vertrieb sind auf aktuelle Informationen über relevante Marktentwicklungen angewiesen wie z. B.

• Kundenbedürfnisse

• Wettbewerberverhalten

• Buchungsverlauf

Laufende Aktualität

• Laufende Weitergabe sämtlicher Informationen birgt Risiko steigender Ineffizienz

• Empfänger sind nicht mehr in der Lage, Informationen richtig zu priorisieren

• Sender müssen viel Zeit für die Weitergabe von Informationen aufwenden

Informationsüberfluss


stattfindendes Meeting sein, bei dem jeweils ausgesuchte Themen zur Marktsituation

intensiv diskutiert werden.

Die Abteilungen müssen wissen, was die jeweils andere für Informationsbedürfnisse hat:

Wie bereits erwähnt, ist die Menge der verfügbaren Informationen zu relevanten

Marktentwicklungen sehr gross. Es ist weder für Sender noch Empfänger mit einem

tragbaren Aufwand verbunden, laufend sämtliche Informationen weiterzuleiten oder zu

verarbeiten. Vor diesem Hintergrund ist es von zentraler Bedeutung, dass die beiden

Abteilungen wissen, welches die primären Wissensbedarfe der jeweils anderen Abteilung

sind, um entsprechend zu priorisieren. So kann erreicht werden, dass sich der Umfang

des Informationsflusses reduziert, ohne dass dabei zentrale Informationen untergehen.

Grundvoraussetzung dafür ist ein Verständnis des Aufgabenspektrums des jeweils

anderen Funktionsbereichs. Analog zur oben vorgeschlagenen Intensivierung der

Diskussionen in Entscheidungssituationen kann dies z. B. dadurch erreicht werden, dass

die Mitarbeiter regelmässig für einen beschränkten Zeitraum im jeweils anderen

Funktionsbereich eingesetzt werden. Auf diese Weise sind sie in der Lage, sich ein

eigenes Bild der Arbeitsweise und der resultierenden Informationsbedarfe der anderen

Abteilung zu machen. Der bei der Diskussion des Schnittstellenmerkmals "Teamwork"

in Kapitel 6.6.1.1 bereits vorgestellte "Cross-Understanding"-Ansatz von Huber und

Lewis (2010) unterstützt diese Vorschläge. Die Autoren halten fest, dass das Verständnis

für die Sichtweise der anderen Abteilung durch gemeinsame Arbeitserfahrung sowie

durch gegenseitiges Beobachten gefördert werden kann (S. 7).

Die Mitarbeiter der Abteilungen müssen ihren Fähigkeiten gegenseitig vertrauen

können: Wenn sich der Informationsfluss auf diejenigen Elemente beschränkt, bei denen

der Sender davon ausgeht, dass sie für den Empfänger eine hohe Priorität haben, setzt

dies ein hohes Vertrauen in die Fähigkeiten der jeweils anderen Abteilung zur Selektion

und Interpretation von Informationen voraus (vgl. dazu auch Gupta und Wilemon, 1988).

Wenn z. B. ein Revenue-Manager davon ausgeht, dass sein Kollege im Vertrieb stets nur

unzureichende Informationen weiterleitet, wird er viel Zeit in die eigene

Informationsrecherche investieren müssen. Die angestrebte Reduktion des

Informationsaufwandes wird auf diese Weise nicht erreicht.

Eine Möglichkeit, das gegenseitige Vertrauen zu stärken, ist z. B. die Veranstaltung

gemeinsamer Workshops. Dadurch können sich die Mitarbeiter beider Abteilungen von

den Fähigkeiten und Qualitäten ihrer Kollegen bei der Selektion und Interpretation von

Informationen in der jeweils anderen Abteilung überzeugen.


Die Informationsweitergabe muss explizit von den Mitarbeitern gefordert werden: Aus

Perspektive des einzelnen Mitarbeiters ist die Weitergabe von Informationen zunächst

ein Aufwand, dem kein direkter Ertrag entgegensteht. Mittel- und langfristig profitieren

zwar sämtliche Mitarbeiter von einem offenen Informationsaustausch. Dies ändert jedoch

nichts daran, dass die eigentliche Informationsweitergabe meist ohne direkte

Gegenleistung erfolgt. Barua und Ravindran (1996, S. 263 ff.) bezeichnen dies in ihrer

Analyse der Hindernisse im intraorganisationalen Informationsaustausch mit einer

kurzsichtigen Perspektive der Mitarbeiter. Weiter führen die beiden Autoren aus, dass

neben dem Ausbleiben einer direkten Gegenleistung auch der Verlust von privatem

Wissen die Weitergabe von Informationen einschränkt. Unter Berufung auf Olson (1965)

argumentieren sie, dass ein privates Gut für den Besitzer mehr Wert hat als ein

öffentliches Gut. Durch die Weitergabe einer Information verliert diese somit für den

Besitzer an Wert. Mesmer-Magnus und DeChurch (2009, S. 543) halten zusätzlich fest,

dass der Informationsaustausch dadurch begünstigt wird, dass die Mitarbeiter einander

sehr ähnlich sind. Wie die Untersuchungen zur Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb gezeigt haben, ist davon auszugehen, dass diese Ähnlichkeit

der Mitarbeiter nicht gegeben ist. Die unterschiedlichen Leistungsaufträge und die damit

verbundenen, divergierenden Stellenprofile der beiden Abteilungen haben zur

Konsequenz, dass Revenue-Manager und Vertriebsmitarbeiter unterschiedliche

Kompetenzen aufweisen. Daher muss der Informationsaustausch explizit von den

Mitarbeitern beider Abteilungen gefordert werden. Dies kann z. B. dadurch erreicht

werden, dass die Informationsweitergabe an die jeweils andere Abteilung Bestandteil der

Stellenbeschreibung der Mitarbeiter ist.

Die Untersuchung von Mesmer-Magnus und DeChurch (2009) bietet zusätzliche

Anhaltspunkte zur Förderung des Informationsaustausches. Die Autoren untersuchen

zwar den Informationsaustausch innerhalb eines Teams, einige Erkenntnisse lassen sich

jedoch gut auf einen interdepartementalen Kontext übertragen. Die Autoren

unterscheiden zunächst zwei Arten von Entscheidungssituationen, überlegungsbasierte

(intellective tasks) und einschätzungsbasierte (judgemental tasks). Bei ersteren geht es

darum, basierend auf möglichst vielen Fakten die richtige Entscheidung zu treffen, bei

letzteren hingegen besteht die Aufgabe darin, als Gruppe zu einem Konsens zu gelangen.

Mesmer-Magnus und DeChurch halten fest, dass der Informationsaustausch in

überlegungsbasierten Entscheidungssituationen wesentlich besser funktioniert als bei

einschätzungsbasierten Entscheiden. Es ist daher sinnvoll, die Aufgaben der beiden

Abteilungen Revenue Management und Vertrieb als sog. "intellective tasks" zu


formulieren. Weiter halten die Autoren fest, dass ein klar strukturierter Dialog einem

freien Interaktionsverlauf hinsichtlich des Informationsaustausches überlegen ist.

Dementsprechend empfiehlt sich im Hinblick auf die Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb eine klare Strukturierung des Dialogs zwischen den beiden

Abteilungen. Schliesslich führen die Autoren auch aus, dass ein kooperationsorientiertes

Unternehmensklima einem aktiven Informationsaustausch sehr förderlich ist.

6.6.2.3 Erweiterung des zeitlichen Fokus der Zusammenarbeit

Sämtliche Fallstudien dokumentierten eine starke Fokussierung der Interaktionen

zwischen Revenue Management und Vertrieb auf kurzfristige Massnahmen.

Dementsprechend adressieren die beiden Abteilungen gemeinsam in erster Linie

Problemsituationen im Abverkauf von Risikokapazitäten und definieren

Massnahmenpakete zum Verkauf dieser Kapazitäten. Dadurch wird der Aspekt der

aktiven Steuerung von stark nachgefragten Leistungsangeboten vernachlässigt, der

eigentlich ein wichtiges Ziel des Revenue Management darstellt.19 So kann z. B. ein

Reiseveranstalter für eine stark nachgefragte Destination den Vertriebsfokus auf eine

höhere Zimmerkategorie legen, um auf diese Weise zusätzlich von der hohen Nachfrage

profitieren zu können. Das Revenue Management kann dazu eine neue Buchungsklasse

öffnen, die es erlaubt, die höhere Zimmerkategorie zu einem attraktiven Preis zu buchen.

Gleichsam kann eine Fluggesellschaft bei einer stark nachgefragten Destination durch ein

attraktives Business-Class-Angebot zusätzliche Passagiere für diese höhere Preisklasse

gewinnen. Sowohl für die Identifikation dieser Potenziale als auch für die Ausarbeitung

und Umsetzung konkreter Massnahmen ist die Zusammenarbeit zwischen den beiden

Funktionsbereichen von zentraler Bedeutung.

Eine Möglichkeit, die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb auf

mittel- und langfristige Themen zu erweitern, besteht in der fixen Einräumung von

Diskussionszeiten im Rahmen der institutionalisierten Interaktionspunkte. Das Wissen

um das Potenzial dieses Aspekts des Revenue Management war bei allen untersuchten

Unternehmen vorhanden. Meistens fehlt jedoch die Zeit, neben dringenden

Abverkaufsthemen noch mittel- oder gar langfristige Potenziale zu diskutieren. Durch die

fixe Reservierung eines Zeitfensters für solche Themen kann diesem Umstand

entgegengewirkt werden.

19 Vgl. dazu die Definition des Revenue-Management-Begriffs in Kapitel 2.1.1.


6.6.2.4 Verbesserungs- und Entwicklungsmöglichkeiten im Überblick

Die eben vorgestellten Alternativen zur Optimierung der untersuchten, organisationalen

Schnittstelle werden in Abbildung 45 in einer Übersicht dargestellt.

Abbildung 45: Zusammenfassung der Verbesserungs- und Entwicklungspotenziale Quelle: eigene Darstellung.

6.6.3 Erfolgsfaktoren bei der Implementierung der Verbesserungspotenziale

Die wissenschaftliche Literatur zur Implementierung von strategischen Initiativen lässt

sich grundsätzlich in zwei Gruppen einteilen. Zum einen gibt es Studien, die mithilfe

eines Konzepts sämtliche relevanten Aspekte einer erfolgreichen Implementierung zu

erfassen versuchen. Dazu zählt zum Beispiel das bekannte Sieben-"S"-Konzept von

Waterman, Peters und Phillips (1980), wonach die Implementierung einer strategischen

Initiative aus dem Zusammenspiel der Faktoren Strategie, Struktur, Systeme (Prozesse),

(Führungs-) Stil, Mitarbeiter, Fähigkeiten sowie übergeordnete Ziele der Organisation

besteht. Zum anderen gibt es Arbeiten, die die Strategieimplementierung als Prozess

untersuchen und mehrstufige, sequentielle Implementierungsmodelle herleiten. Als

Beispiel sei hier der zehnstufige Implementierungsprozess von Vasconcellos e Sa (1990,

zit. in Okumus, 2003, S. 874) genannt.

Ist-Situation Ziel Massnahmen

Viele Entscheidun-gen werden durch eine Abteilung ohne Abstimmung getroffen

Intensivierung

der Diskussion in

Entscheidungs-

situationen

• Gleichwertige Beurteilung der Relevanz von Revenue Management und Vertrieb insb. durch das Top-Management

• Vergleichbarmachen der unterschiedlichen Leistungsbeiträge der Funktionsbereiche

• Hohe Transparenz relevanter Informationen• Beidseitige Fähigkeit zur Informationsverarbeitung resp. -interpretation

Der Austausch von Informationen steht im Zielkonflikt zwischen laufender Aktualität & Infor-mationsüberfluss

Verbesserung

des Informa-

tionsflusses

zwischen den

Abteilungen

• Schaffung institutionalisierter Gefässe und informeller Wege zum Informationsaustausch

• Gegenseitige Kommunikation der Informationsbedarfe• Förderung des gegenseitigen Vertrauens• Explizite Aufforderung zur Infrormationsweitergabe

Die Interaktion zw. den Abteilungen fokussiert auf kurzfristige Massnahmen

Erweiterung des

zeitlichen Fokus

der Zusammen-

arbeit

• Schaffung eines fixen Zeitfensters zur Diskussion mittel-und langfristiger Themen


Da die aufgeworfene Frage nach Erfolgsfaktoren in der Implementierung eher

grundsätzlicher Natur ist, orientiert sich die Diskussion dieses Aspekts nicht an einem

Modell eines konkreten Implementierungsprozesses, sondern an einem Konzept mit

mehreren, sich gegenseitig beeinflussenden Dimensionen. Das Modell wurde von

Okumus (2003) entwickelt und besteht aus 5 grundsätzlichen Dimensionen: externes

Umfeld, internes Umfeld, Inhalt der strategischen Initiative, Implementierungsprozess im

engeren Sinne sowie Ergebnisse. Abbildung 46 zeigt diese Dimensionen mit den

jeweiligen Unterpunkten in einer Übersicht.


Abbildung 46: Konzept zur Implementierung von strategischen Initiativen Quelle: Okumus (2003); eigene Übersetzung.

Inhalt: Ausgangspunkt des Modells von Okumus ist die Frage, warum eine strategische

Initiative initiiert wird und was sie beinhaltet. Er hält unter anderem fest, dass die

Massnahmen mit der übergeordneten Unternehmensstrategie übereinstimmen müssen,

dass die Ziele der Initiative klar formuliert sein müssen sowie dass ihre Auswirkungen

auf andere strategische Projekte (aktuelle und künftige) bedacht werden müssen.

Externes Wettbewerbsumfeld: Okumus wertet Veränderungen und Unsicherheiten im

externen Umfeld zum einen als Auslöser für strategische Veränderungen. Zum anderen

muss eine Firma zu antizipieren versuchen, wie das externe Umfeld auf die strategische

Initiative reagieren wird. Sowohl Reaktionen von Kunden als auch von Wettbewerbern

können dazu führen, dass sich die angestrebte strategische Veränderung negativ auf den

Erfolg der Firma auswirken. Bei der Umsetzung müssen sowohl das aktuelle externe

Umfeld als auch potenzielle Veränderungen berücksichtigt werden.

Internes, organisatorisches Umfeld: Analog zum externen Wettbewerbsumfeld kann

auch das interne, organisatorische Umfeld Auslöser für eine strategische Veränderung

sein. Und ebenfalls analog zum externen Umfeld spielt der interne Kontext eine zentrale

Rolle bei der erfolgreichen Implementierung von strategischen Initiativen. Zum einen

geht es darum, dass die Veränderung sowohl der formellen als auch der informellen

Organisationsstruktur der Firma Rechnung trägt. Weiter gilt es, die Organisationskultur

zu berücksichtigen. Unter diesem Begriff versteht Okumus "das gemeinsame Verständnis

der Mitarbeiter, wie Dinge innerhalb einer Organisation gemacht werden sollten" (S.

Externes Wettbewerbsumfeld• Erwartete Reaktion von Kunden und Wettbewerbern

Internes, organisatorisches Umfeld• Organisationsstruktur (Zuständigkeiten, Entscheidungsprozesse)• Organisationskultur (Werte, Traditionen und Standards)• Leadership (Involvierung des Top-Managements)

Implementierungsprozess• Umsetzungsplanung (Abschätzung Zeit- u. Ressourcenbedarf)• Ressourcenallokation (personelle und finanzielle Ressourcen)• Kommunikation (Information über Veränderungen)• Mitarbeiter (Entwicklung von Bereitschaft und Fähigkeiten)• Umsetzungscontrolling

InhaltAusgestaltung einerInitiative; konsistent mit der Gesamt-entwicklung

ErgebnisBeabsichtigte u. unbeabsichtigteErgebnisse


876, eigene Übersetzung). Bei der Implementierung einer strategischen Veränderung gilt

es, deren Auswirkungen auf die Organisationskultur zu beachten. Abschliessend hält

Okumus fest, dass hinsichtlich des internen Umfelds die Unterstützung des Top-

Managements bei strategischen Veränderungsprozessen von zentraler Bedeutung ist.

Implementierungsprozess: Mit dieser Dimension adressiert Okumus in seinem Konzept

zur Strategieimplementierung den eigentlichen Implementierungsprozess im engeren

Sinne. Er fordert Firmen zunächst auf, eine sorgfältige Umsetzungsplanung

durchzuführen. Ausgehend davon ist eine adäquate Allokation von personellen und

finanziellen Ressourcen, eine laufende, offene Kommunikation hinsichtlich der

Veränderungen sowie die Entwicklung der Mitarbeiter hinsichtlich Fähigkeit und

Bereitschaft, mit der veränderten Situation während und nach Abschluss der

Implementierung umzugehen, von zentraler Bedeutung. Abschliessend ist es für eine

erfolgreiche Implementierung wichtig, ein laufendes Umsetzungscontrolling zu

etablieren. Analog zum Aspekt der Organisationskultur gilt es Okumus folgend, sowohl

formelle als auch informelle Ausprägungen des Controllings zu berücksichtigen.

Ergebnis: Okumus rundet sein Konzept mit einer Betrachtung des Ergebnisses des

Implementierungsprozesses ab. Dabei ist es wichtig, sowohl beabsichtigte als auch

unbeabsichtigte Ergebnisse zu evaluieren. Gegebenenfalls bildet diese Analyse den

Ausgangspunkt für weitere strategische Veränderungen, zur Ergänzung oder zur

Verbesserung der bereits erzielten Ergebnisse.

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Fallstudien hinsichtlich der Erfolgsfaktoren für

die Implementierung von Verbesserungen der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb ausgewertet. Das Konzept von Okumus (2003) dient dabei als

Orientierungsraster. Es wurde in den Gesprächen zwar als Strukturierungshilfe

verwendet, jedoch nicht Punkt für Punkt abgefragt. Dementsprechend finden sich in den

Fallstudien nicht zu allen Dimensionen und Unterpunkten entsprechende Kommentare.

6.6.3.1 Externes Wettbewerbsumfeld

Die im Rahmen der Fallstudien untersuchten Firmen dokumentierten übereinstimmend,

dass bei der Implementierung von strategischen Veränderungen hinsichtlich der

Funktionsbereiche Revenue Management und Vertrieb meist grosse Eile geboten ist.

Dies ist zum einen auf die hohe Dynamik zurückzuführen, mit der sich die Airline- resp.

die Reiseveranstaltungsindustrie weiterentwickelt, z. B. bezogen auf die zur Verfügung

stehenden Vertriebskanäle. So bieten beispielsweise viele Reiseveranstalter ihren


Kunden seit kurzem die Möglichkeit an, ihre Reisen auch für klassische

Pauschalreisedestination selbst zusammenzustellen (sog. Dynamic Packaging). Nach

erfolgter Einführung durch wenige Veranstalter sahen sich die restlichen Veranstalter

aufgrund der hohen Kundenakzeptanz veranlasst, ihren Kunden möglichst schnell eine

vergleichbare Buchungsalternative zur Verfügung zu stellen. Je länger mit der

Implementierung des sog. Dynamic Packaging gewartet wurde, desto höher war das

Risiko, Kunden an Konkurrenzunternehmen zu verlieren. Zum anderen stellen

Implementierungsprozesse für Unternehmen jeweils einen hohen Kostenblock dar. Je

mehr Ressourcen dadurch gebunden werden, desto stärker wirken sich diese Kosten als

nicht aktivierbarer Aufwand negativ auf den Unternehmensgewinn aus. Vor diesem

Hintergrund bleibt den Unternehmen oft wenig Zeit, sich mit den langfristigen

Auswirkungen dieser Veränderung auf das externe Umfeld auseinanderzusetzen.

Trotzdem ist es hinsichtlich des langfristigen Erfolgs einer Veränderung der Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb von zentraler Bedeutung, dass die Firma

sich ein möglichst genaues Verständnis möglicher Entwicklungen des

Wettbewerbsumfeldes erarbeitet. Dabei geht es sowohl um exogene Veränderungen, also

solche, die nicht durch die angestrebte Initiative beeinflusst werden, als auch um

endogene Veränderungen, die durch die Initiative selbst bedingt werden. Hinsichtlich

exogener Entwicklungen empfiehlt es sich, regelmässige Marktanalysen durchzuführen.

So kann z. B. mithilfe einer detaillierten Analyse des Verhaltens relevanter

Wettbewerber, kombiniert mit einer Befragung wichtiger Kundengruppen, ein

realistisches Bild möglicher Entwicklungsszenarien für Kunden- und

Wettbewerbsverhalten erarbeitet werden. Demgegenüber geht es bei endogenen

Veränderungen in erster Linie darum, die langfristigen Implikationen der angestrebten

Veränderung kunden- und wettbewerbsseitig herauszuarbeiten. Basis hierfür können z.

B. spieltheoretische Überlegungen sein, wie sie unter anderem im Rahmen des sog.

Wargaming eingesetzt werden (vgl. u. a. Oriesek und Schwarz, 2009; Schwarz, 2009).

Bei dieser strategischen Planungstechnik wird versucht, im Rahmen eines über mehrere

Runden andauernden Spiels, die strategischen Entscheidungen der eigenen Firma, der

relevanten Wettbewerber sowie der Kunden zu simulieren.

Weder eine umfangreiche regelmässige Marktanalyse zur Identifikation exogener

Entwicklungen noch ein Wargaming zur Simulation endogener Veränderungen von

Kunden und Wettbewerbern liefern ein exaktes Bild der künftigen Entwicklungen.


Vielmehr erarbeiten die Firmen mehrere mögliche Szenarien, um sich darauf

vorzubereiten.

6.6.3.2 Internes, organisationales Umfeld

Organisationsstruktur: Eine Veränderung der Zusammenarbeit zwischen Revenue

Management und Vertrieb betrifft in den meisten Fällen die Verteilung der

Zuständigkeiten zwischen den beiden Funktionsbereichen. So hat z. B. die oben

angesprochene Intensivierung der Diskussion bei Entscheidungssituationen zur Folge,

dass die Zuständigkeiten hinsichtlich der zu klärenden Frage nicht mehr ausschliesslich

bei der einen oder anderen Abteilung liegen. Dieser Vorschlag kann nur dann erfolgreich

eingeführt werden, wenn die neuen Verantwortlichkeiten eindeutig zugeordnet sind.

Trifft dies nicht zu, besteht die grosse Gefahr, dass sich entweder die ursprünglichen

Prozesse wieder einstellen oder die Prozesse unvollständig ausgeführt werden. Dies lässt

sich auch auf die meisten anderen Veränderungen der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb übertragen. Die eindeutige Zuordnung der

Verantwortlichkeiten ist ein zentraler Erfolgsfaktor in der Implementierung der oben

genannten Verbesserungspotenziale.

Damit die vorgeschlagene, gleichmässigere Verteilung des Einflusses bei

Entscheidungssituationen nicht zu lähmenden Konflikten führt, ist es erforderlich, dass

die beiden Abteilungen einer einheitlichen Handlungsmotivation folgen. Wie bereits in

der Einleitung zu dieser Arbeit erwähnt, ist es unproblematisch und sogar teilweise

erstrebenswert, dass die beiden Funktionsbereiche unterschiedliche Perspektiven auf das

operative Geschäft vertreten. Hinsichtlich der grundsätzlichen Handlungs- und

Entwicklungsrichtung der Firma sollten die beiden Abteilungen jedoch einer Meinung

sein. Verfolgt die Firma zum Beispiel eine Wachstumsstrategie in einem bestimmten

Kundensegment, dann müssen sowohl das Revenue Management als auch der Vertrieb

darüber informiert sein und dies in ihren Entscheidungen hinsichtlich des Tagesgeschäfts

berücksichtigen.

Schliesslich ist ein weiterer Erfolgsfaktor bei der Implementierung mit Blick auf die

Organisationsstruktur die Vermeidung von zusätzlicher Komplexität für das

Tagesgeschäft durch die organisatorische Veränderung. Sämtliche der untersuchten

Firmen sehen sich aufgrund einer steigenden Angebotsbreite, laufend neu

hinzukommender Vertriebskanäle und eines steigenden Wettbewerbsdrucks mit einer

stetig steigenden Komplexität des operativen Geschäfts konfrontiert. Ein zusätzlicher


Komplexitätsanstieg durch die Implementierung der Verbesserungsvorschläge würde

dazu führen, dass diese bei den Mitarbeitern wenig Rückhalt finden würden.

Eine häufige Konsequenz des von allen untersuchten Firmen angestrebten Wachstums

der Passagierzahlen und des Umsatzes und der damit verbundenen Vergrösserung des

Leistungsangebots und der Vertriebsstruktur ist die Tendenz zur steigenden

Institutionalisierung sämtlicher Prozesse. Dies trifft auch auf die Schnittstelle zwischen

Revenue Management und Vertrieb zu. Zum einen ist eine höhere Institutionalisierung

der Prozesse eine Möglichkeit, um mit dem angesprochenen Komplexitätsanstieg in der

Leistungserstellung und –distribution umzugehen. Zum anderen haben mehrere Autoren

die mit der steigenden Institutionalisierung verbundenen Formalisierung der

Arbeitsprozesse als integrierenden, konfliktreduzierenden Faktor identifiziert (vgl. u. a.

A. Griffin und Hauser, 1996; Maltz und Kohli, 2000). Diesem positiven Aspekt der

Institutionalisierung steht die Einsicht entgegen, dass dadurch die unternehmerische

Freiheit der Mitarbeiter eingeschränkt wird. Bei einem geringen

Institutionalisierungsgrad der operativen Prozesse hat jeder Mitarbeiter mehr

Möglichkeiten, entsprechend seines eigenen Ermessens zu handeln. Dadurch wird auch

die informelle Interaktion zwischen einzelnen Funktionsbereichen positiv beeinflusst.

Wiederum trifft diese Beschreibung sehr gut auf die Interaktion zwischen den beiden

Funktionsbereichen Revenue Management und Vertrieb zu. Bei Veränderungen an der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb sehen sich Firmen demnach

häufig mit einem Zielkonflikt zwischen der gewünschten Erhöhung des

Institutionalisierungsgrades und dem Erhalt einer möglichst hohen unternehmerischen

Freiheit der Mitarbeiter konfrontiert. Ziel einer erfolgreichen Implementierung von

Anpassungen an der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb sollte es

sein, eine möglichst passende Balance zwischen diesen beiden entgegenstehenden

Interessen zu finden. Ein möglicher Ausgangspunkt zur Identifikation des idealen

Mittelmasses in diesem Zielkonflikt ist eine Analyse der aktuellen Ausprägung der

unternehmerischen Freiheit, die die Mitarbeiter für sich in Anspruch nehmen können.

Während der aktuelle Institutionalisierungsgrad sehr gut eruiert werden kann, stellt die

unternehmerische Freiheit kein klar identifizierbares Konstrukt dar. Erst eine

entsprechende Befragung der betroffenen Mitarbeiter kann die nötigen Anhaltspunkte

liefern.

Insbesondere im Zusammenhang mit der Verbesserung des Informationsaustausches

besteht die Gefahr, dass Unternehmen einen starken Fokus auf die


Informationsgenerierung und –bereitstellung legen, ohne dabei die

Informationsaufnahme und –verarbeitung zu bedenken. Wenn z. B. ein neues Tool

eingeführt wird, das den Mitarbeitern laufend die aktuellen Buchungsstände aufzeigt,

dann heisst das nicht automatisch, dass die entsprechenden Informationen bei den

Adressaten tatsächlich ankommen. Dadurch entsteht die Gefahr, dass relevante

Informationen zwar aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden, jedoch trotzdem nicht

in die laufende Marktbearbeitung mit einfliessen. Bei einer allfälligen Anpassung des

Informationsflusses zwischen den Funktionsbereichen gilt es demnach, der menschlichen

Interaktion im ganzen Prozess genügend Bedeutung zu schenken. Dies lässt sich als

eigentlicher Erfolgsfaktor auch auf andere Aspekte der Weiterentwicklung der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb übertragen: Trotz immer

weiter reichender technischer Möglichkeiten ist die menschliche Interaktion an der

Schnittstelle zwischen den beiden Abteilungen nicht zu vernachlässigen.

6.6.3.3 Implementierungsprozess im engeren Sinne

Die Kommentare zum Implementierungsprozess im engeren Sinne beziehen sich auf die

Mitarbeiter, die vom Veränderungsprozess direkt betroffen sind. Wie Okumus (2003) in

seinem Modell festhält, gilt es darauf zu achten, dass bei den Mitarbeitern die

Bereitschaft zur Annahme der entsprechenden organisationalen Veränderung vorhanden

sein resp. geschaffen werden muss. Ein wirksames Mittel, um diese Bereitschaft zu

fördern, ist die Ausgestaltung der Massnahmen zum gegenseitigen Vorteil. Wenn sowohl

die Revenue-Manager, als auch die Vertriebsmitarbeiter klar erkennen können, dass die

organisationale Veränderung für sie positive Konsequenzen hat, wird die Anpassung mit

einer höheren Wahrscheinlichkeit umgesetzt.

Von einer organisationalen Veränderung der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb sind häufig die Interaktionen zwischen den Mitarbeitern

betroffen. Durch die oben vorgeschlagene Intensivierung der Diskussionen bei

Entscheidungssituationen kommt es z. B. zu regelmässigeren Interaktionen zwischen den

Mitarbeitern der beiden Abteilungen. Ein anderes Beispiel ist die stärkere Strukturierung

des Informationsflusses zwischen Revenue Management und Vertrieb, die dazu führt,

dass die Mitarbeiter bei der Informationsbeschaffung stärker voneinander abhängig sind.

Eine Grundvoraussetzung für die Implementierung beider Veränderungen ist, dass die

Mitarbeiter sich gegenseitig für glaubwürdig halten. Wie bei der Diskussion der

Fallstudien bereits ausgeführt, lasten beiden Funktionsbereichen zahlreiche Vorurteile

an, die sich negativ auf die gegenseitige Glaubwürdigkeit auswirken. So gelten


Vertriebsmitarbeiter meist als stark intuitiv arbeitende Personen, während den Revenue-

Managern der Ruf der Zahlenfokussierung vorauseilt. Dem kann entgegengewirkt

werden, indem z. B. den Mitarbeitern der Abteilungen regelmässig die Möglichkeit

geboten wird, z. B. im Rahmen von gemeinsamen Workshops Vertrauen in die

Fähigkeiten der Kollegen aus der jeweils anderen Abteilung aufzubauen.

6.6.3.4 Erfolgsfaktoren der Implementierung im Überblick

Abbildung 47 fasst die identifizierten Erfolgsfaktoren in einer Übersicht zusammen.

Abbildung 47: Übersicht Erfolgsfaktoren der Implementierung Quelle: Fallstudien A-D; eigene Darstellung.

6.6.4 Zusammenfassung

Die im Rahmen der Fallstudien untersuchten Firmen weisen unterschiedliche

Entwicklungsstände im Revenue Management aus. Erwartungsgemäss ist das Revenue

Management bei den beiden Fluggesellschaften funktionell und systemtechnisch weiter

fortgeschritten als bei den Reiseveranstaltern. Trotzdem stehen die Unternehmen

hinsichtlich der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb vor ähnlichen

Herausforderungen. Die vergleichende Analyse der Fallstudien hat klare Ansätze zur

Verbesserung und Entwicklung dieser organisationalen Schnittstelle gezeigt. Zum einen

kann der Prozess der Entscheidungsfindung dahingehend verbessert werden, dass eine

intensivere Abstimmung zwischen den beiden Funktionsbereichen erfolgt. Dies bezieht

Dimension nach Okumus (2003) Erfolgsfaktor

Externes Umfeld Entwicklung möglicher Szenarien exogener und endogener Veränderungen im Wettbewerbsumfeld

Internes Umfeld Eindeutige und explizite Zuordnung der Verantwortlichkeiten nach der organisationalen VeränderungOrganisationsstruktur

Sicherstellung einer einheitlichen, grundsätzlichen Handlungsmotivation zwischen den Abteilungen

Vermeidung zusätzlicher, organisationaler Komplexität durch die angestrebte Veränderung

Balance im Zielkonflikt zwischen steigender Institutionalisierung und unternehmerischer Freiheit

Keine Vernachlässigung der menschlichen Interaktion zwischen den Abteilungen

Ausgestaltung der Massnahmen zum gegenseitigen VorteilImplementierungsprozess im engeren Sinne

Förderung der gegenseitigen Glaubwürdigkeit der Mitarbeiter


sich sowohl auf marktbezogene Entscheidungen als auch auf Fragen zu internen

Veränderungen. Weiter bietet der Informationsaustausch zwischen den beiden

Abteilungen kontinuierliches Verbesserungspotenzial. Hier gilt es, eine adäquate Balance

zwischen laufend aktualisierten Informationen und einer drohenden

Informationsüberflutung zu finden. Schliesslich sollte der zeitliche Fokus der

Zusammenarbeit auch auf mittel- und langfristige Themen ausgeweitet werden. Aktuell

beschränkt sich die Interaktion zwischen Revenue Management und Vertrieb oft auf die

Ausarbeitung kurzfristiger Massnahmen zur Beseitigung aktueller Probleme.

Hinsichtlich der Implementierung dieser Verbesserungspotenziale konnten im externen

Umfeld, im internen Kontext sowie beim Implementierungsprozess im engeren Sinne

Erfolgsfaktoren identifiziert werden.

Abschliessend ist festzuhalten, dass alle Fallstudien Momentaufnahmen darstellen, die

sich insbesondere aufgrund des angestrebten Wachstums stark verändern können.

Schlussbetrachtung 235

7 Schlussbetrachtung

In diesem abschliessenden Kapitel werden die zentralen Erkenntnisse dieser Arbeit

zusammengefasst (Kapitel 7.1) und hinsichtlich ihrer Implikationen für die

wissenschaftliche Forschung und die unternehmerische Praxis untersucht (Kapitel 7.2).

Schliesslich werden auch die Limitierungen dieser Arbeit aufgezeigt und daraus wird

weiterer Forschungsbedarf abgeleitet (Kapitel 7.3).

7.1 Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse

Der zentrale Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit ist die organisatorische

Verankerung von Revenue-Management-Systemen. Konkret wird die organisationale

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb hinsichtlich möglicher

Ausgestaltungen sowie ihrer Performance-Relevanz untersucht. Im Zentrum der

Untersuchung stehen Dienstleistungsunternehmen, die bereits über ein

institutionalisiertes Revenue Management verfügen. Dementsprechend wurden bei der

Erhebung empirischer Daten vorrangig Unternehmen aus der Airline-, Hotel- und

Reiseveranstaltungsindustrie berücksichtigt.

Den Ausgangspunkt dieses Forschungsprojekts bildete eine Reihe explorativer

Interviews mit Experten aus der unternehmerischen Praxis über aktuelle Management-

Herausforderungen im Bereich des Revenue Management. Die Gesprächspartner nannten

die organisationale Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb

übereinstimmend als schwierigen, wenngleich relevanten Aspekt der organisatorischen

Verankerung von Revenue-Management-Systemen. Die Aufarbeitung der relevanten

Literatur zum Revenue Management zeigt, dass noch keine wissenschaftlichen

Erkenntnisse zur Ausgestaltung dieser organisationalen Schnittstelle besteht. Die Arbeit

orientiert sich an den folgenden Forschungsfragen:

1. Welches sind die entscheidenden Merkmale oder Charakteristika der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb?

2. Wie können diese Charakteristika zu typischen Ausgestaltungen

(Kategorien) der Schnittstelle zusammengefasst werden?

3. Hat die Ausgestaltung der Schnittstelle einen Einfluss auf den Erfolg des

Revenue-Management-Systems?


4. Welche Kontextfaktoren beeinflussen den Erfolg des Revenue-Management-

Systems?

5. Welche Verbesserungspotenziale lassen sich aus diesen Erkenntnissen für

die aktuelle Situation in Unternehmen ableiten?

Ausgehend von einem breiten theoretischen Fundament wurden vier Gruppen von

Merkmalen zur Charakterisierung der Schnittstelle zwischen Revenue Management und

Vertrieb gebildet. Es wurde zwischen (1) strukturellen Aspekten, (2) Verhaltensnormen,

(3) Machtverhältnissen und (4) mitarbeiterbezogenen Aspekten unterschieden. Basierend

auf den Umfrageergebnissen wurden mit den herausgearbeiteten

Schnittstellenmerkmalen vier unterschiedliche Schnittstellenkategorien gebildet und

analysiert. Entscheidend für die Kategorisierung waren zum einen die Ausgestaltung der

Machtverhältnisse sowie die Ausprägung des Konfliktverhaltens zwischen den beiden

Funktionsbereichen.

Es konnte gezeigt werden, dass sich eine gleichmässige Machtverteilung20 sowie ein

konsensorientiertes Konfliktverhalten positiv auf die Qualität der Zusammenarbeit

zwischen den beiden Funktionsbereichen auswirkt. Diese Ergebnisse decken sich mit

bestehenden Erkenntnissen aus Untersuchungen zu organisatorischen Schnittstellen,

allerdings unter Berücksichtigung anderer Funktionsbereiche. Damit konnte die Wirkung

der Kategoriewahl auf die Qualität der Zusammenarbeit zwischen den beiden

Funktionsbereichen belegt werden. In einem zweiten Schritt konnte darüber hinaus

gezeigt werden, dass sich eine hohe Qualität der Zusammenarbeit gleichsam positiv auf

den Revenue-Management-Erfolg wie auch auf den Vertriebserfolg auswirkt.

Ausgehend von vier qualitativen Fallstudien wurden diese Ergebnisse verifiziert und

ergänzt. Es wurden konkrete Massnahmen entwickelt, die die Ausprägung von einseitig

dominierten Machtverhältnissen verhindern, resp. bestehende Ungleichgewichte

abbauen. So ist es z. B. wichtig, dass die Leistungsbeiträge beider Abteilungen direkt

miteinander vergleichbar sind, damit eine gleichberechtigte Diskussion unterschiedlicher

Perspektiven möglich ist.

20 Die positive Wirkung einer gleichmässigen Machtverteilung auf die Qualität der Zusammenarbeit konnte bei der statistischen Auswertung ausgehend von der gängig geforderten Vertrauenswahrscheinlichkeit von 95% knapp nicht bestätigt werden. Quervergleiche mit bestehenden Untersuchungen aus anderen Industrien legen eine solche Wirkung trotzdem nahe (vgl. dazu auch Kapitel 7.3).


Als weitere grosse Herausforderung im Management der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb konnte der Aspekt des Informationsaustausches identifiziert

werden. Konkret sehen sich die Unternehmen mit einem Zielkonflikt zwischen laufender

Aktualität und Informationsüberflutung konfrontiert. Es wurden wiederum konkrete

Massnahmen vorgeschlagen, um mit diesem Zielkonflikt umzugehen. Z. B. ist es

erforderlich, dass die Abteilungen die Informationsbedürfnisse der jeweils anderen

Abteilung gut kennen, um die Informationsweitergabe auf die relevanten Aspekte zu

beschränken.

Schliesslich konnte gezeigt werden, dass der zeitliche Fokus der Zusammenarbeit

zwischen Revenue Management und Vertrieb ausgeweitet werden sollte. Durch eine

ausschliessliche Fokussierung auf die kurzfristige Lösung von aktuell auftretenden

Problemen entgeht den Firmen bedeutendes Umsatzpotenzial.

Bei der Implementierung dieser Verbesserungspotenziale muss ein Unternehmen sowohl

externe als auch interne Kontextfaktoren berücksichtigen. Weiter ist es förderlich für die

Implementierung, wenn die Verbesserungsmassnahmen zum gegenseitigen Vorteil

ausgestaltet sind und wenn in den Abteilungen eine grosse Vertrauensbasis gegenüber

den Mitarbeitern der anderen Abteilung besteht.

7.2 Implikationen für Wissenschaft und Praxis

Zunächst werden die Forschungsergebnisse auf ihre Implikationen für die

wissenschaftliche Forschung untersucht, anschliessend folgt eine Analyse der

resultierenden Implikationen für die unternehmerische Praxis.

7.2.1 Implikationen für die wissenschaftliche Forschung

Die Aufarbeitung der relevanten Literatur gliederte sich in zwei Blöcke. Zum einen

wurden die aktuellen Beiträge im Bereich der Revenue-Management-Forschung

untersucht und zum anderen die aktuellen Forschungsergebnisse zu inter- und

intraorganisationalen Schnittstellen. Dieser Zweiteilung folgt auch die Diskussion der

Implikationen dieser Arbeit für die wissenschaftliche Forschung.


Implikationen für die Revenue-Management-Forschung: Diese Arbeit hat gezeigt, dass

der Forschung zu Managementproblemen rund um das Revenue Management21 eine hohe

Bedeutung zukommt bei der Erklärung des Erfolges von Revenue-Management-

Systemen. Lieberman (2003, S. 103) folgend ist dieser Teil der Revenue-Management-

Forschung nach wie vor ungenügend entwickelt. Es muss dementsprechend das Ziel der

künftigen Revenue-Management-Forschung sein, nebst der inhaltlichen und technischen

Weiterentwicklung einen aktiven wissenschaftlichen Dialog zu den unternehmerischen

Herausforderungen rund um das Thema des Revenue Management zu führen.

Untersuchungen zu Managementproblemen rund um das Revenue Management wählen

daher idealerweise ein exploratives Vorgehen, um die Gefahr, nicht antizipierte

Zusammenhänge zu übersehen, zu minimieren. Eine qualitative Forschungsmethodik

oder eine Kombination von qualitativen und quantitativen Forschungskomponenten

scheint vor diesem Hintergrund sinnvoll.

Das Feedback auf den umfragebasierten Forschungsteil dieser Arbeit lässt den

Rückschluss zu, dass in vielen Unternehmen das Revenue Management noch nicht stark

institutionalisiert ist, sondern von Produktmanagern oder Vertriebsmitarbeitern als

Zusatzaufgabe zu ihren eigentlichen Aufgabengebieten erledigt wird. Zahlreiche

Unternehmen äusserten jedoch die Absicht, die Revenue-Management-Funktion stärker

zu institutionalisieren. Es ist also davon auszugehen, dass die Bedeutung der Revenue-

Management-Forschung im Allgemeinen und der deskriptiven Revenue-Management-

Forschung im Speziellen in Zukunft weiter steigen wird. Relevante Aspekte der

deskriptiven Revenue-Management-Forschung sind dieser Arbeit zufolge insbesondere

die Ausgestaltung der Machtverhältnisse zwischen dem Revenue Management und

anderen Abteilungen sowie das Management der Informationsflüsse von anderen

Abteilungen zum Revenue Management und vice versa.

Implikationen für die Forschung zu organisatorischen Schnittstellen: Ein wesentlicher

Teil dieser Arbeit besteht in der Konzeptionalisierung dieser organisationalen

Schnittstelle. Aufbauend auf einer breiten theoretischen Fundierung wurde ein

umfassendes Konzept zur Charakterisierung der organisationalen Schnittstelle

entwickelt. Dieses kann auch bei der Analyse der Interaktion des Revenue Management

mit anderen Funktionsbereichen eingesetzt werden.

21 In Abbildung 1 wurde dieser Teil der Revenue-Management-Forschung als "deskriptive Revenue-Management-Forschung" bezeichnet.


Weiter wurden die Ausgestaltung der Machtverhältnisse (einseitig dominiert vs.

gleichberechtigt) sowie die Ausprägung des Konfliktverhaltens (konsensorientiert vs.

konfliktorientiert) als signifikante Prädiktoren für die Qualität der Zusammenarbeit

zwischen zwei Funktionsbereichen identifiziert. Untersuchungen mit dem Ziel, die

Qualität von intraorganisationaler Zusammenarbeit zu erforschen, können diese

Studienergebnisse als Ausgangspunkt für die Identifikation von Determinanten der

Zusammenarbeitsqualität nehmen.

Die qualitativen Untersuchungen im Rahmen der Fallstudien haben gezeigt, dass die

Ausgestaltung organisationaler Schnittstellen stark durch die spezifische Situation im

jeweiligen Unternehmen geprägt ist. Dies stellt für die Forschung zu organisationalen

Schnittstellen eine grosse Herausforderung hinsichtlich der Generalisierbarkeit der

Ergebnisse dar. Im Rahmen von qualitativen Untersuchungen ist dementsprechend

erforderlich, dass in unterschiedlichen Industrien jeweils mehrere Unternehmen

untersucht werden.

7.2.2 Implikationen für die unternehmerische Praxis

Mit dieser Arbeit konnte gezeigt werden, dass der organisatorischen Verankerung von

Revenue-Management-Systemen zentrale Bedeutung zukommt, wenn es darum geht, die

Vorteile eines Revenue-Management-Systems voll auszuschöpfen. Eine hohe Qualität

der Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen Revenue Management und

Vertrieb hat positive Wirkung auf den spezifischen Erfolg der beiden Abteilungen.

Eine hohe Zusammenarbeitsqualität zwischen Revenue Management und Vertrieb

entsteht nicht zufällig, sondern kann durch aktive Gestaltung der Schnittstelle zwischen

den beiden Funktionsbereichen stark beeinflusst werden. Diese organisationale

Schnittstelle kann durch vier Kategorien von Schnittstellenmerkmalen charakterisiert

werden (vgl. Abbildung 48). Diese charakteristischen Merkmale können als Stellgrössen

betrachtet werden, durch die die Ausgestaltung der Schnittstelle beeinflusst werden kann.


Abbildung 48: Übersicht Schnittstellenmerkmale Quelle: eigene Darstellung.

Die gleichmässige Verteilung von Entscheidungsmacht sowie eine ausgeprägte

Konsensorientierung tragen zu einer hohen Qualität der Zusammenarbeit der beiden

Funktionsbereiche bei. Unternehmen sollten vor diesem Hintergrund darauf achten, dass

keine einseitigen Machtpositionen entstehen können, resp. dass bestehende

Ungleichgewichte abgebaut werden. Folgende vier Faktoren tragen zu einer

ausgeglichenen Verteilung der Machtverhältnisse bei:

1. Die Relevanz von Revenue Management und Vertrieb sollte innerhalb des

Unternehmens gleichwertig beurteilt werden. Den Einschätzungen des Top-

Managements kommt hierbei aufgrund ihrer hohen Signalwirkung eine

besonders hohe Bedeutung zu.

2. Die unterschiedlichen Leistungsbeiträge von Revenue Management und

Vertrieb sollten miteinander vergleichbar sein. Dadurch kann erreicht

werden, dass unterschiedliche Perspektiven in einer Diskussion

gleichwertige Berücksichtigung finden.

3. Sämtliche relevanten Informationen zur Ausgestaltung des eigenen

Leistungsangebots sowie über das Verhalten von Wettbewerbern und

Kunden müssen für beide Funktionsbereiche gleichermassen verfügbar sein.

Revenue Management

Vertrieb

Strukturelle Aspekte• Formalisierungsgrad• Standardisierungsgrad• Zentralisierungsgrad

• Physische und organisatorische Nähe• Gemeinsame Planung• Teamwork

Verhaltensnormen• Flexibilität• Informationsaustausch• Solidarität

Machtverhältnisse

Mitarbeiterbezogene Aspekte• Produktkenntnis• Marktkenntnis

• Kurzfristige vs. langfristigeOrientierung

• Konfliktverhalten


4. Beide Funktionsbereiche sollten die Fähigkeit besitzen, diese relevanten

Informationen sowohl zu verarbeiten als auch zu interpretieren.

Des Weiteren stellt der Informationsaustausch zwischen den beiden Funktionsbereichen

eine grosse Herausforderung dar. Zum einen ist es erforderlich, dass sowohl die

Revenue-Manager als auch die Vertriebsmitarbeiter laufend über aktuelle Informationen

verfügen, damit sie ihre Leistungsaufträge optimal erfüllen können. Zum anderen steht

dieser laufenden Aktualisierung das Problem des Informationsübflusses entgegen.

Aufgrund der grossen Informationsfülle müssen beide Funktionsbereiche die

Informationsweitergabe auf die relevantesten Aspekte beschränken. Folgende

Massnahmen helfen, den Informationsaustausch zwischen den beiden Abteilungen zu

verbessern:

1. Für den Informationsaustausch müssen sowohl institutionalisierte Gefässe

als auch informelle Wege geschaffen werden.

2. Die beiden Funktionsbereiche müssen darin gefördert werden, ihre

gegenseitigen Informationsbedürfnisse möglichst genau zu kennen und zu

verstehen.

3. Das gegenseitige Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter der anderen

Abteilung soll gefördert werden.

4. Die Mitarbeiter der beiden Abteilungen müssen explizit zur aktiven

Weitergabe von relevanten Informationen aufgefordert sein.

Bei der Implementierung dieser Verbesserungsmassnahmen sowie von anderen

strukturellen und prozessualen Veränderungen der Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb muss sowohl dem externen Umfeld als auch dem internen

Kontext Rechnung getragen werden. Extern geht es in erster Linie darum, sowohl

exogene als auch endogene Veränderungen im Verhalten von Kunden und

Wettbewerbern zu antizipieren. Als exogene Veränderungen werden diejenigen

bezeichnet, die sich unabhängig vom Verhalten der eigenen Firma ergeben. Hierbei sind

insbesondere Markt- und Wettbewerbsanalysen eine aussagekräftige Informationsquelle.

Mit endogenen Veränderungen werden die Reaktionen von Kunden und Wettbewerbern

auf das Verhalten des eigenen Unternehmens bezeichnet. Hier sind unter anderem

spieltheoretische Analysen eine wichtige Informationsquelle.

Hinsichtlich des internen Kontexts muss sichergestellt werden, dass während und nach

Abschluss der strukturellen und prozessualen Veränderungen sämtliche


Verantwortlichkeiten klar verteilt sind und dass eine einheitliche grundsätzliche

Handlungsmotivation besteht. Darüber hinaus sollte die Massnahme so ausgestaltet sein,

dass zusätzliche organisationale Komplexität so gut wie möglich vermieden wird. Es

geht vor diesem Hintergrund darum, eine möglichst adäquate Balance zwischen

steigender Institutionalisierung und unternehmerischer Freiheit zu finden. Dabei ist

darauf zu achten, dass die menschliche Interaktion zu keinem Zeitpunkt zu Gunsten

automatisierter Prozesse vernachlässigt wird.

Die Implementierung der Verbesserungsmassnahmen kann zusätzlich vereinfacht

werden, wenn beide Funktionsbereiche in der Veränderung einen spezifischen Vorteil für

ihren Tätigkeitsbereich erkennen können.

7.3 Limitierungen und weitergehender Forschungsbedarf

Diese Arbeit unterliegt zahlreichen Limitierungen im Untersuchungsfokus. Da die

deskriptive Revenue-Management-Forschung noch nicht sehr weit fortgeschritten ist,

konnten die Untersuchungen im Rahmen dieser Studie nicht auf ein breites Vorwissen

abgestützt werden. Des Weiteren hinaus unterliegt diese Arbeit auch Limitierungen bei

den empirischen Daten. Im Folgenden werden zunächst die Limitierungen im

Untersuchungsfokus diskutiert (Kapitel 7.3.1), anschliessend die Limitierungen bei den

empirischen Daten (Kapitel 7.3.2). Aus den angesprochenen Limitierungen wird jeweils

weiterer Forschungsbedarf abgeleitet.

7.3.1 Limitierungen im Untersuchungsfokus

Diese Arbeit fokussiert auf die Schnittstelle zwischen Revenue Management und

Vertrieb als einen zentralen Aspekt der organisatorischen Verankerung von Revenue-

Management-Systemen. Um ein vollständigeres Bild der organisatorischen Verankerung

zeichnen zu können, müssen jedoch weitere Schnittstellen des Revenue Management in

einer Organisation untersucht werden. In den Unternehmen sämtlicher berücksichtigter

Industrien ist z. B. die Schnittstelle zwischen dem Revenue Management und dem

Marketing von grosser Bedeutung. Doch auch industriespezifische Schnittstellen des

Revenue Management müssen berücksichtigt werden. Bei einer Airline handelt es sich

hierbei z. B. um die Schnittstelle zur Flugplanungsabteilung, bei einem Reiseveranstalter

z. B. um diejenige zu den einzelnen Produktabteilungen. Es besteht demzufolge weiterer

Forschungsbedarf in der Analyse weiterer Schnittstellen des Revenue Management. Das


in dieser Arbeit entwickelte Modell kann dabei als Ausgangspunkt genommen werden,

um die angesprochenen Schnittstellen zu charakterisieren.

Eine weitere Limitierung im Untersuchungsfokus steht im Zusammenhang mit den

Kontextfaktoren. Bei der Formulierung der Modellspezifikation wurde eine Reihe von

Kontextfaktoren berücksichtigt, die die Zusammenarbeit von Revenue Management und

Vertrieb beeinflussen. Zur Reduktion der Komplexität der Analyse wurde beim

umfragebasierten Forschungsteil auf eine Berücksichtigung der Kontextfaktoren

verzichtet. Im Rahmen der Fallstudieninterviews wurden die Kontextfaktoren zwar

häufig implizit angesprochen. Auf eine ausführliche Diskussion sämtlicher

Kontextfaktoren und ihrer spezifischen Wirkung auf die Schnittstelle zwischen Revenue

Management und Vertrieb musste jedoch in den Fallstudieninterviews zu Gunsten der

adressierten Verbesserungspotenziale verzichtet werden. Weiterer Forschungsbedarf

besteht dementsprechend in der detaillierten Analyse der identifizierten Kontextfaktoren

und ihrer Wirkung auf die Zusammenarbeit zwischen den beiden Funktionsbereichen.

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf ausgewählten strukturellen und prozessualen Aspekten

der organisatorischen Verankerung von Revenue-Management-Systemen. Auf eine

vollständige Prozessanalyse des Revenue Management wurde bewusst verzichtet. Mit

dem Ziel, die Forschungsergebnisse besser in die unternehmerische Praxis einordnen zu

können, scheint eine detaillierte Betrachtung der Kernprozesse des Revenue

Managements jedoch sinnvoll. Konkret besteht der Bedarf, die identifizierten

Verbesserungs- und Entwicklungspotenziale der untersuchten Ausgestaltungen der

Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb für jeden Kernprozess des

Revenue Management zu diskutieren.

Die Art und Weise, wie die Mitarbeiter einer Firma miteinander zusammenarbeiten, ist

sehr stark geprägt durch die Unternehmenskultur. Der Definition von Deshpandé und

Webster (1989) folgend ist die Organisationskultur das "Muster gemeinsamer Werte und

Überzeugungen, das den Individuen erlaubt, das Funktionieren einer Organisation zu

verstehen, und dementsprechend Normen für das Verhalten in der Organisation

bereithält" (S. 4, eigene Übersetzung). Der Aspekt der Unternehmenskultur beeinflusst

dementsprechend zahlreiche der identifizierten Schnittstellenmerkmale, wie z. B. die

Ausgestaltung des Konfliktverhaltens. Um den praktischen Nachvollzug der

Modellspezifikation und der resultierenden Erkenntnisse nicht zu erschweren, wurde

darauf verzichtet, den Aspekt der Unternehmenskultur in die Modellspezifikation mit

aufzunehmen. Weitergehende Forschungsprojekte zum Thema der organisatorischen


Verankerung von Revenue-Management-Systemen können demzufolge die Frage nach

der Wirkung verschiedener Ausprägungen der Unternehmenskultur auf die

Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb als Ausgangspunkt

nehmen.

Schliesslich ist als weitere Limitierung im Untersuchungsfokus anzuführen, dass sich

sowohl der umfragebasierte Forschungsteil als auch die Fallstudien auf Unternehmen

beschränkten, die über einen relativ hohen Institutionalisierungsgrad des Revenue

Management verfügen. Viele Firmen, verfügen jedoch, obwohl sie aktiv Revenue

Management betreiben, nicht über dedizierte Revenue-Manager. Die mit dem Revenue

Management verbundenen Aufgaben werden in diesen Fällen von Mitarbeitern in

anderen Abteilungen wie z. B. Marketing oder Vertrieb zusätzlich zu ihrem eigentlichen

Leistungsauftrag erfüllt. Es wäre interessant herauszuarbeiten, wie sich die Interaktion

zwischen den mit dem Revenue Management beauftragten Mitarbeitern und ihren

Kollegen aus anderen Funktionsbereichen in einem solchen Umfeld gestaltet. Ein

weitergehendes Forschungsprojekt kann die Erkenntnisse dieser Arbeit hinsichtlich

Machtverhältnissen, Konfliktverhalten und Informationsaustausch als Ausgangspunkt

nehmen und diese Aspekte im Kontext weniger institutionalisierter Revenue-

Management-Systeme untersuchen.

7.3.2 Limitierungen bei den empirischen Daten

Die Erhebung der empirischen Daten im Rahmen dieser Arbeit erfolgte sequentiell.

Zunächst wurden die quantitativen, umfragebasierten Daten erhoben, anschliessend

erfolgten die Fallstudienuntersuchungen. Dadurch war es möglich, die zentralen

Ergebnisse der Umfrageauswertung in den Fallstudieninterviews kritisch zu hinterfragen

und dadurch empirisch zu erhärten. Trotzdem ist der Stichprobenumfang des

umfragebasierten Forschungsteils mit n = 31 relativ klein. Dadurch entfällt die

Möglichkeit, die in den Kapiteln 6.1.1.1 bis 6.1.1.4 vorgenommene Differenzierung der

Schnittstellenkategorien mittels inferezstatistischer Analyse zu fundieren. Auch die

statistische Überprüfung der Performance Wirkung der Schnittstellenkategorien wird

durch die Stichprobengrösse eingeschränkt. Zum einen erlauben die Testergebnisse die

Ablehnung der Nullhypothese, die Ausgestaltung von Machtverhältnissen hat keinen

Einfluss auf die Qualität der Zusammenarbeit, lediglich auf einem Signifikanzniveau von

0.052. Dies ist vor dem Hintergrund der gängig geforderten

Vertrauenswahrscheinlichkeit von 95% kritisch zu sehen. Zum anderen manifestiert sich


der geringe Stichprobenumfang in der ausgewiesenen Teststärke für die Bestätigung der

Hypothesen 2 und 3, welche mit 0.66 unter dem angestrebten Wert von 0.8 liegt. Darüber

hinaus besteht, wie in Kapitel 6.1.2.5 dokumentiert, die Möglichkeit, dass die unterstellte

Wirkungsrichtung zwischen der wahrgenommenen Zusammenarbeitsqualität und den

erhobenen Performance-Grössen in die entgegengesetzte Richtung verläuft. Vor diesem

Hintergrund erscheint es sinnvoll, insbesondere die aus der Umfrage gewonnenen

Erkenntnisse z. B. mithilfe einer Replikationsstudie zusätzlich empirisch zu untermauern.

Weiter stellen die in den Fallstudienuntersuchungen berücksichtigten Industrien eine

Limitierung dar. Die Fallstudien behandeln ausschliesslich die Airline- und die

Reiseveranstaltungsindustrie. Zwar werden pro Industrie zwei Unternehmen analysiert.

Dadurch kann sichergestellt werden, dass ein identifizierter Sachverhalt nicht einen

Ausnahmefall darstellt, sondern bei mehreren Unternehmen vorzufinden ist. Es ist jedoch

nicht auszuschliessen, dass in einer nicht berücksichtigten Industrie die Schnittstelle

zwischen Revenue Management und Vertrieb durch einen Aspekt charakterisiert wird,

der in den Fallstudien nicht angesprochen wird. Dementsprechend ist es notwendig, die

Fallstudienuntersuchungen auf weitere Industrien wie z. B. die Hotelindustrie

auszudehnen.

Schliesslich beschränkte sich die Erhebung der empirischen Daten geografisch auf das

deutschsprachige Europa. Dadurch konnte eine direkte Vergleichbarkeit der Ergebnisse

des umfragebasierten Forschungsteil sowie der Fallstudien sichergestellt werden. Auf der

anderen Seite kann dadurch die Frage nach der internationalen Anwendbarkeit der

Studienergebnisse nicht fundiert beantwortet werden. Die Verifikation der

Studienergebnisse sollte einen grösseren geografischen Fokus haben, um diese Frage

beantworten zu können.

7.3.3 Limitierungen und weitergehender Forschungsbedarf: Übersicht

Abschliessend werden die oben ausgeführten Aspekte des weitergehenden

Forschungsbedarfs in Abbildung 49 in einer Übersicht zusammengefasst.


Abbildung 49: Zusammenfassung weitergehenden Forschungsbedarfs Quelle: eigene Darstellung.

Abschliessend ist hinsichtlich des weitergehenden Forschungsbedarfes nochmals

Folgendes festzuhalten: Die organisatorische Verankerung eines Revenue-Management-

Systems stellt das Management eines Unternehmens vor grosse Herausforderungen. Dies

trifft sowohl auf die Einführung als auch auf die Weiterentwicklung von Revenue-

Management-Systemen zu. Trotzdem hält die deskriptive Revenue-Management-

Forschung erst wenige Lösungsansätze für die angesprochenen Managementprobleme

bereit. Zahlreiche spontane Reaktionen auf dieses Forschungsprojekt haben gezeigt, dass

in der unternehmerischen Praxis ein grosses Interesse an Forschungsergebnissen zu

managementbezogenen Fragestellungen rund um das Revenue Management besteht.

Weitergehender Forschungsbedarf

Limitierung im Unter-suchungs-fokus

Analyse zusätzlicher Schnittstellen des Revenue Management zur vollständigeren Diskussion der organisatorischen Verankerung von Revenue-Management-Systemen

Analyse der identifizierten Kontextfaktoren hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb

Diskussion der identifizierten Verbesserungs- und Entwicklungspotenziale vor dem Hintergrund der Kernprozesse des Revenue Management

Durchführung einer Replikationsstudie zur Bestätigung der umfragebasierten Forschungsergebnisse

Limitierung bei den empirischen Daten Durchführung weiterer Fallstudien zur Berücksichtigung zusätzlicher Industrien,

resp. zur Verifikation der Fallstudienergebnisse

Ausweitung des geografischen Fokus der Untersuchungen zur fundierten Verifikation der internationalen Anwendbarkeit der Studienergebnisse

Berücksichtigung des Aspekts der Unternehmenskultur bei der Charakterisierung der Schnittstellenkategorie

Anhang 247

Anhang

A. 1 Details zu Preisbeispielen (Kapitel 1.1)

Im Folgenden werden die Details zu den Preis- und Mengenbeispielen im ersten Kapitel

dokumentiert. Sämtliche Beispiele wurden am 28.04.2009 recherchiert.

Beispiel Quelle Parameter

Theater Basel: Anzahl Sitzplätze im grossen Saal (rd. 1000); Spezialangebote für Studierende (19/26 CHF)

www.theaterbasel.ch

1 Woche Hotel Cala Llenya Club, Ibiza, 4 Sterne, all inclusive (271 EUR)

www.expedia.de

Abflughafen: Nürnberg

Reisedaten: 2.5.2009-9.5.2009

City-Trip Hamburg-Venedig-Hamburg (49 EUR)

www.tuifly.com

Outbound: 24.05.2009, 18.45 Uhr

Return: 29.05.2009, 12.50 Uhr

City-Trip Hamburg-Venedig-Hamburg (476 EUR)

www.tuifly.com

Outbound: 29.04.2009, 10.20 Uhr

Return: 03.05.2009, 21.20 Uhr

Swiss Airbus A320-214 (136-168 Sitze)

www.swiss.com

Hotel Cala Llenya Club, Ibiza (70 Zimmer)

www.tripadvisor.de

Tabelle 18: Details zu den Preis- und Mengenbeispielen Quelle: eigene Recherche.

248 Anhang

A. 2 Übersicht Gesprächspartner explorative Vorstudie

# Unternehmen Funktion Interview Dokumentation

1 Luftfahrt (NWC) Leiter Revenue Management

Telefon Notizen

2 Luftfahrt (LCC) Managing Director Telefon Notizen

3 Reiseveranstalter Leiter Revenue Management

Telefon Aufzeichnung

4 Luftfahrt (NWC) Teamleiter Revenue Management


5 Luftfahrt (LCC) Leiter Revenue Management


6 Luftfahrt (NWC) Technischer Leiter Revenue Management


7 Luftfahrt (NWC) Fachgebietsleiter Revenue-Management-Systeme


8 Luftfahrt (NWC) Teamleiter IT-Management

Telefon Notizen

9 Unternehmensberatung Partner; ehem. EVP-Netzwerk-management NWC

Meeting Notizen

10 Unternehmensberatung Principal; ehem. Leiter Revenue Management Reiseveranstalter

Meeting Notizen

Tabelle 19: Übersicht Gesprächspartner explorative Vorstudie Quelle: eigene Darstellung.

Anhang 249

A. 3 Interviewleitfaden explorative Vorstudie

Einführung von Revenue Management Systemen: Interviewleitfaden

Autor: Matthias Hodel

Externer Doktorand

Universität St. Gallen Institut für Öffentliche Dienstleistungen und Tourismus

Senior Consultant

Roland Berger Strategy Consultants AG Züricher Office

Sehr geehrte Dame, sehr geehrter Herr

Vielen herzlichen Dank für Ihre Bereitschaft, Ihre Erfahrungen im Bereich des Revenue Management mit mir zu teilen. Im Rahmen meiner Dissertation untersuche ich die Einführung von Revenue-Management-Systemen. Konkret geht es um die Identifikation kritischer Aspekte des Implementierungsprozesses und der Erarbeitung einer konkreten Handlungsanweisung, wie mit diesen Aspekten umzugehen ist.

Dieses Gespräch fokussiert auf den Status quo der Revenue-Management-Praxis in Ihrer Unternehmung und den daraus resultierenden kritischen Implikationen für die Implementierung von Revenue-Management-Systemen.

Revenue-Management-Praxis in Ihrer Organisation

• Was wird in Ihrer Organisation unter dem Begriff "Revenue Management" oder "Yield Management" verstanden?

• Wie ist das Revenue-Management-System ausgestaltet?

o Sind alle Dienstleistungen gleichermassen vom Revenue Management betroffen?

o Wie regelmässig werden die Preise angepasst?

o Wie stark können die Preise schwanken?

• Wer zeichnet für das Revenue Management verantwortlich?

o Wie viele Personen sind mit Revenue Management beauftragt?

o Wo ist das Revenue Management in der Organisation angesiedelt?

o Über wie viel Entscheidungsautonomie verfügen die Revenue-Manager?

• Wie wird der Erfolg des Revenue Management gemessen?

• Welches sind die grössten Herausforderungen für Ihre Organisation im Bereich des Revenue Management?

250 Anhang

Implementierung von Revenue-Management-Systemen

• Wie beurteilen Sie die folgenden Aspekte bei der Implementierung von Revenue-Management-Systemen? (Was ist jeweils kritisch? Wie schätzen Sie die jeweilige Erfolgsrelevanz ein?)

o Externes Umfeld (Kunden, Wettbewerber)?

o Interner Kontext (Organisationsstruktur, -kultur, Leadership)?

o Einführungsprozess (Planung, Ressourcen, Kommunikation, Controlling)?

• Welche dieser Aspekte stufen Sie persönlich als besonders kritisch ein?

Weiterentwicklung des Revenue Management

• Welche Entwicklungen erwarten Sie für das Revenue Management generell?

• Wie wird sich das Revenue Management in Ihrer Organisation weiterentwickeln?

St. Gallen/Februar 2009

Matthias Hodel

Anhang 251

A. 4 Übersicht Gesprächspartner Verifikation Modellspezifikation

# Unternehmen Funktion Interview Dokumentation

1 Luftfahrt (NWC) Leiter Revenue Management

Telefon Notizen

2 Reiseveranstalter Leiter Revenue Management

Telefon Notizen

3 Luftfahrt (NWC) Teamleiter Revenue Management

Telefon Notizen

4 Luftfahrt (LCC) Leiter Revenue Management

Telefon Notizen

5 Unternehmensberatung Partner; ehem. EVP-Netzwerk-management NWC

Meeting Notizen

6 Unternehmensberatung Principal; ehem. Leiter Revenue Management Reiseveranstalter

Meeting Notizen

252 Anhang

A. 5 Interviewleitfaden Verifikation Modellspezifikation

Dissertation "Organisatorische Verankerung von Revenue-Management-Systemen": Gesprächsunterlage


Externer Doktorand


Senior Consultant

Roland Berger Strategy Consultants AG Office Zürich


Vielen herzlichen Dank für Ihre Bereitschaft, Ihre Erfahrungen im Bereich des Revenue Managements mit mir zu teilen. Im Rahmen meiner Dissertation untersuche ich die organisatorische Verankerung von Revenue-Management-Systemen. Konkret geht es um die Analyse der Schnittstelle zwischen Revenue Management und dem Vertrieb. Das Ziel meiner Dissertation ist die Identifikation typischer Ausprägungen dieser Schnittstelle und die Analyse möglicher Performance-Implikationen unter der Berücksichtigung von relevanten Kontextfaktoren.

Dieses Gespräch fokussiert auf die Modellspezifikation, die das Untersuchungsobjekt – die Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb inkl. relevanter Kontextfaktoren – möglichst adäquat abbilden soll. Ziel dieses Gesprächs ist die Verifikation der Modellspezifikation aus praktischer Perspektive:

• Ist die Modellspezifikation grundsätzlich nachvollziehbar?

• Ist die Modellspezifikation vollständig?

• Sind sämtliche Elemente des Modells (Schnittstellenmerkmale, Kontextfaktoren und Performance-Grössen) relevant?

• Ist der angestrebte Erklärungsbeitrag aus praktischer Perspektive relevant?

• Welche zusätzlichen/alternativen Erklärungsbeiträge sind bezüglich der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb von Interesse?

Nachfolgend wird die Modellspezifikation vorgestellt. Zunächst in einer Gesamtübersicht (1), anschliessend mit einer Detailsicht auf die Schnittstellenmerkmale (2), die Kontextfaktoren (3) sowie die Performance-Grössen.

Anhang 253

(1) Gesamtübersicht Modellspezifikation

Performance

Archetyp n

Performance

Archetyp 2

Performance

Archetyp 1

Archetyp n

Archetyp 2

Archetyp 1

Qualität der Zusammenarbeit

Revenue-Management-Erfolgsgrössen

Kontextfaktoren:• Marktpositionierung• Automatisierungsgrad des Revenue Management• Spezialisierungsgrad der Revenue-Manager• Motivationssystem• Unternehmensgrösse• Revenue-Management-Erfahrung• Technische Unterstützung• Wettbewerbsumfeld

Revenue


Verhaltensnormen

Machtverhältnisse

MitarbeiterbezogeneAspekte

Vertrieb

Management

Revenue

Management

Die zentralen Aussagen dieser Modellspezifikation lassen sich folgendermassen zusammenfassen:

• Die Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb wird charakterisiert durch (1) strukturelle Aspekte, (2) Verhaltensnormen, (3) Machtverhältnisse und (4) mitarbeiterbezogene Aspekte

• Die Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen diesen beiden Abteilungen hat Auswirkungen auf die Revenue-Management-Performance einer Unternehmung

• Die Revenue-Management-Performance wird anhand von zwei unterschiedlichen Kriterien festgemacht – (1) der Qualität der Zusammenarbeit und (2) mehrerer spezifischer Revenue-Management-Erfolgsgrössen

• Die Performance-Wirkung der Schnittstellenausprägung wird beeinflusst durch acht Kontextfaktoren – (1) Marktpositionierung, (2) Automatisierungsgrad des Revenue Management, (3) Spezialisierungsgrad der Revenue-Manager, (4) Motivationssystem, (5) Unternehmensgrösse, (6) Revenue-Management-Erfahrung des Unternehmens, (7) technische Unterstützung von Revenue-Management-Initiativen und (8) Wettbewerbsumfeld

254 Anhang

(2) Details Schnittstellenmerkmale

Die Definition dieser Merkmale verfolgt das Ziel, die spezifische Ausprägung der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb möglichst genau zu beschreiben. Die Selektion der Merkmale soll so umfassend sein, dass sämtliche wichtigen Unterschiede zwischen verschiedenen Unternehmen ersichtlich werden. Gleichzeitig soll verhindert werden, dass durch die Berücksichtigung wenig aussagekräftiger Merkmale unnötige Komplexität erzeugt wird.

Strukturelle Aspekte Zentrale Fragen

FormalisierungsgradErfolgt Zusammenarbeit anhand schriftlich vorgegebener

Prozesse?

StandardisierungsgradErfolgt Zusammenarbeit intuitiv oder standardisiert? Gibt es

einen standardisierten Eskalationsprozess?

ZentralisierungsgradWie gross ist die dezentrale Entscheidungsautonomie der

Abteilungen?

Physische und organisatorische NäheArbeiten Revenue-Manager und Vertriebsleute räumlich nahe?

Berichten sie an die gleichen Vorgesetzten?

Gemeinsame Planung Erfolgt Festlegung von Zielgrössen gemeinsam?

TeamworkGibt es institutionalisiertes Teamwork zur

Entscheidungsfindung?

Verhaltensnormen

FlexibilitätWie gross ist die gegenseitige Flexibiltät bei unerwarteten

Veränderungen?

InformationsaustauschWerden relevante Informationen schnell und aktiv

weitergegeben?

SolidaritätWie gross ist die Unterstützungsbereitschaft, wenn eine

Abteilung Probleme hat?

KonfliktverhaltenWird bei Konflikten immer ein Konsens angestrebt, oder bleiben

die Abteilungen bei ihren Ansichten?

Machtverhältnisse Wer dominiert bei Meinungsverschiedenheiten?

Mitarbeiterbezogene AspekteProduktkenntnis Wie gut sind die Produktkenntnisse der Mitarbeiter?

Marktkenntnis Wie gut sind die Marktkenntnisse der Mitarbeiter?

Kurzfristige vs. langfristige Orientierung Wie lange ist der Planungshorizont der beiden Abteilungen?

AusbildungshintergrundHaben die Mitarbeiter praktische oder akademische

Ausbildung?

Dienstalter Wie lange arbeiten die Mitarbeiter bereits in der Firma?

Anhang 255

(3) Details Kontextfaktoren

Die Kontextfaktoren fassen diejenigen Umwelteinflüsse zusammen, welche sich auf die spezifische Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb auswirken. Wiederum soll ein möglichst umfassendes Bild abgegeben werden, ohne unnötige Komplexität zu erzeugen.

Kontextfaktor Zentrale Fragen

MarktpositionierungWie ist die Value Proposition des Unternehmens

ausgestaltet (z. B. Hoch- vs. Tiefpreisanbieter)?

Automatisierungsgrad Revenue-Management-System

Welcher Teil des Revenue-Management-Prozesses

läuft computergestützt, was wird manuell gemacht?

Spezialisierungsgrad Revenue-Manager

Haben Revenue-Manager weitere Funktionen im

Unternehmen?

MotivationssystemIst die Incentivierung von Revenue Management und

Vertrieb kongruent?

Unternehmensgrösse Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen?

Revenue-Management-ErfahrungWie lange betreibt das Unternehmen bereits Revenue

Management?

Technische Unterstützung

Wird die Implementierung von Revenue-Management-

Inititativen ausserhalb des Revenue Management

unterstützt?

WettbewerbsumfeldWie weit sind die relevanten Wettbewerber in ihrer

Revenue-Management-Praxis fortgeschritten?

(4) Details Performance-Grössen

Mit den Performance-Grössen sollen spezifische Unterschiede in der Revenue-Management-Performance zwischen Unternehmen identifiziert werden können. Es werden sowohl weiche Erfolgskriterien (wahrgenommene Qualität der Zusammenarbeit) als auch harte Grössen (Revenue-Management-Kennzahlen) berücksichtigt.

Performance Grösse Zentrale FragenQualität der Zusammenarbeit Erfolgt Zusammenarbeit konstruktiv

Werden gegenseitige Abmachungen (Termine, Fristen

etc.) eingehalten?

Erlaubt die Zusammenarbeit zwischen Revenue

Management und Vertrieb ein schnelles Reagieren auf

Marktentwicklungen?

Erfolgsgrössen Wie gut wurden die gesetzten inhaltlichen Revenue-

Management-Ziele erreicht (Umsetzung der

Unternehmensstrategie)?

Wie gut wurden die gesetzten umsatzbezogenen Revenue-

Management-Ziele erreicht (z. B. Sitzladefaktor)?

Wie gut wurden die gesetzten spezifischen Revenue-

Management-Ziele erreicht (z. B. Prognosequalität)?Wie ist die eigene Revenue-Management-Performance

relativ zu derjenigen relevanter Wettbewerber

einzustufen?

256 Anhang

A. 6 Literaturreview Schnittstellencharakteristika

Autor/en Jahr FundierungStufe 1 Stufe 2

Homburg, Christian 2008 Nicht explizit erläutert Information sharing Information provision by marketingJensen, Ove Information provision by salesKrohmer, Harley Structural linkage Formalization

Joint planningTeam work

Power over market-related activitiesOrientations Customer vs. Product

Short term vs. long termKnowledge Market knowledge

Product knowledge

Rouzies, Dominique 2005 Nicht explizit erläutert Structure DecentralizationAnderson, Erin Cross-functional teamsKohli, Ajay K. IntegratorsMichaels, Ronald E. Process/System CommunicationsWeitz, Barton A. Job RotationsZoltners, Andris A. Integrated goals

Incentive, reward or recognition systemsOrganizational culturePeople

Dewsnap, Belinda 2002 Realistic group conflict theory Intergroup differentiation Goal conflictJobber, David Social identity theory Strength of in-group identity

Contingency theory

De Ruyter, Ko 2000 Relational exchange theory Resource dependenceWetzels, Martin Communications

FairnessInterfunctional rivalryInterfunctional distance

Dewsnap, Belinda 2000 Interaction and collaboration analysis Structural factors FormalizationJobber, David Decentralization

ParticipationPhysical proximityMethods of organizing

Senior management Values integrationProvides opportunitiesBackground of personnelJoint rewards

Operating characteristics Give-and-takeEarly involvementConflict resolution

Cannon, Joseph P. 1999 Social psychology Information exchangePerreault, William D. Jr Social exchange theory Operational linkages Systems

Theories of power and dependence ProceduresTransaction cost analysis RoutinesInteraction model Legal bonds

Cooperative normsMutual adaptations Process

ProductProcedures

Adaptations by buyers ProcessProductProcedures

Griffin, Abbie 1996 Nicht explizit erläutert Relocation and facilitiesHauser, John R. Personnel movement

Social systems and cultureOrganizational structureIncentives and rewardsFormal integrative process

Dess, Gregory G. 1993 Meta-Analyse bestehender Structure ComplexityNewport, Stephanie Konfigurationsstudien DynamismRasheed, Abdul M. A. Integration

DifferentiationFormalizationCentralization

Schnittstellencharakteristika

Tabelle 20: Gesamtübersicht Modellspezifikationen (Teil 1) Quelle: eigene Recherche.

Anhang 257

Autor/en Jahr Fundierung SchnittstellencharakteristikaStufe 1 Stufe 2

Heide, Jan B. 1990 Transaktionskostentheorie Joint actionJohn, George Continuity

Verification efforts

Ruekert, Robert W. 1987 System structural view Internal environment conditions Resource dependenceWalker, Orville C. Jr. Domain similarity

Strategic imperativesExternal environment conditions Complexity

TurbulenceTransactions between departments Work

ResourcesAssistance

Communication flows between departments Amount DifficultyFormal vs. informal

Coordination patterns between departments Formal rules and proceduresInformal influenceConflict resolution mechanisms

Gupta, A. K. 1986 Nicht explizit erläutert Structural factors FormalizationRaj, S. P. CentralizationWilemon, D. Participative

Method of organizing new product activityPhysical proximity

Senior management Values integrationEncourages risk-takingEstablishes joint reward systemTolerates failure

Operating characteristics between departmentsSociocultural differences between staff Professional vs. bureaucratic orientation

Tolerance of ambiguityTime orientationTypes of products/projects preferred

Sells, S. B. 1964 Nicht explizit erläutert Personnel characters AbilitiesMotivational traitsStylistic personality traitsBiologic and constitutional factorsSocial and demographic factorsMotivations related to participation in the situationRelationships among participants

Group and organizational characters Characteristics of group task or problem, situation and settingGroup structureFormal structure

Environmental characters Physical aspects of the environmentSocial aspects of the environment

Tabelle 21: Gesamtübersicht Modellspezifikationen (Teil 2) Quelle: eigene Recherche.

258 Anhang

A. 7 Fragebogen des umfragebasierten Forschungsteils

Dissertation "Organisatorische Verankerung von Revenue-Management-Systemen": Fragebogen


Externer Doktorand


Senior Consultant Roland Berger Strategy Consultants AG Office Zürich


Revenue Management hat sich in zahlreichen Industrien längst als Standardtechnik zur Preis- und Kapazitätssteuerung etabliert. Laufend entdecken neue Unternehmen die Vorzüge des Revenue Management für sich. Doch unabhängig davon, wie lange sie bereits Revenue Management betreiben, stellt die organisatorische Verankerung des Revenue Management die Unternehmen stets vor grosse Herausforderungen. Besonders die Koordination der Aktivitäten von Revenue Management und Vertrieb erweist sich aufgrund von unterschiedlichen Handlungsperspektiven als schwierig.

Im Rahmen meiner Doktorarbeit untersuche ich mögliche Ausgestaltungsformen der Schnitt-stelle zwischen Revenue Management und Vertrieb. Ziel dieser Arbeit ist die Identifikation erfolgreicher Koordinationsformen unter Berücksichtigung relevanter Kontextfaktoren.

Der vorliegende Fragebogen adressiert zentrale Merkmale der organisationalen Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb sowie relevante Kontextfaktoren und spezifische Performance Grössen. Ziel dieses Fragebogens ist es, ein Verständnis für die Kooperation zwischen den beiden Funktionen in ihrem Unternehmen und die korrespondierende Revenue-Management-Performance zu erlangen.

Ich wäre Ihnen sehr dankbar, wenn Sie Sich kurz Zeit nehmen würden - das Ausfüllen dauert ca. 15 min. Sämtliche Angaben werden absolut vertraulich behandelt. Selbstverständlich würde ich Ihnen die Studienergebnisse nach Abschluss der Arbeit gerne zur Verfügung stellen.

Bei Fragen rund um den Fragebogen sowie zu meinem Dissertationsprojekt stehe ich Ihnen sehr gerne telefonisch unter +41 76 478 57 72 zur Verfügung. Der Fragebogen resultiert ausschliesslich aus meinem Forschungsprojekt und steht nicht mit einem aktuellen Projekt der Firma Roland Berger Strategy Consultants in Verbindung.

Ich sehe Ihrer Antwort mit sehr grossem Interesse entgegen.

Freundliche Grüsse

Matthias Hodel

St. Gallen/12/2009

Anhang 259

A. Merkmale der Schnittstelle zwischen Revenue Management und Vertrieb

A1. Strukturelle Aspekte

1 Formalisierungsgrad (Skala: 1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu)

1.1 Die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb beruht auf einem klar definierten Koordinationsprozess

3 4 521

1.2 Die Koordinationsprozesse sind in schriftlicher Form festgehalten

3 4 521

1.3 In die Erarbeitung und Weiterentwicklung von Richtlinien für die Zusammenarbeit wurde viel Zeit investiert

3 4 521

1.4 Die erarbeiteten Richtlinien für die Zusammenarbeit werden strikt eingehalten

3 4 521

2 Standardisierungsgrad (Skala: 1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu)

2.1 Die Kooperation zwischen Revenue Management und Vertrieb folgt einem standardisierten Vorgehen

3 4 521

2.2 Die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb verändert sich über die Zeit nicht

3 4 521

2.3 Bei Konflikten steht den Abteilungen ein standardisierter Eskalationsprozess zur Verfügung

3 4 521

3 Zentralisierungsgrad (Skala: 1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu)

3.1 Die meisten Entscheidungen der Revenue-Manager bedürfen der Zustimmung durch die Vorgesetzten

3 4 521

3.2 Revenue-Manager müssen selbst Kleinigkeiten mit ihren Vorgesetzten abstimmen

3 4 521

3.3 Die meisten Entscheidungen der Vertriebsmitarbeiter bedürfen der Zustimmung durch die Vorgesetzten

3 4 521

3.4 Vertriebsmitarbeiter müssen selbst Kleinigkeiten mit ihren Vorgesetzten abstimmen

3 4 521

4 Räumliche und organisatorische Nähe (Skala: 1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu)

4.1 Revenue-Manager und Vertriebsmitarbeiter arbeiten räumlich nahe zusammen

3 4 521

4.2 Mitarbeiter der beiden Abteilungen haben die Möglichkeit, sich während der Arbeit regelmässig informell zu treffen

3 4 521

4.3 Revenue Management und Vertrieb gehören zum selben Vorstandsbereich

3 4 521

4.4 Revenue Management und Vertrieb sind organisatorisch auf gleicher Ebene angesiedelt

3 4 521

260 Anhang

5 Gemeinsame Planung (Skala: 1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu)

5.1 Bei Planungsprozessen und beim Festlegen von Zielgrössen sind beide Abteilungen gleichermassen beteiligt

3 4 521

5.2 Bei Planungsprozessen und beim Festlegen von Zielgrössen werden Vorgaben für Revenue Management und Vertrieb harmonisiert

3 4 521

5.3 Revenue Management und Vertrieb legen sich gemeinsame Ziele fest

3 4 521

5.4 Bei der Umsetzung der Zielvorgaben in konkrete Massnahmen arbeiten Revenue Management und Vertrieb zusammen

3 4 521

6 Teamwork (Skala: 1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu)

6.1 Projekte und Initiativen zur Marktbearbeitung werden oft gemeinsam in Teams geplant

3 4 521

6.2 Entscheidungen bezüglich Projekten und Initiativen zur Marktbearbeitung werden oft gemeinsam in Teams getroffen

3 4 521

6.3 Projekte und Initiativen zur Marktbearbeitung werden oft gemeinsam in Teams durchgeführt

3 4 521

6.4 Aktuelle Probleme in der Marktbearbeitung werden oft gemeinsam in Teams gelöst

3 4 521

A2. Verhaltensnormen

7 Flexibilität (Skala: 1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu)

7.1 Die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb ist charakterisiert durch gegenseitige Flexibilität bei Veränderungswünschen

3 4 521

7.2 Die Abteilungen sind in der Lage, ihre Zusammenarbeit an Veränderungen der Umwelt anzupassen

3 4 521

7.3 Wenn unerwartete Situationen auftreten, arbeiten die Abteilungen gemeinsam an einer neuen Lösung, ohne auf ihren alten Standpunkten zu beharren

3 4 521

8 Informationsaustausch (Skala: 1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu)

8.1 Der Informationsaustausch zwischen Revenue Management und Vertrieb erfolgt regelmässig, informell und nicht nur gemäss vorgängiger Vereinbarung

3 4 521

8.2 Die Abteilungen informieren sich gegenseitig aktiv über Veränderungen, die für die jeweils andere Abteilung relevant sein könnten

3 4 521

8.3 Informationsanfragen des Revenue Management an den Vertrieb werden schnell und zuverlässig bearbeitet

3 4 521

8.4 Informationsanfragen des Vertriebs an das Revenue Management werden schnell und zuverlässig bearbeitet

3 4 521

Anhang 261

9 Solidarität (Skala: 1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu)

9.1 Probleme, die in der Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb entstehen, werden gemeinsam gelöst

3 4 521

9.2 Die Abteilungen sind bestrebt, prozessuale Verbesserungen nicht nur auf individuellen Benefit auszurichten, sondern auf gegenseitigen Vorteil

3 4 521

9.3 Die beiden Abteilungen sind bereit, sich gegenseitig den einen oder anderen Gefallen zu tun

3 4 521

10 Konfliktverhalten (Skala: 1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu)

10.1 Die beiden Abteilungen streben im Konfliktfall die Erreichung eines Konsens an

3 4 521

10.2 Wenn es zwischen den beiden Abteilungen zu Konflikten kommt, muss dieser meist durch einen Vorgesetzten gelöst werden

3 4 521

A 3. Machtverhältnisse

11 Machtverhältnisse (Skala: 1 = vorwiegend Vertrieb, 3 = ausgeglichen, 5 = vorwiegend Revenue Management)

11.1 Welche Abteilung dominiert bei Meinungsverschiedenheiten, die nicht durch eine übergeordnete Instanz gelöst werden?

3 4 521

11.2 Welche der beiden Abteilungen gilt intern grundsätzlich als einflussreicher?

3 4 521

11.3 Die Aufgaben welcher der beiden Abteilung betrachtet das Top-Management als wichtiger?

3 4 521

11.4 Die Aufgaben welcher der beiden Abteilung werden im Unternehmen generell als wichtiger betrachtet?

3 4 521

A 4. Mitarbeiterbezogene Aspekte

12 Produktkenntnis (Skala: 1 = gering, 5 = hoch)

12.1 Wie stufen Sie die Produktkenntnis eines typischen Revenue-Managers in Ihrem Unternehmen ein?

3 4 521

12.2 Wie stufen Sie die Produktkenntnis eines typischen Vertriebsmitarbeiters in Ihrem Unternehmen ein?

3 4 521

12.3 Wie stufen Sie das Wissen über leistungsrelevante interne Prozesse eines typischen Revenue-Managers in Ihrem Unternehmen ein?

3 4 521

12.4 Wie stufen Sie das Wissen über leistungsrelevante interne Prozesse eines typischen Vertriebsangestellten in Ihrem Unternehmen ein?

3 4 521

262 Anhang

13 Marktkenntnis (Skala: 1 = gering, 5 = hoch)

13.1 Wie stufen Sie das Kundenwissen eines typischen Revenue-Managers in Ihrem Unternehmen ein?

3 4 521

13.2 Wie stufen Sie das Kundenwissen eines typischen Vertriebsmitarbeiters in Ihrem Unternehmen ein?

3 4 521

13.3 Wie stufen Sie die Wettbewerbskentnis eines typischen Revenue-Managers in Ihrem Unternehmen ein?

3 4 521

13.4 Wie stufen Sie die Wettbewerbskenntnis eines typischen Vertriebsmitarbeiters in Ihrem Unternehmen ein?

3 4 521

14 Kurzfristige vs. langfristige Orientierung (individuelle Skalen)

14.1 Verfolgt die Revenue-Management-Abteilung eher einen systematischen/analytischen Ansatz (= 1) oder eher einen pragmatischen/intuitiven Ansatz (= 5)?

3 4 521

14.2 Verfolgt die Vertriebsabteilung eher einen systematischen/ analytischen Ansatz (= 1) oder eher einen pragmatischen/ intuitiven Ansatz (= 5)?

3 4 521

14.3 Ist der Planungshorizont der Revenue-Management-Abteilung eher langfristig (= 1) oder eher kurzfristig (= 5)?

3 4 521

14.4 Ist der Planungshorizont der Vertriebsabteilung eher langfristig (= 1) oder eher kurzfristig (= 5)?

3 4 521

Anhang 263

B. Kontextfaktoren

16 Automatisierungsgrad (Skala: 1 = tief, 5 = hoch)

16.1 Wie stufen Sie den Entwicklungsstand Ihres Revenue-Management-Systems relativ zu Ihren Wettbewerbern ein?

3 4 521

16.2 Wie hoch ist der Anteil der Preis- und Kapazitätssteuerung, der vollständig automatisch erfolgt, d. h. ohne die Intervention eines Revenue-Managers?

3 4 521

17 Spezialisierungsgrad der Revenue-Manager (Skala: 1 = ja, 2 = teilweise, 3 = nein)

17.1 Haben Revenue-Manager auch Aufgaben ausserhalb der Revenue-Management-Abteilung zu erfüllen?

321

17.2 Wurden die Revenue-Manager explizit zur Ausübung dieser Funktion eingestellt (d. h. sie wurden nicht intern rekrutiert)?

321

18 Motivationssystem (Skala: 1 = tief, 5 = hoch)

18.1 Wie hoch ist der Anteil erfolgsbezogener, variabler Entlohnung der Revenue-Manager relativ zu deren Fixgehalt?

3 4 521

18.2 Wie hoch ist der Anteil erfolgsbezogener, variabler Entlohnung der Vertriebsmitarbeiter relativ zu deren Fixgehalt?

3 4 521

18.3 Wie beurteilen Sie die Harmonisierung der Incentivierungssyteme zwischen Revenue Management und Vertrieb?

3 4 521

19 Unternehmensgrösse (Skala: 1 = 0-100, 2 = 101-500, 3 = 501-3000, 4 = 3001+)

19.1 Wie viele Mitarbeiter beschäftigt das Unternehmen, um die Marktleistung zu produzieren?

3 421

20 Technische Unterstützung (individuelle Skalen)

20.1

Wie häufig initiiert die Revenue-Management-Abteilung Veränderungen in der Marktbearbeitung, welche die Tätigkeit des Vertriebs beeinflussen (z. B. Einführung eines neuen Kundensegments, oder einer neuen Strategie für Events wie Olympiade) (1 = nie, 3 = manchmal, 5 = häufig)

3 4 521

20.2 Verursachen Revenue-Management-Initiativen für den Vertrieb zusätzlichen Aufwand (1 = nie, 3 = manchmal, 5 = immer)

3 4 521

20.3 Wie wird der Vertrieb bei der technischen Umsetzung von Initiativen des Revenue Management unterstützt? (1 = gar nicht, 5 = sehr gut)

3 4 521

15 Marktpositionierung (Skala: 1 = Preisdifferenzierung, 5 = Produktdifferenzierung)

15.1 Welches ist das primäre Differenzierungsmerkmal des Marktauftritts Ihres Unternehmens?

3 4 521

264 Anhang

21 Revenue-Management-Erfahrung (Skala: 1 = 0-2, 2 = 2-5, 3 = 5-10, 4 = 10+)

21.1 Wie viele Jahre betreibt Ihr Unternehmen bereits Revenue Management?

3 421

22 Wettbewerbsumfeld (Skala: 1 = weniger weit, 3 = gleich weit, 5 = weiter)

22.1 Wie beurteilen Sie den technischen Fortschritt Ihres Revenue Management im Vergleich zu demjenigen Ihrer relevanten Wettbewerber?

3 4 521

23 Kapazitätsmanagement (Skala: 1 = ja, 2 = teilweise, 3 = nein)

23.1 Hat Ihr Unternehmen die Möglichkeit, die angebotene Kapazität an bekannte, regelmässige Nachfrageschwankungen anzupassen?

321

23.2 Nimmt Ihr Unternehmen die Möglichkeit wahr, die angebotene Kapazität an bekannte, regelmässige Nachfrageschwankungen anzupassen?

321

Anhang 265

C. Performance-Grössen

24 Qualität der Zusammenarbeit (Skala: 1 = trifft überhaupt nicht zu, 5 = trifft vollkommen zu)

24.1 Die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb erfolgt effizient, das heisst ohne unnötige Arbeitsschritte und Verzögerungen

3 4 521

24.2 Gegenseitige Abmachungen (Fristen, Termine etc.) werden eingehalten

3 4 521

24.3 Die Zusammenarbeit zwischen Revenue Management und Vertrieb erlaubt schnelles Reagieren auf Marktentwicklungen

3 4 521

25 Revenue-Management-Erfolgsgrössen (individuelle Skalen)

25.1

In welchem Ausmass wurden in den letzten drei Jahren die inhaltlichen Revenue-Management-Ziele erreicht (inhaltliche Umsetzung der Marktbearbeitungsstrategie)? (1 = 0-20%, 2 = 21-40%, 3 = 41-60%, 4 = 61-80%, 5 = 81-100%)

3 4 521

25.2

In welchem Ausmass wurden in den letzten drei Jahren die umsatzbezogenen Revenue-Management-Ziele erreicht (z. B. RASK; Umsatz pro Bettnacht; Umsatz pro Fahrzeugkilometer)? (1 = 0-20%, 2 = 21-40%, 3 = 41-60%, 4 = 61-80%, 5 = 81-100%)

3 4 521

25.3

In welchem Ausmass wurden in den letzten drei Jahren die spezifischen Revenue-Management-Ziele erreicht (z. B. Qualität der Nachfrageprognose)? (1 = 0-20%, 2 = 21-40%, 3 = 41-60%, 4 = 61-80%, 5 = 81-100%)

3 4 521

25.4 Wie stufen Sie die Revenue-Management-Performance Ihres Unternehmens relativ zu derjenigen relevanter Wettbewerber ein? (1 = viel schlechter, 3 = vergleichbar, 5 = viel besser)

3 4 521

26 Vertriebs-Erfolgsgrössen (individuelle Skalen)

26.1 In welchem Ausmass wurden in den letzten drei Jahren die umsatzbezogenen Vertriebsziele erreicht? (1 = 0-20%, 2 = 21-40%, 3 = 41-60%, 4 = 61-80%, 5 = 81-100%)

3 4 521

26.2 In welchem Ausmass konnte in den letzten drei Jahren der angestrebte Marktanteil erreicht oder gehalten werden? (1 = 0-20%, 2 = 21-40%, 3 = 41-60%, 4 = 61-80%, 5 = 81-100%)

3 4 521

26.3 In welchem Ausmass wurden in den letzten drei Jahren die Ziele in der Akquisition neuer Kunden erreicht? (1 = 0-20%, 2 = 21-40%, 3 = 41-60%, 4 = 61-80%, 5 = 81-100%)

3 4 521

26.4 In welchem Ausmass wurden in den letzten drei Jahren die Ziele in der Retention bestehender Kunden erreicht? (1 = 0-20%, 2 = 21-40%, 3 = 41-60%, 4 = 61-80%, 5 = 81-100%)

3 4 521

26.5 Wie stufen Sie die Vertriebsperformance Ihres Unternehmens relativ zu derjenigen relevanter Wettbewerber ein? (1 = viel schlechter, 3 = vergleichbar, 5 = viel besser)

3 4 521

266 Anhang

D. Administrative Informationen

D1. Unternehmensangaben

Name Ihrer Firma: ……………………………………………………………………………

In welcher Branche ist Ihre Firma tätig? (Zutreffendes bitte ankreuzen)

Reiseveranstaltung Autovermietung

Hotellerie Schifffahrt

Luftfahrt ………………………………………

D2. Persönliche Angaben

Name: ………………………………………… Vorname: …………………………………………..

E-Mail-Adresse: …………………………………………………………………………………………..

Telefonnummer: ………………………………………………………………………………………….

Welches ist Ihr Tätigkeitsbereich? (Zutreffendes bitte ankreuzen)

Revenue Management Vertrieb

Was ist Ihre Funktion? (Zutreffendes bitte ankreuzen)

Mitglied der Geschäftsleitung Teamleiter

Abteilungsleiter Mitarbeiter

Bereichsleiter ………………………………………

Möchten Sie über die Studienergebnisse informiert werden (kostenlos)? (Zutreffendes bitte ankreuzen)

Ja Nein

Anhang 267

A. 8 Legende zu den Dimensionen der Schnittstellenmerkmale und Performance-Grössen

Dimension Ausprägung (1) Ausprägung (5)

Formalisierungsgrad gering hoch

Standardisierungsgrad gering hoch

Zentralisierungsgrad gering hoch

Räumliche und organisatorische Nähe gering hoch

Gemeinsame Planung beschränkt umfassend

Teamwork schwach ausgeprägt stark ausgeprägt

Flexibilität gering hoch

Informationsaustausch schwach ausgeprägt stark ausgeprägt

Solidarität gering hoch

Konfliktverhalten konfliktorientiert konsensorientiert

Machtverhältnisse Vertrieb dominiert RM dominiert

Produktkenntnis Revenue

Management

gering hoch

Produktkenntnis Vertrieb gering hoch

Marktkenntnis Revenue Management gering hoch

Marktkenntnis Vertrieb gering hoch

Zeitliche Orientierung Revenue

Management

langfristig kurzfristig

Zeitliche Orientierung Vertrieb langfristig kurzfristig

Qualität der Zusammenarbeit schlecht gut

Revenue-Management-Erfolg gering hoch

Vertriebserfolg gering hoch

Tabelle 22: Dimensionen der Schnittstellenmerkmale und Performance-Grössen Quelle: eigene Darstellung.

268 Anhang

A. 9 Legende zu den Kontextfakoren

Dimension Mögliche Ausprägungen

Marktpositionierung 1 = Preisdifferenzierung; 5 =

Produktdifferenzierung

Automatisierungsgrad 1 = gering; 5 = hoch

Spezialisierungsgrad der RM 1 = gering; 5 = hoch

Motivationssystem 1 = geringer Anteil variable

Entlohnung/geringe Harmonisierung der

Incentivierungsssyteme

5 = hoher Anteil variabler

Entlohnung/weitreichende Harmonisierung der

Incentivierungssysteme

Unternehmensgrösse 1 = 0-100 Mitarbeiter

2 = 101-500 Mitarbeiter

3 = 501-3000 Mitarbeiter

4 = >3000 Mitarbeiter

Technische Unterstützung 1 = gering; 5 = hoch

Revenue-Management-Erfahrung 1 = 0-2 Jahre

2 = 2-5 Jahre

3 = 5-10 Jahre

4 = >10 Jahre

Wettbewerbsumfeld 1 = weniger weit fortgeschritten im Revenue

Management

5 = weiter fortgeschritten im Revenue

Management

Tabelle 23: Legende zu den Kontextfaktoren Quelle: eigene Darstellung.

Anhang 269

A. 10 Durchschnittswerte sämtlicher Kategorien

Dimension Kat. 1 Kat. 2 Kat. 3 Kat. 4

Formalisierungsgrad 2.89 3.59 3.32 3.40

Standardisierungsgrad 2.05 3.08 2.70 3.00

Zentralisierungsgrad 3.50 2.88 1.86 2.80

Räumliche und organisatorische Nähe 3.71 3.09 4.11 3.70

Gemeinsame Planung 3.32 3.16 4.00 3.70

Teamwork 3.18 3.47 3.91 3.35

Flexibilität 3.90 4.13 4.27 3.27

Informationsaustausch 3.32 3.88 4.23 3.00

Solidarität 3.33 3.92 4.21 3.27

Konfliktverhalten 3.79 3.75 4.18 2.60

Machtverhältnisse 1.71 4.00 3.00 3.20

Produktkenntnis Revenue Management 4.29 3.94 3.91 3.80

Produktkenntnis Vertrieb 4.00 3.69 3.86 3.40

Marktkenntnis Revenue Management 3.64 3.63 3.91 3.30

Marktkenntnis Vertrieb 4.14 3.81 4.05 3.40

Zeitl. Orientierung Revenue Management 2.93 2.81 2.55 1.50

Zeitl. Orientierung Vertrieb 3.57 3.31 3.09 3.20

Marktpositionierung 3.29 3.25 3.27 4.20

Automatisierungsgrad 2.64 3.50 2.64 2.80

Spezialisierungsgrad der RM 2.00 2.19 2.18 2.00

Motivationssystem 1.82 2.50 2.20 2.20

Unternehmensgrösse 1.86 2.13 2.55 2.00

Technische Unterstützung 2.90 3.50 3.21 3.53

Revenue-Management-Erfahrung 2.43 3.50 2.73 3.00

Wettbewerbsumfeld 2.57 3.63 2.91 3.00

Kapazitätsmanagement 1.43 1.75 1.32 1.70

Tabelle 24: Durchschnittswerte der Kategorien Quelle: eigene Berechnungen.

270 Anhang

A. 11 Reliabilität der Schnittstellenmerkmale

Dimension Cronbachs Alpha

Formalisierungsgrad 0.853

Standardisierungsgrad 0.476

Zentralisierungsgrad 0.821

Räumliche und organisatorische Nähe 0.557

Gemeinsame Planung 0.853

Teamwork 0.907

Flexibilität 0.865

Informationsaustausch 0.897

Solidarität 0.885

Konfliktverhalten 0.469

Machtverhältnisse 0.858

Produktkenntnis Revenue Management 0.683

Produktkenntnis Vertrieb 0.814

Marktkenntnis Revenue Management 0.640

Marktkenntnis Vertrieb 0.666

Zeitliche Orientierung Revenue Management 0.614

Zeitliche Orientierung Vertrieb 0.188

Qualität der Zusammenarbeit 0.785

Revenue-Management-Erfolg 0.851

Vertriebserfolg 0.894

Tabelle 25: Reliabilitätsmasse der Schnittstellenmerkmale Quelle: eigene Berechnung.

Literaturverzeichnis 271

A. 12 Literaturverzeichnis

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Aronson, E., Wilson, T. D., & Akert, R. M. (2004). Sozialpsychologie (4. Auflage). München: Pearson Studium.

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Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., & Weiber, R. (2008). Multivariate

Analysemethoden: Eine anwendungsorientierte Einführung (12. Auflage). Berlin: Springer-Verlag.

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272 Literaturverzeichnis

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Curriculum Vitae

Persönliche Angaben

Name: Matthias Franz Hodel

Geburtsdatum: 04. März 1980

Geburtsort: Basel (CH)

Ausbildung

2008 – 2011 Universität St. Gallen, Schweiz

Doktorandenstudium; Dr. oec. HSG

2000 – 2005 Universität St. Gallen, Schweiz

Lizenziatsstudium der Volkswirtschaftslehre mit Vertiefung

Finanz- und Kapitalmärkte; lic. oec. HSG

2002 – 2005 Community of European Management Schools (CEMS)

Master of International Management (MIM)

2003 Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas

(ESADE), Barcelona, Spanien

Austauschsemester

Berufserfahrung

seit 2005 Roland Berger Strategy Consultants AG, Zürich, Schweiz

Consultant, seit 2011 Project Manager mit Schwerpunkt

Aviation und Tourismus

2004 Barclays Capital, London, UK

Summer Analyst, Fixed Income Derivatives Team

2002 ABB Schweiz AG, Baden, Schweiz

Praktikant, Accounting and Payroll Services

Documents

Organisatorische Verankerung von Revenue-Management ...FILE/dis3900.pdf · Vorwort Revenue Management als Ansatz zur umsatzmaximalen Auslastung verfügbarer Kapazitäten ist aus vielen