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Organization of the Multinational
Corporation of the Future
Maria Klampferer
Wolfgang Steinegger
Vincent Hruska
Organization of the Multinational
Corporation of the Future
Sind MNCs vom Aussterben bedroht?
Bartlett&Goshal: nein, weil
Langjährige int. Erfahrung in operativer Umwelt
Zugang zu breiterem Umfang an Märkten und Ressourcen
Wettbewerbsvorteile und Kompetenzen sichern und schaffen
3 Kernprozesse der zukünftigen MNC nach B&G1) Unternehmensprozess
Möglichkeit suchende, extern fokussierte Fähigkeit des Unternehmens neue Märkte zu eröffnen und neue Geschäfte zu kreieren
2) Integrationsprozess
erlaubt die weltweit verbreiteten Ressourcen und Fähigkeiten zu verknüpfen und richtig einzusetzen, um ein erfolgreiches Unternehmen zu schaffen.
3) Erneuerungsprozess
beibehält die Fähigkeit die eigenen Ansichten und Praktiken herauszufordern und revitalisiert sich selbst fortlaufend um eine dauerhafte Institution zu schaffen.
1) Unternehmensprozess
Früher:
sehr strukturiert aufgebaut
Kontrolle durch Spitze (Top-Down-Betrachtung)
Neue Märkte suchen und billigere Einzelteile produzieren
Jetzt:
wichtig neue Kompetenzen und Fachwissen
Fachwissen löst Kapital als wichtigsten Faktor für Wettbewerbsvorteil ab
Bottom-Up-Betrachtung – Fachwissen des funktionalen Managements wird nach oben geleitet
Top-Down versus Bottom-up
Zusammenspiel von 3 Schlüsselrollen:Die Entrepreneurs werden die Anführer des Unternehmens sein,
sie sollen neue Wachstumsmöglichkeiten schaffen und betreiben.
Die Trainer (Coaches) des gehobenen Managements werden eine entscheidende Rolle in der Auswertung, Entwicklung und Unterstützung der funktionalen Initiativen spielen.
Die Firmenleiter (Leader) an der Spitze des Unternehmens werden die grundlegende strategische Mission definieren innerhalb derer sich die unternehmerischen Initiativen bewegen müssen, sie werden auch hohe Anforderungen an die Umsetzung dieser Initiativen stellen.
Zusammenspiel von 3 Schlüsselrollen:
Aufgabenverteilung
Entrepreneur: steht ein Ausschuss und ein Trainer gegenüber
wichtigste Rolle im Entrepreneur-Prozess
Stellt Strategie auf, die vom Ausschuss geprüft und prämiert
Trainer: unterstützt den Entrepreneur bei seiner Strategie
Dient als Vermittler zw. EP und allen die notwendige Ressourcen innehaben
Ausschuss: finanzielle Kontrolle des Unternehmens
Firmenleiter: entwickeln klare Unternehmensmission und Leistungsstandards
Aufgabenverteilung
4 Kernattribute für Unternehmensprozess1) Kleine Geschäftseinheiten
Sobald eine Einheit ein erfolgreiches Produkt entwickelt, wird es ein separater Unternehmensbereich. Die Größe der Einheit muss definiert werden. Funktionell vollständige strategische business units werden durch performance units abgelöst.
2) Mehrstufiger Ressourceneinsatzprozess
Anstelle einer Vorausbindung der Budgetverteilung tritt ein langfristiger Plan. Auf jeder Zwischenstufe muss das Budget für die nächste Entwicklungsstufe neu beantragt werden und führt somit zu einer effizienteren Ressourcenverteilung
4 Kernattribute für Unternehmensprozess3. Hoch strukturiertes Finanzkontrollsystem
Traditionell: Budgets werden stufenweise von oben nach unten in der Hierarchie verteilt, Manager jeder Stufe sollen ein aggregiertes Budget auf ihrem Level erreichen. Bottom-Up: das Budget der Unternehmenseinheiten wird nur durch dessen eigene Ergebnisse beeinflusst. Das Budget wird von jeder Einheit selbst erreicht
4. „Möglichkeitshorizont“ ist klar definiert
Der Horizont ist so gewählt, dass Aktivitäten, die der strategic mission widersprechen, klar ausgegrenzt werden, und dass vermieden wird, die Kreativität und den Opportunismus des funktionalen Managements zu beschränken.
2) Der Integrationsprozess
die im EP erhaltenen Ressourcen werden zu Unternehmenskompetenzen verknüpft und deren richtiger Einsatz im Sinne neuer Möglichkeiten gewährleistet
Entwicklung neuer Fähigkeiten und Geschäftsbereichen
2) Der Integrationsprozess
Aufgaben der Schlüsselrollen
Entrepreneur:
Aktivitäten ausrichten und verknüpfen
Trainer:
verbinden die Trainer des Führungsstabes die diversen Fähigkeiten, Fachkenntnisse und Ressourcen in den Einheiten, sie sind der Drehpunkt im Integrationsprozess
Firmenleiter:
schaffen Kontext (normative Integration)
3) Erneuerungsprozess
2 Komponenten:
laufender Rationalisierungsdruck und Restrukturierung existierender Geschäfte, um das operationale Ergebnis laufend zu verbessern. Ein wichtiger Faktor ist die Ressourceneffizienz und der laufende Produktivitätswachstum
Revitalisierung
Die Entwicklung neuer Kompetenzen und Geschäftsbereiche, die Herausforderung und Änderung vorhandener Spielregeln und das Überholen der Konkurrenz durch Quantensprünge.
Aufgaben der Schlüsselrollen
Firmenleiter:
inspirieren und treiben den Erneuerungsprozess an, sie heben den Druck zwischen kurz- und langfristigem Ergebnis auf, fordern das Unternehmen ständig zu höheren Performance Levels heraus
Essentielle Charaktereigenschaften des Corporate Leaders:
Glaubwürdigkeit innerhalb und außerhalb der Organisation
Charisma kurzfristig von Vorteil
Inspirierender gesellschaftlicher Ehrgeiz
Emotionelle Bindung um die menschliche Energie freizusetzen
Diese Energie muss entwickelt, aufgestellt und eingesetzt werden, das ist die wichtigste Aufgabe des Firmenleiters.
Aufgaben der Schlüsselrollen
Trainer:
müssen zwischen den komplexen Trade-Offs simultaner Revitalisierung und Erneuerung vermitteln. Das erfordert hohe Flexibilität und großes Vertrauen und Toleranz innerhalb der Umwelt.
Entrepreneur:
Energie und Bindung der Leute innerhalb der Einheiten generieren.
Aufgaben der Schlüsselrollen
Die Heterarchie
Definition:
Das Wort Heterarchie geht [..] auf die griechischen Wörter heteros (der andere) und archein (herrschen) zurück. Heterarchie bedeutet: Die Herrschaft des anderen. Es ist nicht mehr der Heilige, der von oben herab regiert, es hat keinen Sinn mehr, von absoluten Werten zu sprechen; jeder ist an der Herrschaft beteiligt, die Herrschaft wird zirkulär."
Die Heterarchie
neurophysiologische Arbeiten von Warren McCulloch
In Nervensystemen überhaupt keine Ordnung - im Sinne einer Hierarchie - angelegt -> Heterarchie
zwei Grundkomponenten
a) ein Netzwerk und
b) die Knoten in diesem Netzwerk, die gleichzeitig das Netzwerk bilden.Die Beziehung dieser Knoten („nodes“) zueinander ist dezentral („decentralized“), variabel und möglicherweise auch konträr.
Die Heterarchie
die Entscheidungskontrolle obliegt hier nicht unbedingt einer übergeordneten Instanz
die Einzelelemente sind „multivalent“, d.h. sie können verschiedene Positionen innerhalb einer Organisation be- und sich u.U. auch gegenseitig ersetzen
In der reinsten Form stellt sich diese Konstellation als eine holographische Organisation dar, in der - als Analogie zum Hologramm – sämtliche Information über das Gesamtsystem in den Subsystemen resp. Bausteinen enthalten ist.
keine Reine Form von Heterarchie auch Hierarchie hat heterarchische Elemente
Vergleich Hierarchie - Heterarchie
Hierarchie Heterarchie- Positionen - Personen/Persönlichkeit/Kompetenzen
- Status - Kreativität
- Effizienz - Innovation und Effizienz
- gemeinsame Regeln - gemeinsame Ziele
- Gratifikation aufgrund von Regeltreue - Gratifikation aufgrund des Ergebnisses
- Informationsfluss über formalisierte Kanäle - maximalisierter Kommunikationsfluss
- Innenbezug - Außenbezug: Allianzen und Koalitionen
- Uniformität - Diversität
- Personal entspricht Arbeitskraft - Human Resource Management
- Kommunikation verläuft top – down - Kommunikation verläuft bottom-up
Vergleich Hierarchie - Heterarchie
Eigenschaften einer Heterarchie
Selbstregulation – Matrixstruktur
dezentralisiert, mehrere Subzentren
Entscheidung vom betroffenen Mitglied getroffen
offensiver Umgang mit der Umwelt – verstärkte int. Ausgerichtete Suche und Ausnutzung spezifischer Vorteile
These von Hedlund, 1986
Wo entstehen heterarchische MNCs?
Branchen, in denen sich verschiedene Technologien treffen und die ein globales Aktionsfeld aufweisen, d.h. in denen die Diversität der Einflussfaktoren relativ hoch ist
Weniger große Unternehmen
Europäische Länder und Länder wie China und Südkorea
Konkurrenten zu den etablierten „global Playern“, die ihre Chance und Nische in der Entwicklung von „new products, markets and competences“ sehen.
Differenzierung zu herkömmlichen MNCs1) Unternehmensstrategie Kombination möglichst stabiler und günstiger Wettbewerbsbedingungen
eines Ausgangslandes mit den Chancen des globalen Operierens.
Große Flexibilität bei neu eröffnende Möglichkeiten Ziel: Möglichkeiten weltweit zu erkennen und sich entsprechend darauf einzustellen.
In Praxis Spezialisierung auf wenige Aktionsfelder weil a) Komplexität der Informationsbeschaffung und b) auch in Restriktionen (entry-barriers), die eine Partizipation z.T. unmöglich machen.
2. StrategieIn der Struktur, dem Aufbau des Unternehmens als Heterarchie und den damit verbundenen Organisationsprozessen
Strategy Structure Paradigma von ChandlerKernthesen:
1. kausal definierte Abfolge der Veränderungen und ihrer Verarbeitung innerhalb der Organisation: Aus der Umwelt bestimmt sich die Strategie des Unternehmens, aus der Strategie die Struktur.
2. deutliche zeitliche Verzögerungen bei diesem Transformationsprozess.
3. Die Veränderungen waren einheitlich und führten jeweils zu ähnlichen Strukturen
4. Die Strategieziele waren immer expansiv gerichtet,
5. Faktoren Umwelt und Strategie wurden aus Erfahrung der Unternehmen separiert und der Grundgedanke der Anpassung der Struktur an die Veränderungen wurde formuliert
Kritik durch Hedlund/Rolander
1) Zu komplexe Verknüpfung der Faktoren
2) Vernachlässigt wichtige Faktoren realer MNCs
3) Nicht empirisch
4) Umwelt-> Änderung Strategie-> Änderung Struktur kann zu langsam sein
größter Kritikpunkt:
Umwelt als etwas Unbeeinflussbares
Organisation nicht in der Lage, auf die Umwelt einzuwirken bzw. diese selbst zu beeinflussen.
Skizze des SSP Models
linearer Verlauf
keine Rückkopplung
Alternativmodell Hedlund/Rolander
Dreieckiger Verlauf – Aktion – Umwelt - Struktur
Struktur heterarchischer MNCs
1) Viele Zentren – many centres, different kinds
2) „corporate strategy level“ – Gesamtstrategie für TU
3) alle Führungsformen möglich „flexibility in governance“
4) Normative Integration über Gemeinschaftsgefühl
5) Koalitionen mit anderen Firmen, Synergiepotenziale
6) Ausrichtung problembezogen (nicht ressourcen-, konkurrenzbezogen) „radical problem orientation“
7) Prinzip der holographischen Organisation
8) „firm as a brain model“
9) „Global spread“
Fazit der These Hedlund/Rolander
„Kognitionskompetenz“ – bewusste Erkenntnis der Umwelt und gezielte Aktivität
dual organization:
fester Kern – corporate idendity
Peripherie – flexibles Wirkungsgeflecht zw. Einheiten und Personen
Ständiger Kommunikationsfluss notwendig
beschleunigt Informationsverarbeitungsprozesse
durch größere Flexibilität höhere Überlebenschance
Die holographische Organisation nach Johanessen
Jeder Teil der Organisation enthält genug Information um das ganze System – wie ein Hologramm- zu rekonstruieren.
Einige Merkmale:
• Wenig Verwaltungsstufen -> flache Organisationsstruktur
• Deutero-Learning und Double-Loop Learning
• Stärkere Individualverantwortung
• Gestaltung der Zukunft, nicht Prognose
• lokale Info in globale Struktur und vice versa
REINVENTION ROLLER-COATER„Neuerfindungs-Achterbahn“
GEGENWART vs. ZUKUNFT
Was hat sich ereignet?
Kündigungen der Vorstände und Geschäftsführer
Gesundschrumpfung & Kostenminimierung
Wettbewerbsfähigkeit sank weiter
Grundlegende Frage:Was ging schief?Standardantwort:
- Mitarbeiterführung
- Führungsstil
- Führung
Lösungsansatz:
Wandel
Änderungen im Allgemeinen
regelmäßig neue Ziele & Wege
Kernprobleme durch Verbesserung nicht lösbar
Reinvention „etwas Neues !!!!“
Kontext enthüllen
WANN?
bessere Zukunft Überzeugung der MA
Gefährdung des Fortbestands
„Wrenching Shift“ : Konflikte & Analyse
Bruch mit der Gegenwart
Öffnung mit der Zukunft
„Ruf zu den Waffen“
Reinvention beibehalten
positives Bsp: Ford
Grund: MA glaubten an die Zukunft
Marktanteil und Gewinne stiegen
CREATING A NEW CONTEXT
….. “Sink or Swim Proposition”
Grundlage für Erfolg der Reinvention
theoretisches Bsp: Wohlbefinden in einem Raum
aus blau weiß
..... Sinngemäß: New Kontext
praktisches Bsp: Motorola
Sparten verkauft
durch neue erstetzt
erfolgsverwöhnte Ingenieure
CEO erkannte Gefahr aus Japan
DOING TRAP
... das gleiche tun, aber andere Resultate erwarten
Verständnis für Kontext
Bsp: rechtzeitiges Vorbereiten
Manager: Dinge passieren lassen
neue Umwelt: das Sein
„Westländer“: Was wird gemacht
Japan: innerer Perfektion
Inventing a Powerful Future
Vision
Bsp: British Airwaysweltbeste Airline JETZT
Steigerung Kundenfreundlichkeit
Bsp: Häagen-Dazs Speiseeis „being the best“ „enjoying being alive“
Executive Reinvention
“Führungskräfte”
Problem: Erfahrung vs. Reinvention
Vorsichtig & ohne Schaden
„get things back on track“
Manage the Present from the Future
Nachhaltigkeit & Flexibilität
1. Key Stake Holder überzeugen Akzeptierung nicht-konformer Meinungen
Misstrauensschwelle überwinden
2. Organisatorisches AuditDa Dort !!!! Da?
Leistungsstärke bekannt für alle Key-Stake-Holder?
Stärken-Schwächen-Analyse
Änderungs-Barrieren?
2. Organisatorisches Audit
Wo sind wir jetzt und wo wollen wir hin?
Welche Strategien und welche Änderungen?
Aktuelle Faktoren & zukünftige Faktoren?
Kernkompetenzen?
3. Dringlichkeit & Undiskutierbares
Bedrohungen offen legen und diskutieren
Bruch mit der Vergangenheit
Überzeugung der Mitarbeiter bei Krise
4. Organisatorische Pannen bewältigen Reinvention ist ein „felsiger Weg“ mit Pannen
Kernkompetenzen identifizieren
Möglichkeiten zur Einhaltung des Kontexts für Manager & Organisation
Two scenarios for 21st century Organizations:
Shifting Networks of Small Firms
orAll-Encompassing ‘Virtual Countries’
1994 began die Sloan School of Management des MIT mit einem mehrjährigen Forschungsprojekt, genannt ’Inventing the Organizations of the 21st Century’.
‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘
Die in diesem Rahmen untersuchten und entwickelten Szenarien sollen nicht als Prophezeiung gesehen werden, sonder als Visionen möglicher Änderungen und Entwicklungen in der Organisationsstruktur im nächsten Jahrhundert.
‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘Man konzentrierte sich auf: 20-jährige Entwicklung weltweit (ca. 2015); zukünftige Arten der Organisationsarbeit; Angelegenheiten die wahrscheinlich in die Kontrolle
der Unternehmen fallen werden, unter der Berücksichtigung der staatliche Eingriffe, soweit diese relevant sind;
Unternehmen der ganzen Welt, nicht nur die der U.S.; Auswirkungen der zukünftigen Organisationsformen
auf wirtschaftliche und nicht wirtschaftliche Aspekte des Lebens und auf den Einzelnen und die Gesellschaft.
‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘
Fünf Hauptvariablen:
Technologie
Menschliche Ziele (zukünftige Bedürfnisse; materielle oder immaterielle Güter);
Globale Wirtschaft, politische und physische Umwelt;
Komplexität
Demografie
‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘
’Small companies, large Networks’
Jede Aufgabe von eigenständigen Teams (1 bis 10 Personen)
Teams in einem Netzwerk mit einander verbunden
Temporäre Kombinationen
Sub-Vertragspartner ad-hoc angeworben
Alle autonom und selbst organisiert
Sehr flexibel
’Small companies, large Networks’
Soziale Probleme:
Organisationen für– Soziale Vernetzung– Schulungen– Ausbildungen– Ruf-/Namenskreierung – Einkommensglättung– Arbeitslosigkeit/Ruhestand
Die meisten zahlen einen prozentuellen Anteil ihres Einkommens ihren ‚Gilden’, als eine freiwillige Form der Versicherung.
’Small companies, large Networks’
2 Schlüsselelemente finden sich in diesem Szenario:
Netzwerk der Organisation der Aufgaben Filmindustrie Textilproduktion in der Parato-Region (Italien) Nike Nokia
Stabilere Gemeinschaften ’life-maintenance’ Bedürfnisse durch eine Vielzahl an Organisationen abgedeckt
‘Inventing the Organizations of the 21st Century‘
’Virtual Countries’
Dieses Szenario hat 4 Hauptelemente:
große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen
einschneidende Rolle der Firmen in den Angestelltenleben
Angestellten-Besitz der Firmen
Angestelltenselektion des Firmenmanagements
’Virtual Countries’ große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen
weltweite Wirtschaft wird von riesigen Konglomeraten dominiert
global in einigen Brachen tätig
bekannte Firmennamen
Branchenstruktur meist oligopolisch
wenige Hauptkonkurrenten mit dominanten Positionen
’Virtual Countries’ große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen
Weiterführung der Merger-Welle
bisher nur in Kernkompetenzen (scope of scale)
steigender Konkurrenzdruck; wirklich globale Absatzmärkte
zweite Generation von Konglomeraten
kritischer Faktor: rechtliche Einschränkungen im Bereich des geistigen Eigentums
’Virtual Countries’ große vertikal- und horizontal-integrierte Firmen
Managementstruktur
traditionelle hierarchische Struktur
dezentralisierte Struktur
- armlangen Abkommen und Transferpreisabkommen zwischen den operierenden Divisionen; leistungsbezogene Bezahlung
- Headquater entscheidende Rolle• Gründung der Organisationsmission
• Formung und Etablierung ihrer Kultur
• Sicherung der Zusammenarbeit zwischen den Business Units.
’Virtual Countries’ Rolle der Firmen im Leben der Arbeitnehmer
stillen alle Bedürfnisse
Garantie auf lebenslange Beschäftigung
nur Produkte und Service von ihrer Firma
Familienmitglieder
Übernahme der Rollen des Staates
’Virtual Countries’ Firmenbesitz und Firmenmanagement
Angestellten halten kontrollierenden Anteil
direkt durch Stammaktien
indirekt über Pensionsfonds
Angestellten selektieren das Firmenmanagement selbst
direkt durch Wahl der Manager in allen Ebenen
indirekt, durch Bestellung des Top-Managements durch die Pensionsfonds-Manager
’Virtual Countries’ Firmenbesitz und Firmenmanagement
Das Konzept leitet sich aus 2 Haupttrends ab:
steigende Macht der institutionellen Anleger
Firmen im Besitz der Angestellten- Management relativ autonom und die Angestellten haben
eine beschränkte Kontrolle
- Partnerschaftsstruktur
- Skepsis der Arbeitsgruppe
Durchführbar & Wünschenswert?
Durchführbarkeit
Welche Vorteile wichtiger?
Umfang & Stabilität - Flexibilität & Kundennähe
Informationstechnologie Gesetze über geistiges Eigentum Finanzmärkte Handelsumwelt
Externe vs. Interne Transaktionen
Durchführbarkeit
Marketing
Finanzierung
Management/Koordination
DurchführbarkeitMarketing
Virtual Countries
verbreiteter Markenname
große Entwicklungslabor mit kontinuierlich neuen Produkten
Small Companies
Qualitätszertifikat
Makler
‘swarming‘-Verhalten
DurchführbarkeitFinanzierung
Virtual Countries
Dzt. Praxis fortgeführt
Angestellten oder Pensionsfonds-Manager beeinflussen Investment-entscheidungen
Small Companies
Individuelle Investoren
Investmentportfolios konventionell
Kleine Summen mögl.
Vermittler oder ‘swarming‘-Verhalten
DurchführbarkeitManagement / Koordination
Virtual Countries
Koordination und Festlegung der Führung und Leitung
Small Companies
Keine zentralisierte Kontrolle
StandardsMarktführerVerhandlungenPraxis
Wünschenswert
Virtual Countries
Schicksal des Einzelnen und der Firma ähnlich
Singapor
Small Companies
Drang nach kontinuierlicher Arbeit
Soziale Isolierung
‘life-maintenance‘-Org.
Haves & Have Nots
Virtual Countries
Sicherung des Arbeitsplatzes
Isolierend und schwierig für Arbeitslose
Small Companies
Kontinuierliche Arbeit
Übertreibung derzeitiger Tendenzen:
- Abwärtspolarisierung der Einkommen
- Reichtum der gesamten Gesellschaft
- Winner-taks-it-all-Ergebnisse
1. Diskutieren Sie eine der beiden Thesen :
I. Multinationale Unternehmen der Zukunft werden als ‘Networks of Small Firms’ organisiert sein.
II. Multinationale Unternehmen der Zukunft werden als ‘Virtual Countries’ organisiert sein.
2. Unter welchen Voraussetzungen werden These I. und II. zutreffen?
Fragen:
3. Diskutieren Sie den ‘Entrepreneurial, Integration and Renewal Process’ nach B &G in ‘Virtual Countries‘.
4. Wie erfolgt die Verteilung der Entscheidungs- und Eigentumsrechte in ’Networks of Small Firms’ und in ’Virtual Countries’?
Fragen: