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Outsourcing – warum es die einen tun und die anderen lassen =Ob man Fachartikel von Analysten liest oder sich generell mit Entschei-dungsträgern von anderen Firmen austauscht – Outsourcing liegt im Trend! Gleichzeitig liest und hört man von vielen Firmen, die ihren Service Provi-der wechseln, unzufrieden sind oder sich erneut über ein Insourcing Ge-danken machen. Genau diesen Fragen gehen wir in dieser Publikation nach. Wir zeigen Chancen und Risiken des Outsourcing und führen die Wichtigkeit eines strukturierten Prozesses und der ersten gemeinsamen Schritte des Kunden und des Service Providers in der Transitionsphase vor Augen. Den Abschluss bildet eine Auflistung von Erfahrungswerten, welche die Erfolgschancen im Outsourcing erhöhen. Ralph Tonezzer, Dr. Christian Mauz

Bei Sourcing-Betrachtungen im Bereich von IT- und Telekommunikationsdienstleistungen gibt es verschiedene Dimensionen, die es zu berücksichtigen gilt.

Ausgangslage: Welche Unternehmenskultur findet man vor, wie ist das Unterneh-men und insbesondere die IT strukturiert? Hat das Unternehmen bereits Erfahrung mit Outsourcing und dem damit verbundenen Service Level Management?

Motivation: Welche Aspekte motivieren für das Projekt? Möchte man sich ernsthaft im Rahmen einer Sourcing-Strategie um die beste Lösung bemühen oder geht es darum, im Rahmen einer Neuverhandlung v. a. bessere Konditionen zu erzielen? Ist ein Back-/Insourcing schon beschlossene Sache?

Umfang: Geht es um ein totales oder nur um ein partielles Out-sourcing? Sollen nur Commodi-ty-Dienstleistungen, wie z. B. ICT-Infrastruktur-Dienstleistungen, betrachtet werden, oder wagt man den Schritt ins Application Outsourcing oder sogar Busi-ness Process Outsourcing – dies mit steigenden Chancen (z. B. Wettbewerbsvorteile) wie auch Risiken (v. a. Abhängig-keit und Komplexität)?

Leistungserbringer: Möchte man nur einen oder mehrere Leistungserbringer haben? Ist eine starke lokale Verankerung oder eine globale Präsenz wichtiger?

Standort: Wo soll das Outsourcing stattfinden – onshore/onsite, nearshore (noch in Europa, v. a. in östlichen Ländern) oder offshore (v. a. Indien, China)?

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Juni 2006

Eine differenzierte Betrachtung ist wichtig und lohnt sich

== Der Anteil an ICT-Dienstleistungen, die durch Dritte erbracht werden, wächst in der Schweiz stetig (ca. 5-10% p.a.). IT und Telekommunikation sind für viele Unternehmen primär Enabler ihres eigent-lichen Business und stellen keine Kern-kompetenz dar. Sie können aber einen wesentlichen Beitrag zu Wettbewerbsvor-teilen wie time to market, Flexibilität, Qualität oder Kosteneffizienz beisteuern. Die Frage „Outsourcing – ja oder nein“ kann nicht pauschal beantwortet werden. Sie muss von jedem Unternehmen indivi-duell betrachtet werden. Innerhalb einer Firma sachlich über Outsourcing zu disku-tieren ist nicht einfach, da viele unter-schiedliche Aspekte zu berücksichtigen sind. Es ist deshalb wichtig, zuerst eine aussagekräftige Sourcing-Strategie zu er-arbeiten, die Antworten gibt zu Punkten wie der internen Leistungsfähigkeit, dem externen Marktangebot (Wettbewerb) und den Kostenverhältnissen möglicher Sourcing-Modelle. Herzlich Ihr

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AWK FOKUS Juni 2006 2/4

Chancen – darum tun es die einen Beim Begriff Outsourcing handelt es sich um ein in den späten 80er-Jahren in der ame-rikanischen Managementpraxis geschaffenes Kunstwort, das sich aus den Worten out-side, resource und using zusammensetzt und demnach die „Nutzung externer Ressour-cen“ bedeutet. Worin liegt nun das Potenzial dieser Nutzung externer Ressourcen? Es gibt v. a. drei Hauptpunkte zu beachten, die in der unten stehenden Abbildung weiter ausgeführt werden (vgl. [3], [5]). Die Umsetzbarkeit der Chancen muss jeweils genau geprüft werden – sie kann nicht generalisiert werden, sondern hängt sehr stark von der jeweiligen Situation (Geschäfts-felder, Ausgangslage, Rahmenbedingungen) ab. Folgende Punkte sind zusätzlich zu betrachten: Der anhaltende Trend zur Auslagerung der IT-Infrastruktur (z. B. Desktop oder Spei-

cherlösungen) überrascht nicht, ist diese doch selten eine Kernkompetenz oder ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal, sondern commodity – sie muss einfach stabil und sicher funktionieren.

Die Auslagerung der gesamten Telekommunikation wurde in der Vergangenheit kri-tischer beurteilt. Doch mit der wachsenden Konvergenz (Festnetz/Mobile, Spra-che/Daten, all-IP) als auch mit dem steigenden Bedarf an Mobile Computing stos-sen viele Firmen an ihre Know-how- oder Umsetzungsgrenzen. Die Suche nach ex-ternen Partnern, die hierzu funktionierende Lösungen bieten und auch mit der stän-digen Innovation Schritt halten können, steigt deshalb stetig. Es ist daher nicht er-staunlich, dass in der Vergangenheit einige Telecom-Provider IT-Dienstleister über-nommen haben, um sich im ganzen Bereich des Infrastruktur-Outsourcing zu etab-lieren.

Viele Unternehmen hoffen, mit neuen und besseren ICT-Services ihre Marktchancen zu erhöhen. Die Transformation der ICT-Services im Rahmen eines Outsourcing ist verlockend, aber auch risikoreich. Auf Grund der Komplexität solcher Transforma-tionen muss entsprechendes Know-how auch auf Seite des auslagernden Unter-nehmens vorhanden sein, nicht nur beim zukünftigen Service Provider (vgl. [6]).

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Outsourcing-Prozess Outsourcing-Projekte werden vorteilhaft nach einem klar strukturierten Prozess ab-gewickelt, der sich in der Praxis bewährt hat. Die nachfolgende Abbildung zeigt die verschiedenen Phasen im Rahmen ei-nes ersten Outsourcing auf.

Analyse

Sourcing-Strategie

Ausschreibung,Selektion Partner

Vertragsverhandl.und -abschluss

Transition,Transformation

Betrieb

• Ist- und Bedarfsanalyse• Wirtschaftlichkeit, TCO-Betrachtung• Heutige Verträge• Risikobewertung

• Interne Leistungsfähigkeit• Externe Marktkapazitäten• Bewertung der Sourcing-Modelle• Sourcing Governance

• Pflichtenheft mit IST / SOLL• Technologie & Services• Finanzen / Kostenoptimierung• Mitarbeiter

• Due Diligence• Transition und Transformation Plan• Rahmenvertrag• Service Level Agreement

• Implementierung• Übergang Personal/Wirtsch.güter• Testszenarien• Serviceerbringung

• Service Management

Analyse

Sourcing-Strategie

Ausschreibung,Selektion Partner

Vertragsverhandl.und -abschluss

Transition,Transformation

Betrieb

• Ist- und Bedarfsanalyse• Wirtschaftlichkeit, TCO-Betrachtung• Heutige Verträge• Risikobewertung

• Interne Leistungsfähigkeit• Externe Marktkapazitäten• Bewertung der Sourcing-Modelle• Sourcing Governance

• Pflichtenheft mit IST / SOLL• Technologie & Services• Finanzen / Kostenoptimierung• Mitarbeiter

• Due Diligence• Transition und Transformation Plan• Rahmenvertrag• Service Level Agreement

• Implementierung• Übergang Personal/Wirtsch.güter• Testszenarien• Serviceerbringung

• Service Management

lìíëçìêÅáåÖJmêçòÉëë==Vielfach bestehen innerhalb der Analyse-phase Lücken bei der TCO-Betrachtung und der Risikobewertung. Die Ausschrei-bungsphase (Wahl des Partners) wie auch die anschliessenden Vertragsver-handlungen erhalten das Hauptaugen-merk und dauern oftmals zu lange – mit der Konsequenz, dass sich das IST wie auch das geforderte SOLL schon wieder verändert haben und andere wichtige Phasen vernachlässigt werden (Sourcing-Strategie, Transition/Transformation, Vor-bereitung der Betriebsphase). Aus den von Gartner veröffentlichten Zah-len zum weltweiten Outsourcing-Markt ist erkennbar, dass die Zahl der Megadeals zurückging, der gesamte Markt (weltweit) aber bis 2009 um durchschnittlich 7.3% pro Jahr wachsen wird. 2005 machten die Megadeals aber immer noch 52% des Gesamtvertragswertes aus. Die Ver-tragswerte der einzelnen Transaktionen werden weiterhin abnehmen und die Zahl der Verträge wird steigen. Dies ist darin begründet, dass Unternehmen im Rahmen des Sourcing vermehrt differenziert vorge-hen, besser verhandeln und auch ein Mul-tisourcing in Betracht ziehen.

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Risiken – darum lassen es die anderen Die Auslagerung von ICT-Dienstleistungen beinhaltet neben den genannten Chancen auch einige Risiken. Während Aspekte wie die Abhängigkeit vom Service Provider zu einem gewissen Grad kaum vermeidbar sind, können viele Risiken durch ein effizientes Projektmanagement und eine adäquate Vertragsgestaltung reduziert werden. Werden die Risiken zu wenig berücksichtigt, kommt es oft schon nach der Transiti-onsphase zu grösseren Konflikten. Das Provider Management kann in diesem Fall nicht im Sinne einer Partnerschaft aufgesetzt werden, sondern gleicht eher einer Zwangsdip-lomatie zwischen zwei kriegsführenden Parteien. Dass sich unter solchen Bedingungen die zuvor erhofften Chancen nicht realisieren lassen, ist wohl naheliegend. Nachfolgende Abbildung zeigt die wichtigsten Risiken, die es in Outsourcing-Projekten zu beachten gilt (vgl. [3], [5]). =

táÅÜíáÖëíÉ=oáëáâÉåI=ÇáÉ=Éë=ÄÉá=lìíëçìêÅáåÖJmêçàÉâíÉå=òì=ÄÉ~ÅÜíÉå=Öáäí==Um die Risiken im Rahmen eines effektiven Projektmanagements im Griff zu behalten, sind die social skills der involvierten Projektmitarbeitenden sehr wichtig, denn viele spä-tere Probleme sind auf der zwischenmenschlichen Ebene begründet und durch eine rea-listische Erwartungshaltung vermeidbar. Das People Management muss professionell aufgesetzt sein: Dieser Aspekt ist v. a.

beim erstmaligen Outsourcing wichtig, denn dann sind die Schlüsselpersonen ge-nau diejenigen, die durch das Outsourcing die grössten Veränderungen erfahren werden – viele stellen ihre persönlichen Interessen über jene der Firma. Man muss diese Schlüsselpersonen rechtzeitig identifizieren und für das Projekt gewinnen.

Eine Standardisierung hinterlässt Spuren: Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass ein Wechsel hin zu standardisierten Dienstleistungen spurlos an den betroffenen Benutzerinnen und Benutzern vorbeigehen wird. Viele werden sich in ihren Kompe-tenzen und Möglichkeiten beschnitten fühlen und eine entsprechend negative Stim-mung verbreiten – diesem Aspekt gilt es proaktiv entgegen zu wirken.

Provider Management will gelernt sein: Vielfach erhalten Mitarbeitende eine wich-tige Verantwortung im neu entstandenen Provider Management, ohne vorgängig dafür geschult worden zu sein. Dies ist gefährlich, denn ein Outsourcing-Vertrag kann nie alle Punkte, die während der Vertragsdauer anfallen werden, vorgängig regeln. Daher muss mit dem Provider Management eine Basis geschaffen werden, die eine Win-Win-Partnerschaft etabliert.

Vertragsverhandlungen sollen hart, aber fair sein: Es ist ein zweischneidiges Schwert, den Service Provider bis über die Schmerzgrenze zu „drücken“. Man möchte ja einen Partner haben, der über eine gesunde finanzielle Basis verfügt, um auch entsprechend flexibel und innovativ zu sein. Je schlechter die finanziellen Vertragsbedingungen für einen Service Provider, desto ausgeklügelter und konse-quenter sein Claim Management bei nachträglichen Kundenwünschen.

Wichtigkeit der Transitionsphase Die Transition ist diejenige Phase des Out-sourcings, in der die Übergabe der Verant-wortung für die Leistungserbringung geplant und umgesetzt wird. Sie startet unmittelbar nach der Unterzeichnung der Verträge. Die Transitionsphase beinhaltet viele komple-xe, zusammenhängende Aktivitäten, weshalbein detaillierter und durchdachter Transiti-onsplan mit klaren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sehr wichtig ist. Zudemmuss sichergestellt sein, dass beide Parteien darunter auch das Gleiche verstehen. Ein übergreifendes Transition Service Mana-gement enthält gemäss Gartner Research (vgl. [2]) acht Subpläne: 1. Kommunikationsplan

2. Personalplan

3. Technischer Umsetzungsplan

4. Partnermanagement (Zusammenarbeit)

5. Vertragsmanagement

6. Inventarmanagement

7. Finanzmanagement

8. Sicherheitsmanagement Die Transition wird leider oftmals erschwert, weil sie in den vorhergehenden Phasen

(Pflichtenheft, Offerte des Service Provi-ders, Vertrag) zu wenig detailliert be-handelt wurde.

der Kunde die ersten produktiven Schrit-te des neuen Service Provider allzu kri-tisch begleitet und mit Detailforderungen (Nachweise, Zusatzkonzepte, Absiche-rungen etc.) den Service Provider von der eigentlichen Aufgabe der Transition abhält.

der Service Provider das A-Team der „Verkaufsphase“ durch ein B-Team er-setzt, da er das A-Team bereits für den nächsten anstehenden Vertragsabschlusseinsetzen muss.

zu viel oder nicht das Richtige umge-setzt wird (Transitionsphasen sollten in der Regel nicht länger als zwei bis sechs Monate dauern und zwischen 2 bis 15% des jährlichen Vertragsvolu-mens kosten).

AWK FOKUS Juni 2006 4/4

Erfolgsfaktoren Basierend auf unseren Erfahrungen aus zahlreichen Outsourcing-Projekten möchten wir auf folgende Erfolgsfaktoren aufmerksam machen: Outsourcing darf nicht auf einem simplen Ja/Nein-Entscheid basieren, sondern soll

das Resultat einer differenzierten Sourcing-Strategie sein. Diese gilt es zu definie-ren, periodisch zu hinterfragen und konsequent umzusetzen.

Die Qualität des Pflichtenhefts ist sehr wichtig, denn darauf basiert die Offerte des Service Providers. Dieser muss die formulierten Anforderungen bestmöglich auf sei-ne Standards und Prozesse abbilden. Sind die Anforderungen übertrieben und durch Besonderheiten geprägt, werden die erwarteten Kosteneinsparungen aus-bleiben. Zudem ist wichtig, dass man im Pflichtenheft bereits den gesamten Out-sourcing-Lebenszyklus inklusive Ausstieg adressiert.

Von Vorteil werden die Vertragsverhandlungen bis zum Schluss mit zwei Partnern geführt. Dies generiert zwar einen gewissen Mehraufwand, der sich aber aus-zahlt. Oft kommen während der Vertragsverhandlungen neue Aspekte zum Vor-schein. Entscheidungs- und Handlungsfreiheit auf Kundenseite bis zum Schluss sind in solchen Verhandlungssituationen immer von Vorteil.

Die Partnerschaft zwischen der auslagernden Firma und dem Service Provider be-ginnt nicht erst bei der Betriebsaufnahme, sondern bei der Offertpräsentation, während den Vertragsverhandlungen und besonders auch während der Transiti-onsphase. Zu diesem Zeitpunkt entscheidet sich, ob eine wirkliche Win-Win-Partnerschaft entsteht oder ob jeder nur seine eigenen Ziele verfolgt.

Entscheidet man sich zusätzlich zum ICT-Infrastruktur-Outsourcing für weiteres Out-sourcing entlang der beschriebenen Pyramide (Application Outsourcing, Business Process Outsourcing), muss man sich bewusst sein, dass dadurch die Chan-cen/Potenziale wie auch die Risiken merklich steigen. Der Service Provider wird zu einem strategischen Partner, den man nicht mehr einfach auswechseln kann.

Es kann durchaus sinnvoll sein, beabsichtigte Transformationen mit einem Outsour-cing zu verbinden (d. h. die Transformationen werden zusammen mit dem Service Provider durchgeführt). Es ist dabei aber wichtig, dass auch das auslagernde Un-ternehmen über das entsprechende Know-how für die Transformation verfügt bzw. dieses extern zuzieht.

Quellen:

[1] Gartner Research: Hype Cycle for IT Services, 2005 [2] Gartner Research: Management Update: How to Achieve Outsourcing Transition Success in Eight Steps, Helen Huntley,

William Maurer, 2005 [3] Outsourcing: Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren, rechtssichere Umsetzung, Heinz-Josef Hermes / Gerd Schwarz, Rudolf

Haufe Verlag GmbH & Co., München, 2005 [4] Praxis der Wirtschaftsinformatik: Outsourcing, Susanne Strahringer, dpunkt.verlag GmbH, Heidelberg, 2005 [5] Outsourcing leicht gemacht, Alexander G. Mayer / Thomas Söbbing, Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, Frankfurt/Wien,

2004 [6] Business Process Outsourcing: Entscheidungsleitfaden für das Out- und Insourcing von Geschäftsprozessen, Jörg Dittrich /

Marc Braun, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 2004

Über die Autoren =

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Ralph Tonezzer ist Dipl. El.-Ing. ETH und seit 2000 bei der AWK Group tätig. Als Bereichsleiter ist er für den Bereich Tele-com & Service Provider sowie Industrie verantwortlich. Er ist spezialisiert auf Sourcing-Dienstleistungen. ralph.tonezzer@awkgroup.com ==

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Dr. sc. techn. Christian Mauz ist Senior Consultant und seit 2004 bei der AWK Group tätig. Er leitet die Fachgruppe Da-tennetze und ist insbesondere spezialisiert auf Sourcing-Fragestellungen und Service Management (ITIL Service Manager). christian.mauz@awkgroup.com

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