Outsourcing - fhdo-winkels.de · Geschäftsbereich Outsourcing und Operations Management macht im Vergleich zu IT-Integration und Multi-Vendor-Service geringere Umsätze. Www.digital.de/inf

Outsourcing.ppt/HMW/17.03.00

Outsourcing

1

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund

Lager- und Transportwirtschaft

Outsourcing

Dortmund, Oktober 1998

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH DortmundEmil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902


Outsourcing

2



Prinzip des Outsourcings 3

Allgemeines Outsourcing 4

Outsourcingbereiche Logistik 6

Beispiele 11

Potenziale 12

Chancen und Risiken 13

Vorgehensweise 17

Voraussetzungen für den Erfolg 19

Make-or-Buy-Strategie 22

Make-or-buy-Analyse 23

Bewertung/Umsetzung/Umsetzungscontr. 25

Der richtige Dienstleister 26

Die richtige Form der Zusammenarbeit 30

Kostenvergleichsrechnung 35

Fallbeispiele 39

SeiteInhalt


Outsourcing

3



Produktion Vertrieb

Entwicklung

Produktions-Know-how

Marketing-Strategie

Produkt-Innovation

KERNKOMPETENZ(Konzentration auf eigene Ressourcen)

KNOW-HOW-ZUKAUF DIENSTLEISTUNGEN(Einsatz bedarfsangepaßter Fremd-Ressourcen)

+ =sichert

Markterfolgab

Prinzip des Outsourcings


Outsourcing

4



Outsourcingbereiche

Prozent

70

60

50

40

30

20

10

0

Ver

sorg

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IndustrieHandelSonstige


Outsourcing

5



A n b i e t e r U m s a t z1 9 9 6

I n M i o . D M

C h a r a k t e r i s t i k W e b - S e i te T e l e f o n

D e b isS y s t e m h a u s

5 9 0 V o n 9 5 0 0 M ita r b e i t e r n E n d e 1 9 9 7 s in d 1 5 0 0 i m v o r a l l e me u r o p ä i sch e n A u s l a n d b e s c h ä f t ig . R e c h e n z e n tru m - O u t s o u r c i n go ft m it G r ü n d u n g e in e r T o c h t e r g e s e l l s c h a f t v e r b u n d e n . B ie t e tO u t p u t - o r i e n t i e r t e A b r e c h n u n g v o n O u tso u r c in g -D i e n s t e n a n .

w w w . d e b i s . d e /d e b is /s y s t e m h a u s

0 7 1 1 / 9 7 2 - 2 6 9 4

I B M G l o b a lS e r v i c e s

5 7 0 W el tw e i t g r ö ß t e r O u tso u rc in g - A n b ie te r . In D e u t sch lan d s i t zen9 0 0 0 d e r w e l t w e i t 1 1 0 . 0 0 0 M i ta rb e i te r . H ie r h a t IB M 1 1 2O u tso u rc in g - K u n d e n – o f t üb e r e i n e T o c h t e r g e s e l l s ch a ft

w w w .ib m .co m / g o /s e r v i c e / s r v . h t m l

0 7 1 1 - 7 8 5 -0

E D S 3 8 0 S p i n - o f f v o n G e n e r a l M o to r s . I n D e u t s c h l a n d s i t z e n r u n d 3 . 0 0 0d e r w e l t w e i t 1 1 0 . 0 0 0 M ita r b e i t e r ( S t a n d 1 9 9 6 ) . E D S b i e t e tO u t p u t - o r i e n t i e r t e A b r e c h n u n g v o n O u tso u r c in g - L e i s t u n g e n a n .

w w w .ed s . d e 0 6 1 4 2 / 8 0 2 1 0 9

S i e m e n sB u s i n e s sS e r v i c e s

1 4 0 D ien s t l e i s t u n g s - T o c h t e r v o n S i e m e n s u n d S iem e n s N i x d o r f( S N I) . E i n i g e D iens t l e i s tu n g e n w ie N e t z w e r k w a r t u n g w e r d e nv o n a n d e r e n S N I-G e s e l l s c h a f t e n ü b e r n o m m e n .

w w w .sn i.d e /p u b l ic /o f fe r /u s / s b s _ u s .h tm

0 8 9 / 6 3 6 - 0 0

T D S 1 2 5 T D S is t m it 5 3 0 M itarb e i te rn f a s t au s s c h l i e ß l i c h i n D e u t s c h l a n dp r ä s e n t u n d b e d i e n t h i e r r u n d 2 7 0 O u tso u r c in g -K u n d e n . D a r u n t e rs in d 6 7 D ien s t l e i s t u n g s u n t e r n e h m e n , 3 5 B a n k e n u n d 2 3V e r s i c h e r u n g e n

W w w .td s . d e 0 7 1 3 1 / 6 2 3 5 -0

S e m a G r o u p 9 5 F r a n z ö s i s c h e r A n b ie t e r . 40 0 d e r w e ltw ei t 1 6 .3 0 0 M itarb e i t e rs i t zen i n D e u t s c h l a n d . D a s O u tso u r c i n g - G e s c h ä f t i s t i n d i e S e m aG r o u p O u tso r c in g G m b H a u s g e g l ied e r t .

W w w .se m a g r o u p .de

0 4 0 / 5 2 0 1 7 - 0

D i g i t a l 6 0 D igi ta l i s t im O u tso u rc in g - G e s c h ä f t r e l a t i v n e u . D e rG e s c h ä f tsb e r e i c h O u tso u rc in g u n d O p era t io n s M a n a g e m e n tm a c h t im V e r g l e i c h z u I T - I n t e g r a t i o n u n d M u lti-V e n d o r - S e r v i c eg e r i n g e r e U m s ä t z e .

W w w .d ig i t a l .d e / i n fo c e n te r /o m s/ in d e x .h t m l

0 8 9 / 9 5 9 1 -0

A lld a ta 5 7 T r a d i t i o n e l l e r d e u t s c h e r O u tso r c i n g - A n b ie te r fü rF i n a n z d i e n s t l e i s t e r , d i e 2 1 d e r d e r z e i t r u n d 6 0 K u n d e n v o nA lld a ta s t e l l en . A lld a ta i s t d i e I T - T o c h t e r d e sR e c h t sch u t z v e r s i c h e r e r s A r a g .

w w w .a l ld a ta .d e 0 2 1 1 / 9 6 4 - 0

C S C P l o e n z k e 5 0 C S C P l o e n z k e , d e r d e u t s c h e A r m v o n C S C , h a t r u n d 2 . 6 0 0M ita r b e i t e r u n d n e b e n d e m O u tso u rc in g - G e s c h ä f t e i n er e n o m m ier t e C o n s u lt in g - A b te i lu n g .

w w w . c s c p l o e n z k e .d e

0 6 1 2 3 / 9 3 -0

O rig in 5 0 D ie P h il ip s - I T - T o c h te r h a t e in e n S c h w e r p u n k t b e i S o ftw a r e -E n t w i c k l u n g .

w w w . o r i g i n - i t . c o m 0 4 0 / 7 8 8 6 -4 4 5

H e w let t -P a c k a r d

k . A . H P b a u t d e r z e i t i h r e n G e s c h ä f tsb e r e i c h O p era t io n s S e r v i c e s f ü rs e l e k t i v e s O u tso u rc in g b e isp ie l sw e i s e d e s B e t r i e b s v o nN e t z w e r k e n u n d S t a n d a r d - S o ftw a r e a u s .

w w w . h e w let t -p a c k a r d . d e

0 7 0 3 1 / 1 4 -0

Quelle: Input

Outsourcingbereiche: IT


Outsourcing

6



Handling75%

25%Miete

Eingangsfrachten

innerbetrieblicher Transport

Lagerhaltung (RM)

Lagerhaltung (FW)

Kapitalbindung

Ausgangsfrachten

Retouren

Konsumgüterbereich

7%

7%

4%

36%

13%

32%

1%

100%

Es gibt signifikante Potenziale für "Outsourcing"

Outsourcingbereiche der Logistik


Outsourcing

7



Gestern Heute Zukunft

Transportaufgaben

Lagerhaltung

Disposition und Beschaffung

Kommissionierung/Konfektionierung

Verpackung

Montageaufgaben

Qualitätskontrolle

Inventurabwicklung

Auftrabsbearbeitung/Rechnungsstellung

Retouren-Service

Regal-Service

"Full Service"-Pakete

Innerbetriebliche Logistik

Trend ist ungebrochen, Betriebsbereiche auszulagernund an externe Dienstleister zu vergeben

... Outsourcingbereiche der Logistik


Outsourcing

8



Klare Ziel- und Anforderungsdefinition für Fremdvergabe

Spezialleistungen

Einrichtung/Betreibungvon Beschaffungslägern

System-/Verbunddienstleistungen

LagerhaltungKommissionierungEuro-DistributionAuftragsabwicklung

Teilaufgaben

z.B. Streckentransport,Außenlagerhaltung/-bewirtschaftung



Outsourcing

9




Funktionen in den Logistikkooperationen

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Warenauszeichnung

Entsorgung

Ersatzteilversorgung

Kundendienst

Admin. Auftragsabwicklung

Beschaffungslogistik

Frachteneinkauf

Physische Warenverteilung

à Vom Outsourcing betroffene Logistikfunktionen nach der Häufigkeit des Auftretens


Outsourcing

10




0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

26-50%

11-25%

< 5%

> 50%

6-10%

à Umsatzvolumen, das vom Outsourcing betroffen ist


Outsourcing

11



Lagerhaltung, Kommissionierung und Distribution von Lebensmitteln

J-i-T-Anlieferung von Autoteilen für BMW

Lagerhaltung, Kommissionierung und Euro-Distribution von Ersatz-teilen für Rank Xerox

z.B. Gesamtabwicklung "BahnCard"(Auftragserfassung, Kartenprägung, Zahlungsabwicklung)

Lagerhaltung, Handling und Transportabwicklung im Bereich desKaufhausgeschäftes

Disposition/Beschaffung, Lagerhaltung, Kommissionierung und Aus-lieferung von TKK-Produkten

Lagerhaltung und -bewirtschaftung, Auslieferung von Kleinwerkzeugen(Bosch)

Danzas

Schenker

Frans Maas

Bertelsmann-Logistik

Fiege

Alli

Denkhaus

Beispiele: Logistische Problemlösungen


Outsourcing

12



Potenziale des Outsourcings

Einsparungen in % vom Umsatz

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Gesamt

Entwicklung

Entsorgung

Fuhrpark

Beschaffungslogistik

Vertrieb

Einkauf

DV/Kommunikation

Bestand

Logistikprozeß

Kommissionierung/Verpackung

Lieferservice

Investitionen

Distribution

Lager

Administrative Abwicklung

Personal

Frachtkosten


Outsourcing

13



RisikenChancen

Flexibilität steigern

Service-Niveau erhöhen

Investitionen (Erweiterung, Ersatz)vermeiden

Spezial-Know-how/neue Technologien erschließen

Kosten abbauen/proportionalisieren

Konzentration auf Kernkompetenz(Unternehmenszweck)

Abhängigkeit durch Bindung an Partner

TariferhöhungenPreissteigerungen

Möglichkeit des "Trittbrettfahrens"von Mitbewerbern

Offenlegung von firmenspezifischemKnow-how

Eingrenzen der Risiken durch sorgfältiges Vorbereitenund Absichern der Zusammenarbeit

Chancen und Risiken


Outsourcing

14



... Chancen und RisikenR

isik

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Neutral

Sehr groß

Groß

Groß

Sehr groß

Kon

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ns-

prob

lem

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ever

lust

Nutzenerwartungen

RisikofaktorenQuelle: Beschaffung aktuell 1/96


Outsourcing

15



à Ausgliederung logistischer Leistungen

Kriterien Vorteile der Ausgliederung Nachteile der Ausgliederung

Kosten • Variabilisierung von Fixkosten• Kostendegressionen durch Bündelungseffekte• Verbesserte Kostenstrukturen• Kosten aufgrund vereinbarter Preise genau

kalkulierbarFinanzen • Kapitalfreisetzung für Kerngeschäfte

• Keine Kapitalbindung im Anlagevermögen• Mögliche Reduzierung des Umlaufvermögens

durch zentralere Strukturen

• Beteiligung an Investitionen bzw.längerfristige Verträge

Qualität • Spezifisches Logistik-Know-how beimDienstleister

• Mögliche Lieferserviceverbesserung• Verbesserung der Bedienhäufigkeit entlegener

Kunden• Abnehmernahe Speditionslager• Partizipation an einer ausgeprägten

dezentralen Infrastruktur

• Mögliche Reduzierung der Lieferflexibilitätaufgrund standardisierter Abwicklung

• Risiko der Nichteinhaltung desLieferserviceniveaus

• Einbusse der unmittelbaren Einflussnahme• Mögliche Einbusse einer Spezialisierung

Selbständig-keit

• Verbesserung der Position gegenüberWettbewerbern

• Anpassungserfordernis auf Abläufe beimDienstleister

• Verringerte Entscheidungsfreiheit

Quelle: PANLOG

... Chancen und Risiken


Outsourcing

16



à Erfahrungen mit Outsourcing

sehr positiv

neutral

eherpositiv

Zei

t

Qua

lität

Wet

tbew

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fähi

gkei

t

Pro

dukt

ivitä

t

Fle

xibi

lität

Kos

ten

Inno

vatio

n

... Chancen und Risiken


Outsourcing

17



Vorgehensweise bei Outsourcing-Projekten

• Kalkulations-grundlage fürFremdangebote

• Festlegung son-stiger qualitativerKriterien

• Auswahl poten-zieller Anbieterund Einholen von Angeboten

• Ermittlung der Kosten der Eigenleistung

• QuantifizierungunausgeschöpfterRatiopotentiale

• Durchführung vonKostenvergleichs-rechnungen

• Kostenfaktor-analyse

• Einsatz vonScoring-Modellenzur Einbeziehungsonstiger qualita-tiver Kriterien

• Besuch vonReferenzkunden

• Entscheidung

• Maßnahmen-planung

• Vertragsgestaltung

• Personalaufbau/ -abbau

• Investition/Desinvestition

• Anpassung von Abläufen

• Anpassung vonInformations-systemen

• Monitoring derUmsetzungs-maßnahmen

• Soll-/Ist-Abgleichder erzieltenEinspareffekte/Leistungsver-besserungen

• Festlegung weiterer Maßnahmen

Bewertung

• Auswahl relevan-ter Leistungen

• Festlegung einesrelevanten Zeit-horizontes

• Formulierungeiner Make-or-Buy-Strategie, Festlegung vonKernkompetenzen

• Beurteilung von Leistungen bzgl.- strategischer

Bedeutung- Unsicherheiten/

Häufigkeit- Barrieren für "Make"

oder "Buy"

Make-or-Buy-

Strategie

Make-or-Buy-

AnalyseUmsetzung

Umsetzungs-controlling

Abb.: Die treibenden Kräfte - Der Weg zum vernetzten Unternehmen


Outsourcing

18



•Stellenwert der Logistik als Wettbewerbsinstrument(gehört die Logistik zum Kerngeschäft?)•Logistische Fähigkeiten im Konkurrenz-Vergleich(Wettbewerbsvorteile, Differenzierungsmöglichkeiten

Analyse der Unternehmensstrategie

•Kosten•Logistik-Leistung•Synergien der Logistik mit anderen Unternehmens-bereichen wie Produktion oder Marketing/Verkauf

Potenzialanalyse

•Erarbeitung von Ausgliederungs-Konzeptvoriantenfür Waren- und Informationsfluß•qualitativer und quantitativer Vergleich der Varianten•Wahl der Bestvariante bzw. Bestimmung des aus-zuschreibenden Aufgabenumfanges

Konzeption der Logistik

EntscheidungMake or Buy-Prozess

ja/nein ?

Vorstudie:

Hauptstudie:

•Anforderungsprofil für Aufgabenumfang•Offerteinholung•quantitativer und qualitativer Vergleich der offerierten Angebote

Ausschreibung

Entscheidungob Buy und

welcher Anbieter

Realisierung:

•Vertragsaushandlung•Umstellungsplanung•ggf. stufenweise Realisireung

Integration des Dienstleisters

•Kennzahlen•Offerteinhloung (periodisch)

Erfolgskontrolle

Quelle: BWI

... Vorgehensweise bei Outsourcing-Projekten


Outsourcing

19



Identifizierung Management mit der angestrebten Lösung

Involvierte Bereiche überzeugen und für das Konzept gewinnen(aus Betroffenen Beteiligte machen)

Interdisziplinäre Teams

Starkes Projektmanagement

Stufenweises Vorgehen in überschaubaren Schritten

Partnerschaftliche Zusammenarbeit aller Parteien (intern und extern)

Richtige Aufbereitung des Datenmaterials/Vermeidung von Planungsfehlern

Nutzung der richtigen Methoden und Techniken bei der Lösungserarbeitung

Sicherheit in der Einführung/Minimierung Umstellungsrisiko

à Grundsätzliche Voraussetzungen

Voraussetzungen für den Erfolg


Outsourcing

20



... Voraussetzungen für den Erfolg

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Erfahrungsunterstützung d. unabh. Dritten

Stufenweise Erweiterung des Kooperationsumfangs

Aufbau eine Controllingsystems

Eindeutige Vertragsgestaltung

Persönl. Abstimmung der Vertragspartner

Kosten und Leistungstransparenz

Sorgfältige Partnerwahl

à Erfolgsfaktoren


Outsourcing

21



0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Abwanderung von Mitarbeitern

Sinkende Produktivität/Qualität

Uneinigkeit über Verteilung v. Einsparungen

Widerstände der Führungskräfte

Mangelndes Produktmanagement

Fehlende Managementkapazität

Offenlegung interner Daten

... Voraussetzungen für den Erfolg

à Risikofaktoren


Outsourcing

22



hoch

niedrig

mittel

hochmittelniedrig

Synergie-Kooperation

Partizipations-Kooperation

make

buySupport-Kooperation

make odercooperate

buy oder cooperate

relative Prozesskompetenz des Zulieferers

Strategische Bedeutung/Prozessattraktivität

Quelle: Logistik heute, 10/97

Phase 1: Die Make-or-buy-Strategie


Outsourcing

23



“Make-or-Buy” Analyse

•Auswahl relevanter Leistungen

•Festlegung eines relevanten Zeithorizontes

•Formulierung einer “Make-or-Buy” Strategie, Festlegung von Kernkompetenzen

•Beurteilungen von Leistungen bezüglich-strateg. Bedeutung-Spezifität-Unsicherheit/Häufigkeit-Barrieren für “Make” oder “Buy”

•Kalkulationsgrundlagefür Fremdangebote

•Festlegung sonst.qualitativer Kriterien

•Auswahl potentiellerAnbieter und Einholen von Angeboten

•Ermittlung der Kosten derEigenleistung

•QuantifizierungunausgeschöpfterRatiopotentiale

Phase 2:


Outsourcing

24



Gibt es interneÜberkapazitäten

Relative Prozeßkompetenzpotentieller Zulieferer

Strategische Bedeutung / Prozeßattraktivität

Wird der Prozeßkonkurrenzlos gut be-

herrscht?

Gibt es interneÜberkapazitäten?


Kann der Prozeß selbstoptimiert werden?


Auslagerung des Prozessesstrategisch zielkonform

MAKEZulieferer aufbauen

MAKEÜberkapazitäten ab-

bauen, Fremderstellunganstreben

MAKEggf. Lohnaufträge

annehmen

MAKEProzeß so organisieren,

daß Auslagerungmöglich wird

MAKEZulieferer aufbauen

BUYProzeßkompetenz desZulieferers beobachten

BUYregelmäßige Kontrolle

der Zielkonformität undProzeßkompetenz

COOPERATEam Prozeß, Know-how des Zu-

lieferers partizipieren; eigene Pro-zeßkompetenz verbessern;Eigenerstellung verfolgen

COOPERATEdurch Synergie mit Zulieferer Pro-zeßentwicklung vorantreiben und

Prozeßkompetenz verbessern;Eigenerstellung verfolgen

MAKEProzeß schnellstmöglich ersetzenoder eingene Prozeßentwicklung

beschleunigen

MAKEProzeß selbst optimieren

MAKEProzeß weiter optimieren,Marktübersicht weiter aus-

bauen

BUYFremderstellung in

Zusammenarbeit mitZulieferer ausdehnen

COOPERATEProzeßkompetenz desZulieferers verbessern;

Fremderstellung anstreben

COOPERATEdurch Synergie Prozeßkompetenz

des Zulieferers verbessern;Fremderstellung anstreben

Gibt es externe Zuliefererfür den Prozeß?

ja

nein

nein

niedrig

ja

hoch niedrig

mittel

mittel

nein

ja

nein

ja

hoch niedrig

mittel

hoch

nein

ja

nein

ja

hoch niedrig

mittel

Quelle: LOGISTIK heute; 10/97; S. 68

Die Make-or-buy-Analyse: Entscheidungsstruktogramm


Outsourcing

25



Bewertung

•Durchführung von Kostenvergleichs-rechnungen

•Kostenfaktoranalyse

•Einsatz vonScoring-Modellen zurEinbeziehung sonstigerqualitativer Kriterien

•Besuch vonReferenzkungen

•Entscheidung

•Maßnahmenplanung

Umsetzung

•Vertragsgestaltung

•Personalaufbau/-abbau

•Investition/Desinvestition

•Anpassung von Abläufen

•Anpassung Informationssysteme

Umsetzungs-controlling

•Monitoring derUmsetzungsmassnahmen

•Soll/Ist-Abgleich dererzielten Einspareffekte/Leistungsverbesserungen

•Festlegung weitererMassnahmen

•In eigener Regie behalten!

Phase 3 – Phase 5


Outsourcing

26



Welche Ziele werden verfolgt (kurz-, mittel-, langfristig)?

Beurteilungskriterien erarbeiten

Auswahl geeigneter "Kandidaten" (Größe, Geschäftsfelder,Leistungsfähigkeiten, strategische Ausrichtung)

Vertragsgrundlagen und Spielregeln festlegenzur Sicherung einer langfristigen "Erfolgs-Partnerschaft"

Investitionen in Planung und Vorbereitung zahlen sich ausbei der Umsetzung und späteren Zusammenarbeit

Die Wahl des richtigen Logistik-Dienstleisters

Wer ist der "richtige" Dienstleister


Outsourcing

27



Marktanforderungen bestimmen die Distributionsstrukturund beeinflussen damit die Partnerwahl

Anforderungen

große Kunden,große Mengen,J-i-T-Fertigung

mittlere Bedarfe,breite Sortimente,gestufte Laufzeit-anforderungen

kurze- Laufzeit-anforderungen,regionalesArtikelprogramm

Liefermarkt Absatzmarkt

FABRIK

FABRIK

FABRIK

FABRIK

FABRIK

FABRIK

FABRIK

FABRIK

FABRIK

regionaleVerteiler-

läger

UP(ohne

Bestand)

UP(ohne

Bestand)

Zentral-lager

Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

Kunde

UP

... Die Wahl des richtigen Logistik-Dienstleisters


Outsourcing

28



Nationaler MittelständlerMultinationaler Großspediteur

Eigene internationale Organisation

Standardisierte Leistungen undAbläufe

Hohes Gutaufkommen/Synergie-potentiale

Höhere Abhängigkeit vomDienstleister

Spezielles Gebiets-Know-how

Partnerverbund/Kooperation

Flexibler, marktspezifischeAnforderungen zu erfüllen(Baukastenprinzip)

Höhere Abhängigkeit vomAuftraggeber

... Die Wahl des richtigen Logistik-Dienstleisters


Outsourcing

29



... Die Wahl des richtigen Logistik-Dienstleisters: Beurteilungskriterien

BasiskriterienBasiskriterien DifferenzierungskriterienDifferenzierungskriterien

4,2 4,23,9

3,7 3,64,0

3,63,4 3,3 3,3

2,7

0

2,5

5HoheBedeutung

Keine Bedeutung

Qualität Zuver-lässig-

keit

Kosten Liefer-zeit

Service Bran-chen-Know-how

ExakteKosten-kalkula-

tion

Maßge-schnei-derte

Lösung

Flächen-decken-

der Service

I & K-Fähig-

keit

Umfas-sendes

Leistungs-angebot

0,20 0,1

-0,2

0

0,40,1 0,2

0

-0,5 -0,5

-2

0

2Erwartungenübertroffen

erfüllt

nicht erfüllt

Erfüllungsgraddurch Dienst-

leister

Erfüllungsgraddurch Dienst-

leister

Kriterien für die Auswahl

Kriterien für die Auswahl

Quelle: Umfrage Arthur D. Little in Industrieunternehmen verschiedener Branchen


Outsourcing

30



Die Form der richtigen Zusammenarbeit

0% 10% 20% 30% 40%

Mit gegenseitigerKapitalbeteiligung

Mit einseitigerKapitalbeteiligung

Lizenznahmen/-vergaben

Ohne Kapitalbeteiligung

Neugründung einesGemeinschaftsunternehmens

ProjektgebundeneZusammenarbeit

Formlos

Vertrag

à Formen der Zusammenarbeit


Outsourcing

31



Längerfristige Kooperationen

Kosten- und Leistungsoptimierung

Rationalisierungsreservenund Wettbewerbsvorteile

à "Erfolgs-Partnerschaften" statt Kontrahentenbeziehung

... Die Form der richtigen Zusammenarbeit


Outsourcing

32



Längerfristige Kooperationen mit logistischen Dienstleistern

Einbeziehung von spezifischen Fertigkeiten/Leistungs-fähigkeiten in das Unternehmensnetzwerk

Gewähr für hohe Qualität, Innovations- und Problem-lösungspotential

Reduzierung/Vermeidung von administrativen unddispositiven Doppelarbeiten



à "Erfolgs-Partnerschaften" statt Kontrahentenbeziehung (Forts.)



Outsourcing

33




Potentiale zur Kosten- und Leistungsoptimierungenden nicht an der Unternehmensgrenze

Lieferanten und Kunden mit einbeziehen

durchgängige Problemlösungsmöglichkeiten schaffen

moderne Kommunikations- und Datenaustausch-verfahren einsetzen

EDIFACT =


Internationaler Standard,universal über Branchenhinweg einsetzbar




Outsourcing

34





Rationalisierungsreserven und Wettbewerbsvorteiledurch Einsatz von EDI (Electronic Data Interchange)

Vermeidung von Doppelerfassungen

Schneller und effizienter Datenaustausch

Reduzierung Papierflut

Vermeidung von obsoleten Materialflüssendurch vorauseilende Informationsflüsse




Outsourcing

35



Kosten der UmstellungKosten der Umstellung

Notwendiger eigenerSteuerungsaufwand

Notwendiger eigenerSteuerungsaufwand

Opportunitätskosten 1)Opportunitätskosten 1)

Abbaubare Kosten derEigenerstellung

- fix (anteilig)

Abbaubare Kosten derEigenerstellung

- fix (anteilig)

Abbaubare Kosten der Eigenerstellung

- variabel

Abbaubare Kosten der Eigenerstellung

- variabel

Nettoangebot des Dienstleisters

Nettoangebot des Dienstleisters

BuyBuy Makekurzfristig

Makekurzfristig

Abschreibungen 2)Abschreibungen 2)

Kosten der Eigenleistung

(nach Ausschöpfungmöglicher Ratio-

potentiale)

Kosten der Eigenleistung

(nach Ausschöpfungmöglicher Ratio-

potentiale)

Makemittelfristig

Makemittelfristig

1) für alternative Nutzung/Verkauf z. B. von Grundstücken /Gebäuden

2) auf zusätzlich notwedige Investiotionen zur Beibehaltung der Eigenleistung

Vorteil “Make“

Nachteil “Make“

Kostenvergleichsrechnung


Outsourcing

36



Rechenbeispiel: Externes Dienstleister-Lager / Kosten Vortransport

• Jahresmenge (Annahme): 100.000 t in 260 Tagené pro Tag: 385 té bei 24 t/Umlauf: 16 Umläufe

• Jahreslaufleistung (Annahme: 20 km Entfernung): 167.000 km• Zeit- und Personalbedarf: 1,5 Std./Umlauf

é 6.250 Std./Jahré 3 Fahrer*

Personal: 3 Fahrer à 75 TDM* = 225 TDM

Treibstoff: 167.000 km à 40 l à 1 DM = 67 TDM

AfA Zugmaschine (2 x 150 TDM/8 Jahre) = 38 TDM

Zinsen (1/2 Investition à 8%) = 12 TDM

I + R (1/16 Investition, inkl. Reifen) = 19 TDM

AfA Auflieger (7 x 70 TDM/12 Jahre) = 41 TDM

Zinsen Auflieger (1/2 Investition à 8%) = 20 TDM

I + R (1/24 Investition, inkl. Reifen) = 20 TDM

Steuer/Versicherung gesamt = 40 TDM

Summe Kosten pro Jahr = 482 TDM

= 4,82 DM/t* ohne Vorhaltung für Urlaub,

Krankheit, etc.

KostenblockKostenblock Kosten pro JahrKosten pro Jahr

é Kosten pro Jahr:


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Die Zusatzkosten im Fall eines externen Dienstleisterlagers betragen in diesem Rechenbeispiel 1,40 DM (Handling) plus 4,80 DM (Vortransport) = 6,20 DM pro Tonne

Die Zusatzkosten im Fall eines externen Dienstleisterlagers betragen in diesem Rechenbeispiel 1,40 DM (Handling) plus 4,80 DM (Vortransport) = 6,20 DM pro Tonne

... Rechenbeispiel: Externes Dienstleister-Lager / Handlingkosten

• Jahresmenge (Annahme): 100.000 t in 260 Tagen

é pro Tag: 385 t

é bei 24 t/LKW: 16 LKWs/Tag (4.200 LKWs/Jahr)

• Kosten pro Stunde Fahrer mit Stapler: DM 50

AktivitätAktivität

é Kosten pro Jahr:

Beladung LKW

Abladen LKW

Einlagern

Auslagern

Beladung LKW

ZeitbedarfZeitbedarf

20 min Fahrer mit Stapler * 4.200





Kosten pro JahrKosten pro Jahr

70 TDM

70 TDM

105 TDM

105 TDM

70 TDM

BemerkungBemerkung

nur ext. Lager

nur ext. Lager

Summe Kosten pro Jahr externes Lager 420 TDM = 4,20 DM/t

internes Lager 280 TDM = 2,80 DM/tDifferenz:1,40 DM/t


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... Rechenbeispiel: Grobkalkulation einer Lagerinvestition• Jahresmenge (verpackt, inkl. Zulauf über Lager):• Benötigte Stellplätze/Paletten:

Investition:

• Bau Lagerhalle inkl. Planung, Rampen, Beleuchtung, Lüftung, Sanitär, ... TDM

• Sonstige Baumaßnahmen (Abbruch, Bodenflächen, u.ä.) TDM

• Einrichtung/Stellplätze/Kommissionierhilfen TDM

• Fördertechnische Anbindung TDM

Summe Investition TDM

Zus. Betriebskosten pro Jahr:

• AfA auf 25 Jahre TDM

• Verzinsung mit 8% auf 1/2 Investition TDM

• Instandhaltung und Reparatur TDM

• Energie TDM

Summe Betriebskosten pro Jahr TDM

Einsparungen pro Jahr:

• Personal TDM

• Sonstiges TDM

Summe Einsparungen pro Jahr TDM

Nettoeinsparungen pro Jahr TDM

Investition zu Nettoeinsparungen pro Jahr


Outsourcing

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Fallbeispiel: Kartonfabrik in Deutschland

• Jahresvolumen: ca. 90.000 t

• Fehlen von Raum und Infrastruktur für ordnungsgemäße Versandabwicklung auf dem Werksgelände

* ohne Transport ab Versandlager

Ablauf

Aufgaben des Dienstleisters

DM 19/t*DM 19/t*DM 19/t*

• Verladung ab Bereitstellzone

• Erstellen von Ladelisten/DFÜ ins Lager

• Shuttle-Verkehr rund um die Uhr • Gesamte

Lagerführung

• Ein-/Auslagerung

• Stellen von Personal und Betriebsmitteln

• Bestandsführung

• Inventur

• Transport-Disposition

• Transport

• Direktlieferung ab Werk, wenn notwendig

• Erstellen von Lieferscheinen und Exportpapieren

• Zusammenstellen und Verladen von Sendungen (inkl. Selbstabholer)

ProduktionVerladung

Vortransport LagerführungVerladung

Transport


Outsourcing

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ZL-Verwaltung

Streckentransport

Bestandsführung

Disposition

RL-Verwaltung

Fuhrpark

Auftragsbearbeitung

Logistik-DienstleisterAuftraggeber

Zentrallager

Regionallager

Fallbeispiel - Logistik Deutschland (alt)


Outsourcing

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RL-Verwaltung

Kommissionierung

Verpackung

Streckentransporte

Feinverteilung

einfache Nacharbeit

Umpackarbeiten

Reparaturgeräte-abwicklung

Auftragsabwicklung

Bestandsverwaltung

Know-how-Sicherung

Leistungs-Controlling

Logistik-DienstleisterAuftraggeber

vollsortierteRegionallager

Fallbeispiel - Logistik Deutschland (neu)


Outsourcing

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Bestandsverwaltung (ZL)DispositionUmlagerungen

Auftraggeber

RL-VerwaltungBestandsverwaltung (RL)FuhrparkAuftragsabwicklung

Importeur

ZL-VerwaltungTransportabwicklung

Logistik-Dienstleister

RL-VerwaltungBestandsführungKommissionierungtechnische UmbautenTransportZoll-/Steuerabwicklung

Logistik-Dienstleister

Kundenauftragsabwicklung

Agent

BestandsverwaltungDisposition

Auftraggeber

ALT NEUZentrallager

Regionallager

Umschlagpunkt

Fallbeispiel - Logistik Skandinavien

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Outsourcing - fhdo-winkels.de · Geschäftsbereich Outsourcing und Operations Management macht im Vergleich zu IT-Integration und Multi-Vendor-Service geringere Umsätze. Www.digital.de/inf