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Trendreport Fachkräftesicherung 2010↕2011 Patrick Großheim

Patrick Großheim 2010↕2011 - handwerk magazin...Fachkräftesicherung in Kmu abgibt: von aktuellen einschätzungen zum Fachkräftemangel über Personalplanung, -bindung und -entwicklung

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Trendreport Fachkräftesicherung

2010↕2011Patrick Großheim

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ImPressum

RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V.

Kompetenzzentrum

Düsseldorfer straße 40, 65760 eschborn

www.rkw-kompetenzzentrum.de

Autor: Patrick Großheim

redaktion: Bruno Pusch

Layout: Claudia Weinhold

Bildquelle:Bengelsdorf/Photocase

eschborn, Oktober 2011

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www.fachkraefte-check.de 3

Inhalt

I einleitung .....................................................................................................................5

II Die wichtigsten ergebnisse im Überblick ...................................................... 6

III Übersicht über das sample ................................................................................. 8

IV untersuchungsergebnisse ................................................................................. 10

V Fachkräftesicherung als strategisches Thema im mittelstand angekommen .......................................................................... 10 1 Personalplanung und -beschaffung ........................................................................................................... 13

1.1 Personalbedarfsplanung und Altersstruktur .................................................................................................................... 131.2 Personalmarketing und -beschaffung ................................................................................................................................. 151.3 Duale Berufsausbildung ............................................................................................................................................................161.4 studierende und Hochschulabsolventen ..........................................................................................................................20

2 Personalentwicklung und Weiterbildung ..................................................................................................222.1 Laufbahnplanung .........................................................................................................................................................................232.2 erfahrungstransfer ......................................................................................................................................................................23

3 Personalbindung..........................................................................................................................................253.1 Work-Life-Balance ....................................................................................................................................................................... 293.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf ....................................................................................................................................33

4. Alternsgerechte Arbeit ............................................................................................................................... 36 4.1 Belastung und Gesundheit ...................................................................................................................................................... 36

4.2 Alternsgerechtes Arbeiten ....................................................................................................................................................... 38

VI schlussbetrachtung .............................................................................................. 42

VII Abbildungsverzeichnis ........................................................................................44

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4 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Fachkräftesicherung aus sicht kleiner und mittlerer unternehmen

seit 2009 stellt das rKW Kompetenzzentrum kleinen und mittleren unternehmen Praxishilfen und Konzepte zur Bewältigung der Folgen des demografischen Wandels auf www.fachkraefte-toolbox.de zur Verfügung. Bestandteil des Angebots ist ein kostenloser selbsttest zur situationsanalyse (www.fachkraefte-check.de).

Gegenstand dieses Berichts ist die Auswertung der anonymen Nutzerdaten, die damit ein umfassendes Bild zur Fachkräftesicherung in Kmu abgibt: von aktuellen einschätzungen zum Fachkräftemangel über Personalplanung, -bindung und -entwicklung bis hin zur Frage, ob die unternehmen ihre Arbeit alternsgerecht gestalten. Wir verstehen diese Auswertung in erster Linie als startschuss für einen regelmäßig erscheinenden Trendreport, der aktuelle ent-wicklungen zur Fachkräftesicherung und mögliche Zukunftstrends in den Blick nimmt. Zusätzlich können unterneh-men, die den Fachkräfte-Check ausgefüllt haben, sich damit im sinne eines Benchmarkings verorten.

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www.fachkraefte-check.de 5

mit ende der Wirtschaftskrise und dem Anziehen der Konjunktur füllen sich erneut Zeitschriften, Tageszei-tungen und Fernsehberichte mit Warnungen über den drohenden Fachkräftemangel. Der interessierte Leser bekommt schnell den eindruck, als würde der mangel an passenden erwerbspersonen und eine überalternde Gesellschaft einem Damoklesschwert gleich über der Zukunft der deutschen Volkswirtschaft schweben. Dabei sei gerade der mittelstand bedroht. schließlich würden häufig personelle Kapazitäten zur Professionalisierung der Personalarbeit fehlen und die Konkurrenz zu nam-haften Großunternehmen dränge kleine und mittlere unternehmen in eine randposition im Wettbewerb um die hellsten Köpfe. Auf der anderen seite des spek-trums finden sich diejenigen, die den Fachkräftemangel als Arbeitgeberpropaganda interpretieren. Das gängige Argumentationsmuster: solange die Löhne nicht in er-heblichem Ausmaße steigen, könne man nach der Logik des marktes nicht davon sprechen, dass die Nachfrage das Angebot deutlich übersteigt. Gestützt wird die These beispielsweise durch eine aktuelle studie des DGB, nach der auch in der wirtschaftlichen Boomphase viele men-schen ihre Jobs verlieren. Nach der erfahrung des rKW Kompetenzzentrums – das dieses Thema bereits bear-beitet hat, bevor es populär wurde – liegt die Wahrheit in der mitte: In einigen Branchen und regionen fehlen

bestimmte spezialisten. seien es Textilfachkräfte in der Pfalz, mitarbeiter für die Gastronomie in einigen länd-lichen regionen, Pflegefachkräfte in Hamburg oder regionenübergreifend Ingenieure bestimmter Fachrich-tungen.

mit dieser Auswertung wenden wir uns weniger den geschilderten markttheoretischen Überlegungen zu, sondern untersuchen vielmehr die unmittelbare unter-nehmensperspektive. Wie sieht die situation aus sicht kleiner und mittlerer unternehmen tatsächlich aus? Wie dramatisch schätzen sie die Arbeitsmarktengpässe ein? Welche reale Datenbasis liegt den befragten unterneh-men vor? Welche personal- und arbeitspolitische situa-tion findet sich dort? Nach einer kurzen Übersicht über die Gesamtheit der befragten unternehmen und ihren einschätzungen zum Fachkräftemangel wenden wir uns diesen Fragen zu – differenziert nach den klassischen personal- und arbeitspolitischen Handlungsfeldern: Personalplanung, -beschaffung und -bindung, Per-sonalentwicklung und erfahrungstransfer sowie den Bereichen der Gesundheit und Arbeitsgestaltung.

einleitung

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6 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

unternehmensstrategie und Ausgangslage ◼ Fachkräftesicherung ist als strategisches Thema im

mittelstand angekommen. ◼ Fachkräftemangel bedeutet insbesondere einen

mangel an qualifizierten Facharbeitern mit Berufs-abschluss, nicht aber Akademikermangel. Der wahr-genommene Problemdruck ist häufig groß und wird nach einschätzung der betrieblichen experten noch steigen.

Altersbilder ◼ Drei von vier experten geben an, dass ältere mitar-

beiter ihren jüngeren Kollegen in nichts nachstehen. Der Großteil bescheinigt der Generation 50+ sogar besonders wertvolle Kompetenzen.

◼ Auch die Weiterbildungsbeteiligung zwischen den Altersgruppen unterscheidet sich kaum; in mehr als jedem dritten unternehmen können gar keine unter-schiede festgestellt werden.

Führung und Handlungsspielräume ◼ eine hohe Führungsqualität und ein gutes Betriebs-

klima sind besondere stärken kleiner und mittlerer unternehmen. In einem guten Drittel der befragten unternehmen profitieren die mitarbeiter von großen Handlungs- und Gestaltungsspielräumen. ein weiteres Viertel gestaltet Arbeitsplätze explizit mit dem Ziel hoher Gestaltungsspielräume.

Personalbindung ◼ Personalbindung ist eine ausgesprochene stärke

kleinerer unternehmen. Die Fluktuation in den be-fragten Kmu ist äußerst gering, bei einem knappen Viertel tendiert sie sogar gegen null.

◼ Jedes fünfte unternehmen kann nicht sagen, wie es um die mitarbeiterzufriedenheit bestellt ist.

◼ Kmu zahlen fast so gut wie Großunternehmen.

Personalentwicklung ◼ In sachen Personalentwicklung und Talent manage-

ment sind Kmu besser als ihr ruf. 86 Prozent der befragten unternehmen nehmen dafür Geld in die Hand.

◼ Drei von vier unternehmen bieten den mitarbeitern Talententwicklung.

erfahrungstransfer ◼ 35 Prozent der unternehmen sieht im Abfluss des

erfahrungswissens der Beschäftigten eine gravie-rende Gefahr. Darunter befinden sich immerhin 16 Prozent, die sich dadurch in ihrer Wettbewerbs-fähigkeit bedroht fühlen.

◼ Aber gerade mal jedes zwanzigste unternehmen greift auf klassische personalpolitische Instru-mente zum erfahrungstransfer, wie Lerntandems, Patenschaften oder Beraterverträge für ruheständler, zurück.

Die wichtigsten ergebnisse im Überblick

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Flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung ◼ Jedes zweite unternehmen bietet flexible einzelfall-

lösungen im Bereich der Arbeitszeitgestaltung. Die Beschäftigten jedes dritten unternehmens können von Flexibilisierungsstandards profitieren.

◼ Gerade mal neun Prozent der unternehmen haben hingegen ein bestehendes Angebot zum Home Office vorzuweisen.

Work-Life-Balance und Vereinbarkeit von Beruf und Familie

◼ Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist ein Thema, das in vielen Betrieben erst kürzlich auf die Agenda gesetzt wurde. 42 Prozent der Betriebe planen derzeit entsprechende Angebote.

◼ Gleichzeitig stimmt fast jeder dritte unternehmens-vertreter der Aussage zu, dass sich Kind und Karriere ausschließen.

◼ Gönnen sich Frauen nicht den Luxus von Kindern, sind sie zwar seltener in Führungspositionen als männer, die unterschiede sind aber geringer als erwartet: In jedem zweiten unternehmen ist mindestens jede vierte Führungskraft eine Frau. In knapp jedem drit-ten unternehmen „führen“ mehr Frauen als männer.

Belastungen und Beanspruchung ◼ Drei von vier unternehmen schätzen die Belastungs-

situation für die Beschäftigten als ausgesprochen hoch ein.

◼ Zwar ist der Krankenstand in den unternehmen un-ter den Branchendurchschnitten, das Arbeiten bis zum renteneintrittsalter ist jedoch die Ausnahme.

Gesundheitsförderung und alternsgerechte Arbeits-gestaltung

◼ etwa die Hälfte der unternehmen bieten ihren mit-arbeitern Betriebssport, Kurse oder andere maßnah-men der Verhaltensprävention an. Zwölf Prozent der unternehmen haben ein Gesundheitsmanagement-system eingeführt.

◼ eine gesundheitsförderliche Gestaltung objektiver Arbeitsbedingungen mit dem Ziel, die Leistungs- fähigkeit der Beschäftigten zu erhalten oder aus-zubauen, ist hingegen in gerade mal jedem fünften unternehmen Thema.

◼ Nach wie vor ergreifen viele unternehmen entweder keine maßnahmen zum erhalt von Leistungsfähigkeit (35 Prozent) oder erst dann, wenn die Leistungsfähig-keit bereits eingeschränkt ist (44 Prozent).

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8 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Übersicht über das sample

Bevor wir unsere ergebnisse im Detail darstellen, möchten wir mit ein paar einleitenden Ausführungen zum Hintergrund und Aufbau der studie die einordnung der ergebnisse erleichtern. Zunächst einmal Folgendes: Auch wenn die Gesamtheit der befragten unternehmen sowohl im Hinblick auf ihre Größe als auch in Bezug auf ihre Branchenzugehörigkeit ein breites spektrum der unternehmenslandschaft in Deutschland abdeckt, lassen sich keine repräsentativen schlüsse ziehen. Dies hängt mit der absoluten Größe des samples zusammen: Im Detail können wir etwa 50 unternehmen aus verschiedenen Branchen mit durchschnittlich 221 mitarbeitern berücksich-tigen. Fast die Hälfte der befragten unternehmen ist mittelgroß, beschäftigt also zwischen 50 und 249 mitarbeiter. mit jeweils 16 Prozent finden sich ebenso viele Kleinstunternehmen wie Großunternehmen im sample.

Abbildung 1: Befragte Unternehmen nach Unternehmensgröße

mehrheitlich gehören die befragten unternehmen dem verarbeitenden Gewerbe an, dicht gefolgt von der Dienst-leistungsbranche und dem Gesundheits- und sozialwesen.

Kleinstunternehmen (0–9 Mitarbeiter)Kleine Unternehmen (10–49 Mitarbeiter)Mittlere Unternehmen (50–249 Mitarbeiter)Großunternehmen (>249 Mitarbeiter)

43%

25%

16%

16%

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Verarbeitendes GewerbeBaugewerbeHandel; Instandhaltung und Reparatur von FahrzeugenInformation und KommunikationErbringung von freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen DienstleistungenErbringung von sonstigen wirtschaftlichen DienstleistungenGesundheits- und SozialwesenOhne Angabe

23%

9%

5%5%

20%2%

16%

20%

Abbildung 2: Befragte Unternehmen nach Branche

Außerdem wurden die teilnehmenden unternehmen nicht, wie in einer repräsentativen stichprobe üblich, über das Zufallsprinzip ausgewählt und dann angesprochen. Vielmehr griffen wir auf die Kontakte und unternehmens-daten zurück, die uns bereits vorliegen. unter www.fachkraefte-check.de können interessierte unternehmen ihre situation hinsichtlich des Themas Fachkräftesicherung selbst prüfen. Das rKW Kompetenzzentrum erhält daraufhin die anonymen Nutzerdaten, die für den Zeitraum mai 2010 bis April 2011 ausgewertet wurden. Auf inhaltlicher ebene folgt daraus, dass desinteressierte unternehmensvertreter ausgeschlossen werden. Diese Positivauswahl rechtfer-tigt die Konstruktion der studie als Trendreport auch dahingehend, dass wir dem Thema aufgeschlossene und damit fortschrittliche unternehmensvertreter befragen. Indem wir diese Auswertung künftig jährlich wiederholen, können wir damit über aktuelle entwicklungen hinaus in besonderem maße sich abzeichnende Zukunftstrends ablesen.

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10 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

untersuchungsergebnisseFachkräftesicherung als strategisches Thema im mittelstand angekommen

Der erste Fragenkomplex betrifft insbesondere aktuelle und erwartete stellenbesetzungsprobleme sowie den Kenntnis- und maßnahmenstand in den befragten unternehmen. Auffällig ist die hohe Brisanz, die das Thema nach einschätzung der befragten experten hat: Jedes fünfte unternehmen berichtet von massiven stellenbesetzungspro-blemen, weitere 40 Prozent hatten wenigstens bei der Besetzung einer stelle Probleme. eine entspannte situation geben 14 Prozent der unternehmen an. Im Branchenvergleich haben unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe und aus dem Gesundheitswesen die größten Probleme. In befragten Betrieben aus dem Dienstleistungswesen sind stellenbesetzungsprobleme hingegen eher die Ausnahme.

Abbildung 3: Hatten Sie in den vergangenen zwölf Monaten Probleme bei der Stellenbesetzung (in Prozent)?

Nach einschätzung der überwältigenden mehrheit von 80 Prozent wird sich die situation auch in den nächsten Jahren nicht entspannen. Vier von fünf unternehmen rechnen damit, dass ihre stellenbesetzungsprobleme zunehmen werden. Fachkräftesicherung wird somit nicht als kurzfristiger Trend, sondern als Dauerthema wahrge-nommen. Dies gilt insbesondere für das verarbeitende Gewerbe sowie die Baubranche. Dienstleistungsunterneh-men können sich mehrheitlich allenfalls vorstellen, dass sich die situation in den nächsten Jahren etwas verschärft.

Gravierende Probleme bei der Besetzung mehrerer Stellen

Probleme bei einer Stellenbesetzung

Qualifikation entsprach nicht immer unseren Erwartungen

Keine Probleme

20

41

25

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

14

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Abbildung 4: Rechnen Sie in den nächsten 24 Monaten mit Problemen bei der Stellenbesetzung (in Prozent)?

Bei dem großen Problemdruck, den die unternehmensvertreter hinsichtlich des Fachkräftemangels vorbringen, erscheint es schlüssig, dass sich bereits rund 80 Prozent der unternehmen mit den Themen Demografie und Fach-kräftesicherung beschäftigt haben. rund ein Drittel des samples steht mit Blick auf Demografie jedoch erst am Anfang.

Abbildung 5: Auseinandersetzung mit den Themen Fachkräftesicherung und Demografie (in Prozent)

Schwierige Situation wird sich zuspitzen

Wir werden größere Probleme bekommen

Situation wird stabil bleiben

Fachkräftemangel wird sich entspannen

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

36

45

14

5

Umfassender Kenntnisstand

Grundlegende Auseinandersetzung

Wir beginnen, uns damit zu beschäftigen

Keine Beschäftigung mit Demografie

0 5 10 15 20 25 30 35 40

14

36

32

18

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12 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Wie viele unternehmen lassen den Worten auch Taten folgen – haben also demografieorientierte maßnahmen umgesetzt? Knapp die Hälfte der befragten unternehmen befindet sich in der Planungsphase, weitere 19 Prozent setzen die ersten maßnahmen um und mehr als jedes zehnte unternehmen optimiert ein bestehendes Angebot. Aus diesem ergebnis lässt sich nicht nur schließen, dass die experten den Worten auch Taten folgen lassen (wol-len). Berücksichtigt man, dass viele personal- und arbeitspolitische maßnahmen zur Fachkräftesicherung beitragen können, ohne dass sie zwangsläufig unter diesem Label laufen müssen, heißt dieses ergebnis auch: Fachkräftesiche-rung ist als strategisches Thema im mittelstand angekommen.

Abbildung 6: Maßnahmen zur Fachkräftesicherung (in Prozent)

Keine Maßnahmen umgesetzt

Wir planen die ersten Maßnahmen

Wir setzen die ersten Maßnahmen um

Wir optimieren unser Angebot kontinuierlich

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

23

45

19

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Personalplanung und -beschaffung

Nach der allgemeinen einschätzung der betrieblichen experten möchten wir uns nun einem Handlungsfeld zu-wenden, das im Kern der Fachkräftesicherung steht: der Personalbeschaffung. Damit eng verbunden ist die Frage, wie gut die befragten unternehmen ihren künftigen Personalbedarf abschätzen können. Angesprochen sind damit die Datenbasis der unternehmen, Formen und Gestaltungsprinzipien des Personalmarketings, aber auch die Ausbil-dung und das Hochschulmarketing.

Personalbedarfsplanung und AltersstrukturBei dem Thema Fachkräftesicherung gilt wie bei den meisten anderen unternehmensprozessen auch: je besser

die Vorbereitung, desto effizienter die maßnahmen. Üblicherweise wird dabei auf Daten der Personalbedarfspla-nung/des Kompetenzmanagements und der Altersstrukturanalyse zurückgegriffen. Daher interessierte uns zu-nächst die Frage, wie die befragten unternehmen ihren Personalbedarf planen. Kmu wird dabei gelegentlich eine Feuerwehrpolitik unterstellt. Durch unsere Daten wird dieses Vorurteil jedoch nur zum Teil bestätigt: Zwar plant ein erheblicher Anteil der befragten Betriebe seinen ersatzbedarf erst, sobald bekannt ist, dass ein bestimmter Beschäftigter ausscheidet. Die mehrheit plant den Personalbedarf jedoch systematisch, also entlang einem festge-legten und dokumentierten Prozess. Immerhin jedes fünfte unternehmen legt dabei einen Planungshorizont von mindestens zwei Jahren zugrunde.

Abbildung 7: Kenntnis des Ersatzbedarfs (in Prozent)

ein Viertel der untersuchten unternehmen leitet die Anforderungen an den künftigen Personalbedarf aus der unternehmensstrategie ab, arbeitet also prospektiv. ebenso viele gehen bei der Planung ausschließlich vom status quo aus und berücksichtigen weder interne noch externe einflussfaktoren, planen den Bedarf folglich eher „aus dem Bauch heraus“. Die meisten unternehmen befinden sich in der mitte dieses spektrums: Ihre Planung ist reaktiv, sie berücksichtigen mehrheitlich interne einflussfaktoren, wie anstehende reorganisationen oder externe einflussfak-toren, marktliche oder rechtliche entwicklungen.

Ad-Hoc-Lösungen

Kurzfristige systematische Betrachtung

Langfristige quantitative Planung

Langfristige qualitative Planung

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

40

26

16

19

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14 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Abbildung 8: Berücksichtigte Einflussfaktoren bei der Personalbedarfsplanung (in Prozent)

ein ähnlich ambivalentes Bild ergibt sich bei der Frage, wie gut die befragten unternehmen ihre Altersstruk-tur kennen. Ziemlich genau die Hälfte der experten gibt an, ein zumindest grobes Bild zu haben, verzichtet jedoch auf eine systematische erhebung. Immerhin 42 Prozent haben mindestens schon einmal eine Altersstrukturanalyse durchgeführt, bei etwa jedem vierten unternehmen gehört dieses Instrument zum standardrepertoire und wird durch szenarienbildungen ergänzt.

Abbildung 9: Kenntnis der Altersstruktur (in Prozent)

Status quo

Interne Einflussfaktoren

Externe und interne Einflussfaktoren

Strategische Planung

0 5 10 15 20 25 30 35 40

23

35

19

23

Keine Betrachtung

Einschätzung zur Altersstruktur vorhanden

Altersstrukturanalyse durchgeführt

Altersstrukturanalyse und Szenarienbildung als Standard

0 10 20 30 40 50 60

51

19

23

7

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Insgesamt ist die Personalbedarfsplanung in den befragten unternehmen besser als ihr ruf. Jedes vierte befragte unternehmen plant prospektiv und leitet den künftigen Bedarf aus der unternehmensstrategie ab. Insgesamt plant etwas mehr als die Hälfte seinen ersatzbedarf systematisch, jedes fünfte unternehmen in unserem sample legt einen Planungshorizont von mindestens zwei Jahren zugrunde. Vier von zehn Betrieben nutzen Altersstrukturana-lysen.

Personalmarketing und -beschaffungOft scheitern unternehmen beim Versuch, ihren Fachkräftebedarf zu decken, nicht an einem tatsächlichen

mangel am Arbeitsmarkt, sondern an einem unzureichenden Personalmarketing. Darum interessierte uns die Frage, wie Betriebe ihre Personalbeschaffung organisieren und ausgestalten.

Zunächst kann festgehalten werden, dass die Personalrekrutierung im überwiegenden Teil der befragten unternehmen „Chefsache“ ist. ein weiteres Drittel kann diesbezüglich auf die unterstützung der Personalabteilung zurückgreifen. Immerhin mehr als jedes zehnte unternehmen beschäftigt für diesen Bereich eigens einen recrui-ting-spezialisten und kann damit die Vorteile einer spezialisierung nutzen.

Abbildung 10: Organisation der Personalbeschaffung (in Prozent)

Fast die Hälfte der befragten experten verortet das unternehmen auch in Bezug auf die verwendeten maß-nahmen im konventionellen Bereich. sie schalten stellenanzeigen in der regionalpresse oder wenden sich an die Arbeitsagentur. ein weiteres Drittel experimentiert derzeit mit verschiedenen maßnahmen. Knapp jedes zehnte unternehmen entspricht auch auf der maßnahmenebene dem „state oft the Art“ (neun Prozent). Neben den „Klassikern“ des Personalmarketings nutzen diese Betriebe Web-2.0-Technologien, mitarbeiter-werben-mitarbeiter-Programme oder Ähnliches.

es lässt sich festhalten, dass die mehrheit der untersuchten Betriebe über den standard der konventionellen maßnahmen hinausgeht – ein weiteres Indiz dafür, dass der Fachkräftemangel zumindest partiell ein aktuelles und reales Problem darstellt, welches die unternehmenspraxis deutlich verändert.

Ungeklärte Zuständigkeit

Geschäftsführung

Personalabteilung

Recruiting-Spezialist

0 10 20 30 40 50 60

51

35

12

2

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16 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Abbildung 11: Maßnahmen des Personalmarketings (in Prozent)

Insgesamt scheint das Personalmarketing in den befragten unternehmen ein hohes maß an Professionalität erreicht zu haben. sowohl im Hinblick auf die Gestaltungsprinzipien als auch bei der Auswahl der konkreten maß-nahmen bewegen sich die Betriebe über die ausgetretenen Pfade hinaus und bemühen sich um eine zielgruppen-spezifische Ansprache potenzieller Bewerber.

Duale BerufsausbildungKommen wir nun zu einem Bereich, der in kleineren unternehmen vieler Branchen zum Kern der Nachwuchs-

kräftegewinnung zählt: die duale Berufsausbildung. seit langem gilt sie als Vorzeigemodell des deutschen Bildungssystems, gleichzeitig beteiligten sich laut dem Deutschen Gewerkschaftsbund weniger als ein Viertel aller unternehmen in Deutschland aktiv an der betrieblichen Ausbildung. Von betrieblicher seite hört man diesbezüglich häufig das Argument der fehlenden Ausbildungsreife. Zumindest unsere Datenbasis bestätigt dieses Bild nur zum Teil. Immerhin 85 Prozent der befragten Betriebe bilden aus, in jedem fünften unternehmen liegt die Ausbildungs-quote bei mindestens zehn Prozent. Nur 16 Prozent der Befragten bilden nicht aus.

Regionale Stellenanzeigen/Arbeitsagentur

Experimentieren mit verschiedenen Maßnahmen

Maßnahmenmix

Systematischer Maßnahmenmix + innovative Wege

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

42

33

16

9

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Abbildung 12: Ausbildungsquote (in Prozent)

und fast die Hälfte der befragten experten (46 Prozent) ist dann auch zufrieden mit der Ausbildungssituation, mit geringen Abstrichen gilt dies sogar für insgesamt 87 Prozent der Betriebe. 13 Prozent der experten geben sogar an, die Ausbildungssituation könnte nicht besser sein. ebenso viele Betriebe sehen aber auch großen Verbesserungs-bedarf.

Abbildung 13: Wie bewerten Sie die Ausbildungssituation in Ihrem Unternehmen (in Prozent)?

etwas negativer fällt das ergebnis aus, wenn man die Betriebe ausschließlich nach der motivation der Auszubil-denden fragt. uneingeschränkt zufrieden ist gerade mal jeder zehnte Betrieb aus unserer stichprobe. Zwar ist eine starke mehrheit von 64 Prozent im Großen und Ganzen zufrieden, jedoch attestiert jeder vierte Betrieb seinen Aus-zubildenden, dass ein grundlegendes Interesse an der Arbeit fehlt. Die mehrheit der unzufriedenen unternehmen lässt es aber nicht dabei bewenden, sondern unterstützt die Auszubildenden mit Nachholbedarf individuell.

Keine Ausbildungsplätze

Unter 5% Ausbildungsquote

Zwischen 5% und 10%

Über 10%

0 5 10 15 20 25 30 35 40

16

33

33

19

Starker Verbesserungsbedarf

Im Großen und Ganzen zufrieden

Zufrieden

Vollkommen zufrieden

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

13

41

33

13

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18 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Abbildung 14: Einschätzung der Motivation der Auszubildenden (in Prozent)

Worauf diese einschätzung einer verbesserungswürdigen motivation beruht, lässt sich auf Grundlage unserer Datenbasis nicht eindeutig beantworten. eine mögliche Variante ist die eingeschränkte Auswahl an Ausbildungs-kandidaten. Oben konnten wir bereits zeigen, dass Personalmarketing und -beschaffung in kleinen und mittleren unternehmen einen relativ hohen Professionalitätsstandard aufweisen. Aber gilt dies auch für das Ausbildungsmar-keting? ein Viertel der befragten unternehmen greift auch im Bereich der Ausbildung auf bewährte standards – die Agentur für Arbeit und die zuständigen Kammern – zurück. Weitere 50 Prozent nutzen darüber hinaus wenigs-tens eine weitere maßnahme. Immerhin mehr als jedes fünfte unternehmen lässt sich das Ausbildungsmarketing eigenen Angaben zufolge größere summen kosten, nutzt ein ganzes set an maßnahmen und kooperiert dabei mit regionalen schulen.

Abbildung 15: Maßnahmen des Ausbildungsmarketings (in Prozent)

Vollkommen zufrieden

Durchschnittlich

Stark verbesserungswürdig

0 10 20 30 40 50 60 70

11

64

25

Keine Maßnahmen

Arbeitsagentur/Kammer

Mindestens eine ergänzende Maßnahme

Viele Maßnahmen und Schulkooperationen

0 10 20 30 40 50 60

25

50

22

3

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eine besondere rolle für das Ausbildungsmarketing spielen Praktika und Ferienjobs. Die meisten gut betreuten Praktikanten können sich vorstellen, auch später in dem unternehmen zu arbeiten. Der Betrieb erhält einen wesent-lich besseren eindruck vom potenziellen Auszubildenden, als es schulnoten ermöglichen. Daher haben wir diesen Aspekt gesondert aufgegriffen – und einen deutlichen Verbesserungsbedarf identifiziert. In jedem zweiten unter-nehmen in der stichprobe sind gelegentlich Praktikanten und schüler im Betrieb. Diese jungen menschen finden den Betrieb aber von sich aus. Das unternehmen verzichtet darauf, für diese Angebote zu werben. Weitere zwölf Prozent verzichten sogar gänzlich auf Praktika und Ferienjobs. Gerade mal 14 Prozent der befragten Betriebe nutzen solche vorübergehenden Tätigkeiten explizit als maßnahme zur Nachwuchskräftesicherung.

Abbildung 16: Angebot von Praktika und Ferienjobs (in Prozent)

Die duale Berufsausbildung hat zumindest unter den befragten experten einen hohen stellenwert und kann ihre traditionell wichtige Funktion der Nachwuchskräftesicherung in hohem maße ausüben. Die 85 Prozent der unter-nehmen, die in unserem sample ausbilden, sind fast ausnahmslos zufrieden mit der Ausbildungssituation, allen-falls bei der motivation müssen Abstriche gemacht werden. Dass es dafür vermehrter Anstrengungen bedarf, sehen wir zum einen an dem Ausmaß individueller unterstützung der Auszubildenden, zum anderen an dem elaborier-ten Ausbildungsmarketing. so suchen etwa drei von vier unternehmen aus unserem sample ihre Auszubildenden nicht nur über Kammer und Arbeitsagentur, sondern lassen sich etwas einfallen, um motivierte junge menschen für ihren Betrieb zu gewinnen. Dabei scheint aber ein vielversprechender Ansatz unterrepräsentiert: Gerade mal vier von zehn Betrieben machen Werbung für eine vorübergehende Tätigkeit in ihrem Haus.

Keine Praktika oder Ferienjobs

Gelegentliche Praktika/Ferienjobs, ohne dafür zu werben

Regelmäßiges Angebot an Praktika/Ferienjobs

Ferienjobs/Praktika als Pflichtprogramm, hohes Engagement

0 10 20 30 40 50 60

49

26

14

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20 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

studierende und Hochschulabsolventenes liegt auf der Hand, dass der Fachkräftemangel immer auch nach Qualifikationen differenziert betrachtet wer-

den muss. eine steigende Bedeutung für den Arbeitsmarkt wird dabei regelmäßig den Akademikern zugeschrie-ben. Das ist für uns Anlass genug, uns mit dieser Zielgruppe genauer zu beschäftigen. stimmt der oben genannte Befund? Ist der Akademikermangel bei den befragten Betrieben tatsächlich das dominierende Problem? um die Antwort vorwegzunehmen: nein. Zwar geben die befragten unternehmen eine um sieben Prozent höhere Wahr-scheinlichkeit an, dass stellen für Akademiker gelegentlich nicht rechtzeitig besetzt werden können. satte 42 Prozent der Befragten haben jedoch keinerlei Probleme, rechtzeitig passende Akademiker zu finden. Dies scheint auch mit einem ausgebauten Hochschulmarketing zusammenzuhängen – so greifen fast neun von zehn der unternehmen, die keine schwierigkeiten haben, Akademiker zu finden, auf ein hochentwickeltes Hochschulmarketingkonzept zurück.

schwierigkeiten hat vielmehr jedes dritte unternehmen, genug und passend qualifizierte Bewerber mit Berufs-abschluss zu finden. Offensichtlich ist ein mangel an qualifizierten Facharbeitern in Kmu das vorrangige Problem.

Abbildung 17: Stellenbesetzungsprobleme von Akademikern und Facharbeitern im Vergleich (in Prozent)

Kmu wird häufig nachgesagt, dass sie bei Bewerbern insbesondere durch große Handlungsspielräume, kurze Wege und ein partnerschaftliches Klima überzeugen. Wie sehr spielen die befragten Betriebe diesen Trumpf im Hochschulmarketing tatsächlich aus? Knapp jedes zweite befragte unternehmen bietet studenten die möglich-keit, das unternehmen bereits während des studiums kennenzulernen – sei es, indem Praktika angeboten werden, Werksstudenten beschäftigt oder studien- und Abschlussarbeiten betreut werden. Immerhin jedes vierte unter-nehmen aus der stichprobe bemüht sich darum, studenten für eine vorübergehende Tätigkeit im unternehmen zu begeistern.

Keine Probleme

Akademiker

Gelegentliche Unzufriedenheit mit den Qualifikationen

Gelegentliche unfreiwillige Vakanzen

Häufig unzufrieden mit Verfügbarkeit und Voraussetzungen der Bewerber

0 10 20 30 40 50 60

42

30

429

26

35

Facharbeiter

16

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Abbildung 18: Praktikanten, Werksstudenten und Betreuung von Studienarbeiten (in Prozent)

Knapp die Hälfte der Befragten lernt die Hochschulabsolventen also erst mit dem Vorstellungsgespräch kennen. Doch wie wird die Zeit nach dem erfolgreich absolvierten Vorstellungsgespräch gestaltet? erstaunlich ernüchternd, könnte man formulieren. Jedes fünfte unternehmen gibt an, die frischgebackenen Absolventen in keiner Form zu unterstützen, weitere 56 Prozent unterstützen dann, wenn es offensichtliche Defizite gibt. Gerade einmal 14 Prozent bieten den Absolventen eine obligatorische Betreuung, weitere zwölf Prozent ergänzen eine individuelle unterstüt-zung mit Trainee- und Förderprogrammen oder systematischen Angeboten.

Abbildung 19: Die ersten Wochen und Monate von Absolventen im Unternehmen (in Prozent)

Alles in allem ist Personalwerbung in den befragten Kmu vergleichsweise elaboriert. marketingmaßnahmen und Gestaltungsvorgaben gehen in der regel über die eingetretenen Pfade hinaus und entsprechen in einem erheblichen Anteil dem state of the Art. Dabei fokussieren die unternehmen entsprechend ihrem Handlungsdruck stärker auf Facharbeiter mit Berufsabschluss als auf Akademiker. Dem entspricht auch ein ausgesprochen hohes engagement in der dualen Berufsausbildung.

Kennenlernen erst im Vorstellungsgespräch

Vorübergehende Tätigkeiten möglich

Aktives Bemühen um Hochschulpraktikanten o.Ä.

Regelmäßige Betreuung von Praktikanten o.Ä.

0 10 20 30 40 50 60

26

12

49

14

Keine Maßnahmen

Individuelle Unterstützung im Bedarfsfall

Obligatorische Betreuung

Kombination aus individueller Unterstützung und systematischen Förderangeboten (Trainee-Programme o.Ä.)

0 10 20 30 40 50 60

56

12

19

14

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22 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Personalentwicklung und Weiterbildung

Haben wir uns bislang schwerpunktmäßig mit der Personalplanung und -werbung beschäftigt, wenden wir uns mit der Personalentwicklung nun einem Handlungsfeld zu, das darauf fokussiert, vorhandene Potenziale bestmög-lich auszuschöpfen. In diesem Zusammenhang können wir wieder damit einsteigen, ein gängiges Vorurteil gegen-über der Personalpolitik in Kmu aus dem Weg zu räumen. entgegen der landläufigen meinung hat Personalentwick-lung in 86 Prozent der befragten unternehmen einen stellenwert, der es rechtfertigt, dass dafür Geld in die Hand genommen wird. Zu etwa gleichen Teilen geht es dabei um finanzielle Teilbeteiligungen im einzelfall, die komplette Kostenübernahme für die Teilnahme an externen Veranstaltungen und um maßgeschneiderte Personalentwick-lungsangebote. Überraschend ist dabei, dass es in einem guten Drittel des samples keine klare Zuständigkeit für den Bereich der Personalentwicklung/Weiterbildung gibt. In den übrigen zwei Dritteln liegt sie unmittelbar bei der Geschäftsführung, beim Personalverantwortlichen oder bei einem experten für Personalentwicklung.

Abbildung 20: Stellenwert und Form von Personalentwicklung (in Prozent)

Abbildung 21: Organisation von Personalentwicklung (in Prozent)

Keine Maßnahmen

Beteiligung an Weiterbildungskosten im Einzelfall

Komplette Kostenübernahme nach Abstimmung mit dem Mitarbeiter

Maßgeschneiderte Personalentwicklungsangebote

0 5 10 15 20 25 30 35 40

14

30

26

30

Keine Zuständigkeit

Geschäftsführung

Personalverantwortlicher

Personalentwicklungsexperte

0 5 10 15 20 25 30 35 40

35

21

21

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LaufbahnplanungNeben der unmittelbaren Form und der Organisation von Personalentwicklung interessierte uns der Zusam-

menhang der Personalpolitik mit den entwicklungsmöglichkeiten im Betrieb. Oder anders formuliert: Gibt es in den befragten unternehmen so etwas wie Laufbahnplanung? und in welcher Form wird sie dann realisiert? In gerade einmal jedem vierten befragten unternehmen gibt es nach Aussage der betrieblichen experten überhaupt keine Talententwicklung. In einem Drittel der Fälle wird bei einer absehbaren Vakanz im einzelfall geprüft, ob interne Potenziale für diesen Tätigkeitsbereich in Frage kommen. ein weiteres Viertel der unternehmen macht die Lauf-bahnplanung zum expliziten Gegenstand von mitarbeitergesprächen und etwa jedes fünfte unternehmen plant Laufbahnen langfristig und systematisch.

Abbildung 22: Formen der Laufbahnplanung (in Prozent)

erfahrungstransferIm Zusammenhang mit dem demografischen Wandel gewinnt in einem rohstoffarmen Hochlohnstandort wie

Deutschland der erhalt von kostbarem erfahrungswissen immens an Bedeutung – so zumindest die gängige Aus-sage in verschiedenen medien. Aber wie schätzen Betriebe dieses Problem tatsächlich ein? Nutzen sie personal-politische Instrumente, um einem drohenden erfahrungsverlust entgegenzuwirken?

Zur einschätzung der situation zunächst einmal so viel: Knapp die Hälfte aller befragten unternehmen (42 Prozent) rechnen in den kommenden drei Jahren nicht damit, dass mitarbeiter altersbedingt ausscheiden. 37 Prozent berichten von ausscheidenden mitarbeitern in relevanten Größenordnungen und immerhin jeder zehnte Betrieb rechnet mit einer Altersfluktuation in einer Größenordnung von über zehn Prozent der Belegschaft. Jedes fünfte befragte unternehmen – und dieser Befund ist vielleicht alarmierender als die Zahlen zu einer hohen Alters-fluktuation – kann nicht sagen, in welcher Größenordnung Altersabgänge zu erwarten sind.

Keine Bedeutung

Prüfen interner Potenziale bei absehbarer Vakanz

Personalentwicklungsgespräche

Langfristiges Talent Management

0 5 10 15 20 25 30 35 40

23

33

26

19

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24 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

etwa jedes dritte unternehmen im sample sieht dementsprechend auch keine Gefahr, dass in den kommenden Jahren wichtiges erfahrungswissen verlorengeht. Dass möglicherweise erfahrungswissen verlorengehen könnte, sehen weitere 35 Prozent, so dass insgesamt zwei Drittel der befragten unternehmen die situation vergleichsweise entspannt beurteilen. Die verbleibenden 35 Prozent der unternehmen sieht im altersbedingten Abfluss des erfah-rungswissens der Beschäftigten eine gravierende Gefahr, ganze 16 Prozent sehen sich dadurch sogar in ihrer Wett-bewerbssituation bedroht.

Abbildung 23: Gefahr des Verlusts wichtigen Erfahrungswissens (in Prozent)

Jedes dritte unternehmen sieht in diesem Handlungsfeld also dringenden Gestaltungsbedarf. ein Viertel der un-ternehmen reagiert auf diese Herausforderung auch mit konkreten maßnahmen. 20 Prozent der befragten Betrie-be nutzt dafür vornehmlich technische Lösungen, gerade mal jedes zwanzigste unternehmen greift auf klassische personalpolitische Instrumente zum erfahrungstransfer, wie Lerntandems, Patenschaften oder Beraterverträge für ruheständler, zurück. ein gutes Drittel vertraut darauf, dass die gute Altersdurchmischung das Problem des erfah-rungstransfers selbstständig löst. etwa vier von zehn Betrieben unternehmen in diesem Bereich überhaupt nichts.

Abbildung 24: Maßnahmen des Erfahrungstransfers (in Prozent)

Keine Gefahr

Moderate Gefahr

Große Gefahr

Große Gefahr für die Wettbewerbssituation

0 5 10 15 20 25 30 35 40

30

35

19

16

Keine Maßnahmen

Gute Altersdurchmischung

Technikgestützter Wissenstransfer

Lerntandems, Patenschaften, Beraterverträge

0 10 20 30 40 50 60

43

20

33

5

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Personalentwicklung ist in Kmu viel seltener „Chefsache“ als etwa der Bereich der Personalbeschaffung. Fast die Hälfte der befragten unternehmen delegiert diesen Bereich in die Hände eines experten, sei es in die eines Personal-verantwortlichen oder gar in die eines Personalentwicklers. Dies scheint auch deshalb geboten, da etwa jedes dritte unternehmen eigene Personalentwicklungsprogramme für die Belegschaft auflegt. Personalpolitische maßnahmen des erfahrungstransfers finden sich in Kmu hingegen recht selten, gleichwohl zwei von drei befragte unternehmen sich durch einen Verlust an erfahrungswissen mehr oder weniger bedroht fühlen.

Personalbindung

Kaum etwas ist ärgerlicher, als wenn ein guter neuer mitarbeiter das unternehmen nach kurzer Zeit wieder verlässt. Personalbindung ist das Thema. Angesprochen ist damit die Frage, wie sich ein unternehmen gegenüber seinen mitarbeitern attraktiv aufstellt. entgegen einem weitläufigen missverständnis bewegen wir uns damit in den Kernbereich des employer Branding – frei nach dem motto: „Tue Gutes und rede darüber“. Im Detail geht es in diesem Abschnitt über die Klassiker, wie Führung, Fluktuation und Arbeitsklima, hinaus auch um die Balance von Arbeit und Privatleben sowie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Bevor wir uns einschlägigen Handlungsfeldern und umgesetzten maßnahmen zuwenden, interessiert zunächst die Frage, wie gut die Personalbindung in den unternehmen ist. Dabei fällt das ergebnis für die befragten unterneh-men erfreulich gut aus: In knapp der Hälfte der Betriebe liegt die Fluktuation unterhalb des Branchendurchschnitts, in einem knappen Viertel tendiert sie sogar gegen null. Überraschend ist bei dieser Frage aber ein anderer Aspekt. Fast ein Drittel der experten kann auf diese Frage keine Antwort geben. Inwiefern in diesem wichtigen Bereich über-haupt Handlungsbedarf besteht, kann dieser erhebliche Teil des samples also nicht ermitteln.

Abbildung 25: Fluktuation (in Prozent)

Wird nicht erfasst

Über dem Branchendurchschnitt

Unterhalb des Branchendurchschnitts

Nahe null

0 10 20 30 40 50 60

30

21

26

23

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26 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Frage nach der mitarbeiterzufriedenheit. Zwar gibt fast die Hälfte der exper-ten „aus dem Bauch heraus“ an, dass ihre mitarbeiter im Großen und Ganzen zufrieden sind. Immerhin jedes fünfte befragte unternehmen kann aber auf diese Frage gar keine Antwort geben. mit sicherheit können gar nur zwölf Prozent der experten sagen, dass die mitarbeiter im unternehmen zufrieden sind. mehr als 20 Prozent sehen hier jedoch ausdrücklichen Verbesserungsbedarf.

Abbildung 26: Einschätzung zur Mitarbeiterzufriedenheit (in Prozent)

Auch wenn neuere studien immer wieder belegen, dass Geld für mitarbeiter nicht der Gradmesser für motivati-on ist oder die Wahl des Arbeitgebers maßgeblich bestimmt, so ist ein gewisser einfluss dennoch nicht von der Hand zu weisen. Gleichzeitig ist dies eine Gelegenheit, mit einem weiteren Vorurteil kleineren unternehmen gegenüber aufzuräumen: eine schlechtere Ausstattung mit materiellen ressourcen verschlechtere die Arbeitsmarktposition von Kmu gegenüber gut bezahlenden Großunternehmen. mitnichten, so zumindest das ergebnis dieser Befragung: Gerade mal ein Viertel der befragten unternehmen gibt an, nur unterdurchschnittlich bezahlen zu können. ein gutes Drittel hingegen gibt an, mit ihrer entlohnung dem Durchschnitt zu entsprechen, ein weiteres Viertel ergänzt die durchschnittliche Bezahlung durch Zusatzleistungen und immerhin zwölf Prozent zahlen überdurchschnittlich und gewähren ergänzend Incentives.

Unbekannt

Verbesserungswürdig

Im Großen und Ganzen zufrieden

Gesicherte Erkenntnisse, dass die Mitarbeiter zufrieden sind

0 10 20 30 40 50 60

21

47

21

12

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Abbildung 27: Finanzielle Anreize und Incentives (in Prozent)

ein anderes Item, das einen nachweislich hohen einfluss auf die mitarbeiterzufriedenheit hat, ist die Füh-rungssituation. unseren Daten zufolge ist eine gute Führungsqualität eine besondere stärke kleiner und mittlerer unternehmen. Die mehrheit der experten von 58 Prozent attestiert ihren Führungskräften, dass sie ihre sache gut machen. und auch hinsichtlich einer systematischen Verbesserung der Führungsqualität sind die befragten unternehmen besser als ihr ruf: ein knappes Drittel erhebt die Führungsqualität systematisch und ist bemüht, sie kontinuierlich zu verbessern. In vier von zehn Betrieben ist die Führungssituation – wenn auch nicht dramatisch – verbesserungswürdig.

Abbildung 28: Einschätzung zur Führungsqualität (in Prozent)

Unterdurchschnittliche Bezahlung

Durchschnittliche Bezahlung

Durchschnittliche Bezahlung + Zusatzleistungen

Überdurchschnittliche Bezahlung + Zusatzleistungen

0 10 20 30 40 50 60

26

26

37

12

Keine Einschätzung möglich

Im Großen und Ganzen zufriedenstellende Führungssituation

Gute Führungssituation, Beschwerden sehr selten

Systematische Erhebung und Verbesserung der Führungssituation

0 10 20 30 40 50 60

28

40

30

2

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28 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

eng verknüpft mit dem Themenbereich Führung ist das Betriebsklima, schließlich gelten Führungskräfte als entscheidende Weichensteller für die Veränderung oder das Verfestigen der unternehmenskultur. entsprechend überraschen die ergebnisse zu diesem Thema kaum. Insgesamt schätzen die experten das Betriebsklima etwas schlechter ein als den benachbarten Bereich der Führung. 37 Prozent sehen einen moderaten, 16 Prozent sogar einen dringenden Verbesserungsbedarf. Auf der anderen seite des spektrums geben 14 Prozent der unternehmensvertre-ter an, dass das ausgezeichnete Klima Basis für den wirtschaftlichen erfolg des unternehmens ist. ein letztes Drittel bleibt insofern unauffällig, als sie ihrem unternehmen ein „im Großen und Ganzen“ akzeptables Klima attestieren.

Abbildung 29: Einschätzung zum Betriebsklima (in Prozent)

ein letztes Item in diesem Zusammenhang betrifft die Frage nach Handlungs- und Gestaltungsspielräumen – ein Bereich, der im Zusammenhang mit den letzten beiden Items gesehen werden muss und als Quelle für ein hohes maß an mitarbeiterzufriedenheit gilt. Auch hier werden die befragten Kmu ihrem guten ruf gerecht: In einem guten Drittel der befragten unternehmen profitiert die mehrheit der mitarbeiter von großen Handlungs- und Gestaltungs-spielräumen. ein weiteres Viertel attestiert dies sogar allen Beschäftigten und gestaltet Arbeitsplätze unter diesem Aspekt. Auf der anderen seite der skala stehen neun Prozent der unternehmen, in denen solche spielräume nur in Ausnahmefällen gegeben sind, und 30 Prozent, in denen nur eine minderheit davon profitiert.

Ausgezeichnetes Klima, Basis für wirtschaftlichen Erfolg

Gutes Klima, Verbesserungsbedarf an sehr weniger Stellen

Im Großen und Ganzen in Ordnung

Großer Verbesserungsbedarf, regelmäßige Konflikte

0 10 20 30 40 50 60

14

37

33

16

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Abbildung 30: Einschätzung zu Handlungs- und Entscheidungsspielräumen und ihrer Verbreitung (in Prozent)

Work-Life-BalanceVor dem Hintergrund einer sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt gewinnt das Thema Work-

Life-Balance – die Balance von Arbeit und Privatleben also – immens an Bedeutung. Von maßnahmen, die mitar-beitern erfolgreiche Berufsbiographien unter rücksichtnahme auf private erfordernisse ermöglichen, profitieren in aller regel alle Beteiligten. Work-Life-Balance ist als Querschnittsthema zu verstehen, das nahezu alle personal- und arbeitspolitischen Handlungsfelder tangiert. um allzu viele redundanzen zu vermeiden, beschränken wir uns an dieser stelle daher weitgehend auf ihre Kernbereiche: die flexible Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort.

Voraussetzung für ein passendes Angebot, das eine gelungene Balance von Arbeit und Privatleben gewährleisten soll, ist jedoch zunächst, dass dem Arbeitgeber die privaten Belange der Beschäftigten bekannt sind. Insgesamt kön-nen wir den befragten unternehmen ein gutes ergebnis attestieren. Jedes fünfte unternehmen im sample bespricht Fragen der persönlichen Lebensführung regelmäßig mit den Beschäftigten, gut ein weiteres Drittel der Betriebe hat einen im Großen und Ganzen guten Kenntnisstand. ein ebenso großer Anteil erfährt von der privaten situation erst, wenn besondere Lebensumstände eintreten. Gerade mal jedes zehnte unternehmen kennt die Lebensumstände der mitarbeiter gar nicht. Damit sind die Voraussetzungen für eine gelungene Work-Life-Balance vergleichsweise gut. Fragt man die Betriebe explizit nach der familiären situation der mitarbeiter, ist ihre Kenntnis übrigens etwas besser: Knapp drei Viertel der unternehmen wissen gut über die familiäre situation ihrer mitarbeiter Bescheid.

Höchstens in Ausnahmefällen

Für einen geringen Anteil

Für einen hohen Anteil

Fast alle Mitarbeiter, Handlungsspielräume werden bewusst geschaffen

0 10 20 30 40 50 60

9

37

30

23

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30 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Abbildung 31: Kenntnis über die persönliche Lebensführung (in Prozent)

es stellt sich aber die Frage, welche spielräume für die Beschäftigten durch diesen Informationsstand entstehen. Nach den einschätzungen der experten profitieren die mitarbeiter in etwa jedem zweiten unternehmen von großen spielräumen, Arbeit und Privates in einklang zu bringen. Weitere 20 Prozent der befragten unternehmen gestehen offen, dass sich dieser Bereich durchaus verbessern ließe. Insgesamt gerade mal sieben Prozent kennen die Lebens-situation der Beschäftigten und bieten dennoch keine entsprechenden maßnahmen an.

Abbildung 32: Spielräume für Work-Life-Balance (in Prozent)

Persönliche Lebensführung ist Bestandteil regelmäßiger Gespräche

Im Großen und Ganzen ein guter Kenntnisstand

In besonderen Lebenssituationen (Geburt, Tod eines Angehörigen etc.)

Keine Kenntnis und kein Interesse

0 10 20 30 40 50 60

19

35

35

12

Sehr gute Balance, hohe Priorität

Gute Balance, geringer Verbesserungsbedarf

Verbesserungswürdig

Keine Einschätzung möglich

0 10 20 30 40 50 60

16

30

35

19

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Angesichts dieser offensichtlich großen Vereinbarkeitsspielräume interessiert uns natürlich besonders, wie diese spielräume zustande kommen. Jedes zweite befragte unternehmen bietet flexible einzelfalllösungen im Bereich der Arbeitszeitgestaltung. Die Beschäftigten jedes dritten unternehmens können von Flexibilisierungsstandards profi-tieren, die zu einem großen Teil sogar mit Wahlmöglichkeiten und individuellen sonderregelungen versehen sind. Die Arbeitszeitregelungen in jedem fünften unternehmen der stichprobe orientieren sich hingegen ausschließlich an betrieblichen Belangen.

Abbildung 33: Flexible Arbeitszeitmodelle (in Prozent)

Neben Flexibilisierungen der Arbeitszeit kann eine Flexibilisierung des Arbeitsortes – angesprochen ist damit das sogenannte Home Office – die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben verbessern. Beschäftigte, die aufgrund ihrer Lebenssituation stärker zuhause gefragt sind – sei es aufgrund eines kleinen Kindes oder eines zu pflegenden An-gehörigen –, profitieren von einem solchen Angebot besonders. Wie zu erwarten, fällt das engagement der Betriebe etwas zurückhaltender aus als im Bereich der Arbeitszeit. Nach wie vor gibt es für die Beschäftigten in knapp jedem zweiten unternehmen des samples keinerlei möglichkeiten, von zuhause aus zu arbeiten. Gerade mal neun Prozent der unternehmen haben ein bestehendes Angebot vorzuweisen. Weitere 14 Prozent führen aktuell Home-Office-Angebote ein. Damit bemüht sich zusammengenommen immerhin ein knappes Viertel der befragten Betriebe um eine systematische Lösung in diesem Bereich – und zwar branchenübergreifend. ein weiteres Drittel des samples praktiziert abhängig vom einzelfall vorübergehende Lösungen einer flexiblen Arbeitsortgestaltung.

Breites Set an Flexibilisierungsmöglichkeiten + individuelle Lösungen

Vorübergehende Lösungen im Einzelfall

Ein zentrales Flexibilisierungsmodell

Keine

0 10 20 30 40 50 60

23

9

47

21

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32 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Abbildung 34: Home Office (in Prozent)

Wichtig ist in diesem Zusammenhang eine einschätzung, wie viele mitarbeiter tatsächlich von den angesproche-nen Flexibilisierungsmöglichkeiten profitieren. sehen wir einmal von dem Anteil an Betrieben ab, die solche Flexibi-lisierungen höchstens in Ausnahmefällen anbieten (44 Prozent), so ist die Durchdringung entsprechender Angebote in den Betrieben sehr heterogen. 19 Prozent der stichprobe bieten Flexibilisierungen von Arbeitszeit und -ort nur ausgewählten mitarbeitergruppen an. In 23 Prozent der Fälle stehen entsprechende Angebote grundsätzlich offen, werden aber unterschiedlich genutzt. Immerhin 14 Prozent der experten geben an, dass Flexibilisierungsinstrumen-te flächendeckend und unabhängig von Position und Funktionsbereich genutzt werden. stellt man in rechnung, dass die befragten unternehmen zu einem erheblichen Teil dem produzierenden Gewerbe zuzurechnen sind und Flexibilisierungen auch darüber hinaus nicht für alle Tätigkeiten in Frage kommen, erscheint das Angebot und die Verbreitung dieser Flexibilisierungsinstrumente in den befragten Betrieben relativ hoch.

Abbildung 35: Zugang zu flexiblen Arbeitszeit- und Home-Office-Angeboten (in Prozent)

Keine

Vorübergehende Lösungen im Einzelfall

Angebote in der Einführungsphase

Angebote vorhanden

0 10 20 30 40 50 60

42

14

35

9

Höchstens in Ausnahmefällen

Zugang für einen begrenzter Anteil der Belegschaft

Möglichkeiten stehen allen Mitarbeitern offen

Flächendeckendes Angebot und Nutzung unabhängig von Hierarchie und Abteilung

0 10 20 30 40 50 60

44

23

19

14

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Vereinbarkeit von Familie und Berufeine ausgewogene Balance von Arbeit und Privatleben ist für Beschäftigte mit kleinen Kindern oder pflegebe-

dürftigen Angehörigen eine besondere Herausforderung. sollen diese Personengruppen stärker erschlossen werden, gewinnt eine familienbewusste Arbeits- und Personalpolitik, die den besonderen Ansprüchen gerecht werden kann, an Bedeutung. erfreuliche 35 Prozent der befragten unternehmen haben bereits maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf in ihrem Angebot, mehr als jedes zehnte unternehmen bietet sogar ein breites spektrum an maßnahmen, das es kontinuierlich weiterentwickelt. Zusätzlich reflektiert knapp jeder vierte Betrieb im sample seine Personalpolitik im Hinblick auf eine familienbewusste Gestaltung. spannender ist allerdings das ergebnis, dass 42 Prozent der befragten Betriebe derzeit entsprechende Angebote planen. Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist offensichtlich ein Thema, das in vielen Betrieben erst kürzlich auf die Agenda gesetzt wurde. Aus sicht der Beschäf-tigten und mit Blick auf das Thema Fachkräftesicherung bleibt zu hoffen, dass die 23 Prozent der befragten unter-nehmen ohne entsprechende maßnahmen sich diesem Trend in absehbarer Zeit anschließen.

Abbildung 36: Verbreitung familienfreundlicher Maßnahmen (in Prozent)

Über die bereits geschilderten Flexibilisierungen von Arbeitszeit und -ort hinaus ist die unterstützung bei der Kinderbetreuung ein zentraler Aspekt familienbewusster unternehmenspolitik. In welcher Form unterstützen die befragten unternehmen diesen Bereich? Zunächst das ernüchternde ergebnis: 37 Prozent bieten ihren mitarbeitern keinerlei unterstützung in Fragen der Kinderbetreuung. Weitere 40 Prozent lassen sich im Notfall auf einzelfall-lösungen ein, sei es, indem die Kinder mit zur Arbeit gebracht werden können oder Arbeitszeit verschoben wird. Immerhin ein Viertel der Betriebe hat maßnahmen zur unterstützung in Fragen der Kinderbetreuung im Programm, zwölf Prozent sogar in der Form, dass sie Betreuungsplätze anbieten oder großzügige Kinderbetreuungszuschüsse zahlen.

Keine Angebote

Angebote in Planung

Maßnahmen vorhanden

Breites Set an Maßnahmen, kontinuierliche Verbesserung

0 10 20 30 40 50 60

23

23

42

12

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34 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Abbildung 37: Unterstützung bei der Kinderbetreuung (in Prozent)

Alle Angebote nutzen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie aber nur dann in größerem umfang, wenn sie keine negativen Konsequenzen für die Karriereentwicklung haben. Daher haben wir uns explizit mit den Fragen be-schäftigt, ob auch auf höheren hierarchischen ebenen von diesen Angeboten Gebrauch gemacht wird und wie hoch der Anteil von Frauen in Führungspositionen ist. und die Antworten auf diese Fragen fallen ernüchternd aus: Fast jeder dritte unternehmensvertreter stimmt der Aussage zu, dass sich Kind und Karriere ausschließen. Insgesamt gibt es in jedem zweiten unternehmen aus der stichprobe keinen einzigen Fall, in dem jemand auf der Karriereleiter gestiegen ist und gleichzeitig maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Anspruch nimmt. In jedem dritten befragten unternehmen gibt es zumindest einzelne Fälle, wenn dies auch eher die Ausnahme als die regel ist. In gerade mal 16 Prozent der unternehmen beschränken sich solche Fälle nicht nur auf Ausnahmen.

Abbildung 38: Nutzen auch Mitarbeiter in höheren hierarchischen Positionen Angebote einer familienbewussten Personalpolitik (in Prozent)?

Keine Angebote

Niedrigschwellige Einzelfalllösungen (AZ-Verlagerung oder Mitbringen der Kinder)

Angebote vorhanden

Eigene KITA, Betreuungsplätze oder großzügiger Kinderbetreuungszuschuss

0 10 20 30 40 50 60

37

12

40

12

Kind und Karriere schließen sich aus

Noch nicht vorgekommen

Nur in Ausnahmefällen

Häufig

0 10 20 30 40 50 60

28

33

23

16

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Auch wenn in etwa vier von zehn unternehmen im sample keine Führungsposition von einer Frau bekleidet wird: Immerhin drei von zehn unternehmen blicken in ihrer Führungsriege auf mehr Frauen als männer. Weitere 31 Prozent befinden sich zwischen diesen beiden extrempolen. Frauen in Führungspositionen sind somit nicht die regel, ohne dabei aber die Ausnahme zu sein. Dies gilt jedoch nur, solange sie sich nicht den Luxus von Kindern gön-nen. mit Blick auf die Themen Fachkräftesicherung und demografischer Wandel ist dies ein alarmierender Befund.

Abbildung 39: Anteil von Frauen in Führungspositionen (in Prozent)

Insgesamt ist eine gute Personalbindung unseren ergebnissen zufolge eine besondere stärke kleiner und mittlerer unternehmen – Vorurteil bestätigt. Fluktuation und mitarbeiterzufriedenheit werden meist nicht systematisch erfasst, laut Bauchgefühl ist aber beides besser als der Durchschnitt. Handlungsspielräume, Betriebs-klima und gute Führung sind Aspekte, mit denen Kmu punkten können. Überraschenderweise zeigen sich zwischen kleineren und Großunternehmen auch im entgelt geringere unterschiede als erwartet. Für die nötige Flexibilität der mitarbeiter sorgen in der regel mehr oder weniger spontan zustande gekommene einzelfalllösungen. soweit die positiven Befunde. Auf der anderen seite steht die erkenntnis, dass sich Kind und Karriere nach wie vor weitgehend ausschließen, Hoffnung ist jedoch in sicht: Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist ein Thema, das viele befragte unternehmen erst kürzlich auf ihre Agenda gesetzt haben.

(Fast) keine

Höchstens 25%

Zwischen 25% und 50%

Mehr als 50 %

0 10 20 30 40 50 60

42

19

12

28

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36 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Alternsgerechte Arbeit

eine zentrale maßnahme zur Bewältigung des demografischen Wandels besteht darin, für eine möglichst lange und produktive erwerbslebensspanne der mitarbeiter zu sorgen. Auch wenn die Frage, wie Arbeit alternsgerecht gestaltet werden kann, aktuell eine ganze schar von Arbeitsforschern beschäftigt und viele unternehmen ratlos zurücklässt, möchten wir in diesem Abschnitt dieses komplexe Feld empirisch zumindest umreißen.

Belastung und GesundheitBelastungen sind als objektive, von außen auf den menschen einwirkende Faktoren wie Lärm, Zeitdruck oder

widersprüchliche erwartungen an mitarbeiter zu verstehen. Die subjektiven Folgen dieser Belastungen, die sich in physische und psychische Beanspruchung unterteilen lassen, entstehen nicht automatisch. Vielmehr ist der Gesund-heitszustand resultat vorhandener ressourcen und verfügbarer Bewältigungsstrategien. Damit wird deutlich, wie komplex der Zusammenhang zwischen Belastung und Gesundheit ist, mit dessen erhebung sich ohne weiteres viele seiten füllen ließen. Wir beschränken uns daher auf einige grundlegende Items zu diesem Themenkomplex.

um die Leistungsfähigkeit der Belegschaft zu erhalten oder auszubauen und Belastungen zu reduzieren, ist es hilfreich, sich ein klares Bild über die Belastungen und Beanspruchungsfolgen in Form von Krankheiten zu verschaf-fen. Die befragten unternehmen bleiben, obgleich sie in vielen anderen Bereichen eine ausgesprochen gute selbst-wahrnehmung haben, bezüglich der Belastungssituation vergleichsweise blass. Gesicherte erkenntnisse, welchen Belastungen ihre mitarbeiter ausgesetzt sind, haben gerade mal 14 Prozent der befragten unternehmen. Der rest verlässt sich dabei auf ihr „Bauchgefühl“.

Auf dieser Grundlage schätzen 36 Prozent der befragten experten die Belastungssituation im unternehmen als durchgängig hoch ein. Weitere 40 Prozent kommen zu demselben ergebnis – allerdings mit der ergänzung, dass sich Phasen mit hoher und niedriger Belastung abwechseln. eine grundsätzlich moderate Belastungssituation gibt es nach einschätzung der unternehmensvertreter in jedem vierten unternehmen.

Abbildung 40: Einschätzung der Belastungssituation (in Prozent)

Hohe Belastungen für weite Teile der Belegschaft

Hohe Belastungen + Enstpannungsphasen

Hohe Belastungen sind die Ausnahme

0 10 20 30 40 50 60

36

40

24

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Auch wenn drei Viertel der befragten unternehmen hinsichtlich ihres Krankenstandes unter dem Bundesdurch-schnitt liegen, so ist das erreichen des renteneintrittsalters im Betrieb eher die Ausnahme als die regel. 16 Prozent der befragten Betriebe versuchen sogar, sich so früh wie möglich von Älteren zu trennen, um die Leistungsfähigkeit der Belegschaft zu erhalten – durch eine Verjüngungsstrategie.

Abbildung 41: Altersabgänge vor Erreichen der Renteneintrittsgrenze (in Prozent)

Angesichts einer durchaus erheblichen Belastungssituation stellt sich die Frage: Wie gesundheitsförderlich sind die objektiven Arbeitsbedingungen – also die Gestaltung von Arbeitsmitteln, Arbeitsorganisation, Arbeitsumgebung und so weiter? unsere Befunde sind diesbezüglich vergleichsweise polar: Jedes dritte unternehmen in der stich-probe sieht einen erheblichen Handlungs- und Verbesserungsbedarf, ein Viertel der Befragten schätzt die Arbeits-bedingungen hingegen als ausgesprochen sicher und gesund ein. Der größte Teil der unternehmen befindet sich im mittelfeld.

Abbildung 42: Sind die Arbeitsbedingungen gesundheitsförderlich (in Prozent)?

Verjüngungsstrategie über Frühverrentung und Altersteilzeit

Überdurchschnittlicher Anteil an Altersabgängen vor Erreichen des Rentenalters

Unterdurchschnittlicher Anteil an Altersabgängen vor Erreichen des Rentenalters

Erheblicher Anteil an Beschäftigten über 65

0 10 20 30 40 50 60

16

42

40

2

Handlungsbedarf

Weitgehend gesundheitsförderliche Arbeitsumgebung

Sichere und gesundheitsförderliche Arbeitsumgebung

0 10 20 30 40 50 60

35

40

25

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38 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Ausgesprochen elaboriert erscheint in den unternehmen hingegen der komplementäre Bereich der Gesundheits-förderung – die Verhaltensprävention. Damit angesprochen sind maßnahmen, die darauf abzielen, das gesund-heitsrelevante Verhalten der Beschäftigten zu beeinflussen. Gut jedes dritte unternehmen bietet seinen Beschäf-tigten einzelne maßnahmen zur Gesundheitsförderung an, immerhin weitere zwölf Prozent der experten berichten darüber, dass ihr unternehmen bereits ein Gesundheitsmanagementsystem eingeführt hat. Überraschend ist der Befund, dass fast jeder dritte Betrieb aktuell die einführung von Angeboten zur Gesundheitsförderung plant. Damit hat nur ein Viertel der befragten Betriebe keine entsprechenden Angebote oder plant, diese einzuführen.

Abbildung 43: Gibt es Angebote zur Gesundheitsförderung (in Prozent)?

Keine Angebote

Planungsphase

Unverbundene Maßnahmen vorhanden

Gesundheitsmanagement eingeführt

0 10 20 30 40 50 60

23

35

30

12

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Alternsgerechtes ArbeitenOb ein mitarbeiter bis zum renteneintritt dem unternehmen produktiv erhalten bleiben kann, ist nicht nur

Frage der Gesundheitsförderung. Vielmehr sind Fragen der Weiterbildung, ein gutes Klima zwischen Alt und Jung und vieles mehr entscheidend. Daher wenden wir uns mit diesem Abschnitt ergänzenden Fragen einer alters- und alternsgerechten Arbeit zu. eine besondere Bedeutung wird in diesem Zusammenhang einer unternehmens- kultur attestiert, die die Kompetenzen Älterer wertschätzt. unsere untersuchung zeigt diesbezüglich ein weitgehend positives Bild. Drei von vier experten geben an, dass ältere mitarbeiter ihren jüngeren Kollegen in nichts nachste-hen. Der Großteil bescheinigt der Generation 50+ sogar besonders wertvolle Kompetenzen, die den Jüngeren (noch) fehlen. Gerade einmal 30 Prozent sehen eher die Defizite, die mit dem Alter einhergehen.

In 70 Prozent der befragten unternehmen ist auch der umgang zwischen älteren und jüngeren mitarbeitern untereinander konfliktfrei und produktiv.

Abbildung 44: Einschätzung der Kompetenzen Älterer (in Prozent)

Die Leistungsfähigkeit Älterer ist zu einem bedeutenden Teil immer auch hausgemacht. Neben Fragen der indi-viduellen Lebensführung ist die Arbeitssituation ein wesentlicher Faktor dafür, ob ein Beschäftigter in den besten Jahren bereits mit Gebrechen zu kämpfen hat oder ob er zu den Top Performern gehört. Daher interessierte uns insbesondere die Frage, wie ein unternehmen die Leistungsfähigkeit Älterer unterstützt und wann es damit beginnt. Angesprochen ist damit auch die Frage, ob die Arbeitsgestaltung das Alter eines mitarbeiters berücksichtigt oder ob sie auf den gesamten Alterungsprozess fokussiert. Wird ein unternehmen tätig, wenn der mitarbeiter bereits in seiner Leistungsfähigkeit eingeschränkt ist? Oder versucht es, mögliche einschränkungen frühzeitig zu vermeiden? Nach wie vor ergreifen viele unternehmen aus der stichprobe entweder keine Ansätze zum erhalt von Leistungs-fähigkeit (35 Prozent) oder erst dann, wenn die Leistungsfähigkeit bereits eingeschränkt ist (44 Prozent). Nur etwa jedes fünfte befragte unternehmen wird vorbeugend tätig, immerhin zwölf Prozent beginnen eigenen Angaben zufolge mit entsprechenden maßnahmen bei eintritt ins unternehmen.

Besonders wertvolle Mitarbeiter

Stärken und Schwächen halten sich die Waage

Ältere haben Defizite, aber Integration aus Verantwortungsgefühl

Geringere Leistungsfähigkeit, höhere Ausfallzeiten

0 10 20 30 40 50 60

37

16

33

14

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40 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Abbildung 45: Altersgerechte oder alternsgerechte Arbeitsgestaltung? (in Prozent)

Werden einschränkungen der Leistungsfähigkeit absehbar, kümmern sich etwa 17 Prozent der befragten unter-nehmen frühzeitig um andere Arbeitsbedingungen, indem der Tätigkeitszuschnitt verändert oder andere Tätigkeits-bereiche in Absprache mit den Beschäftigten zugewiesen werden. Zwei Drittel der Befragten versuchen, Lösungen zu finden, sobald es gar nicht mehr geht. 17 Prozent können den Beschäftigten auch dann keine Lösungen anbieten, wenn Tätigkeiten altersbedingt nicht mehr nachgegangen werden kann.

Abbildung 46: Umgang mit Leistungsgewandelten (in Prozent)

Keine Ansätze zum Erhalt der Leistungsfähigkeit

Ausschließlich kurativ

Prävention bereits einige Jahre, bevor negative Effekte erwartet werden

Prävention ab Eintritt ins Unternehmen

0 10 20 30 40 50 60

35

9

44

12

Frühzeitige Veränderung der Arbeitsbedingungen oder andere Tätigkeiten in Absprache

Individuelle Lösungen im Bedarfsfall

Keine Angebote trotz Handlungsbedarf

0 10 20 30 40 50 60 70

17

17

66

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Abschließend können wir noch einen erfreulichen Befund liefern. Wir hatten festgestellt, dass die Personalent-wicklungs- und Weiterbildungssituation in Kmu durchaus besser ist als ihr ruf. Davon profitieren auch Ältere in erheblichem maße. In der mehrzahl der befragten Betriebe sind die unterschiede in der Weiterbildungsbeteiligung zwischen den Altersgruppen allenfalls gering, in mehr als jedem dritten unternehmen können gar keine unterschie-de festgestellt werden. In weiteren 21 Prozent der unternehmen ist eine geringe Teilnahme Älterer an Weiterbil-dungen aus sicht des Betriebes ein umstand, der dringend verändert werden muss. Gerade einmal 19 Prozent der Betriebe begrüßen die geringe Teilnahmequote der Generation 50+ als Investitionen mit ohnehin geringerer rendite.

Abbildung 47: Teilnahme Älterer an Weiterbildungen (in Prozent)

Ältere werden von den Betrieben sehr geschätzt. Innerhalb der Belegschaft finden wir ein positives Altersbild und eine vergleichsweise hohe Beteiligung älterer mitarbeiter an Weiterbildungen. Gleichzeitig erreichen die meisten Beschäftigten das renteneintrittsalter im Betrieb nicht. Auch wenn die Betriebe kaum abgesicherte erkenntnisse zu den Arbeitsbelastungen haben, schätzen sie die Belastungssituation zumeist als hoch ein. ein Drittel der befrag-ten unternehmen attestiert sich selber deutlichen Verbesserungsbedarf in der gesundheitsförderlichen Arbeitsge-staltung. Angebote der Gesundheitsförderung finden sich relativ häufig, und jeder dritte Betrieb plant gerade die einführung solcher maßnahmen.

Teilnahme Älterer in Ausnahmefällen

Geringe Unterschiede zwischen Alt und Jung

Ältere haben Defizite, aber Integration aus Verantwortungsgefühl

Vergleichbare Teilnahme aller Altersgruppen

0 10 20 30 40 50 60

0

23

21

37

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42 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Fachkräftesicherung ist als strategisches Thema im mittelstand angekommen, so der zentrale Befund der untersuchung. Drei von vier unternehmen aus der stichprobe hatten im Zeitraum 2010 bis 2011 mehr oder weniger massive stellenbesetzungsprobleme und rech-nen mehrheitlich auch damit, dass sich diese schwie-rigkeiten weiter zuspitzen werden. Probleme melden insbesondere das verarbeitende Gewerbe und der Ge-sundheitssektor bei der Gewinnung von qualifizierten mitarbeitern mit Berufsabschluss. Die Besetzung von stellen mit Akademikern bereitet den befragten Betrie-ben hingegen weniger schwierigkeiten. entsprechend wird der dualen Berufsausbildung ein hohes Gewicht beigemessen – weitgehend auch mit erfolg. Nach wie vor klagen viele unternehmen allerdings noch über eine mangelnde motivation ihrer Auszubildenden, obgleich ihre Arbeits- und Ausbildungsergebnisse geschätzt wer-den. Nachholbedarf ergibt unsere untersuchung für Praktika, Ferienjobs und andere vorübergehende Tätig- keiten von schülern in den Betrieben: Gerade mal vier von zehn unternehmen nutzen diese etablierten Instru-mente zur Gewinnung von Auszubildenden offensiv und machen Werbung für Praktika oder Ferienjobs.

Die befragten Kmu sind unseren ergebnissen zufolge über die meisten Handlungsfelder hinweg vielfach besser als ihr ruf. Das gilt sowohl für die traditionellen stärken des mittelstands wie Führung, Betriebsklima und große Handlungsspielräume, als auch für Bereiche, in denen dieses ergebnis überraschender war. Allen voran ist der mittelstand auch hinsichtlich der entlohnung bes-ser, als ihm vielfach unterstellt wird: Gerade einmal jedes vierte befragte unternehmen bezahlt weniger als der Durchschnitt. Auch die Personalbedarfspla-nung ist elaborierter als ihr ruf: so plant etwas mehr als die Hälfte der unternehmen den ersatzbedarf systematisch, vier von zehn Betrieben nutzen Al-tersstrukturanalysen. Auch der Bereich der Perso-nalwerbung ist in Kmu überraschend professionell. marketingmaßnahmen und Gestaltungsvorgaben ge-hen deutlich über konventionelle Wege hinaus bis hin zu Web-2.0-Anwendungen und mitarbeiter-werben-mitar-beiter-Programmen.

schlussbetrachtung

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etwas weniger strukturiert erscheint der Bereich der Personalbindung. Im Durchschnitt zeichnen sich die Be-triebe über eine unterdurchschnittliche Fluktuation aus, ein erheblicher Anteil der befragten unternehmen kann auf die Frage nach der Fluktuation aber keine Antwort geben. Auf die Frage nach der mitarbeiterzufriedenheit fällt die ratlosigkeit noch etwas stärker aus. Werden maßnahmen zur Personalbindung ergriffen, so handelt es sich mehrheitlich um flexible einzelfalllösungen. Dies gilt für die Arbeitszeitgestaltung ebenso wie für Home-Office-Lösungen. ein Thema, das in fast jedem zwei-ten unternehmen des samples gerade auf die Agenda gesetzt wurde, ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. einen bitteren Beigeschmack hinterlässt jedoch das ergebnis, dass sich Kind und Karriere in den meisten Fällen (noch) ausschließen. In gerade einmal 16 Prozent der befragten unternehmen werden maßnahmen einer familienbewussten Personalpolitik auch auf höheren hierarchischen ebenen in Anspruch genommen.

Auch der Bereich der Personalentwicklung ist in Kmu besser als ihr ruf. Jedes dritte unternehmen setzt eigene Personalentwicklungsprogramme für die Beleg-schaft auf, viele Betriebe ergänzen dies durch Angebo-te einer Laufbahnplanung. etwas vernachlässigt wird hingegen – trotz gemeldetem Handlungsbedarf – der erfahrungstransfer. Gerade einmal jedes zwanzigste befragte unternehmen greift zu entsprechenden personalpolitischen maßnahmen.

einen ebenfalls großen Handlungsbedarf zeigen un-sere ergebnisse in dem Bereich der Arbeitsgestaltung. Die Belastungssituation wird weitgehend als hoch eingeschätzt, über belastbare erkenntnisse dazu ver-fügen die befragten unternehmen aber kaum. es ist die Ausnahme, dass ein Beschäftigter bis zum renteneintrittsalter im Betrieb arbeiten kann. Gesundheitsförderung heißt in den Betrieben primär Verhaltensprävention. es finden sich viele Kurse, aber so gut wie keine altersgerechte und differenzielle, an den Voraussetzungen der mitarbeiter orientierte Arbeitsge-staltung. eine stärke wiederum ist das positive Alters-bild, das in den meisten unternehmen vorherrscht.

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44 Trendreport Fachkräftesicherung 2010/2011

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Befragte unternehmen nach unternehmensgröße 8Abbildung 2: Befragte unternehmen nach Branche 9Abbildung 3: Hatten sie in den vergangenen zwölf monaten Probleme bei der stellenbesetzung

(in Prozent)? 10Abbildung 4: rechnen sie in den nächsten 24 monaten mit Problemen bei der stellenbesetzung?

(in Prozent)? 11Abbildung 5: Auseinandersetzung mit den Themen Fachkräftesicherung und Demografie (in Prozent) 11Abbildung 6: maßnahmen zur Fachkräftesicherung (in Prozent) 12Abbildung 7: Kenntnis des ersatzbedarfs (in Prozent) 13Abbildung 8: Berücksichtigte einflussfaktoren bei der Personalbedarfsplanung (in Prozent) 14Abbildung 9: Kenntnis der Altersstruktur (in Prozent) 14Abbildung 10: Organisation der Personalbeschaffung (in Prozent) 15Abbildung 11: maßnahmen des Personalmarketings (in Prozent) 16Abbildung 12: Ausbildungsquote (in Prozent) 17Abbildung 13: Wie bewerten sie die Ausbildungssituation in Ihrem unternehmen (in Prozent)? 17Abbildung 14: einschätzung der motivation der Auszubildenden (in Prozent) 18Abbildung 15: maßnahmen des Ausbildungsmarketings (in Prozent) 18Abbildung 16: Angebot von Praktika und Ferienjobs (in Prozent) 19Abbildung 17: stellenbesetzungsprobleme von Akademikern und Facharbeitern im Vergleich

(in Prozent) 20Abbildung 18: Praktikanten, Werksstudenten und Betreuung von studienarbeiten (in Prozent) 21Abbildung 19: Die ersten Wochen und monate von Absolventen im unternehmen (in Prozent) 21Abbildung 20: stellenwert und Form von Personalentwicklung (in Prozent) 22Abbildung 21: Organisation von Personalentwicklung (in Prozent) 22Abbildung 22: Formen der Laufbahnplanung (in Prozent) 23Abbildung 23: Gefahr des Verlusts wichtigen erfahrungswissens (in Prozent) 23Abbildung 24: maßnahmen des erfahrungstransfers (in Prozent) 24Abbildung 25: Fluktuation (in Prozent) 25

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Abbildung 26: einschätzung zur mitarbeiterzufriedenheit (in Prozent) 26Abbildung 27: Finanzielle Anreize und Incentives (in Prozent) 27Abbildung 28: einschätzung zur Führungsqualität (in Prozent) 27Abbildung 29: einschätzung zum Betriebsklima (in Prozent) 28Abbildung 30: einschätzung zu Handlungs- und entscheidungsspielräumen (in Prozent) 29Abbildung 31: Kenntnis über die persönliche Lebensführung (in Prozent) 30Abbildung 32: spielräume für Work-Life-Balance (in Prozent) 30Abbildung 33: Flexible Arbeitszeitmodelle (in Prozent) 31Abbildung 34: Home Office (in Prozent) 32Abbildung 35: Zugang zu flexiblen Arbeitszeit- und Home-Office-Angeboten (in Prozent) 32Abbildung 36: Verbreitung familienfreundlicher maßnahmen (in Prozent) 33Abbildung 37: unterstützung bei der Kinderbetreuung (in Prozent) 34Abbildung 38: Nutzen auch mitarbeiter in höheren hierarchischen Positionen Angebote einer

familienbewussten Personalpolitik (in Prozent)? 34Abbildung 39: Anteil von Frauen in Führungspositionen (in Prozent) 35Abbildung 40: einschätzung der Belastungssituation (in Prozent) 36Abbildung 41: Altersabgänge vor erreichen der renteneintrittsgrenze (in Prozent) 37Abbildung 42: sind die Arbeitsbedingungen gesundheitsförderlich (in Prozent)? 37Abbildung 43: Gibt es Angebote zur Gesundheitsförderung (in Prozent)? 38Abbildung 44: einschätzung der Kompetenzen Älterer (in Prozent) 39Abbildung 45: Altersgerechte oder Alternsgerechte Arbeitsgestaltung (in Prozent) 40Abbildung 46: umgang mit Leistungsgewandelten (in Prozent) 40Abbildung 47: Teilnahme Älterer an Weiterbildungen 41

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