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1
Performance Management
(PFMG)
Einleitung
Prof. Dr. Wilfried Lux
Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling
Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS)
2
Vorstellen und Erwartungen: Who is Who?
3
Vertiefungsmodule im Rewe & Controlling
Controller
Services(COSE)
Performance
Management(PFMG)
Wirtschafts-
Prüfung(WIPR)
M. Hauser W. Lux
Gastreferate
Herbstsemester Herbstsemester Frühlingssemester
4
Inhalte Modul „Performance Management“
Re
po
rtin
gS
teu
ern
KontrollierenEntscheidungen
unterstützen
Planen der Messgrössen
Strategie umsetzen
Unternehmen kennzahlenbasiert steuern
Kommunizieren
(Gegen-)Massnahmen ergreifen
Istwerte messen
Ursache-Wirkungs-
Beziehungen identifizieren
Verschiedene Sichtweisen
(Perspektiven) integrieren
5
Lernziele für das Modul PFMG
• Die Teilnehmer entwickeln ein Verständnis von Performance Management,
einschliesslich Implementierung
• Die Teilnehmer erkennen mögliche Interessenskonflikte und
Verhaltensbeeinflussungen im Rahmen von Performance Management Systemen
• Die Teilnehmer verstehen, wie strategische Planung im Unternehmen operativ
umgesetzt wird
• Die Teilnehmer erkennen, wie die Unternehmensleitung verschiedene Funktionen in
der Organisation integriert und zielführend steuert. Das Modul baut hier auf
verschiedenen anderen Kursen auf (v.a. FIRW, UFIN, BWL 1 + 2, OPMG, FHR).
• Die Teilnehmer werden in die Lage versetzt, eine Balanced Scorecard in Cognos 8
Metric Studio zu erstellen
6
Lehrmittel
8
Performance Management: Definition
Performance Management bezeichnet …
„[…] die Umsetzung von strategischen Zielsetzungen in operative Pläne,
die Erarbeitung und Umsetzung von operativen Steuerungs- und
Führungsimpulsen sowie […] die Überprüfung der strategischen
Ausrichtung eines Unternehmens oder Geschäftsbereichs.“ (Merz, 2008)
Quelle: Hannig, 2008
9
Performance Management - Historie
• 1970er Jahre: „Decision Support Systems“ – isolierte Betrachtung von
Funktionsbereichen
• 1980er Jahre: „Executive Information Systems“ – Unternehmensweites
Informationssystem
• 1989: Gartner Group prägt den Begriff „Business Intelligence“ – Ziel: Verbesserung
informationsbasierter Entscheidungsfindung
• Mitte der 1980er Jahre: Begriff „Performance Management“ wird in USA als
Überbegriff für Kontroll- und Leistungssteigerungsmassnahmen verwendet
• 2001: Gartner Group prägt den Begriff „Corporate Performance Management“ – zur
Leistungssteigerung notwendige Prozesse, Methoden, Messgrössen und Systeme
10
Performance Management: Überblick
Zusammenfassend: Performance Management
• Steuerung von Unternehmen bzw. Organisationen im Hinblick auf
strategische und operative Ziele
• Vielzahl von Konzepten, Modellen und Instrumenten, z.B. Ansätze der
strategischen und marktorientierten Unternehmensführung, Balanced
Scorecard (BSC), EFQM-Modell, wertorientierte Unternehmensführung
(EVA) usw.
• „harte“ Faktoren – finanzielle Aspekte, Markt- und Kundendaten sowie
Prozessmanagement– als auch „weiche“ Faktoren (Personal, Kultur)
11
Konzepte des Performance Managements
EVA (Economic
Value Added)
Finanzen
Entwicklung
Kunde HRPro-
zesse
12
PFMG: Integration von Lehre, Forschung und Dienstleistung
Erhebung KMU-
Barometer (2006)
Vorstudie Referenzmodell (2006)
Performance
Management
(PFMG)
Dienstleistung/
Beratung
Unternehmen
Unternehmen
Forschungsprojekt „Scorecard-basierte Referenzmodelle“ (KTI) (2008-2009)
Forschungsprojekt „Risk-Scorecard“ (KTI) (2010)
Interdisziplinäres Forschungsprojekt „Innovations-Cockpit“ (KTI) (2010)
13
Lernblockbeschreibung (1)
• Einführung
• Allgemeines zu Performance Management
• Strategieentwicklung
• Lernblock I: Strategieumsetzung anhand der klassischen Balanced
Scorecard
• Lernen & Entwickeln
• Prozesse
• Kunden
• Finanzen
14
Lernblockbeschreibung (2)
• Lernblock II: Ergänzungen zur klassischen Balanced Scorecard
• Stratex: Finanzierung der Strategieumsetzung
• Incentive-Systeme und die BSC
• Chancen- und Risikomanagement
• Lernblock III: IT-Umsetzung (mittels Cognos 8 Metric Studio)
• Repetition und Integration
• 2 Gastreferate aus der Praxis
15
Repetition der Grundmodule
• FIRW
• BWL 1 + 2
• UFIN
• OPMG
• FHR 1 + 2
16
Closed Loop Management ModellStrategie entwickeln
Strategie greifbar machen
Umsetzung planen Überwachen und lernen
Strategie testen und anpassen
Strategieplan
• Balanced Scorecard
• Strategy Map
• Strategieausgaben
(Stratex)
Operativer Plan
•
Informationssysteme
• Finanzpläne
• Gewinn- und
Verlustrechnung
Phase 1
Phase 2
Phase 3 Phase 4
Phase 5
Prozesse und Initiativen
umsetzen
Ergebnisse
Ergebnisse
Kennzahlen
Kennzahlen
Quelle: modifiziert nach
Kaplan/Norton (2008)
17
Diskussion: Welche Strategien gibt es?
18
Strategieentwicklung Schritt für Schritt
• Istanalyse anhand der Wertschöpfungskette
• Identifizieren externer Trends
• Identifizieren des potentiellen Marktes bzw. Marktsegmente
• Wettbewerbsanalyse (5-Forces)
• SWOT-Analyse
• Mission, Vision, Werte
• Identifizieren und bewerten strategischer Themen
• Erstellen einer SWOT-Matrix
• Festlegen strategischer Ziele
19
LieferantenZuliefer-
kanäleUnternehmen
Vertriebs-
kanäle
End-
kunden
Holz
Alumi-
nium
Textil
Wettbewerber:
W1, W2, W3
Substitutionsgüter:
Parkett, Laminat,
Fliesen
Happy Haus AG
Partner:
Leon Internacional
Distri-
butor
Agent
Direkter
Vertrieb
V4
Hauseigen-
tümer,
Architekten,
...
Wertschöpfungskette der Happy Haus AG
20
KundenLieferanten
Potentielle
Markteintritte
Substitute
Wettbewerb
(Rivalität unter
bestehenden
Unternehmen)
Verhandlungsmacht
der Kunden
Verhandlungsmacht
der Lieferanten
Bedrohung durch
Substitutionsprodukte/
-dienstleistungen
Bedrohung durch
neue Markteintritte
Five Forces (Porter) - Aussensicht
21
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-
LogistikOperationen
Marketing &
Vertrieb
Ausgangs-
Logistik
Kunden-
dienst
Primäre Aktivitäten
Un
ters
tütz
en
de
Akti
vit
äte
nAbb. 27
Modell der Wertkette (Porter) - Innensicht
Quelle: Porter (1985)
22
Strategie
Strategischer Vorteil
Singularität aus
Sicht des KundenKostenvorsprung
Branchenweit
Beschränkung auf
ein Segment
Differenzierung
(Qualitätsführerschaft)
Umfassende
Kostenführerschaft
Konzentration auf Schwerpunkte
(Marktnischen)
Generische WettbewerbsstrategienMission
Vision
Quelle: Porter, M. (2002): Wettbewerbsvorteile
23
205; 51%
17; 4%
63; 16%7; 2%
103; 25%
9; 2%
Produktdifferenzierung
Kostenführerschaft
Fokussierung
Systemanbieter
Komplette Kundenlösung
Sonstige
Häufigkeitsverteilung von Strategietypen
Quelle: Performance Barometer St.Gallen 2008
24
Bereiche Stärken
(jetzt)
Stärken
(Zukunft)
Schwächen
(jetzt)
Schwächen
(Zukunft)
Vertrieb Gutes Image
bei Kunden
(Brand)
Innovationen
im Vertrieb
Keine Präsenz
in der
Westschweiz
und in
Frankreich
Logistik Einhalten von
Lieferterminen
Produktion Hohe Qualität
der Produkte;
hoher
Automatisierun
gsgrad der
Prozesse
Hohe
Lohnkosten in
der Produktion
Innovationen
angestrebt,
aber noch
nicht erreicht
Einkauf stärkere
Position
durch
Einbindung
in Konzern
Stärken-Schwächen-Analyse (Auszug)
25
Chancen-Gefahren-Analyse (Auszug)
Umwelttrends Chancen Gefahren
Ökonomisch Steigende Bereitschaft
der Kunden, für Qualität
auch mehr zu bezahlen
Erhöhter
Konkurrenz-
druck aus dem
Ausland
Gesellschaft Swissness: Trend,
Schweizer Produkte zu
kaufen; gutes Image als
Schweizer Anbieter im
Ausland
Trend zu
Substitutions-
produkten
(Teppich-
Sektor)
Politisch
Technologisch Hohe Automation, daher
geringe Abhängigkeit
von hohen Lohnkosten
Gefahr der
Imitation durch
Konkurrenten
Ökologisch Steigendes
Umweltbewusstsein in
der Bevölkerung
(Chancen für
umweltbewusste
Produkte)
Neue
Umweltaufla-
gen bedeuten
hohe Kosten
Sonstige
26
Risk Map (Risikolandkarte)
Schadensausmass
Eintrittswahrscheinlichkeit
gering
hoch
gering hoch
Erhöhter Konkurrenzdruck
aus dem Ausland
Trend zu alternativen
Produkten
Imitation der
eigenen Produkte
Neue Umweltauflagen
27
Strategische Erfolgspositionen (SWOT-Matrix)
28
Wichtige strategische Themen („Menükarte“)
Themen Unter-Themen Ausprägung 1 Ausprägung 2 Ausprägung 3 Ausprägung 4
Markt-Leistungs-
Bereich
Vertriebskanäle Distributoren
(Händler)
Architekten Endkunden
Produkte Fenster Türen Aussenverkleidung Teppiche
Kunden Privatkunden Institutionelle
Kunden
Region Deutschschweiz Westschweiz Süddeutschland
Primäre Leistungs-
dimension
Differenzierung
durch Qualität
Komplettanbieter
Image/
Marktdefinition
Swissness Vollsortiment
Fähigkeiten/
Ressourcen
Technologie Technologie-
führerschaft
Produktion Qualität der
Produkte (SO-
Strategie)
Alternativprodukte
zu Teppichen
entwickeln (ST-
Strategie)
Mitarbeiter Hohe Mitarbeiter-
loyalität
Vertrieb Schnelle Expansion
ins Auslaand (SO-
Strategie)
Niederlassung in
der Westschweiz
(WO-Strategie)
Aufbau eines
innovativen
Vertriebs (WT-
Strategie)
29
Strategische Ziele der Happy Haus AG
Strategisches Ziel Erfolgsfaktoren Finanzen Kunden Prozesse
Lernen und
EntwickelnErreichen eines substantiellen Marktanteils als Komplettanbieter
von Bauzulieferproduken (Türen, Fenster, Verbundmaterialien)
Wachstum x x
Verfolgen einer Nischenstrategie im Teppichsektor x
Expansion in die Westschweiz und nach Frankreich innerhalb von
3 Jahren
Wachstum x
Erwirtschaften eines nachhaltigen, wertorientierten
Unternehmensergebnisses
Rentabilität x
Kulturwechsel vom Familienunternehmen zur Konzerntochter
erfolgreich managen
Unternehmenskultur x
Effizienz und Zuverlässigkeit der Supply Chain steigern Effizienz (Zeit und Kosten) x
Steigerung der marktgerechten Produkt- und
Dienstleistungsinnovationen
Innovation x
Senkung der Qualitätskosten Qualität von Produkten und
Prozessen
x x
Aufbau des Images als Schweizer Anbieter qualitativ hochwertiger
Produkte
Qualität von Produkten; Marketing
(Markenführung)
x
Stärkung des Vertriebs über Distributoren und Händler Beziehungskapital x x
30
Fallstudie: Strategieentwicklung
31
Performance Management
(PFMG)
LBI: Strategieumsetzung anhand der klassischen
Balanced Scorecard
32
Was läuft hier falsch?
33
Was läuft hier richtig?
34
Kennzahlensysteme sind weit verbreitet...
Quelle: FHS-Studie KMU-Barometer Controller Services 2006
35
Kennzahlensysteme sind wichtig...
Quelle: FHS-Studie KMU-Barometer Controller Services 2006
36
Cockpit-Controlling ist bedeutsam...
Quelle: FHS-Studie KMU-Barometer Controller Services 2006
37
Nur 44% der Unternehmen...
Quelle: FHS-Studie KMU-Barometer Controller Services 2006
... setzen ihre Strategie auch um!
Gibt es eine Strategie? Ist sie allen Mitarbeitern bekannt?
38
Mangelnde Abstimmung verursacht...
...Reibungsverluste...
...Doppelspurigkeiten...
...und mangelnde Fokussierung...
...und kostet 20 – 30% des Umsatzes!!!
Quellen: Peters / Waterman (1982), Deal / Kennedy (1982)
39
Es war einmal…
40
Können Sie damit etwas anfangen?
…
41
... und hiermit?
... schon eher!
…
42
43
Nutzen der SGMS - Referenzmodell
Bäume Wald
44
Forschungsprojekt „Scorecard-basierte Referenzmodelle“
45
Closed-Loop Management SystemStrategie entwickeln
Strategie greifbar machen
Umsetzung planen Überwachen und lernen
Strategie testen und anpassen
Strategieplan
• Balanced Scorecard
• Strategy Map
• Strategieausgaben
(Stratex)
Operativer Plan
•
Informationssysteme
• Finanzpläne
• Gewinn- und
Verlustrechnung
Phase 1
Phase 2
Phase 3 Phase 4
Phase 5
Prozesse und Initiativen
umsetzen
Ergebnisse
Ergebnisse
Kennzahlen
Kennzahlen
46
Ein typisches Problem …
Implement our strategy!
47
Scorecards....
Quelle: www.golfybrig.ch
48
Balanced Scorecard
Quelle: Kaplan/Norton 1997
Ziel Kenn- Vor- Mass-
zahl gabe nahme
FinanziellWie sollen
wir gegen-
über
unseren
Teilhabern
auftreten,
um
finanziellen
Erfolg zu
haben?
Ziel Kenn- Vor- Mass-
zahl gabe nahme
Interne
GeschäftsprozesseIn welchen
Prozessen
müssen wir
die besten
sein, um
unsere
Teilhaber
und Kunden
zu
befriedigen?
Ziel Kenn- Vor- Mass-
zahl gabe nahme
KundeWie sollen
wir gegen-
über
unseren
Kunden
auftreten,
um unsere
Vision zu
verwirk-
lichen?
Ziel Kenn- Vor- Mass-
zahl gabe nahme
Lernen &
EntwickelnWie können
wir unsere
Potentiale
fördern, um
unsere
Vision zu
verwirk-
lichen?
Vision und
Strategie
49
Balanced Scorecard - Inhalt
• 1992 von Kaplan und Norton vorgestellt
• Modernes Führungs- und Controlling-Instrument, das die Ausrichtung der
Unternehmung bezüglich strategischer Ziele über finanzielle als auch nicht-
finanzielle Leistungsindikatoren misst und steuert.
• Intention: Generelle Vision in strategische Ziele und schliesslich in konkrete
Massnahmen übersetzen
• Ausgewogene Gewichtung verschiedener Perspektiven (klassisch: Vier
Perspektiven)
• Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Zielen der einzelnen
PerspektivenQuellen: Kaplan/Norton 1992, 1996, 1997
50
Balanced Scorecard – Was ist neu?
FRÜHER HEUTE
51
Balanced Scorecard – Das Grundprinzip
Wo liegen die
Schwerpunkte, was
prägt die
Organisation?
Mission
Welche Ziele strebt
die Organisation an?
Ein Rahmen, um
Ziele zu
kommunizieren und
deren Umsetzung zu
überwachen
Vision
Strategie
Was ist die
Existenzberechtigung
der Organisation?
52
Ursache-Wirkungs-Beziehungen
53
Prinzip der KaskadierungHolding
(Gesamtunternehmen)
Holding-Gesellschaft (Funktionsbereiche)
54
Strategy Map
Quelle:
Kaplan/Norton 2004
55
Strategic Themes
Quelle: Kaplan/Norton 2008
56
Vorgehen
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungsperspektive
Mission
Vision
StrategieErfolgs-/
Risiko-
faktoren
Ziele Mass-
nahmen
Verant-
wortlichKenn-
zahlen
Soll-
wert
Ist-
Wert
57
Vorgehen Schritt für Schritt zur BSC
1. (Strategische) Ziele festlegen: Was wollen wir? (z.B. Umsatz maximieren,
Rentabilität erhöhen, ...)
2. Strategische und operative Messgrössen festlegen: Wie werden die Ziele
gemessen?
3. Ziele setzen (Targets, Planwerte): Wunschziele oder Benchmarks
4. Verantwortung für Ziele (und Kennzahlen) festlegen
5. Strategische Massnahmen definieren („Strategic Initiatives“)
6. Verantwortung für Massnahmen festlegen
7. Verknüpfung mit Budget herstellen („Stratex“)
8. Verknüpfung mit Anreizsystemen herstellen
58
Kunden
Umsatz pro Kunde
Kundenzufriedenheit
Beschwerderate
...
Prozesse
Fehlerquote
Liefertreue (Kunden und Lieferanten)
Gesamtdurchlaufzeit
...
Mitarbeiter
Fluktuationsrate
Fehlzeitenquote
Mitarbeiterzufriedenheit
...
Finanzen
Umsatzwachstum
Eigenkapitalquote
ROS
...
Am häufigsten verwendete Kennzahlen...
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
59
Ausgewählte Benchmarks
Finanzen
Umsatzwachstum: -2% - +100%
Eigenkapitalquote: 8% - 100%
ROS: -2,4% - 42,8%
...
Kunden
Umsatz pro Kunde: 0,24 - 102 Mio
Kundenzufriedenheit: 7,95 – 96%
Beschwerderate: 0% - 1,8%
...
Prozesse
Liefertreue (Lieferanten): 74% - 85%
Liefertreue (Kunden): 71% - 100%
Fehlerquote: 0% - 16,5%
Gesamtdurchlaufzeit: 1 – 45 Tage
...
Mitarbeiter
Fluktuationsrate: 2,3% - 17%
Fehlzeitenquote: 3% - 19,2%
Mitarbeiterzufriedenheit: 3% - 80%
...
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
60
Allgemeines Referenzmodell
Umsatzwachstum
ROS
Eigenkapitalquote
Free Cashflow
Durchschnittliche
Debitorenfrist
Kundenumsatz
Kundenzufriedenheit
Relativer Marktanteil
Beschwerderate
Key Account Ratio
Liefertreue (Kunden)
Gesamtdurchlaufzeit
Liefertreue (Lieferanten)
Fehlerquote
Anlagenauslastung
Mitarbeiterzufriedenheitsindex
Wertschöpfung
pro Mitarbeiter Fluktuationsrate
Fehlzeitenquote
Anzahl Patente Innovationsrate
Finanzen Kunden
Prozesse Lernen & Entwickeln
61
Input aus Istanalyse
Referenzmodell/Empirie Theorie Strategie Unternehmens-
spezifische Aspekte
Ziel/
Erfolgs-
faktor
Kennzahl
Liquidität
Rentabilität Sicherheit
Plan- Ist- Erhebungs- Mass- Termine Verant-
Wert Wert häufigkeit nahmen wortlichkeit
Systematische Ableitung von Kennzahlen
62
Konkretisierung der Kennzahlen
Bezeichnung Definition
Strategisches
Ziel (nur 1!) Planwert Istwert
Erhe-
bungs-
häufig-
keit Massnahmen
Verantwor-
tung für
MassnahmeTermine
Verantwor-
tung für
Erreichen der
KennzahlKundenzufrieden-
heitsindex
Indexwert
gemäss
Fragebogen
Aufbau des
Images
95%85-95% jährlich Durchführen von 10 Road
Shows ("Happy Haus vorm
Haus")
Hr. Leitner 2010 Hr. Leitner
Systematisches Erfassen
von Kundenanforderungen
Hr. Meier Q1 / 2010
Marktstudie lancieren:
Trends
Hr. Leitner in
Koopeation
mit Extern
Q 2/2010
Relativer Marktanteil (Eigener
Marktanteil/
Summe der
Marktanteile der
3 Hauptkon-
kurrenten) * 100
Erreichen eines
substantiellen
Marktanteils
Steigerung
um 10%
Deutsch-
CH: 30%
(Türen),
20%
(Fenster),
5/8%
(Verbund),
10%
(Textil); D:
15%
(Türen), 7%
(Fenster),
7/10%
(Verbund),
10% (Textil)
jährlich Aufbau eines
Vertriebsnetzes in der
Westschweiz
Hr. Leitner Ende 2011 Hr. Leitner
63
Horvath Matrix Ziele / Aktionen (Auszug)Lernen & Entwickeln Prozesse Kunden Finanzen
Str
ate
gis
ch
e Z
iele
Fü
hru
ng
sk
ult
ur
au
fba
ue
n
Nu
tzu
ng
mo
de
rne
r M
ed
ien
En
ga
ge
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de
r
Mit
arb
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öh
en
Pro
du
ktv
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ba
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n
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ss
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Inte
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Reib
un
gs
ve
rlu
ste
ve
rme
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n
Str
ate
gie
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rec
hte
Fe
rtig
un
gs
-
ab
läu
fe g
es
talt
en
Sta
nd
ard
pro
gra
mm
im
Ma
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ran
two
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n
Ma
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räs
en
z in
ten
siv
iere
n
Div
isio
ns
erg
eb
nis
ve
rbe
ss
ern
Um
sa
tz e
rhö
he
n
Strategische Aktionen
Zielbranchen festlegen x x x x x x
Aktives Marketing x x x x x
Kriterien für Vorzugsprogramm
festlegenx x x x x x
Preise für Vorzugsprogramm
definierenx x x
Branchenverkäufer schulen x x x x x x x x
Vervollständigung der CD-ROM x x x x x
Innendienstunterstützung
aufbauenx x x x x
Quelle: Horvath 2001
64
Horvath Matrix „Priorisierung Strategischer Aktionen“
Bedeutung der strategischen
Aktionen für
das ausgewogene
Zielsystem
RessourcenaufwandHoch
Hoch
Gering
Gering
Nicht relevant
Hohe PrioritätHöchste Priorität
Nachrangige
Bedeutung
Abschätzuug: Mit welchen
strategischen Aktionen startet
man sofort, welche verschiebt
man?
Sofort starten,
da Quick Wins!
Quelle: Horvath 2001
65
Fallstudie Glacier Inn - Leitfragen
1. Wie ist die Ausgangslage? Mit welchen Problemen ist Nancy konfrontiert?
2. Was genau ist das Geschäftsmodell von Glacier Inn?
3. Wie ist die Vision von Glacier Inn zu beurteilen?
4. Was besagt das Konzept der „Value Proposition“ aus, und welchen Wert
hat es für den vorliegenden Fall?
5. Welchen Wert hat der Einsatz einer Balanced Scorecard und einer
Strategy Map im vorliegenden Fall?
6. Wie lauten die Teilstrategien von Glacier Inn in den einzelnen Perspektiven
der BSC?
66
Lern- und Entwicklungsperspektive
67
Lernen und Entwickeln beinhaltet...
Quelle: Kaplan / Norton (2004), S. 182
Organisationskapital
TeamworkAusrichtungFührungKultur
Informationskapital
NetzwerkeDatenbankenSysteme
Humankapital
WissenWeiterbildungKompetenzen
68
Kreislaufkonzept der Personalbeurteilung
Motivation des
Mitarbeitenden
(Wollen)
Fähigkeiten des
Mitarbeitenden
(Können)
Lebens- und Arbeits-
Situation des
Mitarbeitenden
(Dürfen)
Arbeitsleistung des
Mitarbeitenden
360-Grad
Leistungsbeurteilung
Arbeitszufriedenheit
des Mitarbeitenden
Verhaltens-
training
Entwicklung
der
Fähigkeiten
Belohnung
(immateriell/
Materiell)
x + =
Quelle: Hilb (2007)
69
„Allgemeingültige“ Mitarbeiterkennzahlen
1. Fluktuationsrate 25
2. Fehlzeitenquote 23
3. Mitarbeiterzufriedenheit 20
4. Wertschöpfung pro Kopf 20
5. Aus- und Weiterbildungsintensität 15
Anm.: max. mögliche Anzahl Nennungen: 25
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
70
Mitarbeiterkennzahlen erfolgreicher Unternehmen
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
71
Was bedeutet das?
• Erfolgreiche Unternehmen messen ihren Mitarbeitern mehr Bedeutung bei
als weniger erfolgreiche
• Erfolgreiche legen grossen Wert auf Mitarbeiterzufriedenheit und
–kompetenz
• Erfolgreiche fördern und nutzen das Innovationspotential ihrer Mitarbeiter
stärker
72
Unternehmenskultur nach E. ScheinArtefakte und Konstrukte
• Technologie
• Kunst
• Sichtbare und wahrnehmbare
Verhaltensmuster
Werte
• Nachweisbar in der physischen
Umwelt
• Nachweisbar nur durch sozialen
Konsensus
Basisannahmen
• Beziehung zur Umwelt
• Wahrnehmung von Realität, Zeit
und Raum
• Menschenbild (menschliche
Natur, menschliches Handeln,
Beziehungen)
Sichtbar, aber oft nicht
entschlüsselbar
Höhere Bewusst-
seinsebene
Selbstverständlich
Unsichtbar
Unbewusst
Quelle: Schein (1985)
73
Marktrisiko
Markt-
Feedback
hoch
gering
raschlangsam
Techniker-/
Tüftlerkultur Starkult
Bürokratische
Kultur
Teamkultur
Typen der Unternehmenskultur
Quelle: Scholz (1982)
74
Ebene
Verhaltenssteuerung
Artefakte
Annahmen
hochniedrig
Gebäude
Unternehmens-
grundsätze
Sprache
Zeremonien
und Rituale
Gründerper-
sönlichkeiten
Internalisierte
Werte
Grundannahmen
Angenommene
WerteAnekdoten
Werte
Verhaltenssteuernde Wirkung kulturtragender Elemente
Quelle: Scholz (1982)
75
Prozessperspektive
Quelle: www.nextention.com
76
...die Prozesse im Griff haben...
Produktion- und
Logistikprozesse
• Beschaffung
• Produktion
• Vertrieb
• Risikomanagement
Kundenmanage-
ment-Prozesse
• Kundenauswahl
• Akquisition
• Kundenbindung
• Wachstum
Innovations-
Prozesse
• Marktchancen
• F&E Portfolio
• Entwicklung
• Einführung
Gesetzlich vorge-
schriebene /
soziale Prozesse
• Umwelt
• Arbeitssicherheit /
Gesundheit
• Beschäftigung
• Gesellschaft
77
Zeit
Kosten
Qualität
Dimensionen des „Magischen Dreiecks“
78
„Allgemeingültige“ Prozesskennzahlen
1. Liefertreue (Lieferanten) 24
2. Fehlerquote 23
3. Gesamtdurchlaufzeit 22
4. Liefertreue (Kunden) 20
5. Anlagenauslastung 19
Anm.: max. mögliche Anzahl Nennungen: 25
79Einführung
Prozessperspektive – Erfolgsreiche vs. Weniger Erfolgreiche
80
Was bedeutet das?
• Liefertreue wird bei Erfolgreichen noch wichtiger genommen
• Erfolgreiche messen komplexere, dafür aber aussagekräftigere,
ganzheitliche Kennzahlen (z.B. Gesamtdurchlaufzeit)
81
Quelle: MacGillivray/Mangels, Präsentation an der Dynamic Planning & Budgeting Conference, Genf 2007
82
Quelle: MacGillivray/Mangels, Präsentation an der Dynamic Planning & Budgeting Conference, Genf 2007
83
Unternehmensführung
F&
E
Beschaff
ung
Pro
duktion
Mark
eting
Vert
rieb
Vertrieb
Geschäftsprozesse
Auftragsabwicklung
Integrierte Logistik
Produkt-/Dienstleistungserstellung
...
Lieferant Kunde
Prozess- und Funktionsorientierung
Quelle: Lux/Stadelmann (1995)
84
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-
LogistikOperationen
Marketing &
Vertrieb
Ausgangs-
Logistik
Kunden-
dienst
Primäre Aktivitäten
Un
ters
tütz
en
de
Akti
vit
äte
nAbb. 27
Modell der Wertkette
Quelle: Porter (1985)
85
Prozesskostenrechnung
Kostenzuordnungssicht
Produkt- bzw. Service-Rentabilität
Kundenrentabilität
Prozesssicht
Prozesskosten
Prozessverbesserung
Benchmarking
Qualitätskosten/TQM
Ressourcen
Kalkulationsobjekte
Ressourcentreiber
A1 A2 A3 A4 A5
Aktivitäten
Aktivitätentreiber
Prozesse
86
Vergleich: ABC Costing und Traditionelle G + V
Traditionelle G + V
Umsatz
-Direkter Materialeinsatz
-Direkter Arbeitseinsatz
-Gemeinkosten
-................................
= Deckungsbeitrag
-Marketing und Vertrieb
-Administration
-Finanzen und Controlling
-Sonstige
---------------------------
= Operatives Ergebnis
ABC G + V
Umsatz
-Direkter Materialeinsatz
-................................
= Deckungsbeitrag
-Aktivitäten auf Produktebene
----------------------------
= Direkter Produktgewinn
-Aktivitäten auf Kundenebene
-----------------------------
= Kundenkonto-Gewinn
-Unterstützende Aktivitäten
------------------------------
= Operatives Ergebnis
Segmentiert
nach:
Produkt
Periodenkosten
Segmentiert
nach:
Produkt
Kunde
Support-
kosten
87
Vor- und Nachteile der Prozesskostenrechnung
• Erhöhte Transparenz der Gemeinkosten
• Identifikation von Kostentreibern in den indirekten Bereichen
• Aufzeigen von Kosten der Komplexität (Teile- und Variantenvielfalt)
• Differenzierte Produktkalkulation
• Bewertung von Aktivitäten und Prozessen
• Aber:
• Oftmals hoher Aufwand der Implementierung
• Nachteile der Vollkostenrechnung
• Ignorieren der tatsächlichen Veränderbarkeit der Kosten (Produkt- bzw.
Unternehmenspolitik)
88
Vorgehen
1. Erstellen der Prozesshierarchie
2. Identifizieren der Einzelkosten (insbesondere Materialeinsatz)
3. Analysieren der Aktivitäten in den Kostenstellen
4. Ermitteln der Aktivitätskosten und Bezugsgrössen (Kostentreiber)
5. Berechnen der Kostensätze (Prozesskosten)
6. Berechnen der Gesamtkosten
7. Interpretieren der Ergebnisse
89
Time-driven Activity Based Costing (TD-ABC)
• Berücksichigung der „realen Kapazität“
• Aufwandsschätzung pro Aktivität
• Zeitverbrauchsfunktion
90
Time-driven Activity Based Costing - Vorgehen
1. Schätzung der realen Kapazität
2. Berechnung der Kosten pro Zeiteinheit
3. Schätzung der benötigten Zeit pro Aktivität
4. Berechnung der Prozesskostensätze
5. Berechnung der zugeordneten Kosten
6. Ermittlung der verbrauchten und der ungenutzten Kapazität
7. Entwicklung der Zeitverbrauchsfunktion
91
Fallstudie: Sanac Inc.
92
Kundenperspektive
Quelle: www.tempus.de
93
...den Kunden zufriedenstellen...
Kundenwertbeitrag
Image
Marke
Kundenbeziehung
Service
Partnerschaft
Produkt- / Service-
Eigenschaften
Preis
Qualität
Verfügbarkeit
Auswahl
Funktionalität
94
„Allgemeingültige“ Kundenkennzahlen
1. Kundenumsatz 25
2. Kundenzufriedenheitsindex 25
3. Beschwerderate 25
4. Relativer Marktanteil 21
5. Key Account Ratio 18
Anm.: max. mögliche Anzahl Nennungen: 25
95
Was machen erfolgreiche Unternehmen anders - Kunden
96
Was bedeutet das?
• Bessere Kenntnis des Kunden und seines Verhaltens:
– Akquisition:
• Woher kommt der Kunde?
• Wie hat er von mir erfahren?
– Kundenbindung:
• Wie ist das Verhältnis Neukunden zu Stammkunden?
• Wie lange bleibt er mein Kunde?
– Rentabilität:
• Wieviel bringt mir mein Kunde?
97
Net Promoter Index
Quelle: Kaplan, R. (2007), Dynamic Planning & Budgeting Conference, Genf 2007
98
Kundenrentabilität
• Deckungsbeitragsrechnung
• Prozesskostenrechnung / Time-driven ABC Costing
• Kundenwert (Customer Lifetime Value)
99
Customer Lifetime Value (Beispiel)
Ein Computergeschäft macht einen durchschnittlichen Umsatz pro Kunde
von CHF 500,-. Der Deckungsbeitrag beträgt im Durchschnitt 30%;
zusätzlich muss mit diversen Kosten pro Kunde (z.B. für Werbesendungen,
Kundenevents, etc.) mit CHF 30,- gerechnet werden. Das Geschäft rechnet
damit, dass ein Kunde etwa 5 Jahre Einkäufe tätigt.
a) Berechnen Sie den Customer Lifetime Value bei einer Verzinsung von 10%
und durchschnittlichen (Einmal-) Akquisitionskosten von CHF 100,-
b) Durch Empfehlungen von jedem dritten Kunden bekommt das
Computergeschäft einen neuen Kunden, so dass für diesen die
Einmalakquisitionskosten entfallen. Wie wirkt sich dies auf den Customer
Lifetime Value aus?
100
Finanzperspektive
101
Finanzperspektive (1)
WachstumsstrategieWirtschaftlichkeitsstrategie
Verbesserung
der Kosten-
struktur
Steigerung
der Vermögens-
nutzung
Ausweitung
der Umsatz-
möglichkeiten
Erhöhung des
Kundenwertes
Langfristiger
Shareholder Value
102
Finanzperspektive (2)
Rentabilität
Liquidität
Sicherheit /
Risiko
Wirtschaftlichkeit Wachstum
103
„Allgemeingültige“ Finanzkennzahlen
1. Umsatzwachstum 24
2. Eigenkapitalquote 22
3. ROS 21
4. Free Cashflow 21
5. Durchschnittliche Debitorenfrist 13
Anm.: max. mögliche Anzahl Nennungen: 25
104
Was machen erfolgreiche Unternehmen anders - Finanzen
105
Was bedeutet das?
• Fokus auf Wertschöpfung, wertorientierte Unternehmensführung und
Umsatz statt Kosten
• Berücksichtigung von Cashflow Kennzahlen (aussagekräftiger)
• Berücksichtigung finanzieller Risiken (Investitionsintensität)
106
Du-Pont-Kennzahlensystem
Vorräte
Forderungen
Liquide Mittel
x
: :
+
+
+
– –
- Fertigungsmaterial
- Fertigungslöhne
- Variable Fertigungs-
Gemeinkosten
- Variable Vertriebs-
und Verwaltungs-
Gemeinkosten
Fertigungs-Gemeinkosten
Verwaltungs-Gemeinkosten
Vertriebs-Gemeinkosten
+
+
+
+
+
Return on Investment
Umsatzrentabilität Kapitalumschlag
Erfolg Umsatz UmsatzGesamt-
vermögen
Umlauf-
vermögen
Anlage-
vermögen
Deckungsbeitrag
Nettoumsatz FixkostenVariable
Kosten
107
Aufgabe zu Finanzkennzahlen
Berechnen Sie die folgenden Kennzahlen für Carrefour (2003 und 2009):
• Umsatzwachstum
• ROI (mit Hilfe des Du Pont Schemas)
• ROS
• Quick Ratio (Liquiditätsgrad II)
• Eigenkapitalquote
• Investitionsintensität
108
Wertorientierte Unternehmensführung (EVA)
vgl. Overhead-Folien
Fallbeispiel: Carrefour
109
Fallbeispiel: Sunmarks Coffee
Quelle: MacGillivray/Mangels, Präsentation an der Dynamic Planning & Budgeting Conference, Genf 2007
110
Hintergrund
• Sunmarks ist ein Kaffee-Bistro mit drei Geschäften in Ann Arbor, Michigan
• Sunmarks findet Anklang bei Studenten und jungen Berufstätigen, vor allem
wegen:
– Schmackhafter und interessanter Kaffeegetränke
– Angenehmer Atmosphäre
– Umweltfreundlicher Kaffee- und Papier-Ressourcen
• Das Unternehmen möchte weiter wachsen und seine Produkte und sein
Image auch in andere College-Städte expandieren
111
Sunmarks: Produktentwicklung
• Sunmarks macht in Ann Arbor immer wieder durch die Einführung neuer
Kaffeegetränke auf sich aufmerksam
• Forscher und Produktentwickler reisen durch verschiedene Städte und
Länder, um neue Ideen zu bekommen
• Obgleich Sunmarks nicht so viele Produkte wie die nationalen Kaffeeketten
herausbringen kann, glaubt die Geschäftsleitung, dass es wichtig ist, im
Rahmen ihrer Möglichkeiten neue Produkte zu entwickeln, um im Geschäft
zu bleiben
112
Sunmarks Kundendienst
• Sunmarks differenziert sich vom Wettbewerb durch einen unvergleichlichen
Kundendienst
• Verkäufer lernen die Kunden mit Namen und Getränkepräferenzen kennen
• Diese Information wird dazu verwendet gratis Kostproben und Coupons für
neue und ähnliche Getränke auszugeben
• Alle drei Geschäfte haben freien Wireless-Zugang, eine Lounge mit
Brettspielen und einen Kamin
113
Sunmarks Leistungserstellung
• Sunmarks bietet seine Produkte nicht zu niedrigsten Preisen an, glaubt aber
daran, im Rahmen der Leistungserstellung ein hohes Performance-Niveau
halten zu müsen
• Der Effizienzaspekt trägt zur Kundenzufriedenheit bei; dabei spielen vor
allem akkurate Ausführung der Bestellungen, Geschwindigkeit und
Produktqualität eine grosse Rolle
114
Sunmarks gesellschaftliches Engagement
• Sunmarks möchte Teil der Stadt bzw. Gemeinde sein, in der das Geschäft
ist
• Die Bevölkerung auf und um College Campuses hat ein tendenziell höheres
Umweltbewusstsein als andere Wohngegenden; daher setzt Sunmarks auf
sein bereits bestehendes Engagement im Bereich Fair Trade Kaffee und
Recycling von Papierprodukten
115
Sunmarks Strategy Map
116
Sunmark Aufgabe 1:
Identifizieren Sie mögliche Massnahmen für die folgenden Ziele:
- Gewinnwachstum halten bzw. ausbauen (Finanzen)
- Neue, schmackhafte Kaffeegetränke auf den Markt bringen (Kunden)
117
Sunmark Aufgabe 2:
Identifizieren Sie mögliche Massnahmen für die folgenden Ziele:
- Neue, schmackhafte Kaffeegetränke auf den Markt bringen (Kunden)
- es den Kunden leicht machen, länger im Kaffeehaus zu bleiben
(interne Prozesse)
118
Sunmarks Aufgabe 3
Identifizieren Sie mögliche Massnahmen für die folgenden Ziele:
- Exzellenten Kaffee brauen (interne Prozesse)
Verwenden Sie dazu die SIPOC Methode
119
Sunmarks Aufgabe 4
Identifizieren Sie mögliche Massnahmen für die folgenden Ziele:
- Entwickeln von Inhouse Kaffee-Experten (Lernen und Entwickeln)
120
BSC: Ursache-Wirkungs-Beziehungen
Quelle: Waibel/Käppeli (2006)
121
BSC der Happy Haus AG
Umsatzwachstum
ROS
EVA-Marge
Key Account Ratio
Kundenzufriedenheit
Relativer Marktanteil
Neukundenrate
Absatzmittlerquote
Liefertreue (Kunden)
Durchlaufzeit-Erreichungsgrad
Fehlerquote
Kulturindex
Anzahl kostenbezogener
realisierter Verbesserungs-
vorschläge
Anzahl von Kontakten zu
Händlern und Distibutoren
Innovationsrate
Finanzen Kunden
Prozesse Lernen & Entwickeln
122
Lernen & Entwickeln Prozesse Kunden FinanzenW
irku
ng
Ku
ltu
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x
An
zah
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Um
satz
wach
stu
m
RO
S
Akti
vsu
mm
e
Ursache
Kulturindex + + + + + + + 7
Anzahl
Verbesserungsvorschläge+ + + + 4
Innovationsrate + + + 4
Anzahl Kontakte zu
Distributoren+ + 2
Liefertreue + 1
Fehlerquote - - - 3
Durchlaufzeit-Erreichungsgrad + + 2
Passivsumme 1 1 2 4 2 3 3 1 2 1 2
Ursache-Wirkungs-Matrix
123
PIMS-Studie – Instrument
• Beschreibung
– PIMS = Profit Impact of Market Strategies
– Basis: Laufende empirische Erhebungen über Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren
– Zentrale Frage: Welche Einflussfaktoren haben die grösste Bedeutung für den
Unternehmenserfolg
– Datenbasis: 250 US-Firmen, 20 europäische Firmen, 1.500 Geschäftseinheiten
• Anwendung: Strategische Planung und Steuerung
124
Bestehen strategische Gesetzmässigkeiten,
d.h. eigentliche gültige „Marktgesetze“,
welche den nachhaltigen
Erfolg von einzelnen
Unternehmen
erklären
können?
PIMS (Profit-Impact-of-Market-Strategies)
PIMS-Studie – Ausgangsfrage
125
Das PIMS-Programm identifizierte die wichtigsten
branchenübergreifenden Einflussfaktoren auf den ROI.
Vertiefung: PIMS (Profit-Impact-of-Market-Strategies)
Die Anfänge von PIMS gehen auf ein internes Forschungsprojekt des nordamerikanischen
Unternehmens General Electric zurück. Fred Borch, Präsident von General Electric, wollte
sich Anfangs der 60er Jahre eine empirische Grundlage für die Auswahl von Strategien
schaffen und untersuchte, welche Strategien in der Vergangenheit am erfolgreichsten (ge-
messen am Return on Investment) gewesen waren. Diese Erfolgsfaktorenforschungen wur-
den später im Jahre 1972 am Marketing Science Institute der Harvard Business School und
am gemeinnützigen Strategic Planning Institute (SPI) in Cambridge, Massachusetts, fort-
gesetzt und ausgeweitet, indem weiteren Unternehmen die Möglichkeit geboten wurde, sich
dem PIMS-Programm anzuschliessen. Heute umfasst die PIMS-Datenbank Informationen von
mehr als 3 000 Geschäftseinheiten aus rund 500 Unternehmen (ca. ein Drittel aus Europa).
Das PIMS-Programm bietet seinen Kunden insbesondere drei Leistungen an: die Beurteilung
der Leistungsfähigkeit (PAR), die Bewertung von Strategieoptionen und Start-Ups sowie
Kundennutzen-Analysen.
126
PIMS – Ergebnisse (1)
Faktor Investment Intensität
Def.: Investment (= Betriebsnotwendiges Kapital) / Wertschöpfung
Hohe Investment Intensität = Grösster negativer Einfluss auf ROI
127
PIMS – Ergebnisse (2)
Faktor Produktivität
Def.: Wertschöpfung pro Mitarbeiter
Hohe Produktivität = Immer positiven Einfluss auf ROI
128
PIMS – Ergebnisse (3)
Faktor Relativer Marktanteil
Def.: Eigener Marktanteil / Summe der Marktanteile der drei Haupt-konkurrenten im bedienten Markt
Hoher rel. Marktanteil = Immer positiver Einfluss auf ROI
Besonders wichtig bei hoher Marketing- oder F&E-Intensität bzw.schwacher Konjunkturlage
129
PIMS – Ergebnisse (4)
Faktor Wachstumsrate des bedienten Marktes
Def.: Prozentuale Wachstumsrate des bedienten Marktes
Hohe Wachstumsrate = Neutral in Bezug auf ROI
aber: Positiv für absoluten Gewinn, negativ für den Free Cashflow
130
PIMS – Ergebnisse (5)
Faktor Relative Qualität der Produkte
Def.: Umsatzanteil aus Produkten mit überlegener Qualität minus
Umsatzanteil aus Produkten mit unterlegener Qualität (jeweils
aus Kundensicht)
Hohe Qualität = Starker positiver Einfluss auf ROI
131
PIMS – Ergebnisse (6)
Faktor Innovationsrate
Def.: Umsatzanteil an Produkten, die nicht älter als drei Jahre sind
Hohe Innovationsrate = Günstiger Einfluss auf ROI
aber: nur günstig bei kleinem Marktanteil; ab einem gewissen Umsatz-
anteil negativ für ROI
132
PIMS – Ergebnisse (7)
Faktor Vertikale Integration (Leistungstiefe)
Def.: Wertschöpfung / Umsatz (absolut) oder relativ zu den wichtigsten
Konkurrenten
Hohe vertikale Integration = Positiver Einfluss auf ROI in reifen,
stabilen Märkten, negativer in rasch wachsenden oder schrumpfenden
Märkten
???
133
PIMS – Ergebnisse (8)
Faktor Kundenprofil
Def.: Anzahl der direkten Kunden, die 50% des Umsatzes aus-machen
Hohe Kundenanzahl = Negativer Einfluss auf ROI
aber: abhängig von Branche
134
Performance Management
(PFMG)
Lernblock II: Ergänzungen zur klassischen Balanced
Scorecard
135
Wie glücklich sind Sie mit....?
Erfahrungen mit Instrumenten der Strategieumsetzung
87
8
53
1
19
4
40
2
148
20
158
19
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
Balanced Scorecard - Positive Erfahrungen
Balanced Scorecard - Negative Erfahrungen
Strategy Map - Positive Erfahrungen
Strategy Map - Negative Erfahrungen
EFQM-Modell - Positive Erfahrungen
EFQM-Modell - Negative Erfahrungen
Value Based Management - Positive Erfahrungen
Value Based Management - Negative Erfahrungen
Eigenes finanzielles Kennzahlensystem - Positive
Erfahrungen
Eigenes finanzielles Kennzahlensystem - Negative
Erfahrungen
Eigenes finanzielles und nicht-finanzielles
Kennzahlensystem - Positive Erfahrungen
Eigenes finanzielles und nicht-finanzielles
Kennzahlensystem - Negative Erfahrungen
136
Merkmale einer guten BSC
• Beschreibt die Strategie der Unternehmung und deren Umsetzung inkl. der
Ursache-Wirkungsbeziehungen
• Hilft, die Strategie allen Mitarbeitern zu kommunizieren
• Motiviert die Manager, Massnahmen zur Steigerung der finanziellen
Performance vorzunehmen (finanzielle und nicht-finanzielle Indikatoren)
• Beinhaltet nur die wichtigsten Messgrössen
• Zeigt sub-optimale Trade-offs zwischen kurz- und langfristigen Messgrössen
(leading und lagging indicators)
Quelle: Horngren/Datar/Foster 2006
137
Stolpersteine bei der Einführung einer BSC
• Annehmen, die Ursache-Wirkungsbeziehungen seien präzise und exakt
• Verbesserungen überall gleichzeitig anzustreben
• Nur objektive Messgrössen verwenden (besser: objektive und subjektive
Messgrösse; aber: Gefahr der Manipulation)
• Nicht-Beachten von Kosten-Nutzen Aspekten
• Ignorieren von nicht-finanziellen Messgrössen bei der Bewertung von
Mitarbeitern
Quelle: Horngren/Datar/Foster 2006
138
Scheitern von BSC Implementierungen
70 – 90 % aller BSC
Implementierungen scheitern!
Dr. David Norton
78% der Unternehmen verknüpfen
nicht konsequent ihre Strategie mit
Messgrössen.
Gates
71% der Unternehmen haben keine Ursache-
Wirkungsbeziehungen entwickelt
Wharton/PwC
77% der Unternehmen mit einer
BSC planen wenig.
Wharton/PwC
45% der Unternehmen müssen ihre
Geschäftsmodelle quantfizieren.
Wharton/PwC
139
Wie finanziere ich die Strategieumsetzung?
• Stratex: Strategic Expenditures
• Capex: Capital Expenditures
• Opex: Operational Expenditures
140
Stratex Balanced Scorecard
Budget
Umsatz
- Variable Kosten
= DB I
- Gemeinkosten
- Vertrieb/Verwaltung
- F & E
- ...
= DB II
-Stratex= EBIT
- Abschreibungen
- Steuern
- Zinsaufwendungen
+ Zinserträge
= Erfolg
Strategische
Themen
Operative Planung
Performance
StratexOpex
Capex
141
BSC und Incentive Systeme (1)
Verknüpfung mit Incentive-Systemen (gesamter Rücklauf)
43; 32%
23; 17%12; 9%
56; 42%
Ja, Gruppen- und
Individualanreize
Ja, aber nur individuelle Anreize
Ja, aber nur Gruppenanreize
Nein
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
142Einführung
Verknüpfung mit Incentive-Systemen (erfolgreiche Unternehmen)
23; 38%
12; 19%
7; 11%
20; 32%
Ja, Gruppen- und
Individualanreize
Ja, aber nur individuelle Anreize
Ja, aber nur Gruppenanreize
Nein
BSC und Incentive Systeme (2)
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
143Einführung
Verknüpfung von Incentive-Systemen (nicht erfolgreiche
Unternehmen)
13.3; 13%
20; 20%
13.3; 13%
53.3; 54%
Ja, Gruppen- und
Individualanreize
Ja, aber nur individuelle Anreize
Ja, aber nur Gruppenanreize
Nein
BSC und Incentive Systeme (3)
Quelle: Performance Barometer St. Gallen 2008
144
Wie motiviere ich die Mitarbeiter?
• Case Study: Lincoln Electric
• Ausgewählte Theorie
– Extrinsische vs. Intrinsische Motivation
– Vermeidung von Demotivation
– Kausalattribution
• Diskussion
145
Fallstudie: Purity Steel
146
StakeholderShareholder/
Inhaber
Unternehmung
Management
Teams
Mitarbeiter
Principal-Agent-
Problematik
Problematik:
Trittbrettfahrer
Moral Hazard
Problematik
Management
Kompensation
Teamanreize
Individuelle Anreize/
Boni
Grundsätzliche Probleme (Anreizsysteme)
147
Externe Faktoren
148
Management Prozesse
Geschäftsprozesse
Support Prozesse
Mitarbeiter
Kunden
InvestorenWettbewerber
Lieferanten
Regierung
Öffentlichkeit/
Medien/NGOs
Ressourcen
Normen und Werte
Interessen
Ökonomie
Technologie
Natur
Gesellschaft
Neues St. Galler
Management
Modell
Quelle: Rüegg-Stürm (2005)
149
Chancen und Risiken 1/2
• „Wenn du den Wind der Veränderung fühlst, dann baue keine Mauern,
um dich davor zu schützen, sondern Windmühlen, um ihn zu nutzen.“
(Mae Tse-Tung)
• „Never make forecasts, especially about the future.“ (Samuel Goldwyn)
• „Das größte Risiko auf Erden laufen die Menschen, die nie das kleinste
Risiko eingehen wollen.“ (Bertrand Russell)
• „Das größte Risiko unserer Zeit liegt in der Angst vor dem Risiko.“
(Helmut Schoek, *1922, östr. Soziologe)
• „Die Ablehnung eines Risikos ist für ein Unternehmen das größte
Risiko.“ (Reinhard Mohn)
• „Die Klugheit ist sehr geeignet zu bewahren, was man besitzt, doch
allein die Kühnheit versteht zu erwerben.“ (Friedrich der Grosse)
150
Chancen und Risiken 2/2
• „Manchmal muss man einfach ein Risiko eingehen - und seine Fehler
unterwegs korrigieren.“ (Lee Iacocca)
• „Wer jedes Risiko ausschalten will, der zerstört auch alle Chancen.“
(Hans-Olaf Henkel)
• „Risikolos gewinnen heißt ruhmlos siegen.“ (Pierre Corneille)
• Die Chance klopft öfter an, als man denkt. Doch meistens ist man nicht
zu Hause. (unbekannter Autor)
• Die Zukunft hat viele Namen. Für die Schwachen ist sie die
Unerreichbare, für die Furchtsamen ist sie die Unbekannte, für die
Tapferen ist sie die Chance. (Victor Hugo)
• „Chancen präsentieren sich uns mit Vorliebe in der Maske von
Unannehmlichkeiten.“ (unbekannter Autor)
Quellen: www.zitate-suche.de, www.zitate.de
151
Einfluss externer Faktoren auf
Unternehmen
Ergebnisse aus der Studie
Performance Barometer St. Gallen 2008
152
Externe Faktoren (1)
153
Externe Faktoren (2)
154
Externe Faktoren (3)
155
Externe Faktoren (4)
156
Externe Faktoren (5)
157
Was ist gutes Risikomanagement?
Quelle: www.avezard.com
158
Kernaufgaben Risikomanagement
Risikomanagement
RisikoanalyseRisikoplanung und
-steuerungRisikoüberwachung
Risiko-
Berichtswesen
Risiko-
Indikatoren
Risiko-
vermeidung
Risiko-
verminderung
Risiko-
überwälzung
Risiko-
akzeptanz
Risiko-
identifikation
Risiko-
beurteilung
Risiko-
klassifikation
159
COSO Framework
160
COSO Framework - Grundlagen
• COSO = The Committee of Sponsoring Organizations of the TreadwayCommission
• Gründung: 1985
• Ziel: Unterstützung der National Commission on Fraudulent FinancialReporting
• Mitglieder:
– American Accounting Association
– American Institute of Certified Public Accountants
– Financial Executives International
– The Institute of Internal Auditors
– The National Association of Accountants (heute: Institute of Management Accountants).
161
COSO Framework - Kategorien
• Strategisch
• Operations
• Reporting
• Compliance
162
COSO Framework - Ebenen
• Unternehmen
• Division bzw. Tochtergesellschaft
• Geschäftsbereiche
163
COSO Framework – Komponenten (1)
• Internal Environment
– Risikokultur
– Philosophie des Risikomanagements
• Objective Setting
– Risikostrategie
– „Risikoappetit“
– Toleranzgrenzen
• Event Identification
– Risiken: Ereignisse mit negativen Konsequenzen
– Chancen (Opportunities): Ereignisse mit positiven Konsequenzen
– Intern und extern
• Risk Assessment
– Wahrscheinlichkeit des Risikos
– Einfluss und Konsequenzen des Risikos
– Qualitative und quantitative Faktoren
164
COSO Framework – Komponenten (2)
• Risk Response
– Risikomassnahmen
– Kosten-Nutzen Aspekte
– Auswahlaspekte
• Control Activities
– Sicherstellen, dass Massnahmen ausgeführt werden
– IT-Unterstützung
• Informations & Communication
– Adäquate Informationsversorgung der Mitarbeiter
– Kommunikation in alle Richtungen
• Monitoring
– Laufende Überwachung
– Spezifische Evaluationen
165
Risikofaktoren identifizierenExterne RisikenRisiken aus Management & Org.Leistungswirtschaftliche Risiken
- Zu geringe Transportkapazität
- Mangelhafte Transportqualität
zu hohe / niedrige Lagerbestände
- (...)
Logistik
- Anstieg der Beschaffungspreise
- Abnahme der Beschaffungsqualität
- Lieferantenabhängigkeit
- (...)
Beschaffung
- Falsche oder ungenaue
Zielgruppenbestimmung
- Imageverlust
- Beschränkende Rechtsvorschriften
- (...)
Marketing
- Kundenabhängigkeiten
- Mangelhafter Service
- Ineffiziente Vertriebsstruktur
- Sinkende Absatzpreise
- (...)
Absatz
- Veralterung der Produktionstechnik
- Qualitätsminderung vorhandener
Rohstoffvorkommen
- Geringe Auslastung
- Produktionsausfall / -störungen
- (...)
Produktion / Leistungserstellung
Finanzwirtschaftliche Risiken
- Forderungsausfall
- Liquiditätsengpässe
- Zahlungsstromschwankungen
- (...)
Liquidität
- Unwirtschaftlichkeit von Investitionen /
Beteiligungen
- Renditeunsicherheit
- Riskante Spekulationsgeschäfte
- (...)
Kapitalanlagen
- Schlechtes Rating
- Beschränkende Kreditlinien
- (...)
Kapitalbeschaffung
- Gebundene Laufzeit
- Unsichere Zinserträge
- Hohe Zinsbelastungen
- (...)
Zinsen
- Schwankende Wechselkurse
- Riskante Warentermingeschäfte
- Devisenabhängigkeiten
- (...)
Währungen
- Mangelnde Managementqualität
- Gestörter Informationsfluss
- Falsche Strategie / Ziele
- (...)
Management
- Inkompatibilität
- Unklare Verantwortlichkeiten
- Prozessschwächen / Fehlende Prozess-
dokumentation
- (...)
Organisationsstruktur
- Mängel der Personalführung
- Fehlverhalten von Mitarbeitern
- Mitarbeiterzufriedenheit
- (...)
Personal
-Technologieabhängigkeit
- Fehlendes Mitarbeiter-Know-how
- Schleppende Produktentwicklung
- (...)
F&E, Innovationskraft
- Keine Zugriffsbeschränkungen auf
bestehende Systeme (Vertraulichkeit)
- Systemverfügbarkeit
- (...)
Informationstechnologie
- Ansprüche aus Produkthaftung
- Ansprüche aus Unternehmenshaftung
- (...)
Recht
- Schwache Konjunktur / Inflation
- Länderrisiken
- Bedrohung durch Wettbewerber
- (...)
Markt & Kundenrisiken
- Änderungen der Allgemeinen
Gesetzgebung / Rechtsprechung
- Änderungen in der Politik /
Subventionierung
- Haftungsfragen
- (...)
Politik & Gesetzgebung
- Naturkatastrophen
- Umweltveränderungen
- (...)
Natürliche Umwelt
- Gesellschaftliche Veränderungen
- Gefahren am Arbeitsplatz
- Einbruch / Diebstahl
- Gestörte Beziehungen zu internen und
externen Stakeholdern
- (...)
Soziokulturelle Risiken
Quelle: Diederichs/Form/Reichmann (2004)
166
Risikofaktoren identifizieren
Leistungswirtschaftliche Risiken
- Anstieg der Beschaffungspreise
- Abnahme der Beschaffungsqualität
- Lieferantenabhängigkeit
- (...)
Beschaffung
- Veralterung der Produktionstechnik
- Qualitätsminderung vorhandener
Rohstoffvorkommen
- Geringe Auslastung
- Produktionsausfall / -störungen
- (...)
Produktion / Leistungserstellung
- Zu geringe Transportkapazität
- Mangelhafte Transportqualität
zu hohe / niedrige Lagerbestände
- (...)
Logistik
167
Risikolandschaft (Risk Map): Risiken bewerten
168
Kombination von BSC und Risikomanagement
169
Performance Management, Risikomanagement und IKS
Prozesse
Entwicklung
Finanzen
Kunden
Beschaffung
Produktion
Vertrieb
Logistik
Rechnungswesen IT
Personalwesen Marketing
Controlling
Unternehmensleitung
Wettbewerbsstrategie Risikostrategie
Teilp
rozess
Ris
ikofa
kto
ren
Kontr
olla
ktivitäte
n
Vera
ntw
ort
lichkeit
Ris
ikobeurt
eilu
ng
.....
Quelle: Lux/Steiner (2008)
170
Risk Scorecards (1)
Quelle: Balanced Scorecard Plus (Weber/Weissenberger/Liekweg (1999)
171
Risk Scorecards (2)
Quelle: Balanced Scorecard mit eingenständiger Risikoperspektive (Wurl/Mayer 2001)
172
Risk Scorecards (3)
Quelle: Balanced Chance and Risk Card (Reichmann/Form (2000))
173
Risk Scorecards (4)
Quelle: Erfolgsfaktoren-basierte BSC (Wurl/Mayer (2000))
174
Aktuelles Forschungsprojekt
175
Kontakt
Prof. Dr. Wilfried Lux
Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling
Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS)
FHS St.Gallen – Hochschule für Angewandte Wissenschaften
Davidstrasse 38
9001 St.Gallen
Tel.: + 41 71 226 13 84
Mobil: +41 79 642 49 83
Fax: + 41 71 226 13 81
Email: [email protected]
1
Fragebogen/Questionnaire:
Performance-Barometer St. Gallen
2
4. In which country is your company (business segment) located?
(Engl.: 1) Switzerland; 2) Germany; 3) Austria; 4) Others)
3
4
5
(Engl.: 1) Listed capital company; 2) Not listed capital company; 3) Private company; 4)Owner-
managed company; 5) Family enterprise; 6) Others)
(Engl.: 1) Start-up; 2) Growth; 3) Maturity; 4) Saturation; 5) Shrinking)
6
(Engl.: 1) Start-up; 2) Growth; 3) Maturity; 4) Saturation; 5) Crisis; 6) Turnaround)
(Engl.: 1) Many customers with low sales volume; 2) Some large customers, many small customers; 3)
Many large customers)
7
(Engl.: 1) One main product/service, low complexity; 2) ) One main product/service, high complexity;
3) Some main products/services, low complexity; 4)Some main products/services, high complexity;
5)Many products/services, low complexity; 6)Many products/services, high complexity)
(Engl.: 1) Way above average; 2)Above average; 3)Average; 4)Below average; 5)Way below average)
8
(Engl.: 1)Product differentiation; 2)Cost leadership; 3)Focus on niches; 4)Lock-in; 5)Complete
Customer solutions; 6) Others)
9
(Engl.: Social Factors: 1)Availability of qualified labor; 2)Image of industry; 3)Perception in the
society; 4)Development of legislation; 5)Development of fiscal policy; 6)Changes in mentality and
values of customers; 6)Other social/political factors)
10
(Engl.: Economic factors: 1)Market potential; 2)Market growth; 3)Negotiating power of customers;
4)Negotiating power of suppliers; 5)Threat by substitute products; 6)Development of exchange rates;
7)Development of credit and capital markets; 8)Threats through new competitors; 9)Pressure from
competitors; 10)Dependency on economic cycles; 11)Price development of utilities and raw
materials; 12)Other economic factors)
11
(Engl.: Ecological factors: 1)Development in environmental protection; 2)Developments regarding
recycling; 3)Other ecological factors)
(Engl.: Technological factors: 1)Technological developments with regard to my products/services;
2)Technological developments in the context of my production or service process; 3)Substitutional
technologies; 4)IT and telecommunication; 5)Speed of innovation; 6)Other technological factors)
12
Duration of
use
Positive / Negative
experiences
13
Own financial
KPI system
Own financial
and non-financial
KPI system
Others
14
(Engl.: 1)Finance Perspective; 2)Customer Perspective; 3)Process Perspective; 4)Learning and Growth
Perspective; 5)Other perspectives)
(Engl.: 1) Yes, both individual and team incentives; 2)Yes, but only individual incentives; 3)Yes, but
only team incentives; 4)No)
15
Note: The graphs represent the frequency distribution of the KPIs; the indicated minimum, maximum
and median values are actual values of the KPI.
Anmerkung: Die Graphiken repräsentieren den Verbreitungsgrad der Kennzahlen; die angegebenen
Minium-, Maximum- und Medianwerte sind die jeweiligen Istwerte der Kennzahl.
Sales Growth= ((Sales t1 – Sales t0) /
Sales t0) * 100
Return on Investment (ROI, ROA)=
(EBIT / Total Capital) * 100
MIN.: -2%
MAX.: 100%
MEDIAN: 10%
MIN.: 7.7%
MAX.: 30.4%
MEDIAN: 14.08%
16
Return on Equity (ROE) = (Net profit
/ Owners Equity) * 100
Return on Capital Employed or
Invested Capital (ROCE, ROIC)= (EBIT
/ Capital employed) * 100
EBIT-Margin (ROS gross)= (EBIT /
Sales) * 100
MIN.: 3%
MAX.: 178%
MEDIAN: 18.2%
MIN.: 6.57%
MAX.: 135%
MEDIAN: 14.3%
MIN.: 0.11%
MAX.: 42.8%
MEDIAN: 7.8%
17
Economic Value Added (EVA) (in Euro: 1
Euro = CHF 1.60 = 1.6 USD)=NOPAT –
(Required return on investment *
Invested capital)
Cost Income Ratio= (Total
Costs/Sales)*100
Capital turnover =(Sales/Total
Capital)*100
MIN.: 35%
MAX.: 95.1%
MEDIAN: 70.56%
MIN.: 1.48%
MAX.: 150%
MEDIAN: 4%
18
Investment Intensity= Capital
employed / Value creation
MIN.: 7.56 Mio.
MAX.: 217.7 Mio.
MEDIAN: 112.63
MIN.: 58.31%
MAX.: 58.31%
MEDIAN: 58.31%
Value creation in Euro (1 Euro=
1.60 CHF= 1.60 USD)= Sales-
intermediate inputs
Quick Ratio= ((Cash + Accounts
receivable) / Short-term liabilities) *
100
Cash Flow Margin = (Operating
Cash Flow / Sales) * 100
Free Cash Flow = Operating Cash
Flow – Investment Cash Flow
(=investments + desinvestments)
MIN.: 1.5%
MAX.: 284.6%
MEDIAN: 107%
MIN.: 2.4%
MAX.: 67.2%
MEDIAN: 10.3%
MIN.: -12.1 Mio.
MAX.: 3‘800 Mio.
MEDIAN: 6.35 Mio.
19
Debit coverage factor =
((Liabilities – Cash – Accounts
receivables) / Operating Cash
Flow) * 100
Average collecting period = 360 /
Accounts receivables turnover
Average payables period = 360 /
Accounts payables turnover
Average duration of storage =
360 / Inventory turnover
Equity ratio = (Owners equity /
Total capital) * 100
MIN.: 5.9%
MAX.: 265%
MEDIAN: 49.9%
MIN.: 5.5
MAX.: 120
MEDIAN: 43.2
MIN.: 21
MAX.: 84
MEDIAN: 36
MIN.: 3
MAX.: 372
MEDIAN: 45
MIN.: 8%
MAX.: 100%
MEDIAN: 39.3%
20
Sonstige aufgeführten Kennzahlen/ other ratios mentioned:
EBITDA %
Zimmerbelegung
Kaptialbindung auf Forderungen
Factoringquote
Forderungslaufzeit Debitoren
Materialanteil am Umsatz
RONA
Deckungsbeitrag in % vom Umsatz
Risiken in einem angemessenen Verhältnis zur Vermögens- und
Ertragslage
Umsatzrendite (EBIT*100 / Verkaufsumsatz)
Geschäftsvolumen Kunden / Gesamtkosten
Warenkosten Food & Beverage
Schadensatz pro Sparte
Rohertrag: Nettoerlös-Materialkosten
EBITDA ./. Invenstitionen ./. Delta WC
Overhead as % on Sales
(output - material costs) / total personnel costs
Neugeschäftsmarge und-volumen
Free Operating Cash Flow
EK / Börsenkapitalisierung
Personaleuro = Umsatzerlöse/Personalaufwand
Fixed Asset coverage = ((Owners
Equity + long-term liabilities) /
Non-current assets) * 100
Environmental protection ratio =
(Costs for environmental
protection / Total costs) * 100
MIN.: 89.8%
MAX.: 709%
MEDIAN: 136%
MIN.: -
MAX.: -
MEDIAN: -
21
Auftragseingang - fakturierte Lizenzen = Auftragsbestand
Combined Ratio (standard Def)
Lieferantenboni im Verhältnis zum Wareneinkauf
diverse Spartenkennzahlen (i.d.R. Deckungsbeiträge aller Art)
Gross Profit / Umsatz
Net new money
IVC
Zinsbelastungsanteil
Strategic Brand Fit
EBITDA
Betriebsergebnis-Wachstum
Working Capital
Bruttogewinn
Net Working Capital
Financial utilization = Rolling 12 months sales / Original acquisition cost
of assets
Net revenue
Average revenue per user (ARPU)
Operating profit
contribution ratio
EBITDA-%
Netback coverage of total investments
22
Note: The graphs represent the frequency distribution of the KPIs; the indicated minimum, maximum
and median values are actual values of the KPI.
Anmerkung: Die Graphiken repräsentieren den Verbreitungsgrad der Kennzahlen; die angegebenen
Minium-, Maximum- und Medianwerte sind die jeweiligen Istwerte der Kennzahl.
Sales per Customer (in Euro; 1 Euro
= CHF 1.60 = 1.6 USD)= Sales /
Customer
Complaint Rate= (Number of
customer complaints / Sum total of
all sales orders) * 100
MIN.: 102 Mio.
MAX.: 240 Mio.
MEDIAN: 15.99 Mio.
MIN.: 0%
MAX.: 1.5%
MEDIAN: 1%
23
Repetitive sales ratio= (Sales with
repetitive customers / Total sales) *
100
Customer satisfaction index=
Individual design of a questionnaire
Relative market share= (Own market
share / Sum of the market shares of
the three main competitors) * 100
MIN.: 62%
MAX.: 62%
MEDIAN: 62%
MIN.:71%
MAX.: 96%
MEDIAN: 83.5%
MIN.: 4.89%
MAX.: 46.9%
MEDIAN: 17.25%
24
Warranty ratio= (Expenses for
warranty and fair dealing / Sales) *
100
Word-of-mouth-Indicator= (Number
of new customers through
recommendations / Total number of
new customers) * 100
Sales with new customer ratio=
(Sales with new customers/ Total
sales) * 100
MIN.: 0.2%
MAX.: 3.07%
MEDIAN: 0.56%
MIN.: 50%
MAX.: 92%
MEDIAN: 71%
MIN.: 10%
MAX.: 38%
MEDIAN: 24%
25
New customer ratio= (Number of
new customers / Total number of
customers) * 100
Key Account Ratio= (Sales with Key
Accounts / Total sales) * 100
MIN.: 3.74%
MAX.: 21.6%
MEDIAN: 17.4%
MIN.: 25%
MAX.: 78%
MEDIAN: 64.5%
Customer Lifetime Value = Net
present value of the customer over
the duration of him being a customer
Share of customer wallet = (Purchase volume of
the customer (within the relevant product category)
with our company / Total expenses of this
customer for the relevant product category) * 100
Average customer retention rate =
Average customer retention rate in
years
Hit Rate = (Received sales volume /
Sum of received, lost, and
abandoned sales volume) * 100
MIN.: -
MAX.: -
MEDIAN: -
MIN.: -
MAX.: -
MEDIAN: -
MIN.: 3.5
MAX.: 3.5
MEDIAN: 3.5
MIN.: 10%
MAX.: 16%
MEDIAN: 13
26
Sonstige aufgeführte Kennzahlen/ other ratios mentioned:
Kunden-Deckungsbeitrag
EDV-Userzufriedenheit
Kundendurchdringung steigern
Messung der Auszeichnungen
Offertausschöpfungsgrad
Anzahl Zusatzversicherungen pro Kunde
Marge und Rentabilität pro Kunde
Durchschnittspreis
Sub Brand Retail Growth
Economic Profit
Delta Asset under Management (performancebereinigt) bei
Anlageberatung
Widerspruchseingänge auf 10.000 Versicherte = Anzahl Widersprüche /
10.000 Versicherte
Brand strenght
Quality: Punctuality
market share of export traffic of paper(our handled tons/ export paper
tons in whole Finland)
27
Note: The graphs represent the frequency distribution of the KPIs; the indicated minimum, maximum
and median values are actual values of the KPI.
Anmerkung: Die Graphiken repräsentieren den Verbreitungsgrad der Kennzahlen; die angegebenen
Minium-, Maximum- und Medianwerte sind die jeweiligen Istwerte der Kennzahl.
Total cycle time (in days)= Time of
reception of sales order through the
customer – Time of delivery at the
customers site
Supplier cycle time (in days)= Time
between purchase order and
delivery
MIN.: 1 day
MAX.: 45 days
MEDIAN: 23 days
MIN.: 53 days
MAX.: 53 days
MEDIAN: 53 days
28
On-time delivery (Suppliers)=
Percentage of on-time deliveries
Production cycle time (in days)=
Time from production start to
delivery on stock
Scrap rate= (Number of erroneous
products / Total number of
products) * 100
MIN.: 74%
MAX.: 85%
MEDIAN: 79.5%
MIN.: 0%
MAX.: 16.5%
MEDIAN: 2.485%
29
Capacity usage= (Actual usage of
machines and equipment /
Theoretically possible usage of
machines and equipment) * 100
Customer cycle time (in days)= Time
from stock picking to delivery to the
customer
On-time delivery (customer)=
Percentage of on-time deliveries
MIN.: 0%
MAX.: 70%
MEDIAN: 55%
MIN.: 85 days
MAX.: 85 days
MEDIAN: 85 days
MIN.: 71%
MAX.: 100%
MEDIAN: 95%
30
Sonstige aufgeführte Kennzahlen/ other ratios mentioned:
RAROC
abgesagte zu angemeldete
Teilnehmer
Standardisierungs-
/Automatisierungsquote
Führen der Lernliste
Rücksendungen in %
Gesamtlieferungen
Produktionsstunde pro
produzierte Tonne
output / total m2 per
manufacturing unit
CSL
Anz. Schneidaufträge (Tonnen
pro Tag)
Beschaffungskosten
Kennzahlen zu
Ausbeute/Schwand/Vernichtung
Anteil Standardprodukte an
Produktpalette
Project index of key strategic project
Order coverage rate= (Sales order
volume / Sales over the last 12
months) * 100
MIN.: 37 days
MAX.: 142 days
MEDIAN: 120 days
31
Contract performance versus
bid
Productivity Index (total tons handled/ working hours of
personnel)
Rapid response orders shipped
within 48 hours of sales order
release
Productivity = No. of produced units / available working time
32
Note: The graphs represent the frequency distribution of the KPIs; the indicated minimum, maximum
and median values are actual values of the KPI.
Anmerkung: Die Graphiken repräsentieren den Verbreitungsgrad der Kennzahlen; die angegebenen
Minium-, Maximum- und Medianwerte sind die jeweiligen Istwerte der Kennzahl.
Value creation per capita (in Euro; 1
Euro = CHF 1.60 = 1.6 USD)= Value
creation / Number of employees
Training intensity= Average number
of training days per employee and
yea
MIN.: 0.082 Mio.
MAX.: 0.795 Mio.
MEDIAN: 0.143 Mio.
MIN.: 2 days
MAX.: 30 days
MEDIAN: 5.5 days
33
Training expense ratio= (Training
expenses / Total expenses) * 100
Degree of employee
qualification=(Number of employees
with qualified degree / Total
number of employees) * 100
Fluctuation rate= (Number of
dismissals per year / Average
number of employees) * 100
MIN.: 0.25%
MAX.: 1.17%
MEDIAN: 0.71%
MIN.: 75%
MAX.: 100%
MEDIAN: 87.5%
MIN.: 2.8%
MAX.: 17%
MEDIAN: 6.78%
34
Unvoluntary fluctuation rate=
(Number of unvoluntary dismissals
per year / Average number of
employees) * 100
Average retention rate in years=
Average number of employees years
within the company
Employee satisfaction index=
Individual design of a questionnaire
MIN.: 0%
MAX.: 2%
MEDIAN: 0.825%
MIN.: 8.3 years
MAX.: 20 years
MEDIAN: 14.26 years
35
Sonstige aufgeführte Kennzahlen/ other ratios mentioned:
Unternehmenskultur
Glaubwürdigkeitsindex
Mitarbeiterkompetenzindex
Erfüllungsgrad der geforderten Kompetenzen
MA-Umfrage zum Image des Unternehmens
Personalaufwand je Mitarbeiter
Verbesserungen in CHF/Corporate Output*100
Entsendungen / Personalbestand
Mitarbeiter-Engagement (ext. Umfrage)
System index (how well does IT systems support strategy)
Accident frequency rate
number of accidents per million working hours
Leadership index
Absenteeism ratio= (Times absent /
Planned working time) * 1
Number of improvement
suggestions= Number of
improvement suggestions per year /
Number of employees
MIN.: 3%
MAX.: 19.2%
MEDIAN: 3.87%
MIN.: 0.2
MAX.: 0.2
MEDIAN: 0.2
Number of realized improvement
suggestions= Number of realized
improvement suggestions / Total
number of improvement
suggestions) * 100
MIN.: 67
MAX.: 67
MEDIAN: 67
36
Note: The graphs represent the frequency distribution of the KPIs; the indicated minimum, maximum
and median values are actual values of the KPI.
Anmerkung: Die Graphiken repräsentieren den Verbreitungsgrad der Kennzahlen; die angegebenen
Minium-, Maximum- und Medianwerte sind die jeweiligen Istwerte der Kennzahl.
MIN.: 1.7%
MAX.: 1.7%
MEDIAN: 1.7% Cost of innovation ratio = (Costs of
innovation / Total costs) * 100
Innovation ratio = (Sales with
products not older than 3 years/Total
Sales) * 100
MIN.: -
MAX.: -
MEDIAN: -
37
Sonstige aufgeführte Kennzahlen/ other ratios mentioned:
Neue Kurse zu Kurse gesamt
DB mit Produkten nicht älter als 3 Jahre
/Gesamt-DB
Kundenprojekterfolg (Anzahl erfolgreicher
Kundenprojekte mit Neuentwicklungen am
Gesamtprojektaufkommen des Kunden)
Project to product ratio
Time to Market (in years)= Time
from the product (service) idea to
commercialization (first sale)
Number of patents per year
MIN.: 1 year
MAX.: 2 years
MEDIAN: 1.5 years
MIN.: 0
MAX.: 10
MEDIAN: 0.5
