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KOSTENkRECH~= ZEITSCH.FTFU'!:P ~ C_o_ntrolling & Management
ACCOUNTING &SYSTEM-ANWENDUNGEN
Performance Measurement in Marketingund VerkaufEinsatz von Marketingkennzahlen in den USAund in Kontinentaleuropa
Sven Reinecke/David J. Reibstein
~ Marketing gerat in vielen Unternehmen unter Rechtfertigungsdruck: Der Wert- undErfolgsbeitrag des Marketingmuss "messbar" gemacht werden. Eine solche Operationalisierung kann nur iiber Kennzahlen erfolgen.
~ Empirische Ergebnisse belegen, dass Unternehmen in denUSA andere Marketingspitzenkennzahlen einsetzen als inKontinentaleuropa. Ferner integrieren Unternehmen dieseKennzahlen sehr unterschiedlich in die Budgetierungs- undPlanungsprozesse sowie in etwaige Management by Objective-Systeme.
~ Insgesamt wird deutlich, dassin vielen Unternehmen nochein gro8er Nachholbedarf beziiglich der Definition und desEinsatzes von Marketingschliisselkennzahlen ("Marketing Metrics") besteht.
Dr. Sven ReineckeDozent fur Betriebswirtschaftslehre an derUniversitllt St. Gallen(Schweiz) und Leiter desKompetenzzentrums"Marketingplanung und-controlling" am dortigenInstitut fur MarketingundHandel.E-Mail:[email protected].
Notwendigkeit einesMarketing PerformanceMeasurement
Das Schaffen von Werten flir Anspruchsgruppen von Untemehmen steht zunehmend im Mittelpunkt der Betriebswirtschaftslehre. Wertorientierte Ansiitze fordem eine klare Quantifizierung des Wertbeitrags aller Bereiche und Funktionen.Somit wird auch yom Marketing ein messbarer Wertbeitrag eingefordert, zumaldieser Bereich in vielen Untemehmen zueinem der groBten Kostenblocke geworden ist. Das Marketing hat sich diesenForderungen bisher hliufig dadurch entzogen, dass eine klare Quantifizierung einer marktorientierten Untemehmensflihrung aufgrund vieler "weicher" Faktoren und unklarer Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht moglich oder zumindestwenig sinnvoll sei.
Aufgrund neuerer Forschungsentwicklungen im Bereich des Performance Measurement, die auch die Operationalisierung weicher Variablen umfassen (Stichwort: Scorecard-Anslitze), einer verstlirkten Ausrichtung der Controllingpraxis auf
Prof. David J. Reibstein,Ph.D.Professor fur Marketingan der Wharton School,University ofPennsylvania, USA.
den Untemehmenswert (Stichworte: Shareholder Value, EVA, Discounted Cash flow)sowie modemen Marketingcontrollinganslitzen (vgl. Weber/Schliffer 2001) wirddie Forderung nach einem messbarenWertbeitrag des Marketing wieder aktuell.
Ein wichtiges Hilfsmittel, urn einensolchen Wertbeitrag herauszuarbeiten,sind Marketingkennzahlen (vgl. hierzuReinecke 2001). Dabei handelt es sich eigentlich nicht urn ein neues, sondem vielmehr urn ein sehr traditionelles Thema derBetriebswirtschaftslehre (vgl. Staehle1967). Auch das Thema, wie man Marketingerfolg messen sollte, beschliftigt Marketingwissenschaftler bereits seit langem(vgl. zum Beispiel Feder 1965). Dennochwaren die bisherigen kennzahlenorientierten Forschungsbemiihungen schwerpunktmliBig auf finanzwirtschaftliche Kennzahlen ausgerichtet. Foigende auf GroBbritannien bezogene Feststellung von Ambler(2000, S. I) belegt, dass dies auch in derPraxis der Fall ist: ,,[ ... ] boards devotenine times more attention to spending andcounting cash flow than to wonderingwhere it comes from and how it could beincreased" (Ambler 2000, S. I).
Einige Forschungsprojekte unterstreichen die Aktualitlit und Relevanz desThemas. So analysierte Davidson (1999),welches die wichtigsten Marketingkennzahlen sein sollten, die im Rahmen vonUntemehmensberichten veroffentlicht werden sollten. Clark (1999, S. 712 ff.) arbeitete auf der Basis einer umfangreichenLiteraturanalyse drei Entwicklungstrendsbeziiglich Marketingkennzahlen heraus:Erstens erfolgt eine Entwicklung von finanzwirtschaftlichen zu nichtfmanzwirtschaftlichen Kennzahlen, zweitens vonfinanzwirtschaftlichen OutputgroBen zu
18 krp-Kostenrechnungspraxis, 46. Jg., 2002, H. I
Performance Measurement in Marketing und Verkauf
Abbildung 1: Anlage der empirischen Studie
Erhebungszeitraum April - August 2000
Art der Studie standardisierte schriftliche Befragung
Uinder deutschsprachige Schweiz, Deutschland, USA
Branchen branchenObergreifend (ohne staatliche Unternehmen und Non-Profit-Organisationen)
Zielgruppe Mitglieder der Geschafts(bereichs)leitung, die fOr Marketingundfoder Verkauf gr6sserer Unternehmen zustiindig sind
Befragte Schweiz: Zufallsauswahl aus Top 2000 (Handelszeitung)Unternehmen Deutschland: Zufallsauswahl aus Top 2000 (Hoppenstedt)
USA: Zufallsauswahl, Unternehmen bzw. selbstiindigeGeschiiftsbereiche > 1000 Mitarbeiter (Info USA)
Aile Adressen wurden vorgiingig telefonisch OberprOft und per-sonalisiert.
Methodik standardisierte schriftliche Befragung mit einfacher (USA) bzw.doppelter Mahnwelle (CH, D)
ROcklauf(-quote) Schweiz: n = 236 21 ProzentDeutschland: n = 182 12 ProzentUSA: n = 234 10 Prozent
Total: n = 652 15 Prozent
VorsteuergroBen (insbesondere Kundenzufriedenheit, Kundenloyalitat und BrandEquity) und drittens zu einer mehrdimensionalen Messung von Effizienz und Effektivitat. Besonders intensiv setzte sichAmbler mit dem Thema Marketingkennzahlen auseinander (vgl. Ambler 2000und KokkinakilAmbler 1999).
Der Bedarf an empirischer Forschungin diesem aktuellen Feld ist allerdingsnach wie vor sehr groB. Dies wird beispielsweise auch dadurch deutlich, dassdie Partneruntemehmen des renommierten amerikanischen Marketing ScienceInstitute (Cambridge, MA) das Thema"Marketing Metrics" bereits zum zweitenMal hintereinander auf Rang 1 der Forschungsprioritaten setzten (vgl. Marketing Science Institute 1998, 2000). AuchGleich (2001, S. 408) regte einen intemationalen Vergleich der Anwendung nichtfinanzieller Kennzahlen und der darausfolgenden Ergebniskonsequenzen an.
Nachfolgend werden ausgewahlte Ergebnisse eines intemationalen Forschungsprojekts prasentiert. 1m Rahmen einer empirischen Studie wurden wesentliche Informationen zum Stand von Marketingplanung und -controlling, eines wertorientierten Marketing Performance Measurements sowie der Arbeit mit Kennzahlenerhoben. Unter anderem wurden folgendeFragen untersucht:
• Wie gewichten Fuhrungskrafte verschiedene betriebswirtschaftliche Zielbereiche?
• Welche Marketingschlusselkennzahlenerheben Untemehmen, und welche Bedeutung messen sie diesen bei?
• Wie werden Kennzahlen in den Planungsprozess integriert, und wie zufrieden sind Marketingfiihrungskraftemit ihren Kennzahlensystemen?
1m Friihsommer 2000 wurde eine standardisierte schriftliche Befragung in derSchweiz, in Deutschland und in den USAdurchgefiihrt (siehe Abbildung 1). 1mRahmen dieser branchenubergreifendenStudie wurden jeweils die auf Geschiiftsleitungs- bzw. Vorstandsebene fiir die Bereiche Marketing undloder Verkauf Verantwortlichen befragt.
Die Stichprobengrosse war in den dreiLandem unterschiedlich gewiihlt worden,weil aufgrund von Erfahrungswerten inDeutschland und insbesondere in denUSA mit einer im Vergleich zur Schweizniedrigeren Antwortbereitschaft gerechnet wurde. Die Rucklaufquoten rangierenmit zwischen 10 und 21 Prozent insgesamt in einem flir eine branchenubergreifende Studie zu erwartenden und zufriedenstellenden Bereich. Ein Uberblick uberempirische Studien zum PerformanceMeasurement bei Gleich (2001, S. 104 f.und 264) zeigt, dass die Rucklaufquoten
bei solchen schriftlichen Befragungen mitzwischen 3 und 30 Prozent stark variieren. Controllingstudien in den USAweisen zum Teil sogar lediglich Rucklaufquoten von 1,8 oder 2,3 Prozent auf,was in der Regel auf die hohe Anzahl vonBefragungen in den Vereinigten StaatenzurUckgeflihrt wird (vgl. Rigby 2001, S.140 f.). Die absolute Anzahl von uber 650Fuhrungskraften, die sich an der Studiebeteiligten, ist allerdings deutlich haherals bei vergleichbaren Untersuchungen.
Priorisierung derBalanced ScorecardZielbereiche
In Anlehnung an das Konzept der Balanced Scorecard von Kaplan/Norton (vgl.1992, 1996,2000) wurde das Zielsystemder jeweiligen Geschaftsbereiche mit Hilfe eines Konstantsummenverfahrens abgefragt. Die Befragten wurden gebeten,100 Punkte auf die vier Kategorienfinanzwirtschaftliche Ziele, markt- & kundengerichtete Ziele, mitarbeiter- & prozessorientierte Ziele sowie innovationsorientierte Ziele so zu verteilen, dass siedie Zielbedeutung des jeweiligen Geschiiftsbereichs bestmoglich charakterisieren. GemiiB dem Konzept der Balanced Scorecard sind diese Ziele nicht unabhiingig voneinander; vielmehr bildensie eine langfristige Ursache-Wirkungsbeziehung abo Durch die Gewichtungoffenbaren die befragten Untemehmen jedoch, welchen Share- bzw. Stakeholdemsie sich besonders verpflichtet fiihlen sowie welchen Zeithorizont ihr Zielsystemaufweist; so sind innovationsgerichteteZiele in der Regellangfristiger als fmanzwirtschaftliche Ziele.
Wie aus Abbildung 2hervorgeht, dominieren in beiden deutschsprachigen Landem mit 34,4 Prozent die markt- und kundengerichteten Ziele etwas vor den finanzwirtschaftlichen Zielen mit 31,7 Prozent. Mitarbeiter- und prozessorientierteZiele werden ebenso wie Innovationszieledeutlich niedriger gewichtet. In den USAstehen dagegen die fmanzwirtschaftlichenZiele mit 46,1 Prozent eindeutig im Vordergrund. Markt- und kundenorientierteZiele folgen mit 29,4 Prozent weit vor denim Vergleich zu Europa noch niedriger gewichteten mitarbeiter- und prozessorien-
krp-Kostenrechnungspraxis, 46. Jg., 2002, H. 1 19
Sven Reinecke /David J. Reibstein
Abbildung 2: Gewichtung der Zielbereiche gem1iB dem Konzept der Balanced Scorecard
46,1-
34,4
31,729,4__r--
- -
-- -
-- - 1- 18,8-----.
14,6 15,1-- - -
-- - - 9,5 _r----
-- - - -
CHID (n =419)
c==J USA (n = 234)
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
oFinanzen" Markt/Ku nden** Mitarbeiterl
Prozesse"Innovation"
•• Sig, Mann-Whitney-Tesl = 0,000
dies ist etwas, wenn auch nicht bedeutendllinger als in den USA (3,2 Jahre). In kaumeinem Untemehmen wird iiber einen Zeitraum von fiinf Jahren im voraus geplant.
Die operative Planung richtet sich inden beiden europ1iischen L1indem imDurchschnitt auf einen Zeitraum von 10,6Monaten, in den USA auf 9 Monate. Einoperativer Planungshorizont von iiber einem Jahr ist sowohl in den USA als auchin Europa die absolute Ausnahme.
Lediglich 17,2 Prozent der schweizerischen bzw. deutschen Untemehmen verzichten darauf, zwischen operativer undstrategischer Planung zu unterscheiden.In diesen F1iIlen betr1igt der Planungshorizont etwas mehr als ein Jahr. In den USAunterscheiden immerhin gut 30 Prozentder Untemehmen nicht zwischen operativer und strategischer Planung; der durchschnittliche Planungshorizont ist hier mitgut 10 Monaten etwas kiirzer als in denbeiden europ1iischen Llindem.
Somit kann festgehalten werden, dassder Planungshorizont im Bereich Marketing und Verkauf in den Vereinigten Staaten zwar statistisch signifIkant, aber keineswegs - wie MufIg angenommen - betr1ichtlich kiirzer ist als in Europa.
tierten Zielen (14,6 Prozent) und den Innovationszielen (9,5 Prozent). Uberpriiftman die Gewichtungen der Zielbereichemit Hilfe des Mann-Whitney-Tests (aufgrund fehlender Normalverteilung der Daten), so zeigt sich, dass aIle UnterschiedehOchstsignifIkant sind.
Bei der Interpretation dieser Ergebnisse ist allerdings zu beriicksichtigen, dassausschlieBlich Marketing- und Verkaufsverantwortliche befragt wurden. Es ist zuvermuten, dass bei einer Befragung vonFiihrungskr1iften aus den Bereichen Finanzen, Rechnungswesen und Controlling auch in Europa die finanzwirtschaftlichen Ziele st1irker als die markt- undkundengerichteten Ziele gewichtet worden w1iren. Ein analoges Bild ergibt sich,wenn man analysiert, wie Fiihrungskr1iftebOrsennotierter Aktiengesellschaften ihreZiele gewichten. Untemehmen mit dieserRechtsform priorisieren selbst in derSchweiz und in Deutschland die fmanzwirtschaftlichen Ziele mit 36 Prozent vorden markt- und kundengerichteten Zielenmit 32,1 Prozent. Die Unterschiede zuden USA sind aber ansonsten 1ihnlich wiein der Gesamtstichprobe, auch wenn sie
etwas weniger ausgepr1igt sind und beiden markt- und kundengerichteten Zieleneine niedrigere Signifikanz aufweisen.
Zusammengefasst kann festgestellt werden, dass Fiihrungskr1ifte aus den Bereichen Marketing und Verkauf in den USAin ihrem jeweiligen Gesch1iftsbereich eindeutig fmanzwirtschaftliche Ziele als vorrangig betrachten, w1ihrend in Europa diemarkt- und kundengerichteten Ziele st1irker oder zumindest ungefiihr gleich starkgewichtet werden.
Planungshorizont inMarketing und Verkauf
Eine in der Praxis h1iufig anzutreffendeGrundannahme ist, dass der Planungshorizont in den USA deutlich kiirzer ist alsjener europ1iischer Untemehmen. Urndiese Hypothese zu iiberpriifen, wurdedie L1inge des durchschnittlichen Planungshorizonts erhoben.
In der Schweiz und in Deutschland betr1igt die durchschnittliche Dauer des strategischen Planungshorizonts 3,6 Jahre;
Marketingbudgetierung
Marketingbudgetierung ist ein anspruchsvoIles Feld, mit dem sich die Wissenschaft bisher nicht sehr intensiv auseinandergesetzt hat. Welche Methoden werden in der Praxis angewendet, urn Marketing- und Verkaufsbudgets festzulegen?Grunds1itzlich konnen sich Budgets anDaten der Vergangenheit orientieren, beispielsweise dem Budget oder den erzielten Ums1itzen bzw. Deckungsbeitr1igender Vorperiode. Sie konnen aber auch aufgrund von qualitativen oder quantitativenMarketingzielen sowie aufgrund von Managementerfahrung festgelegt werden. Inder Regel werden Budgets im Rahmenvon Aushandlungsverfahren bestimmt, sodass iiblicherweise mehrere Verfahrenmiteinander kombiniert werden. Die befragten Fiihrungskr1ifte hatten daher dieMoglichkeit, aus einer vorgegebenen Liste iiblicher Budgetierungsverfahren biszu drei Methoden anzugeben.
Aus Abbildung 3 geht hervor, dass dieBudgetierung in vielen Untemehmenh1iufig nicht explizit gemacht wird. Mehr
20 krp-Kostenrechnungspraxis, 46. Jg., 2002, H. I
Performance Measurement in Marketing und Verkauf
Abbildung 3: Eingesetzte Budgetierungsverfahren in Marketing und Verkauf
beitrag I sowie Umsatzrentabilitat jeneKenngroBen sind, die am haufigsten erhoben werden. Aber auch VerhaltnisgroBenwie der relative Marktanteil, das relativeUmsatzwachstum und der Umsatz proMitarbeiter sowie die Kundenzufriedenheit und der erzielte relative Preis werdenvon mehr als der Halfte der befragten Untemehmen regelmaBig erhoben. Die Marketingkennzahlen Bekanntheitsgrad undDistributionsgrad werden immerhin nochvon etwas mehr als jedem dritten der befragten europaischen Untemehmen regelmaBig gemessen, Kundenbindung undMarkenstarke bzw. -wert dagegen nurnoch von jedem fiinften. Lediglich 17Prozent der Untemehmen versuchen regelmaBig, den Kundenwert zu bestimmen. Am seltensten werden psychologische VorgroBen wie Kaufabsicht undCommitment sowie die Kommunikationskennzahl Share of Voice ermittelt.
Berucksichtigt man die Kennzahlenbedeutung, so ergibt sich ein ahnliches Bild:Umsatz bzw. Absatz sind die zentralenSteuerungsgroBen; allerdings ergibt sicheine gewisse Fokusverschiebung aufkonkurrenz- und kundenbezogene GroBen.So liegen Marktanteil und Kundenzufriedenheit auf den Rangen 3 und 5. Finanzwirtschaftliche ErfolgsgroBen wie
0%
45%153%
45%133%42%
47%
27%27%
23% I33%
22%33%
15%14%
9%----l4% 1==:?e!%
%1------,7%
17%
::?2 4%3%
31 %10/0
60%50%
.. Sig. Chi-Quadrat < 0,05.. 5;9. C~i-Qu.dr'l < 0,01
40%30%
Deckungsbeitrag, Nettogewinn und Umsatzrentabilitat werden ebenfalls nochhaufig als die zentralen GroBen fUr dasMarketing- und Verkaufsmanagement angesehen. Doch lediglich bei jedem zehnten befragten Untemehmen zahlt dieKundenbindung zu den flinf wichtigstenMarketingkennzahlen; die KenngroBenMarkenwert bzw. -starke sowie Kundenwert werden sogar nur von jedem 20. Untemehmen als zentral eingeschatzt.
Abbildung 5 zeigt, welche MarketingkenngroBen in den USA besonders intensiv erhoben und verwendet werden. Auchhier sind UmsatzJAbsatz, Nettogewinnund Deckungsbeitrag I die drei am haufigsten erhobenen KenngroBen. Aber immerhin 73 Prozent der Untemehmen geben an, dass auch das relative Umsatzwachstum sowie der erzielte Preis imVergleich zur Konkurrenz regelmaBig gemessen werden. Femer verfolgen deutlichmehr als die Halfte der befragten Unternehmen regelmaBig den absoluten und relativen Marktanteil, die Umsatzrentabilitat sowie die Kundenzufriedenheit.Berucksichtigt man die Bedeutung derKenngroBen, so bleibt die Rangreihenfolge fast identisch. Lediglich konkurrenzorientierte GroBen wie dem relativen Umsatzwachstum und dem im Vergleich zu
20%10%
o CHID (n = 419)
o USA (n = 234)
Budget Hauptwetlbewert>er
DB der Vorperiode"
angestreb. Marklanteil'
Marktanleil Vorperiode
branchenObliche Werle
andere Marketingziele
Target Costing
angestrebter DB'
Budget der Vorperiode
Managementerfahrung'
angestreb. Umsatz I Absatz·,
Umsatz/Absatz Vorperiode
als die Halfte aller amerikanischen Unternehmen und immerhin 45 Prozent derUntemehmen aus der Schweiz undDeutschland geben an, dass die Marketing- und Verkaufsbudgets auf Erfahrungswerten basieren. Des Weiteren beeinflussen der angestrebte Umsatz bzw.Absatz - insbesondere in Europa - sowiedas Budget der Vorperiode die Budgethohe. Auch der Umsatz bzw. Absatzder Vorperiode bestimmen in allen dreiLandem haufig das Marketingbudget mit.
Interessanterweise werden sowohl derangestrebte Deckungsbeitrag als auchinsbesondere der Deckungsbeitrag derVorperiode in den USA deutlich starkerzur Budgetierung herangezogen als inden beiden europaischen Landem (33 imVergleich zu 23 Prozent bzw. 17 im Vergleich zu 7 Prozent). Dasselbe gilt flirden Marktanteil als konkurrenzorientierteGroBe, die in den USA immerhin von jedem dritten Untemehmen bei der Budgetierung berucksichtigt wird, in Deutschland und der Schweiz dagegen nur von etwas mehr als einem Funftel.
Insgesamt kann somit festgestellt werden, dass in der Schweiz und in Deutschland der angestrebte Umsatz, in den USAdagegen der angestrebte Marktanteil alsauch angestrebte sowie erzielte Deckungsbeitrage eine groBere Rolle spielen. DieMarketingbudgetierung erfolgt somit inden USA etwas differenzierter und insbesondere ergebnisbezogener als in den beiden europaischen Landem.
Schlusselkennzahlen inMarketing und Verkauf
Auf der Basis verschiedener Kategorisierungsschemata von Marketingkennzahlen(vgl. Tomczak et al. 1998 sowie KokkinakifAmbler 1999) sowie qualitativer Pretests wurde eine Liste von 23 moglichenSchlusselkennzahlen flir den BereichMarketing und Verkauf entwickelt. Abbildung 4 zeigt, welche dieser KenngroBenin der Schweiz und in Deutschland regelmaBig erhoben werden. Zum anderenwurden die Befragten gebeten, bis zu fiinfKennzahlen zu nennen, die flir sie besonders relevant sind.
Die Fuhrungskrafte in den beiden europaischen Landem gaben an, dass Umsatz undAbsatz, Nettogewinn, Deckungs-
krp-Kostenrechnungspraxis, 46. Jg., 2002, H. 1 21
Sven Reinecke /David J. Reibstein
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 4: Schlusselkennzahlen in Marketing und Verkauf (CH, D)
n=419 0 unierTop5
o Erhebungshaufigkeil
den Wettbewerbem erzielten Preis kommen eine etwas geringere Bedeutung zu.
Welche Unterschiede lassen sich zwischen den USA einerseits und der Schweizund Deutschland andererseits beziiglichder ErhebungsintensiUit sowie der Bedeutung von MarketingkenngroBen feststellen? In den USA werden insgesamt deutlich mehr KenngroBen erhoben; die Erhebungsintensitat ist bei fast allen KenngroBen hOher. Dies gilt insbesondere fUrkonkurrenzorientierte relative GroBen wiedas relative Umsatzwachstum und den relativen erzielten Preis sowie fUr die Kundenbindung (Sig. Chi-Quadrat < 0,01).
Zufriedenheit mit demMarketingberichtssystem
Weder die FUhrungskrafte in den USAnoch in Deutschland oder der Schweizsind mit den Berichtssystemen in den Bereichen Marketing und Verkaufbesonderszufrieden (siehe Abbildung 6). Sowohlder konzeptionelle Aufbau der Systeme
den USA deutlich haufiger erhoben werden, wahrend die Kennzahl Umsatz proMitarbeiter in Deutschland und derSchweiz haufiger berechnet wird.
Ein etwas anderes Bild zeigt sich,wenn man die Bedeutung der KenngroBen in den USA sowie in Europa vergleicht. Deckungsbeitrag und Nettogewinn rangieren in den USA in der Bedeutungsskala etwas hOher als in Europa,wahrend die europaischen Fuhrungskrafteder klassischen KenngroBe "Umsatzrentabilitat" einen deutlich hOheren Stellenwert als ihre amerikanischen Kollegeneinraumen. Auch wenn Markenstarke und-wert sowie Kundenwert in allen Landem nur selten zu den wichtigsten KenngroBen zahlen, so fallt doch auf, dassknapp dreimal so viele Untemehmen inden USA den Markenwert bzw. die Markenstarke unter die fUnf wichtigsten Marketingkennzahlen einordnen. Diese Abhangigkeiten zwischen Kontinent undKennzahlenbedeutung erwiesen sich auchbei Bemcksichtigung von Branchen- undRechtsformunterschieden als signifikant.
Zusammenfassend kann festgestelltwerden, das Untemehmen in den Vereinigten Staaten wesentlich mehr Kennzahlen erheben als europaische Untemehmen. Femer fokussieren sie deutlich starker auf die ergebnisbezogenen KenngroBen Nettogewinn und Deckungsbeitrag I, wamend europaische Untemehmendie "klassischen" Verhaltniskennzahlenwie Umsatzrentabilitat und Umsatz proMitarbeiter bevorzugen. Insgesamt stehenaber sowohl in den USA als auch Europaselbst fUr Marketing- und Verkaufsleiterfinanzwirtschaftliche Kennzahlen im Vordergrund. Lediglich den GroBen Marktanteil und Kundenzufriedenheit kommtnoch eine gewisse Bedeutung zu,wamend differenzierteren Marketingkennzahlen wie Kunden- und Markenwert kaum Beachtung geschenkt wird.
Mit Hilfe loglinearer Modelle konnteallerdings gezeigt werden, dass die signifikanten Unterschiede zwischen den USAund Europa bei einigen Variablen primaraufBranchen- und/oder Rechtsformunterschiede der zwei Stichproben zumckzufUhren sind - und weniger auf Kontinentunterschiede. (So ist der Anteil von Aktiengesellschaften und Dienstleistungsuntemehmen in den USA etwas hOher.) Bestatigt werden konnte allerdings, dass dieGroBen Nettogewinn, Deckungsbeitrag I,relatives Umsatzwachstum, erzielter relativer Preis, Anteil Kunden an potentiellenGesamtkunden und Kundenbindung in
70%
47%61%
,1%96%
42%
38%83%
33%
631
50%33%
29%53L
1119% I53%
15% I52%
12%50%
12%3t%
12%43%
f----------l, 11 % I138 %
r-------l 10 % I J20%f----------.110% I
25%f------,I 9 % I If-------,l 9 % I
3j"'1>
41%r--------, 18 % I
40%h5% I
20%
r------,5%1r%
h 3o/J32%
h 3o/J13 t;o
-1% I I
15%Kaufabsichl/Commitment
Kundenwert
Markenstarke/-wert
wahrgen. Produklqualilat
wahrgen. Servicequalitat
Bekannlheilsgrad
Kapitalumschlag
Share of Voice
Umsalzanteil Neukunden
erzielter Preis
Umsatz pro Milarbeiler
rei. Marklanleil
rei. Umsalzwachstum
Umsalzrentabilitat
Kundenzufriedenheit
Nettogewinn
Deckungsbeitrag I
Marktanteil
Umsatz/Absatz
Anleil Kunden an gesamt
Umsatzanleil Neuprodukte
Distribulionsgrad IVerfugbarkeit
Kundenbindung
22 krp-Kostenrechnungspraxis, 46. Jg., 2002, H. 1
Performance Measurement in Marketing und Verkauf
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100·
Abbildung 5: SchlUsselkennzahlen in Marketing und Verkauf (USA)
n " 234 D unter Top 5
D Erhebungshilufigkeit
Insgesamt zeigt sich, dass finanzwirtschaftliche Ziele sowohl in den USA alsauch in Europa am haufigsten genannt undauch am stiirksten gewichtet werden. Dabei handelt es sich neben den klassischenMengenzielen (Umsatz, Absatz) fast ebenso haufig urn Ergebnisziele. Interessant ist,dass der Anteil fmanzwirtschaftlicherKenngroBen bei den Stellenzielen in derSchweiz und in Deutschland noch hOherist als in den USA. Dies scheint der in Ab-
schnitt 2 dargestellten eindeutigen Priorisierung der finanzwirtschaftlichen Ziele inden USA zu widersprechen. Doch kann esandererseits auch ein Indiz dafiir sein, dassManagement by Objective-Systeme in denUSA haufig bereits etwas differenziertersind als in Europa, indem sie versuchen,mehrere Zielbereiche abzudecken. So werden in den USA beispielsweise konkretekunden- und marktspezifische Kennzahlenhaufiger eingesetzt.
66%
61% 94%
90%
50% ~8%42%
r8%
32%73%
29%
f8%1119%
63%
1119%
5(% I14%
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39%.113%
42%
f--------l, 12 %1 144%
f------110 % I51%
f------110 % I41%
- r------, 7 % 144%
r------, 7 % 149%
-........, 6% 134
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I........, 6%30%
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i; 2%1120/i
-..., 2%1
i; 2%1 I2j%
330
1"-1% 1 1~%Kundenwert
Anteil Kunden anGesamtkunden
wahrgen. Produktqualitilt
DistributionsgradlVerfOgbarke it
wahrgen. Servicequalitilt
Kaufabsichl/Commitment
Share of Voice
Umsatzanteil Neukunden
Bekanntheitsgrad
Kapitalumschlag
erzielter Preis
Umsatzanteil Neurprodukte
Umsatz pro Mitarbeiter
Kundenbindung
Markenwert I-stilrke
Kundenzufriedenheit
Umsatzrentabilitilt
relativer Marktanleil
Marktanleil
relatives Umsatzwachstum
UmsatzlAbsatz
Nettogewinn
Deckungsbeitrag I
Der Fuhrungskreislauf schlieBt sich nurdann, wenn sich die aus Sicht des Managements relevanten betriebswirtschaftlichen Spitzenkennzahlen bzw. MarketingschlusselkenngroBen in stellenspezifischen Zielvereinbarungen niederschlagen, beispielsweise im Rahmen eines Management by Objectives. Urn dies zuuberpriifen, wurden die Fuhrungskrliftemit Hilfe einer offenen Frage gebeten, diewichtigsten Ziele ihrer eigenen Stelle zunennen (maximal vier) und deren Bedeutung prozentual zu gewichten. Diese qualitativen Antworten wurden kodiert, dasheiBt, jedes Ziel wurde einer von insgesamt 23 moglichen Zielkategorien zugeordnet. Abbildung 7 zeigt den Anteil jederZielkategorie an der Gesamtzahl der genannten Ziele sowie die jeweilige durchschnittliche Zielgewichtung.
als auch die informationstechnische Unterstiitzung und erst recht die Integrationextemer Daten und Informationen in dasBerichtssystem werden als nicht zufriedenstellend betrachtet. Auch entsprechensie haufig nicht den Zeitanforderungendes Managements.
Bei einer durchgefiihrten Regressionsanalyse offenbarte das hohe angepassteBestimmtheitsmaB (R2) von 0,702 fUrEuropa und von sogar 0,890 rur die USA,dass die erhobenen Teilzufriedenheitendie Gesamtzufriedenheit mit den Berichtssystemen sehr gut erkliiren. In denbeiden europliischen Llindem hat dabei derkonzeptionelle Aufbau des Berichtssystems den weitaus grossten Einfluss aufdie Gesamtzufriedenheit; in den USAkommt der informationstechnologischenUnterstiitzung eine ebenso starke Rolle zu.
Insgesamt ist die Unzufriedenheit mitdem Marketing- und Verkaufsberichtswesen in den USA im Durchschnitt noch etwas groBer als in den beiden europliischen Llindem. Daraus kann allerdingsnicht gefolgert werden, dass die Berichtssysteme in den USA eine niedrigere Qualitlit aufweisen; vielmehr konnte auch dasAnspruchsniveau der Fiihrungskrlifte hOher sein. Dieses Ergebnis unterstreichtden Handlungsbedarf im Bereich desMarketingcontrollings bzw. MarketingPerformance Measurements.
Stellenspezifische Ziele
krp-Kostenrechnungspraxis, 46. Jg., 2002, H. 1 23
Sven Reinecke /David J. Reibstein
Abbildung 7: Zielkategorien der genannten stellenbezogenen Ziele
Abbildung 6: Zufriedenheit mit dem Berichtssystem in Marketing & Verkauf
Stellenspezifische Ziele CHID USA CHID USACHID: n =1111 Nennung Nennung Gewich- Gewich-USA: n = 680 % % tung % tung %
finanzwirtschaftliche Ziele (total) 45,6 41,6 33 34
finanzwirtschaftliche Ziele (allgemein) 3,6 2,9 26 27
Umsatz-/Absatzziele 18,7 15,7 35 35
Ergebnisziele 17,0 17,9 34 3S
Kostenziele/budgetbezogene Ziele 3,7 2,8 24 24
kapitalmarktbezogene Ziele 0,2 0,9 20 31
sonstige finanzwirtschaftliche Ziele 2,4 1,3 42 37
kunden-/marktbezogene Ziele (total) 30,9 35,7 27 27
kunden-/marktbezogene Ziele (allgemein) 3,3 3,4 30 31
konkurrenzbezogene Ziele/Marktanteilsziele 6,0 6,2 26 28
Obergreifende kundenbezogene Ziele D,S 0,0 22 0
Einstellungsziele, Markenwert/-starke 3,9 5,7 26 26
Kundenakquisitionsziele 5,0 4,4 29 29
Kundenbindungsziele 7,4 6,9 28 28
marktpartnerbezogene Ziele 0,3 0,9 33 33
produktbezogene Marketingziele 3,7 6,8 26 23
kommunikationsbezogene Marketingziele 0,7 1,3 17 21
mitarbeiter-/prozessbezogene Ziele (total) 14,5 11,8 22 23
mitarbeiter-/prozessbezog. Ziele (allgemein) 1,2 1,9 23 20
mitarbeiterbezogene Ziele 2,7 1,2 21 21
Kompetenzverbesserungsziele 1,3 2,8 20 23
informationsbezogene Ziele 5,8 3,4 22 24
nichtspezifizierte Abteilu ngs-/Bereichsziele 1,6 1,6 27 20
nichtspezifizierte Individualziele 1,9 0,9 33 29
Innovationsziele (total) 6,6 8,5 22 22
Innovationsziele (allgemein) 5,6 4,3 22 22
Entwicklungsziele 0,4 2,8 20 20
MarkteinfUhrungsziele 0,6 1,5 26 22
nicht zuordenbare Ziele 2,4 2,4 28 39
3,9
3'1 I~CHID (n =419:13,4USA (n =234)3,3
4,33,8
1'93,4
13,93,5
I I I
Eine Clusteranalyse (siehe AbbiJdung 8)der stellenspezifischen Ziele von Marketingfiihrungskraften deutscher und schweizerischer Untemehmen belegt, dass zahlreiche Untemehmen ausschlieBlich fmanzwirtschaftliche Ziele in ihre Fiihrungssystem integrieren (Cluster 2). Ungefahrebenso viele setzen ausgewogene Ziele undbetonten insbesondere innovationsorientierte Ziele deutlich (Cluster 1). Die groBteGruppe kombiniert primar fmanzwirtschaftliche und kunden- bzw. marktorientierte Ziele (Cluster 3), vemachlassigtallerdings die Innovationsziele.
Uberhaupt verwenden sehr wenigeUntemehmen Innovationsziele; insbesondere gibt es kaum Ziele, die sich konkretauf den Markteinfiihrungsprozess neuerLeistungen beziehen. ZukunftsbezogenePotentialkennzahlen werden somit - zumindest fiir Marketing- und Verkaufsfiihrungskrafte - kaum als Zielvorgabenverwendet.
Des Weiteren ist festzustellen, dasskompJiziertere Marketingkennzahlen wiebeispielsweise EinstellungsgroBen oderMarkenstarke bzw. -wert kaum als konkrete Stel1envorgaben zum Einsatz kommen.Daher ist zu vermuten, dass die meistenUntemehmen aus PraktikabilitatsgrUndenauf sehr einfach zu messende, harte undeindeutige Ziele zurUckgreifen. WerdenFiihrungskrafte danach beurteilt, wie starksie diese Ziele erreichen, und wird gar ihreVergiitung daran gekoppelt, so resultiertdaraus, dass sie auch diese "einfachen"Ziele priorisieren werden. Dies machtdeutlich, dass die Marketingforschungzwar zahlreiche Kennzahlen entwickeltund ihre Operationalisierung optimiert hat,diese im Planungs- und Controlling-Prozess in der Realitat aber dennoch nur sehrselten eingesetzt werden. Somit besteht indiesem Bereich eine eindeutige Implementierungslucke, Ein Grund hierfiir konnte indem TrugschluB liegen, dass harte Ziele"gerechter" sind, weil sie ursachlicher vonden jeweiligen Fiihrungskraften beeinfluBtwerden konnen. Haufig ist das Gegenteilrichtig - so ware es sinnvoller, einen Marketingleiter beispielsweise nach Einstellungszielen wie Kundenzufriedenheit oderMarkenstarke zu beurteilen, weil er diesedirekter beeinflussen kann als die haufigbevorzugten Umsatz- und Ergebnisziele(vgl. Reinecke 2001).
In einigen Untemehmen wird das Entgelt von Fiihrungskraften an die Zielerrei-
5 6 7
vollzufrieden
"Si9. Mann.lM1ilney-Tesl < 0,01
431 2gar nichtzufrieden
Berichtssysteminsgesamt"
Timing"
IT-Unterstolzung"
konzeptioneller Aufbau
Integration extemerDaten/lnformationen
24 krp-Kostenrechnungspraxis, 46. Jg., 2002, H. 1
Performance Measurement in Marketing und Verkauf
Abbildung 8: Clusteranalyse stellenspezifIscher Zielsetzungen (CH/D)
Final Cluster Centers (CHID) Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3(n = 76) (n = 71) (n=180)
"Die Aus- "Die Fianz- "Die Tradi-gewogenen" orientierten" tionellen"
finanzwirtschaftliche Ziele 0.42 0.99 0.87
kunden-/marktorientierte Ziele 0.99 0.00 0.81
mitarbeiter-/Prozessbezogene Ziele 0.33 0.00 0.33
innovationsorientierte Ziele 0.80 0.10 0.02
sonstige Ziele 0.08 0.13 0.04
chung gekoppelt. Zu vennuten ist, dass inden USA deutlich starker erfolgsabhangigvergiitet wird als in Europa. Die empirischen Ergebnisse bestatigen dies eindriicklich und hochsignifIkant (Sig.Mann-Whitney-Test = 0,000): 1m Durchschnitt sind die Gehalter in Deutschlandund der Schweiz zu 85 Prozent fIx; somithangen lediglich 15 Prozent des Entgeltsyom Erfolg abo In den USA betragt dasVerhaltnis dagegen 74 zu 26 Prozent, dasheiBt, dass bei Marketing- und Verkaufsfiihrungskraften in den USA mehr als einViertel des Entgelts erfolgsabhangig ist.
Zusammenfassend kann festgestelltwerden, dass im Rahmen von stellenspezifIschen Zielen sowohl in den USA als auchin der Schweiz und in Deutschland hauptsachlich einfache KenngroBen eingesetztwerden. Insgesamt unterscheiden sich dieLander nicht maBgeblich voneinander,wenngleich die Zielsysteme in den USAentgegen den ursprunglichen Annahmen etwas ausgeglichener als in Europa sind,das heiBt, haufIger nicht nur fmanzwirtschaftliche, sondem auch konkrete kundenund marktbezogene Ziele berucksichtigen.Die Erfolgsabhangigkeit des Entgelts vonMarketing- und Verkaufsfiihrungskraftenist dagegen in den USA deutlich und hochsignifIkant hOher als in Europa.
Ausblick
Die explorativen Ergebnisse der vorliegenden Studie bieten erstmals einen systematischen Vergleich zwischen demEinsatz von Marketingkennzahlen in denUSA einerseits und zwei kontinentaleuropaischen Uindem andererseits. Aufgrund der Untersuchungen von KokkinakifAmbler (1999) und Ambler/Riley(2000) sind allerdings Unterschiede zwischen den deutschsprachigen Landemund GroBbritannien zu vennuten, so dassweitere intemationale Forschungsprojekte moglichst immer sowohl kontinentaleuropaische Lander als auch GroBbritannien einschlieBen sollten.
Die vorliegende Untersuchung hat offenbart, dass deutliche Diskrepanzen zwischen den in der Wissenschaft entwickelten MarketingkenngroBen und ihrem Einsatz in der Praxis festzustellen sind. Sowerden die Grossen Markenwert bzw.-starke sowie Kundenwert in Europa nurvon jedem 20. Untemehmen als zentral
eingeschatzt - und dies, obwohl die Marketingwissenschaft fast unisono geradeMarkenwert (vgl. Keller 2000; Ambler2000) oder Kundenwert (RustiZeithamllLemon 2000; Giinter/Helm 2001) als absolute Topkennzahlen bezeichnet. Marketingwissenschaft und Praxis des Marketingcontrollings klaffen hier weit auseinander: Fiihrungskrafte in der Praxissollten iiberprufen, ob sie nicht vennehrtdifferenziertere Marketing- und VerkaufskenngroBen nutzbringend einsetzen konnten. Gleichzeitig ist die Wissenschaft herausgefordert zu analysieren, wieso die Erkenntnisse in diesem Gebiet auf so groBeImplementierungsprobleme stoBen.
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