Personalauswahl – Teil 2: Online- Assessment …...Personalauswahl – Teil 2 1 03.11 Folgelieferung Februar 2001 Personalauswahl – Teil 2: Online-Assessment Center – eine neue

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Personalauswahl – Teil 2: Online-Assessment Center – eine neueOption für High Potentials

Die CYQUEST GmbH hat das erste spielerische Online-Assessment Center für Studierende, das »Erfolg-Reich-Spiel«,im Mai 2000 ins Leben gerufen. Es dient der Optimierung desHochschulmarketings von Unternehmen verschiedener Bran-chen. Im Spiel werden Studierende mit einer konkreten Auf-gabenstellung auf die Personal-Internetseiten der Unterneh-men gelinkt, um sich mit diesen auseinander zu setzen undeine Personalmarketingbotschaft aufzunehmen. Ferner gibtder Studierende Informationen zu seinem Lebenslauf ab undlöst innerhalb der Spielgeschichte verschiedene Aufgaben-stellungen und Eignungstests. Aus diesen Angaben entstehtein vollständiges Bewerberprofil. Der folgende Text gibt einenÜberblick über das erste spielerische Online-Assessment Cen-ter und über webbasiertes Hochschulmarketing – ein neuesInstrumentarium für High Potentials.

Stichworte: Hochschulmarketing, webbasierte Personalvorauswahl, Online-Assessment Center, Hard-Facts/Soft-Facts, strategisches Zielgruppenmarke-ting, High Potential, Right Potential, Kosten, Ausblick, Literatur, Zusammen-fassung.

Dieser Beitrag beantwortet folgendeFragen:� Wie ist Hochschulmarketing aus

Unternehmenssicht zu beurteilen?� Welche Stufen sind in der Koordination

von Maßnahmen im strategischenHochschulmarketing zu unterscheiden?

� Welche online-basierten Entwicklungenfür die Personal(vor)auswahl gibt es?

� Welche Ergebnisse liegen aus demersten spielerischen Online-AssessmentCenter vor?

� Wie wird das Kontaktverfahren zwischenUnternehmen und Bewerbern realisiert?

� Welche Kosten entstehen?

MALTE HANSEN, JOACHIM DIERCKS UND

ANDREAS WEBER

Bedarfsentwicklungaus UnternehmenssichtDie Mitarbeiter gelten im Unternehmenals eine der wichtigsten Erfolgsressour-cen für die Wettbewerbsfähigkeit. Beizur Zeit etwa 3,64 Millionen Arbeits-suchenden im November 2000 inDeutschland liegt die Vermutung nahe,

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dass es ein Leichtes sei, passende Mitar-beiter zu finden. Aber genau hier liegtjetzt und in Zukunft die Herausforde-rung für Personalabteilungen. Schon1998 kündigte McKinsey mit seinemArtikel »War for Talents« eine neue Di-mension des Personal- und Hochschul-marketings an. Denn es mangelt an qua-lifizierten und geeigneten Bewerbern,die begrifflich unter »High Potentials«gefasst werden.

High Potentials sind Studierende, diedurch überdurchschnittliche akademi-sche Leistungen, kurze Studiendauer,Auslandsaufenthalte, gute Fremdspra-chenkenntnisse und sonstige Zusatzqua-lifikationen hervorstechen. Unterschied-liche Studien weisen darauf hin, dass derAnteil der »High Potentials« maximal14 Prozent aller Absolventen beträgt [2].

Dieser anhaltende Mangel an qualifi-ziertem Personal kann durch verschiede-ne unabhängige Fakten auf dem Arbeits-markt erklärt werden:� Die Zahl der Studienanfänger geht

seit 1990 stetig zurück. Die Zahl derStudierenden insgesamt stagniert. ImFalle der Ingenieurswissenschaftenwird aufgrund der rückläufigen Erst-immatrikulationen in der zweitenHälfte der neunziger Jahre mit einerstetig fallenden Anzahl an Absolven-ten bis ins Jahr 2002 gerechnet.

� Die geringere Zahl der Studienab-gänger wird von der Tatsache der

schwachen Geburtenjahre in denSiebzigern unterstützt.

� Eine steigende Wirtschaftskonjunk-tur, insbesondere in technologischenSchlüsselbranchen, verursacht einensteigenden Personalbedarf.

� Neue und wachstumsstarke Bran-chen bieten den Absolventen attrak-tive Einstiegsmöglichkeiten. DieBranche der Beratungsdienstleistungverzeichnet hohe Wachstumszahlenwie nie zuvor. Die Unternehmen der»New Economy«, die Informations-und Kommunikationsbranche, aberallen voran die Internetbranchebringen attraktive und ebenso an-spruchsvolle Berufsbilder hervor.Die klassischen Unternehmen be-kommen damit eine starke Konkur-renz.

Welche Strategien nutzen die Unterneh-men, um dem Personalengpass beim aka-demischen Nachwuchs entgegenzuwir-ken?

Eine Lösungshilfe bietet der externePersonalmarketingansatz als ganzheit-liches Konzept. In dem Konzept werdenverschiedene Kommunikations- undMarketinginstrumente eingesetzt, umdie definierte Zielgruppe zu akquirierenund mit einem »sales-artigen« Service fürsich zu gewinnen, d. h. »Generic Marke-ting« auf den Personalbereich auszuwei-ten [1].

In diesen Konzepten haben Markt-präsenz, Imagebildung, unternehmens-kommunizierte Alleinstellungsmerkmaleund schnelles Bewerberhandling einesehr hohe Priorität. Denn nur wer dieseZiele konsequent verfolgt und auch ander nachgelagerten Mitarbeiterbindungarbeitet, kann qualifizierten Nachwuchslangfristig für sich gewinnen. Dabei er-hält das integrierte Hochschulmarketingeine zentrale Rolle.....................................................................

StrategischeUnternehmenszieleim HochschulmarketingDas Hochschulmarketing umfasst Maß-nahmen zur Gewinnung von Nach-wuchskräften. Erfolgreiche Unterneh-men in der Nachwuchsbesetzung greifenauf unterschiedliche Aktionspakete zu-rück, um frühzeitig die Bekanntheit, dasImage und die zentralen personalpoliti-schen Botschaften zu vermitteln. Parallelwerden langfristige Strategien zur Ein-bindung potenzieller Kandidaten in dieUnternehmenskultur und für die späte-

re Übernahme initiiert. Deshalb wirdder frühzeitige Kontakt zu den Studie-renden immer wichtiger [7].

Viele Unternehmen stellen gegen-wärtig fest, dass ein guter brancheninter-ner Ruf kein Garant ist für einen strate-gischen Imagetransfer in die gewünschteZielgruppe. Dies gilt insbesondere fürBranchen, die nicht über eine kommuni-zierte Endverbrauchermarke verfügen,oder Dienstleister in jungen Branchenmit hohem Bedarf an erstklassigen undraren Qualifikationen, wie sie insbeson-dere die Dienstleister und Berater imEDV-Sektor benötigen. Vor dem Hin-tergrund des Karriere-Involvements derStudierenden zeigt das folgende Schau-bild exemplarisch verschiedene Ebenenvon Unternehmensaktivitäten im Hoch-schulmarketing.

Interventionsebenenim Hochschulmarketing

Personalmarketingmaßnahmen werdenauf die Wahrnehmungsbereitschaft inden unterschiedlichen Karrierephasen

Eckpunkte des Hochschulmarketings

– Die Zahl der Studienanfänger und -abgänger ist tendenziell rückläufig.– Innerhalb des Personalmarketings nimmt das Hochschulmarketing eine zunehmende

Schlüsselfunktion ein.– Klassische Unternehmen treten stärker als zuvor in Konkurrenz mit jungen und schnell

wachsenden Unternehmen der neuen Schlüsselbranchen.– Personalmarketing wird wie das »Generic Marketing« betrieben, das fordert eine

ganzheitliche Betrachtung, die eine Personalentwicklung von Anfang an in die Strategieintegriert.

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der Studierenden ausgerichtet. Im Ein-zelnen heißt das: Maßnahmenebenenfür die »Low Involvement-Phase« amStudienbeginn, Maßnahmen im fortge-schrittenen Studium bis hin zu Maßnah-men für die Bewerbungs- und Entschei-dungsphase.

In diesem Interventionsspektrumlassen sich von Unternehmensseite dreiwesentliche Ebenen unterscheiden:1. Ebene: Bekanntheit, Imageaufbau,

Imageausbau als langfristiges Invest-ment. Hierbei wird explizit dasAußenbild des Unternehmens auf-gebaut und gesteuert.

2. Ebene: »Selektive Kommunikations-maßnahmen«, mit deren HilfeGruppen von Studierenden durchgezielte Aktionen an das Unterneh-men herangeführt werden, mit demmittelfristigen Ziel der Vorauswahlund Bindung.

3. Ebene: »Individuelle Kommunika-tionsmaßnahmen«, die gezielt ausge-richtet sind auf die Stellenbesetzungdurch Maßnahmen der Personal-(vor)auswahl, Bewerbergesprächeund Assessments.

Im Idealfall kann ein Unternehmeninsbesondere auf den Erfolg der erstenEbene zurückgreifen. Das heißt: eswurde frühzeitig ein positives Imagevermittelt.

Heute zeigt sich bei vielen Unterneh-men, dass Imageaufbau und zielgerichte-te Personalauswahl nicht unter einemeinheitlichen Dach des Hochschulmar-ketings vereint sind. Der erhebliche Ar-beitsaufwand führt daher häufig zu einerAufgabenteilung der Marketing-, Ent-wicklungs- und der Personalabteilung.Ein weiterer Aspekt ist die Internationa-lisierung des Arbeitsmarktes.

An diesem Punkt sind webbasierteKommunikationsmaßnahmen und web-agierende Dienstleister mit Recruiting-und Personal(vor)auswahl-Konzeptenein interessanter Ansatz für eine einheit-liche Koordination und Steuerung auseiner Unternehmensabteilung heraus.

Insbesondere deshalb, weil die Zielgrup-pe der Studierenden, die als High Poten-tials bezeichnet werden, zu 97 Prozentmit dem Internet arbeitet [2]. Welchestudentische Teilgruppe ist die Haupt-zielgruppe für die Rekrutierung vonFührungsnachwuchs? Eine Analyse desStellenmarktindex zeigt, dass der Füh-rungsnachwuchs zu 100 Prozent aus denStudiengängen der Wirtschaftswissen-schaften, der Ingenieur- und Naturwis-senschaften und der Rechts-, Sprach-und Geisteswissenschaft stammt.

Dabei kann das Internet seine Vorzü-ge auf allen drei Ebenen entfalten, so-wohl als Distributionskanal für Image-botschaften als auch mittels webbasierterTools für das Recruiting, beziehungswei-se für die Personal(vor)auswahl. Laut ei-ner Umfrage von recruitersnetwork.comim März 2000 gaben 50 Prozent der be-fragten Unternehmen bereits 30 Prozentihres Recruitingbudgets für internetba-sierte Maßnahmen aus, mit steigenderTendenz. Grund: Online-basierte Perso-nalauswahl ist schneller, spezifischer undkostengünstiger [4].

Auch aus Gründen der Reichweiteund Kosten empfiehlt sich der substituie-rende Einsatz des Internets im Maßnah-men-Mix zu beispielsweise Anzeigen.Dies gilt insbesondere in der Kommuni-kationsstufe, in der nur ein geringes In-volvement des potenziellen Bewerbersbesteht und Streuverluste tendenziell alshoch zu veranschlagen sind.Interventionsebenen im HochschulmarketingAbb. 1:


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Gegenwärtig wird das Internet häu-fig als Ergänzung zu überregionalen Me-dien gesehen, speziell zu Printmedienmit einer hohen Personalrelevanz, wiedie »Frankfurter Allgemeine Zeitung«,die »Süddeutsche Zeitung« oder die»Junge Karriere«, die speziell auf Hoch-schulabsolventen ausgerichtet ist. In Zu-kunft wird allerdings das Internet daswichtigste Suchmedium für Jungakade-miker [7].

Hier stellt sich die Frage, welchewebbasierten Konzepte ergänzend ein-gesetzt werden können, um den Arbeits-aufwand zu minimieren, einen »AddedValue« zu schaffen und parallel Kostenzu senken. Wie muss ein webbasierterAnsatz konzipiert sein, der die Vermitt-lung einer Imagebotschaft leistet sowieRecruiting und Personal(vor)auswahlgarantiert bei einer hohen Reichweite inder definierten Zielgruppe?

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Online-Konzepte zurUnterstützung desHochschulmarketingsIm Kommunikationsmix für das Perso-nalmarketing reicht die Stellenanzeige inFachzeitschriften und überregionalenTages- oder Wochenzeitungen schonlänger nicht mehr aus, um den Nach-wuchsbedarf zu decken. Unternehmengehen neue Wege, um dieser Herausfor-derung gerecht zu werden.

Das Internet wird in den letzten Jah-ren zunehmend als ein Medium des Per-sonalrecruitings genutzt. Es steht heuteneben Recruitingmessen, Hochschulver-anstaltungen, Unternehmensevents undverschiedenen Ansätzen eigener »Intelli-gence Scouting« und Akademien füreinen grundlegenden Wandel in diesemBereich.

Das Internet ermöglicht Unterneh-men die Vermittlung von Image undInformationen auf kreative und multi-mediale Weise. Die Möglichkeiten zurDarstellung der eigenen Unternehmens-

personalpolitik reichen deutlich weiterals zuvor. Für die Bewerber andererseitserlaubt es unkomplizierte, bequeme undpreisgünstige Recherchen.

Wenngleich computergestützteVerfahren bereits seit einiger Zeit fürAuswahl und Beurteilung sowie auchzur innerbetrieblichen Weiterbildungeingesetzt werden, ist die Integration derAssessment Center-Logik in Internet-anwendungen eine sehr neue Entwick-lung, die erstmals im Jahr 2000 inunterschiedlichen Anwendungen mehroder weniger umfassend verwirklichtwurde.

Es stellt sich die Frage nach bestehen-den webbasierten Ansätzen für die Or-ganisation der Ebenen: Imagebotschaf-ten, selektiver und individueller Maß-nahmeneinsatz im Hochschulmarketing.

Diese sollen sich auf »aktive« Maßnah-men beschränken. Passive webbasierteUnternehmensdarstellungen auf dereigenen Homepage inklusive Praktika,Berufsangebote und weiterführendeHinweise für den Bewerbungsprozesswerden bei dieser Betrachtung vernach-lässigt. Der Blick konzentriert sich aufaktive Entwicklungen für das externePersonalmarketing. Hierbei lassen sichzwei grundsätzliche Entwicklungennachzeichnen:

Die Entwicklung zum »e-cruiting«

Geschäftserfolge sind mehr denn je ab-hängig von Schnelligkeit und dem intel-ligenten Einsatz von Ressourcen. Auchdie Personalabteilungen bleiben von die-sen Auflagen nicht verschont. Vor dem

Eckpunkte des strategischen Hochschulmarketings

– Der Markt wird durch zwei Bedürfnislagen / Orientierungen definiert:1. Wahrnehmung, Ausrichtung und Konzentration der Studierenden in Richtung Karriere-

management und2. Aktivitäten der Unternehmen im Hochschulmarketing nach den Zielausrichtungen:

Bekanntheit / Imageaufbau , Recruiting, Vorselektion und Kontakt.– Der Marketing-Mix sollte sich an den Orientationsphasen des potenziellen Bewerbers

ausrichten.– Gegenwärtig wird das Internet ergänzend eingesetzt, zukünftig wird es das wichtigste

Recruiting-Medium für Hochschulabsolventen sein.

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Was ist unter einem Assessment Center zu verstehen?

Ziel eines Assessment Centers ist es, die geeigneten Bewerber unter einer bestehendenAuswahl herauszufiltern und individuelle Entwicklungspotenziale zu erkennen.Es gilt als das härteste Personalauswahlverfahren und bedient sich unterschiedlicher Ver-fahren, um die Personalentscheidung zu untermauern. Stellenbewerber unterziehen sich inmehrtägigen Prüfungssituationen unterschiedlicher Testverfahren, Aufgaben und Fallstudienin mündlicher und schriftlicher Form. Hierzu gehören Gruppendiskussionen, Vortrags- undPräsentationsübungen, diverse Rollenspiele und Varianten des Interviews sowie die klassi-sche Postkorbübung, Persönlichkeits-, Leistungs-, Konzentrations- und diverse Intelligenz-Tests.Assessment Center werden in nahezu allen großen Unternehmen eingesetzt, auch wenn sienicht explizit als Assessment Center ausgewiesen sind. Vielfach werden sie als Manage-ment- bzw. Personalentwicklungs-Seminare, Führungskräfte-Potenzial-Test oder Auswahl-,Förderungs-, Beurteilungs-, Qualifikations- oder Entwicklungs-Seminare bezeichnet.An dem Verfahren wird aber auch eine umfassende Kritik geübt, die sich insbesondere aufdie Aufwand- / Nutzenrelation der mehrtägigen Verfahren und die Beurteilungsergebnissebezieht [3].

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Hintergrund der Marktentwicklungsteht das Personalrekruting vor einemschwierigen Problem.

Durch das »Moral Hazard-Problem«bei der Bewerberauswahl macht es fürdie Unternehmen Sinn, dieser Anforde-rung durch zeit- und kostenaufwändigeAssessment Center zu begegnen:

Allgemein handelt es sich bei dem»Moral Hazard-Problem« um eine Un-sicherheit gegenüber einer nicht einzu-schätzenden Informationsgegebenheit,begründet durch unterschiedlichesEigeninteresse der Gesprächspartner [9].Ein Bewerber besitzt beispielsweise In-formationen über ein gewünschtes Ver-halten, das er willentlich beeinflussenkann. Der Arbeitgeber hat erst nach derEinstellung die Möglichkeit, diesesVerhalten zu überprüfen. Um dieseUnsicherheit zu reduzieren, dient demArbeitgeber im Vorfeld ein AssessmentCenter.

Immer mehr Unternehmen fokussie-ren ihre Strategie bei der Personalaus-wahl auf die Rekrutierung via Internet.Neben der Schaltung von virtuellen Stel-lenanzeigen im Netz und der Sichtungvon Jobbörsen geht es vor allem um gro-bes elektronisches Matching von Stellen-anforderungen und Bewerberprofilen.Dadurch wird eine extrem schnelle undgünstige Vorselektion der Bewerber fürdas Unternehmen möglich.

Ist man heute dank Internet in derLage, zeit- und kostengünstig grobe Da-

ten aus Lebensläufen (Hard-Facts) mitden Anforderungsprofilen der offenenStellen zu matchen, so werden bereitsneue weiterführende Lösungen im Netzangeboten, um den Fit zwischen der frei-en Position und dem Bewerber nochfrühzeitiger im Auswahlprozess zu be-rücksichtigen. Ein Lösungsansatz hierfürbietet das Online-Assessment Center.

Computerdiagnostikund e-Assessment

Die Online-Assessment Center bietenneben der Abbildung von leistungsbezo-genen Hard-Facts zusätzlich die Mög-lichkeit, persönlichkeitsrelevante Infor-mationen, so genannte weiche Faktorender Bewerber, zu erheben.

Die weichen Faktoren oder Soft-Facts werden in vielen Unternehmen alszunehmend wichtig erkannt und damitauch in den Personalauswahlprozess ein-bezogen. Diese Entwicklung ist sowohlbei klassischen Unternehmen, aberebenso in den Schüsselbranchen der»New Economy« zu beobachten, für dieein hervorragendes Kooperations- undInformationsverhalten der Mitarbeitervon großer Bedeutung ist.

Das bloße Matching von Daten wirdhierbei ergänzt durch Testverfahren undOnline-Assessments, die eine gezieltereVorselektion ermöglichen. Gerade indiesem Segment sind in Zukunft rasanteEntwicklungsmöglichkeiten zu erwar-

ten. Durch die maximale Standardisie-rung der Aufgabenstellungen und Aus-wertungsverfahren wird dieser Diagnos-tik zwar eine optimale Objektivität zuge-sprochen, die Reliabilität und Kriteri-umsvalidität sind allerdings noch nichtumfassend ermittelt und bewertet.

Hieraus entstehen besondere Vortei-le, aber auch Nachteile. Vorteile beste-hen in der Standardisierung, Objekti-vität und Reaktanzfreiheit durch die»beobachtungsfreie« Situation. Das er-höht die Akzeptanz der Studierenden.Nachteile sind insbesondere in der gerin-gen Spezialisierung und Ausrichtung zusehen, so dass gegenwärtig in erster Liniebreiter definierte Musskriterien der Be-werber online überprüft werden.

Vor dem Hintergrund der Anforde-rungen Imageaufbau, Reichweite, Re-cruiting, Vor-Selektion und Kontakt fürselektive sowie persönliche Personalmaß-nahmen gibt es gegenwärtig nur einenumfassenden Ansatz, der diese Anforde-rungen vereint.

Die CYQUEST GmbH bietetmit ihrem Online-Assessment Center»Erfolg-Reich-Spiel« erste Ergebnisse fürein bundesweites Sample von Studieren-den. Konzeptansatz ist der Gedanke desspielerischen Online-Assessment Cen-ters, in dessen Mittelpunkt der Infotain-mentgedanke steht. Geleitet wird derAnsatz durch die Fragen, wie und woman potenzielle Bewerber gewinnenkann und für welche Unternehmen ein

Online-Assessment Center eine ernst zunehmende Option ist...................................................................

Online-Assessment Center:»Erfolg-Reich-Spiel«Unter dem Titel CYQUEST – Das »Er-folg-Reich-Spiel« fand von Mai bis Juli2000 das erste spielerische Online-As-sessment Center statt. Hiermit reagiertedie CYQUEST GmbH auf die Be-darfslage im Personalmarkt. Die Fort-führung startete am 1. Dezember 2000unter dem Titel »Die Karrierejagddurchs Netz«. Bei dem »Erfolg-Reich-Spiel« handelte es sich um ein Internet-event, das sich exklusiv an Studierendeund Young Professionals mit bis zu sechsMonaten Berufserfahrung richtet.Grundsätzlich waren Studierende allerFachrichtungen angesprochen, wenn-gleich den Anforderungen des Marktesinsoweit Rechnung getragen wurde, dassinsbesondere die IT und wirtschaftsori-entierten Studienrichtungen im Zen-trum der Marketingkommunikationstanden.

Das Event »Erfolg-Reich-Spiel« funk-tionierte zunächst einmal wie ein »Ad-venture Computerspiel«, das heißt, dieTeilnehmer wurden mit einer fiktivenSpielgeschichte konfrontiert, die hier imRahmen einer WG-Geschichte einemstudentischen Thema entsprechend aus-gerichtet war, und mussten in diesemZusammenhang ein Rätsel lösen. In


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Analogie zu einer Art »Schnitzeljagd«bestanden verschiedene Aufgaben, dieden Spieler vom Erreichen des Zielstrennten.

Diese »Aufgaben« sind zu unterschei-den in:a) Personalmarketing

In der Spielgeschichte wurden dieTeilnehmer an verschiedenen Stellendurch eine konkrete Aufgabenstel-lung auf die Websites der beteiligtenPartnerfirmen geschickt. Nur diekorrekte Antwort ermöglichte es imSpiel voranzukommen. Diese Formder Personalwerbung hat eine Reihewesentlicher Vorteile gegenüber an-deren Formen wie Printanzeigenoder auch Onlinebannern:

� Der Studierende setzt sich durch-schnittlich zwischen drei und siebenMinuten intensiv mit der vom Un-ternehmen kommunizierten Bot-schaft auseinander.

� Hierbei bewirkt die Spielsituationhohe Aufmerksamkeit und Involve-ment.

� Die Aufnahme der Botschaft erfolgtweitgehend reaktanzfrei, weil es sichfür den Spieler um »Spielinhalt« underst in zweiter Instanz um »Wer-bung« handelt.

� Das Lernen der gewollten Botschaftkann weitgehend garantiert werden,weil erst die »richtige« Antwort zumWeiterspielen berechtigt und diese

wiederum in die CYQUEST Daten-bank überführt wird.

� Insbesondere noch unterdurch-schnittlich bekannte Firmen könnensich gezielt einer größeren Zielgrup-pe bekannt machen und somit in das»Relevant-Set« ihrer Zielgruppe ge-langen.

� Zusätzlich profitieren die Unterneh-men durch das innovative Verfahren.Hierbei entsteht ein Imagetransfer.Dieser Transfer kann insbesonderefür Unternehmen wichtig sein, diebisher nur wenig innovatives Imagedurch Online-Medien haben.

b) Online-AssessmentWiederum integriert in die Spielge-schichte mussten die Teilnehmer anunterschiedlichen Stellen im Spiel-verlauf personalrelevante Informa-tionen über sich mitteilen.Neben lebenslauftypischen Hard-Facts wie Studienrichtung, Noten,praktischer Erfahrung oder Sprach-kenntnissen handelte es sich dabeivor allem um weiche Faktoren wieDurchsetzungsfähigkeit, Delega-tionsfähigkeit oder Stressbelastbar-keit.

Die Marketing- und Spielkonzeptionrichtet sich an die Kernzielgruppe stu-dentischer Führungsnachwuchs, vereintPersonalmarketing und Online-Assess-

ment und stellt harte und weiche Bewer-berdaten für eine unternehmensbezoge-ne Vorauswahl und Kontaktaufnahmezur Verfügung.

Welche Zielgruppe wird aber effek-tiv erreicht, und welche Eckwerte zeich-nen die Teilnehmer aus? Durch die On-line- und Offline-Kampagne in speziel-len Zielgruppenmedien ist es gelungen,31.000 Teilnehmer zu gewinnen, diesich per User-Namen registriert haben.Davon haben 9.700 den ersten wichti-gen »High Risk Interaction Point«durchlaufen, bei dem eine umfassendeInformationserfassung erfolgt. Von4.000 Teilnehmer bestehen qualifizierteVollprofile.

Die Teilnehmer: Hard-Facts

Die folgende Auflistung gibt einenÜberblick über einige Basis-Hard-Factsder Teilnehmer:� Zwei Drittel der Teilnehmer sind

männlich, ein Drittel ist weiblich.� Der Altersdurchschnitt der teilneh-

menden Studierenden beträgt24,7 Jahre.

� 46 Prozent der Teilnehmer studierenRechts-, Wirtschafts- und Sozialwis-senschaften, 24 Prozent Mathematikund Naturwissenschaften und zwölfProzent Ingenieurwissenschaften.

� Ein Drittel der Studierenden befin-det sich in der Studienanfangsphase,ein Drittel in der fortgeschrittenen

Studienphase und ein Drittel in derEndphase (Mittelwert über die Fach-semester: 6,3). Diese Aufteilung ent-spricht dem Drei-Stufenmodell fürdas Hochschulmarketing.

� 50 Prozent der Teilnehmer habeneine Zwischennote, die mindestens2,4 beträgt.

� 22 Prozent verfügen neben dem Stu-dium über eine abgeschlossene Aus-bildung.

� 75 Prozent verfügen über mindes-tens ein Berufspraktikum.

� 40 Prozent haben Auslandserfah-rung.

� 58 Prozent jobben für ihren persön-lichen Unterhalt.

Die Basis-Hard-Facts zeigen, dass derstrategische Marketingansatz für das»Erfolg-Reich-Spiel« eine überdurch-schnittlich attraktive Zielgruppe er-reicht. Neben den gewünschten Studi-enschwerpunkten wurden insbesondereStudierende mit hohem Involvement imaußeruniversitären Arrangement (zumBeispiel Berufspraktika, Auslandsaufent-halt) angesprochen.

Weiterhin ist zu erkennen, dass dieVerteilung der drei Studienphasen fürdas strategische Hochschulmarketingerfüllt wird. Ein Drittel der Studieren-den ist für die erste Kommunikations-ebene »Imageaufbau« interessant, einDrittel ist für die zweite Ebene der selek-tiven Kommunikationsmaßnahmen ge-


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eignet und ein Drittel für die individuel-le Maßnahmenebene.

Die Grundkonzeption des »Erfolg-Reich-Spiels« zeigt, dass eine Teilnahmeinsbesondere für Unternehmen interes-sant ist, die ein differenziertes Hoch-schulmarketing betreiben oder es zu-künftig planen.

Wie hoch ist der Anteil an »HighPotentials« unter den Absolventen zuveranschlagen? Eine Analyse der Absol-venten in den wichtigen StudiengängenWirtschafts- und Ingenieurswissen-schaften sowie der Informatik nachgroben Kriterien eines High Potentialswie:� einem Notendurchschnitt besser als

2,4,� Auslandserfahrung,� Berufspraktika,� gehobene Englischkenntnisse er-

gänzt durch eine weitere Fremdspra-che und

� überdurchschnittliche Beurteilungder Soft-Facts: Führungspotenzial,Belastbarkeit und Teamfähigkeit,

ergibt einen Anteil von sieben Prozentunter allen Teilnehmern.

Diese allgemeine Definition derHigh Potentials muss ergänzt werdendurch die unternehmensindividuellenAnforderungsprofile, die so genannten»Right Potentials«. Daraus ergibt sich einweitaus größerer Kreis an potenziellenKandidaten. Anhand des umfassenden

Kriterienkatalogs kann sehr differenziertnach dem »Right Potential« gesucht wer-den. Die Ergebnisse aus der Praxis mitden Partnerunternehmen zeigen hierbeiauch ein sehr heterogenes Bild der ge-wünschten Anforderungsprofile undSchwerpunkte [7].

Die Teilnehmer: Soft-Facts

Die Erhebung der weichen Merkmalefür die Personal(vor)auswahl erfolgtnach den folgenden Profilaspekten: Wieist das »Aktivitätspotenzial«, die »sozialeKompetenz« und die »Problemlösungs-fähigkeit / Zielorientierung« der Teil-nehmer zu beurteilen. Jeder Profilaspektwird aus mehreren Einzelindikatoren imSpielablauf ermittelt. Beispielsweisedurch die Übertragung von Assess-ments-Logiken in Form einer Postkorb-übung, eines Haushaltsplans, Planspielemit variablen Antwortsituationen, einemAllgemeinwissenstest und weiteren Auf-gaben zur Beurteilung des Problemlö-sungsverhaltens und der Denksystema-tik. Die Erfahrungen aus dem »Erfolg-Reich-Spiel« haben zu einer Erweiterungder Beurteilungsaspekte geführt, sie um-fassen jetzt neben dem »Aktivitätspoten-zial«, »soziale Kompetenz«, »Problem-lösungsfähigkeit« und »persönlicheEinstellungen«. Parallel dazu ist derKatalog der Indikatoren erweitert, bei-spielsweise um Merkmale wie unterneh-merisches Handeln, Denken und Initia-

tivkraft. Anhand dieser Indikatoren las-sen sich die Studierenden für eine Vor-auswahl nach weichen Merkmalen be-schreiben.

Profilaspekt »Aktivitätspotenzial«

Unter Aktivitätspotenzial werden dieSoft-Facts zusammengefasst, die unteranderem die Arbeitshaltung und Ar-beitsweise abbilden. Es handelt sich hier-bei um den Bereich der verfügbarenRessourcen und das Involvement beimLösen von Aufgaben und anvisiertenZielen. Dazu gehören Flexibilität undKreativität in Denken und Handeln, Ar-

beitsmotivation und Zielstrebigkeit, Auf-fassung und Organisationsfähigkeit,aber beispielsweise auch die Bereitschaft,den Wohnort zu wechseln.

Das folgende Schaubild zeigt dieMittelwerte und die Spanne der Stan-dardabweichung der Indikatoren zumAktivitätspotenzial. Es zeigt Werte allerTeilnehmer mit Vollprofilen, abgebildetauf einer Skala von 1 bis maximal zu er-reichenden 100 Prozent. Der Durch-schnittswert gibt einen Referenzpunktfür den Standort innerhalb der jewei-ligen Skala. Ein überdurchschnittlicherWert beispielsweise im Merkmal »Flexi-

Indikatoren zum AktivitätspotenzialAbb. 2:


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bilität« besteht demnach bei einer indi-viduellen Bewertung von über 50 Pro-zent.

Profilaspekt »Soziale Kompetenz«

Unter der sozialen Kompetenz werdenSoft-Facts zusammengefasst, die dasGruppenverhalten betreffen, die Fähig-keit zu kooperieren, zu kommunizierenund den Informationsfluss zu gewähr-leisten. Dabei wird auch die Positionie-rung innerhalb von Gruppen ermittelt,

das heißt der Wille und die Fähigkeit zuFührungsaufgaben sowie das Meinungs-führungsverhalten.

Profilaspekt »Problemlösungs-

fähigkeit / Zielorientierung«

Das Profilmuster Problemlösungsfähig-keit / Zielorientierung repräsentiert In-dikatoren, wie Zukunftsvorstellungen,Umgang mit Stress und emotionale Hal-tung. Darunter fällt auch die Erhebungdes »Allgemeinwissens«.

Neben den Profilaspekten und Ein-zelindikatoren sind die Merkmale überalle Teilnehmer in Form von »Clustern«aufbereitet, nach denen eine umfassendeDarstellung der Profilaspekte möglichist. Eine methodische Beschreibung undErläuterung zu den Gruppen ist als»White Paper« abrufbar unterwww.cyquest.net.

Der folgende Abschnitt zeigt exem-plarisch, wie die Merkmale Durchset-zungsfähigkeit und Delegationsfähigkeitbzw. Führungspotenzial im Rahmen des

»Erfolg-Reich-Spiels« operationalisiertwerden.

Ein Beispiel für die Erhebungvon »weichen« Merkmalen: DerOrganisationsplan

In der Spielgeschichte des aktuellen On-line-Assessment Centers »Die Karriere-jagd durchs Netz« sollen die User einenOrganisationsplan erstellen.

Die Onleins, die Protagonisten in»Die Karrierejagd durchs Netz« brechen Indikatoren zur sozialen KompetenzAbb. 3:

Indikatoren zur Problemlösungsfähigkeit / ZielorientierungAbb. 4:


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übernehmen. Nur ein Onlein ist willig,sämtliche Aufgaben zu erledigen, dabeiist es bei ihm am deutlichsten, dass es nurfür eine sehr begrenzte Anzahl in Fragekommt.

Beurteilt wird, welche Lösung derSpieler wählt. Geht der Spieler den Wegdes geringsten Widerstandes und gibtalle Aufgaben dem einen willigen On-lein? Oder erledigt er die Aufgabenselbst? Oder setzt er sich unter Berück-sichtigung der Fähigkeiten der einzelnenOnleins durch? Mit dem Ergebnis desOrganisationsplanes ist es möglich, ne-ben der Auffassungsgabe und der Pro-blemlösefähigkeit auch Führungspoten-zial und Durchsetzungsfähigkeit zu erhe-ben. Durch das sehr komplexe Settinggibt es nicht nur den einen richtigenWeg, sondern unterschiedliche Lösungs-ansätze, die auf verschiedene Gewich-tungen im Entscheidungsprozess hin-weisen.

Dieses aktive Testelement wird un-terfüttert von unterschiedlichen Frage-stellungen zum Verhalten in der Gruppeüber Zukunftsvorstellungen hin zu wei-teren interaktiven Sequenzen.

So gibt es auch in der Karrierejagdeine Postkorbübung. Durch das Missge-schick der Onleins gerät der Email-Aus-gang einer fiktiven Person durcheinan-der. Der Spieler soll sich nun in diesePerson versetzen und entscheiden, wel-che terminlichen Verpflichtungen wel-che Priorität besitzen.

Einbindung derPartnerunternehmen,Auswahl- und Kontaktverfahren

Mit welchem Aufwand muss ein Unter-nehmen rechnen, wenn es an diesemVerfahren teilnehmen möchte? Die Ein-bindung der Partnerunternehmen in dieSpielgeschichte ist einfach und schnellrealisierbar.

Hierzu sind drei Arbeitsschritte not-wendig:1. Die Unternehmen definieren ihre

Zielsetzung und wählen die Home-page-Bereiche aus, die ihre zentralenBotschaften enthalten.

2. CYQUEST bindet die Unterneh-mensbotschaften als Fragestellung indie Spielgeschichte ein.

3. Abschließend folgt eine endgültigeAbstimmung mit dem Unterneh-men.

Das Unternehmen hat keinen weiterenArbeitsaufwand und muss keine Verän-derungen im technischen Online-Auf-tritt vornehmen. Hierbei entfallen kom-plizierte Informationsschnittstellen. DerTeilnehmer wird durch die Spielge-schichte auf die Unternehmensseite ge-linkt, beantwortet die gestellte Fragen zudem Unternehmen und kehrt in dasSpiel zurück. Erst die richtige Eingabeerlaubt ein weiteres Vorankommen imSpiel, dadurch kann der Werbekontaktund das »Lernen« der werbliche Aussagegarantiert werden.

in ihrem Netzmobil auf, um das Internetzu erkunden. Da der Aufbruch übereiligund unorganisiert ist, stehen sie vor gro-ßen Problemen, als ihr Fahrzeug defektliegen bleibt. Da sie weder den Werk-zeugkasten noch andere wichtige Dinge,wie eine Notfallapotheke oder Proviant,mitgenommen haben, müssen sie dieAufgaben organisieren.

In Anbetracht dieser heiklen Situa-tion entschließen sie sich, einen Organi-sationsplan zu erstellen, der die unter-schiedlichen Aufgaben an die Mitgliederder Fahrt, einschließlich dem User, ver-teilt. Der User wird aufgefordert, die

anfallenden Verantwortlichkeiten sinn-voll zu verteilen. Es gibt genau zwölf Auf-gaben, die erledigt werden müssen.

Im Spielverlauf hat der User bereitsdie Charaktere der Onleins kennen ge-lernt und sollte somit wissen, wofür siesich einsetzen lassen. Da aber mehrereOnleins für unterschiedliche Aufgabenin Frage kommen, muss sich der Userentscheiden, welches Onlein was tunsoll. Die Onleins lehnen bis auf zwei alleanderen Aufgaben ab. Allerdings hat derSpieler auch die Möglichkeit, die Aufga-be einem Onlein zu geben, das sich nichtdirekt dazu bereit erklärt hat, diese zu

Abb. 5: Beispiel Organisationsplan: Screen aus »Die Karrierejagd durchs Netz«


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Wie sieht es generell mit der Akzep-tanz von Online-Bewerbungsverfahrenaus? Die Akzeptanz der Unternehmen istgegenwärtig sehr unterschiedlich [7].

Probleme bereitet gegenwärtig dieunterschiedliche Akzeptanz von daten-bankgestütztem »e-cruiting«. Die Bewer-berinformationen sollten den gleichenStellenwert wie andere Bewerbungsin-strumente haben, so dass ein Bewerbernicht parallel um seine Bewerbungsun-terlagen gebeten wird.

Je mehr Vertrauen die Unternehmenin Online-Verfahren haben, desto um-sichtiger werden die Bewerber ihre An-gaben machen.

Kostenszenario

Die Vorteile des spielerischen AssessmentCenters liegen in der Kombination ausHochschulmarketing und AssessmentCenter. Das beinhaltet in erster Linie die

einfache Umsetzung, die Qualität dergarantierten Werbekontakte, denImagetransfer sowie die Bewerberdaten-bank für Personalvorauswahl und -an-sprache. Dementsprechend müssen die-se Kosten einer offline beziehungsweiseonline umgesetzten Maßnahme gegen-übergestellt werden. Das CYQUEST-Werbemodell ist schwer zu vergleichen,es ist eine eigene Art der Werbeform.Der Vergleich mit dem Tausender-Kon-takt-Preis (TKP) von online- mit offline-Medien spiegelt diese Relation nicht wi-der. Je nach Zielgruppenmedium sinddie Umsetzungen für eine Image- undPersonalanzeige inklusive der folgendenBewerbersichtung zu berechnen.

Bei CYQUEST entstehen folgendeKosten für die Teilnahme, Personal(vor)-auswahl und Kontaktierung:

1. Fixkosten:� Kosten für die Einbindung in das

Spielkonzept, Beratung, Event-PR

Die Vorteile für Unternehmen:� Sie erhalten gemäß ihren Filterkriterien (Hard-Facts / Soft-Facts) eine Auswahl an

passenden Kandidaten.� Sie können umfassende Bewerberinformationen elektronisch aufbereitet übernehmen.� Sie haben die Möglichkeit, ein unkompliziertes Kontaktverfahren per Email zu nutzen.

Die Vorteile für Studierende:� Sie durchlaufen eine einfache und strukturierte Informationsaufbereitung, das heißt kein

klassischer Bewerbungsprozess (Ansprache, Mappe etc.) mit entsprechendem Kosten-und Zeitaufwand.

� Es kann auf unkompliziertem Weg Kontakt mit interessierten Unternehmen für Praktika-oder Job-Angebote aufgenommen werden.

� Die Studierenden können ihren Marktwert testen.� Die Studierenden erhalten Infotainment und Gewinnchancen im Event.

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Das folgende Auswahl- und Kontakt-verfahren der Teilnehmer ist ebenso ein-fach. Drei Schritte sind nötig, um dieStudierenden und interessierte Unter-nehmen zusammenzuführen. Die Stu-dierenden haben im Spiel ihr grundsätz-liches Einverständnis für die Vermitt-lung ihrer anonymisierten Daten an diePartnerunternehmen gegeben. Das ge-genwärtige Vermittlungsverfahren be-steht aus den folgenden Schritten: 1.Auswahl, 2. Mailing (Anfrage / Antwort)und 3. Kontakt.

1. Schritt: Die Auswahl

a) Auswahlkriterien: Die beteiligtenPartnerunternehmen können ausden Indikatoren im strukturiertenBewerberpool Auswahlmerkmaledefinieren.

b) Identifikation: Nach der Definitionder Filteroptionen identifiziert CY-QUEST die Teilnehmer nach denentsprechenden Kriterien aus demDatenpool.

c) Prüfung: Die Partnerunternehmenerhalten die anonymisierten Daten-sätze der selektierten Bewerber on-line einsehbar zur Endauswahl.

2. Schritt: Mailing

a) Ansprache: In Zusammenarbeit mitdem Partnerunternehmen wird einMailing entworfen, das eine ziel-gruppenspezifische Offerte zu weite-

ren persönlichen Auswahlmaßnah-men (Interview, Assessment Center,Event) beinhaltet.

b) Mailingverfahren: Das Mailing wirddurch CYQUEST an die ausgewähl-ten Studierenden verschickt, da dasUnternehmen bis zu diesem Zeit-punkt keinen Einblick in die Kon-taktdaten erhalten hat. Dieses Vorge-hen sichert einen umfassendenSchutz der Privatsphäre.

3. Schritt: Kontakt

a) Einverständnis: Ist der Studierendean der Unternehmensofferte interes-siert, bestätigt er dies per Mouse-Click bei CYQUEST und gibt damitdie Erlaubnis für die Kontaktdaten-weitergabe.

b) Kontaktdaten: Nach dem Einver-ständnis erhalten die Unternehmendie Kontaktdaten zum bereits vorlie-genden Profil.

Gegenwärtig ist eine anonymisierte On-line-Datenbank im Aufbau, die den ers-ten Schritt, die Auswahl, für die Partner-unternehmen weiter vereinfacht. DieUnternehmen können dann nach Erhalteiner eigenen Zugangs-ID eigenständignach ihren Profilwünschen filtern unddie Filterprofile abspeichern. Wenn imlaufendem Recruiting-Event ein Studie-render diese Merkmale erfüllt, kann ersofort durch ein Mailing (wiederumdurch CYQUEST) kontaktiert werden.


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tungskosten bei 100 Bewerbern, vondenen 20 für weitere Maßnahmen aus-gewählt werden, sind mit 7.640 Mark zuveranschlagen [5].

Einerseits entstehen Offline-Kostenfür Image- und Personalanzeige in derGrößenordnung von 30.000 bis weitüber 70.000 Mark, andererseits sind dieReichweiten (pro Print) nicht mit derIntensität und Qualität der CYQUEST-Kontakte zu vergleichen. Ohne Berück-sichtigung der weiteren Vorteile...................................................................

AusblickDie unterschiedlichen Verfahrensschrit-te im externen Personalmarketing, ange-fangen beim Imageaufbau im Hoch-schulmarketing bis hin zur Vorbereitungder persönlichen Bewerbergespräche,werden in Zukunft von unterschied-lichen Anwendungen via Internet auto-matisiert und vereinfacht. Gegenwärtigzeigt sich, dass sich die Kette von der Prä-sentation der Unternehmen, der Ver-mittlung zentraler Unternehmensbot-schaften bei den potenziellen Bewerbernbis hin zur Vorselektion durch ausgefeil-te Assessment Center-Logik zunehmendschließt. Das Internet ergänzt hierbei diebisher klassischen Medien und händi-schen Abläufe bis zum persönlichen Aus-wahlgespräch in den Unternehmen undkann Teilbereiche davon bereits erset-zen. In Zukunft ist zu erwarten, dass diePersonal(vor)auswahl-Maßnahmen um

die Möglichkeiten von »Bewerber-Chats« und Videokonferenzen via Web-cams ergänzt werden, was wiederum zuZeit- und Kostenersparnissen im Aus-wahlprozess führt.

Der Personalmarketer wird damitschneller, umfassender und weiträumi-ger auf potenzielle Bewerber und rele-vante Vorab-Informationen zurückgrei-fen können und damit eine größere An-zahl von potenziellen Bewerbern sichtenund für weitere Schritte ansprechenkönnen.

Vor dem Hintergrund der knappenRessource »Bewerber« und erhöhterSuch- und Sichtungskosten sind die In-ternet-Anwendungen durch ihre Orts-ungebundenheit, Zielgruppenorientie-rung sowie zeit- und kostenschonendeOrganisation die wichtigste Alternativeim Hochschulmarketing und der nach-folgenden Kette der Personal(vor)aus-wahl-Anwendungen.

Damit ist es zu erwarten, dass in dennächsten Jahren eine enorme Nachfragenach internetbasierten Anwendungenund Strategien für das externe Personal-marketing entstehen wird.

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und Service betragen gegenwärtig5.000 Mark.

2. Variable Kosten:a. Variable Kosten der Werbeform:� Pro erfolgreichem Werbekontakt in

der Zielgruppe werden drei Mark inRechnung gestellt (Kostendeckel bei30.000 Mark).

� Bei 10.000 Teilnehmern entstehenKosten von 35.000 Mark.

b. Beispielrechnung für die Auswahlund Kontaktierung von 100 geeig-neten Profilen:

� Jedes ausgewählte Profil wird mitneun Mark berechnet. Für 100 Pro-file werden demnach 900 Mark undeine Bearbeitungspauschale von150 Mark berechnet.

� Für jede positive Kontaktanbahnungzwischen Unternehmen und Bewer-ber werden 350 Mark berechnet, bei

beispielsweise 20 erfolgreichen Kon-takten entfallen somit 7.000 Mark.

In der vorgestellten Beispielrechnungentstehen somit Kosten von 43.043Mark.

Eine Offline-Maßnahme beinhalteteinen Kostenmix unterschiedlicher Ver-fahren. Die Kosten für die Schaltungeiner Image-Printanzeige variieren er-heblich. Beispielsweise kostet eine farbi-ge Imageanzeige (1/2 Seite) in derFrankfurter Allgemeine Zeitung61.547,62 Mark, in der SüddeutschenZeitung 46.464 Mark, in der JungenKarriere 23.143,34 Mark. Hierzu kom-men Bearbeitungskosten (Gestaltungetc.) von 500 bis 1000 Mark. Ergänztwerden diese Kosten durch die Stellen-anzeige und die internen Bearbeitungs-kosten. Bei einer 1/6 Seite Stellenanzeigeliegen die Kosten zwischen 8.000 und20.000 Mark. Die internen Bearbei-

Wie virtuelle Bewerbungsmedien von Unternehmen bewertet werden:– Einige Unternehmen nutzen Online-Verfahren nur für den Erstkontakt.– Bei vielen Großunternehmen sind Online-Bewerbungen erwünscht und absolut gleichwer-

tig zu schriftlichen Bewerbungsverfahren.– Einige Unternehmen wünschen überhaupt keine klassischen Bewerbungsunterlagen mehr,

weil sich der Bewerber auf diesem Weg zu wenig mit dem Unternehmen auseinandersetzt. Die Hypo-Vereinsbank nutzt hierzu ihr »JobVision«-Bewerbungsprozess. DiesesEDV-gestützte Verfahren stellt dem Bewerber im ersten Schritt das Unternehmen vor,gefolgt von speziellen Frage- und Aufgabenstellungen [7].

– IBM erhält nahezu 40 Prozent der Bewerbungen über Online-Medien [4].– Eine Vorselektion nach Bewerberdaten existiert in Deutschland nur bei sehr wenigen

Unternehmen. Die Allianz beispielsweise sieht in der Vorselektion die Chance, gewisseMusskriterien bereits im Voraus zu überprüfen.

– Im Gegensatz zu Deutschland wird in den USA versucht, den gesamten Bewerbungs-prozess virtuell zu organisieren [7].

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ZusammenfassungDas Internet verändert die Bewerberansprache und -suche im Hochschulmar-

keting. Verursacht durch die hohe Nachfrage nach geeigneten Bewerbern in

Schlüsselbranchen sind insbesondere Großunternehmen auf der Suche nach

innovativen Wegen und Strategien bei der Nachwuchssuche. Es wird einer-

seits immer schwieriger, geeignete Bewerber zu finden und andererseits ist

bei der klassischen Bewerbersuche mit einem steigenden Kostendruck und

Zeitaufwand zu rechnen. Eine Reaktion ist, dass Unternehmen geeignete

Aspiranten bereits prospektiv in der Ausbildungsphase ansprechen. Im Inter-

net werden dazu unterschiedliche Konzepte angeboten: Neben Online-Jobbör-

sen, Praktika- und Stellenangeboten auf der eigenen Homepage, Bewerber-

Chats, Online Computer Diagnostik und e-Assessments sind Konzepte reali-

siert, die bereits über die Vorauswahl der reinen Ausbildungs-Hard-Facts

hinausreichen. Parallel dazu werden neue Dimensionen der Eigendarstellung

und des Imagetransfers für Firmen möglich.

Als Beispiel für eine neue Konzeption steht das »Erfolg-Reich-Spiel« der

CYQUEST GmbH. Diese Konzeption ist speziell auf Studierende ausge-

richtet. Die Vorteile dieser Online-Assessment-Konzeption bestehen darin,

dass neben Hard-Facts auch Soft-Facts der Teilnehmer für die Personal-

(vor)auswahl erhoben werden. Zusätzlich ermöglicht es den teilnehmenden

Partnerunternehmen, nebenbei ihre Imagebotschaft und Personalpolitik einer

breiten studentischen Zielgruppe zu präsentieren. Der Artikel gibt einen Über-

blick über das erste spielerische Online-Assessment Center und eine kurze

Hinführung zu den Entwicklungen im webbasierten Hochschulmarketing.

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Literatur[1] FRANKE, N. (2000): Personalmarketing zur

Gewinnung von betriebswirtschaftlichemFührungsnachwuchs. Zur Positionierung vonUnternehmen in studentischen Zielgruppen, in:Marketing ZFP, Heft 1, 1. Quartal 2000.

[2] FRÖLICH-KRUMMENAUER, M.; BRUNS, I.(2000): Personalmarketing im Internet.Unternehmenspräsentation zur Ansprache vonHigh Potentials, in: Personal, Heft 10/2000.

[3] HESSE, J. / SCHRADER, H. C. (1998): AssessmentCenter für Hochschulabsolventen. Bewältigungs-strategien für das härteste Personalausleseverfah-ren. Eichborn Verlag, Frankfurt a. M.

[4] KONRADT, U.; FISCHER, P. (2000): Personal-m@rketing mit Online-Assessments, in:Personalmarketing, Sonderheft 5/2000.

[5] OLBERT, M. (1999): Kosten der Rekrutierung,in Personalwirtschaft, Heft 12/99.

[6] MERSCH, T. (2000): Der Bewerber ist König.VDI-Nachrichten, Nr. 48 (1. Dez. 2000).

[7] SCHINDLER, T. (1999): Das Internet alsSuchmedium für Akademiker. Ergebnisse einerUnternehmensbefragung, in Personal, Heft 12/1999.

[8] SIMON, H.; WILTINGER, K. (1998): HighPotentials Recruiting, in: Personalmarketing,Heft 6/98.

[9] SPREMANN, K. (1990): AsymmetrischeInformation. In: Zeitschrift für Betriebswirt-schaft, 60. Jg. S. 561–586.

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Malte Hansen ist bei der CYQUESTGmbH Personalberater/ ProjektKarrierejagd. Er studiert an der Uni Ham-burg Betriebswirtschaft mit den Schwer-punkten Personal, Marketing und Psycholo-gie. Während des Studiums arbeitete ervier Jahre bei namhaften Personal-beratungen und übernahm dort frühzeitigVerantwortung für Projekte und Konzept-entwicklungen im Personalmarketing.

Joachim Diercks ist Geschäftsführerder CYQUEST GmbH. Nach seinemStudium der Betriebswirtschaft an denUniversitäten Hamburg und Berkeley,California, ging Joachim Diercks als Mar-keting-Analyst für einen großen deutschenMedienkonzern nach London. Im Anschlusswar er als Productmanager bei einer Ham-burger Multimediaagentur tätig, bevor er1999 mit drei Partnern die Mi4 – Marke-ting Intelligence Four GmbH – mitgründete.Aus der Mi4 ging Anfang 2000 CYQUEST hervor.

Dr. Andreas Weber ist bei der CYQUESTGmbH Projektleiter »Datenvermehr-wertung«. Andreas Weber war nach seinemStudium an empirischen Evaluations-projekten für die Deutsche Forschungsge-meinschaft und die Europäische Kommis-sion beteiligt. Bis zu seiner Tätigkeit beiCYQUEST arbeitete er als StrategischerPlaner in Kommunikations- und Unterneh-mensberatungen.

Kontakt:CYQUEST GmbHPostfach 605552 22250 HamburgAnsprechpartner »Karrierejagd«: TimJägelerTel.: 040/85 [email protected] Informationen unter:www.cyquest.net ...

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Personalauswahl – Teil 2: Online- Assessment …...Personalauswahl – Teil 2 1 03.11 Folgelieferung Februar 2001 Personalauswahl – Teil 2: Online-Assessment Center – eine neue