37
PERSONALMANAGEMENT PERSONAL BEDARFS PLANUNG PERSONAL EINSATZ PLANUNG PERSONAL AUSSTATTUNGS PLANUNG PERSONAL ENTWICKLUNGS PLANUNG PERSONALPLANUNG HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ADMINISTRATION CONTROLLING EIGENTÜMER (TRÄGER) MANAGEMENT UNTERNEHMENSKULTUR PERSONALFÜHRUNG AUFTRAG - BETRIEBLICHE ZIELSETZUNG QUALITÄT GESUNDHEITS- POLITISCHE ZIELE GESETZE VERORDNUNGEN ARBEITSMARKT Günter Dorfmeister MSc. MAS Diplomierter Gesundheits- & Krankenpfleger (SAB Intensiv & Führung) Gesundheits- & akademischer Krankenhausmanager, Pflegewissenschafter Allgemein beeideter & gerichtlich zertifizierter Sachverständiger Organisationsberater & Trainer im Gesundheitswesen - ON Certified Person Direktor des Pflegedienstes – Wilhelminenspital – Wiener Krankenanstaltenverbund Wien, 2008 Inhaltsverzeichnis 1. Personalplanung ............................................................................................... 3 1.1. Ziele und Aufgaben des Personalwesens ........................................................... 3 1.2. Hauptfunktionen und Aufgaben des Personalmanagements .............................. 4 2. Personalbedarfsplanung .................................................................................. 5 2.1. Entwicklung und Grundlagen von Personalbedarfsberechnungen ...................... 5 2.2. Generelle Berechnungsmethoden....................................................................... 7 2.2.1. Arbeitszeit- und Fehlzeitenberechnung ............................................................ 7 2.2.2. Leistungseinheitsrechnung ............................................................................... 8 2.2.3. Berechnung der Mindestbesetzung, Arbeitsplatzberechnung .......................... 9

PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

  • Upload
    vutruc

  • View
    248

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

PERSONALMANAGEMENT

PERSONALBEDARFSPLANUNG

PERSONALEINSATZPLANUNG

PERSONALAUSSTATTUNGS

PLANUNG

PERSONALENTWICKLUNGS

PLANUNG

PERSONALPLANUNGHUMAN RESOURCE MANAGEMENT

ADMINISTRATIONCONTROLLING

EIGENTÜMER (TRÄGER)MANAGEMENTUNTERNEHMENSKULTUR

PERSONALFÜHRUNG

AUFTRAG - BETRIEBLICHEZIELSETZUNG

QUALITÄT

GESUNDHEITS-POLITISCHE ZIELE

GESETZEVERORDNUNGEN

ARBEITSMARKT

Günter Dorfmeister MSc. MAS

Diplomierter Gesundheits- & Krankenpfleger (SAB Intensiv & Führung) Gesundheits- & akademischer Krankenhausmanager, Pflegewissenschafter

Allgemein beeideter & gerichtlich zertifizierter Sachverständiger Organisationsberater & Trainer im Gesundheitswesen - ON Certified Person

Direktor des Pflegedienstes – Wilhelminenspital – Wiener Krankenanstaltenverbund

Wien, 2008

Inhaltsverzeichnis 1. Personalplanung ...............................................................................................3

1.1. Ziele und Aufgaben des Personalwesens ...........................................................3

1.2. Hauptfunktionen und Aufgaben des Personalmanagements ..............................4 2. Personalbedarfsplanung ..................................................................................5

2.1. Entwicklung und Grundlagen von Personalbedarfsberechnungen......................5

2.2. Generelle Berechnungsmethoden.......................................................................7 2.2.1. Arbeitszeit- und Fehlzeitenberechnung ............................................................7 2.2.2. Leistungseinheitsrechnung...............................................................................8 2.2.3. Berechnung der Mindestbesetzung, Arbeitsplatzberechnung ..........................9

Page 2: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

2© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

2.3. Spezielle und analytische Berechnungsmethoden..............................................9 2.3.1. Allgemeine Berechnung mit Kennzahlen (Anhaltszahlen) ..............................10 2.3.2. Minutenwertformel..........................................................................................10 2.3.3. Pflege-Personalregelung – Allgemeinpflege...................................................11 2.3.4. Pflege-Personalregelung – Kinder-, Jugendlichenpflege................................12 2.3.5. Leistungserfassung Pflege LEP (alias SEP)...................................................13 2.3.6. Psychiatrie-Personalverordnung (Psych-PV) .................................................14 2.3.7. Minutenwert- und Anhaltszahlenrechnung – Intensivpflege ...........................15 2.3.8. Therapeutic Intervention Scoring System (TISS) ...........................................16 2.3.9. Tägliches Intensivpflege-Punkte-System & zeitliche Bewertung (TIPPS) ......17 2.3.10. Funktionsbereich Nierenersatztherapie ........................................................18 2.3.11. OP-Personalberechnung..............................................................................18 2.3.12. Funktionsbereich Anästhesie, Aufwachraum................................................19 2.3.13. Ambulanz, Endoskopie, funktionsdiagnostische Einheiten...........................19 2.3.14. Entbindungsstation (Kreißsaal) ....................................................................20 2.3.15. PPR-Geriatrie- & Langzeitpflege ..................................................................20 2.3.16. PLAISIR®.....................................................................................................22 2.3.17. Pflegegeld ....................................................................................................22

3. Personaleinsatzplanung.................................................................................24

3.1. Möglichkeit der Arbeitszeitberechnung für die Tagespräsenz...........................24

3.2. Dienstplangestaltung – beeinflussende Faktoren..............................................25 3.2.1. Bestimmungen zur Arbeitszeit........................................................................26 3.2.2. Gesetzliche, arbeitsrechtliche Grundlagen.....................................................26

3.3. Formen der Arbeitszeit-, Dienstzeitgestaltung...................................................27 3.3.1. Regelarbeitszeit..............................................................................................27 3.3.2. Turnusdienst („Touren- oder Radeldienst“) ...................................................27 3.3.3. Schicht-, Wechseldienst .................................................................................27 3.3.4. Flexible Diensteinteilung.................................................................................27 3.3.5. Beispiele von flexiblen Dienst-, Arbeitzeitmodellen ........................................28 3.3.6. Kapazitätsorientierte, flexible Modelle des Personaleinsatzes .......................31

4. Personalentwicklungsplanung ......................................................................32 Quellen, -Literaturverzeichnis...................................................................................33 Anhang .......................................................................................................................33

Zur besseren Lesbarkeit wird überwiegend die neutrale Geschlechtsform gewählt. Bei der jeweils gewählten Form sind sowohl weibliche als auch männliche Personen angesprochen.

Page 3: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

3© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

1. Personalplanung Gesundheitseinrichtungen (Krankenhaus, Geriatriezentren, Pflegeheim...) sind ein arbeitsintensiver, von der Aufwandseite her gesehen lohnintensiver Betrieb (≈56–68% der Betriebskosten pro Jahr). Aus diesem Grunde kommt der Personalplanung eine besondere Bedeutung zu. Die inhaltliche Ausrichtung im Personalwesen in Bereichen des Gesundheits- und Spitalswesens hat sich besonders in den letzten Jahren wesentlich verändert. Strukturelle und auch finanzielle Entwicklungen machen es notwendig, zeitgemäße Managementmethoden für diesen wichtigen Bereich zu etablieren und immer wieder neu anzupassen. Diese Entwicklung geht von der „Personalverwaltung“ hin zu einem ganzheitlichen Ansatz der Personalarbeit – Human-Ressource-Management. Um das Funktionieren dieser Gesundheitseinrichtungen zu gewährleisten, benötigt man eine bestimmte Anzahl von Menschen mit entsprechender Qualifikation zur Aufgabenerfüllung. Der Faktor Mensch als Leistungserbringer wird immer mehr zum Faktor für den Erfolg des Managements. 1.1. Ziele und Aufgaben des Personalwesens • Bedarfs- und zeitgerechte Bereitstellung personeller Kapazitäten in quantitativer

und qualitativer Hinsicht zur Erreichung des Unternehmenszieles. • Leistungen sollen mit einem „sparsamen" Personalaufwand (in quantitativer

Hinsicht) optimal erbracht werden (ökonomisches Minimalprinzip). • Erfüllung der Bedürfnisse der Mitarbeiter im Hinblick auf Arbeitsbedingungen,

soziale Sicherheit, Entwicklungs-, Karrieremöglichkeiten, Förderung sozialer Kontakte...

Zu den Hauptfunktionen und Aufgaben des Personalmanagements können die Personalbedarfs-, -einsatz-, -ausstattungs-, -entwicklungsplanung, als weitere Funktionen die Personaladministration und das Controlling, sowie als wesentliches verhaltenssteuerndes Element die Personalführung, genannt werden. Die Hauptfunktionen sind in unterschiedlicher Ausprägung in den Organisationen des Gesundheitswesens implementiert und von verschiedenen Faktoren beeinflusst. So z. B. von gesellschaftlich-politischen Schwerpunkten, dem Arbeitsmarkt, der Zielsetzung (Auftrag) des Trägers der Gesundheitseinrichtung und des Managements. Die üblicherweise im Vordergrund stehenden Funktionen sind die Personalbedarfsplanung in Verbindung mit der Personaleinsatzplanung, dies wohl aus ökonomischen Sachzwängen. Dabei wird der betrieblich notwendige Personalbedarf, differenziert in Berufsgruppen und Bereichen, für eine bestimmte Planungsperiode (üblicherweise das Jahr) in Stellenpläne zusammengefasst. Der Personaleinsatz wird entsprechend dem betrieblichen Bedarf gesteuert und in Dienstplänen dokumentiert. Das Personalmanagement ist Aufgabe der Führungskräfte und der Personalabteilung (mit unterschiedlichen Schwerpunkten). Das strategische Personalmanagement wird von der oberen Führungsebene wahrgenommen (Inhalte: grundsätzliche Entscheidungen, längerfristige Personalplanung, Personalkostenanalysen...). Das operative Personalmanagement liegt im Aufgabenbereich der nachgeordneten Führungskräfte, der Bereichsleitung (Inhalte: dispositive Aufgaben, Umsetzung von kurz- und mittelfristigen Zielvorgaben und damit verbundene Einzelentscheidungen – Diensteinteilung, innerbetrieblicher Personalausgleich, individuelle Förderung- und Schulung, Beurteilung...).

Page 4: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

4© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

1.2. Hauptfunktionen und Aufgaben des Personalmanagements • Personalführung – „...Mitarbeiter als Kunde der Führungskräfte...“. Personalführung

konkretisiert das Verhältnis zwischen Führungskräften und Mitarbeiter. Schlagwörter wie „Humankapital Mensch“, Mitarbeitermotivation als Schlüsselkriterium für Qualität bestimmen diesen Bereich. Die Qualität und der Erfolg von Organisationen hängt eng mit der Qualität/Qualifikation von Führungskräften (soziale Kompetenz...) ab. Die mitarbeiterbezogene Zielsetzung einer Organisation können z.B. in einem Leitbildes kommuniziert werden.

• Personalausstattungsplanung – „...die richtigen Personen an der richtigen Stelle...“. Die Personalaustattung stellt die Vernetzung von Funktionen der Personalplanung dar. Das Ziel ist, die den Anforderungen einzelner Betriebsstellen entsprechende Personalressourcenplanung, in quantitativer wie qualitativer Hinsicht, zu gewährleisten (Berufsgruppen-übrgreifend). Personalmarketingkonzepte dienen zur Sicherstellung der benötigten Personalressourcen, welche nach innen, also innerhalb der Organisation (Informations-, Rundschreiben...), aber auch nach außen wirksam werden können, z. B. Ausschreibungen (Amtsblätter, Tages- oder Fachzeitschriften...). Elemente sind z. B. die Personalbeschaffung (Rekrutierung, Auswahl...), Qualifizierungsmaßnahmen (Schulung, Laufbahnplanung), Personalzuteilung und -versetzung (den Anforderungen entsprechender Personaleinsatz, -ausgleich) und die Freisetzung (Leistungsreduktion bedingt auch Personal zu reduzieren – Umschulung, Pensionierung, Kündigung...). Eine bedarfsgerechte, den Leistungsanforderungen entsprechende Personalausstattung ist ein wichtiger Faktor der Qualitätssicherung (Qualifikation + Motivation = Qualität).

• Personalbedarfsplanung – „...mehr Personal bedeutet nicht zwangsläufig mehr Qualität...“. Primäre Aufgabe ist die Berechnung des SOLL-Personalstandes zur Erreichung des jeweiligen Organisationszieles. Dabei wird der betrieblich notwendige Personalbedarf, differenziert in Berufsgruppen und -bereiche (bis auf die Ebene der Betriebsstellen), für eine bestimmte Planungsperiode (z. B. das Jahr) in Stellenplänen zusammengefasst. Dabei muss sowohl der primäre Personalbedarf ermittelt werden – Personalgrundbedarf, als auch der Personalbedarf für z. B. Urlaubs- und Krankenvertretung – Personalersatzbedarf. Zur Ermittlung des Personalbedarfes werden allgemeine und spezielle Rechenverfahren sowie Arbeitsanalysen, -studien angewandt. Die Bedarfs- und Verteilungsgerechtigkeit bei der Zuteilung personeller Ressourcen innerhalb der Gesundheitseinrichtung ist in diesem Zusammenhang eine ökonomische Notwendigkeit (Personalkosten, -budget).

• Personaleinsatzplanung – „...entsprechende Mitarbeiter zur richtigen Zeit an der richtigen Betriebsstelle...“. Nach der Frage zur ermittelten Personalmenge für eine qualifizierte Aufgabenerfüllung ist die zeitliche Disposition des Arbeitseinsatzes von Bedeutung. Daraus lassen sich Begriffe wie z. B. Diensteinteilung, Schicht- oder Dienstplan ableiten. Konkret bezieht sich die Einsatzplanung auf eine kapazitätsorientierte dynamische und zeitraumbezogene Personalzu- und -einteilung. Die betriebliche Notwendigkeit an den meisten Betriebsstellen einer Gesundheitseinrichtung, auch an unattraktiven Zeiten den Betrieb zu gewährleisten, stellt eine Herausforderung dar. Es gilt dabei, in jeder Tagesperiode personelle Ressourcen bereitzustellen und dabei die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter möglichst zu berücksichtigen. Die Dienstplangestaltung ist, wie die Urlaubsplanung, somit weit mehr als nur die Einteilung und Verwaltung von

Page 5: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

5© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Arbeitszeit, sondern ein wesentliches Organisationsinstrument des Betriebes, mit Auswirkung auf Qualität und Arbeitszufriedenheit.

• Personalentwicklungsplanung – „...Personalentwicklung ist auch

Organisationsentwicklung...“. Personalentwicklung ist auch im Zusammenhang der Organisationsentwicklung zu sehen. Verhaltensbeeinflussende Maßnahmen von Mitarbeitern im Sinne der gesetzten Ziele einer Organisation bewirken eine entsprechende Veränderung. Qualifizierungsmaßnahmen (siehe auch Personalausstattung) und deren Umsetzung, also der Lerntransfer, hat somit Auswirkungen auf die Entwicklung der Organisation.

• Personaladministration und Controlling – „...Personal- und Leistungscontrolling bieten ergänzende Informationen für Entscheidung...“. Inhalte des Controllings sind das Leistungs-, Kosten-, Personal- und Qualitätscontrolling. Personal als großer Kostenfaktor, Personal beeinflusst Leistung und Qualität – in diesem Zusammenhang werden vordergründig Inhalte des Personalcontrollings bearbeitet. Die zeitliche Betrachtungsperspektive im Rahmen des Controllings kann vergangenheits-, gegenwarts- und zukunftsorientiert sein. Den Führungskräften und dem Management sollen durch das Personalcontrolling entsprechend aufbereitete Informationen als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung gestellt werden.

• Im Bereich der Personaladministration ist die Kooperation zwischen Personalabteilung und Führungskräften von großer Bedeutung. Administrative und rechtliche Formvorschriften sind einzuhalten und zu kommunizieren (Arbeitsverträge, Lohnverrechnung...). Das Informationsmanagement, sinnvoll unterstützt durch zeitgemäße Kommunikationstechnologie (EDV-Programme, Netzwerke...), sind auch in diesem Bereich eine wertvolle Unterstützung.

2. Personalbedarfsplanung

Primäre Aufgabe der Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung der notwendigen Mitarbeiter (Arbeitskräfte), die zur Leistungserbringung in den Gesundheitseinrichtungen notwendig sind. Berechnungen des SOLL-Personalbedarfs stellen somit die quantitative Dimension des Personalmanagements dar. Die Funktionen der Personalbedarfsplanung können wie folgt dargestellt werden: • Sicherstellung der notwendigen Personalressourcen (Stellenplanung –

Personalbudget, Personalkosten, Personalcontrolling), • Erreichen des Organisationszieles (Sicherstellung der Patientenversorgung auf

adäquatem Qualitäts- und Leistungsniveau), • Überprüfung der Personalausstattung im Rahmen der Budgetplanung

(Personalbudgetverhandlungen), im besonderen bei Begehren von zusätzlichen Stellen und zur Feststellung des Personalneubedarfes bei Leistungserweiterung.

2.1. Entwicklung und Grundlagen von Personalbedarfsberechnungen Bereits in den 40er Jahren begann man sich international mit dem Themenkomplex „Personalbedarf in Krankenhäusern" auseinander zusetzen. Im deutschsprachigen Raum hat sich die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) dieses Themas angenommen, und im Jahre 1951 wurden bereits erste Berechnungsgrundlagen veröffentlicht (weitere folgten 1955, 1969, 1974 und 1985). Es wurden vor allem quantifizierende Methoden, wie die Arbeits-platz-, Leistungseinheitsrechnungen sowie Anhalts-, Kennzahlenrechnungen eingesetzt. Mittlerweile finden eine Vielzahl von

Page 6: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

6© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

analytischen Berechnungsverfahren, welche auf arbeitswissenschaftlichen Untersuchungen basieren, breite Anwendung in der Arbeitspraxis (z. B. PPR). Analytische Berechnungsverfahren, Methoden der Klassifizierung mit patientenorientiertem Ansatz, wurden bereits in den 50er Jahren in den USA beschrieben. Dabei wird von der tatsächlich geleisteten oder geplanten Arbeit ausgegangen, welche zumeist in Zeit (oder Punkten) ausgedrückt wird. Dabei besteht die Möglichkeit einer prospektiven oder retrospektiven Anwendung (Datenerfassung und Interpretation). In den USA und der, vor allem französischsprachigen, Schweiz werden häufig auch prospektive Verfahren der Personalbedarfsplanungen, wie z. B. Medicus, PRN oder Unger angewandt. Bei der Personal(-Bedarfs-)Planung1 wird der betrieblich notwendige Personalbedarf, differenziert in Berufsgruppen und Bereiche (bis auf die Ebene der Betriebsstellen), für eine bestimmte Planungsperiode (z. B. das Jahr) ermittelt und in Stellenplänen zusammengefasst. Dabei wird sowohl der primär notwendige Personalbedarf zur Erbringung der geforderten Leistung berechnet – Personalgrundbedarf – in Planstellen oder Arbeitsstunden-Kontingenten ausgedrückt, als auch der Bedarf aufgrund des Personalausfalls (Urlaub, Krank, Fortbildung...) – Personalersatzbedarf – muss Berücksichtigung finden. Der Personalbedarf in Gesundheitseinrichtungen ist in erster Linie vom gesundheitspolitischen Betreuungs-/Versorgungsauftrag abhängig. Davon leitet sich die medizinische und pflegerische Zielsetzung ab (zu betreuendes Patientenklientel ↔ Diagnosen, Therapien ↔ medizinisch-pflegerische Leistungen ↔ Belegungsgrad, Aufenthaltsdauer...). Beeinflussende Faktoren bei der Wahl der Methoden für die Personalbedarfsplanung können wie folgt dargestellt werden:

1 Vgl. Krankenanstaltengesetz (KAG), Bundes-KAG und Länder Verordnungen. Wiener-KAG 1987, Änderung 1995, § 15 c; die Rechtsträgeger sind verpflichtet, regelmäßig den Personalbedarf, bezogen auf Berufsgruppen, auf Abteilung und sonstige Organisationseinheiten, zu ermitteln. Die Personalplanung, insbesondere die Personalbedarfsermittlung, der Personaleinsatz und der Dienstpostenplan, ist hierfür fachlich geeigneten Personen zu übertragen. Über die Ergebnisse der Personalplanung (SOLL-/IST-Stand) hat der Rechtsträger jährlich der Landesregierung zu berichten.

Betreuungs-, Versorgungsauftrag,medizinisch-pflegerische

Zielsetzung

Personalbudget-, Stellenplanung

bedarfsgerechte Personal-

ressourcenverteilung (innerbetrieblich)

Primäre Leistungsinhalte

Patientenklientel

Betriebszeiten

Vorhalteleistungen

Stations- oder Funktionsbereich

Spezialleistungen Funktionsrahmen- und Raumplanung

Qualitätsniveau

Fehlzeiten

Personalbedarfsberechnung

Auswahl der Berechnungsm

ethoden

Gesetzliche Bestimmungen, Verordnungen

Page 7: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

7© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Faktoren, welche bei der Personalbedarfsplanung ebenso berücksichtigt werden müssen, sind z. B.: • Vorhalteleistungen von Personal und Funktionseinheiten (z. B. Einsatzbereitschaft

von Akuteinrichtungen – Unfallabteilung, OP, Intensiveinheiten), • Schwankung des Arbeitsaufwandes, Belegungsgrad • arbeitsrechtliche Bestimmungen, Sozialleistungen • berufsrechtliche Bestimmungen • Zielsetzung und Vorgaben im Hinblick auf Qualität und Ökonomie. Die Personalbedarfsplanung tangiert auch gesellschaftspolitische Themen, besonders in öffentlichen Krankenanstalten und Gesundheitseinrichtungen: • Welche Personalressourcen (Budget) werden von den Verantwortlichen für die

Patientenversorgung zur Disposition gestellt? • Welche Art der Gesundheitsversorgung (Krankenanstalten-, Pflegeheim-zentriert;

extramuralen Bereich und niedergelassenen ärztlichen Bereiche fördernd) und welches Versorgungsniveau im Gesundheitsbereich leistet sich eine Gesellschaft?

2.2. Generelle Berechnungsmethoden Generelle Berechnungsmethoden sind die Basis der Verfahren zur Bemessung personeller Kapazitäten. Praktisch allen Arten und Methoden der Personalbedarfsplanung liegen Elemente genereller Berechnungsmethoden, im besonderen der Leistungseinheits- und Arbeitsplatzberechnung, zugrunde. Begriffe zum Personalbedarf: • Personal-Grundbedarf – dieser wird mittels ausgewählter genereller oder spezieller

Berechnungsmethoden ermittelt und stellt die Menge an Mitarbeitern dar, welche zur Leistungserbringung für den jeweiligen Betriebsbereich notwendig sind (in diesem Kapitel ist eine Übersicht von Methoden beschrieben).

• Personal-Ersatzbedarf – aufgrund der Ausfalls-, Absenz-, Fehlzeiten, z. B. für eine bestimmte Mitarbeitergruppe. Der Personalersatzbedarf muss entweder extra berechnet werden (siehe Formel), oder wird direkt bei den Berechungen berücksichtigt (Berechnungen mit der Netto-Arbeitszeit).

2.2.1. Arbeitszeit- und Fehlzeitenberechnung Arbeitszeit ist eines der wesentlichsten Betriebsmittel in Gesundheitseinrichtungen; die Arbeitszeit macht personenbezogene Dienstleistung erst möglich, garantiert die Verfügbarkeit von Mitarbeitern in Gesundheitsberufen. Bei der Berechnung der Arbeitszeit (AZ) geht man von der zeitlichen Verfügbarkeit der Mitarbeiter in einem Jahr, bzw. in einer bestimmten Periode aus. Basis dafür ist die in Österreich als gesetzlicher Rahmen definierte (Normal-)Wochenarbeitszeit von 40 Stunden, bzw. die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit (38,5 Stunden, Teilzeit...). In

satzbedarfPersonalerquoteFehlzeiten

quoteFehlzeitenfGrundbedar=

−×

100

Page 8: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

8© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

diesem Zusammenhang sollen die Begriffe der quantitativen und qualitativen Ausfalls-, Fehlzeiten erläutert werden. Unter qualitativer Fehlzeit ist zu verstehen, dass Mitarbeiter zwar am Arbeitsplatz anwesend sind, die volle Leistungsbereitschaft aber nicht gegeben ist; z. B. wenn trotz Krankheit Dienst versehen wird, bei Burn-out-Syndrom (diese ist schwieriger zu erfassen). Zu den quantitativen Ausfalls-, Fehl-, oder Absenzzeiten (FZ), welche durch Berechnungen relativ einfach erfassbar sind, zählen: • Erholungsurlaub (+ Zusatzurlaub) • Pflegefreistellung (meist unplanbare Fehlzeit) • Zeitgutschrift aufgrund belastender Faktoren am Arbeitsplatz

(Nacht-Schwerarbeitergesetz, Strahlenbereich, Kunstlichtbereich...) • Mutterschutzgesetz (Beschäftigungsverbot...) • Präsenzdienst, Zivildienst (belasten Stellenpläne nicht) • Supervision • Sonderurlaube, Dienstreisen • Karenzurlaube (belasten Stellenpläne nicht – Karenz-Ersatz) • Dienstfreistellung – Personalentwicklungsmaßnahmen

(Aus-, Sonder-, Fort-, Weiterbildung...), • Sonstige dienstfreie Tage (Feiertage...) • Ruhepausen, Essenszeiten (Sozialleistungen...) • Diverse Ausfallszeiten (Arztbesuche, Amtswege...) • Krankheitsabsenz • Kuraufenthalte und Heilverfahren • Sonstige Absenzen (...) Ausfalls- oder Fehlzeiten stellen durch die Abwesenheit eines bestimmten Prozentanteils der Beschäftigten (letztlich von Arbeitsstunden) einen wirtschaftlichen und somit budgetwirksamen Faktor dar. Weitere Begriffe zur Arbeitszeit: • Bruttoarbeitszeit – ist die vertragliche Wochenarbeitszeit, berechnet als

Jahresarbeitszeit (theoretische Verfügbarkeit eines Mitarbeiters pro Jahr, abhängig vom Arbeitseinsatz – Regelarbeitszeit, Turnusdienst...).

• Nettoarbeitszeit – ist die, um die Ausfalls-, Fehl-, Absenzzeit reduzierte Bruttoarbeitszeit. Die berechnete Jahres-Nettoarbeitszeit ist das Zeitausmaß, welches Mitarbeiter zur dienst-, arbeitszeitlichen Disposition zur Verfügung stehen. Die im Rahmen des Personalcontrollings errechnete, quantitative Fehlzeitenquote beträgt ungefähr 17–24%; 20% sind derzeit bei Personalbudgetverhandlungen vereinbarungsgemäß zu kalkulieren.

• Produktivarbeitszeit – darunter versteht man die Netto-Arbeitszeit, abzüglich „unproduktiver Zeiten" im Rahmen des Arbeitsprozesses (die Mitarbeiter sind am Arbeitsplatz anwesend, erbringen aber keine konkrete Arbeitsleistung im Sinne der sonst üblichen Arbeitsinhalte). Zu unproduktiven Zeiten zählen z. B. der persönlich bedingter Arbeitsausfall – persönliche Verteilzeit (Eß- und Regenerationspausen, wenn sie Bestandteil der Arbeitszeit sind, Sanitärzeiten, private Gespräche...) und auf die Organisation oder Führung zurückzuführende, unproduktive Arbeitszeit – ablaufbedingte Verteilzeit (Störungen im Arbeitsfluss, unkoordinierte Arbeitsabläufe, unklare Arbeitsanweisungen, Warte- oder Stehzeiten...). Der Sachverhalt – unproduktive Zeiten – reduziert die Netto-Arbeitszeit um weitere ≈ 5–15% (konkret festzustellen mittels Arbeitsanalysen, -studien).

2.2.2. Leistungseinheitsrechnung

FZ aufgrund gesetzlicher Bestimmung

en

FZ aufgrund dienstrechtlicher Bestimmungen

und Betriebs-

vereinbarungen

zumeist unplanbare

Arbeits- ausfälle

Page 9: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

9© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Die Leistungseinheitsrechnung, Basisdaten aus Arbeitsanalysen, dient zur Feststellung des Arbeitszeitaufwandes (Zeit) und des Personalbedarfes zur Ausführung einer bestimmten Leistung. Die Leistungseinheitsrechnung ist Basis von analytischen Verfahren der Personalberechnung.

Σ LE Summe der Leistungseinheiten (LE; Häufigkeit/Fallzahl) pro Erhebungsperiode (z. B. Tag, Woche,

Monat); LE ist z. B. eine Tätigkeit, ein Arbeitsvorgang (z. B. Unterstützung bei der Körperpflege, Verbandwechsel, Assistenz bei diagnostisch-therapeutischen Eingriffen...)

DAZ durchschnittliche Arbeitszeit, Dauer der Leistungseinheit (Tätigkeit/Arbeitsvorgang) in Minuten AZ Arbeitszeit, üblicherweise die Wochen-Arbeitsstunden; die Berechnung kann sich auch auf andere

Perioden beziehen (z. B. Monat); die Fehlzeiten können in der Formel berücksichtigt werden (Berechnung mit der Netto-Arbeitszeit)

2.2.3. Berechnung der Mindestbesetzung, Arbeitsplatzberechnung Bei der Arbeitsplatzberechnung, der Berechnung der Mindest-Personalbesetzung, wird die tägliche und/oder wöchentliche, mindeste Anwesenheit von Arbeitskräften zur Ausführung bestimmter Leistungen festgestellt. Dabei wird davon ausgegangen, dass die als Mindestpräsenz definierte Anzahl von Mitarbeitern dem Leistungsumfang einer Betriebsstelle entspricht oder eine bestimmte Mindest-Personalbesetzung gewährleistet werden muss. Z. B. die Mindest-Personalbesetzung in Notfalleinrichtungen, Intensivstation, OP, Kreißsaal, Ambulanz, Telefon-, Portier-, Transportdienst – dieser Sachverhalt wird auch als Vorhalteleistung bezeichnet. Die genannten Funktionseinheiten bzw. Betriebsbereiche müssen, im Sinne des Versorgungsauftrages, betriebsbereit sein (Personal, Räume, Geräte) ungeachtet des tatsächlichen Arbeitsaufkommens. Informationen welche für die Berechnung der Mindestbesetzung einer Betriebsstelle erforderlich sind (je nach Berechnungsperiode, zumeist eine Woche): • Anzahl der notwendigen Arbeitsplätze (Station, OP...) • Anzahl der notwendigen Arbeitskräfte pro Arbeitsplatz • notwendige Betriebs- und Arbeitszeiten pro Tag (Anwesenheitszeit) • Betriebstage pro Woche • Berücksichtigung des Personal-Ersatzbedarfes (wenn primär mit der Brutto-

Arbeitszeit gerechnet wird) MA Anzahl der Mitarbeiter (MA) pro Arbeitsplatz (Station, Notfallaufnahme, OP...)

PB Personalbedarf 2.3. Spezielle und analytische Berechnungsmethoden Analytische Methoden zu Personalbedarfsberechnungen sind leistungsbezogene Verfahren. Sie berücksichtigen die für die Leistungserbringung wirksamen Einflussfaktoren, wie z. B. patientenorientierte Einflüsse (individueller Pflegeaufwand) baulich-technische und organisatorische Einflüsse. Diese Patientenklassifikationsmodelle, bzw. -systeme ermöglichen die Erfassung und transparente Gegenüberstellung von Pflegenachfrage (SOLL) und Pflegeangebot (IST). Es wird von der tatsächlich geleisteten oder geplanten Arbeit ausgegangen, die

PBitszeitWochenarbe

WocheproeArbeitstagTagprotszeitAnwesenheitzArbeitsplaproMA=

××

PBAZ

DAZLE=

××Σ

60

Page 10: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

10© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Möglichkeit einer prospektiven oder retrospektiven Anwendung (Datenerfassung und Interpretation) ist somit gegeben.

2.3.1. Allgemeine Berechnung mit Kennzahlen (Anhaltszahlen) Betriebliche Kennzahlen als Instrumente des (Krankenhaus-)Managements sind Darstellungen vielfältig verknüpfter Elemente des (Krankenhaus-)Betriebes. Als absolute Zahlen (Grundzahlen) und relative Zahlen (Verhältniszahlen) sollen diese die komplexen Sachverhalte des Betriebsprozesses erfassen und auf einfache quantifizier-, vergleichbare Art darstellen; Kennzahlen bilden somit die wichtigsten Einflussfaktoren und Facetten ab. Kennzahlensysteme werden als Informations-, Planungs-, Vorgabe-, Kontroll-, Steuerungs- und Analyseinstrumente angewandt, sind in der Betriebsführung von Krankenanstalten mittlerweile ebenso unentbehrlich wie in Wirtschaftsunternehmen. Für den Vergleich des Personalbedarfes sind besonders die funktionalen Beziehungen, die Relationen von Bedeutung (Bezugspunkte in Relation zu Bezugszahlen), z. B:

Bezugspunkte Bezugszahl Leistung Arbeitskraft

Zeiteinheit Kosten Krankenbett (∅ belegt, systemisiert)

Kosten Arbeitskraft Zeiteinheit Leistungseinheit Krankenbett Patient (Pflegetag, Fallgruppe...)

Zeit Arbeitskraft Leistungseinheit Patient (Pflegetag...)

Arbeitskraft Arbeitsplatz Leistungseinheit Krankenbett (im ∅ belegt, systemisiert)

Kennzahlen (Anhaltszahlen) zur Personalbedarfsplanung im Spitals- und Gesundheitsbereich sind simplifizierte Darstellungen eines komplexen Arbeitsspektrums. Diese Verhältniszahlen basieren zumeist auf Ergebnissen von repräsentativ durchgeführten Leistungseinheits- oder Arbeitsplatzberechnungen, Arbeitsanalysen und analytischen Methoden der Personalbedarfsberechnung, statistischen Bewertungen der IST-Personalausstattung und auf Erfahrungswerten. Beispielhafte Rechenvorgänge (je Angabe), mit Kennzahlen

PBKennzahlBettenbelegtettlichdurchschni

=

( ) PBKennzahlBettenbelegtettlichbdurchschni =×

2.3.2. Minutenwertformel Berechnung nach festgelegte Minuten pro Patient und Versorgungsstufe pro Betriebseinheit (Station - Allgemeinpflege, Intensivstationen...). Wenn die Minuten pro Patient nicht für 24 Stunden kalkuliert sind, so ist der verbleibend Zeitraum (Nacht) mittels der Arbeitsplatzberechung zu kalkulieren.

PBMinutenStundenitoarbeitszeJahresnettJahrWochenWFBettenbdTagPatientproutenPflege

=××××

)(60)(/../min

Page 11: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

11© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Pflegeminuten Minuten Arbeitsleistung gesamt für einen Patienten pro Tag (die Tagesperiodendauer hängt von der Methode ab)

d. b. Betten durchschnittlich belegte Betten WF Wochentag-Faktor = 7 (Tage pro Woche). Ursprünglich bei der DKG-Methode etabliert, er soll das

unterschiedliche Arbeitsaufkommen an den einzelnen Wochentagen darstellen (ein Werktag mit voller Arbeitsbelastung hat den Faktor 1, ein Wochenendtag z. B. den Faktor 0,75 oder 0,5 Wochentag-Faktor lt DKG sind: Allgemeine Krankenpflege 6,3; Kinderkrankenpflege 6,5; Intensivpflege 7 – bezogen auf die Woche)

Woche/Jahr Kalenderwochen (bei Berechnung für die Jahresperiode) PB ermittelter Personalbedarf in Stellen Beispielhafte Darstellung verschiedener Berechungsgrundlagen:

Pflegeminuten ∅ Betreuungs-, Pflegeintensität Stunden pro Tag*≈ 133 Allgemeine Erwachsenenpflege 14 ≈ 80 Pflegeheime allgemein 12 ≈ 145 Neurologie (Gruppe C Stationen) 14 ≈ 245 Überwachung/Aufwachstationen 24 ≈ 545 CCU (“Herzüberwachung”) 24 ≈ 745 Intensivüberwachung 24 ≈ 900 Intensivbehandlung 24

*bei z.B. bei einer 14stündigen Berechungsperiode (Tag) wird die verbleibende Zeit von 10 Stunden (Nacht) mittels der Arbeitsplatzberechung kalkuliert.

2.3.3. Pflege-Personalregelung – Allgemeinpflege Die Pflege-Personal-Regelung wurde in Deutschland von einer Expertengruppe entwickelt (PPR-D seit 1993 für die Erwachsenen- und Kinderkrankenpflege) und hat die Berechnung der Stellenpläne für den Pflegedienst nach Anhaltszahlen abgelöst. Es weicht die pauschale Bewertung einem leistungsorientierten, analytischen Ansatz der Stellenplanung, welcher sich an einem zeitgemäßen Pflegeverständnis orientiert und einen Leistungsnachweis einfordert (qualifizierte Dokumentation pflegerischer Leistung). In Wien wurde die PPR-D im Rahmen des Projektes „Personalplanung und Budgetierung von Pflegeressourcen in Krankenhäusern des Wiener Krankenanstaltenverbundes“, von einer Pflegeexpertengruppe modifiziert (PPR-Wien 1995) und findet an Allgemeinpflegestationen in der Erwachsenenpflege Anwendung. Im Rahmen einer Österreichweiten Arbeitsgruppe wurde 2002 die PPR-Ö, auf der Basis einer ONR (Österreichisches-Normungsinstitut-Regel) entwickelt (ONR .....). A – Allgemeine Pflege/Ressourcenansatz – die Leistungen sind patientenbezogen, sie beziehen sich auf die vorhandenen und defizitären Ressourcen des Patienten. Der Zustand des Patienten spiegelt objektiv den notwendigen Leistungsbedarf wider. Bedürfnisbereiche werden nach den Aktivitäten des täglichen Lebens (ATL) dem Einstufungsschema A zugeordnet. S – Spezielle Pflege/Leistungsansatz – die Leistungen sind patientenbezogen und werden durch Therapie- und Behandlungsschemata von den verantwortlichen Ärzten festgelegt. Die Verantwortung des Pflegedienstes liegt in der sachgerechten und wirtschaftlichen Ausführung der Anordnungen (Leistungsbereiche werden nach dem Leistungsbedarf dem Schema S zugeordnet). Der Methode PPR, den Kategorien und deren Minutenwerten liegt das Tätigkeitsprofil einer modernen Krankenpflege mit ihrem Selbstverständnis, Methoden, Rahmen-Standards, gesetzlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen zugrunde. Bei der zeitlichen Bewertung von Tätigkeiten in den entsprechenden Bedürfnis- und Leistungsarten, sowie von patientenfernen und fallabhängigen Leistungen ist eine

Page 12: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

12© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

zweckmäßige und ökonomische Arbeitsorganisation unterstellt. Die Minutenwerte sind als Durchschnittszeitwerte der durchschnittlichen Leistungen an und für Patienten, pro Kategorie, zu sehen. Der analytische, patientenbezogene Ansatz der PPR bezieht sich auf den Zeitraum des 14stündigen Regel-, Tagdienstes 7.00–21.00 Uhr (PPR-D 14,5 Stunden). Der verbleibende Zeitraum von 10 Stunden, Nachtdienst 21.00–7.00 Uhr, wird durch die Arbeitsplatzberechnung ermittelt. Der patientenbezogene Aufwand für die Allgemeine Pflege (A) und die Spezielle Pflege (S) ist in Pflegeleistungsstufen (1, 2, 3) gleichermaßen für den A- und S-Bereich eingeteilt:

Grundleistungen (Leistungsstufe 1) Erweiterte Leistungen (Leistungsstufe 2) Besondere Leistungen (Leistungsstufe 3)

Durch die Kombination der Pflegeleistungsstufen im A- und S-Bereich ergeben sich 9 Patientengruppen, -kategorien: A1/S1, A1/S2, A1/S3

A2/S1, A2/S2, A2/S3 A3/S1, A3/S2, A3/S3

Patientenbezogene Minutenwerte, pro Kategorie der PPR-W (1995) A + S Minutenwerte (pro Patient)

A1 A2 A3 S1 20 + 30,4 (32) 66 + 30,4 (32) 147 + 30,4 (32) A1/S1 50,4 A2/S1 96,4 A3/S1 177,4 S2 20 + 47,8 (42) 66 + 47,8 (42) 147 + 47,8 (42) A1/S2 67,8 A2/S2 113,8 A3/S2 194,8 S3 20 + 86,3 (68) 66 + 86,3 (68) 147 + 86 (68) A1/S3 106,3 A2/S3 152,3 A3/S3 233,3 S-Minutenwerte der PPR Deutschland sind in (Klammer) dargestellt

Der organisationsbedingte Aufwand für patientenferne Tätigkeiten ist im Pflegegrundwert (PG) berechnet.

Organisationsbezogener Minutenwert pro Pflegetag PG-Pflegegrundwert pro Patient und Tag 30 Minuten

Die Leistungen im Zusammenhang mit der Aufnahme, Verlegung (Transferierung) und Entlassung des

Patienten, welche unabhängig von der Verweildauer sind, werden durch den Fallwert (F) abgedeckt. Bei der täglichen Einstufung und Auswertung der PPR-W hat sich die Teilung des Fallwertes in 35 Minuten bei der Aufnahme und 35 Minuten für die Entlassung als sinnvoll erwiesen.

Fallwert pro Aufnahme

F-Fallwert pro Patient und Aufnahme von außen 70 Minuten

2.3.4. Pflege-Personalregelung – Kinder-, Jugendlichenpflege Wie bereits in der PPR (Allgemein- bzw. Erwachsenenpflege), wurde auch in der Kinderkrankenpflege die Kinder-PPR Deutschland für die Anwendungsmöglichkeiten in bestehenden Institutionen getestet und prinzipiell als gut anwendbar beurteilt. In Anlehnung an die PPR-W und die dabei gemachten Erfahrungen war ebenfalls der ressourcenbezogene Ansatz in der Bewertung des allgemeinen Pflegebereiches von Bedeutung, womit auch für die Kinderkrankenpflege entsprechende Einstufungsgrundlagen zu erarbeiten waren. Ziel der Kinder PPR-W ist, dem Ressourcenansatz in der Allgemeinen Pflege zu folgen, wobei auch die Bezugsperson („Begleitperson“) als Ressource gelten kann. Der Erfassungs- und Berechnungsvorgang der Kinder-PPR-W entspricht dem der „Erwachsenen-PPR-W“. Nachfolgende Tabelle stellt die differenzierten Pflegestufen und Patientengruppen der Kinder-PPR-Deutschland dar.

Page 13: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

13© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Anmerkungen Pflegestufen und Patientengruppen Kinderkrankenpflege

Allgemeine Pflege

F

K J

Spezielle Pflege

KA 1 Grundleistungen

KS 1 Grundleistungen

KA 2 Erweiterte Leistungen

KS 2 Erweiterte Leistungen

KA 3 Besondere Leistungen

KS 3 Besondere Leistungen

Allgemeine Pflege

Spezielle Pflege KA 1

Grundleistungen

KA 2 Erweiterte Leistungen

KA 3 Besondere Leistungen

KS 1 Grundleistungen

KA 1 – F/KS 1 KA 1 – K/KS 1 KA 1 – J/KS 1

KA 2 – F/KS 1 KA 2 – K/KS 1 KA 2 – J/KS 1

KA 3 – F/KS 1 KA 3 – K/KS 1 KA 3 – J/KS 1

KS 2 Erweiterte Leistungen

KA 1 – F/KS 2 KA 1 – K/KS 2 KA 1 – J/KS 2

KA 2 – F/KS 2 KA 2 – K/KS 2 KA 2 – J/KS 2

KA 3 – F/KS 2 KA 3 – K/KS 2 KA 3 – J/KS 2

• Um den Personalbedarf für DGKPP des Kinderbereiches zu berechnen, werden die Patienten auf Grund der jeweils notwendigen Pflegeleistungen, den Stufen der Allgemeinen Pflege KA 1 bis KA 3 und der Speziellen Pflege KS 1 bis KS 3 zugeordnet. Die Unterteilung bezieht sich auf die Altersstufe der Kinder wie folgt: F – Frühgeborene, kranke Neugeborene und Säuglinge, K – Kleinkinder, J – Schulkinder und Jugendliche. • Jeder Patient wird aufgrund der Einstufung durch den Pflegedienst einmal täglich den entsprechenden Patientengruppen zugeordnet, wodurch sich ein Zeitwert ergibt. • Die Einstufungskriterien und Zuordnungsmerkmale müssen in der Patienten-(Pflege-)Dokumen-tation nachvollziehbar sein.

KS 3 Besondere Leistungen

KA 1 – F/KS 3 KA 1 – K/KS 3 KA 1 – J/KS 3

KA 2 – F/KS 3 KA 2 – K/KS 3 KA 2 – J/KS 3

KA 3 – F/KS 3 KA 3 – K/KS 3 KA 3 – J/KS 3

2.3.5. Leistungserfassung Pflege LEP (alias SEP) Grundsätzlich dienen alle Methoden, die sich mit der Erfassung von Leistungen und Patientenbedürfnissen auseinandersetzen, der Transparenz und Qualitätssicherung. Die Entwicklungsarbeiten für das Instrument LEP (SEP – System-Erfassung-Pflege) wurden im wesentlichen 1991 am USZ (Universitäts-Spital Zürich) geleistet (mit Begleitung einer Forschungsgruppe der Hochschule St. Gallen). Später wurde die Merkmalsliste mehrmals verfeinert, und vor allem eine leistungsfähige EDV-Lösung erarbeitet. Diese steht seit Mai 1994 zur Verfügung. Seit diesem Zeitpunkt wird das System in Zürich eingeführt und operational betrieben (möglich nur mittels lizenzierte Anwendung durch Berater). Für LEP wurde der retrospektive Ansatz gewählt und beschreibt anhand dokumentierter Merkmale die Nachfrage nach direkten Pflegeleistungen pro Patient und Tag (24 Stunden) und arbeitet mit einer Kategorisierung des Personals und ermittelt somit nicht nur das Arbeitsaufkommen, sondern auch die idealen Besetzungen des Pflegeteams. Da es keine allgemein gültige Aufteilung der Pflegetätigkeiten gibt, lässt sich ein SEP-Tätigkeitskatalog modellhaft, wie folgt darstellen: Grundpflege, Behandlungspflege, Logistik und Organisation, hauswirtschaftliche Arbeiten, Führungs- und Ausbildungsarbeiten, Übergabe-, Rapportzeiten, Diverses. Das Kernstück sind Merkmalsgruppen, beschrieben auf einem Variablenblatt, mit welchem jeder Patient täglich eingestuft wird. Es umfasst vor allem die Tätigkeiten Grund- und Behandlungspflege; die übrigen Kategorien werden global mit der Stationskonstanten wiedergegeben. Die Beschreibung der Variablen ist das Resultat eines länger dauernden Entwicklungsprozesses mit den Verantwortlichen des Pflegedienstes und praktisch tätigen Pflegepersonen. Die Variablen sind in drei Blöcke mit insgesamt 14 Kategorien aufgeteilt: Die Variablen der Gruppen 1–9 (Block 1) wurden so definiert, dass sie auf nominalem Datenniveau erfasst werden (Merkmal trifft zu oder nicht). Block 1: Merkmalgruppe 1. Mutation (Variable 1 bis Variable 9)

Page 14: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

14© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

2. Bewegung (V10 - V13) 3. Körperpflege (V14 - V19) 4. Essen und Trinken (V20 - V23) 5. Ausscheidung (V24 - V28) 6. Gespräch (V29 - V30) 7. Spezielle Betreuung (V31 - V35) 8. Überwachung (V36 - V39) 9. Verschiedenes (V40 - V43) Die Variablen 10–13 (Block 2) werden auf einem ordinalen Datenniveau erfasst (auch die Anzahl der auf den Patienten zutreffenden Merkmale sind zu dokumentieren). Es wurde auch darauf geachtet, dass nur solche Merkmale erfasst werden, die nezüglich des Pflegeaufwandes ins Gewicht fallen, bekannt oder in der Dokumentation enthalten sind. Damit wird sichergestellt, dass die Pflege so, wie sie von den Mitarbeitern des Pflegedienstes wahrgenommen und dokumentiert wird, erfasst und abgebildet ist. Block 2: Merkmalgruppe 10. Besprechungen (V44 - V47) 11. Laborproben (V48 - 51) 12. Medikation (V52 - V57) 13. Verschiedenes (V58 - V70) Die Merkmalsgruppe 14. (Block 3) werden als sogenannte „freie“ Variablen bezeichnet, mit deren Hilfe explizite Spezialitäten einer Station erfasst werden können.

Block 3: Merkmalgruppe 14. Freie Variablen (V71 - V77)

Für die Zuordnung von Zeitwerten hat eine Arbeitsgruppe für jedes Merkmal den unter idealen Bedingungen benötigten Zeitaufwand geschätzt. Diese Schätzungen wurden von praktisch tätigen Pflegepersonen kritisch geprüft. In einer weiteren Runde wurden Variablen und Zeitwerte nochmals im Hinblick auf Vollständigkeit und zeitliche Konsistenz überprüft.

2.3.6. Psychiatrie-Personalverordnung (Psych-PV) Die Psychiatrie-Personalverordnung regelt die Grundsätze und Maßstäbe zur Ermittlung des Personalbedarfes für den medizinischen, pflegerischen und therapeutischen Dienst in psychiatrischen Einrichtungen für Erwachsene, Kinder und Jugendliche (Sonderkrankenanstalten und psychiatrische Abteilungen an allgemeinen Krankenanstalten). Der Ansatz, therapeutische Teams als Leistungsträger für die unterschiedlichen Behandlungsprozesse differenziert in Berufsgruppen zu analysieren und eine Methode zur Personalbedarfsplanung abzuleiten, ist beispielhaft. In Deutschland wurde die Psych-PV im Dezember 1990 als Verordnung erlassen, seit 1991 orientieren sich Krankenhausträger verbindlich daran. Im Projekt Psych-PV 1997 ist die Anwendbarkeit und Übertragbarkeit auf unser Betreuungssystem hin überprüft worden, Empfehlungen sind erarbeitet, die Psych-PV findet ebenfalls Anwendung. Dabei werden die Behandlungsbereiche psychisch Kranker in Teilgebiete differenziert:

Psych-PV Behandlungsbereiche für Erwachsene

A Allgemeine Psychiatrie

S Abhängigkeitskranke

G Gerontopsychiatrie

-Regelbehandlung -Intensivbehandlung -rehabilitative Behandlung -langandauernde Behandlung Schwer- u. Mehrfachkranker -Psychotherapie -tagesklinische Behandlung

Die Behandlungsbereiche sind definiert durch die Zielgruppe (Kranke), das Behandlungsziel und die Behandlungsmittel (18 Behandlungsbereiche)

Psych-PV Behandlungsbereiche für Kinder und Jugendliche

KJ 1 Kinderpsychiatrische Regel- und Intensivbehandlung KJ 2 Jugendpsychiatrische Regelbehandlung KJ 3 Jugendpsychiatrische Intensivbehandlung

Page 15: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

15© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

KJ 4 Rehabilitative Behandlung KJ 5 Langdauernde Behandlung Schwer- und Mehrfachkranker KJ 6 Eltern-Kind-Behandlung KJ 7 tagesklinische Behandlung

Die Behandlungsbereiche sind definiert durch die Zielgruppe (Kranke), das Behandlungsziel und die Behandlungsmittel (7 Behandlungsbereiche)

In inhaltlich genauen Beschreibungen der aufgabentypischen Schwerpunkte der Behandlungsbereiche sind die Kriterien zur Zuordnung der Patienten in den jeweiligen Bereichen definiert (Grundlage für die Patienteneinstufung). Dies erfolgt an vier Stichtagen im Jahr (Jänner, April, Juli, Oktober), üblicherweise von den leitenden Mitarbeitern durchgeführt; alle Patienten der Einrichtung werden zwischen 8–12 Uhr den Bereichen zugeordnet. Aus dem Durchschnitt (Patienten pro Bereich) der erfassten Stichtage ergibt sich ein durchschnittliches Spektrum des Patientenklientel der jeweiligen Einrichtung. Dadurch wird der Betreuungs- und Pflegezeitaufwand definiert (durchschnittliche Zahl der Patienten pro Behandlungsbereich, Belegungsgrad). Leistungen der leitenden Mitarbeiter sind berücksichtigt. Die Minutenwerte, welche den Bereichen zugrunde liegen, beschreiben den wöchentlichen Arbeitszeitbedarf pro Behandlungsbereich und Patient; die Zeitwerte beziehen sich auf Leistungen im Zeitrahmen von 14,5 Stunden pro Tag (berechnet auf die Woche), der Nachtdienst (Zeitrahmen 10 Stunden pro Tag, zumeist ab 20 Uhr) wird mittels der Arbeitsplatzmethode ermittelt. Ergänzend ist ein Basiszeitwert pro Woche und Betriebsstelle (Station) für die Bemessung des Pflegedienstes aufgrund fixer Tätigkeiten zu berechnen (bezogen auf ∅ 18 Patienten in der Erwachsenenpsychiatrie sowie 10 Patienten in der Kinder- und Jugendpsychiatrie). Bei Stationen, die im Jahresdurchschnitt signifikant weniger als die beschriebene Patientenanzahl betreuen, muss der Basiszeitwert auf Sachgerechtigkeit hin überprüft werden. Der Basiszeitwert ist primär unabhängig von der Patientenzahl, sondern gilt pro Station.

2.3.7. Minutenwert- und Anhaltszahlenrechnung – Intensivpflege Die Deutsche Krankenhaus-Gesellschaft/Institut (DKG/DKI) haben für Intensivstationen Personalzahlen – Anhaltszahlen und Minutenwerte. Beispiele von Definitionen, die versuchen, das komplexe Aufgabenspektrum der Intensivpflege- und -behandlung zu differenzieren:

Intensivbehandlung ist die Behandlung und Pflege von Schwerkranken, Schwerverletzten und Vergifteten, deren vitale Funktionen gefährdet oder gestört sind und durch besondere Maßnahmen aufrechterhalten und/oder wiederhergestellt werden müssen.

Intensivüberwachung ist die Überwachung und Pflege postoperativer Patienten nach großen/schwierigen Eingriffen, von Schwerverletzten und Schwerkranken bis zur Überwindung der kritischen Phase ihrer Erkrankung.

Intensivmedizin ist Intensivüberwachung und Intensivbehandlung Intensivpflege ist die kontinuierliche, exakte und zeitgemäße Pflege und Überwachung des Patienten als Gesamtpersönlichkeit, der infolge schwerer krankmachender Einwirkung in jeder sonst selbstverständlichen Handlung (Aktivitäten des täglichen Lebens, ATL) beeinträchtigt ist.

Intensivpflege – Anhaltszahlen, Minutenwerte im Überblick

Anhaltszahlen Minutenwerte pro 24 Stunden Art der Behandlung Pflegekraft : ∅ belegtes Bett, bis zu (DKG 1985) bis zu 1 : 1,0 ≈ 300 Intensivüberwachung

Page 16: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

16© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

1 : 0,43 ≈ 700 Intensivbehandlung 1 : 0,33 ≈ 900 Beatmungsfälle ( >20%) 1 : 0,25 ≈ 1200 Schwerkranke

Page 17: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

17© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

2.3.8. Therapeutic Intervention Scoring System (TISS) Ausgangspunkt der TISS-Punkte sind Bewertungszahlen, die den definierten intensivtherapeutischen Behandlungsmaßnahmen im ärztlichen und pflegerischen Bereich empirisch zugeordnet sind. TISS-Punkte geben den Grad der notwendigen Patientenunterstützung, der therapeutischen Intervention und damit indirekt den Schweregrad der Erkrankung an. Die Datenerfassung erfolgt über den Tag. Zu einem bestimmten Zeitpunkt werden alle Punkte der letzten 24 Stunden zusammengefasst (retrospektiv). Dabei werden für sich überschneidende Maßnahmen (gleichartige oder ähnliche Interventionen) in den verschiedenen Tagesperioden die jeweils höchsten Punkte vergeben. Für die von der Intensivstation entlassenen Patienten wird die TISS-Bewertung, welche die Leistungen der letzten 8 Stunden reflektieren, empfohlen. Die TISS-Erfassung kann auch pro Tagesperiode/Schicht erfolgen (analog der jeweils üblichen Diensteinteilung pro Tag). Dadurch erhält man Informationen über den Arbeitsaufwand pro Tagesperiode/Schicht und damit auch für die Personaleinsatzplanung. Für eine erfahrene Intensivpflegekraft werden ≈ 30–45 TISS-Punkte (welche ein oder mehrere Patienten erfordern) als üblicherweise bewältigbar angesehen. Berechnung des Personalbedarfes pro Tagesperiode/Schicht (30 oder ≥ mehr angenommene Belastungspunkte).

...)(30)(

≥∑=

TISSnPB

TISS-28 ist eine vereinfachte, reduzierte Version von TISS-76. In einer Multicenterstudie wurden die 28 TISS-Sachverhalte – nach statistischer Prüfung – definiert (Basis für LKF-Leistungsbewertung und Personalplanung für Intensivpatienten, -stationen). Intensiv-Berechnungsmodell LKF 2002 (Erwachsene)

Kriterien

Überwachungs-einheiten

Intensivbehandlungseinheiten

Stufe I

Stufe II

Stufe III

Mittelwert der TISS-Punkte keine ≥22 ≥ 27 ≥ 32

DGKP/Bett ≥ 1,5:1 ≥ 2,0:1 ≥ 2,5:1 ≥ 3,0:1 Anerkennung durch die Landeskommission

ja ja ja ja

Mindestbettenzahl, systemisiert 4 6 6 6 Korrekturfaktor Auslastungsfaktor ja ja ja Verpflichtende Intensiv-Dokumentation

keine zusätzliche

TISS-28, SAPS, TRISS

TISS-28, SAPS, TRISS

TISS-28, SAPS, TRISS

Zusatz-Punkte pro Tag 2002 322 504 721 1.153 Intensiv-Berechnungsmodell LKF 2002 (Neonatologie/Pädiatrie)

Kriterien

Überwachungs-Einheiten

Intensivbehandlungs-Einheiten

Mittelwert der TISS-Punkte keine keine

DGKP/Bett ≥ 1,5:1 ≥ 3,0:1

Anerkennung durch die Landeskommission ja ja

Mindestbettenzahl, systemisiert 4 6 Korrekturfaktor nein nein Verpflichtende Dokumentation zusätzlich ausgewählte ICD-10

Diagnosen und medizinische Einzelleistungen

zusätzlich ausgewählte ICD-10 Diagnosen und medizinische

Einzelleistungen

Page 18: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

18© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Zusatz-Punkte pro Tag 2002 322 739

2.3.9. Tägliches Intensivpflege-Punkte-System & zeitliche Bewertung (TIPPS) TIPPS (Tägliches-Intensiv-Pflege-Punkte-System mit zeitlicher Bewertungsmöglichkeit) wurde von der Arbeitsgruppe „Intensiv“ im Wiener Krankenanstaltenverbund entwickelt. TIPPS stellt eine Methode zur täglichen, patientenorientierten Erfassung pflegerischer Leistungen dar und ist für Intensivstationen und Funktionsbereiche der unterschiedlichen intensivmedizinisch-pflegerischen Fachbereiche anwendbar. TIPPS ist ein Instrument für die Personalbedarfs- und Einsatzplanung, somit für die Erstellung des Personalbudgets der genannten Betriebseinheiten. Die Grundlagen von TIPPS basieren auf standardisierten Zeitmessstudien an Intensivstationen, zwischenbetrieblichen Vergleichen und Expertenprüfungen. Das Tätigkeitsprofil (gegliedert in Tätigkeitsgruppen) einer Intensivpflegekraft stellt dabei die Grundlage zur Darstellung des Arbeitsspektrums dar. Patienten- und Organisations-orientierte Aufgaben/Tätigkeiten sind ebenso berücksichtigt wie die persönliche Zuwendung zum Patienten und die Anleitung neuer Mitarbeiter und Auszubildender. Als Leistungsmaß für die jeweilige Intensivstation wird der durchschnittliche Arbeitsaufwand pro Intensivbett in Stunden ausgedrückt; der Personalbedarf, unter Berücksichtigung verschiedener Vorgaben, kann so qualifiziert berechnet werden. Zur einfacheren Darstellung sind auch Kennzahlen etabliert (Intensivpflegekraft pro Intensivbett). TIPPS ist keine Einzelleistungserfassung. Ähnlich wie bei der PPR-W wird von repräsentativen Tätigkeits-/Leistungsgruppen ausgegangen und auf die Gesamtleistung geschlossen – dies ist im TIPPS-Handbuch beschrieben. Als Einstufungsdokumentation dient das TIPPS-Erhebungsblatt zur retrospektiven Erfassung der durchgeführten Leistungsinhalte pro Patient und Tag (24 Stunden). Jede Tätigkeits-/Leistungsgruppe ist mit 1–3 Punkten bewertet (bzw. mit der Einstufungsmöglichkeit „keine Leistung" – KL). Die Punkte sind pro Tätigkeitsgruppe mit unterschiedlichen Zeitwerten hinterlegt. TIPPS differenziert Intensivbehandlungsstationen - IBST) in 5 Gruppen (A–E), die Durchschnittszeitwerte beziehen sich auf das entsprechende Patientenklientel:

Stationsgruppe A: allgemeine operative Intensivstationen. Chirurgisch gemischtes Patientenklientel (Unfallchirurgie, Abdominalchirurgie...), >60% operative intensivmedizinische Behandlung, >70% Respiratortherapie, Nierenersatztherapie.

Stationsgruppe B: spezielle operative Intensivstationen. 80–100% spezielles chirurgisches Patientenklientel (Herzchirurgie, Transplantationschirurgie, Neurochirurgie), >70% Respiratortherapie, Nierenersatztherapie.

Stationsgruppe C: allgemeine und spezielle internistische Intensivstationen. > 60% internistische intensivmedizinische Behandlung (allgemein internistisches, pulmologisches und neurologisches Patientenklientel), >50% Respiratortherapie, Nierenersatztherapie.

Stationsgruppe D: internistische Intensivstationen (Coronare care unit CCU, Intermediat care unit IMC, Überwachung). <50% internistische intensivmedizinische Behandlung, < 30% Respiratortherapie, Nierenersatztherapie.

Stationsgruppe E: pädiatrische und neonatologische Intensivstationen. Frühgeborenen- und Kinderintensivstation mit operativem/internistischem Patientenklientel, Respiratortherapie um 25%, Nierenersatztherapie möglich.

Page 19: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

19© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Die Stationsgruppen A und B wurden im Rahmen der TIPPS Evaluierung 2006 zusammengeführt und die Stationsgruppe E - pädiatrische und neonatologische Intensivstationen wurde differnenzierter, in Altergruppen dargestellt (2008 im Testlauf).

TIPPS-Kennzahlen und Minutenwerte pro Stationsgruppe A–E

TIPPS-Kennzahl Bandbreite und ∅

∅ der Zeitwerte pro Patient und Tag (24h) Minuten Stunden

Stationsgruppe A (allgemeine operative IBST)

3,48–3,99 : 1 ∅ 3,73 975–1099 16,25–18,32

Stationsgruppe B (spezielle operative IBST)

4,03–4,53 : 1 ∅ 4,28 1133–1217 18,89–20,29

Stationsgruppe C (allgemeine und spezielle internistische IBST)

3,21–3,99 : 1 ∅ 3,72 881–1100 14,68–18,34

Stationsgruppe D (interne IBST, CCU, IMC)

1,95–2,97 : 1 ∅ 2,46 539–809 8,98–13,49

Stationsgruppe E (pädiatrisch-, neonatologische IBST)

3,89–4,29 : 1 ∅ 4,09 1069–1141 17,81–19,02

Legende: TIPPS-Kennzahl (Personal : Bett; 40 Wochenstunden, 20% Fehlzeiten berücksichtigt, exklusive Stationsleitung); ∅ der Zeitwerte pro Patient (Bett) und Stationsgruppe (Pflege- und Betreuungsaufwand in Stunden, dezimale Darstellung), die Bandbreite pro Stationsgruppen ergibt sich aus dem durchschnittlichen Patientenmix.

2.3.10. Funktionsbereich Nierenersatztherapie Dialyseplätze für terminal niereninsuffiziente Patienten orientieren sich am Bedarf, welcher sich aus der Anzahl Behandlungsbedürftiger und dem Standort der Behandlungseinrichtung ergibt. Nach Erhebungen der EDTA lässt sich pro 1 Mio. Einwohner eine Zahl von ≈350 terminal Niereninsuffizienten errechnen. Zusätzlich ist eine ausreichende Behandlungskapazität zur Versorgung von Patienten mit akutem Nierenversagen, dialysepflichtigen Vergiftungen, CAPD (kontinuierliche ambulante Peritonealdialyse) und Limited-care-Dialyse bereit zu halten. Die Berechnungsmöglichkeiten für Dialysestationen, mit ihrem entsprechenden Leistungsspektrum, sind die Kennzahlenrechnung oder die Minutenwertberechnung. Dialyse-Kennzahlen, Empfehlung der Arbeitsgemeinschaft für klinische Nephrologie

Dialyse-Kennzahlen Diplomierte Gesundheits- und

Krankenpflegeperson Behandlungsfälle

(Nierenersatztherapien) 1 40 ambulante Zentrumsdialysen pro Monat 1 20 stationäre bzw. Risiko-Zentrumsdialyse pro Monat 1 70 Limited-care-Dialyse pro Monat 1 25 Trainingsdialysen pro Monat 1 600 Heimdialysen zur Überwachung pro Monat

Minutenwert Dialyse – 1 chronische Dialysebehandlung 265 Minuten

2.3.11. OP-Personalberechnung Häufig angewandte Rechenverfahren (DKG-Empfehlung 1985) beruht auf der Annahme der Auslastung von einer bestimmten Anzahl von OP-Tischen, an denen gleichzeitig operiert wird. Eine zweckmäßige Arbeitsorganisation wird dabei unterstellt. Es wird angenommen, dass bei einer (Betriebs-)Arbeitszeit von 8 Stunden die

Page 20: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

20© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

tatsächliche Operationszeit 5 Stunden beträgt. Die restliche Zeit dient der Vor- und Nacharbeit im OP und den patientenbezogenen Rüstzeiten. Notwendige Sterilisationsarbeiten und andere Aufgaben sind dabei nicht berücksichtigt; die notwendige Personalpräsenz in der Nacht und am Wochenende muss ergänzend berechnet werden (Arbeitsplatzberechnung, Mindestpersonalpräsenz - Vorhalteleistungen). Die Berechnung kann auch mit der Jahres- oder Monatsarbeitszeit erfolgen.

( )PB

itszeitWochenarbeStundenTageMAn

=×× 852

n Zahl der Arbeitsplätze (OP-Tisch, Untersuchungsplatz...), an denen an fünf Tagen der Woche bis zu fünf Stunden täglich, gleichzeitig operativ gearbeitet wird

MA jeder Arbeitsplatz (n) ist mit der Anwesenheit von 2 Mitarbeitern (MA) zu berechnen (Gleichzeitigkeits- faktor; bedingt durch sterile und unsterile Assistenz und/oder andere Qualitätsmerkmale der OP-Organisation)

PB Personalbedarf (Stellen)

2.3.12. Funktionsbereich Anästhesie, Aufwachraum Die Ermittlung des Personalbedarfes für Anästhesiepflegepersonal hängt vom Einsatzgebiet und dem Leistungsspektrum ab (OP, Eingriffsräume...). Organisatorisch sind die Mitarbeiter des Aufwachraumbereiches zumeist der Anästhesie angeschlossen. Der Arbeitsumfang und die Betriebszeiten müssen gesondert erfasst und bewertet werden (Patientenfrequenz im Aufwachraum, Betriebszeiten...). Der Anästhesiepflegedienst wird entweder pro Arbeitsplatz oder analytisch mittels der tatsächlichen Anästhesiezeit pro Periode (Jahr...) und den zu berücksichtigenden Rüstzeiten ermittelt (Auf-, Nachrüstzeiten pro OP, Ein-, Ausschleusen). Ebenso ist zu beachten, dass in bestimmten Zeitperioden (z. B. nachts, am Wochenende) eine bestimmte Anzahl an Anästhesie-Pflegepersonen vorhanden sein muss, ungeachtet dessen, ob Operationen geplant sind oder nicht (Arbeitsplatzberechnung, Mindestpersonalpräsenz – Vorhalteleistungen); Statistiken zur Feststellung der OP-Nutzung, der Betriebszeiten sind dafür notwendig. Die Berechnungsart hängt von der Größe der Einheiten (Anästhesieabteilung) und dem Leistungsspektrum ab (z. B. zusätzliche Leistungen des Anästhesiedienstes, Notfallorganisation...).

PBitoarbeitszeJahresnettRFJahrzeitAnästhesie

=×)(

Anästhesiezeit Anästhesiezeit (Narkoseein- bis -ausleitung, inklusive Schnitt-/Nahtzeit bei OP/Eingriffen) =

Anästhesieleistungen (in Stunden) pro Periode (Jahr...) RF Rüstzeitfaktor (Faktor 1,6 nach DKG) besagt, dass eine Anästhesie Vor- und Nacharbeiten

(Patient, Material, Geräte...) notwendig macht (in Minuten berechnet, als Faktor ausgedrückt) PB Personalbedarf (Stellen) Erfasst werden die Anästhesieleistungen durch die OP-Dokumentation, das Anästhesieprotokoll, bzw. zum Teil bereits durch EDV-unterstützte Anästhesie-Dokumentation (das Rechenverfahren für den Personalbedarf des ärztlichen Dienstes erfolgt nach demselben Schema, mit zusätzlichen Komponenten). Bei der Personalberechnung des Aufwachraumes, zumeist direkt im OP-Bereich situiert, wird häufig die Arbeitsplatzmethode angewandt. Berechnungsgrundlage ist die Besetzung in Stunden pro Tag (Anzahl Mitarbeiter x Stunden Betriebsdauer) und die Betriestage der Woche (Monat oder Jahr).

PBitoarbeitszeJahresnett

JahrTageOPTagStundeninBesetzung=

× //

Page 21: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

21© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

PB Personalbedarf (Stellen)

2.3.13. Ambulanz, Endoskopie, funktionsdiagnostische Einheiten Für diese Betriebsbereiche wird häufig die Arbeitsplatzmethode angewandt (Berechnungsmethode wie OP (überwiegend ohne Gleichzeitigkeitsfaktor). Mit der Leistungseinheitsrechnung lassen sich konkrete Ambulanz-, Abteilungs-spezifische Zahlen für den Personalbedarf ermitteln. Dazu ist aber eine genaue Erfassung des Arbeitsspektrums notwendig (Umfang und Art der Tätigkeiten, Vor- und Nachbereitungszeiten, Bedarf von Mitarbeitern/Tätigkeit – Arbeitsanalyse und Zeitmessstudie). Ohne Analyse der Betriebszeit und Organisationsstruktur (offizielle Öffnungszeit, tatsächlicher Betrieb und Patientenversorgung...) kann der ambulante Bereich nicht qualifiziert berechnet werden (die Einflussgrößen sind besonders an diesen Betriebsstellen vielfältig). Im Wiener Krankenanstaltenverbund wurde ein Methode zur Berechnung der Ambulanzleistungen für den Pflegedienst entwickelt – PB-Ambu – und erfolgreich angewandt.

2.3.14. Entbindungsstation (Kreißsaal) Die Berechnung der Planstellen von Entbindungseinheiten können mittels Kennzahlen, Minutenwertformeln (> 600 Geburten pro Jahr) oder Arbeitsplatzberechnung (bei kleinen Abteilungen) durchgeführt werden. Der Minutenwert pro Geburt ist mit 780 Minuten angegeben (DKG 1993). Der Bund Deutscher Hebammen (BDH) beschreibt ebenfalls Richtwerte: pro 118 Geburten 1 Hebamme; werden auch vermehrt Risikofälle betreut, so soll sich die Kennzahl erhöhen.

PBitoarbeitszeJahresnett

tMinutenwerFallzahl=

××

60

Fallzahl Anzahl der Geburten pro Zeitperiode PB Personalbedarf an Hebammen Ambulante Leistungen im Rahmen der Schwangerenschulung und der Geburtsvorbereitung müssen zusätzlich erfasst werden, ebenso wie die leitende Hebamme nicht berücksichtigt ist (für größere Betriebseinheiten).

2.3.15. PPR-Geriatrie- & Langzeitpflege Die PPR-GL als Methodenkonzept, wurde von einem Projektteam des Wiener Krankenanstaltenverbundes erarbeitet und evaluiert. Als Kernpunkt bei der Methodenkonzeption kann die Evaluierung der Zeitwerte der PPR-W für die PPR-GL angesehen werden. Auf der Ebene der Leistungselemente, wie es die PPR-W beschreibt (Allgemeine Pflege, Spezielle Pflege, Pflegegrundwert und Fallwert), wurde bis auf die Einzelaktivitäten/Leistungen der jeweilige Zeitwert und die Häufigkeit im Regeldienst neu bewertet. Besonderheiten und die spezielle Versorgung von Patienten in Geriatrie- und Langzeitpflegebereichen werden durch entsprechende Zuschlagswerte kalkuliert. Diese Zuschlagswerte wurden mittels Arbeitsanalyse erhoben und im Expertengespräch festgelegt. Die Zeitwerte der Speziellen Pflege sind im Geriatrie- und Langzeitpflegebereich geringer als im Akutpflegebereich, dies liegt an den unterschiedlichen Leistungsinhalten. Die Zeitwerte der Allgemeinen Pflege sind unverändert. Dies begründet sich durch den Ressourcenansatz der patientenbezogen Leistungen (vorhandenen und defizitären Ressourcen), welcher die Grundlage der

Page 22: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

22© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

pflegerischen Versorgung generell darstellt. Die Methode PPR-GL ist vom Einstufungs- und Berechnungsverfahren mit der beschriebenen PPR-W ident.

A/S Minutenwerte PPR-GL (Minuten pro Patient und 14 Stunden/Tag)

A1 A2 A3 S1 20 + 11,7 66 + 11,7 147 + 11,7 A1/S1 31,7 A2/S1 77,7 A3/S1 158,7 S2 20 + 19,2 66 + 19,2 147 + 19,2 A1/S2 39,2 A2/S2 85,2 A3/S2 166,2 S3 20 + 40,9 66 + 40,9 147 + 40,9 A1/S3 60,9 A2/S3 106,9 A3/S3 187,9

Der organisationsbedingte Aufwand für patientenferne Tätigkeiten und spezielle patientenbezogene Leistungen im Zusammenhang mit der Gestaltung des Alltags der Patienten/Bewohner ist im Betreuungsgrundwert (BGW) berechnet. Bei diesem Leistungsbereich, welcher auch anders bezeichnet ist (PPR-W = Pflegegrundwert), sind inhaltliche und zeitliche Änderungen dokumentiert (5 Minuten pro Pflegetag weniger als die PPR-W). Dies liegt an den anderen Schwerpunkten in der Organisation der Geriatrie- und Langzeitpflegebereiche gegenüber einer Akuteinrichtung.

BGW Betreuungsgrundwert Minuten pro Patient und Tag

25

Die Leistungen im Zusammenhang mit der Aufnahme, Verlegung (Transferierung) und Entlassung (Versorgung Verstorbener) des Patienten, welche unabhängig von der Verweildauer sind, werden durch den Fallwert (FW) abgedeckt. Gegenüber der PPR-W wurden keine Änderungen festgestellt, womit auch der Zeitwert gleich bleibt.

FW Fallwert Minuten pro Patient und Aufnahme von außen

70

Leistungen im Zusammenhang mit der Begutachtung von Patienten zur Aufnahme in Geriatriezentren - Geriatrisches Assessment außerhalb der eigenen Einrichtung - können durch einen fallbezogenen Zuschlagswert (FZW) abgedeckt werden. Diese Regelung ist von noch zu klärenden Rahmenbedingungen abhängig.

FZW Fallbezogener Zuschlagswert

Geriatrisches Assessment extern

Minuten pro Leistung 200 Begutachtung der Patienten für die Aufnahme in Geriatriezentren außerhalb der eigenen Einrichtung

Die Leistungen im Zusammenhang pflegerischer Aktivitäten für Patienten mit besonderen Krankheitsbildern und Betreuungs-, Behandlungsschemata, wie z.B. apallisches Syndrom, Langzeitbeatmung, werden durch patientenbezogene Zuschlagswerte (PZW) abgedeckt. Die Zuschläge werden pro Pflegetag hinzugerechnet (eine weitere Möglichkeit besteht in einem Pauschalzeitwert pro Station und Berechnungsperiode).

PZW Patientenbezogene Zuschlagswerte

Betreuung und Pflege mit erweitertem Aufwand - apallisches Syndrom

Betreuung und Pflege mit erweitertem Aufwand - Langzeitbeatmung

Minuten pro Pflegetag 40 80 Über die Regelversorgung

hinausgehende pflegetherapeutische Leistungen (Lagerungsschemata,

Gerätewartung nach MPG, Prüfung, Hygienerichtlinien, Schlauchsysteme ...

Page 23: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

23© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

verschiedene Stimulationsformen, Aktivierung...)

Tracheostoma, Absaugung, Verband-, Kanülenwechsel,

Langzeitbeatmung, verschiedene Beatmungsformen, ergänzende Atemtherapie...

2.3.16. PLAISIR® Dieses ist ein Verfahren zur informationsgestützten Planung der erforderlichen Pflege. Es stellt ein System zur kontinuierlichen Evaluation der Bewohner von Langzeitpflegeeinrichtungen dar. PLAISIR® = Planification Informatisee des Soins Infirmiers Requis = „Informatisierte Planung der erforderlichen Krankenpflege". Informatisiert bedeutet in diesem Zusammenhang, das ein komplexes EDV-System dahinter steckt, um die Datenverarbeitung leisten zu können. Die Methode PLAISIR® in Quebec vor über zehn Jahren entwickelt und angewandt. Es basiert auf der Messung der für jede Person individuell erforderlichen Pflegezeit und ergibt eine dreidimensionale Darstellung jedes Bewohners bezüglich dreier Dimensionen der Pflegeaufwandsmessung: das ist sein bio-psycho-sozialer Zustand, bezüglich der erforderlichen Leistungen, um seine psychosozialen Bedürfnisse zu befriedigen, und bezüglich der erforderlichen Ressourcen gemessen in Zeiteinheiten (Stunden oder Minuten), um die erforderlichen Leistungen auszuführen. Daraus ergibt sich eine Folge vom Zustand zur erforderlichen Pflege und zu den Ressourcen. Das Kuratorium Deutsche Altershilfe hat, ebenso wie einige Schweizer Pflegeeinrichtungen diese Methode bereits im Test angewandt. Testauswertungen (11 Pflegeheimen) haben ergeben, dass für ältere Menschen im Durchschnitt Leistungen für die Grund- und Behandlungspflege sowie für Kommunikation ein Zeitaufwand von 131 Minuten pro Tag erforderlich ist (71 Minuten in der Frühschicht, 44 Minuten in der Spätschicht sowie 16 Minuten in der Nacht). Eine andere Untersuchung hat 121 Minuten pro Tag und Bewohner ergeben (Sozialforschungsinstitut Infratest).

2.3.17. Pflegegeld Das Pflegegeldgesetz basiert auf der sozial- und gesundheitspolitischen Zielsetzung, pflegebedürftige Menschen (auch finanziell) zu unterstützen. Die mit der Pflegebedürftigkeit verbundene notwendige professionelle (Pflege-)Betreuung und Hilfe sollen sich Betroffene organisieren können (extramurale Dienste), um die Möglichkeit zu erhalten, in der gewohnten Umgebung leben zu können. Grundlage der Zuerkennung der Leistungen im Sinne des Pflegegeldgesetzes ist die Einstufungsverordnung zur Beurteilung des Pflegebedarfes, letztlich eine Leistungsvorgabe und somit auch die Möglichkeit, Pflege und Betreuungsleistung zu quantifizieren. Das Pflegegeld gebührt zwölfmal jährlich und ist ein monatlicher Fixbetrag.

Unter Betreuung sind alle in relativ kurzer Folge notwendigen Verrichtungen anderer Personen zu verstehen, die vornehmlich den persönlichen Lebensbereich betreffen und ohne die der pflegebedürftige Mensch der Verwahrlosung ausgesetzt wäre. Zu den genannten Verrichtungen zählen insbesondere Hilfe beim An- und Auskleiden, bei der Körperpflege, der Zubereitung und Einnahme von Mahlzeiten, der Verrichtung der Notdurft, der Einnahme von Medikamenten und zur Mobilisierung. Bei der Feststellung des zeitlichen Betreuungsaufwandes ist von folgenden – auf einen Tag bezogenen – Richtwerten auszugehen, nachfolgend einige Beispiele: Hilfe beim An- und Auskleiden 2 x 20 Minuten, Reinigung bei inkontinenten Patienten 4 x 10 Minuten, Anus praeter

Page 24: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

24© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Pflege 15 Minuten, Kanülen-Pflege 10 Minuten, Katheterpflege 10 Minuten, Einläufe 30 Minuten. Die Einstufungskriterien des Pflegegeldes sind für die Personalplanung im stationären Langzeitpflegebereich primär nicht anwendbar. Das Pflegegeld stellt aber die Grundlage für die Finanzierung der Betreuung der Bewohner/Patienten dar.

Stufen 1–7 Anspruch auf Pflegegeld nach dem Pflegegeldgesetz

Stufe 1 durchschnittlicher Pflegebedarf mehr als 50 Stunden monatlich – 191,49 €

Stufe 2 durchschnittlicher Pflegebedarf mehr als 75 Stunden monatlich – 268,02 €

Stufe 3 durchschnittlicher Pflegebedarf mehr als 120 Stunden monatlich – 413,51 €

Stufe 4 durchschnittlicher Pflegebedarf mehr als 180 Stunden monatlich – 620,30 €

Stufe 5 durchschnittlicher Pflegebedarf mehr als 180 Stunden monatlich, wenn ein außergewöhnlicher Pflegeaufwand erforderlich ist – 842,35 €

Stufe 6 durchschnittlicher Pflegebedarf mehr als 180 Stunden monatlich, wenn dauernde Beaufsichtigung oder gleichzusetzender Pflegeaufwand erforderlich ist – 1148,67 €

Stufe 7 durchschnittlicher Pflegebedarf mehr als 180 Stunden monatlich, wenn praktische Bewegungsunfähigkeit oder ein gleichzuachtender Zustand vorliegt – 1531,51 €

Page 25: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

25© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

3. Personaleinsatzplanung Die Personaleinsatzplanung beschäftigt sich mit der Fragestellung der kapazitätsorientierten, dynamischen, Zeitraum-bezogenen Personalein- und -zuteilung. Die Kapazitätsorientierung bezieht sich auf den Anspruch, in Perioden hohen Arbeitsaufwandes auch entsprechende Personal einsetzen zu können. Mit dynamisch ist die Tatsache beschrieben, dass die Arbeit nicht täglich oder z. B. wöchentlich in der selben Menge anfällt. Auch ist in manchen Bereichen der Gesundheitsversorgung eine saisonale Schwankung des Arbeitsanfalles nicht ungewöhnlich. Zeitraum-bezogen bedeutet, dass für die Erstellung und Gültigkeit von Dienstplänen eine bestimmte Periode festgelegt ist. Auch der Durchrechnungszeitraum für die Abrechnung muss klar geregelt sein. Der Dienstplan, als konkretes Ergebnis der Personaleinsatzplanung für die einzelnen Mitarbeiter(-Gruppen), ist ein wesentliches Organisationsinstrument im Gesundheits- und Spitalswesen. Ebenso bedeutend ist dieser auch für die Mitarbeiter. Der Lebensalltag, das Privatleben ist von der beruflichen Arbeitszeit abhängig – die Zeitorganisation des Arbeitsbereiches beeinflusst somit die Zeitorganisation des persönlichen Lebensbereiches. Es ist also nicht verwunderlich, welche hohe Emotionalität das Thema Dienst- und Arbeitszeitgestaltung begleiten. Die Gestaltung von Dienstplänen ist also weit mehr als nur Einteilung und Verwaltung von Arbeitszeit, sondern berührt die Themenbereiche der Mitarbeitermotivation, Gesundheit(-förderung), Leistung, Produktivität und Qualitätssicherung (Anhang 2, Flussdiagramm Maßnahmen zur Anpassung der Personalbesetzung). 3.1. Möglichkeit der Arbeitszeitberechnung für die Tagespräsenz

Für die Disposition der Dienste hilfreich und zielführend ist es, wenn nicht nur die Mitarbeiteranzahl („Köpfe") gezählt wird, welche zur Leistungserbringung an der Betriebsstelle zur Verfügung steht, sondern die Arbeitszeit der Mitarbeiter pro Tag (Woche oder Monat) kalkuliert und in Relation zur anfallenden Arbeit gebracht wird (Pflegeminuten, Pflege- und Betreuungsabhängigkeit – abhängig vom Patientenklientel; SOLL-/IST-Vergleiche). Sind dazu keine Arbeitszeitstudien oder Patienteneinstufungen (z. B. PPR-Wien...) als Zeitorientierung möglich, so ist die Expertenmeinung (Erfahrungswerte, Einschätzung der Stationsleitung...) ein Faktor zur ökonomischen Personalressourcenplanung. Hilfestellung dabei bieten die in den stationsspezifischen Rahmenbedingungen festgelegten Mindestpersonalpräsenzen und einfache Berechnungen. Mit folgender Formel lässt sich die zur Verfügung stehende, und somit für die Dienstplanerstellung disponierbare Arbeitszeit der Mitarbeiter pro Tag (oder pro Woche) berechnen – eine Abfolge von Diensten ist damit kalkulierbar. Zur Festlegung der Minimal- und Maximalpräsenz zur Dienstplanerstellung – disponierbare Arbeitszeit der Mitarbeiter pro Tag (Woche, Monat) – kann nachfolgende Berechnungsformel empfohlen (Beispiel im Anhang 1):

%25%;10;.//−−= StundenNachtdTagGesamtAZ

WocheproeArbeitstagWocheitsstundenGesamtarbe

Page 26: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

26© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Gesamtarbeitsstunden vertragliche Wochenarbeitszeit x Mitarbeiteranzahl (für Vollzeit- und Teilzeit-Mitarbeiter sind getrennte Rechenschritte notwendig).

Arbeitstage pro Woche Anzahl der Tage, an denen pro Woche (Montag – Sonntag) eine Personalpräsenz zu gewährleisten sein muss

GesamtAZ/Tag Von der so errechnete Tagesarbeitszeit werden die Stunden des Nachtdienstes abgerechnet; von den verbleibenden Stunden werden nun die Minimal-(minus 25%) und Maximalpräsenzstunden (minus 10%) errechnet und in Dienste festgelegt (Früh-, Spät-, Tag-, Nachtdienste).

Bei dieser Berechnung ist eine durchschnittliche Tagespräsenz zwischen Minimal- und Maximalpräsenz anzustreben (rechnerische Basis der weiteren Schritte zur Aufteilung in konkrete Dienste). Die Arbeitszeit der/s Stationsschwester/-pflegers und der Vertretung ist rechnerisch nicht berücksichtigt; sie arbeiten aber bei Bedarf und die Vertretung üblicherweise (lt. Stellenbeschreibung) in der direkten Pflege mit. 3.2. Dienstplangestaltung – beeinflussende Faktoren Für die Einhaltung der Dienst-/ Arbeitszeit und der Arbeitnehmerschutz-Bestimmungen im Sinne der aktuellen Gesetzgebung und für die jeweiligen innerbetrieblichen Regelungen (Dienstanweisungen, Erlässe, Vereinbarungen) zum Thema Arbeitszeit (Arbeitszeitgesetz) zeichnet die Unternehmensführung, das Management (Kollegiale Führung) verantwortlich. Diese Verantwortlichkeit wird der Führung der Gesundheitseinrichtung (wie auch in allen anderen Belangen der Unternehmensführung) von der Träger-Organisation (z. B. einer öffentlichen Gebietskörperschaft) und/oder vom Eigentümer der Einrichtung (Rechtsperson) übertragen. Die Rolle der Mitarbeitervertreter (Personalvertretung, Betriebrat) ist in diesem Kontext nicht unerheblich. Bei der Planung und Überwachung der Arbeitszeit – und der Einhaltung der gesetzlichen Grundlagen, AZG, NSchG...) kommt den Führungskräften des mittleren Managements (Abteilungsleitung) und der ersten Führungsebene (Stationsleitung) eine besondere Rolle zu. Sie führen diese Aufgaben im Sinne der Delegation, im Auftrag des Managements durch. Den leitenden Mitarbeitern obliegt die Arbeitsein- und -verteilung, je nach Erfordernis der Betriebsstelle und unter Berücksichtigung der Qualifikation der Mitarbeiter. Die Diensteinteilung (Dienstplan) ist eine dienstliche Anordnung über den Ablauf des inneren Dienstes einer Organisation und ist grundsätzlich einzuhalten.

Arbeits-, Betriebszeitanalyse

Dienstplan

Abrechnung, Analysen

Gesetze

Vereinbarungen

Ökonomie

Arbeitswissenschaft

Mitarbeiterwünsche

Erfahrung

Page 27: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

27© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

3.2.1. Bestimmungen zur Arbeitszeit Arbeitszeitgesetz für Mitarbeitern in Gesundheitsberufen (Auszüge)2:

- Tagesarbeitszeit – Ist die Arbeitszeit innerhalb eines ununterbrochenen Zeitraumes von 24 Stunden. Normal 8–9 Stunden, nach KA-AZG bis 13 Stunden. Nach Beendigung der Tagesarbeitszeit ist eine 11 stündige Ruhezeit (besonders nach Diensten die über die Normal-Tagesarbeitszeit hinausgehen) zu gewähren, soweit nicht anderes vereinbart ist oder es außergewöhnliche, unvorhersehbare Fälle/Situationen notwendig machen (sofortige oder nicht zu unterbrechende Betreuung, Versorgung von Patienten...). Die Überschreitung der Tagesarbeitszeit von 13 Stunden ist nachträglich der Direktion (dem Dienstnehmervertreter) anzuzeigen (je nach zeitlichem Rahmen in der Betriebsvereinbarung kann es eine Bandbreitenregelung geben).

- Wochenarbeitszeit – Diese bezieht sich auf den Zeitraum von Montag bis Sonntag. Normal 40 Stunden, für die Durchrechnung einzelner Wochen maximal 60 Stunden, innerhalb eines Durchrechnungszeitraumes bis zu 17 Wochen (maximal 26 Wochen mit Betriebsvereinbarung) im Durchschnitt maximal 48 Stunden pro Woche. Auf eine einmal wöchentliche mindestens 36 stündig ununterbrochene Freizeit ist zu achten.

- Ruhepausen – Kurzpausen von 5–10 Minuten sind üblicherweise in der Tagesarbeitszeit enthaltet. Beträgt die Arbeitszeit mehr als sechs Stunden, so ist die Arbeitszeit für etwa 30 Minuten zu unterbrechen. Diese längeren Pausen, z .B. zur Einnahme einer Mahlzeit (Mittagessen...), sind festgelegte Arbeitsunterbrechnungen, die zumeist nicht zur Arbeitszeit zählen (durch Betriebsvereinbarungen können diese Pausen aber zur Arbeitszeit angerechnet werden).

3.2.2. Gesetzliche, arbeitsrechtliche Grundlagen • Für Arbeitnehmer (unselbständig Erwerbstätige) leiten sich die arbeitsrechtlichen

Grundlagen (Arbeitsvertragsrecht3) von folgenden Rechtsvorschriften und Verordnungen ab (für bei öffentlichen Gebietskörperschaften – Bund, Land, Gemeinde – tätige Mitarbeiter sind relevante Bestimmungen in die jeweilige Dienstordnung oder in das Vertragsbedienstetenrecht übernommen): - Allgemeines Bürgerliches Gesetzbuch (ABGB) - Angestelltengesetz, BGBl. Nr. 292/1921 mit Novellen - Arbeitnehmerschutzgesetz, BGBl. Nr. 234/1972 mit Novellen und

Spezialgesetzen, z. B. BGBl. Nr. 414/90 Nachtschicht-Schwerarbeitergesetz (NSchG) mit Ergänzung für Schutzmaßnahmen des Krankenpflegepersonals

- Arbeitszeitgesetz, BGBl. Nr. 461/1969 mit Novellen, z. B BGBL. Nr. 417/1996 oder das Krankenanstalten-Arbeitszeitgesetz (KA-AZG) für Angehörige von Gesundheitsberufen, BGBl. 8/1997

- Entgeltfortzahlungsgesetz, BGBl. Nr. 399/1974 mit Novellen

2 Vgl BGBl. 8/1997 (KA-AZG) Krankenanstalten-Arbeitszeitgesetz für Angehörige von Gesundheitsberufen in Kranken-, Pflegeanstalten und ähnlichen Einrichtungen (aus den EU-Richtlinien sind Bestimmungen zur Arbeitszeitgestaltung in das Österreichische-Recht übernommen. Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaft Nr. L 307/18, EU-Richtlinie 104/1993, über bestimmte Aspekte der Arbeitzeitgestaltung). Kodex des Österreichischen Rechts, Arbeitsrecht (1993) 3 Vgl. Hörmann W., Haslinger A.: Rechtskunde für Gesundheitsberufe. Grundzüge des Sanitätsrechts, des Arbeits- und Sozialversicherungsrechtes (1992)

Lohnverrechnung

Page 28: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

28© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

- Mutterschutzgesetz, BGBl. Nr. 221/1979 mit Novellen - Urlaubsgesetz (Pflegefreistellung), BGBl. Nr. 390/1976, 81/1983 mit Novellen - Gewerbeordnung, BGBl. Nr. 50/1974

3.3. Formen der Arbeitszeit-, Dienstzeitgestaltung In den letzten Jahren wurden weitgehende Reformen im Arbeitsrecht beschlossen und die gesetzliche Grundlage einer flexibleren Arbeitszeitgestaltung ausgebaut. Bandbreitenmodelle, sechs- bis zwölfmonatige Freistellungen oder Gleitpensionen und variable Dienstzeiten sind Beispiele für die Möglichkeit flexibler Arbeitszeiten.

3.3.1. Regelarbeitszeit Unter Regelarbeitszeit versteht man eine „normale“ Arbeitszeit an Wochentagen, bei 40 Wochenarbeitsstunden, im Durchschnitt zwischen 8–9 Stunden, an fünf (Montag bis Freitag) bzw. 6 Tagen (auch Samstag). Die Arbeitszeit kann auch durch eine längere Pause unterbrochen werden (z. B. geteilter Dienst im Pflegebereich oder Mittagssperre im Handel).

3.3.2. Turnusdienst („Touren- oder Radeldienst“) Unter Turnusdienst ist eine regelmäßige Aufeinanderfolge von Arbeitstagen (Tag-, Nachtdienste) und freien Tagen zu verstehen, deren Rhythmus sich nach einer bestimmten Anzahl von Tagen wiederholt (z. B. 4-er, 5-er Radel). „Radeldienste“ sind im Krankenpflegebereich wohlbekannt und haben eine jahrzehntelange Tradition. Eine Vielzahl von Varianten sind bekannt, z. B. „4er“, „5er“, „6er“, „10er“ Radel“, die zumeist pro „Radl“ doppelt oder mehrfach besetzt sind, womit pro Dienst und Dienstzyklus immer das selbe Team zusammenarbeitet. Üblicherweise werden Reserve- oder „Springer-Dienste“ zum Ausgleich bei Fehlzeiten berücksichtigt.

3.3.3. Schicht-, Wechseldienst Der Begriff der Schichtarbeit ist inhaltlich nicht eindeutig festgelegt. Sie beinhaltet aber eine Art der Diensteinteilung, bei der sich an einem Arbeitsplatz verschiedene Mitarbeiter nacheinander abwechseln, um den Betrieb, zumeist 24 Stunden, aufrecht zu erhalten. Die Arbeitsaufteilung erfolgt in gleichmäßigen Zeitabschnitten von üblicherweise je 8 Stunden; Frühschicht 6:00–14:00 Uhr, Spätschicht 14:00–22:00 Uhr, Nachtschicht 22:00–6:00 Uhr. Die Dienstabfolge ist in der Regel nach einem rhythmischen Plan von Arbeits- und Freizeit festgelegt. Es sind variabel auch Vereinbarungen möglich, z. B. dass bestimmte Mitarbeiter(-Gruppen) nur in bestimmten Schichten tätig sind. Beispiele: • Zwei-Schicht-System: Frühschicht und Spätschicht ist ein Team, welches sich

abwechselt, die Nachtschicht wird von einer anderen Personengruppe geleistet. • Drei-Schicht-System: Früh-, Spät-, Nachtschicht wird von je einem Team geleistet. Im Pflegedienst findet die klassische Schichteinteilung nur im Ansatz ihre Anwendung (mit regionalen Unterschieden und Überlappungszeiten). Der Wechseldienst ist eine Form der Dienstzeitgestaltung, welche dem Schichtdienst vom Konzept her ähnlich ist, längere zeitliche Überschneidungszeiten beim Dienstwechsel (meistens ca. 2–3 Stunden) zeichnen diese, häufiger angewandte Diensteinteilungsform aus.

3.3.4. Flexible Diensteinteilung Im Sinne der Arbeitszeitflexibilisierung ist die flexible Dienstplaneinteilung (flexDE) ein zeitgemäßes Instrument, um einerseits den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter und andererseits den Leistungsansprüchen des Dienst(Arbeit-)gebers gerecht zu

Page 29: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

29© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

werden. Die Einführung der flexDE an einer Betriebsstelle sollte auf der Basis überwiegend freiwilliger Zustimmung durch die Beteiligten erfolgen. Klare Zielvorgaben im Sinne der notwendigen Personalpräsenz in den Tagesphasen (Früh-, Spät, -Tag-, Nachtdienste) nach Maßgabe des Betriebes (Arbeitsprofil), ebenso die Verteilung und Abfolge von Dienst- und Frei-Tagen sind wesentlich –Rahmenbedingungen zur flexDE müssen für jede Betriebsstelle definiert werden). Die Dienstplanerstellung soll zwei Monate im vorhinein weitgehend abgeschlossen sein. In der Praxis liegt bereits mehrere Monate vorher der „Wunschdienstplan“ des entsprechenden Kalendermonates auf. Urlaube, Fortbildungen... sind – soweit bekannt – zur Orientierung bereits eingetragen. Auf diesem Dienstplanungsformular planen alle Mitarbeiter ihre Dienste selbständig und notieren spezielle Wünsche (Zeitausgleich, kurzfristige Urlaube...). Es empfiehlt sich, je nach Teamgröße, monatlich wechselnde „Prioritäten" zu bestimmen ( Mitarbeiter, deren Dienstwünsche bevorzugt behandelt werden). Nach Überprüfung durch die Stationsleitung werden eventuelle „Dienstlücken“ gefüllt und notwendige Dienständerungen vorgenommen (Teamqualifikation, zu hohes Arbeitsstunden-SOLL, Zeitausgleich, Abbau der Zeitgutschrift vom Nacht-, Schwerarbeitergesetz...).

3.3.5. Beispiele von flexiblen Dienst-, Arbeitzeitmodellen Die folgenden Beispiele von Dienst-, Arbeitszeitmodellen sollen als Anregungen verstanden werden. Der Gestaltung und Weiterentwicklung flexibler Modelle der Dienst-, Arbeitseinteilung sind nur die Grenzen der betrieblichen Sinnhaftigkeit und des Nutzens, der gesetzlichen Grundlagen sowie der Akzeptanz von Mitarbeitern(-Gruppen) und Belegschaftsvertretern gesetzt. • Variante „flexibler Wechseldienst“ – Wechseldienst von Montag – Sonntag.

Dienste Zeiten Dauer Anmerkung

F1 07:00–15:00 Uhr 08:00 Stunden/Minuten F2 07:30–13:30 Uhr 06:00 Stunden/Minuten Teilzeit-Mitarbeiter S 13:30–21:30 Uhr 08:00 Stunden/Minuten N 21:15–07:30 Uhr 10:15 Stunden/Minuten

F = Frühdienst, S = Spätdienst, N = Nachtdienst

Dienste-Arten im Tagesverlauf (24 Stunden)

7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

1 2 3 4 5 6

F 1

F 2

S

N

• Variante „flexible Kombidienste 1“ – Kombination von Wechsel-, Schichtdienst von

Montag – Freitag und langen Diensten an Samstag, Sonn- und Feiertagen.

Dienste Zeiten Dauer Anmerkung

F1 07:00–15:00 Uhr 08:00 Stunden/Minuten F2 07:30–13:30 Uhr 06:00 Stunden/Minuten S1 13:30–21:30 Uhr 08:00 Stunden/Minuten N 21:15–07:15 Uhr 10:00 Stunden/Minuten

Montag - Freitag

D 07:00–19:15 Uhr 12:15 Stunden/Minuten Samstag, Sonn- und Feiertage

Page 30: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

30© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

N1 19:00–07:15 Uhr 12:15 Stunden/Minuten

F = Frühdienst, S = Spätdienst, D = Dienst lang, N = Nachtdienst, N1 = Nachtdienst lang

Dienste-Arten im Tagesverlauf (24 Stunden)

7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

1 2 3 4 5 6

F 1

F 2

S 1

N

D

N 1

Dieses Modell gewährleistet eine doch höhere Wochenend-Freizeit der Mitarbeiter, da an Samstag, Sonn- und Feiertagen, bedingt durch die längeren Dienste, weniger Mitarbeiter den Dienst antreten müssen. Wochentags kann auf das Arbeitsaufkommen gezielter reagiert werden. • Variante „flexible Kombidienste 2“ – Kombination von kürzeren Diensten analog

dem Wechsel-, Schichtdienst (6–8 Stunden) und langen Diensten (12 Stunden) von Montag – Sonntag. In den Rahmenbedingungen zur Dienstplanerstellung ist festgelegt, wie die tägliche Abfolge der unterschiedlichen Dienstformen abgestimmt ist.

Dienste Zeiten Dauer Anmerkung

F1 07:00 –15:00 Uhr 08:00 Stunden/Minuten F2 07:30–13:30 Uhr 06:00 Stunden/Minuten Teilzeit-Mitarbeiter F3 08:00–16:00 Uhr 08:00 Stunden/Minuten S1 11:15–19:15 Uhr 08:00 Stunden/Minuten S2 12:15–19:15 Uhr 07:00 Stunden/Minuten D 07:00–19:15 Uhr 12:15 Stunden/MinutenN 19:00–07:15 Uhr 12:15 Stunden/Minuten

täglich lange Dienste

F = Frühdienste, S = Spätdienste, D = Dienst lang, N = Nachtdient lang

Dienste-Arten im Tagesverlauf (24 Stunden)

7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

1 2 3 4 5 6

F 1

F 2

F 3

S 1

S 2

D

N

Kern-, Regelarbeitszeitmodelle „Total Normal"

Ziel bei diesen Modellen ist es, möglichst vielen Pflegedienst-Mitarbeitern „Normale Arbeitszeiten“ anzubieten. Beispiel Bremen: bei den folgenden Beispielen ist die Arbeitszeit (exemplarisch) auch unterschiedlich dargestellt. Die Pausen(-Zeiten) sind entweder an die Arbeitszeit

Page 31: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

31© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

hinzuzurechnen, womit sich die Anwesenheitszeit bei unbezahlten Pausen (zumeist 30 Minuten) erhöht, oder sind noch zu berücksichtigen.

Dienste Zeiten Dauer Anmerkung

K 07:30–16:00 Uhr 08:30 Stunden/Minuten Montags – Freitag F 06:00–14:30 Uhr 08:30 Stunden/Minuten täglich S 15:00–21:00 Uhr 08:00 Stunden/Minuten Montags – Freitag

an Wochend- und Feiertagen kommt der Spätdienst früher –

normaler Schichtdienst N 20:30–06:30 Uhr 10:00 Stunden/Minuten

K = Kernarbeitszeit, F = Frühdienste, S = Spätdienst, N = Nachtdienst

Dienste-Arten im Tagesverlauf (24 Stunden)

7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

1 2 3 4 5 6

K

F

S

N

Beispiel: Frankfurt-Höchst Arbeitszeitmodell. Arbeitsbedingungen sind 38,5 Wochenstunden (in Deutschland üblich), 5-Tagewoche und eine durchschnittlich Tagesarbeitszeit von 7,7 Stunden Dauer, zuzüglich 30 Minuten (unbezahlter) Pausenzeit. Vermehrte Personalkonzentration im Hauptdienst mit, gegenüber den anderen Diensten deutlich verringertem Personaleinsatz. Teilweise wurden Mitarbeiter für bestimmte Dienstformen, z. B. Spätdienste, Nachtdienste, angestellt, oder Mitarbeiter wurden für eine vereinbarte Zeit verpflichtet, bestimmte Dienste zu übernehmen. Für Dienste zu ungünstigen Zeiten (Spät-, Nachtdienste) gibt es übertarifliche Zuschläge. Teilzeitarbeit und flexibler Einsatz zu verschiedenen Dienstformen sind möglich.

Dienste Zeiten Dauer (inklusive Pause) Anmerkung

H 07:30–15:42 Uhr 08:12 Stunden/Minuten Z1 07:00 –15:12 Uhr 08:12 Stunden/Minuten Dienstübernahme morgens Z2 11:48–20:00 Uhr 08:12Stunden/Minuten S 15:00–23:12 Uhr 08:12 Stunden/Minuten N 23:00–07:12 Uhr 08:12 Stunden/Minuten Dienstübernahme abends

H = Hauptdienst Z = Zwischendienste, S = Spätdienst, N = Nachtwache

Dienste-Arten im Tagesverlauf (24 Stunden)

7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

1 2 3 4 5 6

H

Z 1

Z 2

S

N

Page 32: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

32© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Die Personalpräsenz pro Dienstform ist von der Station abhängig (Interne, Neurologie, Pädiatrie, Chirurgie...). Im Hauptdienst ist eine hohe, in den anderen Diensten eine mindeste Personalpräsenz festgelegt (Nachtwache 1 Pflegeperson).

3.3.6. Kapazitätsorientierte, flexible Modelle des Personaleinsatzes Unter der Bezeichnung kapazitätsorientierte variable Arbeitszeit (KAPOVAZ) ist diese Form der Arbeitszeitgestaltung in der Wirtschaft bekannt. Durch Einzelvereinbarungen mit Mitarbeiter(-Gruppen) wird auf die Anforderung des Arbeitgebers die Arbeitszeit, auch kurzfristig, disponiert. Im öffentlichen Gesundheitswesen unseres Landes ist diese extreme Form der Kapazitätsorientierung nicht üblich. Es sind zumeist innerbetriebliche Modelle zur Arbeits- und Personalsteuerung etabliert. Im Sinne der Qualitätssicherung, der effizienten Betriebsführung und einer zumutbaren bzw. gesundheitsfördernden Arbeitsumwelt, -belastung, ist es notwendig, Schwankungen im Arbeitsvolumen durch geeignete Maßnahmen möglichst auszugleichen. Methoden dazu sind z. B. die Personalsteuerung, die Patientensteuerung, aber auch die Anordnung von Mehrdienstleistung und Überstunden. • Die Patientensteuerung bezeichnet organisatorische Maßnahmen, die zum Ziel

haben, die Arbeit, in unserem Fall Patienten und deren medizinisch-pflegerische Betreuung, an die Betriebsstellen zuzuweisen, an denen personelle (und räumliche) Kapazitäten gegeben sind. Dies erscheint logisch, ist aber in der Realität überwiegend von medizinischen Fächern und der individuellen Betten-, Belagsplanung der einzelnen Abteilungen abhängig.

• Personalsteuerung bezeichnet die Tatsache, dass eine bedarfsgerechte, dem Arbeitsaufwand entsprechende, Personaldisposition im Gesamtbetrieb gewährleistet werden muss. Durch Führungskräfte ist der Anpassungsbedarf festzustellen (z. B. anhand von Personalplanungsmethoden wie der PPR-W, oder durch Erfahrungswerte) und die entsprechenden Maßnahmen umzusetzen.

Möglichkeiten des Personalausgleiches (intern/extern): • Personalshifting, Personalumsetzung ist auch unter dem Begriff innerbetrieblicher

Personalausgleich bekannt. Ziel dieser Maßnahmen ist, die Abweichungen zwischen dem patienten-bezogenen Personalbedarf (SOLL) und der tatsächlichen Personalausstattung (IST) zumeist innerhalb einer Abteilung auszugleichen. Auch abteilungsübergreifender Personalausgleich, z. B. von Fachabteilungen mit ähnlichen medizinisch-pflegerischen Arbeitsinhalten sind sinnvoll und notwendig.

• Die Organisation des Personalpools (auch unter dem Begriff „Springerdienst“ bekannt) kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Pool-Mitarbeiter können sowohl einer „fiktiven“ Poolstation zugeordnet werden (organisatorische, nicht aber räumliche Einheit) als auch fixen Betriebsstellen, für einen bestimmten Zeitraum zugeordnet sein (Mitarbeiter können auch nur bestimmte Arbeitsstunden für den Personalpool zur Verfügung stehen und ansonsten einer Station fix zugeteilt sein). Auch Personal-Bereitstellungsfirmen stellen (externe) Pooldienst zur Verfügung.

• Die Möglichkeit, Leasingpersonal oder Leiharbeit – also externes Personal – bei Personalengpässen einzusetzen, ist im öffentlichen Gesundheitswesen nur zu einem geringen Maße gegeben und hat bei uns noch wenig Tradition (in skandinavischen und angloamerikanischen Ländern findet diese Arbeitsform auch im Gesundheitsbereich Anwendung). In Privatkrankenhäusern, Pflegeheimen und

Page 33: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

33© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Sanatorien ist „Personal auf Abruf" auch bei uns bereits eine gängige Methode, den kapazitäts- oder qualitätsbedingten Anforderungen an den Personaleinsatz zu entsprechen.

4. Personalentwicklungsplanung Zum Thema Personalentwicklung (PE) gibt es verschiedene theoretische und praxisrelevante Zugänge. Folgende Definition soll den Themenkomplex PE verdeutlichen:

Personalentwicklung ist ein umfassendes Konzept der Einwirkung auf Mitarbeiter. Sie erfolgt mit dem Ziel, Qualifikationen aufzubauen bzw. weiterzuentwickeln, die einzelne Mitarbeiter benötigen, um die beruflichen Aufgaben zu erfüllen.

Die qualitativen Aspekte der Personalplanung – Qualifikation und Motivation – sowie deren beeinflussende Faktoren können wie folgt dargestellt werden. Das Handlungs- und Verhaltens-SOLL der Mitarbeiter, die gewünschte Qualität der zu erbringenden Leistung ist von diesen Faktoren abhängig:

Wissen Ausbildung, formale Fach- und Zusatzausbildung... Können Fähigkeiten und Fertigkeiten, Verhalten, Erfahrung... Wollen Motivation, Einstellung, Arbeitszufriedenheit... Dürfen Kompetenzen, Entscheidungsbefugnis, Handlungsspielraum...

Mit dem Begriff der Personalentwicklung sind verschiedenste Konzepte, welche z. B. aus den Bereichen der Organisations-, Motivations- und Lerntheorie sowie aus betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Personalwirtschaft stammen, verbunden. Die Kommunikation dieser Mitarbeiter-bezogenen Ziele der Organisation erfolgt, z. B. in Leitbildern, Stellenbeschreibungen, bereichs-bezogenen Funktionendiagramme, vor allem aber in der Einstellung und im Verhalten der Führungskräfte. Eine strategische Personalentwicklung ist die Grundlage der Organisationsentwicklung – nur durch die Menschen einer Organisation lebt und entwickelt sich eine Organisation. Konkret bezieht sich die Personalentwicklung auf Maßnahmen zur Sicherstellung und Entwicklung der Qualifikation von Mitarbeitern, um das Organisationsziel zu erreichen. Auswahl von angewandten Elementen der Personalentwicklung (Laufbahn-, Aufgaben, Persönlichkeits-orientierte PE):

Stellen-/Arbeitsplatzbeschreibung Anforderungsgerechte Personalauswahl (Einstellungs-, Eignungsgespräch, z. B. für Führungsaufgaben, Hearing, Assessment-Center, AC)

Mitarbeiter-Einführungsmaßnahmen (Mentoren, Praxisanleitung) Fort-, Weiter-, Sonderausbildung (z. B. Innerbetriebliche Fortbildung)

WISSEN

WOLLEN DÜRFEN

KÖNNEN

Page 34: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

34© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Gezielter Arbeitsplatzwechsel (Job rotation), Übertragung von Sonderaufgaben, Projektarbeit, Qualitätszirkel, Trainee-Programme (Job-enlargement, -enrichment...)

Mitarbeiterbeurteilung, Mitarbeiter-Orientierungs-Gespräche (MOG), Laufbahnplanung (Förder-Assessment - AC).

Page 35: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

35© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Quellen, -Literaturverzeichnis Dorfmeister G. (1999): PflegeManagement. Personalmanagement im Kontext der Betriebsorganisation von Spitals- und Gesundheitseinrichtungen. ISBN 3-85175-721-1, W. Maudrich (www.maudrich.com) Dorfmeister G. (2004): Personalplanung für Pflegeheime, Geriatrie- und Langzeitpflegebereiche. In: Thür G. (Hrsg.): Professionelle Altenpflege. Ein paraxisorientiertes Handbuch. S. 143 - 162 Das Skriptum ist ein Auszug aus den o. g. Publikation (...bietet weiterführende Inhalte und ausführliche Praxisbeispiele) Anhang Anhang 1 Dienstplanung – Berechnung Minimal-, Maximalpräsenz Anhang 2 Flussdiagramm zur Anpassung der Personalbesetzung

Page 36: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

36© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Anhang 1 Dienstplanung – Berechung der Minimal-, Maximalpersonalpräsenz Zur Festlegung der Minimal-, Maximalpräsenz für die Dienstplanung wird nachfolgende Berechnung empfohlen:

Gesamtarbeitszeit/Woche = vertragliche Wochenarbeitszeit mal Mitarbeiteranzahl (für Vollzeit- und Teilzeit-Mitarbeiter sind getrennte Rechenschritte notwendig). Rechenbasis ist die Personalausstattung lt. Systemisierung bzw. Personalzuteilung durch die Pflegedirektion. Stationsleitungen und Vertretungen sind dabei nicht mitzurechnen (STL/STLV - keine Nachtdienste, ND) Arbeitstage pro Woche = Anzahl der Tage, an denen pro Woche (Montag – Sonntag) eine Personalpräsenz zu gewährleisten sein muss GesamtAZ = von der so errechnete Tagesarbeitszeit werden die Stunden des Nachtdienstes (lt. Dienstdauer des ND x der Personen; zumeist 2 Pers.) abgerechnet; von den verbleibenden Stunden werden nun die Minimal-(minus 25%) und Maximalpräsenzstunden (minus 10%) errechnet und in Dienste festgelegt (Früh-, Spät-, Tag-, Nachtdienste). Beispiel: Es ist die Arbeitszeit von 13 Vollzeit- und 4 Teilzeitmitarbeitern zu disponieren (Allgemeinpflegestation 32 Betten). Für die vorausschauende Dienstplanung ist die täglich verfügbare Arbeitszeit zu berechnen und konkrete Dienste einzuteilen. Rechnung: 40 Wochenstunden x 13 Mitarbeiter : 7 Arbeitstage = 74,3 Stunden; 20 Wochenstunden x 4 Mitarbeiter : 7 Arbeitstage = 11,4 Stunden; 74,3+11,4 = 85,7 Gesamtarbeitsstunden (Brutto AZ) pro Tag (600 Std./Woche) 85,7 Stunden Personalressourcen für 24 Stunden, minus 2 Nachtdienste (12,25 x 2 = 24,5) = 61,2 Stunden/Tag (12 Stunden) SOLL-Tag-Arbeitszeit 61,2 Stunden ∅ Maximalpräsenz (tägl.) -10% 55,1 Stunden ∅ Minimalpräsenz (tägl.) -25% 45,9 Stunden Die zur Verfügung stehenden Stunden in der Bandbreite von 45,9 - 55,1 Stunden sind auf die Tagesarbeitszeit (12 Stunden), je nach tageszeitlicher Notwendigkeit, zu verteilen. Die Verteilung erfolgt in unterschiedliche Dienste, je nach Art der Diensteinteilung und Rahmenbedingungen.

2 Nachtdienste (12,25 Std.) = 24,5 Stunden 2 Tagdienste (12,25 Std.) = 24,5 Stunden 2 Frühdienste (8 Std.) = 16 Stunden 1 Spätdienst (8 Std.) = 8 Stunden 5 Dienste/Tag; Gesamtzeit = 48,5 Stunden Wenn die Personalpräsenz aufgrund eines absehbar (planbar) geringeren Arbeitsaufkommens an bestimmten Tagen der Woche reduziert werden kann (Wochenende, Feiertage...), so können diese Zeitressourcen anderen Wochentagen angerechnet werden (unterschiedliche Präsenz z.B. am Wochenende!). Es erhöht sich dadurch die Personalpräsenz für die Tage mit absehbar vermehrtem Arbeitsaufwand und/oder unplanbare Arbeitsausfälle (Fehlzeiten) können kompensiert werden. Die Arbeitsleistung der/s Stationsschwester/-pflegers (Vertretung) sind bei dieser Berechnung nicht berücksichtigt.

%25%;10.//−−= StundenNachtdTagGesamtAZ

WocheproeArbeitstagWocheitsstundenGesamtarbe

Page 37: PERSONALMANAGEMENT - file1.npage.defile1.npage.de/001700/35/download/personalmanagement.pdf · personalmanagement personal bedarfs planung personal einsatz planung personal ausstattungs

37© GG. DDorfmeister Arbeitsanalyse – Arbeitsgestaltung

Anhang 2 Flussdiagramm zur Anpassung der Personalbesetzung

Anordnung

Personalbesetzung entspricht nicht dem

(Rahmen) SOLL

für eine Planungs- periode?

Einsatz

Differenz Personal-

SOLL zu IST

freie Kapazität

an anderen Betriebsstellen

Pool-Mitarbeiter

frei?

innerbetrieblicher Personalausgleich

Betriebsstellekompensiertmit eigenen Ressourcen

Leistungs-reduktion

sind patientennahe Leistungen zureduzieren?

sind patientenferne

Leistungen zu reduzieren?

Pflege- und Betreuungsqualität

vermindert

freie Stellen besetzen(Leasingpersonal?)

Planungs-fehler?

Personal-ausgleich für eine Planungsperiode?

Pflegedirektion zur

Unterstützung notwendig

Einsatz

durchDGKS/P

Mitarbeiteraus „Frei“

holen

patientenferneLeistungenreduzieren

patientennaheLeistungenreduzieren

Korrektur

Pool-Mitarbeiter

frei?

Überstundenanordnen?

Einsatz

Personal-ausgleich

durch Pflegehelfer

Einsatz

= priorisierteEntscheidung

ja ja

nein

ja

ja

nein

ja

nein

ja ja

neinnein

ja

nein nein

ja

ja

nein

ja

nein

nein