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1 Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa - ein institutionensoziologisches Erklärungsmodell Kurzfassung Im Zusammenhang mit der Transformation von staatssozialistischen Gesellschaften zu westlichen Gesellschaften mit pluralistischer Demokratie und marktwirtschaftlicher Wirtschaftsordnung erfolgte auch eine Transformation und Modernisierung betrieblicher Managementstrukturen, Systeme und Politiken. Ein Blick auf die Managementpraktiken in den Reformländern zeigt, daß einerseits traditionelle Muster vorzufinden sind, daß sich andererseits jedoch eine Vielzahl westlicher Managementstrukturen und -techniken in Osteuropa durchzusetzen scheinen. Der Artikel untersucht am Beispiel der Personalmanagementpraxis mittel- und osteuropäischer Unternehmen diese Entwicklung. Dabei wird zunächst der Stand der verwendeten Politiken, Techniken und Instrumente sowie der Arbeitsbeziehungen und des Führungsverhaltens kurz dargestellt. Anschließend wird versucht, ein institutionensoziologisches Erklärungsmuster zu entwickeln und zu prüfen, in wie weit die Prozesse der Übertragung von westlichem Management-Know-How damit näher beschrieben werden können. Die daraus erwachsenden Konsequenzen für ein entsprechendes Forschungsdesign werden abgeleitet.

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Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa - ein

institutionensoziologisches Erklärungsmodell

Kurzfassung

Im Zusammenhang mit der Transformation von staatssozialistischen

Gesellschaften zu westlichen Gesellschaften mit pluralistischer Demokratie und

marktwirtschaftlicher Wirtschaftsordnung erfolgte auch eine Transformation und

Modernisierung betrieblicher Managementstrukturen, Systeme und Politiken. Ein

Blick auf die Managementpraktiken in den Reformländern zeigt, daß einerseits

traditionelle Muster vorzufinden sind, daß sich andererseits jedoch eine Vielzahl

westlicher Managementstrukturen und -techniken in Osteuropa durchzusetzen

scheinen. Der Artikel untersucht am Beispiel der Personalmanagementpraxis

mittel- und osteuropäischer Unternehmen diese Entwicklung. Dabei wird zunächst

der Stand der verwendeten Politiken, Techniken und Instrumente sowie der

Arbeitsbeziehungen und des Führungsverhaltens kurz dargestellt. Anschließend

wird versucht, ein institutionensoziologisches Erklärungsmuster zu entwickeln

und zu prüfen, in wie weit die Prozesse der Übertragung von westlichem

Management-Know-How damit näher beschrieben werden können. Die daraus

erwachsenden Konsequenzen für ein entsprechendes Forschungsdesign werden

abgeleitet.

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

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Executive Summary

In connection with the transformation of socialist countries into Western societies

with a pluralist democracy and market economy, the management structures,

systems and strategies have also been transformed and modernised. The

management practices of the reform countries on the one hand show many

traditional patterns, but on the other Western management structures and

techniques seem to gain influence or even dominance.

The article analyses this development with regard to HRM practices of Central

and East European enterprises. Data gathered from an analysis of secondary

sources and from expert interviews with colleagues in selected CEE countries

reveals both similarities and differences depending on the current state of

transformation, the chosen transformation strategy, the degree of industrialisation

as well as national culture and history. Enterprises with Western direct investment

or multinationals often act as a role model for the introduction of Western HRM

practices. The same applies to native export-oriented companies, while locally

oriented companies favour traditional patterns. The influence of trade unions is

strongest in state-owned enterprises. Big national and international firms, on the

other hand, have succeeded in curbing trade union presence as a rule by paying

higher wages. Small and newly founded enterprises do normally not have

workers‘ representatives. In general, there is a tendency to move from traditional

collective bargaining to a joint consultation system. Since there is still a high

percentage of workers organised in trade unions, this may lead to a “fragile social

peace”. The professionalisation of HRM, traditionally based on cadre work, has

almost been completely restructured, mostly under the influence of Western

enterprises. The person and socialisation of the HRM manager now dominates the

professional profile, ranging from the cadre worker still in place to foreign

managers and people having entered the career from other professions.

In a second step, the article tries to give theoretical shape to the thesis that the

transfer of Western HRM know-how is partly due to a pressure to legitimise the

companies‘ actions. This thesis is elaborated on the background of the new

institutionalist theory. Three major hypotheses are formulated, viz.:

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

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1. Central and East European companies act in environments which have

institutionalised expectations. In the different countries, the degree of these

expectations varies depending on the degree of market institutions, the various

forms of enterprises (form of property, size), and the kinds of practices.

2. In order to survive and gain legitimacy, but also in expectancy of gaining

efficiency, Western HRM concepts, instruments, procedures, and techniques

are transferred rather quickly and intensively, the degree again depending on

the differences mentioned under 1.

3. Apart from varying transfer mechanisms, the actual transfer also differs with

respect to on the one hand companies in Western possession, joint ventures

and big native companies, and small native companies on the other.

In order to discuss these hypotheses from an empirical point of view, the article

finally develops a research model which combines qualitative and quantitative

methods with the aim to reconstruct and follow the transfer and institutionalisation

process of HRM practices in CEE countries.

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

4

1. Problemstellung

Die Transformationsprozesse von staatssozialistischen Gesellschaften mit

überwiegend zentralistischer Wirtschaftssteuerung zu Gesellschaften mit

pluralistischer Demokratie und privatwirtschaftlicher Eigentumsordnung sind eng

mit Prozessen der Transformation und Modernisierung vorhandener Unternehmen

sowie dem Entstehen einer Vielzahl von neuen privaten Unternehmen verbunden.

Ein Blick auf die Managementpraktiken in den mittel- und osteuropäischen

Ländern zeigt, daß einerseits traditionelle Muster vorzufinden sind, daß jedoch

andererseits vor allem über die recht zahlreichen Joint ventures, aber auch über die

Kooperation mit westlichen Unternehmen und die Tätigkeit auf westlichen

Märkten, eine Vielzahl westlicher Managementkonzepte und -techniken Eingang

in die Managementpraxis osteuropäischer Unternehmen gefunden haben (vgl.

Lang et al. 1997). Dieser Sachverhalt wurde bisher sehr einseitig und

universalistisch als nachholende Modernisierung beschrieben. Die dabei explizit

und oft eher implizit verwendeten Vorstellungen von Transformationsprozessen

weisen in der Regel stark teleologische, unilineare, unitaristische sowie

technizistische Züge auf (vgl. Marshall 1997). Im folgenden Artikel soll,

aufbauend auf einer vergleichenden Analyse ausgewählter Aspekte des

Personalmanagements in Ost und West, ein alternatives Deutungsmuster

entwickelt und ein Untersuchungsprogramm skizziert werden, das sich auf

institutionensoziologische Überlegungen (vgl. Meyer/Rowan 1977;

DiMaggio/Powell 1983; Zucker 1983; Scott 1987; DiMaggio/Powell 1991; Oliver

1991; Scott 1995) stützt.

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

5

2. Personalmanagement im Westen - ein Überblick

Bevor im weiteren eine zusammenfassende Darstellung von personalpolitischen

Schwerpunkten, Techniken und Instrumenten der Personalarbeit sowie den

Arbeitsbeziehungen und dem Führungsverhalten in den mittel- und

osteuropäischen Reformländern erfolgt, ist es zweckmäßig, kurz die Praxis des

Personalmanagements im Westen zu umreißen. Diese Vorgehensweise verfolgt

zwei Ziele: einerseits sollen dadurch die Unterschiede und Ähnlichkeiten

östlichen und westlichen Personalmanagements deutlicher werden, und

andererseits bilden die westlichen Praktiken als “bewährte”, “marktwirtschaftlich

erprobte” Lösungen den Ausgangspunkt für die von uns erwartete und im weiteren

zu beschreibende Institutionalisierung des östlichen Personalmanagements.

Zum Personalmanagement in Westeuropa und den USA liegen eine Vielzahl

vergleichender Analysen, empirischer Studien und Länderberichte vor, die neben

Ähnlichkeiten auch auf kontextbedingte Unterschiede verweisen (vgl. Kirkbride

1994; Brewster/Hegewisch 1994; Brewster et al. 1994; Hanel/Hegewisch 1994;

Hollinshead/Leat 1995; Calori/Dufour 1995; Dittrich et al. 1995; Clark 1996;

Wills 1996; Hanel et al. 1997; Hegewisch 1997; Sparrow/Hiltrop 1997).

Empirische Vergleichsdaten für die Mehrzahl der westeuropäischen und einen

Teil der mitteleuropäischen Länder lieferten dabei insbesondere die Ergebnisse

der Cranfield-Studien (vgl. Brewster/Hegewisch 1994; Hanel/Hegewisch 1994;

Hanel et al. 1997; Hegewisch 1997), auf die sich die folgende kurze

Zusammenfassung im wesentlichen stützt.

2.1 Rahmenbedingungen

Trotz erheblicher Unterschiede in der Ausgestaltung der politisch-rechtlichen

Rahmenbedingungen des Personalmanagement in Westeuropa ist gegenüber

Osteuropa vor allem ein deutlich stärkerer Grad der Stabilität eingeführter

arbeitsrechtlicher Regelungen festzustellen. Die konkrete Ausgestaltung der

Regelungssysteme schwankt zwischen individual-liberalistischen, kollektiv-

liberalistischen und korporatistischen Systemen (vgl. Hollinshead/Leat 1995, 9),

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

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mit unterschiedlichem Einfluß des Staates auf die Beschäftigungsverhältnisse und

Arbeitsbeziehungen.

Auch hinsichtlich kultureller Rahmenbedingungen lassen sich Unterschiede

feststellen, die auch für die Ausgestaltung der Praktiken des

Personalmanagements bedeutsam sind. So gehören nach Kirkbride (1994, 13)

viele zentral- und nordwesteuropäische Länder sowie Nordamerika zu den

sogenannten “Low-context-cultures”, in denen klare und eindeutige Beziehungen

den Umgang in den Unternehmen bestimmen, während südeuropäische Länder

sowie z.T. Frankreich und England wie im übrigen auch die Reformländer Mittel-

und Osteuropas (vgl. Lang et al. 1997) zu den “High-context-cultures” mit hoher

Bedeutung informeller, subtiler face-to-face-Kommunikation zu zählen sind. Auch

nach Hofstedes (1980; 1991) Analysen lassen sich Unterschiede vor allem

zwischen den romanischen Kulturen, den anglo-amerikanischen Kulturen,

Skandinavien und Holland sowie (West)Deutschland, Österreich und der

deutschsprachigen Schweiz hinsichtlich Individualismus,

Unsicherheitsvermeidung, Machtdistanz und Maskulinität feststellen. Die meisten

westlichen Länder gehören jedoch eher zu den von Hofstede als “village market”

oder “well oiled machine” gekennzeichneten Ländern (Ausnahme: einige

südeuropäische Länder), während die osteuropäischen Reformländer in dem als

“pyramid of people” bezeichneten Cluster liegen (vgl. Lang et al. 1997; zu

weiteren Einordnungsversuchen vgl. Leeds et al. 1994).

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

7

Die ökonomischen Rahmenbedingungen in den meisten westeuropäischen

Ländern und in Nordamerika sind durch die Internationalisierung der Märkte und

insbesondere durch einen Wandel vom fordistischen zum post-fordistischen

Produktionssystem mit der Betonung von Qualität, Flexibilität,

kundenspezifischen Produkten, “subcontracting”, zunehmender Autonomie und

Gruppenkontrolle, leistungsorientierter Entlohnung, Differenzierung der

Beschäftigten in Kern und Peripherie etc. wesentlich einheitlicher geprägt und

gekennzeichnet. Zusätzlich ist ein beschleunigter technologischer Wandel

festzustellen. Diese Entwicklungen sind verbunden mit einer Zunahme von

Dienstleistungstätigkeiten und Teilzeitarbeit und einem Rückgang der Gesamtzahl

der Beschäftigten sowie einer Zunahme weiblicher und älterer Beschäftigter.

Zugleich sind steigende Personalkosten und vor allem Personalzusatzkosten ein

wesentliches Problem westlicher Industrieländer (vgl. Hollinshead/Leat 1995,

30ff.). Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung haben sich auch die Praktiken

des westlichen Personalmanagements trotz mancher Differenzierungen insgesamt

recht einheitlich entwickelt. Die genannten Rahmenbedingungen lassen eine

spezifische Ausprägung der Personalbeschaffung und -auswahl mit dem

Schwerpunkt höher qualifizierter Mitarbeiter, eine hohe Bedeutung von

Personalentwicklung und Training sowie eine spezifische Ausgestaltung von

Anreizsystemen und insbesondere auch eine verstärkte Individualisierung und

Flexibilisierung der Systeme erwarten (vgl. Hollinshead/Leat 1995, 31).

2.2 Personalpolitik und Schwerpunkte der Personalarbeit

Hinsichtlich der Personalpolitik läßt sich in der Tat zunächst eine Zunahme der

Bedeutung des Faktors Personal in den wichtigsten westlichen Ländern feststellen,

der sich unter anderem in einer verstärkten Einbindung des Personalmanagers in

die Unternehmensleitungen und in der Existenz von eigenständigen

Personalmanagement-Strategien und ihrer Umsetzung in entsprechende

Arbeitsprogramme zeigt (vgl. Brewster 1994; Brewster et al. 1994;

Hanel/Hegewisch 1994; Hanel et al. 1997). Zugleich lassen sich vor allem

Personalentwicklung, Motivation und Führung sowie effizienter Arbeitseinsatz als

zentrale Felder des westlichen Personalmanagements herausstellen (vgl.

Hanel/Hegewisch 1994; Hanel et al. 1997). Trotz vorhandener Unterschiede

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

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lassen sich dabei insgesamt auch ähnliche Trends und Zeichen der Annäherung

erkennen (vgl. Brewster et al. 1994, 130; Clark 1996; Sparrow/Hiltrop 1997,

212ff.).

2.3 Instrumente der Personalarbeit

Bei den Instrumenten der Personalarbeit ist zunächst die weite Verbreitung von

computergestützten Personalinformationssystemen festzustellen; wobei im

wesentlichen ähnliche Einsatzschwerpunkte vorherrschen (Entgelt,

Personalstatistik/-dokumentation, Urlaub und Fehlzeiten, aber auch

Personaleinsatzplanung und Personalentwicklung). Auch verschiedene

Instrumente der Personalplanung sind weit verbreitet. Bei der

Personalbeschaffung werden neben Annoncen insbesondere im

Führungskräftebereich häufig auch Personalberater eingesetzt, und bei der

Auswahl spielen neben der Analyse der Bewerbungsunterlagen,

Bewerbungsgesprächen und Referenzen in der Regel auch Eignungstests und

andere psychologische Testverfahren (Gruppentests, Assessment-Center etc.) eine

zunehmend wichtigere Rolle. Im Bereich der Anreizsysteme gibt es eine

ausgeprägte Individualisierung (individuelle Zulagen, Bezahlung auf der Basis

von Leistungsbeurteilungen etc.), und zwar nicht nur für Führungskräfte, sondern

zunehmend auch auf den unteren Ebenen der Organisation. Im Bereich der

Personalentwicklung sind Leistungsbeurteilungen, Entwicklungsgespräche mit

den Mitarbeitern sowie Nachfolge- und zum Teil Laufbahnplanung in vielen

Firmen an der Tagesordnung und gehören zumindest in den Großbetrieben zum

Standard (vgl. Brewster/Hegewisch 1994; Brewster et al. 1994; Hanel et al. 1997;

Larson 1997).

2.4 Arbeitsbeziehungen

Aufgrund der unterschiedlichen Gestaltung der arbeitsrechtlichen

Rahmenbedingungen in den westlichen Ländern sind hinsichtlich der

Arbeitsbeziehungen wesentliche Unterschiede auszumachen. Generell ist jedoch

von einem eher mittleren Organisationsgrad bei den Gewerkschaften auszugehen

(hoch in Skandinavien, eher niedrig in Frankreich, Spanien und den

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

9

Niederlanden). Betriebsräte spielen zwar als wichtige Informationskanäle und

Machtfaktoren in vielen Betrieben eine Rolle, es ist jedoch im Rahmen der

Kommunikationspolitik vieler Unternehmen auch eine deutliche Zunahme der

direkten Information durch das Management festzustellen, die zunehmend nicht

nur die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiter einbezieht. Insgesamt sind

die Arbeitsbeziehungen durch eine zunehmende Deregulierung gekennzeichnet

(vgl. Dittrich et al. 1995)

2.5 Personalführung

Im Hinblick auf die Personalführung konnte trotz kulturspezifischer Ausprägung

der Verhaltensmuster (vgl. Durcan/Kirkbride 1994) ebenfalls eine Zunahme

partizipativer Führungskonzepte und Führungsstile ermittelt werden (vgl. Wills

1996, 92ff.), die insbesondere in Verbindung mit der Einführung moderner

Produktionskonzepte und Formen der Arbeitsorganisation wie Gruppenarbeit zu

sehen ist. (West-)Europäische Führungsstile zeichnen sich dabei u.a. aus durch

Personenorientierung, Fähigkeiten und Erfahrungen im Verhandeln sowie

Fähigkeiten im Umgang mit Diversität und zur Balancierung zwischen

Extrempositionen (vgl. Durcan/Kirkbride 1994; Calori/Dufour 1995; Wills 1996).

2.6 Professionalisierung der Personalarbeit

Die Personalarbeit hat in Westeuropa insgesamt einen relativ hohen,

professionellen Stand erreicht. Personalwirtschaft, Personalmanagement oder

Human Resource Management sind feste Bestandteile der betriebswirtschaftlichen

und der Managementausbildung in den meisten europäischen Ländern geworden.

Es gibt eine kaum zu übersehende Vielzahl von Weiterbildungs- und

Trainingsangeboten in diesem Feld, sowohl für Manager als auch für

Personalspezialisten. In vielen westlichen Ländern gibt es entsprechende

Verbände der Professionen. Allerdings zeigen sich in den letzten Jahren

zunehmenden Tendenzen einer Rückverlagerung der Personalfunktionen in die

Linie, die mit einem Wandel der Personalbereiche hin zu Service- oder

Wertschöpfungs-Centern verbunden sind (vgl. Brewster 1994; Clark 1996) und

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

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auch veränderte Rollenanforderungen an die dort tätigen Personalspezialisten

stellen (vgl. Blancero et al. 1996).

3. Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

Die folgende Darstellung des Personalmanagements in mittel- und

osteuropäischen Ländern stützt sich auf eine Sekundäranalyse vorhandener

Studien sowie eine mit verschiedenen Kollegen ausgewählter Länder erarbeitete

Situationscharakteristik (vgl. Lang et al. 1997).

3.1 Rahmenbedingungen des Personalmanagements in Osteuropa

Die allgemeinen Rahmenbedingungen für das Personalmanagement in den

Ländern Osteuropas sind gekennzeichnet durch die Systemtransformation

staatssozialistischer Gesellschaften mit zentraler Wirtschaftslenkung in Richtung

auf pluralistische Demokratien westlicher Prägung mit sozial-

marktwirtschaftlicher Wirtschaftsordnung. Darüber hinaus sind aber auch sozio-

kulturelle und mentale Wandlungsprozesse unverzichtbarer Bestandteil von

gesellschaftlichen Transformationsprozessen (vgl. Reißig 1994).

Der makroökonomische Integrationsprozeß kann in manchen osteuropäischen

Ländern heute als weitgehend abgeschlossen betrachtet werden (z.B. Tschechien),

während andere sich mitten im Übergang (z.B. Rumänien), oder gar erst in einem

Vorstadium der wirtschaftlichen und politischen Transformation (z.B.

Weißrußland) befinden (vgl. Lang et al. 1997). Aus sozialwissenschaftlicher

Perspektive kann dagegen in keinem Fall von einer abgeschlossenen

Transformation gesprochen werden. Vielmehr befinden sich sämtliche Länder

noch in einem langwierigen Prozeß der (weiteren) Umgestaltung und des Wandels

in allen gesellschaftlichen Bereichen.

Von besonderer Bedeutung für das Personalmanagement sind hierbei (vgl. im

Detail Lang et al. 1997):

• die Veränderungen der politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen

(unterschiedliche Transformationspolitiken, Übernahme des westlichen

Arbeitsrechts, z.T. Erhalt sozialer Regelungen aus der Vergangenheit)

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

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• die wirtschaftliche Entwicklung (Wirtschaftswachstum in wichtigen Branchen

in den Visegrad-Ländern, Probleme vor allem im Baltikum, Weißrußland,

Ukraine)

• die Situation auf den Arbeitsmärkten (rasche Zunahme der Arbeitslosigkeit,

inzwischen auch in der tschechischen Republik, weniger in Ukraine,

Weißrußland und Rußland, niedrige Arbeitskosten)

• der Stand der Privatisierung und der Unternehmensgründungen (vor allem in

Polen, Ungarn, Slowenien, z.T. Tschechien weit fortgeschritten, in den

anderen Ländern z.T. in Anfängen, viele Neugründungen vor allem im Handel

und Dienstleistungsgewerbe)

• die Bevölkerungsentwicklung (wachsende Bevölkerung in fast allen Ländern,

größerer Anteil von Kindern/Jugendlichen im Vergleich zum Westen)

• die Situation der Religionsgemeinschaften und der ethnischen Minderheiten

(großer Einfluß römisch-katholischer bzw. griechisch-orthodoxer Religion,

bedeutende ethnische Minderheiten in verschiedenen Ländern)

• der Stand der Industrialisierung und die Situation der Landwirtschaft

(unterschiedliches Industrieniveau, generell noch großer Anteil des

Agrarsektors, Dienstleistungsbereich zurückgeblieben)

• das allgemeine Bildungsniveau (relativ hohes Niveau der allgemeinen

Schulbildung, jedoch Defizite in speziellen Qualifikationen: Manager,

Ökonomen etc.)

• die Einkommensentwicklung (starke Ausdifferenzierung der ehemals sehr

homogenen Sozialstrukturen, insbesondere in Rußland, große Gruppen,

insbesondere in Bulgarien, aber auch in anderen Ländern, unter Armutsgrenze)

• die Spezifika der Landeskulturen (überwiegend “High-context-cultures”,

ausgeprägte Machtdistanzen, hohe Unsicherheitsvermeidung und Maskulinität,

z.T. eher kollektivistische Muster)

• die Bedeutung arbeitsorientierter Werte (transformationsbedingter hoher

Stellenwert von Lohn/Einkommen sowie Arbeitsplatzsicherheit, hohe

Bedeutung sozialer Werte)

Aus der unterschiedlichen Ausprägung der genannten Faktoren erwachsen

differenzierende Rahmenbedingungen für das Personalmanagement in den

Unternehmen der einzelnen Länder.

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

12

3.2 Personalpolitik und Schwerpunkte der Personalarbeit

Personalpolitische Konzepte und gewählte Personalstrategien in den Unternehmen

der osteuropäischen Transformationsländer weisen sowohl Ähnlichkeiten als auch

erhebliche Unterschiede auf. Dabei dürften vor allem der erreichte Stand der

wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Transformation, die gewählte Strategie

(Schocktherapie oder sozial abgefederter Übergang) und ihre Folgen, der

Industrialisierungsgrad sowie die kulturell-historischen Traditionen nach Ländern

differenzierend wirken. Andererseits ergeben sich vereinheitlichende Wirkungen

durch den Ausgangspunkt der Transformation und die systemspezifischen

Prägungen. Bedeutsam ist auch die Orientierung an westlichen Modellen und

Instrumenten. Innerhalb der einzelnen Länder ist vor allem die Unternehmensform

für die Art der Personalpolitik wichtig, ihr Einfluß dürfte insgesamt größer sein,

als die landesspezifische Ausprägung (vgl. Lang et al. 1997).

Vorreiter der Einführung eines Personalmanagements westlicher Prägung sind vor

allem die osteuropäischen Betriebe von multinationalen Unternehmen sowie

Unternehmen mit ausländischer Beteiligung (vgl. Koubek 1997, 101). Auch

verschiedene Großunternehmen im einheimischen Besitz, insbesondere

Unternehmen, die auf westlichen Märkten tätig sind, spielen bei der Einführung

von westlichen Personalmanagementkonzepten eine wichtige Rolle. Dabei

entscheidet vor allem die Herkunft des Partners bzw. der Erfahrungskreis über die

transferierten Modelle. Im Mittelpunkt der Personalaktivitäten stehen in diesen

Unternehmen die Beschaffung von qualifiziertem Personal, Personalentwicklung

(vgl. Sedlacek 1996), Anreizsystemgestaltung und Personalführung, seltener der

Personalabbau (vgl. Lang et al. 1997).

In den anderen, vor allem lokal agierenden Unternehmen hat sich im

Personalmanagement oft nur wenig geändert. Es dominieren verwaltende

Aktivitäten der Bestandssicherung und Entgeltberechnung. Die Bedeutung der

Personalfunktion wird hier eher gering eingeschätzt, eine strategische Betrachtung

des Personals ist selten, die Ausbildung einer eigenständigen Personalarbeit steckt

noch in den Anfängen.

In fast allen osteuropäischen Ländern kommt externen Trainingsinstituten und

Beratungen bei der Entwicklung des Personalmanagements eine große Bedeutung

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

13

zu (vgl. Aguilar 1995; Villinger 1996). Diese agieren vor allem in den Bereichen

Personalbeschaffung (head hunting), Personalauswahl, Personalentwicklung

(management development) sowie Gestaltung von Anreizsystemen (vgl.

Prokopenko 1994). Darüber hinaus verhelfen sie aber auch ganz allgemein dem

Personalmanagement zu einer breiteren innerbetrieblichen Akzeptanz (vgl.

Kulcsar 1997, 122)

Da vor allem die Unternehmen der ersten Gruppe dank ihrer größeren finanziellen

Ressourcen in den Genuß dieser (modernen) Beratungsleistungen kommen, muß

davon ausgegangen werden, daß dies die Differenzen in der Personalarbeit

zwischen den beiden Gruppen noch verstärkt. Auf dem Gebiet der Anreiz- und

Entgeltsysteme kann zudem festgestellt werden, daß Unternehmen in

ausländischem Besitz bis zu dreimal höhere Löhne bezahlen als vergleichbare

Unternehmen in einheimischen Besitz (vgl. Lang et al. 1997), was natürlich auch

starke Auswirkungen auf die Möglichkeiten der Personalbeschaffung und ganz

allgemein auf die Ausdifferenzierung des Lohngefüges (vgl. Simon/Davies 1996)

und das Wohlstandsgefälle hat.

3.3 Instrumente der Personalarbeit

Mit der Übernahme westlicher Konzepte erfolgte häufig auch ein Transfer der

Instrumente, so daß inzwischen die meisten der in Unternehmen westlicher Länder

genutzten Methoden und Verfahren sowie Hilfsmittel der Personalarbeit auch in

Osteuropa bekannt sind und zum Teil auch genutzt werden.

Allerdings zeigt sich auch hier eine starke Differenzierung: die anspruchsvolleren

Instrumente werden eher selten und in der Regel nur in den internationalen

Großbetrieben genutzt. Der Transfer erfolgt auch hier vor allem über westliche

Firmen als (Teil-)Eigentümer oder Partner, Trainingsinstitute und Universitäten,

die westliche Lösungen vermitteln.

In diesem Zusammenhang sind auch verschiedene Programme westlicher Länder

im Bereich der Management- und Personalentwicklung zu sehen, bei denen

parallel zum Wissenstransfer auch ein Methodentransfer erfolgt (vgl. Woodell

1994; Tesar 1994). Zugleich werden jedoch auch kulturelle und

transformationsbedingte Grenzen sichtbar, etwa bei der Nutzung von interaktiven

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

14

Lehr- und Lernformen (vgl. Pieper 1993; Kubes/Benkovic 1994;

Lawrence/Vlachoutsicos 1990; 1993). Mechanistische und unsensible Transfers

von “bewährten” westlichen Instrumenten und Verfahren sind noch immer häufig,

ein Scheitern der Programme, zumindest aber erhebliche Konflikte, sind die

Folgen (vgl. Welsh et al. 1993; Holden 1997).

Bei der konkreten Ausgestaltung muß noch vielerorts eine mangelnde

konzeptionelle Verknüpfung der verschiedenen (traditionellen und modernen)

Instrumente festgestellt werden. Zudem dominiert bei der Personalentwicklung

weiterhin eine deutliche Top-down- und Kostenorientierung (vgl. Lang et al.

1997).

3.4 Arbeitsbeziehungen

Die Arbeitsbeziehungen in den Betrieben Osteuropas gestalteten sich zunächst auf

der Grundlage der eingeführten und in den meisten Länden neu gefaßten Arbeits-

und Mitbestimmungsgesetze sowie der Tarifsysteme und der sich herausbildenden

unabhängigen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände. Da sich in diesem

Bereich in den meisten Unternehmen erhebliche Wandlungen vollzogen haben,

waren (bzw. sind) die Arbeitsbeziehungen vor allem in den frühen

Transformationsphasen ein wesentliches Aufgabenfeld des Personalmanagements

osteuropäischer Betriebe.

Dabei zeigen sich Unterschiede vor allem hinsichtlich des Einflusses der

Gewerkschaften und Betriebsräte. In den meisten Ländern besteht eine starke

Differenzierung nach der Betriebsart: Während in den Staatsbetrieben oft eine

starke Position der Gewerkschaften oder Belegschaftsvertreter festgestellt werden

kann, ist es dem Personalmanagement der großen internationalen, aber auch

mancher nationaler Firmen, z.B. in Ungarn oder Tschechien, durch Zahlung

(relativ) hoher Löhne und Sozialleistungen sowie durch eine entsprechende

Beschaffungspolitik gelungen, den Gewerkschaftseinfluß zurückzudrängen. In den

kleinen, neu gegründeten Firmen spielen Mitarbeitervertretungen wie

Gewerkschaften fast keine Rolle (vgl. Lang et al. 1997). Auf der

Verhandlungsebene zeigt sich eine Entwicklung weg vom “traditional collective

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

15

bargaining” hin zu einem “joint consultation system” (vgl. Prokopenko 1994,

157).

Insgesamt liegt der gewerkschaftliche Organisationsgrad in allen osteuropäischen

Ländern weiterhin relativ hoch. Allerdings dürften sowohl Gewerkschaften als

auch Betriebsräte in den meisten Unternehmen eine eher schwächere Position

haben. Vlacil spricht von einem “zerbrechlichen Sozialfrieden” (1995, 112) in

vielen Betrieben, aber auch von Apathie und Resignation hinsichtlich der

Gestaltungschancen und einem “Minimalismus gewerkschaftlicher Forderungen

auf Betriebsebene” (Vlacil 1995, 117).

3.5 Personalführung

Die praktizierten Formen der Personalführung in den osteuropäischen Ländern

sind vor dem Hintergrund der Rahmenbedingungen für das Leiterhandeln im alten

System zu sehen. Diese führten zu einer spezifischen Habitusprägung bei den

Wirtschaftskadern (vgl. Kiezun 1991; Marz 1992; Eberwein/Tholen 1994;

Kozminski 1995; Todeva 1996; Vlachoutsicos/Lawrence 1996), wobei - trotz aller

Ähnlichkeiten - erhebliche Differenzierungen nach Ebenen und Betriebsbereichen

vorhanden waren. So können z.B. die Typen des Politischen Arbeiters

(“Apparatschik”), des Verwaltungsfunktionärs, des Betriebsleiters und des

Technokraten unterschieden werden, die nicht nur verschiedene Ebenen, sondern

auch verschiedene Handlungsmuster kennzeichnen (vgl. Todeva 1996).

Durch die unsichere Transformationssituation werden jedoch nicht alle diese

Muster obsolet. Sie werden vielmehr, vor allem wenn sie zusätzlich kulturell stark

verankert sind, häufig reproduziert (vgl. Bilz 1997). Einerseits stammt, trotz einer

Verjüngung des Managements, die Masse der Führungskräfte aus der Zeit vor dem

politischen Umbruch (vgl. Lang et al. 1997). Andererseits sind viele neue

Manager nur ungenügend qualifiziert für ihre neue Aufgabe und greifen daher auf

traditionelle Verhaltensweisen zurück (vgl. Koubek 1997, 103). Vielerorts können

daher keine großen Veränderungen in den Führungsstilen festgestellt werden; in

den meisten Ländern überwiegt weiterhin ein patriarchalisch-autoritärer

Führungsstil (vgl. Hentze/Lindert 1992; Pieper 1993; Grancelli 1995;

Sydow/Gaulhofer 1995; Lindert 1996; Heyse/Merk 1996). Daneben wird auch auf

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

16

eine weitverbreitete technokratische Orientierung vieler Führungskräfte (aufgrund

ihres ingenieurtechnischen Hintergrundes) hingewiesen (vgl. Novy 1996; Todeva

1996). Bedeutsam ist dabei allerdings, daß der patriarchalisch-autoritäre

Führungsstil auch in hohem Maß von den Mitarbeitern erwartet (und so

reproduziert) wird (vgl. Vlachoutsicos/Lawrence 1996), was wiederum zum

Scheitern von partizipativen Konzepten führen kann (vgl. Welsh et al. 1993).

Wo Veränderungen auftreten, kann insgesamt festgestellt werden, daß weniger die

veränderte Eigentumsform, sondern vielmehr der Kontakt und Einfluß

westeuropäischer Kultur im allgemeinen und von (westlichen) Partnerfirmen im

speziellen zum Wandel in der Personalführung beitragen (vgl. Todeva 1996), der

sich allerdings zum Teil auf die schnelle Übernahme der Rhetorik westlichen

Personalmanagements beschränkt (vgl. Soulsby/Clark 1996).

3.6 Professionalisierung der Personalarbeit

Grundsätzlich kann in sämtlichen Ländern ein Prozeß der strukturellen

Neugestaltung des Personalmanagements festgestellt werden (vgl. Lang et al.

1997): Das betrifft einmal den inhaltlichen Wandel von der Kaderarbeit zur

Personalarbeit. Zum anderen lassen sich Trends der Herausbildung von speziellen

Personalaufgaben, feststellen. Und schließlich werden in vielen ausländischen

Unternehmen oder Joint Ventures mit ausländischen Partnern Personalbereiche

mit ihren Strukturen aus den Mutterunternehmen übertragen. Die Einordnung des

Personalbereichs erfolgt bei Großbetrieben meist in der ersten oder zweiten

Ebene, ihre Gliederung ist überwiegend funktional. In den kleineren, neu

gegründeten Personalbereichen gibt es dagegen keine speziellen Stellen für

Personalarbeiter.

Die Professionalisierung des Personalmanagements in Osteuropa hängt also in

starkem Maß von der Größe der Unternehmen und dem Einfluß westlicher Firmen

ab. Dabei kann sicher davon ausgegangen werden, daß in den osteuropäischen

Ländern insgesamt noch nicht der Stand professioneller Aufgabenrealisierung wie

in westlichen Staaten erreicht wurde. Für eine Vereinheitlichung sind allerdings

die Unterschiede zwischen den Ländern und vor allem zwischen ausländischen

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

17

bzw. international orientierten Großunternehmen und einheimischen Unternehmen

schlicht zu groß.

Neben der Aufgabenentwicklung und Ausdifferenzierung des

Personalmanagements spielt vor allem die Herkunft des Personalleiters und seine

Qualifikation eine wichtige Rolle für die Herausbildung eines professionellen

Profils. Während in einzelnen Ländern offensichtlich kein personeller Wandel in

den Personalbereichen selbst stattfand, d.h. im wesentlichen die bisherigen

Kaderarbeiter verblieben sind, kann für andere Länder ein Wechsel konstatiert

werden: Personalmanager aus dem Ausland und Seiteneinsteiger aus

verschiedenen Berufen realisieren dort die Personalarbeit (vgl. Lang et al. 1997).

Eine zunehmende Bedeutung kommt auch der vorhandenen “professionellen

Infrastruktur” (vgl. Kulcsar 1997, 122) zu: Hier zeigt sich für alle Länder

Osteuropas, daß unter Anknüpfung an traditionell vorhandene Spezialisierungen

und einen relativ hohen Spezialisierungsgrad in der Ausbildung im Bereich der

Wirtschaftswissenschaften auch spezialisierte Lehrstühle und Studienprogramme

für Personalmanagement entstanden sind. Die Entwicklung von Berufsverbänden

ist dagegen nach Ländern unterschiedlich weit fortgeschritten, wo sie es jedoch ist

(z.B. in Tschechien), spielen diese eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung

moderner Personalmanagementsysteme (vgl. Koubek 1997, 103).

3.7 Zusammenfassung und Ausblick

Die dargestellten spezifischen Rahmenbedingungen und der Stand der

Entwicklung des Personalmanagements in den osteuropäischen Ländern zeigt

deutlich, daß es einerseits einen universalistischen Trend der schrittweisen

Übernahme und Anpassung an westliche Muster gibt. Andererseits lassen sich

jedoch auch Besonderheiten in der Entwicklung des Personalmanagements der

osteuropäischen Länder, eine kultur- und transformationsspezifische

Herausbildung eigenständiger Personalmanagementpraktiken erkennen. Im

folgenden soll nun ein Deutungsmuster für diese Entwicklungstrends

herausgearbeitet werden.

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

18

4. Das institutionensoziologische Konzept als Erklärungsansatz für den

Transfer von Personalmanagementkonzepten und –techniken

4.1 Kritik traditioneller Erklärungsmuster

Die in der Literatur dominierenden Deutungen der im Abschnitt 3 skizzierten

Entwicklungstrends erschöpfen sich in der Regel in folgenden Erklärungsmustern:

• Adaptions- bzw. Anpassungsprozeß an westliche “Normalität” (vgl. kritisch

dazu Alt et al. 1996)

• Nachholende Modernisierung (mit dem westlichen, europäisch-

amerikanischen Muster von Moderne und Modernisierung als

Referenzrahmen)

• (Notwendige) Professionalisierung

• Wachstum (im Rahmen eines für universell erklärten Modells; vgl.

Prokopenko 1994)

Die sehr verkürzten Modelle sind inzwischen zu Recht in die Kritik geraten (vgl.

Müller 1995). Marshall (1997) stellt z.B. den teleologischen, unilinearen,

unitaristischen und technizistischen Charakter der traditionellen

Erklärungsmodelle heraus, den es zu überwinden gelte. Trotz dieser Kritik finden

sich nur wenige konstruktive Theorieansätze. Im folgenden soll daher auf der

Basis institutionensoziologischer Ansätze (vgl. Meyer/Rowan 1977;

DiMaggio/Powell 1983; Scott 1987; 1995) ein möglicher Erklärungs- und

Analyserahmen entwickelt werden, der u.E. in der Lage ist, eine angemessene

Erklärung für die ablaufenden Prozesse zu liefern.

4.2 Das Institutionensoziologische Konzept

Der institutionalistische Ansatz erklärt den Wandel von Strukturen und Praktiken

aus dem Prozeß der Institutionalisierung, d.h. aus einem Entwicklungsprozeß, in

den sich bestimmte, für erfolgreich, legitim oder normal (“taken for granted”)

erachtete, eben institutionalisierte Praktiken in der Gesellschaft verbreiten und

(unhinterfragte) Geltung erlangen.

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

19

Die Übernahme solcher Strukturen und Praktiken sichert der Organisation dabei

vor allem Legitimität; das Handeln wird allgemein akzeptiert, verbessert den

Zugang zu Ressourcen und sichert damit das Überleben der Organisation.

Abb. 1:

Dieser Mechanismus ist vor allem dann wichtig, wenn die organisatorische

Umwelt, die verwendeten Technologien und die Ergebnisse komplex,

widersprüchlich, dynamisch oder schwierig zu operationalisieren und zu messen

sind. Meyer/Rowan (1977) nennen solche Umwelten institutionell, im Gegensatz

zu technischen Umwelten, in denen die Effektivität leichter zu bestimmen ist.

Durch Übernahme institutionalisierter Praktiken und ihren “Einbau” in die

Organisation entstehen zwei “Operationsweisen” der Organisation: eine auf

Effizienz und eine auf Legitimation gerichtete.

Überleben von Organisationen (nach Meyer/Rowan 1977 und

Walgenbach 1995)

Die Mechanismen der Übernahme von institutionalisierten Praktiken in die

Organisation werden unterschiedlich beschrieben. Während DiMaggio/Powell

(1983) Zwang, mimetische Prozesse und Professionalisierung in den Mittelpunkt

stellen, differenziert Scott (1987) diese Mechanismen weiter aus. Er nennt als

Entwicklung institutionalisierter Rationalitätsmythen

Organisationale Konformität mit institutionalisierten Mythen

Legitimität und Ressourcen

Über-leben

Organisationale Effizienz

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

20

typische Mechanismen, die die Verbreitung von institutionalisierten Praktiken,

insbesondere von Strukturen, kennzeichnen:

• Imposition (Zwang durch Gesetze)

• Authorization (Zwang durch Inkraftsetzung von Praktiken durch eine dazu

berechtigte übergeordnete Körperschaft)

• Inducement (Anreize zur Übernahme von Praktiken)

• Acquisition (freiwillige Nachahmung und Annahme von Praktiken)

• Imprinting (Einführen der entsprechenden Praktiken bei der

Organisationsgründung)

• Incorporation (meist unbewußte Übernahme und Einbau komplexer und

differenzierter Umweltstrukturen in entsprechende Systemstrukturen)

• Bypassing (direkter Einfluß professioneller Kulturen, Einstellungen und

Verhaltensmuster als Ersatz für strukturelle Kontrollmechanismen)

Die Relevanz solcher Mechanismen wurde u.a. in empirischen Studien zur

Divisionalisierung durch Fligstein (1991) herausgearbeitet. Oliver (1991) ergänzt

diese Muster vor allem um weitere aktive Bewältigungsstrategien: Kompromisse

aushandeln, Vermeidung (u.a. auch durch Standortänderung), Trotz (z.B. durch

Angriff auf institutionelle Praktiken) oder Manipulation (durch Einbindung

einflußreicher Akteure, Beeinflussung von Werten und Kriterien und Steuerung

institutioneller Akteure und Prozesse). In der neueren Literatur, (vgl. Scott 1995;

Greenwood/Hinings 1996) wird vor allem auch eine stärkere Verbindung der

bewußten organisatorischen Handlungen im bzw. der Einwirkung auf den

organisationalen Kontext betont.

Warum halten wir institutionensoziologische Konzepte für besonders geeignet, die

ablaufenden Prozesse zu erklären?

• Grundsätzlich handelt es sich bei den Umwelten in Transformationsprozessen

um hochgradig komplexe, dynamische und unsichere Umwelten, die z.T. mit

einer existentiellen Bedrohung der Unternehmen verbunden sind.

• Weiter kann man feststellen, daß es ausgeprägte institutionelle Erwartungen

einerseits der neuen Eigentümer, andererseits der reformierten Staaten, aber

auch der europäischen Institutionen und Geldgeber (EU, Weltbank)

hinsichtlich der Übernahme solcher Methoden und Techniken gibt. Die

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

21

Übernahme erweist sich somit im Sinne von Meyer/Rowan (1977) als

entscheidend für die Sicherung des Zugangs zu Ressourcen. Es besteht ein

Zwang zu zeigen, daß man “die Marktwirtschaft verstanden hat”

(Musterschüler-Mentalität).

• Darüber hinaus bedeutsam ist die Existenz weicher Budgetrestriktionen als

Kulturmuster: Osteuropäische Unternehmen haben gelernt, sich an der

Oberfläche, auf der symbolischen Ebene, anzupassen und entsprechende

Fassaden aufzubauen. Diese z.T. unter planwirtschaftlichen Bedingungen

“gelernten” Muster können nun auch unter veränderten Bedingungen wirksam

werden, wenn sie zum Überleben der Organisation beitragen. Dabei sind

Unterschiede zu erwarten, einerseits hinsichtlich der Eigentumsformen,

andererseits hinsichtlich der unterschiedlichen Praktiken, die sich als mehr

oder weniger stark institutionalisiert, mehr oder weniger stark in nationalen

Kulturmustern verankert erweisen.

4.3 Hypothesen zum Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

Aus den bisher dargestellten Entwicklungstrends im Personalmanagement in

Mittel- und Osteuropa sowie den Grundaussagen des institutionensoziologischen

Ansatzes ergeben sich folgende Hypothesen:

H1 Mittel- und osteuropäische Unternehmen agieren in Umwelten, die in

hohem Maße institutionalisierte Erwartungen an sie richten. Der Grad der

Erwartungen variiert länderspezifisch in Abhängigkeit vom Grad der

Übernahme marktwirtschaftlicher Institutionen in der Makroumwelt,

nach der Art der Betriebe, insbesondere der Eigentumsformen und -

größen sowie nach der Art der Praktiken.

H1.1 Das Ausmaß der institutionalisierten Erwartungen ist ausgeprägter in

Ländern mit fortgeschrittener Systemtransformation und Umwandlung

der Eigentumsordnung.

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

22

H1.2 Das Ausmaß der institutionalisierten Erwartungen ist ausgeprägter in

Unternehmen, die verstärkt von staatlichen Zuschüssen abhängig sind.

H1.3 Das Ausmaß der institutionalisierten Erwartungen ist ausgeprägter in

Unternehmen mit starker Verflechtung mit westlichen Partnern

(westliche Eigentümer, Joint ventures, international agierende

Großbetriebe).

H1.4 Das Ausmaß der institutionalisierten Erwartungen ist ausgeprägter im

Bezug auf universalistische, technisch-instrumentelle oder verrechtlichte

Konzepte, Instrumente und Praktiken und abgeschwächter in Bezug auf

verhaltens- und kulturgebundene Praktiken.

Nach den bisher vorliegenden Erkenntnissen kann angenommen werden, daß es

sowohl in Ost als auch in West generelle Erwartungen gibt, daß bestimmte,

“fortschrittliche” Konzepte und Techniken des Personalmanagements genutzt

werden sollten (vgl. Pieper 1993; Welsh et al. 1993; Kulcsar 1997). Zu solchen in

der allgemeinen Erwartung positiv genannten Konzepten und Techniken gehören

u.a. leistungsorientierte Anreizsysteme, die Konzentration auf

Personalentwicklung, elaborierte Systeme der Personalauswahl, kooperativer

Führungsstil, Einrichtung und Einbeziehung von Mitarbeitervertretungen in

betriebliche Entscheidungen sowie eine Vielzahl von Instrumenten und Verfahren,

die diese Konzepte unterstützen (vgl. Prokopenko 1994; Sedlacek 1996).

Aufgrund der hohen Unsicherheit einerseits, zugleich jedoch auch der von

westlichen Eigentümern und staatlichen Institutionen ausgehenden Erwartungen

andererseits ergeben sich allerdings unterschiedliche institutionalisierte

Erwartungen an die Übernahme solcher “guter” Praktiken in den verschiedenen

mittel- und osteuropäischen Ländern sowie den unterschiedlichen Betrieben (vgl.

Novy 1996; Koubek 1997; Lang et al. 1997). Einen besonders hohen Einfluß darf

man in den Ländern erwarten, die ihre Wirtschafts- und Eigentumsordnung bereits

im wesentlichen transformiert haben und eine baldige Aufnahme in die EU und

damit einen Anschluß an Westeuropa anstreben.

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

23

H2 Zur Sicherung des Überlebens und zur Erlangung von Legitimität, aber

auch in Erwartung von Effizienzpotentialen westlicher Lösungen erfolgt

unter Beachtung der in H1 genannten Differenzierungen eine relativ zügige

und intensive Übernahme westlicher Konzepte, Instrumente, Verfahren

und Techniken des Personalmanagements.

H2.1 Charakteristische Übernahmemechanismen bei Joint ventures sind

Authorization, Imposition und Imprinting.

H2.2 Charakteristische Übernahmemechanismen in großen einheimischen

Unternehmen sind Acquisition, Inducement und Incorporation.

H2.3 Charakteristische Übernahmemechanismen in kleinen neu gegründeten

Unternehmen sind Imprinting, Incorporation sowie Bypassing.

H3 Neben differenzierten Übernahmemechanismen zeigen sich auch

unterschiedliche Ausprägungen der tatsächlichen Übernahme in

Abhängigkeit vom Ausmaß institutioneller Erwartungen zwischen

Betrieben im westlichen Eigentum, Joint ventures und Großbetrieben

einerseits und kleineren einheimischen Betrieben andererseits, sowie in

Abhängigkeit der Art der Praktiken.

Aufgrund der unterschiedlichen Eigentümersituation und differenzierter

institutioneller Erwartungen prägen sich auch unterschiedliche

Übernahmemechanismen aus: Während einerseits aufgrund eines starken

Einflusses der westlichen Eigentümer Mechanismen eines “Coercive

isomorphism” dominieren und die unterschiedliche Machtposition von westlichem

Partner und östlichem Partner bzw. östlichem Management zum Ausdruck bringen

(vgl. Cyr/Schneider 1996, Simon/Davies 1996), erscheint es plausibel, daß bei

großen einheimischen Unternehmen eher mimetische Prozesse, insbesondere die

Erlangung staatlicher Vorteile, der Zugang zu staatlichen und EU-

Finanzressourcen und/oder entsprechenden Programmen, aber auch das freiwillige

Bemühen um ein “modernes”, marktwirtschaftlich effizientes

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

24

Personalmanagementsystem von Bedeutung sind (vgl. Galgoczi et al. 1995;

Soulsby/Clark 1996).

Für die Kleinbetriebe kann dagegen als wahrscheinlich gelten, daß bei generell

schwächerer Ausprägung und Übernahme vor allem Mechanismen eine Rolle

spielen, die aus einer bestimmten Professionalisierung des neuen Eigentümers

oder des Top-Managements erwachsen bzw. die stärker in die vorhandene Kultur

eingelassen sind (vgl. Luthans/Riolli 1997; McCarthy et al. 1997; Bilz 1997).

Zugleich dürften im Falle der kleinen Unternehmen auch eher technische

Umwelten und mithin eine stärkere Legitimation durch wirtschaftlichen Erfolg

eine Rolle spielen, was nicht ausschließt, daß durch entsprechende Anreize über

Gründer und spezielle Programme für kleine und mittlere Unternehmen Prozesse

zur Übernahme von Personalentwicklungsinstrumenten und anderen

Managementsysteme ausgelöst werden können.

Aufgrund der häufig eindeutigen Machtverhältnisse in Unternehmen mit

westlichen Eigentümern oder Joint ventures kann davon ausgegangen werden, daß

auch hier entsprechende Praktiken eher übernommen werden. Auch einheimische

Großbetriebe, die auf internationalen Märkten und/oder in hohem Maße von

staatlichen Zuschüssen abhängig sind, dürften solchen Erwartungen ausgesetzt

sein. Und schließlich kann angenommen werden, daß eher universalistische

Konzepte und Praktiken, die zudem in leicht transferierbaren Instrumenten und

Verfahren oder Rechtsnormen und Regeln eingegossen sind, sich leichter

transferieren lassen als stärker kulturabhängige auf Verhaltensmuster abstellende

Praktiken (vgl. Lawrence/Vlachoutsicos 1990; 1993; Welsh et al. 1993; Pieper

1993; Kubes/Benkovic 1994).

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

25

H4 Durch die Übernahme von westlichen personalen Managementkonzepten

und Instrumentarien ergeben sich in den Unternehmen kulturelle

Inkonsistenzen, die im Sinne eines technisch-institutionellen

Inkonsistenzproblems gedeutet werden können.

H5 Zur Lösung des Inkonsistenzproblems werden vor allem Strategien der

Entkopplung (Decoupling strategy), aber auch Rituale zum Aufbau einer

entsprechenden Legitimationsfassade entwickelt.

Im Ergebnis der genannten Entwicklungstendenzen erwarten wir, daß die

Organisation, die aus Legitimationsgründen entsprechende Konzepte und

Techniken übernehmen, diese häufig nur an der Oberfläche installieren und

“zeremonialisieren” - eine Vorgehensweise, die zumindest die meisten

Großunternehmen als planwirtschaftliches Muster zu praktizieren gelernt haben

(vgl. Pieper 1993; Kozminski 1995; Holden 1997). Dagegen dürften unter der

Oberfläche stärker die aus der einheimischen Kultur erwachsenden Muster

weiterwirken und zu einer Überformung westlicher Konzepte entsprechend den

örtlichen Gegebenheiten beitragen.

4.4 Analyseansatz für künftige Forschungen

Die Erforschung des Personalmanagements in Osteuropa ist noch durchaus

lückenhaft und bedarf in Zukunft verstärkter Anstrengungen. Abschließend soll

hier versucht werden, ein Raster zu entwerfen, das einer möglichen zukünftigen

empirischen Analyse zur Überprüfung der von uns entwickelten Hypothesen als

Grundlage dienen kann. Anzustreben wäre grundsätzlich eine vergleichende

Analyse in verschiedenen osteuropäischen Ländern. Die Analyse müßte sich dabei

vor allem an folgenden Fragen orientieren:

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

26

Forschungsfrage Mögliche Erhebungsmethoden

Anmerkungen

1 Welches waren die ersten Unternehmen innerhalb einer Branche oder Region, die westliche Personalmanagementkonzepte, Strukturen oder Techniken übernommen und implementiert haben?

Quantitative Erhebung

Fokus auf Firmen in ausländischem Besitz bzw. Joint ventures

2 Aus welchen Gründen wurden diese Konzepte und Techniken von den Unternehmen übernommen?

Qualitative Interviews, Fallstudien

Repräsentativer Querschnitt anzustreben (Führungskräfte, Spezialisten, Mitarbeiter)

3 Aus welchen Gründen wurden diese Konzepte und Techniken von den anderen Unternehmen nicht übernommen?

Qualitative Interviews mit Führungskräften, Fachspezialisten und Mitarbeitern

4 Welchen Einfluß haben die bestehenden Beziehungsnetzwerke der westlichen Firmen und Joint ventures innerhalb der jeweiligen Länder auf die Einführung dieser Konzepte bei ihren Partnern?

Netzwerkanalyse

5 Welchen Einfluß hat die Verbreitung der Konzepte über die Massenmedien innerhalb der jeweiligen Länder auf die Einführung dieser Konzepte?

Medienanalyse

6 Welchen Einfluß haben die bestehenden staatlichen und privaten Programme zur Einführung westlicher Konzepte auf die Verbreitung dieser Konzepte?

Dokumentenanalyse

Fokus auf Ausgestaltung der Programme (Ziele, Ergebniskontrolle etc.)

7 Welche Rolle spielen die westlichen Konzepte in Lehrprogrammen von Universitäten und anderen Bildungseinrichtungen?

Dokumentenanalyse, Qualitative Interviews mit Absolventen

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

27

4.5 Fazit

Ausgehend von einer überblicksartigen Darstellung von aktueller Situation und

Tendenzen im Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa - gegenüber der

Situation im "Westen" - wurde versucht, eine alternative Deutungsperspektive für

die Entwicklung in diesem weiten Feld zu entwerfen sowie Hinweise für

zukünftige Forschungsarbeiten zu geben.

Darüber hinaus möchte der vorliegende Artikel aber auch eine Einladung sein zu

Diskussion und Kooperation in bzw. zu einer Thematik, die in Zukunft eine noch

intensivere Bearbeitung zweifellos verdient.

Personalmanagement in Mittel- und Osteuropa

28

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