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Ruhr-Universität Bochum Fakultät für Sozialwissenschaft Personalmarketing in der stationären Altenpflege Wie werden Aspekte des Personalmarketings in stationären Altenpflegeeinrichtungen im Westfälischen Ruhrgebiet umgesetzt? Masterarbeit vorgelegt von Katharina Gray Matrikelnummer: 108013245321 betreut durch Prof. Dr. Rolf G. Heinze Bochum, Mai 2015

Personalmarketing in der stationären Altenpflege Wie werden ......Personalmarketing- Aspekten auseinandersetzt, die zur Mitarbeitergewinnung und bindung beitragen, untersucht diese

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Page 1: Personalmarketing in der stationären Altenpflege Wie werden ......Personalmarketing- Aspekten auseinandersetzt, die zur Mitarbeitergewinnung und bindung beitragen, untersucht diese

Ruhr-Universität Bochum

Fakultät für Sozialwissenschaft

Personalmarketing in der stationären Altenpflege

Wie werden Aspekte des Personalmarketings in stationären

Altenpflegeeinrichtungen im Westfälischen Ruhrgebiet umgesetzt?

Masterarbeit

vorgelegt von Katharina Gray Matrikelnummer: 108013245321 betreut durch Prof. Dr. Rolf G. Heinze Bochum, Mai 2015

Page 2: Personalmarketing in der stationären Altenpflege Wie werden ......Personalmarketing- Aspekten auseinandersetzt, die zur Mitarbeitergewinnung und bindung beitragen, untersucht diese

Inhaltsverzeichnis Einleitung ................................................................................................................................................ 4

1. Demografischer Wandel ...................................................................................................................... 7

1.1. Demografischer Wandel in Deutschland ...................................................................................... 7

1.2. Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Pflegesituation ........................................ 10

1.3. Fachkräftemangel ....................................................................................................................... 13

2. Rahmenbedingungen der stationären Altenpflege ............................................................................. 15

2.1. Rechtliche und finanzielle Rahmenbedingungen der Altenpflege ............................................. 16

2.2. Pflegereformen ........................................................................................................................... 17

2.3. Träger stationärer Pflegeeinrichtungen ...................................................................................... 18

2.3.1. Trägerstruktur in Deutschland ............................................................................................. 19

2.4. Ökonomisierung der Pflege ........................................................................................................ 20

3. Charakteristika der stationären Altenpflege ...................................................................................... 23

3.1. Beschäftigungs- und Arbeitsstruktur .......................................................................................... 24

3.2. Belastungen in der stationären Altenpflege ................................................................................ 26

3.2.1. Arbeitszeit ........................................................................................................................... 27

3.2.2. Arbeitsintensität ................................................................................................................... 28

3.2.3. Arbeitsinhalt ........................................................................................................................ 29

3.3. Motive für einen Berufsausstieg ................................................................................................. 30

3.4. Image der Altenpflege ................................................................................................................ 32

4. Employer Branding ........................................................................................................................... 34

4.1. Faktoren, die das Employer Branding beeinflussen ................................................................... 35

4.2. Eigenschaften des Employer Brandings ..................................................................................... 36

4.3. Personalmarketing ...................................................................................................................... 37

4.3.1. Externes Personalmarketing ................................................................................................ 38

4.3.2. Internes Personalmarketing ................................................................................................. 39

4.4. Personalmarketing in der Altenpflege ........................................................................................ 40

4.4.1. Gesundheitsmanagement ..................................................................................................... 40

4.4.2. Personalentwicklung............................................................................................................ 42

4.4.3. Organisation und Arbeitsgestaltung .................................................................................... 46

4.4.4. Führung ............................................................................................................................... 48

4.4.5. Personalrekrutierung............................................................................................................ 49

5. Umsetzung des Personalmarketings im Westfälischen Ruhrgebiet................................................... 51

5.1. Forschungsstand ......................................................................................................................... 55

5.1.1. Gesundheitsmanagement ..................................................................................................... 55

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5.1.2. Personalentwicklung............................................................................................................ 56

5.1.3. Arbeitsorganisationsgestaltung ............................................................................................ 57

5.1.4. Personalrekrutierung............................................................................................................ 58

5.2. Hypothese ................................................................................................................................... 59

5.3. Inhaltsanalyse der qualitativen Interviews ................................................................................. 61

5.3.1. Gesundheitsmanagement ..................................................................................................... 61

5.3.2. Personalentwicklung............................................................................................................ 66

5.3.3. Organisation und Arbeitsgestaltung .................................................................................... 69

5.3.4. Führung ............................................................................................................................... 74

5.3.5. Personalrekrutierung............................................................................................................ 79

6. Zusammenfassung ............................................................................................................................. 84

7. Fazit ................................................................................................................................................... 89

Literaturverzeichnis ............................................................................................................................... 92

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................ 102

Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................. 102

Anhang ................................................................................................................................................ 103

Interviewleitfaden ............................................................................................................................ 103

Interviews ........................................................................................................................................ 105

Stichpunkte zu den Internetseiten der einzelnen Altenpflegeeinrichtungen .................................... 180

Codebuch ......................................................................................................................................... 184

Genutztes Material der Befragung der Konkret Consult Ruhr GmbH ............................................ 185

Eidesstattliche Erklärung ................................................................................................................. 187

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Einleitung

„Wer will schon Windeln wechseln?“ (Benirschke 2011). Überschriften wie diese

entsprechen keinem Personalmarketing, um Personen für die Pflege in stationären

Altenpflegeeinrichtungen zu gewinnen.1 Allerdings werden bereits jetzt und in

Zukunft Pflegekräfte gesucht. Die demografische Entwicklung in Deutschland führt

zu einem Fachkräftemangel und einer damit zusammenhängenden steigenden

Nachfrage an Altenpflegern2. Für das Jahr 2030 wird erwartet, dass die Anzahl der

über 80-Jährigen in Deutschland 78 Prozent beträgt (Statistische Ämter des Bundes

und der Länder 2011: 6). Sozio-demografische Veränderungen, wie beispielsweise

der Anstieg der Frauenerwerbstätigkeit, die Zunahme an Einpersonenhaushalten

sowie die zunehmende Scheidungsquote führen dazu, dass die stationäre Altenpflege

an Bedeutung gewinnt (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 28f.).

Gleichzeitig nehmen Herausforderungen in der stationären Pflege zu. Diese sind zum

einen auf die Pflegebedürftigkeit der Bewohner zurückzuführen, die im hohen Alter

häufiger an Multimorbidität3 und chronischen Erkrankungen leiden und zum anderen

auf Faktoren, die sich aus der Einführung der Pflegeversicherung ergeben.

Insbesondere der sich aus der Pflegeversicherung ergebende Wettbewerbsmarkt übt

Druck auf stationäre Altenpflegeeinrichtungen aus (Auth 2013: 413). Die

Gleichstellung der privaten und freigemeinnützigen Träger sowie der Ausbau der

ambulanten Pflege äußern sich in einer Wettbewerbsstruktur innerhalb der

Pflegeanbieter. Hinzu kommt der finanzielle Aspekt, der sich aus den jeweiligen

Pflegestufen der Bewohner ergibt. Es kann von einer Ökonomisierung der Pflege

gesprochen werden (Hartmann 2011: 77). Die Ökonomisierung äußert sich in den

Arbeitsbedingungen in der stationären Altenpflege. Belastungen, Stress und

gesundheitliche Probleme sind Folgen einer hohen Arbeitsintensität, die in

Schichtarbeit ausgeführt wird und Arbeitsinhalte umfasst, die eine physische und

psychische Stabilität verlangt (Knüppel 2010: 2ff.). Diese Tatsachen vereinfachen

die Gewinnung von Altenpflegefachkräften nicht. Sie schlagen sich stattdessen im

1 In dieser Arbeit geht es nur um die Gewinnung von Pflegekräften, die bereits in Deutschland leben. Es geht nicht um die Rekrutierung ausländischen Personals. Die Personalbeschaffung aus dem Ausland beinhaltet allein aus Gründen des Aufenthalts- und Arbeitsrechts Herausforderungen, die über den Rahmen dieser Arbeit hinausgehen würden. Handlungsempfehlungen zur Rekrutierung ausländischen Personals können unter Merda, Meiko et al. (2012): Chancen zur Gewinnung von Fachkräften in der Pflegewirtschaft. Bundesministerium für Wirtschaft und Technik (Hg.). Bonifatius GmbH. Paderborn nachgelesen werden. 2 Zur besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit nur die männliche Form verwendet. Weibliche Personen sind jederzeit mit eingeschlossen. 3 Multimorbidität bezeichnet das Auftreten mehrerer Krankheiten zur selben Zeit (Robert Koch Institut 2015).

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Image des Berufes nieder und erschweren den Personalgewinnungsprozess (Tanski

2014: 95). Somit gilt es Maßnahmen zu entwickeln, mit denen Personal gewonnen

werden kann, an die Einrichtung gebunden wird und sich das Image der Altenpflege

verbessert. Bereits jetzt gibt es eine Vielzahl an Einzelprojekten, die von der

kommunalen bis zur Bundesebene reichen.4 Herbert Müller (2006) sagt dazu, dass es

innen stimmen muss, damit es außen ankommt. Es ist somit ein Prozess, der von

innen heraus dazu beiträgt, dass neues Personal gefunden und gebunden werden

kann, um dem Fachkräftemangel in der Altenpflege zu entgegnen. Zielsetzung der

Arbeit wird es aus diesem Grund sein, herauszufinden, welche Aspekte des

Personalmarketings in stationären Altenpflegeeinrichtungen im Westfälischen

Ruhrgebiet umgesetzt werden. Der Fokus liegt auf dem Ruhrgebiet, da dieses in den

nächsten Jahren einen sehr hohen Zuwachs der älteren Bevölkerung zu erwarten hat

und dementsprechend viele Pflegekräfte benötigt werden (Pohl 2011: 31).

In der Literatur lassen sich viele Hinweise darauf finden, was alles im Bereich der

Pflegebranche umgesetzt werden müsste. Einige Forderungen gehen dahin, dass die

Arbeitsorganisation sowie die Arbeitsbedingungen arbeitnehmerfreundlich gestaltet

werden (Klie et al. 2014: 6ff.) und vermehrt Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten

angeboten werden sollten (Knigge-Demal et al. 2014: 14).5 In Bezug auf die

Umsetzung von Personalgewinnung und –bindungs Aspekten lassen sich jedoch

nicht viele Angaben finden. Bekannte Studien verfolgen unterschiedliche

Schwerpunkte und betrachten selten sowohl Gewinnungsprozesse als auch

Bindungsmaßnahmen. So kann zum einen die Studie von Thomas Müller et al.

(2010) genannt werden. In dieser wird die Umsetzung von einigen

Personalgewinnungs- Aspekten betrachtet. Zum anderen ist die Studie von Anne-

Marie Metz et al. (2009) erwähnenswert. Sie setzt sich mit Maßnahmen auseinander,

die zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit von Pflegefachkräften beitragen und

behandelt somit den Aspekt der Personalbindung. Da sich sowohl die Studie von

Thomas Müller et al. als auch die Studie von Anne-Marie Metz et al. nicht mit allen

Personalmarketing- Aspekten auseinandersetzt, die zur Mitarbeitergewinnung und –

bindung beitragen, untersucht diese Arbeit wie Aspekte des Personalmarketings in

4 Einzelprojekte und Kampagnen beschäftigten sich schwerpunktmäßig mit der Erhöhung der Ausbildungsquote

und dem Aufzeigen von Karrieremöglichkeiten in der Pflegebranche. Genauere Angaben dazu finden sich unter Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2015 b)): altenpflegeausbildung. In: http://www.altenpflegeausbildung.net/startseite/studien-kampagnen-und-projekte.html. Abruf am 20.02.2015. 5 Die genannten Forderungen geben nur eine Idee davon, welche Aspekte verstärkt in Betracht gezogen werden sollten. An dieser Stelle sind sie erwähnenswert, da sie Grundlage für Themenschwerpunkte vieler Kampagnen und Initiativen zur Personalgewinnung und – bindung sind.

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einzelnen Einrichtungen umgesetzt werden. Dazu zählen die von Julia Hornung6

(2013) als relevant empfundenen Punkte Gesundheitsmanagement,

Personalentwicklung, Arbeitsorganisation, Führung und Personalrekrutierung.

Es soll der Frage nachgegangen werden, ob es Unterschiede zwischen den

verschiedenen Trägern der Einrichtungen hinsichtlich der Umsetzung von

Personalmarketing-Aspekten gibt. Um diese Fragen beantworten zu können, werden

Ergebnisse der in sechs Altenpflegeeinrichtungen durchgeführten leitfadengestützten

Experteninterviews mit Einrichtungs- und Pflegedienstleitungen betrachtet. Die

Relevanz und gleichzeitig Grundlage der Interviews gehen aus dem Kontext der

Arbeit hervor, der sich wie folgt gliedert:

Zunächst wird der demografische Wandel mit seinen Auswirkungen auf die

Pflegesituation in Deutschland dargestellt. Im darauffolgenden Kapitel werden die

Rahmenbedingungen in der Altenpflege betrachtet. Hierbei wird auf die Einführung

der Pflegeversicherung sowie dessen Ziele und Folgen eingegangen. Daran schließt

das nächste Kapitel an, welches sich mit charakteristischen Merkmalen der

Altenpflege befasst. Dabei werden die Arbeitsbedingungen ebenso in den Blick

genommen wie Belastungen, die sich aus dem Tätigkeitsumfang ergeben und

Gründe, die zum Berufsausstieg führen. Im darauffolgenden Kapitel geht es um

Maßnahmen, die aus Sicht des Personalmanagements umgesetzt werden müssten, um

Mitarbeiter für die Einrichtung zu gewinnen und langfristig zu binden. Schwerpunkte

liegen im Gesundheitsmanagement, in der Personalentwicklung, in der

Arbeiterorganisation, in der Führung und im Personalrecruiting. Diese Aspekte

gehen auf ein Konzept von Julia Hornung (2013) zurück, die sich mit der Umsetzung

des Personalmarketings in der Altenpflege auseinander gesetzt hat. Nachdem die

Grundlagen für das Verständnis des Sachverhaltes dargelegt wurden, setzt das

nächste Kapitel bei der zu untersuchenden Forschungsfrage an. Es wird der aktuelle

Forschungsstand wiedergegeben und die Hypothesen vorgestellt. Die Hypothesen

beinhalten zum einen, dass die Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten in

stationären Einrichtungen im Westfälischen Ruhrgebiet noch nicht völlig

ausgeschöpft sind und zum anderen, dass es in Bezug auf die Umsetzung der

Aspekte Unterschiede zwischen den einzelnen Trägern gibt. Die Interviews werden

hinsichtlich der Maßnahmen zu Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung,

6 Julia Hornung hat sich in ihrem Konzept mit der Ganzheitlichkeit des Personalmarketings befasst und verschiedene Punkte in den Blick genommen, die zur Mitarbeitergewinnung und – bindung beitragen. Aus dem Grund dient ihr Konzept als Grundlage dieser Arbeit.

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Arbeitsorganisation, Führung und Personalbeschaffung analysiert. In der

abschließenden Zusammenfassung werden die Hypothesen noch einmal aufgegriffen

und in den Zusammenhang mit den Analyseergebnissen gebracht.

1. Demografischer Wandel

Ein demografischer Wandel ist eine „Bezeichnung für die Veränderung der

Bevölkerung, insbesondere im Hinblick auf ihre Größe und Altersstruktur“

(Hillmann 2007: 141).

Eine derartige Veränderung wirkt sich auf die Pflegesituation eines Landes aus, denn

mit der demografischen Entwicklung geht das Thema der Pflegebedürftigkeit einher

und somit die Frage, wer die zu Pflegenden in Zukunft pflegen wird. Daher befasst

sich das folgende Kapitel mit der Thematik des demografischen Wandels in

Deutschland.

1.1. Demografischer Wandel in Deutschland

Der demografische Wandel lässt sich an drei Punkten festmachen: An der

Lebenserwartung der Menschen, der Geburtenhäufigkeit und dem Wanderungssaldo.

Lebenserwartung

Die Lebenserwartung in Deutschland nimmt seit Ende des 19. Jahrhunderts stetig zu.

Während im Jahr 1900 die durchschnittliche Lebenserwartung noch 45 Jahre betrug,

stieg sie im Jahr 2011 bei Männern auf 77,7 Jahre und bei Frauen auf 82,7 Jahre an

(Statistisches Bundesamt 2012). Es wird davon ausgegangen, dass die

Lebenserwartung auch in den kommenden Jahren weiterhin zunehmen und im Jahr

2030 33 Prozent der Bevölkerung in Deutschland über 65 Jahre alt sein wird.

Zurückzuführen ist diese Entwicklung auf Fortschritte in der medizinischen

Versorgung, der Hygiene, des Wohlstandes und auf bessere Arbeitsbedingungen

(Statistisches Bundesamt 2006: 12).

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Abbildung 1 Lebenserwartung bei Geburt nach Geschlecht

(Statistisches Bundesamt 2012)

Die zunehmende Lebenserwartung führt zu einer Hochaltrigkeit der Gesellschaft.

Einer immer älter werdenden Bevölkerung steht eine immer geringer werdende

Geburtenrate gegenüber (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 6). In

besonderem Ausmaß ist diese Entwicklung in Nordrhein-Westfalen (NRW) im

Ruhrgebiet zu sehen. Das RWI-Essen kommt bei einem Vergleich der Jahre 2005

und 2030 zu dem Ergebnis, dass die Anzahl der 0-15 Jährigen von 14,96 Prozent auf

13,13 Prozent im Ruhrgebiet sinken wird. Der Anteil der 15-30 Jährigen wird um

4,16 Prozent auf 26,46 Prozent sinken, wobei die Gruppe der über 65-Jährigen um

fast sieben Prozent auf 28,09 Prozent ansteigen wird (RWI-Essen 2015).

Geburtenrate

Seit 2003 nimmt die Bevölkerungszahl stetig ab. Grund dafür ist, dass mehr

Personen sterben, als Kinder geboren werden. Bis 2030 wird mit einem

Bevölkerungsrückgang von 5,7 Prozent gerechnet. Die Anzahl der Kinder und

Jugendlichen wird 2030 voraussichtlich 17 Prozent der Gesamtbevölkerung in

Deutschland ausmachen (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 6f.).

Eine Betrachtung der Daten für Nordrhein-Westfalen (NRW) verdeutlicht die

Auswirkungen des demografischen Wandels. Im Jahre 2008 gehörte NRW noch zu

den Ländern mit der höchsten Geburtenrate von 150.000 Lebendgeborenen pro Jahr.

Mit einer Vorausberechnung bis zum Jahre 2030 wird eine Anzahl von 133.000

Lebendgeborenen pro Jahr in NRW vermutet. Im Vergleich zu anderen alten

Flächenländern hat NRW somit mit dem größten Geburtenrückgang zu rechnen

(Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 12).

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Abbildung 2 Geburtenrate in Deutschland (in 1000)

(Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 12)

Wanderungssaldo

Als Wanderungssaldo werden Fort- und Zuzüge ins Land und aus dem Land

bezeichnet (Gesundheitsberichtserstattung des Bundes 2015). Das Wanderungssaldo

hängt einerseits von Migrantenbewegungen ab, die Folge politischer,

wirtschaftlicher, demografischer, ökologischer Entwicklungen in den einzelnen

Ländern sein können und andererseits von der Migrantenpolitik, die aufgrund von

wirtschaftlichen und sozialen Faktoren die Attraktivität des Ziellandes beeinflussen

kann. Das Wanderungssaldo hat Auswirkungen auf die Bevölkerungs- und

Altersstruktur Deutschlands. Dies hängt damit zusammen, dass die nach Deutschland

zuziehende Bevölkerung im Durchschnitt jünger ist als die, welche Deutschland

verlässt. Folglich wirkt sich das Wanderungssaldo verjüngend auf die Altersstruktur

Deutschlands aus. Das Statistische Bundesamt geht davon aus, dass zukünftig das

jährliche Wanderungssaldo zwischen 100.000 und 200.000 Personen betragen wird

(Statistisches Bundesamt 2015).

Das Zusammenwirken der Faktoren Lebenserwartung, Geburtenhäufigkeit und

Wanderungssaldo wird dazu führen, dass die Bevölkerungsanzahl in Deutschland

abnehmen und die Altersstruktur steigen wird. Die folgende Abbildung

veranschaulicht diese Entwicklung:

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Abbildung 3 Bevölkerung nach Altersgruppen in Deutschland

(Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 24)

Die Abbildung stellt die Bevölkerungsentwicklung innerhalb der Jahre 2008 und

2030 dar. Deutlich zu erkennen ist, dass der Anteil der 0-20 Jährigen und der 20-65

Jährigen zurückgehen wird und zugleich der Anteil der 65- Jährigen steigt. Folglich

nimmt die Differenz zwischen der Geburten- und Sterberate zu (Statistische Ämter

des Bundes und der Länder 2011: 22f.).

1.2. Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Pflegesituation

Der demografische Wandel hat einen erheblichen Einfluss auf die Pflegesituation in

Deutschland. Mit Alterung der Bevölkerung nimmt auch die Pflegebedürftigkeit der

Menschen zu, denn mit zunehmendem Alter, steigt das Risiko für gesundheitliche

Beeinträchtigungen. Multimorbidität und Mobilitätseinschränkungen machen sich

bemerkbar und erfordern fremde Hilfe. Hinzu kommen dementielle Erkrankungen

sowie damit einhergehende psychische Belastungen, die eine Herausforderung für

den Einzelnen sowie die Pflegenden darstellen. Pflegebedürftig nach SGB XI ist

derjenige, der „aufgrund körperlicher, seelischer und geistiger Behinderung

dauerhaft auf Hilfe angewiesen (ist), um den täglichen Ablauf des Lebens bewältigen

zu können“ (Grünheid et al. 2013: 18). Im Zusammenhang mit der Altersentwicklung

in Deutschland wird deutlich, dass das Maß an Pflegebedürftigkeit steigen wird. Bei

einem Vergleich der Jahre 2005 und 2020 wird für Nordrhein-Westfalen eine

Zunahme der Pflegebedürftigkeit um 34 Prozent erwartet (Knüppel 2012: 4). Für das

Westfälische Ruhrgebiet ergibt sich für den Vergleich der Jahre 2007 und 2030

folgendes Bild:

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Tabelle 1 Pflegebedürftigkeit im Westfälischen Ruhrgebiet

(Pohl 2011: 24)

Für Dortmund ist ein Anstieg an pflegebedürftigen Personen um 36,2 Prozent zu

erwarten. Hamm folgt mit einem Anstieg um 51,0 Prozent und Unna mit 57,9

Prozent (Pohl 2011: 24). Eine Zunahme dieser Größe im Zusammenhang mit der

demografischen Entwicklung im Ruhrgebiet hat entsprechende Folgen für die

Versorgungsstruktur dieser Menschen.

Im Jahr 2011 werden von den insgesamt 2,5 Millionen Pflegebedürftigen in

Deutschland 70 Prozent häuslich betreut und 30 Prozent stationär (Grünheid et al.

2013: 18). Betrachtet man in dem Zusammenhang die Entwicklung der Haushalte

und Partnerschaften, wird deutlich, dass die stationäre Pflege in den nächsten Jahren

an Bedeutung gewinnen wird. Neben der Tatsache, dass die Größe der Haushalte

stetig abnimmt, ist die Aussage des Zentrums für Qualität in der Pflege ZQP und des

F.A.Z – Instituts entscheidend, da diese zu dem Ergebnis kommen, dass die

Bereitschaft pflegebedürftige Angehörige zu versorgen abnimmt und nur jeder

Fünfte bereit ist, ein Familienmitglied dauerhaft zu pflegen (Knüppel 2012: 4). Dies

ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass die Frauenerwerbstätigkeit stetig

zunimmt und der Wunsch nach Selbstverwirklichung besteht (Linde 2011). Folglich

sind weniger Personen verfügbar, welche die Pflege Angehöriger übernehmen

können. Ferner entstehen immer mehr Ein- und Zweipersonenhaushalte und immer

weniger Drei- bis Vierpersonenhaushalte. Gründe dafür liegen unter anderem in der

geringen Geburtenquote, weshalb es seltener große Familienhaushalte gibt. Damit

geht einher, dass weniger Personen im Haushalt für die Versorgung der

Pflegebedürftigen zur Verfügung stehen. Des Weiteren nimmt bei zunehmender

Scheidungsquote die Zahl der Eheschließungen stetig ab. Ein zusätzlicher Trend, in

dem Partner in zwei separaten Haushalten leben, verstärkt die Zunahme an

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Einpersonenhaushalten. Berechnungen der Statistischen Ämter des Bundes und der

Länder zur Folge wird der Anteil der Einpersonenhaushalte an allen Haushalten im

Jahr 2030 43 Prozent betragen (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011:

28f.).

durch Angehörige ambulante

Dienste Pflegeheime

NRW 305,9 162,2 242,5

Dortmund, kreisfreie Stadt 9,0 4,7 6,7

Hamm, kreisfreie Stadt 2,9 1,9 2,4

Unna, Kreis 8,4 4,7 6,0

Tabelle 2 Versorgung Pflegebedürftiger im Westfälischen Ruhrgebiet in 1000

(Pohl 2011: 29, eigene Darstellung)

Für das Jahr 2030 wird demnach erwartet, dass in Dortmund 6700 Personen in

Pflegeheimen gepflegt werden. In Hamm werden es 2400 Personen sein und in Unna

6000 (Pohl 2011: 29). Die Berechnungen dazu gehen auf ein Basisszenario zurück,

welches davon ausgeht, dass die Anzahl der pflegenden Angehörigen in den nächsten

Jahren steigen wird.7 Dies wird jedoch aufgrund der vorausgegangen

Untersuchungen als nicht realistisch angenommen.8 Demzufolge ist davon

auszugehen, dass die Anzahl der Pflegebedürftigen in Pflegeheimen höher ausfallen

wird als angenommen (ebd.).

7 Diese Annahme ist darauf zurückzuführen, dass die Versorgung von Pflegebedürftigen durch Angehörige von

der Bundesregierung Deutschland gefordert und gestärkt wird. In Kapitel 2.1 wird näher auf diese Tatsache eingegangen. 8 Die Nichtrealisierbarkeit beruht auf Faktoren des sozio-demografischen Wandels.

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1.3. Fachkräftemangel

Von einem Fachkräftemangel wird dann gesprochen, wenn das Angebot an Stellen

dauerhaft über dem der Nachfrage liegt. Es stehen demnach nicht genügend

Arbeitskräfte zur Verfügung, um die offenen Stellen zu besetzen (Obermeier 2014).

Im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel wird insbesondere in der

Altenpflege ein Fachkräftemangel erwartet. Er lässt sich zum einen auf das sinkende

Erwerbspersonenpotenzial zurückführen und zum anderen auf die steigende

Nachfrage. Das sinkende Erwerbspersonenpotenzial ist dabei eine Folge des

demografischen Wandels, da immer mehr ältere Personen aus dem Berufsleben

ausscheiden und sehr wenig junge Leute nachrücken (Fuchs 2011: 1). Die

gleichzeitig steigende Nachfrage nach Altenpflegekräften ergibt sich nicht nur aus

der Tatsache, dass die Anzahl an älteren Menschen zunimmt, sondern auch aus den

gestiegenen Anforderungen in der stationären Pflege. Forderungen des Bundes sehen

vor, dass Personen möglichst lange Zuhause versorgt werden bevor eine stationäre

Pflege in Anspruch genommen wird (Bundesministerium für Gesundheit 2006).9

Diese Tatsache trägt die Herausforderung mit sich, dass die Personen zunehmend

älter sind, wenn sie ein Altenheim aufsuchen. Daraus geht hervor, dass sie durch ihr

Alter eine erhöhte Pflegebedürftigkeit aufweisen und eine entsprechende Anzahl an

Personal vorhanden sein muss (Wissenschaftsrat 2012: 19f.). Das Maß der

Pflegebedürftigkeit wird dabei in Pflegestufen10 gemessen. Aus den Pflegestufen

ergibt sich der Personalschlüssel, nach dem berechnet wird wie viele

Pflegefachkräfte benötigt werden. Zusätzlich zu dem Personenmehrbedarf wird

vermehrt qualifiziertes Personal benötigt. Veränderte Versorgungsstrukturen in der

Pflege sowie die daraus resultierende personenfokussierte Versorgung steigern die

Anforderungen an das Pflegepersonal. Neben den fachlichen Kompetenzen zum

Umgang mit den neuen Technologien, die zunehmend in der Pflege zum Einsatz

kommen und der medizinische Fortschritt, der einen sicheren Umgang mit den

Medikamenten voraussetzt, werden Fähigkeiten zur interprofessionellen

Zusammenarbeit in multidisziplinären Teams verlangt. Die Versorgung in

stationären Einrichtungen geht zusehends in die Vernetzung verschiedener Akteure

der Gesundheitsbranche über (ebd.). Die Personalknappheit in der Pflege führt dazu,

9 Im Jahr 2006 wurde vom Bundesministerium für Gesundheit beschlossen, dass die ambulante Versorgung gestärkt werden soll. Seitdem lautet das Motto: „Ambulant vor Stationär“ (Bundesministerium für Gesundheit 2006). 10

Nähere Angaben zu den Pflegestufen finden sich unter der Seite des Bundesministeriums für Gesundheit 2015.

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dass Arbeitnehmer in eine günstige Position geraten, da die Nachfrage nach Personal

größer ist als das Angebot. So kamen bereits im Jahre 2008 auf eine ausgeschriebene

Stelle zur Altenpflegekraft nur 0,6 Bewerber (Merda et al. 2012: 7). Folglich müssen

sich Arbeitgeber mit Maßnahmen zur Personalgewinnung und –bindung

auseinandersetzen.

Eine Studie aus dem Jahr 2011 kommt zu dem Ergebnis, dass 79 Prozent von 150

befragten Pflegeheimbetreibern in Deutschland der Meinung sind, dass es sehr

schwer bis eher schwer ist, qualifiziertes Personal zu finden11 (Lennartz et al. 2011:

14). Hinzu kommt, dass die Attraktivität des Altenpflegeberufs bei den Schülern

insgesamt sehr gering ist (Bomball 2010: 50)12. In einer Studie von Verdi, in der es

um Ausbildungsverhältnisse in der Pflege geht, kommt zudem heraus, dass in 62

Prozent der Klassen, die eine Größe von 20-25 Schülern aufweisen, vier bis zehn

Personen innerhalb der dreijährigen Ausbildung die Ausbildung abbrechen (Paschke

2012: 49). Dies erschwert die Suche nach qualifiziertem Personal in der Pflege. Laut

der Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung NRW (G.I.B.) ist die

Gesundheitsbranche in der Personalgewinnung vor eine Reihe von

Herausforderungen gestellt. 64 Prozent von 1303 Betrieben der

Gesundheitswirtschaft geben an, dass unzureichende Qualifikationen der Bewerber

eines der größten Probleme bezüglich der Personalgewinnung darstellt. In 47 Prozent

der Fälle sind die Rekrutierungsprobleme auf ein unzureichendes Bewerberangebot

zurückzuführen. Dies liegt zum einen an einem Mangel an Bewerbungen und zum

anderen an persönlichen oder fachlichen Defiziten seitens des Bewerbers. 13 Prozent

der Rekrutierungsproblematik lassen sich durch mangelnde Arbeitszeitflexibilität des

Bewerbers erklären (Bosch 2004: 15)13.

11

Die Befragung wurde vom Ernst&Young Unternehmen durchgeführt. Nähere Informationen dazu gibt es unter: Lennartz, Peter et al. (2011): Stationärer Pflegemarkt im Wandel. Gewinner und Verlierer 2020. Ernst&Young GmbH. 12 Das Institut für Public Health und Pflegeforschung Bremen hat eine Befragung mit 472 Schüler/innen durchgeführt. Heraus kam, dass nur sehr wenige sich vorstellen können, den Beruf des Altenpflegers auszuüben. 13

Im Jahr 2009 wurde eine Befragung von der Personalberatung conQuaesso durchgeführt. Diese fanden neben den Ergebnissen, die in der beschriebenen Studie vorgestellt wurden, noch den Aspekt der attraktiveren Bezahlung bei der Konkurrenz und das Nicht-Vorhandensein von Aufstiegsmöglichkeiten. (contec GmbH 2010: 6) Diese Aspekte sind jedoch zu berücksichtigen, da sie ebenfalls etwas über die Rekrutierungsproblematik in der Altenpflege aussagen.

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2. Rahmenbedingungen der stationären Altenpflege

Zunächst wird im Folgenden die Altenpflege definiert: Altenpflege ist ein Beruf, bei

dem es um die Betreuung und Pflege von älteren Personen geht, die auf die Hilfe

anderer angewiesen sind und sich nicht mehr alleine versorgen können.

Altenpflegefachkräfte unterstützen diese Personen bei der Bewältigung ihres Alltags

und übernehmen pflegerische und medizinische Aufgaben (Bundesagentur für

Arbeit: 2015). Ist eine Person mindestens sechs Monate auf Hilfe anderer

angewiesen, um den Alltag bewältigen zu können, haben Bedürftige Anspruch auf

Zahlungen der Pflegeversicherung. Art und Umfang der Leistungen richten sich nach

der Intensität der Pflegebedürftigkeit, welche wie bereits erwähnt durch die

Pflegestufen 1, 2 und 3 gekennzeichnet wird. Die Versorgungsformen können

häuslich, teilstationär oder vollstationär stattfinden (Bundesministerium für

Gesundheit 2015 d)).

Die häusliche Versorgung wird von einem ambulanten Pflegedienst übernommen.

Dieser übernimmt die Pflege in der Wohnung/Haus des jeweiligen

Pflegebedürftigen. Der Umfang der Pflege geht über die Grundpflege (Körperpflege,

Ernährung), Medikamentengabe bis zur Beratung der Angehörigen sowie den

Einkauf. Seit dem 1. Januar 2013 gehört zum Angebot des ambulanten

Pflegedienstes neben dem bestehenden Angebot auch die Betreuung des

Pflegebedürftigen. Dies kann zum Beispiel in Form von gemeinsamen

Spaziergängen, Vorlesen oder Basteln geschehen (Bundesministerium für

Gesundheit 2015 d)).

Die teilstationäre Pflege umfasst die Pflege während des Tages oder der Nacht.

Diese Versorgungsform wird dann gewährleistet, wenn es keine

Familienangehörigen gibt, die sich um die pflegebedürftige Person kümmern können.

Im Regelfall werden die Pflegebedürftigen bei dieser Form morgens von Zuhause

abgeholt und am Nachmittag zurückgebracht.

Ist auch diese Versorgungsform nicht mehr möglich, wird die vollstationäre Pflege

von der Pflegeversicherung gewährt. Dabei wird der zu Pflegende rundum betreut.

Dies beinhaltet die Pflege sowohl am Tag, als auch bei Nacht, die neben der

Grundpflege, die vollständige Versorgung und Betreuung des Einzelnen umfasst

(Bundesministerium für Gesundheit 2015e)).

Eine vollstationäre Versorgung wird durch Altenheime gewährleistet. „Altenheime

sind darauf ausgerichtet, alten Menschen, die nicht mehr eigenständig in der Lage

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16

sind, ihren Haushalt zu führen, pflegerische Betreuung und hauswirtschaftliche

Versorgung zu gewährleisten. Hier leben die Bewohnerinnen und Bewohner oft in

ihren eigenen kleinen Wohnungen oder Appartements“ (Bundesministerium für

Gesundheit 2015 c)). Heime lassen sich in Altenheim, Altenwohnheim und

Pflegeheim unterscheiden. Sie differenzieren sich in ihrer Versorgungsleistung.

Allen gemeinsam ist jedoch, dass sich ihre Bewohner nicht mehr vollständig alleine

versorgen können und in unterschiedlicher Weise auf die Hilfe anderer angewiesen

sind (Bundesministerium für Gesundheit 2015 f))14. Die Anforderungen an das

jeweilige Heim umfassen dabei die Wahrung der Würde der Bewohner, die

Förderung der Selbstständigkeit dieser, die Sicherstellung der Qualität der Betreuung,

die Gewährleistung einer angemessenen Wohnqualität und die Unterstützung der

Bewohner bei der Hygiene und Grundpflege (Bundesministerium für Justiz und

Verbraucherschutz 2015).

2.1. Rechtliche und finanzielle Rahmenbedingungen der Altenpflege

Die rechtlichen Rahmenbedingungen der Pflegeversorgung ergeben sich aus der

sozialen Pflegeversicherung. Diese ist Teil der Sozialversicherungen des

Sozialgesetzbuches. Jede lebende Person in Deutschland ist automatisch über die

gesetzliche Krankenkasse auch pflegeversichert (Simon 2013: 380). Eingeführt

wurde die Pflegeversicherung 1995 und erweiterte damit das deutsche

Sozialversicherungssystem um eine weitere Säule. Mit einem monatlich festgelegten

Beitrag zahlen Personen in die Pflegeversicherung ein. Dies gewährt ihnen eine

Absicherung im Falle einer Pflegebedürftigkeit. Dabei kann die pflegebedürftige

Person zwischen Pflegegeld, ambulanten Sachleistungen oder stationärer Pflege

wählen. Der gewährte Pflegebeitrag zur Inanspruchnahme der Hilfe ist jedoch mit

einem festen Beitrag je Höhe der Pflegebedürftigkeit festgesetzt.15 Dieser deckt in

der Regel nicht die vollen Kosten der Leistungen ab, die zur Hilfe der

Pflegebedürftigkeit benötigt werden. Aus diesem Grund muss der fehlende Beitrag

mit eigenem Einkommen oder dem der Ehepartner oder der Kinder des Bedürftigen

aufgestockt werden. Kann der fehlende Betrag aus finanziellen Gründen von keinem

Angehörigen übernommen werden, kommt die Sozialhilfe für die Kosten auf (Auth

2013: 412). Seit Januar 2015 wird für die vollstationäre Pflege in der Pflegestufe 1

1064 Euro pro Monat von der Pflegeversicherung übernommen, für die Pflegestufe 2 14

In dieser Arbeit werden aus dem Grund die Begriffe Altenheim, Altenwohnheim und Pflegeheim synonym verwendet. 15 Es wird nur ein pauschalisierter Beitrag gewährt, der mithilfe von Durchschnittswerten errechnet wurde.

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1330 Euro, für die Pflegestufe 3 1612 Euro und für einen Härtefall 1995 Euro

(Bundesministerium für Gesundheit 2015 a)). Die Ziele, die sich aus der Einführung

der Pflegeversicherung ergeben, sind folgende:

Zum einen werden Sozialhilfeträger von steigenden Kosten entlastet. Zum anderen

wird die Versorgung der Pflegebedürftigen verbessert, indem ein Wettbewerbsmarkt

zwischen den einzelnen Leistungsanbietern entsteht (Auth 2013: 413). Vor

Einführung der Pflegeversicherung wurden freie Träger bevorzugt, wenn sie

pflegerische Tätigkeiten übernahmen. Private Träger mussten erst eine Zulassung

durch die jeweilige Kommune erhalten, um ein Pflegeheim zu eröffnen (Voges 2002:

203). Seit Einführung der Pflegeversicherung sind private und freigemeinnützige

Träger gleichgestellt. Ferner setzen Bund, Länder und Kommunen starke Anreize zu

alternativen Versorgungsformen, die dem Motto „ambulant vor stationär“ gerecht

werden. Die ambulante Pflege bietet dabei eine kostengünstigere Pflege in der

häuslichen Umgebung an. Leistungen der Pflegeversicherung entstammen einem

standardisierten Katalog, welcher mit einem fallpauschalisierten Entgeldsystem

einhergeht. Demnach werden bestimmten Tätigkeiten, bestimmte Zeiteinheiten

zugeordnet, die wiederum mit einer entsprechenden Anzahl an Personal in

stationären Einrichtungen korrelieren (Auth 2013: 413).

2.2. Pflegereformen

Die Pflegeversicherung ist von vielen Reformen geprägt, die eine stetige Sicherung

und Weiterentwicklung der Pflegequalität gewährleisten. Das seit 2002 existierende

Qualitätssicherungsgesetz dient zur Sicherstellung dieser Pflegequalität. Das Gesetz

verpflichtet alle Pflegeanbieter zur Umsetzung eines Qualitätsmanagements (Auth

2013: 414). Eine qualitativ gute Pflegearbeit zeichnet sich durch eine „aktivierende,

ganzheitlich angelegte, gesundheitsfördernde Pflege“ aus (Bundesministerium für

Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2015 a)). Die Pflege richtet sich dabei nach

den Fähigkeiten und Wünschen des zu Pflegenden. Demnach sollen Bewohner

unterstützt werden, ihre Fähigkeiten anzuwenden und zu erhalten, um trotz

körperlicher und/oder geistiger Einschränkungen ein selbstständiges,

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selbstbestimmtes Leben führen können16 (Bundesministerium für Familie, Senioren,

Frauen und Jugend 2015 a)). Geprüft wird dies durch Qualitäts- und

Leistungsnachweise, die mindestens alle zwei Jahre erbracht werden müssen. Seit

Einführung des Pflege-Weiterentwicklungsgesetzes17 im Jahr 2008 ist es

Angehörigen möglich Informationen über die Qualität der einzelnen

Pflegeeinrichtungen zu erhalten. Stationäre Pflegeeinrichtungen werden seitdem vom

Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK) nach verschiedenen

Kriterien beurteilt. Bewertet wird die pflegerische Versorgung, der Umgang mit

demenzerkrankten Bewohnern, die soziale Betreuung sowie das Wohnen und die

Verpflegung. Zusätzlich werden Bewohnerbefragungen durchgeführt. Die

Ergebnisse werden nach Schulnoten beurteilt (1=sehr gut, 5=mangelhaft)18 (Auth

2013: 414).

2.3. Träger stationärer Pflegeeinrichtungen

Ist die häusliche Pflege durch einen Angehörigen nicht möglich, übernimmt der

Träger einer Pflegeeinrichtung diese Aufgabe. Ein Träger ist eine Institution, welche

in Personal, Räume und Arbeitsmittel investiert. Sie verfolgt konkrete Absichten und

handelt nach bestimmten Handlungsprinzipien und Werten, die sie selber festlegt

(Michel-Schwartze 2009: 311).

Im Falle einer Pflegebedürftigkeit nehmen die Träger stationärer Einrichtungen die

zu Pflegenden auf. Kosten, die sich aus dieser Tätigkeit ergeben setzen sich aus den

Pflegekosten, den Unterhaltskosten und den Investitionskosten zusammen. Die

Träger der Einrichtungen erhalten den Pflegekostenbeitrag direkt von der

Pflegeversicherung. Unterhalts- und Investitionskosten müssen vom Bewohner selbst

getragen werden (Pflege-Deutschland 2014).

16

Genaue Angaben zur qualitativen Pflege sowie die entsprechenden Gesetze können unter Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2015 a)): Aktivierende Pflege, Rehabilitation und soziale Betreuung. In: http://www.bmfsfj.de/doku/Publikationen/heimbericht/4/4-4-Versorgungskonzepte-in-der-stationaeren-pflege/4-4-2-aktivierende-pflege-rehabilitation-und-soziale-betreuung.html. Abruf am 19.01.2015 nachgelesen werden. 17 Weitere Informationen zum Pflege-Weiterentwicklungsgesetz können unter Bundesministerium für Gesundheit (2012): Gesetzliche Initiativen des BMG zu den Pflege-Transparenzvereinbarungen. In: http://www.bmg.bund.de/glossarbegriffe/g/gesetzliche-initiativen-des-bmg-zu-den-pflege-transparenzvereinbarungen.html. Abruf am 20.02.2015 nachgelesen werden. 18 Alle weiteren Gesetze können auf der Seite des Bundesministeriums für Gesundheit nachgelesen werden. An dieser Stelle sollen nur die Gesetze genannt werden, die Einfluss auf das Marketing der jeweiligen Einrichtung haben. Da ein geprüftes Qualitätsmanagement und eine Transparenz dessen nach außen, Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Einrichtung haben, wird dem Qualitätssicherungsgesetz sowie dem Pflege-Weiterentwicklungsgesetz eine hohe Bedeutung beigemessen.

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2.3.1. Trägerstruktur in Deutschland

Im Jahr 2011 befanden sich 54 Prozent der Altenheime in Deutschland in

freigemeinnütziger Trägerschaft. 40 Prozent lagen in privater Trägerschaft und 5

Prozent in öffentlicher (Pfaff 2013: 16). Die Träger unterscheiden sich in folgender

Weise:

Freigemeinnützige Träger

Zu den freigemeinnützigen Trägern zählen gemeinnützige Vereine und

Wohlfahrtsorganisationen. Das Grundprinzip der freigemeinnützigen Träger ist das

Dienstprinzip, wobei das Gemeinwohl im Mittelpunkt steht. Daraus folgt, dass das

Sachziel im Vordergrund steht und keine Gewinne erwirtschaftet werden. Die

Organisation dieser Träger besteht aus einem freiwilligen Zusammenschluss ihrer

Mitglieder. Auf Landes- und Bundesebene haben sich „Spitzenorganisationen

gebildet, die sich wiederum zu verbandsübergreifenden Dachvereinigungen

zusammengeschlossen haben. Ihre Aufgaben liegen im fachlichen

Erfahrungsaustausch, der fachpolitischen Meinungsbildung und der politischen

Außenvertretung“ (Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege 2015).

Freigemeinnützige Träger sind privatrechtlich organisiert und zeichnen sich durch

eine ausgeprägte Wertehaltung aus. Gewinne, die erwirtschaftet werden, müssen zu

100 Prozent dem Gemeinwohl zukommen und werden intern verwendet. Ein

weiteres Merkmal der freigemeinnützigen Träger ist die steuerliche

Gemeinnützigkeit. Daraus ergeben sich angemessene Vergütungen sowie die

Befreiung von der Körperschafts- und Gewerbesteuer und die Ermäßigung der

Mehrwertsteuer. Die Finanzierung stationärer Einrichtungen in freigemeinnütziger

Trägerschaft erfolgt durch Pflegebeiträge, Spenden, Mitgliedsbeiträge und

Kirchensteuermittel. Des Weiteren gibt es staatliche Investitionskostenzuschüsse in

Höhe von 25 Prozent für den Bau von Einrichtungen (Bundesarbeitsgemeinschaft der

Freien Wohlfahrtspflege 2015).

Private Träger

Private Träger sind gewinnorientiert ausgerichtet und handeln nach kaufmännischen

Gesichtspunkten. Die wirtschaftliche Lage bestimmt ihre Handlungsweise. Hinter

den privaten Trägern stationärer Pflegeeinrichtungen befinden sich Privatpersonen

oder kommerzielle Gesellschaften, die Eigenkapital in die Einrichtung investieren.

Sie richten sich nach der Gewerbeordnung, aus der hervorgeht, dass sie Gewinne

erzielen sollen (Ernst 2008: 36). Eine Gewinnerzielung ist aus verschiedenen

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20

Gründen notwendig. Zum einen muss aus den Gewinnen die Verzinsung des

Eigenkapitals finanziert werden, zum anderen werden Gewinne benötigt, um Kapital

zu erhalten. Da private Träger mit ihrem Eigenkapital haften, werden Kredite mit

einem erhöhten Zinssatz vergeben. Durch die Verzinsung des Eigenkapitals kann

privates Kapital akquiriert werden und die Investitionsfähigkeit ist sichergestellt,

sodass sie sowohl Nach- als auch Vorteil ist. Für den Bau von Einrichtungen erhalten

private Träger nur 10 Prozent der öffentlichen Fördermittel und damit deutlich

weniger als freigemeinnützige Einrichtungen (Augurzky et al. 2011: 22).

Im Hinblick auf die Größe der Einrichtungen liegt im Vergleich zu

freigemeinnützigen Trägern bei privaten Trägern eine höhere Heterogenität vor. Sie

besitzen deutlich häufiger kleine Einrichtungen mit 40 Betten und weniger.

Prozentual ausgedrückt besitzen sie in 39 Prozent der Fälle kleine Heime,

wohingegen 25 Prozent freigemeinnütziger Träger diese Strukturen aufweisen (ebd.:

24).

Öffentliche Träger

Zu den öffentlichen Trägern gehören Kommunen: Städte und Gemeinden.

Einrichtungen öffentlicher Träger gehören dem Gemeineigentum und besitzen die

Aufgabe Einrichtungen zu erhalten und die Kosten zu decken. Sie erhalten mit 30

Prozent der öffentlichen Fördermittel den größten Zuschuss zum Bau der jeweiligen

Einrichtung (ebd.: 22).

2.4. Ökonomisierung der Pflege

Mit Einführung der Pflegeversicherung geht die Ökonomisierung der Pflege einher.

„Unter diesem Stichwort werden (…) interne Veränderungen in der Struktur und den

Akteursbeziehungen zusammengefasst, bei denen über Wettbewerbsinstrumente

Leistungspotenziale freigesetzt, Transparenz erhöht und Kosten gesenkt werden

sollen“ (Hartmann 2011: 77). Mit dieser Vermarktlichung der Versorgungsstrukturen

im pflegerischen Bereich entsteht ein Wettbewerbsdruck unter den verschiedenen

Trägern, aus dem ein Zwang zur Kosteneffizienz hervorgeht (ebd.). Von 1999 bis

2011 ist die Anzahl der Pflegeheime um 40 Prozent angestiegen. Dabei haben die

privat geführten stationären Pflegeeinrichtungen um 16 Prozent zugenommen,

während die freigemeinnützigen stationären Einrichtungen um vier Prozent gesunken

sind (Auth 2013: 415). Beachtlich ist, dass seitdem mehr Pflegeplätze in Deutschland

zur Verfügung stehen, als Bewohner, die diese in Anspruch nehmen. Dies führt dazu,

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21

dass nicht alle Heime die nötige Auslastungsquote erreichen, um die

Wirtschaftlichkeit des Heimes zu sichern (Hayer et al. 2012: 10). Einen zusätzlichen

Wettbewerbsdruck erhalten stationäre Pflegeeinrichtungen durch die Förderung der

ambulanten Versorgungsleistungen. Viele Pflegebedürftige werden bei zunehmender

Anzahl an stationären Pflegeeinrichtungen Zuhause versorgt. Damit geht einher, dass

ein „Attraktivitätswettbewerb“ um qualifiziertes Personal entsteht, da dieses sowohl

zwischen verschiedenen stationären Pflegeanbietern als auch ambulanten Diensten

wählen kann (ebd.). Dadurch, dass die Höhe des Leistungsanspruchs von der

jeweiligen Pflegestufe abhängig ist und nur dieser festgelegte Betrag von den

Pflegeversicherungen an die ambulanten und stationären Dienste gezahlt wird, wird

ein weiterer Kostendruck auf die jeweiligen Träger ausgeübt. Es müssen Angebote

zur Pflegeversorgung gestellt werden, die von den Pflegebedürftigen tragbar sind, da

diese den Anteil zahlen müssen, der nicht von der Pflegeversicherung übernommen

wird (Hieschler et al. 2013: 46). Da der größte Kostensatz der Pflege den

Beschäftigten zukommt, hat die Ökonomisierung der Pflege Auswirkungen auf

Gehälter in dieser Branche. Beschäftigte von privaten und freigemeinnützigen

Trägern fallen nicht in den Geltungsbereich eines Tarifvertrages. Folglich arbeiten

Beschäftigte in privaten Trägereinrichtungen ohne Tarifvertrag. Freigemeinnützige

Einrichtungen können selbst entscheiden, ob sie sich einem Tarifvertrag anschließen.

Sie orientieren sich seit langem an „dem Abkommen im öffentlichen Dienst“19. Der

Wettbewerbsdruck, der durch die Gleichstellung mit privaten Trägern entsteht,

lockert jedoch das strenge Halten an Tarifverträge seitens der freigemeinnützigen

Träger (Auth 2013: 415).

Der WSI- Lohnspiegel für Pflegeberufe gibt an, dass das durchschnittliche

Bruttomonatsgehalt eines Altenpflegers bei 2.148 Euro liegt. Ein Viertel aller

Altenpfleger verdient jedoch weniger als 1.741 Euro pro Monat. Im Vergleich zu

anderen Pflegeberufen wie beispielsweise Operationsschwester oder

Krankenschwester ist der Altenpflegeberuf demnach sehr schlecht bezahlt (Bispinck

et al. 2012: 5).

Ein weiterer Aspekt der Ökonomisierung ist die Professionalisierung der Pflege.

Neben einem leichten Anstieg der Pflegefachkräfte von 31 auf 32 Prozent in

stationären Pflegeheimen und einem drei prozentigen Anstieg in der ambulanten

19 Gemeint sind die Tarife des öffentlichen Dienstes. Genauere Angaben zu Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes lassen sich hier finden: Infoportal öffentlicher Dienst (2015): TVöD Entgelttabellen. In: http://www.oeffentlichen-dienst.de/entgelttabelle.html. Abruf am 04.04.2015.

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Pflege von 58 auf 61 Prozent, kommt es zu einer Akademisierung der Pflege. Im Jahr

2011 hatten dreimal so viele Beschäftigte einen Fachhochschulabschluss als 1999.

Der Anteil derer ohne pflegerischen Abschluss in Pflegeheimen hat von 1999 bis

2011 von 48,5 Prozent auf 43,6 Prozent abgenommen. Einen Anstieg der

Fachkraftquote ist mit auf die vom Land geforderte Qualitätssicherung

zurückzuführen. In der Heimpersonalverordnung wird demnach eine Fachkraftquote

von 50 Prozent gefordert (Auth 2013: 417). Mit Blick auf den demografischen

Wandel ist die geforderte Fachkraftquote jedoch nicht überall leicht zu erreichen und

stellt Einrichtungen vor zusätzliche Herausforderungen. Kann die Fachkraftquote

nicht eingehalten werden, ergibt sich daraus ein Aufnahmestopp an neuen

Bewohnern (Roßbruch 2013: 582).

Das eingeführte Qualitätsmanagement trägt zusätzliche Herausforderungen an die

Pflegeheimbetreiber heran. Zum einen gilt es seit deren Einführung den fachlichen

Standards und eine qualitativ hochwertige Pflege den Bewohnern des

Altenpflegeheims entgegen zu bringen, zum anderen muss diese qualitative Leistung

finanzierbar sein (Auth 2013: 415).

Im Zusammenhang damit, dass ein stetiges Bemühen zur Erreichung eines

wirtschaftlichen Auslastungsgrades mit der Transparenz der Einrichtungsqualität

stattfindet, sind Einrichtungen einem ständigen Wettbewerbsdruck ausgesetzt.

Zusammenfassend lässt sich deshalb festhalten, dass eine Ökonomisierung der Pflege

auf die Standardisierung des Pflegeprozesses, die Einführung des Lohn-

Leistungsverhältnisses und die Betrachtung des potenziellen Bewohners als Kunden,

der zwischen den Leistungen wählen kann, zurückzuführen ist (Pfau- Effinger 2008:

85). Träger von Pflegeleistungen nehmen aufgrund der Herausforderungen, die mit

der Ökonomisierung einhergehen, Umstrukturierungen vor. So sind sie häufig als

eingetragene Vereine oder organisierte Verbände zu finden. Häufig kommt es vor,

dass eine Ausgliederung in Form von einer GmbH oder gGmbH vorliegt. Mit diesen

Neuausrichtungen haben sie die Möglichkeit den wirtschaftlichen Gesichtspunkten

der Pflegearbeit zu begegnen20 (Heinze 2011: 172).

Die Hans- Böckler- Stiftung fasst in einem Artikel zusammen, dass die Pflegeheime

im Vergleich zu anderen sozialen Diensten am häufigsten unter der Ökonomisierung 20 Herr Prof. Dr. Ingo Bode der Bergischen Universität Wuppertal hat im Jahr 2009 eine Studie zum Thema „Governance-Performance“ bei gemeinnützigen Trägern der stationären Altenhilfe durchgeführt. In seiner Studie bestätigt er anhand von zwei Fallbeispielen die Ökonomisierung der Pflege und nennt unter anderem, dass aufgrund der notwendigen wirtschaftlichen Ausrichtung der Pflegeheime, viele Heime Kooperationen mit Krankenhäusern und ambulanten Diensten eingehen (Bode et al. 2009: 18f.).

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der Pflege zu leiden haben. Diese Erkenntnis beruht auf einer Umfrage von

Wissenschaftlern aus dem Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft

Saarbrücken sowie der Universität Heidelberg und bezieht sich auf eine zunehmende

Arbeitsverdichtung, dem Zwang zur „Kostenersparnis“ sowie der zunehmende

Zeitdruck im Tagesablauf (Kraft 2013: 7)21.

Festzuhalten bleibt daher, dass stationäre Pflegeeinrichtungen von einer Reihe von

Aspekten beeinflusst werden, auf die sie keinen Einfluss haben, aber mit umgehen

müssen. Dabei wären das Heimgesetz, die Pflegeversicherung, der Zwang zur

Wirtschaftlichkeit, die zunehmende Konkurrenz, der Personalschlüssel und das

Anforderungsprofil des Pflegebedürftigen zu nennen (Zietschmann 2005: 15).

3. Charakteristika der stationären Altenpflege

Die Altenpflegearbeit zeichnet sich durch eine Orientierung an immateriellen

Problemen und Lebensumständen eines Pflegebedürftigen aus. Charakteristisch ist

dabei, dass es einen Personenbezug gibt und nur eine begrenzte Realisierbarkeit der

zu erbringenden Leistungen vorliegt, da die Arbeit von Menschen ausgeführt wird

und diese nur bestimmte Ressourcen besitzen. Ferner ist die Altenpflege durch eine

Unbestimmtheit der Nachfrage charakterisiert, da die Anzahl der Bewohner und die

Pflegeintensität derer im Vorfeld nicht berechnet werden kann. Weitere Kriterien,

welche die Altenpflegetätigkeit beeinflussen, sind die gegensätzlichen Ansprüche

zwischen den Leistungsanbietern und den Personen, die die Leistung in Anspruch

nehmen (Pflegebedürftige, Angehörige). Wirtschaftliche Aspekte auf der einen Seite

und Wünsche nach menschlich emotionaler Behandlung auf der anderen Seite,

stellen die Pflege vor große Herausforderungen (Heinze 2011: 170).

21 Es wurden insgesamt 82 Führungskräfte, Arbeitnehmervertreter und Beschäftigte von 16 Einrichtungen Rheinland-Pfalz und Thüringen befragt. Zusätzlich wurden 1400 Arbeitnehmer verschiedener Branchen per Online-Befragung um ihre Einschätzung gebeten.

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3.1. Beschäftigungs- und Arbeitsstruktur

Seit Einführung der Pflegeversicherung im Jahr 1995 befindet sich die Pflegebranche

in einem ständigen Wachstum. Im Jahr 2012 arbeiteten 5,2 Millionen Beschäftigte

im Gesundheitswesen, wovon 26 Prozent dem Altenpflegebereich zuzuordnen sind.

69 Prozent der Altenpfleger arbeiteten 2012 in stationären Pflegeeinrichtungen. Von

1999 bis 2011 hat es eine Zunahme der Beschäftigten in Altenpflegeeinrichtungen

um 52 Prozent gegeben (Pfaff 2013: 20). Dieser Beschäftigungszuwachs ist unter

anderem auf die hohe Teilzeitquote zurückzuführen. Von 1999 bis 2011 gab es einen

Beschäftigungsrückgang der Vollzeitbeschäftigten in Altenheimen um fast 15

Prozent. Der Anteil der Teilzeitbeschäftigten ist im selben Zeitraum um 130 Prozent

gestiegen. Geringfügige Beschäftigungen haben um 45 Prozent zugenommen.

Teilzeitarbeit kann den Interessen der Individuen entsprechen und in einzelnen

Lebensphasen eine Work-Life-Balance ermöglichen, doch viele Frauen wünschen

sich nach der entsprechenden Lebensphase, in der sie eine Teilzeitstelle gewünscht

haben, eine Ausweitung der Stundenanzahl. Dies entspricht jedoch nicht immer den

Wünschen der Einrichtungen, da diese mit der Teilzeitarbeit eine Flexibilisierung

erreichen (Benedix et al. 2013: 18). Diese Flexibilisierung ist notwendig, um den

Anforderungen und dem Entgeldsystem der Pflegeversicherung gerecht zu werden.

Aus demselben Grund ist die Pflegebranche durch einen hohen Anteil an

Befristungen charakterisiert. So haben ein Viertel der Altenpfleger einen befristeten

Arbeitsvertrag (Bispinck 2012: 6). Damit entsteht für die Pflegekräfte eine hohe

Arbeitsplatzunsicherheit (Hielscher et al. 2012). Da das eingestellte Personal sich

nach den Pflegestufen der Bewohner richtet, wird eine Flexibilität in den

Vertragsformen vorausgesetzt (Blass 2012: 426). Einem Vergleich verschiedener

Gesundheitsberufe zur Folge, sind Altenpflegehelfer am stärksten von befristeten

Verträgen betroffen, gefolgt von Helfern in der Krankenpflege und Altenpflegern

(Bispinck 2013: 20). Die Anzahl des arbeitenden Personals in einem Altenheim hat

einen entscheidenden Einfluss auf die Arbeitsorganisation. Geregelt wird diese nicht

allein durch die jeweilige Einrichtung, sondern es gibt einen landesweit gültigen

Personalschlüssel (Sobothe 2014: 18). Die Anzahl der Pflegenden richtet sich dabei

nach der Pflegestufe der Heimbewohner und erfordert ein ständiges Anpassen an die

Besetzungssituation des Heimes. Der Pflegeschlüssel gibt die Anzahl der

Vollzeitkräfte an, die je einen Bewohner versorgen. In Deutschland ist der

Pflegeschlüssel in den einzelnen Bundesländern sehr unterschiedlich.

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Für NRW ergibt sich folgendes Bild:

Pflegestufe 0 1:8,00 (eine Vollzeitkraft pflegt 8 Bewohner)

Pflegestufe 1 1:4,00 (eine Vollzeitkraft pflegt 4 Bewohner)

Pflegestufe 2 1:2,50 (eine Vollzeitkraft pflegt 2,5 Bewohner)

Pflegestufe 3 1:1,80 (eine Vollzeitkraft pflegt 1,8 Bewohner)

Pflegeversicherungen zahlen den Einrichtungen jedoch nur die vorgegebene Anzahl

an Vollzeitkräften. Stellt ein Pflegeheim mehr Personal ein als vorgesehen, muss

dieses selbst für die Kosten des Personals aufkommen (Blass 2012: 426). Mit

Teilzeitkräften und befristeten Verträgen ist es den jeweiligen Einrichtungen möglich

möglichst flexibel auf die Bewohnerstrukturen zu reagieren und Arbeitsspitzen in der

Versorgung der Bewohner zu decken. Die exakt berechnete Personaleinsatzplanung,

die aus dem Personalschlüssel hervorgeht, hat Einfluss auf die Stundenverteilung in

stationären Einrichtungen. Den Anforderungen entsprechend werden viele

Teilzeitkräfte eingesetzt. Da ein hoher Hilfebedarf am Morgen besteht, werden dort

verstärkt Pflegekräfte benötigt. Folglich müssen mehr Personen in der Frühschicht

als in der Spätschicht eingeplant werden (ebd.: 428).

Die Arbeit in stationären Altenpflegeeinrichtungen findet im Drei-Schicht-Betrieb

statt. Es gibt eine Frühschicht, eine Spätschicht und eine Nachtschicht. In der

Frühschicht gibt es eine hohe Besetzung an Pflegekräften, die Spätschicht ist etwas

geringer besetzt und in der Nachtschicht findet sich meist nur eine Person. Während

die Nachtschicht häufig durch eine feste Person besetzt ist, findet zwischen der Früh-

und Spätschicht für die meisten Angestellten ein dauerhafter Wechsel statt. Nur 10

Prozent der Beschäftigten sind nicht von einem Schichtdienst betroffen (Glaser et al.

2005: 14).

Charakteristisch und gleichzeitig für viele andere Berufe ein Vorbild ist der Beruf

des Altenpflegers durch ein hohes Maß an Fortbildungen geprägt. Dies ist nicht nur

auf einen erhöhten Wissensbedarf zurückzuführen, sondern wird vom Gesetzgeber

expliziert gefordert und von der Heimaufsicht sowie des Medizinischen Dienstes der

Krankenversicherung (MDK) geprüft. Fortbildungen dienen dazu den Wissensstand

aufrecht zu erhalten und umfassen kurze Qualifizierungseinheiten. Dabei geht es

unter anderem um Personalentwicklung, EDV-Kenntnisse oder

Gesundheitsförderung. Weiterbildungen dienen dazu, das Berufsfeld zu erweitern

und Spezialisierungen zu treffen. Diese gehen über einen längeren Zeitraum und

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werden mit einer Prüfung abgeschlossen (Bundesministerium für Familie, Senioren,

Frauen und Jugend 2015). Zu dem zu prüfenden Fachwissen gehören

Expertenstandards, die Palliativversorgung und die Pflegedokumentation. Zu den

Expertenstandards gehören: Dekubitusprophylaxe, Entlassungsmanagement,

Schmerzmanagement, Sturzprophylaxe, Förderung der Harnkontinenz, die

Versorgung chronischer Wunden, Ernährungsmanagement und die Erhaltung und

Förderung der Mobilität (Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege

2014). Neben den Expertenstandards gibt es eine Reihe von Unterweisungen, die die

Einrichtung zu befolgen hat. Dazu gehören Erste Hilfe, Brandschutz und

Evakuierung sowie das Vermeiden von Stolpern, Rutschen und Stürzen, das richtige

Heben und Tragen, Hautschutz und der Umgang mit Stich- und Schnittverletzungen.

Eine Unterweisung beinhaltet das Informieren, das Trainieren und das Anweisen der

jeweiligen Punkte. Dabei sind Lehrkräfte dafür verantwortlich die einzelnen

Unterweisungen den Pflegekräften und Mitarbeitern nahezubringen und zu

trainieren. Hilfsmittel, die zum Beispiel das Heben und Tragen eines Bewohners

erleichtern sollen, dürfen erst dann genutzt werden, wenn ihnen der richtige Umgang

damit gezeigt wurde (Moser et al. 2012).

3.2. Belastungen in der stationären Altenpflege

Belastungen in der stationären Altenpflege sind durch eine Vielzahl an Faktoren

gegeben.

Durch das Pflegeversicherungsgesetz, welches vorsieht, dass Pflegebedürftige

zunächst ambulant vor stationär betreut werden sollen, treten neue

Herausforderungen in der stationären Pflege auf. Diese sind darauf zurückzuführen,

dass Pflegebedürftige folglich in einem sehr viel höherem Alter stationäre

Einrichtungen aufsuchen als bisher. Altenheime werden erst dann genutzt, wenn die

ambulante Versorgung nicht mehr gewährleistet werden kann. Da mit einem höheren

Alter auch die Krankheitsbilder zunehmen, sind Pflegekräfte mit besonderen

körperlichen und geistigen Beanspruchungen konfrontiert. Mit dem späten Eintritt

ins Altenheim geht zudem eine geringere Verweildauer der Bewohner einher. Daraus

resultiert, dass Pflegekräfte innerhalb eines kurzen Zeitraums sehr häufig mit

sterbenden Bewohnern konfrontiert sind und dadurch eine zusätzliche Belastung

erfahren. Weitere hohe Beanspruchungen ergeben sich aus den „Anforderungen aus

Arbeitsinhalt und –organisation, Anforderungen aus der Arbeitszeitorganisation und

Anforderungen aus der Beschäftigungssituation“ (Steinhöfel 2014: 30).

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3.2.1. Arbeitszeit

Die Dienstleistungsarbeit, die sich durch die Arbeit mit dem Menschen und eine

Nichtlagerung des Produktes auszeichnet sowie die Vorgaben der Pflegeversicherung

zu einer qualitativ hochwertigen Pflege, machen es schwierig die Arbeitszeiten so

einzuhalten, wie vertraglich vereinbart. Dadurch, dass stationäre Einrichtungen 24

Stunden am Tag mit Personal besetzt sein müssen und dies 365 Tage im Jahr, ist der

Arbeitseinsatz stark strukturiert und längere Arbeitseinsätze am Stück sind keine

Seltenheit. Häufig kommt es vor, dass zehn Tage in Folge gearbeitet wird und keine

freien Wochenenden vorhanden sind. Zudem müssen kurzfristige

Krankheitsvertretungen übernommen werden, was die eigene Freizeitgestaltung nur

schwer planbar macht. Einer Befragung des Projektes „Lohnspiegel Aktuell“22 zur

Folge arbeiten 53 Prozent der Beschäftigten in Pflegeberufen mehr als vertraglich

vereinbart. Auf die Frage, ob die geleistete Arbeitszeit der vertraglichen Arbeitszeit

entspricht, geben 70 Prozent der befragten Stationsleiter der Altenpflege an, dass sie

in der Regel mehr arbeiten. Dies gilt ebenso für 56 Prozent der

Altenpflegehelferinnen und 55 Prozent der Altenpfleger (Bispinck 2013: 22). Viele

Vollzeitbeschäftigte arbeiten laut einer Befragung des DBG Indexes23 aus dem Jahr

2007 fünf Stunden mehr die Woche, als vertraglich vereinbart. Teilzeitbeschäftigte

arbeiten durchschnittlich 6,5 Stunden mehr die Woche (Verdi 2007: 2f.). Neben der

hohen Stundenanzahl werden der wechselnde Schichtbetrieb und das häufige

Einspringen in Krankheitsfällen als anstrengend empfunden, wenn es darum geht

Familie und Beruf zu vereinbaren (Zok 2010: 14). Eine Studie des ISG Instituts für

Sozialforschung und Gesellschaftspolitik GmbH und des iso-Instituts für

Sozialforschung und Sozialwirtschaft24 kommt zu dem Ergebnis, dass 51 Prozent der

Pflegekräfte in stationären Einrichtungen drei Samstage im Monat arbeiten und ihnen

somit nur selten ein richtiges Wochenende zur Verfügung steht. 50 Prozent der

Befragten wünschen sich längere tägliche Arbeitszeiten und dafür mehr freie Tage

am Stück. Trotz Berücksichtigung der Wünsche bei der Dienstplangestaltung

entsteht aufgrund eines ständigen Wechsels dessen eine Planungsunsicherheit, die als

anstrengend empfunden wird (Mehlan et al. 2012: 4f.).

22

Das Projekt „LohnSpiegel“ hat sich im Zeitraum von 2006-2012 mit Einkommens- und Arbeitsbedingungen von Pflegeberufen auseinander gesetzt. Insgesamt haben sich 3.552 Personen an einer Online-Befragung beteiligt. 23 Es wurden 166 Altenpfleger befragt. 24 Die Studie befasste sich mit Arbeitsschutz und Arbeitsbelastungen in der Altenpflege. Insgesamt nahmen 228 Pflegekräfte an der Befragung teil.

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28

3.2.2. Arbeitsintensität

Das hohe Maß an Arbeitsintensität ist auf die Personal- und

Arbeitsorganisationsstruktur zurückzuführen.

Diese Problematik geht zum Teil mit der Fluktuation, die in stationären

Altenpflegeeinrichtungen besteht, einher. Im Jahr 2002 lag die Fluktuationsrate in

stationären Altenpflegeeinrichtungen in Nordrhein-Westfalen bei 19,1 Prozent. In

54,5 Prozent der Fälle ist die Fluktuation auf eine Aufhebung des Vertrages

zurückzuführen und in 27,9 Prozent auf befristete Verträge, die zustande kommen,

um Bewohneranzahl und Bedürftigkeitsveränderungen flexibel Hand haben zu

können. In 7,3 Prozent der Fälle ist die Fluktuation auf natürliche Gegebenheiten wie

Ruhestand, Tod, Erwerbs- und Berufsunfähigkeit zurückzuführen. 25 Diese

Fluktuationsgegebenheiten wirken sich auf die Arbeitsintensität der Belegschaft aus,

wenn beachtet wird, dass eine vakante Stelle in der Altenpflege im Durchschnitt 130

Tage unbesetzt ist (Wüllerich 2013: 13). Die Arbeit verteilt sich bis zur Rekrutierung

eines neuen Mitarbeiters zunächst auf weniger Personal.

Weitere Aspekte, die sich in einer hohen Arbeitsintensität niederschlagen sind die

Vorgaben des medizinischen Dienstes der Kranken- und Pflegeversicherung. Dieser

gibt Richtlinien vor, wie viel Zeit für die Pflege der jeweiligen Pflegestufen

vorgesehen ist. Bei einer solchen Berechnung werden organisatorische Aufgaben

sowie Dokumentationsarbeiten nicht mitberechnet. Ebenso werden emotionale

Herausforderungen, die sich aus der intensiven Pflege älterer Personen ergeben, nicht

beachtet. Der tatsächliche Hilfebedarf wird demzufolge nicht in den berechneten

Pflegepersonalschlüsseln abgedeckt.

Folglich wird zu wenig Personal bereitgestellt, um die anfallenden Tätigkeiten

bewältigen zu können (Blass 2012: 426). Laut einer NRW-Studie26wird vor allem in

den Pflegestufen 2 und 3 deutlich weniger Zeit aufgewendet, als es den Richtlinien

entsprechen würde.

25 Die Personalfluktuation kann durch persönliche Motive, die zum Berufsausstieg führen, ergänzt werden. Das Kapitel 3.3 geht auf die Motive genauer ein. 26

Genauere Angaben dazu finden sich unter: Wingenfeld et al. (2002): Pflegebedarf und Leistungsstruktur in stationären Pflegeeinrichtungen. In: https://www.uni-bielefeld.de/gesundhw/ag6/downloads/Pflegebedarf_und_Leistungsstruktur.pdf. Abruf am 10.01.2015.

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29

Pflegestufe 1 Pflegestufe 2 Pflegestufe 3 Ergebnis der NRW-Studie 55,3 min 87,2 min 107,7 min

MDK Richtlinien 45-119 min 120-239 min ab 240 min

Tabelle 3 Zeitaufwand pro Pflegestufe in NRW

(Wingenfeld 2002: 61, eigene Darstellung)

Das Personal, welches zur Erfüllung der Richtlinien benötigt werden würde, kann

aus finanziellen Gründen nicht bereitgestellt werden. Folglich kommt es dazu, dass

der Pflegebedürftige im Tätigkeitsprozess in den Hintergrund rückt und die

individuelle Handlungsautonomie der Pflegekraft eingeschränkt wird (Tanski 2014:

74). Dies ist der Tatsache zu entnehmen, dass das Arbeiten unter Zeitdruck dazu

führt, dass auf den Bewohner nicht so eingegangen werden kann, wie es seinen

Bedürfnissen und somit den Wünschen der der Beschäftigten entsprechen würde.

3.2.3. Arbeitsinhalt

Weitere Aspekte, die sich auf die Arbeitsqualität und die empfundenen Belastungen

auswirken sind die hohe Verantwortung, die die Pflegenden zu tragen haben, die

ständige Konzentration sowie der Termin- und Leistungsdruck. Durch die knappe

Anzahl des Pflegepersonals müssen viele Aufgaben sehr schnell erledigt werden.

Betrachtet man die Hauptgründe für Arbeitsausfälle in der Altenpflege sind diese auf

Muskel- und Skelettprobleme sowie die Psyche zurückzuführen (Knüppel 2010: 2f.).

Häufig müssen Bewohner gehoben oder getragen werden. Da jedoch nicht immer

eine ausreichende Anzahl an Hilfsmitteln zur Verfügung steht, diese umständlich zu

bedienen sind oder erst aus anderen Räumen geholt werden müssen, wird häufig auf

die Anwendung dieser verzichtet und es kommt zu körperlich schweren

Beanspruchungen (Gläser 2005: 15). Bei einer Befragung des DGB Index 2007

geben 51 Prozent der Befragten27 an, dass sie unter den vorherrschenden

Arbeitsumständen den Beruf des Altenpflegers nicht bis zur Rente ausüben können

(Verdi 2007: 16).

Ein als belastend empfundener Arbeitsinhalt ergibt sich nicht nur aus knappen

Zeitressourcen, sondern ebenso aus den Vorgaben eines Leistungskatalogs, der genau

vorgibt welche Tätigkeiten zur Versorgung des Bewohners gehören. Die

Dienstleistungstätigkeit zeichnet sich jedoch dadurch aus, dass die Handlungen ein

27

Es wurden insgesamt 13.807 Beschäftigte befragt, davon 166 Altenpfleger.

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30

immaterielles Gut sind, wobei die Art des Produktes nicht gelagert werden kann.

Zudem kann die Arbeit nur im Zusammenhang mit dem jeweiligen Pflegebedürftigen

ausgeführt werden. Es liegt ein uno-akto-Prinzip vor, wonach die Leistung und der

Konsum der Leistung zum selben Zeitpunkt stattfinden. Zusätzlich ist die Leistung

durch ein hohes Maß an Individualität charakterisiert, da sich Ausführungen an den

jeweiligen Kundenbedürfnissen orientieren (Homburg 2012: 275). Der Widerspruch,

der zwischen der eigentlichen Dienstleistung und den standardisierten Vorgaben in

der Pflege besteht, führen demnach zu einer Arbeitsbelastung. Dies ist insofern der

Fall, dass Pflegekräfte das Gefühl haben durch einen engen Zeitrahmen den

Bedürfnissen des Bewohners und somit ihren eigenen Ansprüchen nicht gerecht

werden zu können.

Ferner ergeben sich Belastungen aus dem Umgang mit Angehörigen, mit dem

Umgang mit dem Tod und den Ansprüchen der Bewohner (Brause et al. 2010: 5f.).

3.3. Motive für einen Berufsausstieg

Mit der Untersuchung der Hauptmotive für den frühzeitigen Ausstieg aus dem

Pflegeberuf beschäftigte sich das Forschungsprojekt des Deutschen

Krankenhausinstituts28. Die Ergebnisse betrachtend kann festgehalten werden, dass

eine Schwangerschaft sowie die Kindererziehung für 70 Prozent der befragten

Pflegekräfte einen Grund darstellen, den Beruf aufzugeben. Die fehlenden

Betreuungsmöglichkeiten der Kinder sind ebenso relevant (Blum et al. 200429: 16f.).

Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch die 3Q-Studie30, welche sich unter

anderem mit dem „Arbeits-Familien-Konflikt“ befasst. Demnach geben 23 Prozent

der Pflegekräfte, die den „Arbeits-Familien-Konflikt“ als hoch einschätzen, an, dass

sie die Absicht besitzen, die Einrichtung zu wechseln. 21 Prozent der

Personengruppe denkt darüber nach den Beruf aufzugeben31 (Hasselhorn et al. 2009).

28

Insgesamt wurden im Jahr 2004 342 Pflegekräfte befragt. 29 Die Studie stammt zwar aus dem Jahr 2004, jedoch sind die Ergebnisse immer noch relevant. Viele Autoren beziehen sich in ihren Schriften immer wieder auf die Next-Studie und die Ergebnisse von Karl Blum. 30 Die 3Q-Studie ist aus der NEXT-Studie hervorgegangen und hat das Ziel Lösungen für bessere Arbeitsbedingungen in der Pflege zu erarbeiten. 31

An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass ein Arbeits-Familien-Konflikt nicht nur die Kinderbetreuung beinhaltet, sondern ebenso die Pflege von Angehörigen. Weitere Ausführungen zu den Belastungen pflegender Angehöriger lassen sich finden unter: Müller, Rolf et al. (2010): Wie lange Angehörige zu Hause gepflegt werden. Reicht eine zweijährige Familien-Pflegezeit für Arbeitnehmer? In: Soziale Sicherheit. Zeitschrift für Arbeit und Soziales. Heft-Nr. 10.

Page 31: Personalmarketing in der stationären Altenpflege Wie werden ......Personalmarketing- Aspekten auseinandersetzt, die zur Mitarbeitergewinnung und bindung beitragen, untersucht diese

31

Für Personen ohne familiäre Verpflichtungen stellen fehlende

Weiterbildungsmöglichkeiten32 einen wesentlichen Faktor dar, die Einrichtung zu

verlassen. Psychische sowie physische Verfassungen sind in 20 Prozent der Fälle33

für einen Berufsausstieg ausschlaggebend. Bezüglich der Arbeitsinhalte, die zum

Ausstieg aus dem Beruf beitragen, gibt es folgende Ergebnisse: Wenig Zeit für die

Patienten und Bewohner ist ein wesentliches Motiv, welches zur Unattraktivität des

Berufes und somit zum Ausstieg beiträgt. Körperliche Belastungen, wenig

Mitsprache- und Einflussmöglichkeiten, Mängel in der Arbeits- und

Aufgabenorganisation sowie geringe Entscheidungs- und Handlungsspielräume sind

als weitere Argumente zu nennen (Blum et al. 2004: 19).

Abbildung 4 Gründe für den Berufsausstieg

(Blum et al. 2004: 19)

Bei einer Betrachtung der Arbeitszeit wird das Arbeiten am Wochenende als

besonders belastend empfunden, dicht gefolgt von dem Schichtdienst (Blum et al.

2004: 22). Entscheidend ist, dass die unzureichende Bezahlung nur bei 9,8 Prozent

der Befragten einen Grund für einen Berufsausstieg darstellt, während für 17,4

Prozent eine unzureichende berufliche Anerkennung eine wesentlichere Ursache ist

(ebd.: 25). Werden die Themenschwerpunkte für den Berufsausstieg

32 Insbesondere kleine Einrichtungen haben aufgrund ihrer Größe nicht dieselben Weiterbildungskapazitäten wie große Einrichtungen, weshalb weniger Weiterbildungsmöglichkeiten für die einzelnen Beschäftigten bestehen. (Lennartz et al. 2011: 18). 33

Die Ergebnisse beziehen sich auf die Studie des Deutschen Krankenhausinstituts, in der sich 342 Pflegekräfte beteiligten.

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zusammengefasst, kann festgehalten werden, dass persönliche sowie familiäre

Gründe am bedeutendsten sind, gefolgt von gesundheitlichen Problemen (Blum et al.

2004: 16f.).

Die mitunter von Micheal Simon ausgewertete NEXT-Studie34, die sich mit den

Arbeitsbedingungen in Pflegeberufen befasst, stellt zudem fest, dass Spannungen mit

der Pflegeeinrichtung und die fehlende Unterstützung durch Vorgesetzte, die

Bindung an die Einrichtung schwächen und die Absicht erhöhen die Einrichtung zu

verlassen (Simon et al. 2005).

3.4. Image der Altenpflege

Werden verschiedenste Zeitungsartikel in Betracht gezogen, wird deutlich, dass der

Beruf des Altenpflegers in der Gesellschaft keine hohe Attraktivität zugesprochen

bekommt. Überschriften wie „Wer will schon Windeln wechseln?“ (Benirschke

2011) lassen sich häufig in Zeitungsartikeln finden. Weitere Artikel wie

„Pflegeskandal- Polizei in Münchener Altenheim“, in dem es darum geht, welche

Missstände im Altenheim vorliegen, prägen ebenfalls das Bild des

Altenpflegeberufes in der Gesellschaft (Schilling 2014). Nur selten werden Artikel

herausgebracht, die sich mit der Wertschätzung des Altenpflegeberufs

auseinandersetzen. Einer Studie des Altenpflegemonitors 2007/200835 zufolge,

finden 63 Prozent der Befragten die Pflege zu teuer und 77 Prozent sind der

Meinung, dass in stationären Pflegeeinrichtungen keine gute Versorgung stattfindet.

Ein respektloser Umgang mit den Bewohnern ist für 76 Prozent der Befragten die

erste Assoziation, wenn sie zum Thema stationäre Altenpflege befragt werden. 48

Prozent gehen davon aus, dass Bewohner medikamentös ruhig gestellt werden

(Deutscher Altenpflegemonitor 2007/2008).

Innerhalb der Pflegeberufe hat die Altenpflege ein besonders schlechtes Image. „Sie

gilt als schwerer, aufopferungsvoller Beruf, bietet dem Personal aber nur geringe

Aufstiegs- und Verdienstchancen. Hinzu kommt häufig ein Mangel an

Wertschätzung und Anerkennung der Arbeit mit der Folge, dass die Pflegenden eine

34 Die NEXT-Studie (nurses´early exit) ist eine Fragebogenerhebung in elf europäischen Ländern. Insgesamt antworteten 3.565 Pflegekräfte aus insgesamt 16 Krankenhäusern, 29 Alten- und Pflegeheimen und 30 ambulante Pflegediensten. 35

Es handelt sich um ein jährlich durchgeführtes Gemeinschaftsprojekt des Vincentz Network in Hannover, der Evangelischen Heimstiftung GmbH in Stuttgart und des Instituts Konzept & Markt in Wiesbaden. Jährlich werden unterschiedliche Themen behandelt. In der vorliegenden Studie wurden 500 Personen, die älter als 50 Jahre alt sind, befragt.

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33

minderwertige Selbstwahrnehmung ihres Berufs entwickeln“ (Bergische Universität

Wuppertal 2010). Belastungen und Herausforderungen innerhalb des Berufes wirken

sich auf das Image aus und haben Konsequenzen für die Mitarbeitergewinnung und -

bindung. Björn Tanski sagt dazu: „Die Binnenwahrnehmung in der Altenpflege wird

durch (…) die gesellschaftliche Wertschätzung sowie die eigene Selbstdarstellung

beeinflusst“ (Tanski 2014: 95). Mitarbeiter tragen das Bild des Altenpflegeberufs

nach außen und prägen damit die gesellschaftliche Wahrnehmung. Sätze wie

„Pflegende= Multitalent ohne Wert“, „Arbeiten, die niemand machen möchte“, „Wir

machen das, was die Gesellschaft nicht machen möchte“ (Blättner 2005: 28) zeigen

demnach kein positives Bild des Berufes.

Das Forschungsprojekt der Universität Dortmund36 „Berufe im Schatten“ befasst sich

mit dem Unterschied von angesehenen und weniger angesehenen Berufen sowie den

Gründen für diese Tatsache. Während der Wert sozialer Berufe, und insbesondere

der Pflegeberufe als sehr hoch angesehen wird, erhalten diese jedoch nur eine

geringe Wertschätzung. Dies drückt sich nicht nur in einem geringen Einkommen

aus, sondern auch in Sätzen wie: „Pflegen kann jeder“. Aussagen wie diese

suggerieren, dass Pflegetätigkeiten von jeder Person ausgeführt werden könnten,

hohe Qualifikationen nicht erforderlich sind und somit auch keine hohe

Wertschätzung erhalten müssen. Eine Untergrabung der Fachkompetenz durch

standardisierte Arbeitsabläufe führt ebenfalls zur Minderwertung des Berufsbildes

(Fischer 2011). Diese Sicht vertreten auch befragte Pflegeheimbetreiber einer

Studie37 des Ernst & Young Unternehmens. Ihrer Meinung nach sind eine geringe

Bezahlung, die mit einer anstrengenden Arbeit einhergeht und das nur geringe

Vorhandensein von Aufstiegsmöglichkeiten in insbesondere kleinen Einrichtungen

ausschlaggebend für die geringe Attraktivität des Altenpflegeberufes. Ferner gibt es

kaum familienfreundliche Arbeitszeitmodelle, die die Attraktivität erhöhen würden

(Lennartz et al. 2011: 18).

36

Berufe im Schatten ist ein BMBF gefördertes Projekt, dessen Laufzeit von 2008-2011 ging. Ziel des Projektes war es „die Ursachen und Rahmenbedingungen für die professionelle Qualität und für die soziale Wertschätzung von Dienstleistungsberufen zu analysieren und auf dieser Basis neue Modelle der Kompetenzentwicklung zur praxisorientierten Unterstützung von Dienstleistungsberufen zu entwickeln, zu erproben und in der Praxis zu verankern“ (Nölle 2011). 37 Es wurden 150 Pflegeheimbetreiber aus Deutschland befragt.

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34

4. Employer Branding

Wird die Situation in der Pflegebranche zusammengefasst, lässt sich folgendes

sagen: Die Arbeit in der Pflegebranche ist durch eine Vielzahl von

Herausforderungen geprägt, wobei die demografische Entwicklung dabei einen

entscheidenden Faktor darstellt (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011:

12). Sie trägt dazu bei, dass zukünftig mehr Personen stationär versorgt werden

müssen. Eine Vielzahl an Belastungen sowie ein erheblicher Personalmangel

erschweren jedoch die Arbeit und wirken sich auf die Mitarbeiterbindung aus

(Steinhöfel 2014: 30ff.). Ferner ist das Image der Altenpflege nicht besonders gut

(Benirschke 2011) und trägt zur erschwerten Mitarbeitergewinnung bei. Um den

bestehenden und weiter ansteigenden Fachkräftemangel zu beheben gibt es einige

politische Maßnahmen wie die Verbesserung der Ausbildungsbedingungen,

Imageverbesserungen, Initiativen zur Berufsvermarktung, integrative Arbeiten der

Versorgungssektoren, gezieltes Recruiting von ausländischem Fachpersonal und

einheitliche Anerkennungsverfahren (Latten 2011: 2). Auf diese Punkte soll in dieser

Arbeit jedoch nicht weiter eingegangen werden. Im Fokus steht die langfristige

Planung einzelner Einrichtungen, die ein strategisches Personalmanagement

aufbauen und auf diese Weise die Strategie des Employer Brandings umsetzen,

sodass eine „identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und

Positionierung als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“ entsteht (ebd.).

Employer Branding ist eine Arbeitgebermarke mit Hilfe derer potenzielle und

aktuelle Mitarbeiter gewonnen und an das Unternehmen gebunden werden sollen.

Eine positive Arbeitsatmosphäre und eine damit einhergehende hohe Identifikation

mit dem Unternehmen zeichnen diese Arbeitgebermarke aus. „Employer Branding

wird in das strategische Gesamtkonzept einer Organisation eingeflochten“ und

fördert nicht nur die Mitarbeitergewinnung und –bindung, sondern auch die

Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die Unternehmenskultur und das Image

(Heider-Winter 2014: 14). Insgesamt wirkt sich das Employer Branding in

verschiedener Weise positiv auf das Unternehmen aus. Zum einen ist die Erhöhung

der Arbeitgeberattraktivität zu nennen, zum anderen ist es durch die transparente

Darlegung der Unternehmenswerte und eine klare Vermittlung der Vorstellungen

und Ziele, einfacher passendes Personal zu finden und erleichtert auf diese Weise

den Rekrutierungsprozess. Die Personalfindung wird zudem dadurch erleichtert, dass

zufriedenere Mitarbeiter häufiger das Unternehmen als guten Arbeitgeber

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weiterempfehlen. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird durch ein einheitliches an

Werten orientiertes Auftreten des Arbeitgebers verbessert. Dadurch wird auch die

Identifikation mit dem Unternehmen erhöht. Im Hinblick auf die

Unternehmenskultur werden Werte erlebbar und damit das Arbeitsklima verbessert.

Dies hat unter anderem positive Auswirkungen auf die interne Kommunikation, die

besonders im Dienstleistungsbereich eine wichtige Rolle spielt, wenn es darum geht

Menschen zu versorgen und mit ihnen zu kommunizieren. Das Teamgefühl wird

gestärkt und wirkt sich dadurch positiv auf die Arbeitsprozesse aus. Diese positiven

Effekte haben einen Einfluss auf das Image des Unternehmens und steigern die

Attraktivität des Berufes sowie des Unternehmens (Heider-Winter 2014: 16). Das

Image des Arbeitgebers ist entscheidend, da potenzielle Bewerber nicht die

Möglichkeit haben sich alle Unternehmen detailliert anzuschauen und somit

aufgrund des Image eines Unternehmens eine Vorauswahl getroffen werden kann. Es

kommt demnach auf die Wahrnehmung des Unternehmens in der Gesellschaft an38

(Immerschitt et al. 2014: 10).

4.1. Faktoren, die das Employer Branding beeinflussen

Das Employer Branding wird von externen wie internen Einflussfaktoren beeinflusst.

Zu den externen Faktoren gehören gesellschaftliche Faktoren sowie rechtliche,

politische, wirtschaftliche, technologische und kommunalpolitische Faktoren39

(DGFP 2012: 21).

Die internen Einflussfaktoren beinhalten, dass sich das Unternehmen mit einer Reihe

von Aspekten auseinander gesetzt haben muss, um eine erfolgreiche Employer Brand

umzusetzen. Zu diesen Aspekten gehört zum einen die Unternehmensvision. Dabei

geht es um die langfristige Unternehmensausrichtung und einer Vorstellung dazu,

wie das Unternehmen sich auf dem Markt positionieren möchte. Zum anderen ist die

Unternehmensstrategie zu nennen. Dem Unternehmen muss bewusst sein, wie es sich

strategisch aufstellen möchte, welche Ressourcen vorhanden und welche ausgebaut

werden müssen. Ferner geht es um das Leistungsangebot des Unternehmens. Welche

Leistungen bietet es an und wie möchte es diese der Öffentlichkeit bekannt machen?

Wichtig ist dabei, welche Unternehmenskultur vorliegt und welche Werte eine 38

Weitere Informationen zum Arbeitgeberimage und wodurch dieses beeinflusst wird, finden sich auf den Seiten 10-11 unter Immerschitt, Wolfgang et al. (2014): Employer Branding für KMU. Der Mittelstand als attraktiver Arbeitgeber. Springer Gabler Verlag. Wiesbaden. 39

Auf die externen Faktoren wird nicht weiter eingegangen, da diese durch die Unternehmen nicht selbst beeinflussbar sind. In dieser Arbeit soll es jedoch darum gehen, was die Unternehmen machen könnten und was sie bereits umsetzen.

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besondere Bedeutung haben. Dabei ist zu fragen, welche Leit- und Grundsätze es

gibt und ob diese allen bekannt sind. Wichtig ist es, das Personalmanagement mit der

Organisationsausrichtung zu verbinden (DGFP 2012: 22f.).

4.2. Eigenschaften des Employer Brandings

Employer Branding zeichnet sich durch ein Vertrauen zum Management aus.

Mitarbeiter vertrauen diesem aufgrund folgender Faktoren:

Glaubwürdigkeit

Eine offene Kultur, in der Aspekte für alle Mitarbeiter transparent gemacht werden

und Führungskräfte, die stets erreichbar sind, wenn ihre Hilfe benötigt wird, machen

eine gute Unternehmenskultur aus und sind somit als ein erfolgreicher Aspekt des

Employer Brandings zu bezeichnen. Um die Glaubwürdigkeit der Mitarbeiter zu

erlangen, gehört es, dass Ziele klar vereinbart und Versprechen eingehalten werden.

Respekt

Zum Respekt gehört, dass Mitarbeiter gefördert werden und ihnen Fort- und

Weiterbildungen angeboten werden. Auch ein wertschätzender Umgang miteinander

sowie eine offene Feedback-Kultur sind wichtige Faktoren. Ferner wird Respekt

daran gemessen, inwieweit den Mitarbeitern die Möglichkeit eingeräumt wird, sich

an Entscheidungen zu beteiligen.

Fairness

Bei der Fairness geht es neben der gerechten Behandlung von Mitarbeitern darum,

sie als wertvolle Mitarbeiter des Unternehmens zu schätzen und eine gleiche

Behandlung unabhängig der Hierarchieebene zuzusichern.

Stolz

Ein weiterer Aspekt ist der Stolz. Dabei ist es entscheidend, inwieweit Leistungen

des Mitarbeiters anerkannt werden und auf welche Weise dem Mitarbeiter die

Anerkennung entgegen gebracht wird. Stolz wirkt sich auf die Identifikation mit dem

jeweiligen Tätigkeitsbereich aus, welche mit der Unternehmensidentifikation

einhergeht.

Teamorientierung

Ein hohes Zusammengehörigkeitsgefühl wirkt sich positiv auf Arbeitsprozesse aus.

Ist es dem Arbeitgeber wichtig, dass dieses Gefühl besteht, liegt es an ihm dieses

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zum Beispiel durch verschiedene Veranstaltungen herzustellen (Heider-Winter 2014:

61f.).

In der Umsetzung des Employer Branding Prozesses kommt der Führungskraft eine

Schlüsselfunktion zu. Um eine glaubwürdige Arbeitgebermarke zu entwickeln, ist es

notwendig, dass die Führungskraft die erlebbaren Werte vorlebt und seinen Beitrag

zum Gesamtklima des Unternehmens leistet. Die „Arbeitgebermarke zahlt dann auf

Ihren Unternehmenswert ein, wenn (die) Organisationskultur davon durchdrungen

ist. Das bedeutet, dass das Führungsverhalten – als Verkörperung Ihrer Markenwerte

– (den) gesamten Betrieb prägt“ (ebd.: 88).

Zusammenfassend lässt sich folgendes festhalten: „Employer Branding positioniert

ein Unternehmen nach innen wie nach außen als Arbeitgebermarke (…). Grundlage

dafür ist eine Arbeitgebermarkenstrategie, die aus Unternehmensstrategie und

Unternehmensmarke erwächst. Ein professionell entwickeltes und strategisch

fundiertes Employer Branding verbessert nicht nur das Arbeitgeberimage, sondern

auch die faktische Arbeitgeberqualität, sodass die Wettbewerbsfähigkeit eines

Unternehmens als Arbeitgeber vollumfänglich und nachhaltig gesteigert wird“

(Deutsche Employer Branding Akademie 2006: 5). Insgesamt geht es darum, dass

das Unternehmen sich auf dem Markt von anderen Wettbewerbern unterscheidet.

4.3. Personalmarketing

Das Personalmarketing geht aus dem Employer Branding hervor (Bollwitt 2010: 35)

und stellt Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter in den Mittelpunkt, die es zu

erreichen gilt. Dabei geht es darum, die Bedürfnisse zu erkennen und erfolgreicher

als die Konkurrenz zu bedienen. Das Personalmarketing ist ein Prozess und setzt sich

aus mehreren Aspekten zusammen. Neben der Konzentration auf die Bedürfnisse

potenzieller und aktueller Mitarbeiter, geht es beim Personalmarketing darum, diese

auch in Stellenanzeigen marktgerecht zu vermitteln. Schließlich wird durch diese

Maßnahmen nicht nur das Stellenangebot vermarktet, sondern auch der Arbeitsplatz

und das Unternehmen. „Personalmarketing soll (…) als eine personalpolitische,

mitarbeiterorientierte Denk- und Handlungskonzeption verstanden werden. Ihr Ziel

ist, bei aktuellen und potenziellen Mitarbeitern eine langfristige Präferenz gegenüber

dem Unternehmen zu schaffen“ (Felser 2010: 2). Die Kernaufgaben des

Personalmarketings beziehen sich auf die Personalforschung und das externe sowie

interne Personalmarketing. Die Personalforschung geht dabei auf innere und äußere

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Faktoren ein, die untersucht werden müssen. Es gilt herauszufinden, wie sich der

Arbeitsmarkt entwickeln wird, wie viele neue potenzielle Arbeitskräfte zur

Verfügung stehen und wie die entsprechenden Qualifikationen aussehen. Des

Weiteren wird das Unternehmen an sich analysiert. Zentrale Fragen sind: Wie wird

der Führungsstil wahrgenommen? Wie ist das Betriebsklima? Was denken die

Mitarbeiter über das Unternehmen? Wie können Mitarbeiter an das Unternehmen

gebunden werden? Auf diesen Analysen baut das externe und das interne

Personalmarketing auf (Felser 2010: 2).

4.3.1. Externes Personalmarketing

Das externe Personalmarketing dient dazu, Nachwuchskräfte zu gewinnen und diese

über freie Stellen im Unternehmen in Kenntnis zu setzen. Dabei gilt es durch eine

entsprechende Positionierung und Darstellung des Unternehmens das Interesse an

einer Mitarbeit in dem jeweiligen Unternehmen zu wecken. Generell wird der Frage

nachgegangen „wie und wo sich geeignete Nachwuchskräfte am besten gewinnen

lassen“ (Hagen 2011: 56). Dabei ist der erste Schritt die Attraktivität des

Unternehmens nach außen zu präsentieren und positiv zu positionieren. Dabei

werden Kompetenzen des Unternehmens in den Vordergrund gestellt und über

verschiedene Wege Nachwuchspersonal angesprochen. Im zweiten Schritt werden

Tätigkeitsprofile so beschrieben, dass der entsprechende Bewerber sich

angesprochen fühlt. Die Stellenausschreibungen sowie der Umgang mit eingehenden

Bewerbungen sind wichtige Bestandteile des externen Personalmarketings. Das

externe Personalmarketing umfasst zum einen den Weg der direkten

Bewerberansprache, zum Beispiel über Stellenanzeigen und Rekrutierungsmessen

und zum anderen den indirekten Weg über Mitarbeiter, die ihr Bild des

Unternehmens nach außen tragen (Felser 2010: 13f.).

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4.3.2. Internes Personalmarketing

Das interne Personalmarketing legt den Schwerpunkt auf eine „mitarbeiterorientierte

Personalpolitik“, in der Bedürfnisse der Zweifaktoren-Theorie nach Herzberg zur

Geltung kommen40 (Hagen 2011: 49). Herzberg unterstellt, dass die

Arbeitszufriedenheit auf Motivatoren und Hygienefaktoren zurückzuführen sind,

welche sich durch Nicht-Zufriedenheit und Zufriedenheit auszeichnen. Durch eine

Personalpolitik, die sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert, soll ein

positives Arbeitsklima geschaffen werden, welches die Arbeitszufriedenheit erhöht,

die Personalfluktuation verringert und ein positives Arbeitgeberimage erzeugt. Dabei

gilt es zunächst die Hygienefaktoren zu bedienen, wobei die Bezahlung, die

jeweiligen Entwicklungsmöglichkeiten, die Sicherheit des Arbeitsplatzes sowie

Kontakte zu Mitarbeitern und Vorgesetzten eine entscheidende Rolle spielen (Hagen

2011: 50). Der Informationsfluss zwischen den Mitarbeitern und dem Vorgesetzten

ist dabei entscheidend für das Betriebsklima (Felser 2010: 13). Auf der anderen Seite

des Herzberger Modells finden sich die Motivatoren, die sich durch Leistungserfolg,

Anerkennung, Leistung und Verantwortungsbereiche auszeichnen (ebd.: 50f.). Ein

Aspekt der „mitarbeiterorientierten Personalpolitik“ kann Personalentwicklung sein,

mit der die fachliche Kompetenz und somit die Zufriedenheit der Mitarbeiter

gesteigert werden kann. Anreizsysteme wie Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten

sind wichtige Aspekte, um die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu pflegen und ernst zu

nehmen (ebd.: 21f.). Eine Mitarbeiterorientierung in dem Maße wirkt sich neben der

Mitarbeitergewinnung und –bindung ebenfalls positiv auf die Kundenorientierung

aus. Eine qualitativ hochwertige Leistung und zufriedene Mitarbeiter haben zudem

Einfluss auf die Pflege der Bewohner und repräsentieren durch ihr Auftreten und die

Meinung der Angehörigen die Einrichtung nach außen (Müller et al. 2010: 30).

40

Auf eine genaue Beschreibung des Herzberger Modells wird hier verzichtet, da die Kernaussagen des Modells für diese Arbeit bedeutender sind und genaue Kenntnisse über das Modell für das Verständnis nicht von Bedeutung sind.

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4.4. Personalmarketing in der Altenpflege

Julia Hornung (2013) hat sich mit dem Personalmarketing in der Altenpflege

beschäftigt und dabei fünf Aspekten eine besondere Bedeutung zugesprochen. Diese

werden im Folgenden näher beschrieben.

4.4.1. Gesundheitsmanagement

Das Bundesministerium für Gesundheit (2014) fasst Aspekte des betrieblichen

Gesundheitsmanagement wie folgt zusammen: „Sie umfasst die Bereiche des

Gesundheits- und Arbeitsschutzes, des betrieblichen Eingliederungsmanagements

sowie der Personal- und Organisationspolitik. Sie schließt alle im Betrieb

durchgeführten Maßnahmen zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen ein.“

Das Gesundheitsmanagement umfasst sowohl präventive Aspekte als auch die

Nachsorge bei bereits vorhandenen Belastungen und körperlichen Einschränkungen.

Die Ganzheitlichkeit der verhaltens- und verhältnisorientierten Maßnahmen ist dabei

entscheidend. Verhaltensorientierte Maßnahmen verfolgen das Ziel

gesundheitsschädigendes Verhalten zu beseitigen und Präventionseinheiten

einzuführen. Verhältnisorientierte Maßnahmen gehen über einen längeren Zeitraum

und unterliegen einer systematischen Durchführung innerhalb der

Organisationsstruktur. Darunter fallen der Einsatz von Instrumenten zur

Verbesserung der Arbeitsplatzgestaltung und –organisation (Hornung 2013: 24f.).

Fundamental für das Gesundheitsmanagement ist, dass Ziele und Bedürfnisse in ein

Gesamtkonzept eingebettet werden. Dabei gilt es verschiedene Perspektiven zu

berücksichtigen. Zum einen sind dort die Bedürfnisse des Individuums zu nennen.

Die Bedürfnisse der Beschäftigten sind entscheidend, denn werden diese mit dem

Gesundheitsmanagement nicht angesprochen, ist die Beteiligung an eingeführten

Maßnahmen womöglich nicht hoch und das eigentliche Ziel wird verfehlt. Die

zweite Perspektive ist die Organisation an sich. Konzepte sollten im Sinne der

Einrichtung gestaltet werden und in die bestehende Organisationsstruktur integriert

werden (ebd.: 108). Das betriebliche Gesundheitsmanagement hat sowohl für

Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer Vorteile, die insbesondere in der Altenpflege,

die von hohen Belastungen geprägt ist, von Bedeutung sind. Vorteile auf der Seite

des Arbeitgebers sind zum einen die Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit der

Beschäftigten und somit weniger Krankheitsausfälle. Zum anderen nimmt die

Qualität der Leistungen zu, indem Tätigkeiten richtig ausgeführt werden. Ein

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41

entscheidender Vorteil für den Arbeitgeber ist zudem, dass er mit Einführung

gesundheitsfördernder Maßnahmen die Attraktivität des Arbeitsplatzes steigert und

sich dies positiv auf die Unternehmensidentifikation der Mitarbeiter auswirkt.

Auf Seiten des Arbeitnehmers hat das Gesundheitsmanagement ebenfalls eine Reihe

von Vorteilen. So ist zum einen die Verbesserung des gesundheitlichen

Wohlbefindens zu nennen. Dieses ist auf die Verringerung von Belastungen

zurückzuführen und die Zunahme der Leistungsfähigkeit. Ferner wirkt sich die

Mitgestaltung des Arbeitsplatzes positiv auf das Arbeitsklima und somit die

Arbeitszufriedenheit aus (Bundesministerium für Gesundheit 2014 a)). In der

Umsetzung gesundheitsförderlicher Maßnahmen haben Führungskräfte einen

entscheidenden Einfluss. In ihrer Verantwortung liegt der Erhalt der

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, der durch ihren Führungsstil und der Planung der

Arbeitsorganisation beeinflusst wird (Flothow 2006: 19f.). Somit liegt es in ihrem

Aufgabenbereich die Arbeitsbedingungen gesundheitsförderlich zu gestalten.

Darunter fällt nicht nur eine effektive Arbeitsorganisationsgestaltung, sondern auch

die soziale Unterstützung, die Anerkennung von Leistungen und das Geben von

Handlungsspielräumen (BGW 2014: 2). Es liegt an den Führungskräften ein Vorbild

für die Mitarbeiter zu sein, wenn es darum geht Maßnahmen umzusetzen. Außerdem

gehört zu einem mitarbeiterorientierten Führungsverständnis41, die Mitarbeiter an der

Planung der Gesundheitsmaßnahmen zu beteiligen (Flothow et al. 2006: 19f.). Im

Sinne des Employer Brandings muss das Gesundheitsmanagement gelebt und in die

Organisationsstruktur verankert werden. Somit gilt es die Gesundheitsförderung von

dem betrieblichen Gesundheitsmanagement zu unterscheiden. Die

Gesundheitsförderung besteht aus zeitlich begrenzten Maßnahmen. Das

Gesundheitsmanagement hingegen beinhaltet das Einbauen von nachhaltigen

Prozessen mit denen die Mitarbeiter dazu befähigt werden sich gesundheitsförderlich

zu verhalten. Das Gesundheitsmanagement umfasst demnach:

„1. eine salutogene Sichtweise statt eines Fokus auf Belastungen und Symptome

2. organisationsbezogene Interventionsstrategien statt personenbezogene,

verhaltenspräventive Maßnahmen und

3. eine Managementstrategie statt gesundheitsförderlicher Einzelmaßnahmen“

(Brause et al. 2010: 25). Ein effizientes Gesundheitsmanagement beinhaltet eine

Analyse der Ist-Situation im Unternehmen, eine Planung von Maßnahmen, die den

41

Auf das Führungsverhalten wird in Kapitel 4.4.4 nochmal genauer eingegangen.

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Soll-Zustand erreichen, die Durchführung der Maßnahmen und die Evaluation. Es

gibt verschiedene Maßnahmen, die umgesetzt werden können, um Mitarbeiter

gesund zu erhalten. Maßnahmen setzen dabei bei der Organisation und nicht am

Individuum an. Es geht darum Arbeitsprozesse so zu gestalten, dass es nicht zu

gesundheitlichen Einschränkungen kommt und Mitarbeitern die Fähigkeit zu

vermitteln mit den Anforderungen entsprechend umzugehen ohne mit Belastungen

und Überforderungen konfrontiert zu sein. Die Berufsgenossenschaft für

Gesundheitsdienste und Wohlfahrtspflege42 hat dazu unter anderem die

Gesundheitsförderung durch Personalentwicklung vorgeschlagen, welches folgende

Elemente beinhaltet: „Kommunikation bewusst gestalten, Konflikte konstruktiv

lösen, eigene Interessen selbstsicher vertreten, selbstorganisiert arbeiten, Stress durch

gesundheitsgerechtes Verhalten bewältigen, Stresssituationen alternativ bewerten,

mit schwierigen Situationen konstruktiv umgehen, Berufs- und Lebensperspektiven

entwickeln, Führungsmittel: „Anleiten, Unterweisen, Kontrollieren“ und

„Zeitmanagement““ (Brause et al. 2010: 31). Gesundheit wird demnach zu einem

Potenzial mit dem die Handlungsfähigkeit einer Person erhalten und weiterentwickelt

wird. Daraus geht hervor, dass Personen die Fähigkeit besitzen flexibel auf neue

Herausforderungen zu reagieren und entsprechende Ressourcen nutzen können. Ziel

eines gelungenen Gesundheitsmanagements sollte es sein ein Gleichgewicht

zwischen physischen, psychischen und sozialen Ressourcen einer Person zu erstellen

(Ulich et al. 2015: 51).

4.4.2. Personalentwicklung

Lebenslanges Lernen ist ein entscheidender Faktor der Personalentwicklung. Es geht

dabei um die „Gesamtheit aller unternehmerischen Aktivitäten, die systematisch und

zumeist langfristig der Förderung und Qualifikation der Mitarbeiter dienen, damit

diese zur Erfüllung ihrer aktuellen oder zukünftigen Aufgaben befähigt bleiben oder

werden“ (Hornung 2013: 4). Aufgrund neuer Anforderungen und Herausforderungen

an das Pflegepersonal in Altenpflegeheimen wird die Bereitschaft gefordert, sich

kontinuierlich weiterzubilden. „Insbesondere sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation

und vor allem Kooperations-, Kommunikations-, Konsens-, Konflikt- und

Entscheidungsfähigkeit erforderlich“ (Müller 2015: 29). Ziele der

42

Die Berufsgenossenschaft hat sehr viele Leitsätze herausgegeben, die sich mit der Gesundheitsförderung und dem Gesundheitsmanagement befassen. In dieser Arbeit wird nur auf einen Vorschlag eingegangen, da dieser bei der Personalentwicklung ansetzt und damit eine Maßnahme ist, die über Einzelmaßnahmen, die von anderen Institutionen vorgeschlagen wurden, hinaus geht.

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43

Personalentwicklung leiten sich aus der aktuellen Unternehmenssituation ab, sowie

der Zielausrichtung des Unternehmens. Kriterien sind beispielsweise der Erhalt der

Wettbewerbsfähigkeit und der Qualitätssicherung sowie die Mitarbeiterbindung. Aus

Sicht der Mitarbeiter sind zu erreichende Ziele die Arbeitsplatzsicherheit, der

berufliche Aufstieg und die Stärkung der eigenen Fähigkeiten (Franzke 2013: 14).

Anspruchsgruppen des lebenslangen Lernens sind somit sowohl die Mitarbeiter als

auch das Unternehmen. Es geht darum, die Wettbewerbsfähigkeit der Einrichtungen

zu erhalten und den Mitarbeitern das Werkzeug zu geben auch in Zukunft

Herausforderungen zu meistern. Deshalb wird zwischen der personenbezogenen und

betriebsbezogenen Personalentwicklung unterschieden. Die personenbezogene

Personalentwicklung umfasst die Mitarbeiterunterstützung und wirkt mit

entsprechenden Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen fachlichen und sozialen

Überforderungen entgegen. Bei der betriebsbezogenen Personalentwicklung geht es

darum, Ziele der Personalentwicklung aus den Unternehmenszielen abzuleiten.

Aufgabe ist es, die Personalentwicklung in beiden Fällen in die

Unternehmensentwicklung einzubinden (Hornung 2013: 24). Gezielte

Personalmaßnahmen führen zur Werterhöhung des Mitarbeiters sowie des

Unternehmens und setzen sich aus verschiedenen Teilen zusammen. Nachhaltige

Personalentwicklung umfasst den Punkt der Kompetenz- und Wissensorientierung,

wobei die Aus-, Fort-, und Weiterbildung im Mittelpunkt steht. Diese

Bildungsmaßnahmen müssen jedoch gemeinsam entschieden werden, sodass eine

erfolgreiche Partizipation des Mitarbeiters entsteht. Bei der Planung von

Personalentwicklungsmaßnahmen sind nicht nur die Bedürfnisse und Wünsche des

Mitarbeiters zu beachten, sondern auch die organisatorischen Möglichkeiten der

Umsetzung (Hornung 2013: 27f.). Somit setzt sich die Umsetzung einer

erfolgreichen Personalentwicklung aus folgenden Teilen zusammen:

Abbildung 5 Umsetzungsaspekte der Personalentwicklung, eigene Darstellung

Organisieren

Motivieren Koordinieren

Führen

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44

Es geht nicht nur um das Organisieren der Maßnahmen, sondern diese müssen

ebenfalls koordiniert werden. Ferner müssen einige Mitarbeiter motiviert werden

sich an den Maßnahmen zu beteiligen, denn nicht alle trauen sich von sich aus zu an

Weiterbildungen teilzunehmen. Dabei liegt es an der Führungskraft Potenziale zu

erkennen und zu fördern (Hornung 2013: 40).

Die Bausteine der Personalentwicklung setzen sich wie folgt zusammen:

Abbildung 6 Bausteine der Personalentwicklung

(Franzke 2013: 13)

Während in der Ausbildung die Grundkenntnisse zur Tätigkeitsausübung vermittelt

werden, baut die Fortbildung auf diesen auf. Kenntnisse und Fähigkeiten werden in

der Fortbildung vertieft und sind Kompetenzen, die ein Mitarbeiter benötigt, um den

Beruf bestmöglich ausführen zu können. Die Weiterbildung geht über die benötigten

Kompetenzen hinaus und leitet in einen neuen Tätigkeitsbereich über. Sie ist eine

Weiterentwicklung und dient dazu, neue Aufgabenbereiche zu übernehmen. Aus

Sicht des Unternehmens ist die Weiterbildung als ein zentrales Instrument der

Leistungssteigerung zu betrachten. Sie ermöglicht es nicht nur Mitarbeiter an neue

Bedingungen und Herausforderungen heranzuführen, sondern auch die Effizienz der

Arbeit zu steigern und mögliche Nachwuchsführungskräfte zu sichern (Franzke

2013: 13f.). Somit ist das „Hauptziel der Personalentwicklung (…) nicht die

Beseitigung von Defiziten bei der Aufgabenerledigung, sondern vielmehr das

Festigen und Vertiefen beziehungsweise das Erweitern von Wissen bei den

Mitarbeitern“ (ebd.: 13). Die Methoden der Personalentwicklung lassen sich wie

folgt untergliedern:

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45

Abbildung 7 Methoden der Personalentwicklung

(Franzke 2013: 19)

Bei Maßnahmen im Bereich „Into the Job“ handelt es sich um Tätigkeiten, die erlernt

werden, um den Beruf auszuüben. Hierunter fällt die Ausbildung. Der Inhalt der

Maßnahme hängt unmittelbar mit dem Tätigkeitsbereich des Arbeitsplatzes

zusammen. Die Ausbildung dient in erster Linie dazu Nachwuchskräfte zu sichern

und ist somit fester Bestandteil des Personalrecruitings (Franzke 2013: 23).

Maßnahmen im Bereich „On the Job“ beschäftigten sich ebenfalls mit unmittelbar

zusammenhängenden Aufgabenbereichen. Es handelt sich dabei um neue Aufgaben,

an die der Mitarbeiter herangeführt wird. Dabei gibt es eine direkte Verbindung

zwischen Theorie und Praxis (ebd.: 21).

Als „Off the job“ werden Weiterbildungen bezeichnet, die nicht direkt etwas mit der

eigentlichen Tätigkeit zu tun haben, sondern theoretische Kenntnisse vermitteln, die

über den Tätigkeitsbereich hinaus gehen (ebd.: 21).

Unter „Out of the job“ lassen sich Maßnahmen zusammenfassen, die sich mit dem

Ausstieg aus dem Beruf befassen. Der Mitarbeiter soll damit langsam aus dem Beruf

ausscheiden können und in einem anderen Tätigkeitsfeld einen einfacheren Einstieg

erlangen (ebd.: 22).

Punkte wie „Parallel to the job“ und „Near the Job“ umfassen keine inhaltlichen

Eigenschaften, sondern fokussieren die organisatorische Umsetzung der einzelnen

Maßnahmen.

Im Hinblick auf das Employer Branding wird mithilfe von

Personalentwicklungsmaßnahmen den Mitarbeitern eine Wertschätzung

entgegengebracht.

Page 46: Personalmarketing in der stationären Altenpflege Wie werden ......Personalmarketing- Aspekten auseinandersetzt, die zur Mitarbeitergewinnung und bindung beitragen, untersucht diese

46

Die Umsetzung der Maßnahmen führt dazu, dass Unternehmenswerte erlebbar

werden und nicht nur Worte bleiben (Heider-Winter 2014: 87f.). Dazu ist es

notwendig, dass Fort- und Weiterbildungen in die Führungskultur eingebettet werden

und die Individualität eines jedes Mitarbeiters beachtet wird. Nur wenn Gerechtigkeit

und Chancengleichheit sichergestellt werden, kann von einer glaubwürdigen

Mitarbeiterentwicklung gesprochen werden. Deshalb müssen Erwartungen und Ziele

im Vorhinein festgehalten und danach umgesetzt werden (Franzke 2013: 27).

4.4.3. Organisation und Arbeitsgestaltung

„Arbeitsorganisation beschreibt die organisatorische Gestaltung der Arbeit nach Art,

Umfang und Bedingungen aller Elemente des Arbeitens, in denen Menschen in

mittelbarer oder unmittelbarer Zusammenarbeit mit anderen, mit

Arbeitsgegenständen, Informations- und Betriebsmitteln an Arbeitsobjekten

zielgerichtete Verrichtungen vornehmen“ (Kluwer 2014). Zur Organisation gehören

die Aufgabenerteilung und –zuordnung, die Planung der Zusammenarbeit und die

Arbeitszeitgestaltung. Eine strukturiert geplante Arbeitsorganisation ist notwendig,

um zum einen die Interessen der Kunden (Pflegebedürftige und Angehörige) und

zum anderen der Mitarbeiter und der Einrichtungen erfolgreich bedienen zu können.

Somit dient sie zur Erreichung wirtschaftlicher Ziele und der Qualitätssicherung

innerhalb der Einrichtung. Gleichzeitig schafft sie eine Zufriedenheit innerhalb des

Betriebes. Um eine effektive Arbeitsorganisationsgestaltung vornehmen zu können,

müssen Führungskräfte vorhandene Strukturen kritisch hinterfragen und neue Wege

gehen, um eine an der Ergebnisqualität gemessene Arbeitsorganisation umsetzen zu

können. Eine gute Arbeitsorganisation zeichnet sich dadurch aus, dass konkrete

Aufgaben vorliegen, Arbeitsabläufe für jeden klar und verständlich sind und

Tätigkeiten qualitativ hochwertig ausgeführt werden können ohne zur Überlastung

der einzelnen Mitarbeiter zu führen (Müller 2015: 14f.). Es gibt eine Reihe von

organisationsspezifischen Prozessen. Zu diesen gehören:

� Kommunikations- und Informationswege

� Entscheidungsprozesse

� Feedback

� Eigenständigkeit

� Förderung der Mitarbeiter

Um eine effektive Arbeitsorganisation zu erreichen müssen in erster Linie

Informationen transparent und für jeden Mitarbeiter zugänglich sein.

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Kommunikations- und Informationswege müssen so gestaltet sein, dass alle

Mitarbeiter wichtige Informationen erhalten. Dazu gehört auch ein regelmäßiges

Feedback. Nur auf diese Weise kann es gelingen, vorhandene Strukturen zu

reflektieren und gegebenenfalls neu zu überdenken. Ferner erhöhen Feedbacks die

Mitarbeiterzufriedenheit, da sich auf diese Weise Mitarbeiter als Teil des Ganzen

verstanden fühlen und ihre Leistung wahrgenommen wird (Müller 2015: 32).

Regelmäßige Absprachen im Team und die Einbeziehung der Mitarbeiter in die

Gestaltung von Arbeitsprozessen führen zu einem Zusammengehörigkeitsgefühl,

welches sich positiv auf das Arbeitsklima auswirkt (Hornung 2013: 124). Klare

Zielvorgaben ermöglichen es dem Mitarbeiter einen Freiraum für auszuführende

Handlungen zu schaffen. Das Vertrauen in die Kompetenz derer und eine

Arbeitsorganisationsgestaltung, die das Stellen von Fragen ebenso ermöglicht wie

das selbstständige Arbeiten, schafft eine Zufriedenheit innerhalb der Belegschaft.

Mitarbeiter wollen gefordert und gefördert werden, weshalb sie als wertvolle

Ressource in den Ablauf des Personalmanagements mit einbezogen werden müssen

und ihnen die Unterstützung und Entfaltungsmöglichkeiten zukommen müssen, die

sie für eine produktive Arbeitsumsetzung benötigen (Müller 2015: 33). In diesem

Zusammenhang ist es notwendig neben der Qualitätssicherung auch die Bedürfnisse

der Mitarbeiter im Blick zu haben. Dazu gehört eine Dienstplangestaltung, die

sowohl für die Einrichtung als auch für den Mitarbeiter eine gute Lösung darstellt.

Dazu muss die Arbeitszeit so gestaltet sein, dass sie vor Überlastungen schützt und

eine Balance zwischen Privatleben und Arbeit ermöglicht. Nur mit einer

angemessenen Arbeitsintensität kann der Mitarbeiter eine hochwertige Pflege

durchführen und entsprechend auf die Bedürfnisse der Pflegebedürftigen eingehen.

Zudem wirkt sich eine angemessene Arbeitsintensität mit klaren Zielvorgaben positiv

auf das Wohlbefinden des Mitarbeiters aus. Hat dieser das Gefühl die verlangten

Aufgaben erfüllen zu können, ist er zufriedener. Dies wiederum wirkt sich positiv

auf das Betriebsklima aus (ebd.: 35). Die Arbeitsgestaltung ist ein umfassender

Prozess. Wichtig dabei ist, dass er sich an den Werten und Zielen der Einrichtung

orientiert. Im Sinne des Employer Brandings muss ein umfassendes einheitliches

Ganzes entstehen. Das, was der Einrichtung wichtig ist, die Werte die eine

bedeutende Rolle haben, müssen sich auch im Arbeitsprozess widerfinden.

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4.4.4. Führung

Die Führung von Mitarbeitern ist eine komplexe Aufgabe und umfasst viele

Faktoren. So gilt es die Motivation und die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter auf

das zu erreichende Ziel zu lenken und diese für das Ziel zu begeistern (Hornung

2013: 43). Um dies zu erreichen ist eine offene und klare Kommunikation

notwendig. Transparenz und Offenheit werden durch die Präsenz der Führungskraft

symbolisiert und sind wichtige Elemente, die die Beziehung zu den Mitarbeitern

stärken und zu einem guten Betriebsklima beitragen. So ist „das Verhalten des

Vorgesetzen, seine Art Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren,

Mitarbeiter durch Gespräche zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren“

wesentlicher Bestandteil der Führung (Misch 2014: 24). Führungskräfte tragen durch

ihr Verhalten in unterschiedlicher Weise zu Arbeitsbelastungen, zur

Arbeitsorganisation und zur Arbeitszufriedenheit bei. Wird der Aspekt des

gesundheitsförderlichen Arbeitens betrachtet, kommt Führungskräften eine

Schlüsselfunktion zu. Durch ihre Arbeitsorganisationsplanung können Gestaltungs-

und Handlungsspielräume nicht nur genommen, sondern auch gegeben werden und

somit einen Einfluss auf die Ziel- und Mitarbeitermotivation ausüben. Das Verhalten

der Führungskraft dient als Vorbildfunktion in der Umsetzung der

Unternehmenswerte und -kultur. Von ihr geht aus, wie Werte umgesetzt werden und

tragen in entscheidender Weise zum Betriebsklima bei. Dabei fängt es beim

persönlichen Grüßen der Mitarbeiter an und geht über zur Aussprache von Lob und

Anerkennung. Das Entgegenbringen von Wertschätzung spiegelt die

Unternehmenskultur wider und ist somit wichtiger Bestandteil des Employer

Brandings. Darüber hinaus führt dieses Verhalten dazu, dass die Gesundheit der

Mitarbeiter sowie die Arbeitszufriedenheit zunimmt. Dies resultiert vor allem daraus,

dass Wertschätzung ein Gleichgewicht zwischen Verausgabung und Anerkennung

herstellt. Besteht darin ein Ungleichgewicht wirkt dies belastend und kann zur

Minderung der Arbeitszufriedenheit beitragen. Der Führungskraft kommt deshalb die

Aufgabe zu, Werte in der Einrichtung erlebbar und diese durch das Verhalten seiner

Person sichtbar zu machen. In diesem Sinne fällt es in den Aufgabenbereich der

Führungskraft Mitarbeiter zu fordern, fördern und zu unterstützen sowie sie an

Entscheidungen, die die Einrichtung betreffen, mitbestimmen zu lassen (Misch 2014:

24f.). Aus Sicht des Mitarbeiters gibt es verschiedene Anerkennungsformen. So

wären auf der interpersonellen Ebene Vorgesetzte, Kollegen, Bewohner und

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Angehörige zu nennen, auf der materiellen Ebene die finanzielle Belohnung, auf der

gesellschaftlichen Ebene die Anerkennung durch andere Berufsgruppen und auf der

Karriereebene Aufstiegsmöglichkeiten und Fortbildungen (Müller et al. 2010: 36).

Insbesondere Fortbildungen stellen eine Ebene dar, in der es der Führungskraft

möglich ist dem Mitarbeiter Anerkennung entgegenzubringen.

Um Mitarbeiter erfolgreich zu fördern und Arbeitsanforderungen und Bedürfnisse

jedes Einzelnen sowie die unternehmerischen Herausforderungen der Einrichtung in

Einklang zu bringen, ist eine vorausschauende Personalentwicklung erforderlich.

Aus diesem Grund ist ein partizipativer Führungsstil von Vorteil, da er den

Mitarbeitern Handlungs- Gestaltungs-, und Entscheidungsspielräume ermöglicht.

Ferner tragen eine „vertrauensvolle und verlässliche Arbeitsatmosphäre“ dazu bei,

den Beschäftigten zu signalisieren, dass ihre Bedürfnisse und Interessen ernst

genommen werden (Misch 2014: 26). Die Umsetzung dessen erfolgt in

Mitarbeitergesprächen, die sowohl Probleme des Einzelnen, aber auch Lösungen und

Entwicklungsmöglichkeiten in Betracht ziehen. Eine Kultur, in der Mitarbeiter als

Personen mit Schwächen und Stärken wahrgenommen werden und in der eine

gegenseitige Unterstützung innerhalb der Belegschaft sowie vom Vorgesetzen zum

Mitarbeiter stattfindet, wirkt sich nicht nur positiv auf die Belastungsreduzierung

aus, sondern auch auf die Arbeitszufriedenheit (ebd.). Ein mitarbeiterorientierter

Führungsziel spiegelt eine Unternehmenskultur wider, die im Sinne des Employer

Brandings, zur Mitarbeitergewinnung und -bindung beiträgt.

4.4.5. Personalrekrutierung

Die Personalrekrutierung macht den externen Teil des Personalmarketings aus. Hier

geht es darum Personal zu gewinnen und auf die Einrichtung aufmerksam zu

machen. Es gilt, die Einrichtung attraktiv darzustellen, Ziele der Einrichtung zu

nennen, zu benennen, was die Einrichtung einzigartig macht und was von der

bewerbenden Person erwartet wird. Eine übersichtliche Darstellung, die ansprechend

gestaltet ist und zeigt, was die Einrichtung bietet, ist notwendig, um die Bewerber zu

erreichen, die erreicht werden sollen (Hornung 2013: 132).

Bei der Suche nach passenden Bewerbern für das Unternehmen werden sechs Phasen

des Personalrecruitings durchlaufen.

1. Analyse der Anforderungen

2. Arbeitsmarktanalyse

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3. Personalwerbung

4. Personalbeurteilung und Personalauswahl

5. Personalbindung

6. Personaleinarbeitung

(Dincher 2013: 13).

Der erste Schritt der Personalbeschaffung ist die Analyse der Anforderungen. Es

muss geschaut werden, welche Anforderungen der Bewerber erfüllen soll und muss.

Alle Anforderungen werden in einem Profil gesammelt und nach formalen

(schulische und berufliche Abschlüsse), persönlichen (Eigenschaften und

Fähigkeiten) und fachlichen Anforderungen (Kenntnisse zur Arbeitstätigkeit)

gegliedert. Danach wird der Arbeitsmarkt betrachtet, um zu sehen welche Mitarbeiter

wo zu finden sein könnten und wie diese zu erreichen sind. Dazu muss die

Zielgruppe bestimmt werden, indem unterschieden wird, ob Erwerbstätige,

Berufseinsteiger, Berufsrückkehrer, Arbeitssuchende oder Arbeitskräfte aus dem

Ausland mit der im nächsten Schritt folgenden Personalwerbung angesprochen

werden sollen. Mit der Personalwerbung werden potenzielle Bewerber angesprochen

und auf die freie Stelle aufmerksam gemacht. Es gibt eine Vielzahl von Wegen, um

potenzielle Bewerber zu erreichen. Die häufigsten Wege sind die Stellenanzeigen in

Printmedien, die Arbeitsverwaltung, das Internet sowie Kontakte und Netzwerke.

Stellenanzeigen in Printmedien finden sich in regionalen sowie überregionalen

Tageszeitungen und haben den Vorteil, dass mit der Auswahl des Mediums

gleichzeitig eine bestimmte Zielgruppe angesprochen wird. Personalrecruiting,

welches über die Arbeitsverwaltung läuft, wird von Arbeitsagenturen und Jobcentern

ausgeführt. Der Weg des Internets gewinnt in den letzten Jahren vermehrt an

Bedeutung, sodass Stellenausschreibungen sich sowohl auf der unternehmenseigenen

Homepage als auch auf Stellenbörsen finden. Eine hohe Bedeutung kommt jedoch

den Kontakten und Netzwerken zu. Wird auf diesem Wege die Information der freien

Stelle weitergegeben, können zur selben Zeit sowohl Sachinformationen als auch

Meinungen zu dem Unternehmen weitergegeben werden. Insgesamt geht es bei der

Personalwerbung darum, das Unternehmen nach außen zu präsentieren,

Aufmerksamkeit zu erreichen und potenzielle Bewerber anzusprechen. Eine

informative Personalwerbung43 umfasst die Aspekte der Vorstellung des

43 Es gibt neben der informativen Personalwerbung noch den Akquisitions-Aspekt, den Selektions-Aspekt sowie den Aktions-Aspekt. In dieser Arbeit wird nur auf die informative Personalwerbung eingegangen, da sie die klassischste Form der Personalwerbung ist.

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Unternehmens, die Beschreibung der Position sowie die Darstellung der

Anforderungen, die Darlegung des Leistungsangebots und das Nennen der

Bewerbungsmodalitäten. Wird mithilfe der Personalwerbung ein Bewerber erreicht,

findet ein Vorstellungsgespräch statt, in der die Person beurteilt und gegebenfalls

ausgewählt wird. Wird eine geeignete Person gefunden, kommt es zur Einstellung

dieser und zur Einarbeitung in die Arbeitsprozesse und Strukturen der Einrichtung

(Dincher 2013: 17f.).

Für die Personalbeschaffung ist das Unternehmensimage und somit das Employer

Branding von hoher Bedeutung, da es bei potenziellen Bewerbern Auswirkungen auf

die Wahrnehmung und Bewertung des Unternehmens hat. Ein positives Image

steigert die Attraktivität des Arbeitsplatzes und führt dazu, dass sich viele Personen

bewerben. Dies steigert die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes und erhöht die

Chance geeignete Bewerber zu finden (ebd.: 8).

5. Umsetzung des Personalmarketings im Westfälischen Ruhrgebiet

Fragestellung

Da der vorausgegangenen Literatur zu entnehmen ist, dass es zunehmend schwieriger

wird Fachkräfte für die Altenpflegearbeit zu gewinnen und sie langfristig an die

Einrichtung zu binden, ist die Frage wie Personalmarketing in den einzelnen

Einrichtungen umgesetzt wird von hoher Bedeutung. Es gilt somit in dieser Arbeit

herauszufinden:

Wie werden Aspekte des Personalmarketings in stationären

Altenpflegeeinrichtungen im Westfälischen Ruhrgebiet umgesetzt?

Bisher konnte keine Literatur dazu gefunden werden, die Auskunft darüber gibt,

welche Aspekte und wie diese in den einzelnen Einrichtungen umgesetzt werden.

Lediglich vereinzelte Studienergebnisse (Kapitel 5.1.) gewähren einen Einblick dazu,

wie einzelne Inhalte des Personalmarketings verstanden werden und welche

Maßnahmen es dazu gibt. Auf Ergebnisse, die eine ganzheitliche Betrachtung des

Personalmarketings in verschiedenen Einrichtungen gewährleisten, kann nicht

zurückgegriffen werden und sind somit in dieser Thesis für befragte Einrichtungen

des Westfälischen Ruhrgebiets zu erarbeiten.

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Umsetzung der Untersuchung

Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurden qualitative Interviews mit

Einrichtung- und Pflegedienstleitungen geführt. Die Interviews sind

leitfadengestützt, um zum einen eine Vergleichbarkeit der Daten herstellen zu

können und zum anderen eine Offenheit der Befragungsstruktur zu gewährleisten.

Aufgrund des Leitfadens kann eine gewisse Struktur des Gesprächs beibehalten

werden, um in allen Interviews wesentliche Punkte zu erfassen. Gleichzeitig

ermöglicht die Offenheit des Leitfadens, dass zu verschiedenen Aussagen

Nachfragen gestellt werden können und bei Bedarf Fragen ergänzt werden. Ferner

wird die Offenheit dazu gebraucht, um unter Zeitdruck Prioritäten festlegen zu

können und die Reihenfolge der Fragen zu verändern (Bortz 2009: 331).

Um ein umfassendes Bild zu der Umsetzung des Personalmarketings in den

Einrichtungen zu erhalten, setzte sich die Struktur des Interviewleitfadens aus den

Personalmarketing-Aspekten von Julia Hornung (2013) zusammen. Somit gliedert

sich der Fragebogen in fünf Kategorien:

� Kategorie 1: Personalrekrutierung

� Kategorie 2: Gesundheitsmanagement

� Kategorie 3: Personalentwicklung

� Kategorie 4: Organisation und Arbeitsgestaltung

� Kategorie 5: Führung

Insgesamt wurden sechs Einrichtungs- und Pflegedienstleitungen befragt. Der Grund,

warum hauptsächlich Einrichtungs- und Pflegedienstleitungen ausgewählt wurden,

hängt damit zusammen, dass aus einer Studie von conQuaesso (Kapitel 5.1.4.)

hervorgeht, dass insbesondere diese Personen für die Planung des

Personalgewinnungsprozesses verantwortlich sind. Der Zugang zu den Einrichtungen

erfolgte über Kontakte der Regionalagentur Westfälisches Ruhrgebiet44 und durch

eine Zufallsauswahl der im Internet aufgelisteten stationären

Altenpflegeeinrichtungen. Das Westfälische Ruhrgebiet besteht aus den Städten

Hamm, Kreis Unna und Dortmund, wobei die Interviewpartner nur aus dem Raum

Dortmund (2) und Kreis Unna (4) kamen45. Die Interviews fanden in den jeweiligen

Einrichtungen statt.

44 Die Regionalagentur Westfälisches Ruhrgebiet ist eine von 16 landesgeförderten Agenturen, die eine Schnittstelle zwischen dem Land NRW und den jeweiligen Kommunen aufweist. Ihre Haupttätigkeit besteht in der Umsetzung landesgeförderter Programme (Regionalagentur 2015). 45 Dies ist darauf zurückzuführen, dass in Hamm keine Einrichtungsleiter gefunden wurden, die zu einem Interview bereit waren.

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Interview 1 Interview 2 Interview 3 Interview 4 Interview 5 Interview 6

Name EPT EST EFT EPFT GFT EPTB

Befragter Einrichtung-sleitung

Einrichtung-sleitung

Einrichtung-sleitung

Einrichtungs-leitung+Personal -leitung

Gesamtpflege-dienstleitung

Einrichtung-sleitung

Träger Privat Städtisch Freigemein-nützig

Freigemein-nützig

Freigemein-nützig

Privat

Struktur 1 Altenheim 8Altenheime

61 Altenheime+vers. Soziale Dienste

2 Altenheime,3 Krankenhäuser,1 Sozialer Dienst

2 Altenheime 1Altenheim+ambulante Pflege

Bewohn-er

52 150 100 88 170 23

Pflege- kräfte

34 100 47 53 100 13

Fachkraft-quote

80% 60% 58% 63% 58% 62%

Durchschnittsalter

Hohes Alter Hohes Alter 42,1 45 - 42

Tabelle 4 Übersicht der befragten Einrichtungen, eigene Darstellung

Es wurden zwei private Einrichtungen hinsichtlich der Umsetzung von

Personalmarketing-Aspekten befragt. Beide Einrichtungen verfügen jeweils über nur

ein Altenheim und zeichnen sich durch ihre familiären Strukturen aus. Das bedeutet,

sie befinden sich in Familienbesitz und haben maximal 34 Pflegekräfte.

Die befragte städtische Einrichtung ist eine von acht Altenpflegeeinrichtungen, die

demselben Träger angehören. Sie zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass sie

zusammen mit den anderen Einrichtungen ein einheitliches Qualitätsmanagement

verfolgt, welches so weit geht, dass in jedem Haus exakt dieselben Vorgehensweisen

und Kriterien zu finden sind. Dies erleichtert insbesondere Mitarbeitern das

Einarbeiten, falls sie die Einrichtung wechseln, um aus privaten Gründen an einem

anderen Ort zu arbeiten.

Insgesamt wurden drei freigemeinnützige Einrichtungen befragt. Die befragten

Einrichtungen zeichnen sich durch ihre christlichen und sozialen Werte aus, die in

die Arbeit mit einfließen und Hauptbestandteil der Führungskultur sind. Ferner

besitzen alle Träger der befragten Einrichtungen mehrere Altenheime und ergänzen

das Angebot zum Teil noch durch Krankenhäuser und andere soziale Dienste.

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Auswertung der Interviews

Die Interviews wurden aufgenommen und später im pragmatischen Stil transkribiert.

Das gesprochene Wort wurde demnach ohne eine Darstellung des Wortlauts

niedergeschrieben (Witzel et al. 2012: 99). Den befragten Personen wurde das

transkribierte Interview zugesendet, um die Richtigkeit der Angaben noch einmal zu

bestätigen und eventuelle Ergänzungen vornehmen zu können. Mit Hilfe der

qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring wurden die Interviews ausgewertet. Die

Auswertung erfolgte demnach in drei Schritten. Im ersten Schritt wurden die

relevanten Textstellen herausgearbeitet, indem eine Zusammenfassung des

Interviews vorgenommen wurde. Im zweiten Schritt wurden Unklarheiten durch die

Nutzung zusätzlichen Materials behoben. Dazu wurden in dieser Arbeit die

Einrichtungsleitungen per Email angeschrieben und gebeten entsprechende Fragen

noch einmal ausführlicher zu beantworten. Ferner wurden die Informationen auf den

jeweiligen Internetseiten der Einrichtungen genutzt. Im dritten Schritt fand die

strukturierte Inhaltsanalyse statt. Das Interview wurde dabei in Kategorien eingeteilt

und im Hinblick auf die Fragestellung ausgewertet (Bortz 2009: 332).

Zur Strukturierung wurde das MaxQDA-Programm verwendet, mit dessen Tools

Kategorien gebildet wurden.

Die Kategorien richteten sich nach den zu untersuchenden Aspekten:

� Personalrekrutierung

� Gesundheitsmanagement

� Personalentwicklung

� Organisation und Arbeitsgestaltung

� Führung

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5.1. Forschungsstand

Bezüglich der Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten, gibt es einige Studien,

die im Folgenden dargestellt werden.

Zunächst geht es darum, was Heimleitungen unter Personalmarketing verstehen. Aus

einer Studie von conQuaesso und ALTENHEIM geht hervor, dass die Mehrheit

darunter das Binden der aktuellen Mitarbeiter sowie das Finden neuer Mitarbeiter

versteht.46 Die Ziele der Personalmarketingstrategie werden dabei insbesondere in

der Mitarbeiterzufriedenheit, in der Stellenbesetzung und in der Mitarbeiterbindung

gesehen. Die Personalbindung geht nach Angaben der Befragten primär aus dem

Anbieten von Weiterbildungsmöglichkeiten, dem Bereitstellen von

Einarbeitungsprogrammen für neue Mitarbeiter und dem Führen von

Mitarbeitergesprächen hervor. Ferner ist eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf

sowie eine Gesundheitsförderung entscheidend. Zur Umsetzung des

Personalmarketings werden vorwiegend Mitarbeitergespräche sowie Internetauftritte,

Sozialleistungen, die Teilnahme an Fachmessen und die Pflege regionaler Netzwerke

genannt (Müller et al. 2010: 169f.).

Im Folgenden soll darauf eingegangen werden, welche Maßnahmen konkret

umgesetzt werden, um Mitarbeiter zu finden und an die Einrichtung zu binden.

5.1.1. Gesundheitsmanagement

Das Institut Arbeit und Wirtschaft hat im Jahr 2013 110 Einrichtungen dazu befragt,

welche Maßnahmen sie zum Gesundheitsmanagement umsetzen. Aus den

Ergebnissen geht hervor, dass oftmals kein systematisches betriebliches

Gesundheitsmanagement umgesetzt wird, aber viele Unterstützungsmechanismen zur

Bewältigung von belastenden Situationen angeboten werden. In 64,5 Prozent der

befragten Einrichtungen werden Maßnahmen zur Gesundheitsförderung umgesetzt.

Auch eine nachhaltige Beschäftigungssicherung durch entsprechende Maßnahmen

wird in 52,3 Prozent der Fälle bereits aktiv genutzt. Altersgerechte Arbeitsplätze sind

hingegen ein Themenfeld, das in 54,5 Prozent der Fälle erst in Zukunft angegangen

werden soll (Benedix et al. 2013: 58). Allerdings geht aus der Befragung nicht

hervor, welche Maßnahmen im Einzelnen ergriffen werden. Die Bundesanstalt für

Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat sich hingegen mit konkreten Maßnahmen und

46

In der Studie „Altenhilfe in der Personalkrise“ wurden Heimleitungen aus verschiedenen Einrichtungen zu Aspekten des Personalmanagements in der Altenhilfe befragt. Die Studie fand im Jahr 2010 statt. Es haben sich 580 Personen daran beteiligt.

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Projekten zum Thema Gesundheit in stationären Altenpflegeeinrichtungen

auseinandergesetzt.47 Rückenschulungen (48,5 Prozent der Fälle) sowie Programme

zur Stressbewältigung (30,2 Prozent der Fälle) sind die häufigsten Ausführungen

bezüglich der Gesundheitsförderung der Mitarbeiter. Vereinzelt werden

Sportaktivitäten, Selbsthilfegruppen, Physiotherapie und Gesundheitszirkel

angeboten. Maßnahmen speziell für ältere Mitarbeiter gibt es kaum (Metz et al.

2009: 60). Ergebnis der durchgeführten Studie ist zudem, dass die stationäre

Altenpflege im Vergleich zum Krankenhaus seltener Maßnahmen zur psychischen

Belastungsreduzierung umsetzt (ebd.: 43).

Insgesamt kann demnach festhalten werden, dass ein Bewusstsein für das Maß an

physischer Arbeitsbelastung bei den befragten Einrichtungen vorliegt und aus dem

Grund vordergründig Maßnahmen zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter eine

Beachtung finden. Diese Maßnahmen beinhalten insbesondere das Bereitstellen von

Hilfsmitteln und das Anbieten von Rückenschulungen, um physische Belastungen zu

reduzieren. Zusätzliche Angebote, wie zum Beispiel verschiedene Sportaktivitäten,

werden zwar von einigen Einrichtungen den Mitarbeitern nahe gelegt, aber selten

genutzt (ebd.: 68).

5.1.2. Personalentwicklung

Im Hinblick auf die Personalentwicklung fand die Bundesanstalt für Arbeitsschutz

und Arbeitsmedizin im Jahr 2009 heraus, dass die Personalentwicklung eine wichtige

Bedeutung für Einrichtungen hat. In 71 Prozent der befragten Einrichtungen finden

berufsbezogene Fortbildungsmaßnahmen statt. 58 Prozent der Einrichtungen bieten

karrierebezogene Maßnahmen an (Metz et al. 2009: 63). Diesen Aspekt vertiefend

geht aus der Studie des Instituts für Arbeit und Wirtschaft hervor, dass 52,7 Prozent

der befragten Einrichtungen48 eine systematische Entwicklung des

Qualifikationsniveaus der Beschäftigten vornehmen und eine Qualifizierungsplanung

durchführen (Benedix et al. 2013: 56). Die von conQuaesso und ALTENHEIM

durchgeführte Studie49 kommt zu dem Ergebnis, dass insbesondere

Pflegedienstleitungen und Wohnbereichsleitungen schwer zu besetzende Positionen

sind und dass der Aspekt der Personalentwicklung in dem Bereich noch nicht völlig

47 Es fand eine Machbarkeitsstudie zum Thema der Bekämpfung von arbeitsbedingten Erkrankungen statt, wozu 789 Einrichtungen befragt wurden. Die Studie wurde vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales gefördert und durch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin begleitet. 48 Es wurden insgesamt 110 Einrichtungen befragt. Die Befragung wurde vom Institut für Arbeit und Wirtschaft Bremen durchgeführt. 49 Es wurden 580 Personen befragt.

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ausgeschöpft ist, da speziell diese Positionen mit einer Personalentwicklung zu

besetzen wären. Bezüglich dessen sagen 20 Prozent der Befragten aus, dass sie in der

Personalentwicklung noch Optimierungsbedarf sehen. Zur Personalentwicklung

werden am häufigsten Mitarbeitergespräche eingesetzt. Während in großen

Einrichtungen in der Regel einmal im Jahr Mitarbeitergespräche geführt werden, gibt

es in kleineren Einrichtungen häufiger zwischendurch Mitarbeitergespräche. Der

Aspekt der individuellen Entwicklung ist in allen Einrichtungen ein wichtiges

Thema, jedoch wird dieses oft ohne einer zugrunde liegenden Systematik umgesetzt

(Müller et al. 2010: 125). In den von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und

Arbeitsmedizin befragten Einrichtungen geben alle an, einen Fortbildungskatalog zu

erstellen, in dem Wünsche der Mitarbeiter sowie Bedarfe der Einrichtung vertreten

sind. An den Fortbildungen können alle Personen teilnehmen. Auffallend ist jedoch,

dass sehr häufig junge Personen an den angebotenen Fortbildungen teilnehmen und

Personen mit Kindern eher seltener vertreten sind (Metz et al. 2009: 73).

5.1.3. Arbeitsorganisationsgestaltung

Aus einer Befragung des Instituts für Arbeit und Wirtschaft50 geht hervor, dass 66,1

Prozent aller befragten stationären Altenpflegeeinrichtungen Maßnahmen zur

besseren Vereinbarung von Familie und Beruf umsetzen. Damit einhergehend geben

74,6 Prozent an, dass die Arbeitszeiten an die Interessen der Beschäftigten angepasst

werden. Aktivitäten für Berufsrückkehrer werden in der Pflege hingegen relativ

selten und nur in 23,7 Prozent der Einrichtungen umgesetzt (Benedix et al. 2013: 59).

Ein häufig eingesetztes Instrument der Arbeitsorganisationsgestaltung ist die

Arbeitszeitverkürzung. Diese wird in 70,6 Prozent der befragten Einrichtungen der

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin51 angeboten. Eine Dienst- und

Schichtplangestaltung, die den Mitarbeitern eine Einflussnahme auf die

Arbeitsorganisation ermöglicht, ist in der Altenpflege sehr häufig zu finden. In ihr

werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt. Ferner wird versucht

Überstunden zu vermeiden, soweit dies möglich ist. Regelmäßige

Teambesprechungen gehören zum organisatorischen Pflichtprogramm in jeder

Einrichtung (Metz et al. 2009: 62ff.).

50 Es wurden 110 Einrichtungen befragt. 51 Es wurden 789 Personen befragt.

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5.1.4. Personalrekrutierung

Für die Personalrekrutierung in stationären Altenpflegeeinrichtungen sind laut einer

Befragung von conQuaesso und ALTENHEIM aus dem Jahr 2010 am häufigsten die

Heimleitung sowie die Pflegedienstleitung verantwortlich. Sie sind für die

Personalplanung zuständig und nutzen verschiedene Instrumente, um neues Personal

zu gewinnen. Die Agentur für Arbeit ist dabei erster Ansprechpartner, wenn es

darum geht neues Personal zu rekrutieren. Erst danach folgen Stellenanzeigen in

Zeitungen und auf der eigenen Homepage (Müller et al. 2010: 58f.). Eine Befragung

der Unternehmensberatung Konkret Consult Ruhr und VINCENTZ52 beschäftigte

sich mit Maßnahmen, die Altenpflegeeinrichtungen ergreifen, um dem

Fachkräftemangel zu entgegnen. Ergebnis dieser Befragung ist, dass insbesondere

eine Steigerung der Ausbildungsquote von den Einrichtungen vorgenommen wird,

um Fachkräfte auszubilden und an die eigene Einrichtung zu binden. Zudem wird

eine gute Bezahlung der Pflegekräfte angestrebt, um die Attraktivität der Einrichtung

zu erhöhen und somit Personal zu gewinnen.

Bei einem Vergleich der freigemeinnützigen Träger und der privaten Träger fällt auf,

dass Beide die Erhöhung der Ausbildungsquote53 und eine gute Bezahlung der

Mitarbeiter nutzen, um Fachkräfte für die Einrichtung zu gewinnen. Prozentual

gesehen werden diese Maßnahmen jedoch häufiger in freigemeinnützigen als

privaten Einrichtungen umgesetzt. Eine Herabstufung der Fachkraftquote sowie die

Öffnung für ausländische Fachkräfte sind hingegen für private Träger wichtigere

Maßnahmen, um den Fachkräftemangel einzudämmen (Born et al. 2011: 36).

Werden einzelne Rekrutierungskanäle nach freigemeinnütziger und privater

Trägerschaft untersucht, ist festzustellen, dass auch dort Unterschiede zu finden sind.

Die Übernahme von eigenen Auszubildenden, Empfehlungen und

Initiativbewerbungen haben für beide Trägerformen einen hohen Stellenwert, lassen

sich jedoch häufiger bei den freigemeinnützigen Trägern finden. Selbst geschaltete

Anzeigen, das Internet und Zuweisungen von der Agentur für Arbeit spielen

hingegen für private Träger eine wichtigere Rolle (ebd.: 5ff.). Erwähnenswert ist,

52 Es wurden im Jahr 2011 215 Einrichtungen in Deutschland befragt. 53 Die Zahl an angebotenen Ausbildungsmöglichkeiten in der Altenpflege hat in den letzten Jahren zugenommen. Dies ist unter anderem darauf zurück zu führen, dass alle Einrichtungen in einen Ausbildungsfonds zahlen müssen und die Einrichtungen, die eine Ausbildung anbieten, die Kosten aus dem Fond erstattet bekommen. Damit kommt es nicht mehr zur finanziellen Benachteiligung für ausbildende Altenheime. Weitere Informationen dazu können unter folgendem Link nachgelesen werden: Ministerium für Gesundheit, Emanzipation, Pflege und Alter des Landes Nordrheinwestfalen (2015): Ausbildungsumlage in der Altenpflege. In: http://www.mgepa.nrw.de/startseitenmeldungen/startseitenmeldungsarchiv/Archiv_2012/am20120514a/index.php. Abruf am 27.03.2015.

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dass der Befragung der Konkret Consult Ruhr und VINCENTZ nach, private Träger

im Gegensatz zu freigemeinnützigen Trägern sehr viel häufiger Stellen nicht

besetzten können. Der Anteil nicht besetzter Stellen examinierten Personals liegt

demnach zum Zeitpunkt der Befragung bei privaten Trägern bei 14,5 Prozent im

Gegensatz zu 5,3 Prozent bei freigemeinnützigen Trägern (Born et al. 2011: 20).

5.2. Hypothese

Aus den vorangegangen Ergebnissen bezüglich der Umsetzung des

Personalmarketings in stationären Pflegeeinrichtungen und der zu Beginn der Arbeit

dargestellten Situation in Altenheimen ergeben sich folgende Hypothesen:

� Potenziale des Personalmarketings in stationären Altenpflegeeinrichtungen

im Westfälischen Ruhrgebiet sind noch nicht ausgeschöpft.

� Es gibt Unterscheidungen in der Umsetzung der Personalmarketing-Aspekte

bezüglich der jeweiligen Trägerform.54

Grundlage der Hypothesen ist neben dem aktuellen Forschungsstand, aus dem

hervorgeht, dass sich noch nicht alle Einrichtungen der vorausgegangenen Studien

mit Konzepten der Mitarbeitergewinnung und – bindung auseinander setzen, die

Vielzahl an Literatur, die sich damit beschäftigt, was alles in der Pflege noch

umgesetzt werden müsste. Einige Aspekte sollen hier genannt werden. Neben

allgemeinen Empfehlungen zur Fachkräftegewinnung in der Altenpflege wie die

Nachqualifizierung von Altenpflegehelfern, das Schaffen von guten

Arbeitsbedingungen und das Ermöglichen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie55

(Klie et al. 2013: 105) werden in der Literatur konkrete Forderungen zur

arbeitnehmerorientierten Gestaltung der Arbeitszeiten, das Bieten von

arbeitsplatznahen Kinderbetreuungsmöglichkeiten und die alternsgerechte Gestaltung

der Arbeitsplätze genannt (Benedix et al. 2013: 7). Ferner spielt der Aspekt der

Attraktivitätssteigerung des Arbeitsplatzes eine wichtige Rolle und das damit

54 Die Hypothese beschränkt sich darauf, dass es einen Unterschied zwischen den Trägern gibt. Sie beinhaltet jedoch bewusst keine Annahme dazu, warum es Unterschiede zwischen den einzelnen Trägern gibt. Dazu hätten die Einrichtungen zu ihren finanziellen Situationen befragt werden müssen. Da es ohnehin nicht einfach ist, Personen zu finanziellen Aspekten zu befragen, wurde diese Frage weggelassen. 55 Eine Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technik empfiehlt im Hinblick auf die Erhöhung des Erwerbspotenzials in der Altenpflege die Frauenerwerbsquote zu erhöhen, Arbeitssuchende zu Altenpflegehelfern auszubilden, das Arbeitszeitvolumen durch den Ausbau von Vollzeitkräften zu erhöhen und das Lohnverhältnis in den Blick zu nehmen (Merda et. al. 2012: 42). Da diese Handlungsempfehlungen sich jedoch nicht nur an einzelne Altenpflegeeinrichtungen richten, sondern z.B. das Lohnverhältnis auch von der Pflegeversicherung abhängig ist, wird auf diese nicht weiter eingegangen. Empfehlungen, dessen Umsetzung allein von den jeweiligen Einrichtungen abhängen, sollen im Vordergrund stehen.

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einhergehende notwendige Anbieten von Weiterbildung- und

Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Carina Himsel et al. (2013) nennt zudem, dass

den Beschäftigten eine berufliche Sicherheit geboten werden muss, indem befristete

Verträge auf ein absolut notwendiges Maß beschränkt und unbefristete Verträge

ausgeweitet werden (Himsel et al. 2013: 223). Thomas Klie et al. (2014) fordert eine

gute Personalarbeit, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Er sagt, einer guten

Personalarbeit muss eine höhere Priorität beigemessen werden, als dem Recruiting,

denn eine gute Personalarbeit wirkt sich in entscheidender Weise auf die

Mitarbeitergewinnung aus. Aus diesem Grund gehen seine Vorschläge in die

Richtung der mitarbeiterfreundlichen Arbeitsgestaltung, wozu unter anderem eine

Anpassung der Arbeitszeiten an die jeweilige Lebensphase des Mitarbeiters gehört.

Ferner ist ein verlässlicher Dienstplan notwendig, um den Bedürfnissen der

Mitarbeiter entgegen zu kommen. Denn nur, wenn auf den Dienstplan Verlass ist,

kann eine Work-Life-Balance, die eine geregelte Planung der Freizeitgestaltung

zulässt, umgesetzt werden. Des Weiteren ist es notwendig ein betriebliches

Gesundheitsmanagement umzusetzen, um die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten

bis ins hohe Alter zu erhalten. Zu einer guten Personalarbeit gehören zudem ein

kooperativer Führungsstil, das Entgegenbringen von Anerkennung und

Wertschätzung sowie das Ermöglichen von Gestaltungsspielräumen der Mitarbeiter.

Ebenfalls von hoher Bedeutung sind Kampagnen, die sich nicht nur mit der reinen

Gewinnung von Personal befassen, sondern die Bedeutung der Pflege in den

Vordergrund stellen (Klie et al. 2014: 6ff.). Barbara Knigge-Demal et al. (2014)

weist in einem Beitrag daraufhin, dass es gleichermaßen notwendig ist

Qualifikationsprofile der Beschäftigten an die Pflegesituation und –bedürfigkeit der

Bewohner anzupassen und entsprechende strukturierte

Personalentwicklungsmaßnahmen zu planen. Dazu bedarf es einer guten

Menschenkenntnis des Führungspersonals, denn dieses muss Mitarbeiter sehr gut

einschätzen können, ihnen etwas zumuten können und entsprechende Fort- und

Weiterbildungen nahe legen. Um dies zu erreichen, müssen auch Führungskräfte in

ihrer Rolle entsprechend geschult werden (Knigge-Demal et al. 2014: 14)56.

Eine Grundlage für die Hypothese zur Unterscheidung der Personalmarketing-

Aspekte hinsichtlich der Trägerform bietet insbesondere die Studie von Andreas

56 Weitere Grundlagen für die Hypothese, dass das Potenzial der Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten in den befragten Einrichtungen noch nicht ganz ausgeschöpft ist, gehen aus dem Kapitel 4 (Employer Branding) und dem Kapitel 5.1 (Forschungsstand) hervor. Diese Kapitel werden in die Analyse der Interviews mit einbezogen.

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Born et al. (2011). Aus dieser geht hervor, dass private und freigemeinnützige Träger

unterschiedliche Schwerpunkte legen, wenn es darum geht, dem Fachkräftemangel

zu begegnen. Ferner ist Ergebnis dieser Studie, dass die Dauer der vakanten Stellen

sich zwischen den Trägern unterscheidet (Kapitel 5.1.4.).

Diese Ergebnisse führen zu der Annahme, dass sich auch in den befragten

Einrichtungen im Westfälischen Ruhrgebiet Unterschiede in der Umsetzung der

Personalmarketing-Aspekte finden lassen.

5.3. Inhaltsanalyse der qualitativen Interviews

Die Interviews werden bezüglich der Umsetzung der Personalmarketing-Aspekte

Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung, Arbeitsorganisation, Führung

und Personalrekrutierung analysiert. Die Analyse bezieht sich auf das gesprochene

Wort der Interviewten sowie auf die Homepage der jeweiligen Einrichtung. Zu

berücksichtigen bleibt, dass die interviewten Personen nicht sehr viel Zeit hatten57,

um alle Fragen detailliert zu beantworten. Eine Interpretation ist dennoch möglich,

da den Befragten die Möglichkeit gegeben wurde nach Zusendung des Interviews

Ergänzungen vorzunehmen.

5.3.1. Gesundheitsmanagement

Muskel- und Skelettprobleme sowie psychische Belastungen sind wesentliche

Gründe, die dazu führen, dass Pflegekräfte die Arbeit nicht bis zur Rente ausführen

können (Knüppel 2010: 2f.). Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist

die Umsetzung eines in die Organisationspolitik verankerten

Gesundheitsmanagement demnach umso wichtiger, um Mitarbeiter langfristig an die

Einrichtung zu binden. Die Analyse bezüglich dessen Umsetzung im Westfälischen

Ruhrgebiet beruht auf den Faktoren, inwiefern physische und psychische Aspekte

des Gesundheitsmanagements beachtet werden, die Bedürfnisse der Mitarbeiter und

deren Beteiligung eine Rolle spielen und welche Maßnahmen generell umgesetzt

werden.

In den befragten Einrichtungen des Westfälischen Ruhrgebiets liegt der Schwerpunkt

des Gesundheitsmanagements auf der Prävention und der Beachtung der physischen

Gesundheit der Mitarbeiter. Neben dem Bereitstellen von Hilfsmitteln zur

körperlichen Belastungsreduzierung während der Pflege, werden Seminare

57 Die befragten Personen hatten häufig nicht mehr als eine Stunde Zeit um die Fragen zu beantworten. Dies lag daran, dass sie in ihren Tätigkeitsbereich stark eingespannt sind.

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angeboten, die sich mit rückenschonendem Arbeiten befassen. Ebenso wird der

Aspekt der Kinästhetik genannt, wobei eine Einrichtung sich in besonderem Maße

der Umsetzung dessen verpflichtet, indem die Kinästhetik als Ausrichtung des

Hauses verstanden wird. Ferner werden Fortbildungen angeboten, die die Mitarbeiter

dazu befähigen mit Herausforderungen umzugehen und psychische Belastungen

reduzieren. Sportangebote und eine entsprechende Unterstützung bei Problemen

ergänzen das Angebot zum Gesundheitsmanagement.

Die Umsetzung und das Ausmaß der Umsetzung des Gesundheitsmanagements wird

in den befragten Einrichtungen sehr unterschiedlich geregelt. Während alle Häuser

das Bereitstellen von Hilfsmitteln nennen, um die physische Belastung der

Beschäftigten zu reduzieren, betont eine private Einrichtung (EPT) diesen Aspekt

besonders. Die Einrichtungsleitung dieses Hauses sagt aus, dass sie sehr bemüht ist,

den Mitarbeitern das Nutzen entsprechender Hilfsmittel nahe zu legen. So werden

Hilfsmittel angeschafft, obwohl die Mitarbeiter angeben ohne diese auszukommen

und Schulungen vorgenommen, um den entsprechenden Umgang mit den Geräten zu

erlernen.

„Mit den kleinen Hilfsmitteln war es so, dass die Mitarbeiter das nicht als nötig empfunden haben. Also ich als Leitung habe das ins Team gestellt, „Brauchen wir das? Wo könnt ihr euch das vorstellen?“. „Brauchen wir nicht.“ Das war die Aussage. Meine Kollegin und ich haben uns dann einen Menschen kommen lassen, dass der uns das vorgestellt hat und wir waren so begeistert, dass wir gesagt haben, ob die das brauchen oder nicht, die hören sich das an. Und somit dann die totale Begeisterung. „Oh ja, das könnten wir ja doch gebrauchen.“ Also es ist dann eher so andersherum gelaufen. „Ne, was wir nicht kennen, brauchen wir nicht““ (EPT).

Das Gesundheitsmanagement in dieser Einrichtung richtet sich demnach sehr stark

an das Befolgen der Vorschriften, da das Bereitstellen und die Lehre im Umgang mit

den Hilfsmitteln explizit gefordert wird (Moser et al. 2012). Des Weiteren sagt die

Einrichtungsleitung dieses Hauses aus:

„Also die Hilfsmittel kommen gut an. Sind sie alle total begeistert. Fitnesskurse, das haben wir angeboten. Wir hatten auch über irgendeine Krankenkasse so ein Programm angeboten bekommen, dass die hier her kommen und das dann hier machen, auch als Kurs hier im Haus. Wir haben eine Ergotherapeutin gehabt, die das angeboten hat. Dies ist nicht angenommen worden. Also wir haben hier eher so die Idee, das ist hier Arbeit und das ist auch gut so wie es ist, aber solche Sachen werden dann eher im Privaten dann erledigt“ (EPT).

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Die zweite private Einrichtung (EPTB) ergänzt den Aspekt der Prävention durch die

Behandlung von Mitarbeitern, wenn diese verletzt sind.

„Wir bieten sowas an wie kostenloses Tapen, falls die Mitarbeiter da Probleme haben und das helfen könnte“ (EPTB).

Die freigemeinnützige Einrichtung (GFT) ist die Einzige, die auf Grundlage einer

Belastungsanalyse, in der geschaut wird, wie oft die Mitarbeiter Personen heben

müssen, das bestehende Hilfsmittelsortiment neu überdenkt.

Das Angebot an physischen Belastungsreduzierungen geht in den nicht-privat

geführten Einrichtungen zudem weit über das Stellen der Hilfsmittel hinaus. So wird

in einer der freigemeinnützigen Einrichtungen (EPFT) nicht nur eine Vielzahl an

Sportaktivitäten geboten, sondern es wird sich zudem an Kosten für den Besuch

eines Fitnessstudios und am Fahrradleasing beteiligt. Auf diese Weise wird der

Mitarbeiter dazu motiviert Sportangebote wahrzunehmen und umzusetzen.

Außerdem ist die Beteiligung an Kinästhetik-Kursen für alle Mitarbeiter

verpflichtend. Dies ist eine einzigartige Umsetzungsmethode, da in den meisten

Einrichtungen die Nutzung von physischen Belastungsreduzierungen den

Mitarbeitern freiwillig überlassen wird. Es werden keine weiteren Anreize

geschaffen, sich dem Angebot zu bedienen. Allein die städtische Einrichtung (EST)

sagt dazu aus, dass sie darauf achtet, dass sich nicht immer nur dieselben Mitarbeiter

an den Angeboten beteiligen und sie vereinzelt Mitarbeiter darauf anspricht, das

Angebot wahrzunehmen. Im Hinblick auf die Beteiligung der Mitarbeiter bei der

Planung der gesundheitsförderlichen Maßnahmen, kann festgehalten werden, dass

Maßnahmen zur physischen Gesundheit in erster Linie von führenden Personen der

Einrichtung eingeführt werden.

Während in allen Einrichtungen die physische Belastungsreduzierung der Mitarbeiter

eine wichtige Rolle darstellt, geht das Angebot an psychischen Maßnahmen dazu

insbesondere in nicht-privaten Einrichtungen darüber hinaus. Diese bieten eine

Vielzahl an Seminaren an, die den Mitarbeitern die Fähigkeiten vermitteln auf sich

selbst zu achten und den Umgang mit schweren Arbeitsbedingungen zu erleichtern.

So werden in der städtischen Einrichtung (EST) unter anderem Maßnahmen

angeboten wie „Lachen ist die beste Medizin“, Anti-Stress-Seminare und das Führen

von Konfliktgesprächen. In einer freigemeinnützigen Einrichtung (EPFT) wird

darüber hinaus eine Hotline angeboten, an die Mitarbeiter sich wenden können, um

eine psychische Unterstützung zu erhalten. Eine anonymisierte Auswertung der

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genannten Probleme wird als Grundlage genutzt, um das das bestehende Angebot

zum Gesundheitsmanagement zu verbessern. Außerdem gehört zum Angebot der

freigemeinnützigen Einrichtungen Supervisionen durchzuführen, Versetzungen bei

zu hohen Belastungen vorzunehmen und im Krankheitsfall eine Fortzahlung des

Gehalts zu übernehmen.

„Die können auch mit uns Rücksprache führen und innerhalb des Hauses Versetzungen durchführen. Es scheiden irgendwo Mitarbeiter aus und man kann sehen, dass je nach Grad, ich sage mal des Schwierigkeitsgrades, wo man sagt bis hier und nicht weil du eine schlechte Mitarbeiterin bist, sondern eine 60 jährige Mitarbeiterin, die körperliche starke Rückenbeschwerden hat und 30 Jahre in der Pflege ist, können Sie nicht mehr im Gerontobereich lassen“ (GFT).

Auf diese Weise wird ermöglicht, Mitarbeiter an die Einrichtung zu binden, indem

sowohl eine physische als auch psychische Unterstützung gewährleistet wird.

Maßnahmen zum Umgang mit psychischen Überforderungen werden in allen

Einrichtungen gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet und durch Bedarfe der

Einrichtungen ergänzt. Gewöhnlich werden dazu einmal im Jahr Mitarbeiter zu ihren

Wünschen befragt.

„Also, doch, wir beschäftigen uns ja immer wieder damit. In jedem Jahr. Das ist auch eine ganz offene Diskussion und wir werden in jedem Jahr darum gebeten, in den Häusern auch nachzufragen, was Mitarbeiter für Wünsche haben (…). Die werden dann an die Qualitätssicherung weitergegeben. Unsere Bedarfe, die wir sehen, werden aufgenommen und dann wird halt dieser Katalog erstellt und damit geht man dann in das Jahr“ (EST).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass bei den privaten Einrichtungen

weniger von einer systematischen Umsetzung des Gesundheitsmanagements

gesprochen werden kann. Der Fokus liegt dort auf der Prävention durch das

Bereitstellen von Hilfsmitteln. Auftretende Probleme werden zudem individuell und

situationsbezogen gelöst. Die städtische und die freigemeinnützigen Einrichtungen

setzen im Vergleich zu den privaten Einrichtungen ein umfassendes

Gesundheitsmanagement um und überarbeiten stetig ihr Angebot. Dabei fließen

sowohl physische als auch psychische Aspekte in die Planung mit ein.

Die Analyseergebnisse betrachtend kann festgehalten werden, dass Aussagen der in

Kapitel 5.1.1. vorgestellten Studien bestätigt werden können und eine systematische

Umsetzung des Gesundheitsmanagements in den befragten Einrichtungen noch

ausbaufähig ist. Dies betrifft vor allem die privat geführten Einrichtungen, in denen

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der Aspekt der psychischen Belastungsreduzierung kaum vorkommt. Hinsichtlich der

Beteiligung der Mitarbeiter bei der Planung und Einführung von physischen

Belastungsreduzierungen, könnten Mitarbeiter in allen Einrichtungen verstärkt

einbezogen werden. Wird beachtet, dass Muskel- und Skelettprobleme sowie

psychische Belastungen zum großen Teil dazu beitragen, dass Pflegekräfte ihren

Beruf nicht weiter ausüben können (Knüppel 2010: 2f.) ist es ratsam, Konzepte zu

entwickeln, die eine Belastungsreduzierung herbeiführen, von den Mitarbeitern als

sinnvoll erachtet werden und verpflichtend umgesetzt werden. Ausgenommen einer

Einrichtung, nennt niemand die altersbedingte Versetzung in einen anderen

Tätigkeitsbereich. Nur im Hinblick auf das Wiedereingliederungsmanagement wird

dieser Aspekt von einer weiteren Einrichtung genannt.

„Es geht eigentlich um eine eigene Einschätzung: „Sehe ich dauerhafte Einschränkungen am Arbeitsplatz?“ Da muss man gucken. Wobei die Möglichkeiten natürlich auch begrenzt sind. Wir können jetzt nicht, jeder der sagt: „Ich kann nicht mehr in der Pflege arbeiten“, finden wir keinen Arbeitsplatz. Wir versuchen aber da trotzdem Hilfestellung zu geben. In einem multiprofessionellen Team, mit der Fachkraft für Arbeitsplatzsicherheit, Betriebsarzt, der Mitarbeitervertretung versucht man da Lösungen zu finden, wobei es auch nur begrenzt. Aber manchmal lässt sich da doch was umsetzen durch den Verbund“ (EPFT).

Dennoch kommt alternsgerechten Arbeitsplätzen eine immer größere Bedeutung zu,

wenn es darum geht, Mitarbeiter langfristig an die Einrichtung zu binden.58 Aus

diesem Grund ist dies ein weiterer Aspekt der eine verstärkte Beachtung finden

sollte.

58 Die immer größere Bedeutung der alternsgerechten Arbeitsplätze geht auf die demografische Entwicklung zurück. Da zunehmend mehr Personen gepflegt werden müssen und immer weniger Fachkräfte zur Verfügung stehen, müssen Maßnahmen ergriffen werden, mit denen Mitarbeiter möglichst lange in ihrem Beruf tätig sein können. Weitere Informationen sind dem Kapitel 1 dieser Arbeit zu entnehmen.

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5.3.2. Personalentwicklung

Ein Arbeitsplatz, der sich durch einen Umgang mit ständig neuen Herausforderungen

auszeichnet, benötigt kontinuierliche Fort- und Weiterbildungen aller Beschäftigten.

Aus dem Grund wird die Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen in der

Interviewanalyse unter den Stichworten der Fort- und Weiterbildungen analysiert.

Dabei ist mit Blick auf das Personalmarketing die Einbeziehung der Mitarbeiter ein

entscheidendes Kriterium.

Fort- und Weiterbildungen spielen in allen befragten Einrichtungen des

Westfälischen Ruhrgebiets eine wichtige Rolle und werden regelmäßig durchgeführt.

In die Planung von Fort- und Weiterbildungen fließen stets Erfordernisse des

Unternehmens mit ein, wobei insbesondere die Weiterbildungen sich aus den

Ansprüchen der jeweiligen Einrichtung ergeben.

Die Planung und Umsetzung der einzelnen Fort-und Weiterbildungen unterscheidet

sich jedoch in den einzelnen Einrichtungen. Mitarbeiter werden in die Planung von

Weiterbildungen stets miteinbezogen, wobei der Vorgang dabei unterschieden

werden muss. Während in jährlichen Mitarbeitergesprächen Weiterbildungswünsche

der Mitarbeiter erfragt und in die Planung des Unternehmens mit aufgenommen

werden, kommt es zudem vor, dass in fast allen befragten Einrichtungen vereinzelt

Mitarbeiter gezielt darauf angesprochen werden, ob sie nicht Interesse an einer

Weiterbildung hätten. Dabei gibt es keine strukturierte Vorgehensweise, aus der

hervorgeht welcher Mitarbeiter auf welche Weiterbildung angesprochen wird.

Vielmehr geht aus den Aussagen der Befragten hervor, dass sie ihre Mitarbeiter sehr

gut kennen und auf Basis ihrer subjektiven Einschätzung Mitarbeitern

Weiterbildungsangebote vorschlagen.

„Ja das sind zum Beispiel die Sachen, wo wir eine gute Mitarbeiterin sehen und sagen: „Es ist eigentlich zu schade, dass sie normale Fachkraft ist. Die müsste eigentlich in die Leitungsfunktion. Die hat das Zeug dazu.“ Das hat ja auch was hiermit zu tun. Da kann man ja auch besser verdienen. Dann sprechen wir diejenigen auch darauf an, dass sie sich individuell weiterentwickeln können“ (EFT).

Eine der der privaten Einrichtungen (EPTB) geht anders vor. In ihr werden zwar

Möglichkeiten zur Weiterbildung bekannt gegeben, doch wird es den Mitarbeitern

selbst überlassen sich freiwillig zur Weiterbildung zu melden. Falls sich Mitarbeiter

zur Teilnahme angesprochen fühlen, wird ein Mitarbeitergespräch durchgeführt,

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indem eine Fremd- und Selbsteinschätzung zu den erforderlichen Qualifikationen

stattfindet.

„Heißt, der Mitarbeiter wird dann eingeladen, der Wunsch wird geäußert, dann laden wir den zu einem Gespräch ein. Das wird dann zu dritt geführt. Also Pflegedienstleitung, Geschäftsleitung und Mitarbeiter. Dann wird das erörtert, ob das sinnvoll ist, ob das gehen wird. Bis auf einen Fall, haben wir eigentlich auch allen immer zugestimmt. Es gibt halt Fälle, wo das… Bei Mitarbeiterentwicklungsgesprächen ist das bei uns üblich, dass wir eine Selbsteinschätzung und eine Fremdeinschätzung machen. Selbsteinschätzung klar, kriegt der Mitarbeiter einen Bogen und schätzt sich ein. Fremdeinschätzung heißt, wir schätzen den Mitarbeiter ein. Wenn das übereinstimmt und alles ist super, sagt man toll. Wenn das nicht übereinstimmt sagt man dem Mitarbeiter, dass das für ihn vielleicht nicht das Richtige ist. (…)Umgekehrt gibt es das auch, wenn wir das Gefühl haben wir bräuchten noch jemanden in irgendeinem Bereich, dass wir sagen: „Jawoll, möchten wir gerne machen“, machen das bekannt und wenn jemand sich berufen fühlt, das möchte er gerne machen, darf er sich bei uns melden und wieder das Entwicklungsgespräch. Wenn das passt, macht er das dann“ (EPTB).

Ein gegenteiliges Vorgehen wird in der städtischen Einrichtung (EST) umgesetzt. In

dieser gibt es viele Fortbildungen, die es den Mitarbeitern ermöglichen in andere

Aufgabenbereiche und Positionen zu schauen und sich mit neuen Tätigkeitsfeldern

auseinanderzusetzen. Auf diese Weise können Mitarbeiter sich mit neuen

Aufgabenfeldern vertraut machen und sich darauffolgend für eine Weiterbildung

entscheiden.

Die Organisation von Fortbildungen findet in der städtischen und in den

freigemeinnützigen Einrichtungen eng zusammen mit den Mitarbeitern statt. Jährlich

werden Mitarbeiter dazu befragt, welche Seminare und Maßnahmen sie im nächsten

Jahr umsetzen möchten. Ihre Wünsche sowie die Bedarfe der Einrichtung fließen in

die Erstellung des Fortbildungskatalogs mit ein. Der Katalog beinhaltet sowohl

fachliche als auch soziale Komponenten wie zum Beispiel „Führung fördern“, „Ich

habe nur (m)einen Rücken“, „Professionelles Handeln in Gewaltsituationen“,

„Führungs- und Kommunikationskultur“ (EST). Die städtische Einrichtung (EST)

bietet einen sehr umfangreichen Fortbildungskatalog, der sich an dem

Anforderungsprofil des Tätigkeitsbereichs der Mitarbeiter orientiert. Bei den privaten

und der freigemeinnützigen Einrichtung (GFT) scheint sich die Planung des

Fortbildungskatalogs eher aus den Erfordernissen des Unternehmens zu ergeben und

vordergründig fachliche Komponenten der Pflege zu bedienen. Zu nennen ist

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beispielsweise die in der freigemeinnützigen Einrichtung (GFT) durchgeführte

Fortbildung zum „Eingliederungsmanagement“. Externe Anbieter59 ergänzen das

bestehende Angebot der Einrichtung. Die Teilnahme an den Fortbildungen ist in der

Einrichtung (GFT) und (EPT) verpflichtend und dient der Sicherstellung der

Pflegequalität. Während die Teilnahme an Fortbildungen in den meisten anderen

Einrichtungen auf freiwilliger Basis stattfindet, geht die Teilnahme in einer der

freigemeinnützigen Einrichtungen (EPFT) mit einer Zahlung eines

Leistungsentgeldes einher. Dies soll den Anreiz schaffen, sich an den Fortbildungen

zu beteiligen.

„Wir haben ein elektronisches Dienstplanprogramm. Da gibt es ein Modul von zur Weiterbildung, das heißt Personalfallbeszogen. In der Pflege ist es, weil die ja auch alle in dem Dienstplan sind, genau einsehbar, kann man die Historie also nachfragen. Wir haben so, das ist eine schöne Sachen, wir haben so ein Leistungsentgeld für Pflegekräfte und Voraussetzung, um dieses Leistungsentgeld zu erhalten, ist ein jährliches Mitarbeitergespräch, wo dann Personalentwicklungsmaßnahmen vereinbart werden und dann die Teilnahme an Pflichtfortbildungen und einer sonstigen fachlichen Fortbildung. Wenn man diese Dinge alle erledigt hat, bekommt man auch zu 100 Prozent das Leistungsentgeld. So ein bisschen gekoppelt, um Anreiz zu geben, dass man das auch macht. Auch das Einfordern von der Führungskraft, dass sie die Gespräche führt, dass auch Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden“ (EPFT).

Festzuhalten ist, dass Fort- und Weiterbildungen wichtiger Bestandteil der

Einrichtungen sind und dass Mitarbeiter im Fokus der Umsetzung stehen. Aus der

Interviewanalyse geht hervor, dass es den Einrichtungen wichtig ist, Weiterbildungen

anzubieten und Mitarbeiter auf diese Weise an das Unternehmen zu binden. Bis auf

die freigemeinnützige Einrichtung (GFT) und die private Einrichtung (EPTB)

verfolgen alle Einrichtungen dieselbe Umsetzungsweise, indem Mitarbeitern im

persönlichen Gespräch Weiterbildungen nahe gebracht werden. Fortbildungen

werden in den befragten Altenpflegeheimen sehr unterschiedlich geregelt. So sind

sowohl vorgegebene Fortbildungen, an denen sich alle beteiligen müssen, zu finden,

als auch Fortbildungen, die freiwillig genutzt werden können.

Im Sinne von Barbara Knigge-Demal et al. (2014) könnte die Planung und

Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen in einigen Einrichtungen noch

ausgebaut werden, denn genau der Studie von conQuaesso und ALTENHEIM

(Müller et al. 2010: 125) entsprechend, wird auch in den befragten Einrichtungen in

59 Ein Beispiel externer Anbieter sind Krankenkassen.

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der Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen noch Optimierungsbedarf

gesehen. Vor allem eine strukturierte Beachtung des Qualifikationsprofils der

einzelnen Mitarbeiter könnte die Qualität innerhalb der Einrichtungen sicherstellen,

indem sich daraus eine genaue Fort-und Weiterbildungsanalyse ableiten ließe. Da

Fort-und Weiterbildungen ebenso mit dem Entgegenbringen von Wertschätzung

zusammenhängen, ist es im Blick auf die Umsetzung eines Personalmarketings

ratsam, Maßnahmen mit Mitarbeitern gemeinsam zu planen und hinsichtlich der

Umsetzung diese zu fördern und zu motivieren. Das Bereitstellen von

Einarbeitungsprogrammen für neue Mitarbeiter hat keine der Einrichtungen genannt,

ist aber jedoch nach Müller et al. ein Instrument, welches zur Personalbindung

beiträgt (Müller et al. 2010: 169). Aus diesem Grund sollte es ebenfalls eine

Beachtung in der Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten finden.

5.3.3. Organisation und Arbeitsgestaltung

Charakteristisch und häufig unumgänglich in der stationären Altenpflege ist, dass

mehr Stunden geleistet werden als vertraglich vereinbart wurden (Bispinck 2013: 22)

und häufige Wochenenddienste sowie das Einspringen für kranke Mitarbeiter eine

Planungsunsicherheit beinhalten (Mehlan et al. 2012: 4f.). Diese hohe

Arbeitsintensität führt zu Belastungen, da Mitarbeiter kaum Ruhephasen finden.

Insbesondere die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die generelle

Ausgewogenheit zwischen Arbeit und Freizeit gelten als schwierig. Umso wichtiger

ist es, Mitarbeiter in die Planung der Arbeitszeitgestaltung miteinzubeziehen, um

eine möglichst belastungsfreie Arbeitszeitgestaltung umsetzen zu können. Aus

diesem Grund liegt der Fokus der Interviewanalyse im Punkt Organisation und

Arbeitsgestaltung hauptsächlich auf der Arbeitszeitregelung. Die Umsetzung der

generellen Arbeitsorganisation ergänzt diesen Aspekt.

In allen befragten Einrichtungen des Westfälischen Ruhrgebiets werden die

Mitarbeiter in die Gestaltung der Dienstpläne mit einbezogen und

Arbeitszeitwünsche soweit es geht beachtet. Die Dienstplangestaltung wird als ein

zentrales Instrument gesehen, um eine Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erreichen. Es

gibt jedoch Unterschiede wie stark die Beschäftigten an der Planung beteiligt werden

und ihre Wünsche in die Gestaltung mit einfließen.

So äußert eine der privaten Einrichtungen (EPT), dass Wünsche und Möglichkeiten

der Mitarbeiter besonders beachtet werden, wenn es darum geht Arbeitstage und

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70

–zeiten festzulegen. Dabei werden die Dienstpläne weit im Voraus geplant und

Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben über einen Zettel ihre Wünsche mitzuteilen.

Ebenso geht in die Planung mit ein, ob die Person Kinder hat, wie alt diese sind und

in welchen Kindergarten oder Schule sie gehen. Aus diesem Wissen werden

Dienstzeiten so gestaltet, dass Mitarbeiter die Möglichkeit haben Beruf und Familie

zu vereinbaren.

Eine sehr strukturierte Vorgehensweise ist in einer der freigemeinnützigen

Einrichtungen (EFT) zu finden. Ebenso wie in der vorherigen Einrichtung, werden

die Dienstpläne sehr weit im Voraus geplant. Die Pläne werden ausgehangen und die

Mitarbeiter haben dann die Möglichkeit Wünsche zu nennen, sodass diese bevor der

Dienstplan in Kraft tritt, eingearbeitet werden. Sind sie mit dem Dienstplan zufrieden,

bestätigen sie dies durch eine Unterschrift. Zudem werden die Möglichkeiten der

Einsatzplanung der jeweiligen Mitarbeiter stark beachtet und flexible Arbeitszeiten

angeboten.

„Also flexible Arbeitszeiten betrifft nicht nur den Pflegebereich. Flexible Arbeitszeiten ist das, was ich gerade sagte. Wenn bestimmte Dinge eintreten, versuchen wir das hinzukommen. Wir haben aber auch jemanden beispielsweise, die sagte: „Ich möchte nur alle zwei Wochen arbeiten, da möchte ich dann gerne länger arbeiten. Da würde ich auch fünf Stunden am Tag arbeiten, aber eine Woche zwischendurch frei.“ Auch das machen wir. Aber dann suchen wir natürlich den Gegenpart. In der Woche, wo die nicht da ist, ihren Part übernimmt. Das funktioniert auch. Also, wenn Sie unsere Dienstpläne sehen und unsere Arbeitszeiten sehen - Wir haben glaub ich zwischen 25, 28 verschiedene Dienstbeginn Zeiten. Die sind sowohl organisatorisch, aber auch individuell bedingt“ (EFT).

Eine ähnlich starke Mitarbeiterfokussierung weist die freigemeinnützige Einrichtung

(GFT) auf. In dieser werden die Dienstpläne zusammen mit den Mitarbeitern

erarbeitet und diskutiert. Ferner sollen derzeitig stattfindende Workshops dazu

dienen, familienfreundliche Arbeitszeiten zu ermöglichen.

Die städtische Einrichtung (EST) ist die Einzige, die bei der Frage nach einer

belastungsfreien Arbeitszeitgestaltung nicht nur die Vereinbarkeit von Familie und

Beruf nennt, sondern ebenso Personen ohne Kinder eine Beachtung schenkt. Die

Einrichtungsleitung dieses Hauses sagt aus, dass vor allem an den Wochenenden

sowohl von Personen mit als auch ohne Kindern eine Flexibilität erwartet wird, denn

es muss eine gerechte Arbeitszeitgestaltung vorgenommen werden.

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„Ich kann niemanden benachteiligen nur weil er keine Kinder hat. So muss man das sehen. Wir bieten halt Teilzeit an, wir gucken auch, was sicherlich möglich ist, ist dass wenn jemand sagt: „Ich kann nicht um 7 anfangen. Ich komme mit öffentlichen Verkehrsmitteln, ich kann erst um halb 8 da sein“, dass man dann guckt, ob das auf dem Bereich möglich ist und dass man dann sagt auf dem Bereich x macht derjenige dann die Schicht von halb 8 bis halb 12. Also wenn da jemand 20 Stunden in der Woche arbeitet. Das man dann so die Zeiten berücksichtigt. Wir gucken aber zu mindestens an den Wochenenden, dass da dann eine gewisse Flexibilität da ist. Da ist ja meistens auch der Partner da oder wie auch immer, irgendjemand da, um Kinder zu hüten und zeitlich nehmen wir da schon Rücksicht. Man darf nicht vergessen, man darf die Leute ohne Kinder nicht vergessen. Es gibt ein gleiches Recht für alle“ (EST).

Alle anderen Einrichtungen haben gemeinsam, dass Dienstpläne erstellt werden,

Mitarbeiter ihre Wünsche mitteilen können und versucht wird, Wünsche

weitestgehend zu berücksichtigen. Einige Einrichtungen versuchen in besonderem

Maße eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu ermöglichen. Eine

Unterscheidung nach der jeweiligen Trägerart kann an dieser Stelle jedoch nicht

vorgenommen werden.

Abhängig von der Gestaltung des Dienstplans sind die Tage, an denen am Stück

gearbeitet wird. Die Länge der Arbeitseinheiten ist in den jeweiligen Einrichtungen

unterschiedlich geregelt. Während eine der privaten Einrichtungen (EPT) und die

städtische Einrichtung (EST) angeben, dass die Mitarbeiter selbst entscheiden, wie

viele Tage hintereinander sie arbeiten möchten und ihnen das Ausmaß der

Arbeitsintensität somit selbst überlassen ist, gibt es in einer der freigemeinnützigen

Einrichtungen (EFT) eine vorgegebene 5-Tage-Woche. Es werden demnach immer

nur fünf Tage gearbeitet, wobei es ein rotierendes System gibt. Alle zwei Wochen

haben die Mitarbeiter ein freies Wochenende. Mit dieser Struktur sollen Beschäftigte

vor Überlastungen geschützt werden. Eine der privaten Einrichtungen (EPTB) achtet

ebenfalls darauf, dass Dienstpläne so gestaltet sind, dass sie die Mitarbeiter nicht

überfordern und freie Tage eingehalten werden. Dies beinhaltet, dass auch in

Krankheitsfällen Mitarbeiter nicht einspringen müssen. Es wird stattdessen auf

Aushilfen zurückgegriffen.

„Ja häufig hört man, dass Mitarbeiter in anderen Einrichtungen sehr viel einspringen müssen, haben gearbeitet, haben freies Wochenende, freies Wochenende steht vor der Tür und dann werden sie gefragt, ob sie nicht einspringen. Und sollen einen Tag frei bekommen, weil sie so viele Überstunden haben und werden dann doch wieder angerufen. Oder haben

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morgens gearbeitet und sollen am Nachmittag nochmal arbeiten kommen. Oder ähnliches. Das versuchen wir strikt zu vermeiden. Einfach durch genügend Personal. Durch, dass wir mit unserer Planung, mit unserer Dienstplangestaltung, das selbst in Engpässen und in Notfällen, dass man dann nicht noch einspringen muss oder zusätzliche Dienste machen muss. Sagen wir Aushilfen, die dann ergänzend dann dazu sind. Wichtig ist, für uns wichtig ist, dass sie regelmäßig frei bekommen, ihr Wochenende. Es wird kaum sein, dass welche mehrere Wochenenden durcharbeiten, weil Engpass ist. Das versuchen wir zu vermeiden. Dann, wenn auch wirklich Urlaub ist, dass wir da keinen zurückholen“ (EPTB).

In allen anderen Einrichtungen wird die Anzahl der zu arbeitenden Tage vorgegeben

und Wünsche der Mitarbeiter beachtet.

Bei einer Betrachtung der Einsatzplanung im Krankheitsfall ist auffällig, dass es

sowohl vorgegebene strukturierte Planungen wie im Falle einer freigemeinnützigen

Einrichtung (EFT) gibt, in der es ein rollierendes System vorliegt, um nicht immer

dieselben Mitarbeiter einspringen zu lassen, als auch Planungen, für die

ausschließlich die Wohnbereichsleitungen verantwortlich sind. Die private

Einrichtung (EPT) sagt aus, dass die Mitarbeiter sich untereinander absprechen, um

kranke Pflegekräfte zu vertreten. In diesem Zusammenhang wird von der

freigemeinnützigen Einrichtung (GFT) ausgesagt, dass Mitarbeiter sich als

Mitglieder des Hauses verstehen und es nur eine organisatorische Erleichterung ist,

Wohnbereichsleitungen die Einsatzplanung im Krankheitsfall zu überlassen.

Mit Blick auf die Gestaltung der Arbeitsorganisation und das Qualitätsmanagement

nennen die städtische Einrichtung (EST) und die freigemeinnützige Einrichtung

(GFT) in Bezug auf die Einbeziehung der Mitarbeiter, dass die Standards der

Einrichtungen in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erarbeitet werden, um auf

diese Weise die Identifikation mit dem Unternehmen zu erhöhen.

Die städtische Einrichtung (EST) sagt dazu:

„Wir haben ein ganz ausgeweitetes Qualitätsmanagement, was wir auch selber erarbeitet haben und zwar nicht auf der Leitungsebene, sondern es sind auf der Leitungsebene Ideen gesammelt worden, die sind in die Teams getragen worden, die Teams haben das dann wieder zurückgegeben und wir haben es dann abschließend bearbeitet und nochmal im Prinzip abzeichnen lassen von den Mitarbeitern, ob das alles so in Ordnung ist. Wir haben unsere Geschichte zusammen erarbeitet“ (EST).

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In der freigemeinnützigen Einrichtung (GFT) findet sich Folgendes:

„Zur Unternehmenskultur gehört auch, dass wir so ein Hausname-Knigge entworfen haben. Wo man sagt, wie man miteinander umgeht, dass man jeden grüßt, dass nicht jemand jemanden abwertet, egal in welcher Position man sich befindet“ (GFT).

Insgesamt kann festgehalten werden, dass es unterschiedliche Vorgehensweisen in

der Arbeitsorganisationsgestaltung in den befragten Einrichtungen gibt. Eine

eindeutige Unterscheidung hinsichtlich der Trägerschaft kann jedoch nicht

stattfinden. Allen Einrichtungen ist jedoch gemeinsam, dass sie versuchen den

Mitarbeitern bestmöglich entgegen zu kommen. Werden Aussagen von Thomas Klie

et al. (2014) beachtet, in denen es um die Arbeitsorganisationsgestaltung geht, kann

für die befragten Einrichtungen bestätigt werden, dass diese noch optimierbar ist,

wenn es darum geht Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden. Im Hinblick darauf,

dass Pflegekräfte unabhängig ihrer jeweiligen Lebensphase an die Einrichtungen

gebunden werden sollen, schlägt Thomas Klie et al. vor, dass es eine

mitarbeiterfreundliche Arbeitszeitgestaltung gibt, wobei die jeweilige Lebensphase

der Personen in Betracht gezogen werden sollte (Klie et al. 2014: 6 ff.). In allen

befragten Einrichtungen werden Wünsche der Mitarbeiter soweit es geht

berücksichtigt. Doch keine derer gibt an, dass Dienstpläne mit Blick auf die

Lebensphase der Mitarbeiter erstellt werden. Es ist vielmehr der Fall, dass die Suche

nach neuen Mitarbeitern sich danach richtet, ob sie zu den vorgegebenen

Dienstzeiten arbeiten würden. So geben zwei der freigemeinnützigen Einrichtungen

an, dass sie in erster Linie Personen suchen, die zu den Dienstzeiten arbeiten können,

die sie zu besetzen haben (EFT und EPFT).

„Wir versuchen die Stelle zu besetzen mit den und den Diensten. Das suchen wir auch bewusst“ (EFT).

Die Arbeitszeiten sind häufig als Teilzeitstellen ausgeschrieben, worauf sich

hauptsächlich Personen mit Kindern bewerben. Eine freigemeinnützige Einrichtung

sagt in dem Zusammenhang:

„Hinzu kommt auch, dass junge Pflegekräfte, wenn sie die Ausbildung hinter sich haben, nicht so gerne Teilzeit arbeiten. Die wollen dann lieber eine volle Stelle und wenn die denen irgendwo anders angeboten wird, ist das ein bisschen schwierig. Oder die verlassen uns dann auch wieder, weil wir nicht die Möglichkeit haben eine volle Stelle anzubieten. Und das ist bei so gesettelten Familienfrauen schon mal anders. Die dann sagen: „Mit 20 bis 30 Stunden komme ich ganz gut zurecht und bin sogar froh darum,

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denn so kann ich meine Familie und andere Dinge auch noch erledigen“. Das ist einfach naturgegeben ein bisschen“ (EPFT).

Das Arbeitskräftepotenzial, welches durch viele junge ausgebildete Leute vorhanden

ist, wird demnach nicht völlig ausgeschöpft, da diese eine Vollzeitstelle bevorzugen

würden. In Anbetracht des demografischen Wandels sollten Arbeitszeitkonzepte

hinsichtlich der Personalgewinnung neu überdacht und an verschiedene

Lebensphasen der Beschäftigten angepasst werden. Ulf Benedix et al. (2013) schlägt

zudem vor, arbeitsplatznahe Kinderbetreuungsmöglichkeiten zu schaffen, um das

Arbeitspotenzial von Müttern in einem höheren Maße nutzen zu können (Benedix et

al. 2013: 7), da fehlende Kinderbetreuungsmöglichkeiten einen Grund darstellen, um

den Beruf nicht ausüben zu können (Blum et al. 2004: 16f.).

5.3.4. Führung

Führungskräften kommen entscheidende Aufgaben zu. Von ihnen hängt ab, wie

Arbeitsbelastungen und die damit einhergehende Arbeitszufriedenheit in der

Einrichtung von den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Insbesondere der

Führungsstil, der über die Transparenz, das Entgegenbringen von Anerkennung und

Wertschätzung sowie die Förderung und Unterstützung der Mitarbeiter entscheidet,

wirkt sich auf die Arbeitsatmosphäre aus (Misch 2014: 24f.). Aus diesem Grund sind

die genannten Faktoren Grundlage der Interviewanalyse.

Da die Interviews überwiegend mit den jeweiligen Einrichtungsleitungen60 geführt

wurden, werden deren Aussagen unter dem Aspekt der Führung analysiert.

Festzustellen ist, dass regelmäßige Dienst- und Mitarbeitergespräche in allen

Einrichtungen fester Bestandteil der Organisation sind. Ebenso wird ein

vertrauensvoller Umgang miteinander gepflegt. In den Interviews wird deutlich, dass

die Mitarbeiter mit allen Sorgen und Problemen jederzeit zu den

Einrichtungsleitungen gehen können und stets versucht wird, dem Mitarbeiter so zu

helfen, dass die Wertschätzung seiner Person zur Geltung kommt. Jede Einrichtung

hat eigene Formen, um dies den Beschäftigten deutlich zu machen.

Eine private Einrichtung (EPT) und eine freigemeinnützige Einrichtung (EFT)

betonen in dem Zusammenhang, dass sie für Fehler der Mitarbeiter die

60 In Altenpflegeeinrichtungen befinden sich mehrere Personen in einer Führungsposition. Zu nennen sind hier die Wohnbereichsleitungen und Pflegedienstleitungen. Ihr Verhalten trägt zwar ebenso wie das der Einrichtungsleitung zum Arbeitsklima der Einrichtung bei, da mit ihnen jedoch keine Interviews geführt wurden, werden sie in dieser Arbeit nicht weiter beachtet.

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Verantwortung übernehmen, aber gleichzeitig von ihnen erwartet, dass sie sich der

gelebten Offenheit der Kommunikation bedienen und ihre Fehler nennen.

„Aber wenn einer einen Fehler macht, heißt das nicht, ihm wird der Kopf abgerissen. Ich erwarte von meinen Mitarbeitern und das finde ich auch ganz wichtig, wenn sie einen Fehler machen, den kann jeder machen, ich genauso wie jeder andere, dass sie mir den sagen und nicht verheimlichen. Dass das, was daraus resultieren könnte, dass das erst gar nicht hochkommt. Wenn jemand, ich nenne mal ein Beispiel, wenn jemand die Medikamente falsch verteilt hat und das feststellt, dann erwarte ich, dass derjenige zu mir kommt, sagt: „Ich hab das da und da falsch gemacht. Tut mir leid, es ist passiert.“ Dann wäre meine Frage, den Arzt zu fragen, ob da ein Problem besteht. Ich mache die Sache dann offen. Aber ich würde dann auch die Hand über diesen Mitarbeiter halten. Denn dieser Mitarbeiter hat einen Fehler gemacht, es ist auch, sollte er nicht machen, aber es kann passieren, aber der kriegt für so was von mir dann keine Abmahnung“ (EFT).

Diese Offenheit der Kommunikation beruht nicht nur darauf, dass Fehler benannt

werden, sondern schließt eine allen Mitarbeitern zugängliche Transparenz über

Entscheidungen (GFT) ebenso ein, wie jederzeit offen stehende Türen (EFT).

Familiäre Strukturen der privaten Einrichtungen schließen allein durch ihre Größe

und das vertraute Miteinander eine offene Kommunikation mit ein.

In dem Zusammenhang werden familiäre Teamstrukturen, die mit einer

gegenseitigen Unterstützung einhergehen, von den privaten Einrichtungsleitungen

betont. Während es scheint, als wird in den privaten Einrichtungen die notwendige

Unterstützung im Bedarfsfall individuell mit dem Mitarbeiter besprochen, haben die

städtische Einrichtung (EST) und die freigemeinnützige Einrichtung (EPFT) ein

großes Angebot an Fortbildungen und weiteren Unterstützungsmaßnahmen, die

fester Bestandteil der Organisation sind. Die Fortbildungen bieten den Mitarbeitern

die Möglichkeit mit Herausforderungen wie beispielsweise der Vereinbarkeit von

Familie und Beruf umzugehen und auf sich selber zu achten. In der

freigemeinnützigen Einrichtung (EPFT) wird darüber hinaus Hilfe im Umgang mit

familiären und sozialen Problemen geleistet. Es wird der Kontakt zu einem

Psychiater geboten, der anonym über eine Hotline angefordert werden kann.

„Ja, dann haben wir eine Hotline. Die bezahlen wir alleine. Da ist am anderen Ende der Hotline ein Arzt mit einer psychotherapeutischen Ausbildung. Kann man sich 24 Stunden per Telefon, per Email dran wenden, wenn es zu einer psychischen Belastung kommt und da können dann etliche Gespräche stattfinden. Geschaltet ist das so, dass das für uns anonym ist. Der Arbeitgeber zahlt das nur, der Mitarbeiter bleibt anonym.

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(…) Dann haben wir zusätzlich noch eine Hotline in Kooperation mit dem Verband Städtename zum Thema Schulden, Sucht, Familien-, Ehe-, Erziehungsberatung. Dieser ganze Strauß, weil sich aus der Hotline ergeben hat, dass zu beruflichen Problemen und Sorgen, dass man sich überfordert fühlt, der private Bereich ein ganz Wesentlicher ist. Zu 50 Prozent liegen die Probleme in Ehen, in Überschuldung oder so was. Und da auch noch mal Hilfestellung. Und beides greift so ein bisschen in einander über“ (EPFT).

Folglich kann von einer sehr strukturierten Unterstützung gesprochen werden. Eine

umfassende Betrachtung der Beschäftigten, die sowohl Arbeitsaspekte als auch

außerbetriebliche Komponenten einschließt, ist gegeben, um die Mitarbeiter an die

Einrichtung zu binden. Eine der privaten Einrichtungen (EPT) leistet Unterstützung,

indem sie Arbeitskleidung zur Verfügung stellt, die von der Einrichtung gewaschen

wird. Damit möchte sie den Mitarbeitern mehr Freizeit schenken, indem diese sich

nach der Arbeit nicht noch mit dem Waschen der Arbeitskleidung beschäftigen

müssen.

„Es sollte ein Geschenk von Zeit sein. Wir wollten den Mitarbeitern Zeit schenken und dachten: Ihr müsst nicht waschen, ihr müsst nicht bügeln und wir bereiten es hier auf und ihr könnt es euch jeden Tag frisch nehmen“ (EPT).

Auf diese Weise wird die Arbeitsintensität der Mitarbeiter wertgeschätzt, da ihnen

nach einem anstrengenden Arbeitstag die zusätzliche Verpflichtung, die mit der

Arbeit zu tun hat, abgenommen wird. In allen anderen Einrichtungen wird

insbesondere durch das Nahelegen von Weiterbildungen dem Mitarbeiter eine

Wertschätzung entgegengebracht. Ausgenommen von einer sehr offensiven Form

dessen ist die freigemeinnützige Einrichtung (GFT) und die private Einrichtung

(EPTB), da diese Mitarbeiter nicht gezielt auf mögliche Weiterbildungen ansprechen,

sondern diese entweder bereits für verschiedene Mitarbeiter vorgesehen sind oder

Mitarbeiter sich selber dazu äußern müssen. Die Anerkennung der Beschäftigten und

deren Arbeitseinsatz werden in der freigemeinnützigen Einrichtung (EFT) in

besonderer Weise zum Ausdruck gebracht. Es werden Feste organisiert, die sowohl

die Arbeit als auch die langjährige Mitarbeit wertschätzen. Ferner betont die

Einrichtungsleitung im Interview, dass sie auch mit der „Sie-Form“ als Anrede und

der Aussprache von Lob in persönlichen Gesprächen, den Mitarbeitern eine

Anerkennung entgegenbringen möchte.

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„Es gibt Weihnachtsessen, es gibt eine Mitarbeiterfeier, es gibt eine Dankeschön-Feier, die ich noch mache. Wir fangen ab 10 Jahre mit Jubiläen an. 10,15 usw. mit einem kleinen Geschenk und einer Runde Kuchen, wo wir zusammensitzen. (…) Für mich persönlich ist es auch wichtig, den Mitarbeitern so zu begegnen, dass jederzeit auch die Anerkennung da ist. Dazu gehört für mich auch die Sie-Form. Das ist für mich eine wichtige Sache. Ich als Vorgesetzter, dass ich auch alle sieze“ (EFT).

Wird der Führungsstil unter dem Aspekt des Einbezugs der Mitarbeiter in den Blick

genommen, werden insbesondere in den freigemeinnützigen und in der städtischen

Einrichtung Mitarbeiter in wichtige Prozesse mit einbezogen. Die städtische

Einrichtung (EST) und die freigemeinnützige Einrichtung (GFT) geben an, dass es

Qualitätszirkel gibt, in denen Mitarbeiter ihre Meinungen vertreten und Vorschläge

geben können. Auf diese Weise werden sie an der Umsetzung des

Qualitätsmanagements beteiligt. In einer anderen freigemeinnützigen Einrichtung

(EPFT) geht die Beteiligung soweit, dass Mitarbeiter in den

Personalgewinnungsprozess einbezogen werden.

„Das hat sich durchaus auch bewährt, weil auch Mitarbeiter oft sagen: „Och Mensch, so ein bisschen möchten wir da auch mitsprechen.“ Wenn das Team jetzt sagt: „Das passt überhaupt nicht“, dann lässt man das auch besser. Sonst funktioniert es dann nicht“ (EPFT).

Der Einbezug der Mitarbeiter wird in zwei freigemeinnützigen Einrichtungen zudem

dadurch ergänzt, dass Mitarbeiterbefragungen durchgeführt werden (EPFT und

GFT). Auf diese Weise werden Bedürfnisse und Wünsche der Beschäftigten

berücksichtigt und geben Anlass zur Neuausrichtung einiger Strukturen- sei es die

Arbeitszeitgestaltung, das Gesundheitsmanagement oder allgemeinere Faktoren, die

die Arbeitsorganisation betreffen.

Werden Maßnahmen, die über die eigentliche Arbeit hinausgehen, in den Blick

genommen, fällt auf, dass in besonderem Maße freigemeinnützige Einrichtungen

Zusatzangebote für ihre Mitarbeiter nennen. So geben zwei der freigemeinnützigen

Einrichtungen an, dass sie ihren Beschäftigten eine Zusatzvorsorge bieten (GFT und

EFT). Darüber hinaus dürfen Mitarbeiter der freigemeinnützigen Einrichtung (EFT),

beim Kauf eines Autos einer bestimmten Marke einen Preiserlass erwarten. Eine

finanzielle Absicherung ist auch für die dritte freigemeinnützige Einrichtung ein

wichtiger Aspekt (EPFT). Sie sagt dazu, dass der finanzielle Faktor einen

Grundbaustein für die Zufriedenheit der Mitarbeiter darstellt. Dieser alleine reiche

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jedoch nicht aus und müsse durch Unterstützung in Bezug auf fachliche und soziale

Komponenten ergänzt werden.

Zusammenfassend kann in diesem Unterkapitel festgehalten werden, dass die

privaten Einrichtungen durch ihren familiären Charakter und ihre Größe Mitarbeitern

besonders nahe stehen. Transparente, offene Strukturen und ein familiärer

Zusammenhalt zeichnen diese Einrichtungen aus. Mit Blick auf die Förderung und

Unterstützung der Mitarbeiter lassen sich in größeren Einrichtungen jedoch

strukturiertere Formen finden, die insbesondere über Aspekte, die den Arbeitsinhalt

betreffen, hinausgehen. So sind an dieser Stelle nicht nur die Vielzahl an

Fortbildungen zu nennen, sondern auch psychologische Unterstützungsformen.

Ferner geht aus den Interviews hervor, dass in den nicht-privaten Einrichtungen

Mitarbeiter häufiger in Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden, indem es

organisierte Qualitätszirkel gibt oder Mitarbeiterbefragungen dazu genutzt werden,

Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Elemente wie Zusatzleistungen,

Altersvorsorge und Dienstjubiliarsfeste schätzen die Arbeit der Mitarbeiter nicht nur

in besonderer Weise wert, sondern sind zudem nur in den größeren Einrichtungen zu

finden.

Da Führungskräften eine entscheidende Rolle in der Schaffung einer Balance

zwischen Verausgabung und Anerkennung zukommt, ist es umso wichtiger, dass

sich ihr Verhalten der Unternehmenskultur entsprechend in der Einrichtung

widerspiegelt. Die befragten Einrichtungen haben alle eine individuelle Kultur

aufzuweisen. Dennoch könnten mit Blick auf die Mitarbeiterbindung einige Aspekte

verstärkt umgesetzt werden. Zu nennen sind dabei vor allem in den privaten

Einrichtungen Unterstützungsformen, die über den Arbeitsinhalt und –einsatz

hinausgehen. Fortbildungen sollten nicht nur einen fachlichen Bezug aufweisen,

sondern Mitarbeiter mit Kompetenzen ausstatten, die sie dazu befähigen eine

qualitativ hochwertige Arbeit umsetzen zu können, auch wenn sie außerhalb der

Arbeit vor eine Reihe von Herausforderungen und Problemen gestellt sind. Ebenso

könnten diese Einrichtungen Mitarbeiter verstärkt in Entscheidungsprozesse

miteinbeziehen. Gerade aufgrund der vorgegebenen Strukturen ließe sich dies gut

umsetzen.

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5.3.5. Personalrekrutierung

Der Prozess der Personalgewinnung und die Darstellung des Unternehmens nach

außen ist eines der wichtigsten Instrumente, um den Herausforderungen des

demografischen Wandels zu begegnen. Umso entscheidender ist es, wie

Unternehmen den Personalgewinnungsprozess planen und umsetzen, wie sie sich den

potenziellen Bewerbern gegenüber präsentieren und auf welche Weise die möglichen

Bewerber von der freien Stelle erfahren. Aus diesem Grund nimmt die Analyse der

Interviews die Instrumente des Personalrecruitings, die Struktur der Planung und die

Darstellung der Einrichtung auf der eigenen Internetseite in den Fokus.

Allen befragten Einrichtungen des Westfälischen Ruhrgebiets ist gemeinsam, dass

die Personalrekrutierung vordergründig über die eigene Ausbildung vorgenommen

wird und die Ausschreibung dazu der Stellenausschreibung für neues Personal

gleicht. Wird zusätzliches Personal benötigt, gibt es sowohl Stellenausschreibungen

auf der eigenen Internetseite, als auch in Tageszeitungen. Ferner findet eine

Weiterleitung an das Arbeitsamt statt. Ergänzt wird die Suche nach neuem Personal

durch die Sichtung von Initiativbewerbungen und die Weitergabe des

Stellenangebots durch interne Mitarbeiter.

Der Vorgang und die Struktur der Mitarbeitergewinnung unterscheiden sich in den

befragten Einrichtungen. So nennt eine freigemeinnützige Einrichtung (GFT), dass

die Rekrutierung nur über die eigene Ausbildung läuft und dieser ein

Jahrespraktikum im Haus vorangegangen sein muss. Auf diesem Wege werden die

Personen in bestehende Strukturen der Einrichtung eingearbeitet. Praktika werden

auch in den anderen Einrichtungen angeboten und genutzt, um potenzielle Bewerber

näher kennenzulernen. In einer privaten Einrichtung (EPT) dient die Vernetzung mit

umliegenden Berufs- und Qualifizierungsschulen dazu, stetig Praktikaplätze anbieten

zu können und Praktikanten in die Bedarfsplanung miteinzubeziehen. In der

städtischen Einrichtung (EST) werden Praktika mit Schulen durchgeführt. Sie dienen

jedoch in erster Linie dazu den Schülern den Beruf des Altenpflegers nahe zu

bringen. Es geht keine unmittelbare Personalgewinnung daraus hervor. In zwei

weiteren freigemeinnützigen Einrichtungen (EFT und EPFT) wird potenziellen

neuen Mitarbeitern die Möglichkeit geboten einige Tage im Haus zu hospitieren.

Dies hat den Vorteil, dass sich nicht nur die Mitarbeiter ein Bild von der Einrichtung

machen können, sondern auch die Einrichtungsleitung von den Bewerbern. Alle

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anderen Einrichtungen nennen keine besonderen Vorgänge, die einer

Personaleinstellung voraus gehen.

Wird betrachtet auf welche Weise die jeweiligen Einrichtungen auf freie Stellen

aufmerksam machen, ist eine unterschiedlich starke Strukturierung und

Vorgehensweise zu erkennen. In der städtischen Einrichtung (EST) und in der

freigemeinnützigen Einrichtung (EPFT) wird angegeben, dass zunächst eine interne

Ausschreibung stattfindet. Ferner wird die Werbung über die eigenen Mitarbeiter

genutzt. Eine der privaten Einrichtungen (EPT) beginnt mit der Sichtung von

Initiativbewerbungen und Praktikanten. Erst danach folgt eine Ausschreibung beim

Arbeitsamt, im Internet und in Zeitungen. Eine Nutzung der öffentlichen Medien

kommt in allen Einrichtungen vor. Einen sehr strukturierten Weg und eine seltene

Nutzung von Zeitungen und Arbeitsamt ist hingegen bei der freigemeinnützigen

Einrichtung (EPFT) zu finden. Es ist das einzige Unternehmen, welches ein auf der

Homepage zu findendes Bewerberportal nutzt. Dieses Portal dient nicht nur dazu,

dass Bewerber ihre Unterlagen dort hochladen können und auch

Initiativbewerbungen gespeichert werden, sondern erleichtert gleichermaßen den

Sichtungs- und Auswahlprozess der Bewerbungen. Die Einrichtungsleitung hat über

das Portal die Möglichkeit sich Bewerbungen anzeigen zu lassen und unmittelbar

Vorstellungstermine zu vereinbaren. Ferner ist auf der Internetseite dieser

Einrichtung ein Job-Abo zu finden. Dieses können Bewerber nutzen, um sich

Mittelungen zu freien Stellen direkt zusenden zu lassen. Alle anderen Einrichtungen

wählen den klassischen Weg, indem Bewerbungen auf postalischen Weg entgegen

genommen werden.

Da auf allen Internetseiten der befragten Einrichtungen Stellenangebote zu finden

sind, geht die Gestaltung der Internetseite in die Analyse hinsichtlich der attraktiven

Darstellung der Einrichtung mit ein. In der Gestaltung und Ansprache potenzieller

Bewerber gibt es große Unterschiede zwischen den Einrichtungen. Während alle

Einrichtungen kurze sachliche Beschreibungen des Leistungsangebots und einige

Worte zum Haus sagen, fällt auf, dass insbesondere eine freigemeinnützige

Einrichtung (EFT) eine sehr emotionale, ausführliche und den zukünftigen Bewohner

ansprechende Form wählt. In allen Beschreibungen der Häuser lassen sich Hinweise

zum Umgang und Wertschätzung der Mitarbeiter finden. Während zudem in allen

Einrichtungen der offene Umgang miteinander und das Verständnis eines Teams

nahe gebracht wird, wird sie in einer privaten Einrichtung (EPT) explizit genannt. Es

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ist zudem die einzige Einrichtung, die auf den ersten Blick die

Unternehmensphilosophie erkennen lässt und in dem Zusammenhang die

Teamstrukturen benennt. Mit einer offenen Atmosphäre und familiären Strukturen

wirbt auch die zweite private Einrichtung (EPTB). Sie nennt nicht nur regelmäßig

stattfindende Mitarbeitergespräche, sondern macht auch auf den Charakter der

kleinen Einrichtung aufmerksam, in der ein familiärer Umgang gelebt wird.

Insbesondere die freigemeinnützigen Einrichtungen und die städtische Einrichtung

(EST) zeigen durch deutlich sichtbare Qualitätsauszeichnungen, welche

Schwerpunkte ihnen wichtig sind. So ist in einer der Einrichtungen (EPFT) auf den

ersten Blick die Auszeichnung des Arbeitgebers erkennbar, aus der hervorgeht,

welche Unternehmenskultur vorherrscht und welchen Wert die Mitarbeiter haben. In

einer anderen freigemeinnützigen Einrichtung (EFT) sind ebenfalls

Qualitätsauszeichnungen sofort sichtbar. Im Zusammenhang mit der Beschreibung

des Hauses, die vor allem Werte der Einrichtungen umfasst, wird zukünftigen

Bewerbern auf den ersten Blick deutlich, dass sowohl der wertschätzende Umgang

mit Mitarbeitern als auch die Qualität der Pflege zentrale Elemente der Einrichtung

sind. Die dritte freigemeinnützige Einrichtung (GFT) hat einen extra Punkt auf der

Internetseite, in der Qualitätsauszeichnungen vermerkt sind. Die städtische

Einrichtung (EST) hat ebenfalls einen extra Punkt auf der Internetseite, der über

Qualitätsauszeichnungen und Pflegestandards des Hauses informiert.

Werden die Stellenausschreibungen auf den jeweiligen Internetseiten der

Einrichtungen betrachtet, fällt auf, dass oftmals nur wenige Informationen zu dem

jeweiligen Stellenangebot gegeben werden. Insbesondere die städtische Einrichtung

(EST) nennt nichts weiter als die Position und den Stundenumfang. Alle anderen

Einrichtungen geben mehr oder weniger ausführliche Positions- und

Tätigkeitsbeschreibungen. Die freigemeinnützige Einrichtung (EFT) und die private

Einrichtung (EPT) nennen darüber hinaus, was sie den Mitarbeitern bieten. Während

die private Einrichtung (EPT) an dieser Stelle das sichere Einkommen und ein

kollegiales Betriebsklima nennt, was den Charakter und die Unternehmenskultur an

dieser Stelle noch einmal unterstreicht, nennt die freigemeinnützige Einrichtung

(EFT) viele Aspekte, die die Einrichtung und der Träger den Mitarbeitern zusichern.

So wird ein ausführliches Leistungsangebot genannt, in dem die

Unternehmenskultur, das Arbeitsklima, die Mitarbeiterwertschätzung, die finanzielle

Sicherheit, die Belastungsreduzierung durch eine 5-Tage-Woche sowie die

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Möglichkeit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Mittelpunkt stehen. Der

Mitarbeiter erhält auf der gesamten Internetseite somit ausführliche Informationen

zum Charakter der Einrichtung. Die zweite private Einrichtung (EPTB) nennt neben

dem Anforderungsprofil, den hauseigenen Tarif.

Im Hinblick darauf, dass die Personalgewinnung aus einer Positionierung des

Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber entsteht (Latten 2011:

2) ist es wichtig, potenziellen Bewerbern Informationen zu geben, die ihnen einen

Einblick in die Unternehmenskultur gewährleisten und mit dem zukünftigen Job

vertraut machen. Die freigemeinnützigen Einrichtungen haben mit Blick auf

Tätigkeitsbeschreibung, Anforderungen, und dem was sie Mitarbeitern zusätzlich

bieten, die vollständigsten Stellenausschreibungen auf ihren Internetseiten.

Bewerbern ist es sofort möglich, zu erkennen, was die Einrichtungen ausmacht und

was von ihnen verlangt wird. Die private Einrichtung (EPT) hat zwar eine sehr

knappe Stellenbeschreibung, betont aber durch das mehrmalige Nennen des

Teamcharakters auf der Internetseite und in der Ausschreibung, welche Eigenschaft

für das Haus charakteristisch ist. Die städtische Einrichtung (EST) sowie die private

Einrichtung (EPTB) könnten mit Blick auf das was sie ausmacht und was sie den

Mitarbeitern bieten, noch deutlicher auf ihrer Internetseite und in der

Stellenbeschreibung Details nennen, um den Bewerbern einen eindeutigeren

Eindruck des Hauses und des Tätigkeitsbereichs zu vermitteln. Im Zusammenhang

mit der Stellenausschreibung könnten Onlineportale und Job-Abos den

Gewinnungsprozess neuer Mitarbeiter vereinfachen und sind somit weitere Aspekte,

die ausgebaut werden könnten. Mit Blick auf den Prozess von der Suche bis zur

Einstellung eines neuen Mitarbeiters ist es sinnvoll schon sehr früh mögliche

Bewerber für den Beruf zu begeistern und mit Praktika an die Einrichtung zu binden.

Da nicht alle befragten Einrichtungen durch vernetzte Strukturen regelmäßig

Praktikanten gewinnen, sind vor allem diese Maßnahmen ausbaufähig. Insbesondere

mit Blick darauf, dass Bewerber aufgrund des demografischen Wandels und den

verschiedenen Arbeitsmöglichkeiten in sowohl ambulanten als auch stationären

Pflegediensten die Möglichkeit haben sich zwischen verschiedenen Optionen zu

entscheiden (Hayer 2012: 9f.), liegt es in der Aufgabe der Einrichtungen möglichst

frühzeitig auf sich aufmerksam zu machen. Allein die freigemeinnützige Einrichtung

(GFT) sagt aus, dass sie auf Ausbildungs- und Zukunftsmessen geht, um neue

Mitarbeiter zu gewinnen.

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Vor dem Hintergrund, dass viele Altenheime sich über den Fachkräftemangel

beklagen und dieser unter anderem auf fachliche und soziale Defizite des

Bewerberangebots zurückzuführen ist (Bosch 2004: 15), ist das Bewerbungsgespräch

an sich ein weiterer Aspekt zu dem die Einrichtungsleitungen dieser Arbeit befragt

wurden. So wurde von allen erwähnt, dass es wichtig ist, dass der Bewerber

fachliche Kenntnisse vorweist, aber viel entscheidender ist, wie er mit den

Bewohnern des Hauses umgeht.

„Das ist ein Ausschlusskriterium, aber es gibt auch so Sachen, wo wir sagen, diese Person ist aus unserer Sicht nicht vertrauenswürdig. Wo man so eine Menschenkenntnis auch bekommt. Da jede Person, die bei uns arbeitet mit schwierigen Menschen zu tun hat, mit dementen Menschen vielfach, mit Menschen, die hilfebedürftig in jeder Art und Weise sind und wenn jemand denen was Böses will, sind die leider auch oft genug alleine mit denen im Zimmer. Deshalb muss man auch schon so ein bisschen gucken, sind die charakterlich geeignet für solche Sachen oder nicht“ (EFT).

Um herauszufinden, wie sich der Bewerber den Bewohnern gegenüber verhält, nennt

die freigemeinnützige Einrichtung (EPFT), dass der Bewerber während des

Bewerbungsgespräches mit Fallbeispielen konfrontiert wird, mit Hilfe derer sein

Verhalten in bestimmten Situationen getestet werden soll. Ebenso wie in der zweiten

freigemeinnützigen Einrichtung (EFT) gibt es Hospitationen, die dazu dienen den

Bewerber genau zu beobachten. Leider kommt es dennoch häufig vor, dass

Mitarbeiter innerhalb der Probezeit gekündigt werden.

„Wir haben auch in diesem Jahr muss man sagen, gestern haben wir die 6. Kündigung innerhalb der Probezeit ausgesprochen, denn das was im Moment an Personal nachkommt, ist nicht brauchbar. (…)Das ist eine ganz schwierige Sache - gute Mitarbeiter zu finden. Es gibt viele, die wollen in die Pflege gehen, aber Sie werden erleben, ganz viele sind dafür nicht geeignet. Die werden von der Arbeitsagentur darein geschoben, denn Pflege sucht ja. Also das ist tatsächlich so. Die werden dann ein bisschen unter Druck gesetzt und dann erlebt man sie. Wir machen immer bis zu 5 Tagen ein Schnupperpraktikum, heißt im Prinzip Probearbeit. Diese 5 Tage halten sie sich noch am Riemen, meistens machen sie so 3, reißen sich am Riemen. Dann funktioniert das und wenn sie dann in der normalen Beschäftigung sind und dann erlebt man sie nach 2,3 Wochen - langwierigen Krankenschein“ (EFT).

Vor dem Hintergrund ist es umso entscheidender bereits in der Stellenausschreibung

Anforderungen und Erwartungen klar zu benennen. Das Bewerbergespräch sollte

dann im zweiten Schritt nicht nur dazu genutzt werden, um zu erfahren, ob die

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Person bereits schon einmal in der Pflege gearbeitet hat, sondern über den fachlichen

Bereich hinaus gehen und somit soziale Fragen beinhalten, die ebenso relevant sind

für den Beruf.

6. Zusammenfassung

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Altenpflegebranche mit hohen

Herausforderungen konfrontiert ist. In Anbetracht des demografischen Wandels

müssen sich Einrichtungen verstärkt mit Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und

–bindung auseinandersetzen. Die Unattraktivität des Berufes äußert sich jedoch so,

dass nur wenige junge Leute Interesse daran haben diesen Beruf zu erlernen

(Bergische Universität Wuppertal 2010). Bereits im Jahr 2010 fehlten demnach 3000

Absolventen in der Altenpflege (Knüppel 2012: 13). Seitdem beschäftigen sich viele

Kampagnen und Initiativen damit, dem Altenpflegeberuf eine Attraktivität zu

verleihen (Latten 2011: 2). Doch auch Mitarbeiter verschiedener

Altenpflegeeinrichtungen tragen mit zum Verständnis und Bild des Berufes bei,

indem sie ihre Meinung und ihre Erfahrungen als Altenpfleger über soziale Kontakte

und Netzwerke weitergeben. Die vielen Teilzeitstellen, befristete Verträge und die

damit einhergehende Unsicherheit des Beschäftigungsverhältnisses (Blass 2012: 428)

stellen nicht für jeden wünschenswerte Arbeitsbedingungen dar. Ferner ist durch den

Schichtbetrieb und den Wochenenddiensten eine Vereinbarkeit von Beruf und

Freizeit nur bedingt planbar (Mehlan et al. 2012: 4f.). Physische und psychische

Anforderungen werden als sehr belastend empfunden und führen dazu, dass 51

Prozent von 13.807 befragten Beschäftigten angeben, diesen Beruf nicht bis zur

Rente ausüben zu können (Verdi 2007: 16).

Deutlich wird, dass Maßnahmen entwickelt werden müssen, die Mitarbeiter an die

Einrichtung binden, denn Altenpflegefachkräfte können sich nicht nur zwischen

verschiedenen Einrichtungen entscheiden, wo sie arbeiten möchten, sondern ebenso

stehen neben der stationären Pflege auch ambulante Pflegedienstanbieter als

potenzielle Arbeitgeber zur Verfügung (Hayer et al. 2012: 10). Festgehalten werden

kann, dass eine ganzheitliche Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten

vorgenommen werden muss, um Personal zu gewinnen, an die Einrichtung zu binden

und das Image der Altenpflege nach außen zu verbessern.

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Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass alle befragten Einrichtungen

entscheidende Aspekte des Personalmarketings bedienen. Gesundheitsmanagement,

Arbeitsorganisation, Personalentwicklung, Führung und der

Personalgewinnungsprozess sind in jedem Haus Bestandteil der

Mitarbeitergewinnung und –bindung. Eine genauere Betrachtung der einzelnen

Aspekte führt jedoch dazu, dass Unterschiede in der Umsetzung in den einzelnen

Einrichtungen erkannt werden. Mit Blick auf die Hypothese, dass es Unterschiede

zwischen den einzelnen Trägerformen bezüglich der Umsetzung des

Personalmarketings gibt und dass das Potenzial noch nicht immer ganz ausgeschöpft

ist, werden diese Faktoren Grundlage der Zusammenfassung sein.

Private Einrichtungen

Zum Punkt Gesundheitsmanagement kann in den privaten Einrichtungen

festgehalten werden, dass der physische Aspekt schwerpunktmäßig beachtet wird.

Hilfsmittel und Unterweisungen dienen dazu, körperliche Belastungen zu reduzieren.

Psychischen Belastungen wird mit eine möglichst belastungsfreie

Arbeitsorganisation entgegen gewirkt. Beide Einrichtungen geben an, dass sie den

Mitarbeitern soweit es möglich ist, die Chance geben Ruhephasen zu finden und

gleichzeitig Beruf und Familie miteinander vereinbaren zu können. Insbesondere die

Gestaltung des Dienstplans wird dazu genutzt eine Mitarbeiterzufriedenheit zu

erreichen.

Fortbildungen richten sich in beiden Altenpflegeeinrichtungen nach dem Bedarf des

Unternehmens und werden von der Einrichtungsleitung geplant und durch Angebote

weiterer Anbieter61 ergänzt. Die Planung der Weiterbildungsmöglichkeiten wird

von beiden Einrichtungsleitungen unterschiedlich umgesetzt. Während bei der Einen

Weiterbildungsmöglichkeiten dem Mitarbeiter in persönlichen Gesprächen nahe

gebracht wird (EPT), werden in der Anderen die Möglichkeiten öffentlich bekannt

gegeben, sodass Mitarbeiter selbst die Möglichkeit haben sich für die entsprechende

Weiterbildung zu melden (EPTB).

Beide Einrichtungen zeichnen sich im Führungsstil durch ihr familiäres Miteinander

aus, welches eine gegenseitige Unterstützung und Wertschätzung mit einschließt.

Insbesondere das Verständnis eines Teams wird betont. Eine offene Kommunikation

61 Ein Beispiel weiterer Anbieter sind Krankenkassen.

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und das Geben von Handlungsspielräumen zeichnen die Einrichtungen genauso aus,

wie die Unterstützung der Mitarbeiter bei verschiedenen Problemen.

Die Stellenbeschreibungen auf den jeweiligen Internetseiten der Einrichtungen

gleichen sich in ihrer kurzen Darstellung. Beide nennen kurz den Tätigkeits- und

Aufgabenbereich. Ferner wird in beiden Ausschreibungen auf das Einkommen

hingewiesen, indem bei der einen Einrichtung das Stichwort „sicheres Einkommen“

(EPT) genannt wird und bei der anderen „hauseigener Tarif“ (EPTB).

Wird die Umsetzung des Personalmarketings unter dem Aspekt des Employer

Brandings beachtet, ist vor allem die Ganzheitlichkeit entscheidend. Dazu zählt auch,

dass die Mitarbeiter in ihrer ganzen gesundheitlichen Verfassung beachtet werden.

Gerade im Hinblick auf die psychische Belastbarkeit, die der Beruf des Altenpflegers

verlangt, könnte der Aspekt in beiden Einrichtungen stärker fokussiert werden.

Ebenso geht es in der Nutzung der öffentlichen Medien darum die Arbeitgebermarke

potenziellen Bewerbern gegenüber sichtbar zu machen. Beide Einrichtungen nennen

jedoch unter dem Punkt Stellenausschreibung nur sehr wenige bis keine

Eigenschaften, die die Einrichtungen ausmachen. Genannt wird stattdessen das

Einkommen, welches jedoch nur als Basis und nicht als entscheidendes Kriterium für

Beschäftigte gesehen wird, um den Beruf des Altenpflegers auszuüben (Blum et al.

2004: 16f.).

Städtische Einrichtung

Die Einrichtungsleitung des befragten Hauses sagt aus, dass es sehr viele ältere

Mitarbeiter gibt, weshalb auch die Krankheitsquote hoch sei. Vielleicht gibt genau

dieser Aspekt Anlass dazu, ein umfangreiches Angebot zum Thema

Gesundheitsmanagement anzubieten. Neben den üblichen Hilfsmitteln werden

physische Belastungen durch Sportangebote versucht zu mindern. Einen großen

Stellenwert hat jedoch die psychische Belastungsreduzierung. Die Einrichtung bietet

dazu viele Fortbildungsmöglichkeiten, die den Mitarbeitern den Umgang mit

Herausforderungen erleichtern sollen und gleichzeitig einen Ausgleich zur Arbeit

bieten. Ferner gibt es regelmäßige Supervisionen, in denen Probleme angesprochen

werden und gemeinsam an Lösungen gearbeitet wird.

Die Personalentwicklung hat einen ebenso hohen Stellenwert in der Einrichtung.

Das Konzept des Hauses sieht es vor, Personen Einblicke in Berufsfelder zu

ermöglichen und auf diese Weise das Interesse an einer Weiterbildung zu wecken. So

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können Mitarbeiter an Projekten teilnehmen, die ihnen zum Beispiel einen Einblick

in den Tätigkeitsbereich der Wohnbereichsleitung ermöglichen.

Die Arbeitsorganisationsgestaltung wird von der Wohnbereichsleitung

übernommen und Wünsche der Mitarbeiter fließen in die Planung der Dienstpläne

mit ein. Als einzige Einrichtung äußert sich die Einrichtungsleitung dazu, dass

Personen ohne Kinder genauso behandelt werden, wie Personen mit Kindern, um

eine faire Arbeitsorganisation zu ermöglichen.

Eine offene vertrauensvolle Kommunikation, die mit einem kooperativen

Führungsstil62 einhergeht, sind charakteristische Elemente des Hauses. So wird das

Qualitätsmanagement in enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erarbeitet.

Die Stellenausschreibung auf der Internetseite des Trägers ist sehr kurz und

beinhaltet nur den Titel und die Stundenanzahl. Nach Aussagen der

Einrichtungsleitung werden offene Stellen jedoch in erster Linie durch interne

Ausschreibungen oder durch die „Mundpropaganda“ der Mitarbeiter besetzt.

Vor dem Hintergrund, dass alle Studien63, die sich mit dem Fachkräftemangel in der

Altenpflege befassen, angeben, dass sich in Zukunft ein verstärkter Wettbewerb um

vorhandene Altenpflegekräfte entwickeln wird, ist es ratsam nicht nur auf interne

und mündliche Rekrutierungsmöglichkeiten zu setzen. Da die Belegschaft in der

befragten Einrichtung sehr alt ist, kann angenommen werden, dass eine mündliche

Weitergabe offener Stellen ebenfalls ältere Personen anspricht und somit junge

Personen weniger Beachtung finden. Um dem Fachkräftemangel vorzubeugen,

sollten jedoch sowohl junge als auch ältere Personen angesprochen werden.

Freigemeinnützige Einrichtungen

Die freigemeinnützigen Einrichtungen setzen sich sehr unterschiedlich mit Aspekten

des Personalmarketings auseinander.

So ist das Gesundheitsmanagement in allen Häusern Bestandteil des Unternehmens,

es wird jedoch unterschiedlich strukturell umgesetzt. Der physischen und

psychischen Gesundheit der Mitarbeiter schenkt jedes Unternehmen eine Beachtung.

Eine Einrichtung (EPFT) setzt sich jedoch sehr konkret damit um und bietet nicht nur

62 Ein kooperativer Führungsstil umfasst die Teilnahme der Mitarbeiter an den für sie wichtigen Entscheidungen. Weitere Informationen lassen hier finden: Zepf, Günter (2013): Kooperativer Führungsstil und Organisation. Zur Leistungsfähigkeit und organisatorischen Verwirklichung einer kooperativen Führung und in Unternehmungen. Universität zu Köln (Hg.) Betriebswissenschaftlicher Verlag. Wiesbaden. 63 In Kapitel 1 wird genauer darauf eingegangen.

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eine Vielzahl an Fortbildungen und Sportangeboten dazu, sondern unterstützt dieses

zusätzlich mit einer finanziellen Beteiligung an privaten Fitnesskursbeiträgen und

einer Hotline, an die Mitarbeiter sich mit psychischen und sozialen Belastungen

wenden können.

Die Personalentwicklung ist ein ebenso wichtiger Bestandteil, wobei Fortbildungen

in einer Einrichtung (GFT) vorgegeben werden und in einer anderen (EPFT) an

Leistungsentgelte gekoppelt sind. Die dritte Einrichtung (EFT) setzt in der

Umsetzung und Planung auf eine starke Einbeziehung der Mitarbeiter. Insgesamt

werden Weiterbildungen in allen Einrichtungen als Wertschätzung der Mitarbeiter

verstanden und leiten sich aus den Bedarfen des Unternehmens ab.

Die Planung der Arbeitsorganisation beinhaltet in allen Häusern die Sicherstellung

einer Work-Life-Balance. Arbeitstage werden demnach so organisiert, dass die

Mitarbeiter nur so viel umsetzen, wie sie schaffen können, um ein größtmögliches

Maß an Zufriedenheit zu erfahren. Ferner richtet sich auch die Länge der

Arbeitseinheiten danach, dass Mitarbeiter Zeit für Erholung finden und eine

möglichst große Planungssicherheit besitzen.

Allen Häusern gemeinsam ist, dass sich die Führungs- und Unternehmenskultur

an den Werten der jeweiligen Träger orientiert. Ferner ist eine hohe Wertschätzung

der Mitarbeiter erkennbar, die sich nicht nur durch viele Unterstützungsangebote, die

die Arbeit und das soziale Umfeld des Mitarbeiters betreffen, auszeichnet, sondern

gleichfalls eine umfangreiche Betrachtung der möglichen Sorgen und Probleme der

Beschäftigten in den Blick nimmt. Dabei ist eine offene Kommunikationsstruktur

ebenso relevant wie ein menschlicher aufrichtiger Umgang miteinander.

Die Stellenausschreibungen der freigemeinnützigen Einrichtungen umfassen neben

den Tätigkeitsbeschreibungen und dem Anforderungsprofil zudem den Punkt, was

zukünftige Mitarbeiter von der Einrichtung erwarten können. Ferner bieten die

Internetseiten einen umfangreichen Einblick in die jeweiligen Häuser und helfen mit

der Bekanntgabe von Auszeichnungen und der entsprechenden Wortwahl

potenziellen Bewerbern einen umfassenden Eindruck über das Altenheim zu

verschaffen.

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7. Fazit

In dieser Arbeit ist deutlich geworden, dass Aspekte des Personalmarketings in allen

stationären Altenpflegeeinrichtungen des Westfälischen Ruhrgebiets Beachtung

finden. Allerdings kann von keiner systematischen Umsetzung der Aspekte

gesprochen werden. Die Analyse der Interviews hat ergeben, dass die befragten

Personen oftmals nur vereinzelt Punkte nannten, die dann oberen Begriffskategorien

zugeordnet wurden, um eine Umsetzung der Personalmarketing-Aspekte erkennen zu

lassen. Dabei ist festzustellen, dass die befragten Einrichtungen sich in ganz

unterschiedlicher Weise mit der Planung und Umsetzung des

Gesundheitsmanagements, der Arbeitsorganisationsgestaltung, der

Personalentwicklung und der Personalgewinnung befassen. Ferner zeichnet sich auch

die Unternehmenskultur in jedem Altenheim durch ganz eigene Werte und

Charakteristika aus.

Obwohl sich alle Einrichtungsleitungen den Belastungen der Altenpflege bewusst

sind und dies in den Interviews auch erwähnten, setzen sie unterschiedliche

Schwerpunkte im Umgang mit dieser anspruchsvollen, anstrengenden Arbeit. Nicht

jede Einrichtung setzt jeden Aspekt des Personalmarketings in vollem Umfang um

und einige Einrichtungen hatten ein weit umfassenderes Verständnis zu den

befragten Punkten als andere. Dennoch konnten einige Gemeinsamkeiten und

Unterschiede zwischen den einzelnen Trägern festgestellt werden. Somit gilt die

Hypothese bezüglich der unterschiedlichen Umsetzung der Personalmarketing-

Aspekte zwischen den Trägern als bestätigt.

Mit Blick auf den Forschungsstand (Kapitel 5.1.) kann in dieser Arbeit festgehalten

werden, dass sich die Ergebnisse vorangegangener Studien bestätigt haben. Die

Personalentwicklung und die möglichst belastungsfreie

Arbeitsorganisationsgestaltung sind charakteristische Elemente zur Schaffung einer

Mitarbeiterzufriedenheit in den befragten Einrichtungen. Maßnahmen zum

Gesundheitsmanagement umfassen vordergründig einzelne Schwerpunkte und

beschränken sich in der vollständigen Integration in die Organisationsstruktur in den

meisten Fällen auf das Bereitstellen von Hilfsmitteln.

Fasst man die Umsetzung der Personalmarketing-Aspekte unter dem Gesichtspunkt

des Employer Brandings zusammen nutzen noch nicht alle Einrichtungen ihre

charakteristischen Eigenschaften, um damit öffentlich für neues Personal zu werben.

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In den Interviews ist deutlich geworden, welche Schwerpunkte in den Einrichtungen

vorliegen und was den Einrichtungen wichtig ist. Auf den einzelnen Internetseiten

konnten jedoch nicht alle dieser Elemente wiedergefunden werden. Doch gerade,

wenn es darum geht, Fachkräfte zu finden und an die Einrichtung zu binden, dienen

öffentliche Medien dazu, potenziellen Bewerbern die Entscheidung für das

Unternehmen zu erleichtern und ihnen einen Einblick in die Einrichtung zu

gewähren. Ferner sind auch in der Umsetzung von Maßnahmen zur

Mitarbeiterbindung noch Entwicklungspotenziale zu erkennen, weshalb die am

Anfang der Arbeit genannte Hypothese, dass das Potenzial des Personalmarketings

noch nicht ausgeschöpft ist, bestätigt werden kann.

Die Gleichstellung und Beachtung von weiblichen und männlichen Potenzialen zur

Fachkräftegewinnung in der Altenpflege ist genauso wenig Gegenstand dieser Arbeit

gewesen wie der Aspekt der Gewinnung ausländischen Personals zur Sicherstellung

des Fachkräftebedarfs. Zurückzuführen ist dies darauf, dass der Inhalt dieser Arbeit

sich auf die Möglichkeiten einzelner Einrichtungen beschränkt, um

Personalmarketing-Aspekte umzusetzen. Der Bezug zur Anwerbung ausländischen

Personals schließt jedoch politische Gegebenheiten mit ein. Dennoch ist dies ein

Aspekt, der in Zukunft eine stärkere Beachtung finden sollte. Dies ist nicht nur

notwendig vor dem Hintergrund der steigenden Nachfrage nach Fachkräften durch

den demografischen Wandel, sondern spielt eine ebenso große Rolle, wenn es darum

geht die Wettbewerbsfähigkeit der Altenpflegeheime aufrecht zu erhalten.

Insbesondere im Ruhrgebiet nimmt der Anteil der älter werdenden ausländischen

Bevölkerung kontinuierlich zu und eine kultursensible Pflege64 könnte den

Auslastungsgrad der Einrichtungen erhöhen (Ertl 2002). Die Suche nach Fachkräften

sollte das gesamte Erwerbspotenzial ausschöpfen und demnach neben der weiblichen

Personalgewinnung ebenso männliche Personen mit einbeziehen. Dennoch geben

gesellschaftliche und soziale Strukturen Anlass dazu, dass insbesondere die

Ausschreibungen von Teilzeitstellen, die häufiger in der Altenpflegebranche zu

finden sind, vermehrt Frauen ansprechen und weniger Männer. Diese Tatsache führt

dazu, dass in dieser Arbeit die Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten nicht

64 Eine kultursensible Pflege ist eine Form des Ethnomarketings und bezieht sich auf die Altenpflege. Sie zeichnet sich durch ihre Sensibilität für die Bedürfnisse der ausländischen Bewohner aus (Kaewnetara et al. 2001). Um diese Pflege erfolgreich umzusetzen ist es sinnvoll neben deutschen Pflegekräften auch ausländische Kräfte einzusetzen.

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gesondert nach weiblichen und männlichen Personen unterscheidet und stattdessen

die Arbeitszeitregelung der Einrichtungen als gegeben hingenommen wurde.

Abschließend kann festgehalten werden, dass im Hinblick auf den demografischen

Wandel neue Konzepte und Maßnahmen geschaffen werden müssen und

Einrichtungen sich den Herausforderungen zukünftiger Veränderungen stellen

müssen, denn wie bereits Henry Ford sagte: „Wer immer tut was er schon kann,

bleibt immer das, was er schon ist“ (Henry Ford Net 2015).

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Lebenserwartung bei Geburt nach Geschlecht .................................................... 8

Abbildung 2 Geburtenrate in Deutschland (in 1000) ............................................................... 9

Abbildung 3 Bevölkerung nach Altersgruppen in Deutschland ............................................. 10

Abbildung 4 Gründe für den Berufsausstieg .......................................................................... 31

Abbildung 5 Umsetzungsaspekte der Personalentwicklung, eigene Darstellung .................. 43

Abbildung 6 Bausteine der Personalentwicklung .................................................................. 44

Abbildung 7 Methoden der Personalentwicklung .................................................................. 45

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Pflegebedürftigkeit im Westfälischen Ruhrgebiet ................................................. 11

Tabelle 2 Versorgung Pflegebedürftiger im Westfälischen Ruhrgebiet in 1000 ................... 12

Tabelle 3 Zeitaufwand pro Pflegestufe in NRW .................................................................... 29

Tabelle 4 Übersicht der befragten Einrichtungen, eigene Darstellung .................................. 53

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Anhang

Interviewleitfaden 1. Fachkräftemangel (Fluktuation)

� Wie viele Bewohner hat die Einrichtung? � Wie viele Pflegekräfte arbeiten in der Einrichtung? (VZ,TZ?) � Warum TZ? � Wie viele examinierte Pflegekräfte haben Sie? � In Bezug auf die Pflege: Könnten in dieser Einrichtung mehr MA

eingestellt werden, als derzeit vorhanden? � Wie lange arbeiten die MA im Durchschnitt in der Einrichtung? � Was sind mögliche Gründe, warum sie gehen? � Wie hoch ist die Krankheitsquote? � Wie alt sind die MA im Durchschnitt?

2. Rekrutierungsprobleme

� Wie sieht die Planung aus, wenn nach einem neuen MA gesucht wird? (Prozess von der Suche bis zur Einstellung)

� Worüber wird hauptsächlich Personal rekrutiert? � Wie viele Azubis werden pro Jahr ausgebildet? � Wer ist für die Personaleinstellung verantwortlich?

� Wo werden überall Anzeigen aufgegeben? � Werden auf diesem Wege die Personen erreicht, die man

erreichen möchte? � Worauf wird bei der Bewerbung besonders Wert gelegt? � Was wird sonst noch getan, um für neue MA zu werben?

(Praktika?) � Ist es schwierig examinierte Fachkräfte zu finden?

4. Gesundheitsmanagement

� Was wird in Ihrer Einrichtung zum Gesundheitsmanagement umgesetzt? (Stressbewältigung, Fitness, psychische Belastungen, ergonomische Beschwerden)

� Wie werden die Aspekte umgesetzt? (Gibt es feste Zeiten?)

5. Lebenslanges Lernen

� Wie oft gibt es Fort- und Weiterbildungen, die über den Rahmen der Pflichtfortbildungen hinausgehen?

� Gibt es dazu eine strukturelle Planung? (Wann, Wer, Was?) � Wonach wird entschieden, wer an einer Fortbildung teilnimmt? � Wie wird nach Art der Fortbildung entschieden? (Wie wird

entschieden, welche Fortbildung stattfinden muss?)

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6. Organisation und Arbeitsgestaltung

� Wie viele Wohnbereiche haben Sie und wie groß sind diese? � Wie viele Mitarbeiter arbeiten in einer Schicht auf den jeweiligen

Wohnbereichen zusammen? � Was wird im Bereich der Arbeitsorganisation umgesetzt, um das

Arbeiten möglichst belastungsfrei zu gestalten oder den Mitarbeitern unterstützende Maßnahmen zu gewährleisten? (Bezug zur Arbeitsorganisation)

� (Gibt es z.B. Dienstpläne? Werden diese mit den MA zusammen besprochen? Gibt es Gleitzeiten? Können spontan Schichten getauscht werden?)

� Wie viele Tage wird gearbeitet und wie viele sind frei? � Wie wird damit umgegangen, wenn jemand krank wird? Gibt es einen

Springerplan? � Auf welche Weise wird darauf geachtet, dass eine Work-Life-

Balance besteht?

7. Führung

� Finden MA-Gespräche statt und wenn ja wie werden Sie durchgeführt? (Regelmäßigkeit)+ Jahresgespräche, Teamgespräche

� Wie beschreiben Sie das Klima unter den MA in Ihrer Einrichtung? � Inwiefern werden Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt?

8. Abschluss

� Was von den Punkten, die wir besprochen haben, würden Sie sagen, ist am wichtigsten, um MA an Einrichtung zu binden?

� Was würden Sie sagen, grenzt Sie von anderen Einrichtungen ab? (Hinblick auf MA)

� Was würden Sie denn sagen, tun Sie bereits, um das Berufsfeld möglichst attraktiv zu gestalten?

� Inwieweit sind die Umsetzungen zu den besprochenen Punkten von ihrem Träger abhängig?

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Interviews

Die transkribierten Interviews beinhalten die exakte Wortwahl der Gesprochenen. Veränderungen, die ich zur Anonymisierung vorgenommen habe, sind durch eine kursive Schreibweise gekennzeichnet. Beispiel: Logo

Drei Punkte … nach einem Satz bedeuten, dass es dort eine Satzunterbrechung gegeben hat.

1. Interview

Befragte: Einrichtungsleitung einer privaten Einrichtung (EPT)

Dauer des Interviews: 45 Minuten

Ort: Büro der Einrichtungsleitung

Interviewer: Wie viele Mitarbeiter arbeiten in dieser Einrichtung?

Befragte: 68.

I: Könnten hier mehr arbeiten, als derzeit angestellt sind? Im Hinblick auf den Pflegepersonalschlüssel.

B: Also 68 sind in der kompletten Einrichtung angestellt. In der Pflege sind es um die 34. Das muss man unterscheiden. Wir haben Raumpflege, Hauswirtschaft. Das kommt ja alles noch hinzu. Das hat immer was mit der Stundenverteilung zu tun. Also wenn ich mich jetzt von 2 Vollzeitkräften trennen würde oder die sich von mir trennen würden, dann könnte ich natürlich mehr Personen einstellen, die dann eine geringere Stundenanzahl haben. Also ja, es könnten hier mehr arbeiten.

I: Wie viele Vollzeit- und Teilzeitkräfte haben Sie denn hier gerade?

B: Das kann ich Ihnen so nicht sagen.

I: Pi mal Daumen.

B: Eher weniger Vollzeitkräfte als Teilzeitkräfte. Sind mehr Teilzeitkräfte. Also wenn Sie da Zahlen wollen muss ich nachgucken.

I: Das reicht mir so zu wissen.

B: Okay.

I: Wie lange arbeiten die Mitarbeiter hier durchschnittlich?

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B: Ich würde mal sagen schon so 3 bis 5 Jahre.

I: Okay. Und die Krankheitsquote? Was können Sie mir dazu sagen?

B: Erheben wir nicht.

I: Okay. Also manchmal kann man sagen: „Schon viele Krankheitsausfälle über den Monat gesehen, manchmal ist es nicht so der Fall.“

B: Das ist nicht unbedingt miteinander vergleichbar. Es ist natürlich so, wir haben sehr viele, einige Mitarbeiter, die sehr alt sind in Anführungsstrichen, also über 50. Die haben natürlich an sich einen höheren Krankenstand als die etwas Jüngeren. Wir erheben es nicht, weil wir es nicht als Negativquote irgendwo stehen haben wollen. Wir werten das in den leistungsbezogenen Vergütungsgesprächen, dass wir sagen, wer so und so viele Krankentage hat, über 10 der kriegt einen Punktabzug. Da können wir nichts für, da können die aber auch nichts für. Aber es gibt Monate ja da werden 3, 4 krank und es wird noch ein Fünfter krank, aber in der Regel würde ich sagen, ist das gut.

I: Okay, gut. Das ist ja schon mal eine Aussage. Und wie sieht das mit der Planung aus, wenn ein neuer Mitarbeiter gesucht wird- der Prozess von der Suche bis zur Einstellung. Können Sie mir das kurz beschreiben?

B: Für welchen Bereich?

I: Für die Pflege.

B: Examiniert, nicht examiniert?

I: Allgemein.

B: Also in der Regel ist es so, dass ich eine Vorausplanung mache, ja jetzt schon fürs nächste Jahr Sommer, dass ich einfach so gucke, wie sich das so verteilt. Laufen Jahresverträge aus, möchte ich denjenigen behalten oder nicht, dass ich dann schon mal gucke über Praktikanten, über Bewerbungen, die reinflattern, dass man sich damit auf jeden Fall schon mal mit in Verbindung setzt, auch schon mal ein Gespräch stattfinden lässt. Wir bilden sehr viel aus in Anführungsstrichen. Also normalerweise sagt man pro 25 Bewohner einen Azubi. Wir haben 52 Plätze und haben 6 Azubis. Das heißt wir haben also jedes Jahr 2 bis 3 Examinierte, die fertig werden. Also nächstes Jahr in 2015 machen 3 Menschen hier ihr Examen, die ich alle übernehmen könnte, die auch alle übernommen gewollt werden würden, die gerne hier bleiben wollen würden, wo ich Stand heute sagen muss und denen das auch allen schon gesagt habe, ich kann momentan keinen von denen übernehmen. Ich mache das sehr weit im Voraus finde ich.

I: Okay und im Moment ist alles ausgelastet.

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B: Ja, die Stellen sind alle belegt. Von daher ist alles gut.

I: Okay. Und Sie haben es gerade schon gesagt. Praktikanten nehmen Sie hier noch mit auf. Was machen Sie noch, um nach Mitarbeitern zu werben? Gibt es vielleicht noch einen Bundesfreiwilligendienst?

B: Das ist kompliziert mit dem Bundesfreiwilligendienst. Das haben wir bisher noch nicht gemacht. Was wir halt haben, sind die Jahrespraktikanten, in der Klasse 11, in der Fachoberschule. Name- Berufskolleg, ist hier in der Gegend. Die machen die Sozialhelferausbildung. Da kommen die Leute auch zum Praktikum her. Dann gibt es Invia, TBZ, CDS, die ganzen Qualifizierungsunternehmen, die die unterschiedlichsten Menschen ausbilden. Pflegehelfer, Pflegeassistenten und wenn die im Praktikum sind, dann begucken wir uns die, dann stellen wir die ein. Auch dann schon überlappend, wo ich dann weiß, okay es dauert eigentlich noch ein bisschen. Ist dann mein eigenes finanzielles Vergnügen, als private Einrichtung.

I: Sie sind dann auch die Verantwortliche über wie das alles koordiniert wird?

B: Ja, ja.

I: Dann komme ich schon zum nächsten Punkt, zum Gesundheitsmanagement. Was wird in Ihrer Einrichtung hierzu umgesetzt?

B: Was wird umgesetzt? Wir machen schon kleine Hilfsmittel, das sind diverse Produkte, die man einsetzen kann am Bewohner, die rückenschonend für die Mitarbeiter sind. Das sind dann so Gleittücher, das sind so Hebegurte, wo man also mit Kraft, also weniger mit Kraft, sondern eigentlich mit der richtigen Technik die Leute mit bewegen kann. Wir haben 2 Leute im Nachtdienst, obwohl das so finanziell nicht vorgesehen ist. Es macht aber bei uns eine Mitarbeiterzufriedenheit und wie ich finde auch einen Rückgang von Rückenerkrankungen. Das muss man sagen. Habe ich im letzten Jahr gar nicht gehabt in der Pflege. Rückenerkrankung. Schon mal „Ich hab mich verhoben. Ich kann diese Woche nicht“, aber das was wir sonst schon immer mal wieder hatten, Bandscheibenvorfall oder einen längeren Ausfall, haben wir komischerweise nicht gehabt in der Pflege in den letzten 2 Jahren. Dafür in der Küche. Es hat sich so verlagert.

I: Okay. Und zum Thema Stressbewältigung oder Fitnesskurse. In die Richtung machen Sie auch was, oder reichen die Hilfsmittel?

B: Also die Hilfsmittel kommen gut an. Sind sie alle total begeistert. Fitnesskurse, das haben wir angeboten. Wir hatten auch über irgendeine Krankenkasse so ein Programm angeboten bekommen, dass die hier her kommen und das dann hier machen, auch als Kurs hier im Haus. Wir haben eine Ergotherapeutin gehabt, die das angeboten hat. Dies ist nicht angenommen worden. Also wir haben hier eher so die Idee, das ist hier Arbeit und das ist auch gut so wie es ist, aber solche Sachen werden dann eher im Privaten dann erledigt.

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I: Okay. Sagen Sie da gibt es noch Sachen, die umgesetzt werden müssten oder es reicht jetzt einfach mit diesen Hilfsmitteln. Das läuft, deshalb muss man jetzt nicht noch weiter darüber nachdenken, was man noch machen könnte.

B: Man muss ja immer darüber nachdenken. Man muss immer auch bei irgendwelchen Situationen versuchen zu reagieren. Mit den kleinen Hilfsmitteln war es so, dass die Mitarbeiter das nicht als nötig empfunden haben. Also ich als Leitung habe das ins Team gestellt, „Brauchen wir das? Wo könnt ihr euch das vorstellen?“. „Brauchen wir nicht“. Das war die Aussage. Meine Kollegin und ich haben uns dann einen Menschen kommen lassen, dass der uns das vorgestellt hat und wir waren so begeistert, dass wir gesagt haben, ob die das brauchen oder nicht, die hören sich das an. Und somit dann die totale Begeisterung. „Oh ja, das könnten wir ja doch gebrauchen“. Also es ist dann eher so andersherum gelaufen. „Ne, was wir nicht kennen, brauchen wir nicht.“ So ungefähr. Ja so Initiative von außen dann halt. Einfach mal was vorstellen, einfach mal was Neues reinbringen. Das ist ganz unterschiedlich.

I: Und das wird dann auch genutzt? Also ich habe zum Beispiel auch mal gehört, dass viele das dann gar nicht so nutzen aus Zeitgründen. Die Hilfsmittel stehen dann da zwar, aber naja…

B: Genau, das war bei uns auch gut überlegt, wie wir das angehen. Wir sind dann begleitet worden von der Firma, die das auch herstellen und auch betreiben. Wir haben aber auch ganz klar gesagt, es ist nicht damit getan die anzuschaffen und dahin zu legen, sondern wir haben 7 Mitarbeiter in einer Intensivschulung in 3 Tagen ausgebildet. Diese 7 Mitarbeiter sind jetzt unterwegs in Kleingruppen, es gibt also einen Laufzettel für jeden einzelnen Mitarbeiter. Die treffen sich selbstständig und üben an sich selbst und am Bewohner, um dann das hinzukriegen. Weil wir haben es auch verboten an die Hand zu nehmen, bevor man diese Einweisung gehabt hat, weil dann auch ganz klar gesagt wird, wenn es dann einmal schief geht oder nicht so geht, wie es sein soll, wird es nicht mehr benutzt. Dann haben wir halt auch überlegt, es ist halt schon eine Menge Geld, die man da an die Hand nimmt. Einmal diese Schulung, dann die Produkte, dann ist es halt okay. Die Drehscheibe, die brauchen wir nicht häufig. Da reicht eine. Wo wir dann aber schon gesagt haben, wenn eine da ist und die da oben gebraucht wird, die wird nicht benutzt, weil die geholt werden muss. Und haben dann 3 gekauft. Ne also, wenn Sie mich nächstes Jahr fragen, kann ich Ihnen sagen wie es angekommen ist. Wir sind jetzt gerade noch in der Phase, wo dass Einige das schon benutzen am Bewohner, aber Einige noch eingewiesen werden. Das ist so ein Prozess, der sicherlich ein ¾ Jahr dauern wird bis das alle für sich verinnerlicht haben. Aber bisher, das nur am Rande, ausschließlich Begeisterung. Das ist erstmal positiv.

I: Zu den Fortbildungen. Ich habe auf Ihrer Internetseite gelesen, dass viele Fortbildungen angeboten werden. Wie oft gibt es Fortbildungen, die über die Pflichtfortbildungen hinausgehen?

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B: Über die Pflichtfortbildungen?

I: Es gibt ja welche, die jedes Jahr gemacht werden müssen, wo alle hin müssen, damit sie auf dem neuesten Stand sind. Aber es gibt ja auch Fortbildungen, die zum Beispiel in die Richtung gehen, wie geht man im Team miteinander um. Solche Fortbildungen. Oder wenn jemand sagt, mich interessiert der und der Bereich in der Pflege oder es ist zum Beispiel eine Hauswirtschaftskraft, die eigentlich nicht dafür vorgesehen ist, sowas umzusetzen, dass man ihr das dann auch ermöglicht. Das man sagt: „Das ist dann doch schon sinnvoll, dass Fortbildungen auch dort durchgeführt werden.“

B: Okay anders herum. Wir haben Pflichtfortbildungen. Das ist Datenschutz, das ist Brandschutz, das ist das Infektionsschutzgesetz. Da muss jeder jedes Jahr durch. Das geht gar nicht anders. Die bieten wir 2 Mal im Jahr an und dann gibt es eigentlich noch jeden Monat eine fachbezogene Fortbildung im Bereich der Pflege. Zu den unterschiedlichsten Themen. Die ist dann freiwillig. Darüber hinaus fragen wir ab, wer möchte gerne was machen. Da geht es aber eher in die Richtung Weiterbildung, nicht in Richtung Fortbildung. Fortbildung wird auch gewünscht, wird dann auch umgesetzt, wird gefragt: „Was hättet ihr gerne für nächstes Jahr?“. Diese Wünsche sammeln wir und dann versuchen wir die umzusetzen. Diese Geschichte mit der Hauswirtschaftskraft haben wir gehabt vor 2 Jahren. In den Jahresgesprächen: „Was sind deine Ziele?“ ist eine der wichtigsten Fragen in diesen Gesprächen, „Möchtest du irgendwie noch was anderes sehen?“. Das war eine Mitarbeiterin aus der Raumpflege und dann ist das, es war eher ein Witz: „Hast du auch mal Lust in die Pflege zu gehen?“ Das war einfach, um in dieses Gespräch einzusteigen. Da sagt die Mitarbeiterin wahrhaftig: „Das würde ich mir gerne mal angucken“. Somit ist die 14 Tage hospitieren gegangen, somit ist die in die APH Ausbildung gegangen, somit ist die seit diesem Jahr 1.05. als Altenpflegehelferin hier beschäftigt, nachdem sie 12 Jahre in der Raumpflege hier gearbeitet hat.

I: Wow.

B: Ja wow, sagen wir auch. Eine Helferin, die gesagt hat, ich würde gerne die Dreijährige machen, macht jetzt die Dreijährige. Eine sozialpflegerische Assistentin, die hier war, die hier alles so toll fand und noch jung war: „Ich würde gerne in die Dreijährige gehen“. Okay, macht sie. Wir versuchen damit, ja Zufriedenheit zu erlangen. Ist damit die Frage beantwortet?

I: Ich hätte jetzt gefragt, wie die Struktur aussieht, aber das haben Sie jetzt alles nebenbei beantwortet. Wie genau geplant wird, wann wer an welcher Fortbildung teilnimmt. Aber da sagten Sie ja, dass das freiwillig läuft, über diesen Zettel, der rausgegeben wird.

B: Genau, Sie haben gar nichts davon, wenn ich mir überlege, der oder der kann das gut, wenn derjenige kein Interesse daran hat. Wir haben eine Pain-Nurse ausgebildet,

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einen Schmerzassistenten, wir haben jetzt jemanden zur Palliativcare geschickt, ich hätte gerne noch eine zweite Wohnbereichsleitung. Da haben wir jetzt 2 geschickt. Dann hätte ich noch gern noch jemanden, der die PDL macht, die Pflegedienstleitung. Da geht man miteinander ins Gespräch oder die sagen das dann eben in ihren Jahresgesprächen. „Ich würde gerne mal in 5 Jahren die PDL, die Wohnbereichsleitung machen“, wo wir dann sagen, warum erst in 5 Jahren? Machs jetzt, nächstes Jahr, du kannst dich in Ruhe einarbeiten. Es bietet für uns ja auch Sicherheit, ne. So, und immer übers persönliche Gespräch. Jeder weiß, dass er es äußern kann und dann muss man einfach gucken.

I: Wie viele Mitarbeiter arbeiten in einer Schicht zusammen, in einem Wohnbereich?

B: In einem Wohnbereich, in einer Schicht. Wir haben 2 verschiedene Wohnbereiche. Einmal 19 Bewohner und einmal entsprechend 32. 33 und in dem kleinen Wohnbereich sind es morgens 3, nachmittags 1,5, also einer fängt verspätet an. Und oben in dem Wohnbereich sind es 4 plus Wohnbereichsleitung, im Nachmittagsbereich 3, wovon eine nach unten springt. Nachts sind es 2.

I: Okay. Und was wird in dem Bereich Arbeitsorganisation umgesetzt, das alles möglichst belastungsfrei zu gestalten. Sie haben jetzt schon 2 Mitarbeiter in der Nachtschicht, obwohl das gar nicht üblich ist…

B: Refinanziert wird.

I: Und abgesehen von der Nachtschicht?

B: Also wir halten es schon so, dass wir vorgeben, dass einige Bewohner nicht alleine rausgeholt werden dürfen, z.B. schwere Bewohner, die sehr eingeschränkt in ihren Bewegungen sind, dass wir schon im Pflegeplan einfach festlegen, dass die zu zweit daraus gehoben werden müssen, um die körperliche Belastung zu reduzieren. Ja Stress, im Sinne von psychischen Stress, das ist was, was sich unglaublich schlecht messen lässt. Also, es sind Mitarbeiter, die die ganze Woche im Frühdienst sind. Wir planen das über einen Wochenplan, um möglichst einheitlich die Pflege morgens zu bedienen, damit nicht jeder Bewohner jeden Morgen mit jemand anderes Vorlieb nehmen muss. Aber wenn jemand sagt: „Ich kann die Frau heute Morgen nicht ertragen“, dann geht sie da nicht rein, dann geht da jemand anders rein. Das ist schon so zu kommunizieren, das ist auch durchaus möglich und das haben wir auch schon gemacht.

I: Werden die Dienstpläne zusammen mit den Mitarbeitern gemacht oder wie läuft die Organisation?

B: Ne, den Dienstplan schreibe ich, aber über einen Wunschzettel halt. Die haben im Prinzip jetzt schon bis 2015 November die Wunschzettel, wo die drauf schreiben können, was sie gerne wie wann wo gern hätten, wie: „Am so und so vielten hätte ich gerne frei.“ Das ist sicherlich schon mal von Vorteil. Es darf jeder Zeit getauscht

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werden, wie sie es gerne hätten, wie sie es gerne möchten. Natürlich mit Rücksprache. Wir haben für einige Mitarbeiter besondere Vereinbarungen. Wenn die eine mal nur im Spätdienst kann oder Wochenenddienst, die andere kann nur im Spätdienst arbeiten, wird entsprechend dann nur eingesetzt, die andere nur Spätdienst und nur Nachtdienst. Das vermeidet auch Stress. Im Sinne von: „Mein Kind ist nicht versorgt oder ich kriegs nicht auf die Kette.“

I: Und wie viele Tage wird gearbeitet und wie viele hat man frei? Es ist ja nicht eine 5-Tage-Woche von Montags bis Freitags und dann hat man frei. Das ist ja generell eher nicht so.

B: Das ist generell nicht so. Auch da gibt es die unterschiedlichsten persönlichen Absprachen. Es ist ja eigentlich nur ein Thema für die Vollzeitkräfte, die dann in einer 5,5-Tage-Woche 11 Tage arbeiten und dann 3 Tage frei haben. Der eine sagt: „Ich hätte gerne lieber ein langes Wochenende und arbeite gerne die 11 Tage durch.“ Länger als 11 Tage arbeitet niemand hier. In der Regel nicht. Einspringen auch eher die Seltenheit, dass dann ein 12. Tag hinzukommt. Leute, die dann eher einspringen, sind welche, die Teilzeit machen. Der andere sagt: „Ich schaff das nicht, ich hätte gerne lieber kurze Dienste und dann frei“, kann ich global nicht sagen, weil es wirklich ganz, also einigen ist es egal, aber denen, denen es nicht egal ist, mit denen habe ich persönliche Absprachen, weil ich weiß, dass es zur Zufriedenheit führt, wie ich den Dienst plane.

I: Ich kenne es nur von anderen, dass dann mal 12 Tage gearbeitet wird, dann 3 Tage frei. Deshalb hat es mich interessiert.

B: Das führt zu Unbehagen. Das macht für mich überhaupt keinen Sinn.

I: Wenn wir jetzt zum Thema Work-Life-Balance kommen, haben Sie gesagt, dass Sie genau darauf achten, dass wenn einer mit Kind dann da ist, dass das mitbedacht wird. Würden Sie sagen, dass man noch mehr verbessern könnte oder sagen Sie, dass läuft so, Team funktioniert und…

B: Verbessern kann man immer. Man kann immer optimieren, man kann sich immer verbessern. Ich bin sehr interessiert an anderen Unternehmen, die Sachen für Familien, für berufstätige Eltern anbieten. Viele Sachen kann ich nicht so zusammenfassen, wie das (Krankenhaus), die das als Projekte oder so machen. Dafür sind wir einfach zu klein. Ich persönlich weiß aber, dass es über die Absprachen für jeden bisher zur Zufriedenheit geführt hat. Das ist mein Eindruck. Es gab bis jetzt noch keine Beschwerden.

I: Ja keine Beschwerden sind ja auch schon mal als positiv zu werden. Zum Thema Mitarbeitergespräche: Da haben Sie ja schon angesprochen, einmal im Jahr gibt es ein Gespräch, das ist fest und ansonsten gibt es vielleicht nochmal Teamsitzungen, wo …

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B: Ja, es gibt jeden Monat eine Dienstbesprechung von komplett der Pflege und andere Bereiche auch, aber das ist ja nicht ihr Thema. Dann gibt es einmal in der Woche die Fallbesprechung, wo der Soziale Dienst noch mit dran teilnimmt, das ist aber wohnbereichsintern. Dann gibt es natürlich auch immer zwischendurch noch Gespräche, wenn was anliegt, aber das ist dann situationsbezogen, problembezogen oder, oder, oder.

I: Ich habe auf Ihrer Internetseite gelesen: „Mitarbeiter werden hier als Team verstanden, die sich gegenseitig motivieren.“ Mit dem gegenseitig motivieren, da wusste ich jetzt erst nicht, ob das nun heißt, dass erstmal alle unmotiviert sind, dass man sich motivieren muss…

B: Ah so kann man das verstehen. Auf die Idee wäre ich gar nicht gekommen.

I: Das war nur ein kurzer Abschnitt und ich habe das alles einfach mal kritisch hinterfragt.

B: Okay.

I: Deshalb wollte ich fragen: Können Sie mir dazu was Genaueres sagen?

B: Ja, ich glaube nicht, dass ich mir so viel dabei gedacht habe bei diesem Satz. Es hörte sich gut an. Wenn ich das auf die praktische Arbeit hier zurückführen kann, dann dass wir hier ein gutes Fehlermanagement vielleicht einfach leben. Dass es vollkommen in Ordnung ist Fehler zu machen und dass es vollkommen in Ordnung ist zu reden über die Fehler. Um halt andere vor den gleichen Situationen zu schützen. Das erleben wir hier als sehr positiv. „Ich habe das falsche Insulin gespritzt“, wenn die Mitarbeiterin das sagt und sie weiß, sie hat keinen Stress zu erwarten, auch nicht von ihren Kollegen oder, oder, oder mir. Sondern, wenn sie weiß, wenn sie das sagt, dann kann das dokumentiert werden und wir müssen vielleicht an der Beschriftung was ändern und bisher ja, ist es positiv verlaufen. Wie viele Leute schlussendlich ihre Fehler für sich behalten haben, lässt sich nicht nachvollziehen. Und das ist das Verständnis, was die Mitarbeiter untereinander haben. Das jetzt da gar nicht groß…Klatsch und Tratsch gibt es immer: „Der macht das immer und bei dem ist es immer schlecht“, ja aber auch da gehen wir dann in wohnbereichsinterne Gespräche und sagen: „Dann müsst ihr das dokumentieren, dann müsst ihr fragen“. Aber so tiefgründig, hochphilosophisch, was ich mir da bei dem Satz gedacht habe, kann ich jetzt nicht sagen.

I: Okay, aber generell ist es schon so, dass hier ein offenes Klima…

B: Ja.

I: ein Team herrscht...

B: Ja.

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I: Und geschieht das eher so untereinander oder wird von Ihnen etwas umgesetzt, damit es zu diesen Teamstrukturen kommt? Oder sagen Sie, dass die sich hier einfach so verstehen?

B: Die verstehen sich gut. Es gibt auch Leute, die von außen neu dazu kommen, die dann sagen: „Hier kommt man nicht rein“, dann muss man sich aber fragen, liegt das an dem Einzelnen? Das haben wir nicht zu entscheiden. Ich neige aber dazu mich vor die Mitarbeiter zu stellen. Also wenn es kritische Situationen gibt, dass mir eine Mitarbeiterin sagt: „Du, die Tochter hat sich gestern tierisch beschwert, die will dich auch noch anrufen“, dann rufe ich an und frage: „Was ist denn da los gewesen?“. Man muss natürlich immer alles klären, aber ich versuche auch mich in dem Falle vor die Mitarbeiter zu stellen, zu schützen oder auch Ärzte, die dann meinen sie wüssten es immer besser, wo ich dann schon in eine kritische Diskussion gehe. So braucht man sich hier nicht zu verhalten nur weil man Arzt ist. Ich glaube, dass die eine Kollegin, das auch genauso für die andere Kollegin tun würde. Nicht alle für jeden, gar keine Frage. Wo ganz viele Frauen arbeiten, ist das nicht immer einfach, das muss man schon sagen, das ist schon manchmal ziemlich schäbig, aber bisher würde ich denken wir haben ein grandioses Team, das sich auch untereinander gut versteht. Ist einer krank: “Hab ich mir schon gedacht, ich komme“. Also ich frage, oder die eine Kollegin, die jetzt 3 Wochen mit ihrem Sohn im Krankenhaus war, wo die von sich selber aus gesagt haben: „Wenn die jetzt noch länger ausfällt, ich kann die 2 Tage, ich kann die 3 Tage“. Das spricht für mich für ein gutes Verständnis untereinander. Sonst müsste ich hingehen: „Könntest du eventuell dann und dann einspringen?“ Aber da kommen ganz viele von sich aus. Das ist für mich eine gute Rückmeldung, dass sie sich untereinander auch gut verstehen.

I: Ich habe auch gerade hier welche gesehen, die alle die gleichen T-Shirts tragen. Ist das im ganzen Haus so?

B: Ja, das ist im ganzen Haus so. Wir haben früher weiße Hosen und private Oberteile getragen. Das ist im Prinzip entstanden, es sollte ein Geschenk von Zeit sein. Wir wollten den Mitarbeitern Zeit schenken und dachten okay: „Ihr müsst nicht waschen, ihr müsst nicht bügeln und wir bereiten es hier auf und ihr könnt es euch jeden Tag frisch nehmen. Es sieht gut aus. Auch wenn, viele haben im Pflegeheim, in der privaten Pflege eher so wie sie Zuhause laufen. Ich persönlich finde, es hat einen professionellen Anstrich mit dem T-Shirt, mit dem Logo hinten drauf und ich fands halt gut, die brauchen es nicht zu waschen und zu bügeln Zuhause.

I: Ich hätte eher an das Unternehmensleitbild gedacht. Ein Zusammengehörigkeitsgefühl vielleicht?

B: Zum Beispiel auch das, ja.

I: Wenn alle gleich rumlaufen, „wir repräsentieren die Einrichtung und arbeiten hier zusammen als Team“.

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B: Ja.

I: Interessant, dass das gar nicht der Ausgangspunkt war.

B: Ja.

I: Dann sieht man doch mal die unterschiedliche Wahrnehmung.

B: Ja.

I: Was würden Sie sagen, von dem was wir gerade besprochen haben, ist am wichtigsten, um die Mitarbeiter an die Einrichtung zu binden? Der wichtigste Punkt, das müssen wir tun, damit sie bleiben und sich hier wohlfühlen.

B: Die Menschen kennen, den Menschen zuhören. Wünsche erfüllen, Sachen kritisch hinterfragen und einschreiten, wenn man das Gefühl hat da bauscht sich gegeneinander was auf. Ich muss die Mitarbeiter kennen. Ich muss wissen: „1 Kind, 2 Kinder, wie alt sind die Kinder, in welchen Kindergarten“. Das interessiert mich. Ich glaube die haben es sehr gut, weil ich selber Mutter bin, das Verständnis für manchen Situationen, ja. Ich kann es nicht besser zusammenfassen.

I: Und was würden Sie sagen grenzt Sie von anderen Einrichtungen ab? „Wir machen einiges, damit sie zu uns kommen und nicht woanders hingehen“.

B: Ich glaube ein respektvoller Umgang, auch mit den untergeordneten Mitarbeitern. Ehrlichkeit. Ja Respekt und Ehrlichkeit das ist schon das allerwichtigste.

I: Okay.

B: Wir sind beide Krankenschwestern. Ich glaube, das macht ein anderes Berufsverständnis als die diplomierten Betriebswirte in der obersten Leitung.

I: Und sowohl die Geschäftsleitung als auch Sie sind dann immer erreichbar für alle im Haus?

B: Ja.

I: Ist es dann eher, dass die Mitarbeiter hier hinkommen oder ist es so, dass Sie sich eher auf den Wohnbereichen befinden?

B: Ganz unterschiedlich. Es sind ja gewachsene Strukturen. Schlussendlich ist es so, dass meine Mutter im Garten gebaut hat, ein Altenheim gebaut hat, mit 20 Plätzen, dann irgendwann 30, dann bin irgendwann ich dazu gestoßen. Dann war ich aber auch noch im operativen Geschäft vor Ort, Tabletten Visiten und, und, und. Und mittlerweile bei der Größe geht man einen Schritt zurück. Dann hat man

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Wohnbereichsleitungen vor Ort. Da geht man hin, mit denen bespricht man sich. So halt.

Es ist schon interessant, wenn Sie hören, dass in einem Wohnbereich, da sind 19 Bewohner, 3 Mitarbeiter im Frühdienst sind, und in dem anderen Wohnbereich da sind 4 plus Wohnbereichsleitung. Das hat dann schon auch was mit weniger Stress zu tun. Es ist in vielen Einrichtungen einfach anders. Wir wissen, dass wir da einen sehr hohen Luxus fahren. Das wird uns zurückgemeldet, sag ich mal so. Wenn man andere Wohnbereiche in anderen Einrichtungen miteinander vergleicht, wir haben auch ein Jahr mit einem externen Qualitätsberater zusammen gearbeitet, der sagte auch: „Bei 30 Bewohnern 4 Leute, das gibt es woanders kaum“. Von daher ist das schon so eine Nummer, wo ich denke, die haben dann auch weniger Stress. Die Leute vor Ort hier denken immer, das ist zu viel, das ist zu viel. Aber woanders. Mitarbeiter, die gehen sind sehr verbunden mit uns noch. Zum Sommerfest, wo ich dann manchmal denke: „Ihr habt gekündigt, ihr seid woanders hingegangen, ihr seid nicht mehr hier, warum kommt ihr bitteschön zum Sommerfest?“ Ich finde es manchmal merkwürdig. Ich freue mich schon, es ist für mich auch eine Bestätigung. Es gehen ganz viele, weil da kann ich mehr verdienen und nur von montags bis freitags. Ich hab ein kleines schwarzes Buch, wo ich reinschreibe, wie viele von denen sich hier wieder gemeldet haben. „Es war gar nicht alles so, kann ich nicht zurückkommen?“. Das ist eine sehr interessante Entwicklung gewesen. Das muss ich ganz klar sagen. Das ist schon sehr spannend. Oder wenn ich von anderen Mitarbeitern höre: „Die Person hat erzählt, sie ist die einzige Examinierte und es ist doch nicht alles so, wie sie es ihr versprochen haben“. Ich glaube, dass wir hier auch Probleme haben, bestimmt. Es kann nicht alles Gold sein, was glänzt. Um Gottes Willen, aber wir haben jetzt 3 Examinierte da oben im Frühdienst und hier unten 2. Das glaube ich nicht, dass Sie das woanders finden. Möchte ich jetzt auch ein bisschen sagen, dass es schön ist hier bei uns.

2. Interview

Befragte: Einrichtungsleitung einer städtischen Einrichtung (EST)

Dauer des Interviews: 45 Minuten

Ort: Büro der Einrichtungsleitung

Interviewer: Meine erste Frage wäre, wie viele Bewohner in Ihrer Einrichtung sind?

Befragte: 150 sind in unserer Einrichtung.

I: Und wie viele Mitarbeiter haben Sie insgesamt?

B: Das schwankt immer so ein bisschen. Es sind circa 100 Köpfe. Nicht dispiktierlich gemeint, sondern es sind halt viele Teilzeitstellen. Wir haben circa 63-65 Vollzeitstellen. Es richtet sich natürlich immer ein bisschen nach dem

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Pflegebedarf der Bewohner. Man muss immer gucken, dass man da im Rahmen bleibt und das anpasst.

I: Und wie viele arbeiten davon in der Pflege?

B: Die meisten davon arbeiten in der Pflege. Ne das sind alles Pflegemitarbeiter. Das sind die Pflegemitarbeiter. Der Rest kommt noch darauf. Sozialdient und, und, und ist da noch nicht mitgezählt.

I: Sie haben angesprochen, dass es viele Teilzeitkräfte gibt. Können Sie mir den Grund dafür nennen?

B: Ja um einfach Arbeitsspitzen abzudecken. Ich denke es ist hier wie in vielen anderen Bereichen auch. Es ist unheimlich viel zu tun morgens früh, wenn alle Bewohner ausgeschlafen haben, aufstehen und ihr Frühstück haben möchten und wer möchte denn ungepflegt zum Frühstück gehen? Es möchten eben alle fertig werden. Und das ist der Zeitraum, wo viel, wo mehr Mitarbeiter benötigt werden und dann flacht das wieder so ein bisschen ab. Zum Mittagessen dann mal wieder etwas mehr und auch in der Abendversorgung ist es genauso. So ein Nachmittagskaffee ist nicht so arbeitsintensiv. Aber so die Abendversorgung, überall, wo dann pflegerische, grundpflegerische Tätigkeiten zum Tragen kommen.

I: Und könnten in dieser Einrichtung mehr Mitarbeiter eingestellt werden als derzeit hier eingestellt sind?

B: Nein. Wir sind ausgelastet. Ich reize meine Möglichkeiten immer voll aus. Einfach weil Pflege ist anstrengend. Der Beruf des Altenpflegers, der Altenpflegerin ist unheimlich anstrengend. Da wird jedes Prozent ausgenutzt.

I: Okay. Und wie lange arbeiten Ihre Mitarbeiter durchschnittlich in dieser Einrichtung?

B: Sehr lange. Also wir haben keine hohe Fluktuation. Ich habe Mitarbeiter, die sind schon seit über 30 Jahren hier.

I: Wow, das spricht für sich. Und zur Krankheitsquote? Können Sie mir dazu etwas sagen? Ist es hoch oder eher niedrig?

B: Doch, das ist schon sehr hoch. Die Ausfallquote ist schon relativ hoch. Mag damit zusammenhängen, dass wir wenig Fluktuation haben und die Mitarbeiter auch älter werden in dem Bereich.

I: Natürlich, das ist mit ein Grund. Können Sie mir den Prozess beschreiben von der Mitarbeitersuche bis zur Gewinnung? Wie wird das hier geplant und strukturiert?

B: Mit der wenigen Fluktuation ist das dann gar nicht so schwierig. Obwohl es stimmt schon, es ist schon schwer, dass man Fachkräfte bekommt. Aber wir, bei uns ist es so, wir bilden aus im Unternehmen. Wir haben immer zwischen 8-12 Auszubildenden in unserem Haus und die städtischen, das sind 8 Häuser und jedes

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Haus hat ein gewisses Kontingent an Auszubildenden. Die Kleineren etwas weniger, die Größeren haben ein paar Auszubildende mehr. Und wir gucken, wie wir unsere Auszubildenden, unsere fertigen Auszubildenden dann halten können. Das man schon im Vorfeld guckt, wo sich Lücken auf tun, wo man die Leute dann halten kann.

I: Also läuft die Rekrutierung hautsächlich über die Ausbildung?

B: Zum größten Teil, ja. Was die Fachkräfte angeht, auf jeden Fall. Wir haben einen sehr hohen Anteil an Fachkräften. Gesetzlich vorgeschrieben sind ja 50%. Wir arbeiten mit 60% Fachkräften, also mit mindestens 60% Fachkräften. Und die rekrutieren wir wirklich zu einem großen Teil durch unsere eigene Ausbildung.

I: Und Sie bilden dann jedes Jahr aus?

B: Jedes Jahr.

I: Meine nächste Frage wäre gewesen, wo Sie überall Stellenanzeigen aufgeben.

B: Ja wir geben trotzdem, wir geben natürlich Stellenanzeigen auf. Wir haben ja unsere Internetseite, wo man Stellenangebote findet, wenn es denn welche gibt und …In erster Linie wird erstmal intern ausgeschrieben. Dass Leute, die nach der Ausbildung in dem anderen Haus einen Job bekommen haben, in ihre Heimat möchten, in ihren Wohnort möchten, die möchten dann vielleicht wechseln oder so, sodass man da die Möglichkeit hat. Ansonsten dann eben auch durch Internet, Tageszeitungen und, und, und...Ganz viel läuft auch immer, ich mein wir sind ein großes Haus, wir haben einen hohen Anteil an Ehrenamtlern. Ganz viel läuft auch so über Mundpropaganda. Und ich hab jetzt auch, ich hab 2, 3 Stellen ausgeschrieben für unsere neue Tagespflege und ich hatte 4 interne Bewerbungen und 2 externe Bewerbungen, obwohl wir erstmal nur intern ausgeschrieben hatten. Also es ist schon nach außen gegangen.

I: Machen Sie das dann auch? Ich habe gelesen, es gibt eine Personalabteilung.

B: Also erstmal die Anzeigen, das macht unsere Personalabteilung, ja. Wir stellen dann aber vor Ort, wir führen die Bewerbungsgespräche und gucken wer passt zu uns. Also das passiert im Haus.

I: Und Sie erreichen darüber dann auch die Personen, die Sie erreichen möchten?

B: Ja. Auf jeden Fall.

I: Es kommt ja häufiger vor, dass Qualifikationen dann nicht überein stimmen und…

B: Nene. Das läuft gut. Kann ich nicht anders sagen.

I: Es wäre noch die Frage, was Sie sonst noch tun, um für Mitarbeiter zu werden. Bieten Sie auch Praktika an?

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B: Also auf jeden Fall. Das fängt schon ganz früh an. Die Schulen im Umkreis bieten, fragen nach und wir bieten Praktikumsplätze an für die ganz jungen Leute, die ihr erstes Berufsfindungspraktikum machen, die dann schon mit 14 oder 15 hierhin kommen und ein paar Schnuppertage machen. Das ist natürlich, ich finde, das etwas früh für die jungen Menschen, aber sie machen es.

I: Ja mit 17 hört man ja zum Teil schon wieder auf mit der Schule.

B: Ja richtig. Ja das stimmt, aber mit 17 in die Altenpflegeausbildung zu gehen… Die Jüngste, die angefangen hat, die war noch keine 17. So, Jugendschutzgesetz beachten müssen, im Spätdienst. Mir ist schon lieber sie sind 18. Und es ist natürlich auch eine psychische Belastung. Muss man ganz klar sagen.

I: Okay, also sagen Sie, Praktikanten nehmen Sie zwar mit auf…

B: Ja, die sind dann nur im Betreuungsbereich tätig. Die lassen wir dann noch nicht in die Pflege.

I: Also, alles andere läuft dann doch eher über den Ausbildungsprozess und wird dann da…

B: Ja.

I: Okay. Dann habe ich noch eine Frage zum Gesundheitsmanagement. Was wird in Ihrer Einrichtung dazu umgesetzt?

B: Ja, zum ersten gibt es den Betriebsarzt, der sich, wo jeder dann angeschrieben wird, um sich regelmäßig dort vorzustellen. Alle 2 Jahre im Bereich der Pflege. Das ist das eine. Das andere, es werden jede Menge Fort- und Weiterbildungen angeboten. Um auch selber gesund zu bleiben, wie für den Rücken. Ein Ausbildungsthema ist auch: „Ich hab nur meinen Rücken, das m in Klammern“ und so, das, wo Mitarbeiter dann schonend zu heben und zu tragen, was in der Altenpflege immer ein Thema ist. Das andere ist, dass man alle möglichen Hilfsmittel zur Verfügung stellt. Wie Lifter, wie Aufstehhilfen, wie Rutschbretter, wie Drehscheiben, was da alles gibt.

I: Und die Fort- und Weiterbildungen, wie regelmäßig finden die dann statt? Wie wird das koordiniert? Ist das dann eher freiwillig?

B: Wir haben eine Qualitätsbeauftragte, die mit uns zusammen einen Ausbildungskatalog für das nächste Jahr zusammenstellt. Wo es dann unterschiedliche Schwerpunkte gibt, eben auch immer wieder Angebote zum Thema Gesundheit. Und wir schauen dann, die Anmeldung ist natürlich in erster Linie freiwillig, aber wir sprechen auch Mitarbeiter an, wo wir denken, es wäre gut, wenn er an einer solchen Geschichte mal teilnimmt. Also wir achten darauf, dass jeder Mal die Möglichkeit hat an solchen Sachen teilzunehmen. Dass der eine jedes Jahr geht und der andere kommt dann nicht mehr dran, weil er nicht schnell genug ist.

I: Wird das dann ausgehangen oder wie läuft das?

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B: Ja, da werden die, die Mitarbeiter werden, die müssen sich anmelden und es wird rechtzeitig, es wird vor den Terminen werden die Mitteilungen rausgegeben auf jeden Bereich, auf jeden Wohnbereich, dass die Mitarbeiter sich rechtzeitig anmelden können.

I: Und ansonsten gehen Sie nochmal rum und sprechen Einzelne an?

B: Ja, wenn sich keiner meldet oder nicht genügend melden, dann sprechen wir die Leute an. Klar. Das ist dann der Wohnbereichsleiter oder auch, die das dann managen so ein bisschen, dass die Leute auch dahin gehen.

I: Okay, wäre es möglich diesen Katalog mal zur Verfügung zu bekommen. Sie sagten, es gibt Einige. Um mal so ein Gefühl zu bekommen oder dass Sie noch weiter aufzählen, was…

B: Sie dürfen reingucken, aber mitgeben darf ich den Ihnen nicht.

I: Dann gucke ich rein. Später dann. Mir geht es nur darum zu wissen, wie man da vorgeht.

B: Ja.

I: Zum Bereich lebenslanges Lernen. Wie oft finden hier Fort- und Weiterbildungen statt, die nicht mit den Pflichtfortbildungen zusammen hängen. Es gibt ja welche, die regelmäßig durchgeführt werden müssen für alle Mitarbeiter…

B: Ja. Brandschutz und Ersthelfer. Das sind ja die einzigen Pflichtfortbildungen.

I: Ja genau.

B: Es gibt jede Menge an freiwilligen Fortbildungen, an denen die Mitarbeiter teilnehmen können.

I: Und die werden genauso geplant wie die zum Gesundheitsmanagement?

B: Ja. Die werden genauso. Wie gesagt, das ist der Ausbildungskatalog. (Holen des Katalogs) Wir haben ja noch, wie Sie sehen, ein QM-Handbuch, was ganz wichtig ist. Ich hab jetzt mal hier den von 2014 zur Hand. Den von 2015 hab ich noch gar nicht abgeheftet.

I: Mir reicht auch 2014.

B: Okay. So. Das sind jetzt einfach mal so die Sachen. (Zeigen des Katalogs) „Konfliktgespräche führen“. Da geht es um unsere Bewohner, um sicher zu stellen, dass man da auch das Gespräch mit Betreuern, Angehörigen und Bewohnern führt und auf alles hinweist und auf alles aufmerksam macht. Das ist auch für uns auch für den MDK ganz wichtig. „Führung fördern“ ist auch ganz wichtig, „Palliativcare“, „Weiterbildung“, „Unterstützung für Praxisanleitung“, „Mentorenseminar“, das natürlich auch. Da, „Ich hab nur meinen Rücken“. „PART“, „PART“ ist, dient zum Umgang mit aggressiv, hört sich jetzt so, mit auffälligen Bewohnern. Da werden so

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Lösungstechniken geschult und Umgang mit Leuten, die ein wenig vehementer reagieren.

I: Kenne ich. Gerade im Bereich der Demenz kommt es ja zum Teil…

B: Jaja, da kommt es immer wieder vor. Das ist „PART“-Praxis-professionelles Handeln in Gewaltsituationen. Das sind so diese beiden Sachen. Es gehört eigentlich zusammen. Das ist so, das ist ein Projekt gewesen, das ist jetzt allerdings ausgelaufen. Das war Fördern, Vorbereiten von Fachkräften für den Leitungsbereich. Also, wenn jemand, man konnte sich darauf vorbereiten so hineinschnuppern in die Wohnbereichsleitung zum Beispiel als Fachkraft, um festzustellen, ob das für einen selber was ist. Dann ist hier „Bewegung und Lagern“. Das ist sowohl für Bewohner als auch für Mitarbeiter. Das ist, wie mache ich das für mich schonend, wie mache ich das für den Bewohner schonend. „Pflegeplanung“, „Pflegevisite“, „Ergebnisqualität der Pflege“ in allen Häusern. Da haben wir, das war für uns eine Qualitätssicherungsgeschichte gewesen. Dann, das ist auch „Führungs- und Migrationsstruktur“, das war mit Herrn x. Nochmal „PART“, dann „Ich passe auch mich auf- mein Weg durch den alltäglichen Stress“, da nochmal und das ist das erste Halbjahr jetzt was wir durchhaben. Und dann kommt das, Teile wiederholen sich dann nochmal, sodass auch alle, dass das breiter gestreut werden kann. Am 18.11 war die Abschlussveranstaltung. Hier ist was zu Gewaltpräventation, „Führungs- und Kommunikationskultur“, auch ganz wichtig. „Arbeitsrecht“ dann mal. Schon viele Sachen. Dann haben wir „Lachen ist die beste Medizin“. Das fand ich auch so klasse. Und dann sind das so interne Schulungen, die jedes Haus für sich macht, wir sind 8 Häuser. Da werden dann Expertenstandards geschult. Gibt es ja zu allen möglichen Bereichen zur Inkontinenz, zum Wundmanagement, zur Ernährung, zur Kontinenz, zu allem und die müssen dann regelmäßig geschult werden und dann gibt es noch die, einen Organisationstag für Hauswirtschaftskräfte, auch in den jeweiligen Häusern.

I: Und generell, wie wird das angenommen das Angebot? Machen da schon viele Mitarbeiter mit oder wie ist da der Rücklauf? Vielleicht gibt es welche, die sagen: „Ist zwar gut, aber wie soll ich das unter kriegen?“

B: Ist ja Arbeitszeit. Die tragen sich dann ein, das ist dann für die Arbeitszeit. Das ist ein ganz normaler Arbeitstag.

I: Ah okay. Das ist ja nicht selbstverständlich.

B: Doch, das ist bei uns selbstverständlich.

I: Ich war gerade noch bei dem Punkt Fort- und Weiterbildung gewesen. Da sagten Sie, dass läuft über Listen, wo man sich dann eintragen kann.

B: Ja, es gibt dann noch so gezielte Sachen, wie es wird eine Stelle in der Wohnbereichsleitung frei und wird neu besetzt. Man hat dann einen Bewerber, den man gerne nehmen möchte, der hat die Qualifikationen jetzt vielleicht noch nicht, ist

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aber von seiner ganzen Persönlichkeit in der Lage eine solche Position auszufüllen. Der wird dann angemeldet, geht als allererstes in die Weiterbildung.

I: Okay, also koordinieren Sie dann schon, wo wer dann noch…

B: Ja. Nene, die Schulung, das ist Verpflichtung. Wenn wir im Juni dann hier jemanden einstellen in die Leitungsfunktion. Im Oktober gehen die Kurse los, dann gehen die Oktober in den Kurs. Das ist dann auch Bedingung bei der Einstellung. Wenn ich in der Wohnbereichsleitung arbeiten möchte, muss ich die Kurse machen, wenn ich als PDL arbeiten möchte oder als Heimleitung, dann muss ich auch die entsprechenden Weiterbildungen machen, die entsprechenden Kurse haben und die Voraussetzungen erfüllen.

I: Gibt es Bereiche, wo Sie sagen im Bereich Gesundheit und Fortbildungen, da gibt es Bereiche, da könnten wir uns noch verbessern, hat sich bis jetzt aber noch nicht weiter mit dem Thema beschäftigt?

B: Also doch. Wir beschäftigen uns ja immer wieder damit. In jedem Jahr. Das ist auch eine ganz offene Diskussion und wir werden in jedem Jahr darum gebeten, in den Häusern auch nachzufragen, was Mitarbeiter für Wünsche haben, für Weiterbildungswünsche haben. Die werden dann an die Qualitätssicherung weitergegeben. Unsere Bedarfe, die wir sehen, werden aufgenommen und dann wird halt dieser Katalog erstellt und damit geht man dann in das Jahr.

I: Okay. Kommen wir zum Punkt Arbeitsorganisation. Wie viele Wohnbereiche haben Sie hier?

B: Jetzt wieder 5. Bisher hatten wir 4 Wohnbereiche, davon 2 relativ Große. Durch, wir bauen ja gerade an und um und jetzt haben wir wieder 5 Wohnbereiche mit im Schnitt 30 Bewohner.

I: Und wie viele Personen arbeiten in einer Schicht zusammen, auf den jeweiligen Wohnbereichen?

B: Das kommt jetzt ein bisschen auf die jeweilige Wohnbereichsgröße an. Wir haben z.B. einen beschützenden Bereich mit Senioren, die sehr mobil noch sind, die unter Umständen, wenn sie nicht geschlossen untergebracht sind, gehen können, aber nicht zurück finden, die hoch dement sind, aber noch mobil sind. Die leben dort mit Unterbringungsbeschluss und dort ist die Betreuungsintensität sehr hoch. Die arbeiten dort grundsätzlich bei 32 Bewohnern zu 4. 4 Pflegekräfte, dann kommt noch dazu eine 87-B-Kraft, dann kommt dazu noch die Hauswirtschaftskraft. Also das sind schon, von den Pflegekräften wären da 4 im Dienst. Auf den anderen Wohnbereichen die sind zu 3.

I: Durchgehend?

B: Joa.

I: Sie sagten ja vorhin etwas zu Aufwandsspitzen, wo morgens vielleicht mehr ist?

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B: Ja gut, aber es zieht sich schon durch. Die Leute kommen ja nicht für 2 Stunden, auch die Teilzeitkräfte nicht. Die fangen dann morgens vielleicht um 7 oder halb 8 an und sind dann bis nach dem Mittagessen da und dann kommt ja schon der Spätdienst. Die Arbeitszeit überlappt sich um 1,5 Stunden. Aber die reine Übergabezeit ist eine halbe Stunde, also alleine ist da nie jemand.

I: Ich hätte nur gedacht, dass es vielleicht 3 morgens sind, 2 nachmittags und…

B: Es kann schon mal, es kann durchaus sein, dass es nur mal 2 sind, aber dann eher im Spätdienst. Wenn der Frühdienst gegangen ist um 10 vor 3, dass es dann noch dauert bis um 4 bis dann der dritte zum Spätdienst kommt.

I: Und in der Nachtschicht wie viele arbeiten dort?

B: Da haben wir im ganzen Haus 4 Leute, also für 150 Bewohner 4 Leute.

I: Okay, das ist…

B: Das ist viel.

I: Ich habe keine Ahnung davon, ich…

B: Nene, das ist relativ viel. Also eigentlich, man könnte es mit dreien schaffen.

I: Okay.

B: Man könnte es gut zu 3. schaffen, aber das geht hier nicht aufgrund der Örtlichkeiten. Wir haben hier 3 Gebäudeteile und man kann nicht so einfach zwitschen, man kann nicht so einfach von dem einen Bereich, also das ist alles miteinander verbunden, aber die Wege sind halt weit. Deshalb ist in dem kleineren Bereich, in dem geschützten Bereich sowieso jemand, in dem nächsten Haus ist auch jemand und in diesem, das ist das Größte mit 70 Bewohnern, da sind 2 Leute. Wobei der 2. dann auch schon mal springen muss, wenn es ums Lagern geht, da muss man eine Unterstützung haben.

I: Okay. Was würden Sie sagen setzen Sie im Bereich der Arbeitsorganisation um, um das Arbeiten möglichst belastungsfrei zu gestalten?

B: Belastungsfreie Arbeit ist schön.

I: Zumindest, dass man dem entgegen kommt, dass es eben nicht zu so hohen Belastungen kommt.

B: Wir sorgen dafür, wir versuchen dafür zu sorgen, jeden Monat aufs Neue, dass wir vernünftige Dienstpläne erstellt werden. Die werden kontrolliert durch die Wohnbereichsleitungen und wir gucken, dass die ausgewogen sind, dass das alles passt. Ja.

I: Werden die Dienstpläne mit den Mitarbeitern zusammen erstellt oder liegt das nur bei den Wohnbereichsleitungen, dass die das koordinieren?

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B: Nein nein, die können schon ihre Wünsche, ihre Bedarfe da mit einbringen. Der Dienstplan wird erstellt, da kann man reingucken und wenn jemand Wünsche hat, Anmerkungen hat, dann werden die weitestgehend berücksichtigt. Aber an erster Stelle steht der Bewohner da.

I: Ist es möglich Schichten zu tauschen mit anderen Mitarbeitern?

B: Ja. Das muss aber eins zu eins sein. Fachkraft mit Fachkraft. Nichtfachkraft mit Nichtfachkraft und auch nur mit der Information an uns. Das wollen wir schon dann auch wissen. Weil da auch der Betriebsrat ein Mitspracherecht hat, wenn getauscht wird, eigentlich immer. Es sei denn, sie tauschen ganz freiwillig und ganz privat, aber wir sind dann schon gerne sicher, dass es von den Zeiten her passt.

I: Können Sie mir sagen, wie viele Tage am Stück gearbeitet wird und wie viele frei sind?

B: Maximal 7 Tage am Stück wird gearbeitet und wir arbeiten in der 5-Tage-Woche, das heißt innerhalb von 14 Tagen muss man 10 Tage arbeiten und hat 4 Tage frei. Aber nach 7 Tagen, man arbeitet von montags bis sonntags muss man mindestens einen Tag frei haben.

I. Okay und ist das auch so der Schnitt, dass 7 Tage gearbeitet wird und dann einen Tag frei oder variiert das immer?

B: Nene, die versuchen ihre Dienstpläne so zu gestalten, dass man gar nicht 7 Tage am Stück arbeiten muss. Dass man nach 4 Tagen schon einen Tag frei hat oder dass man nach 5 Tagen schon einen Tag frei hat, gar nicht diese Langstrecken hat. So 7 Tage am Stück, das ist schon hart. In einer 5-Tage-Woche, das sind dann 39 Stunden, die man arbeitet. Also wirklich die knapp 8 Stunden am Tag, das ist schon heftig.

I: Und was würden Sie sagen wird getan, um die Work-Life-Balance auszugleichen, gerade für Personen mit Kindern?

B: Ja, was soll ich sagen, was wird da getan?

I: Wird z.B. nochmal explizit darauf eingegangen, dass man die Person mit Kindern mehr berücksichtigt als die anderen?

B: Nein, ich finde das geht nicht. Ich kann niemanden benachteiligen nur weil er keine Kinder hat. So muss man das sehen. Wir bieten halt Teilzeit an, wir gucken auch, was sicherlich möglich ist, ist dass wenn jemand sagt: „Ich kann nicht um 7 anfangen. Ich komme mit öffentlichen Verkehrsmitteln, ich kann erst um halb 8 da sein“, dass man dann guckt, ob das auf dem Bereich möglich ist und dass man dann sagt auf dem Bereich x macht derjenige dann die Schicht von halb 8 bis halb 12. Also wenn da jemand 20 Stunden in der Woche arbeitet. Das man dann so die Zeiten berücksichtigt. Wir gucken aber zu mindestens an den Wochenenden, dass da dann eine gewisse Flexibilität da ist. Da ist ja meistens auch der Partner da oder wie auch immer, irgendjemand da, um Kinder zu hüten und zeitlich nehmen wir da schon

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Rücksicht. Man darf nicht vergessen, man darf die Leute ohne Kinder nicht vergessen. Es gibt ein gleiches Recht für alle.

I: Würden Sie sagen, dass man in der Arbeitsorganisation noch mehr umsetzen könnte, um den Mitarbeitern noch mehr entgegen zu kommen?

B: Sagen wir es mal so, ich bin ganz fest davon überzeugt, dass wir unseren Mitarbeitern sehr weit entgegen kommen, dass wir zu den Einrichtungen gehören, dass wir als kommunaler Träger, dass es glaube ich wenig Träger gibt, die das in der Form tun.

I: In der Form heißt…

B. Das man wirklich, dass wir wirklich alles Mögliche versuchen, um den Mitarbeitern gerecht zu werden. Wir haben, muss man ganz klar sagen, einen sehr rührigen Betriebsrat, der da auch immer hinterher ist, immer schaut. Ich denke das klappt schon.

I: Zu den Mitarbeitergesprächen- Können Sie mir da noch sagen, wie oft finden die statt?

B: Es finden regelmäßige Teamgespräche statt.

I: Was heißt regelmäßig?

B: Einmal im Monat. „Herr x, wie oft machen wir jetzt Teamgespräche? Ich muss mal nachfragen. Wie oft machen wir die? Einmal im Monat?“

Herr x: Im Wohnbereich, ja.

B: „Okay, danke. Wissen Sie noch was, was wir Gutes tun für unsere Mitarbeiter? Ich hab gesagt es gibt kaum ein Unternehmen, was so viel Gutes tut für die Mitarbeiter.“

Herr x: Was machen wir nicht, ist die Frage. Sport bieten wir an.

B: Was nicht genutzt wird. Genau ja, wir bieten einmal die Woche Sport mit unserer Physiotherapeutin an. Das machen wir auch für die Gesundheit unserer Mitarbeiter, fällt mir noch ein. Wir waren gerade bei den Mitarbeitergesprächen. Das wäre das Teamgespräch einmal im Monat und die Wohnbereichsleiterbesprechung einmal im Monat und die tägliche Frührunde.

I: Wer gehört zur Frührunde?

B: Übergreifend. Die Pflege, der Sozialdienst, die Haustechnik, die Hauswirtschaft und Heim- und Pflegedienstleitung. So ganz persönliche Mitarbeitergespräche, die haben wir nach Bedarf, wenn Mitarbeiter auf uns zukommen, das Gespräch suchen oder auch umgekehrt, wenn wir das Gefühl haben, da ist Bedarf, dann machen wir das auch.

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I: Und ansonsten, finden nochmal Jahresgespräche statt, wo man mit dem Mitarbeiter durchgeht, wie die Zukunft aussieht, wie Fortbildungen fortgeführt werden?

B: Das machen wir eigentlich ganz gezielt, wenn bei Mitarbeitern, die deutlich machen, dass sie eine Leitungsfunktion anstreben. Das ist dann aber dieses Projekt, was wir schon mal gemacht haben, was wir jetzt erstmalig in der Form gemacht haben. Und dass man da guckt, dass man den Mitarbeitern die Chance bietet über den Tellerrand zu gucken und auch mal mit der Wohnbereichsleitung zusammen zu hospitieren und mitzuarbeiten und zu gucken, mal selber davor zu sitzen, einen Dienstplan zu schreiben und oder an irgendeinem Tag die Arbeitsorganisation zu übernehmen und …

I: Gibt es denn auch nochmal Gespräche, die die Leistung bewerten?

B: Nein. Nein. Das machen wir nicht gezielt. Das machen wir einfach so, das machen wir manchmal eher aus Sorge um Mitarbeiter, wenn irgendwas, wenn irgendjemand abfällt in seiner Leistung, den wir über Jahre anders erlebt haben, dass man dann da nachhackt. Und meistens kommen die Mitarbeiter auf uns zum, wenn irgendwas im Argen liegt.

I: Was würden Sie sagen, tun Sie dafür, dass eine offene Kultur, Mitarbeiterkultur in dieser Einrichtung herrscht?

B: Ich denke es kommt immer darauf an, wie man selber das lebt in der Einrichtung. Also ich denke, man kann miteinander reden, man kann miteinander diskutieren, man kann über alles reden. Aber es muss grundsätzlich oder sollte grundsätzlich, wenn man spricht, Ross und Reiter benannt werden und wenn man miteinander spricht, miteinander auseinander setzen. Ansonsten ist es nicht offen. Ich finde, wir haben ein relativ offenes Betriebsklima, ich persönlich empfinde das so. Ich glaube auch, dass das Gros der Mitarbeiter das so empfindet, aber nicht alle. Es sind nicht alle gleich. Aber ich glaube schon, dass wir im Großen und Ganzen hier offen sind.

I: Okay, ist es so, dass es schon eher über die Wohnbereichsleitung läuft oder inwieweit ist ihre Präsenz dafür verantwortlich, inwieweit offen miteinander umgegangen wird?

B: Natürlich ist unsere Präsenz auch mit dafür verantwortlich. Wenn man Heim- und Pflegedienstleitung nicht sieht auf den Wohnbereichen, dann wird auch nicht offen mit uns umgegangen. Allein durch die Frührunde, wo wir uns jeden Morgen treffen, ich bin jetzt seit 15 Jahren in dieser Einrichtung und in diesen Frührunden kann man ganz gezielt mit den Fachkräften reden oder aber man geht dann aber auf die Wohnbereiche in die Teamsitzungen. Herr x geht regelmäßig in die Teamsitzungen oder ich gehe. Um Gottes Willen nicht bei jeder, weil ich denke die Teams müssen auch miteinander reden, aber wir haben regelmäßig Teamsitzungen, an denen wir teilnehmen. Dann haben wir für den beschützenden Bereich, für den geschlossenen Bereich, der ja nochmal etwas sensibler ist, da machen wir jeden Monat eine Fallbesprechung zusammen mit der Chefärztin der Klinik. Einfach damit die Leute

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sich ihre Sachen von der Leber reden können, was an Schwierigkeiten da ist. Es wird sich immer ein Bewohner vorgenommen, aber da letztendlich, ist es immer wie eine kleine Supervision. Es kommen die eigenen Problematiken, kommen auch zum Tragen und auf den Tisch. Und es ist immer nett, wenn man sieht wie sich nach 1,5 Stunden die Problematik so aufgelöst hat. Das versuchen wir eben auch sonst im Team, dass wir die Möglichkeit geben, zu reden und dass man auch mit uns sprechen kann.

I: Würden Sie sagen, es besteht ein starker Zusammenhalt im Team oder sagen Sie eher, jeder macht sein Ding?

B: Sagen wir es mal so, ich glaube, dass ein relativ starker Zusammenhalt besteht im Team. Aber das bezieht sich wirklich aufs Team. Es sind jetzt keine privaten Bändeleien, sondern es sind professionelle Teams, die arbeiten zusammen und egal ob Fachkraft, Nichtfachkraft, zwar mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen, aber ein Team.

I: Von den Punkten, die wir besprochen haben, was würden Sie sagen, ist das wichtigste Merkmal, um die Mitarbeiter an die Einrichtung zu binden?

B: Ich denke, das allerwichtigste ist, sie ernst zu nehmen in ihrer Arbeit und sie wertzuschätzen und wertzuschätzen indem man auch Wünsche mit berücksichtigt, was Fortbildung, Weiterbildung angeht oder auch was Karriere angeht. Also wenn jemand hat, wo man sieht, der könnte eine Leitungsfunktion ausüben, dass man sagt okay, wir müssen das Augenmerk darauf richten, dass dann und dann eine Stelle frei wird und das man darauf hinarbeitet. Das andere ist Weiterbildung, Palliativcare, das ist so ein Spezialgebiet, was eine ganz intensive Weiterbildung, was die Leute gerne machen und gerne annehmen. Was auch wirklich uns weiterbringt, uns im Unternehmen weiterbringt und da haben wir jetzt auch schon etliche Mitarbeiter weitergebildet. Das sind alles so Highlights. Oder so „Ich gebe auf mich Acht“, „Ich passe auf mich auf“, wo die eigene Persönlichkeit in den Mittelpunkt ist und man Anregungen bekommt, wie man gesund bleibt, wie man nicht alles an sich ranlässt. Das sind alles so Sachen, wo ich denke, das tut gut und das bindet Mitarbeiter. Die fühlen sich dann auch aufgehoben und gewertschätzt.

I: Was würden Sie sagen hebt Sie von anderen Einrichtungen ab?

B: Es läuft gut. Also ja, ich denke wir zahlen nach dem TVÖD, die Mitarbeiter verdienen hier gut, besser sicherlich als bei solch manch anderem Träger. Wir haben die hohe Fachkraftquote. Wir versuchen die Teams zu unterstützen, wir bilden weiter, wir bilden aus. Ich finde das gut.

I: Letzte Frage noch. Die Umsetzung der Aspekte- Inwieweit würden Sie sagen hängt dies von dem Träger ab? Hat die Trägerschaft da einen Einfluss?

B: Ja auf jeden Fall. Also ich denke, unsere QM- Beauftragte ist auch Prokuristin und gehört mit zur Geschäftsführung. Seit geraumer Zeit. Erst war sie nur Qualitätsbeauftragte in Anführungsstrichen. Seit geraumer Zeit, seit einem Jahr auch

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Prokuristin. Somit ist schon klar, dass unser Träger schon einen sehr starken Einfluss darauf hat. Es wird ganz viel mit gelenkt.

I: Inwieweit mit gelenkt?

B: Zum einen Fort- und Weiterbildung. Zum anderen Qualitätsmanagement. Wir haben ein ganz ausgeweitetes Qualitätsmanagement, was wir auch selber erarbeitet haben und zwar nicht auf der Leitungsebene, sondern es sind auf der Leitungsebene Ideen gesammelt worden, die sind in die Teams getragen worden, die Teams haben das dann wieder zurückgegeben und wir haben es dann abschließend bearbeitet und nochmal im Prinzip abzeichnen lassen von den Mitarbeitern, ob das alles so in Ordnung ist. Wir haben unsere Geschichte zusammen erarbeitet. Im Laufe von vielen vielen Jahren ist das halt gewachsen. Und wir können von einem Haus ins andere gehen und da arbeiten. Wir wissen einfach, es ist in allen Häusern gleich. Es ist anders, als wenn Häuser von sich sagen wir sind zertifizierter DIN, ISO, ich weiß nicht was, sondern es ist, es sind gewachsene Sachen, wo jeder der von außen neu anfängt sicherlich auch ein bisschen zu ackern hat bis er drin ist. Aber ich habe noch keinen erlebt, der sagt er kommt damit nicht zurecht. Die fühlen sich alle sehr sicher in diesem System. Und es ist wirklich so, dass wenn irgendjemand in dem anderen Haus Hilfe braucht, man weiß was man zu tun hat. Man kann sich die Dokumentation nehmen und kann mit dem Mitbewohner arbeiten. Man muss sich nur vorstellen und sagen: „Hallo ich bin die und die. Ich helfe heute hier einfach mal“.

I: Und das Buch ist für alle sichtbar? Alle kennen es dann?

B: Ja. Diesen gelben Ordner finden Sie auf jedem Wohnbereich und jeder weiß wo was steht.

3. Interview

Befragte: Einrichtungsleitung einer freigemeinnützigen Einrichtung (EFT)

Dauer des Interviews: 60 Minuten

Ort: Büro der Einrichtungsleitung

Interviewer: Wie viele Bewohner sind in Ihrer Einrichtung?

Befragte: 100.

I: Und wie viele Pflegekräfte arbeiten in Ihrer Einrichtung?

B: Insgesamt sind es 47 Köpfe, Pflegekräfte. Davon 24 Examinierte und 23 Pflegehelfer.

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I: Und wie viele davon in Vollzeit und in Teilzeit?

B: Ich hab 10 Examinierte in Vollzeit und 2 Pflegehelferinnen in Vollzeit. Also das zeigt auch schon mal den Unterschied, die Gewichtung. Wir liegen bei 58% Fachkräfteanteil hier im Haus. Gesetzlich in NRW vorgeschrieben sind 50%. Aber inklusive sozialer Betreuung, diese 50%. Und wir haben im rein pflegerischen Bereich 58%. Zeigt auch, wo unsere Gewinnungsstrategie hingeht im Prinzip - nicht die Belastung von wenigen Fachkräften, sondern das auch breiter verteilt auf die Fachkräfte.

I: Okay.

B: Der Rest ist in Teilzeit in ganz unterschiedlichen Modellen, von 35 Stunden runter bis zu 10 Stunden nur.

I: Und Gründe für die Teilzeit…

B: Teilzeit liegen teilweise im privaten Bereich der Mitarbeiter, aber auch teilweise daran, wir müssen einen Dienstplan gestalten. Wir sind eine der ganz wenigen Träger, die eine 5-Tage-Woche haben.

I: Ja das habe ich gelesen.

B: Wir haben eine 5-Tage-Woche, im Gegensatz zu anderen, die mit einer 5,5 oder 6-Tage- Woche arbeiten. Das heißt jedes zweite Wochenende haben die Mitarbeiter frei und die beiden Tage, die sie sonst an dem Wochenende gearbeitet haben, haben sie immer ein Tag vor dem Wochenende und ein Tag nach dem Wochenende und zwar in einem rollierenden System. Das heißt montags frei, dann in der nächsten Woche dienstags frei, dann die Woche mittwochs frei, dann Donnerstag, Freitag und dann kommt es auch alle 8 Wochen vor, dass sie eben Freitag, Samstag, Sonntag, Montag frei haben. Und das sind auch so Vorteile, die unsere Mitarbeiter gegenüber anderen Mitarbeitern haben.

I: Dazu komme ich später auch noch. Nochmal zurück zur Pflege. Könnten in dieser Einrichtung mehr Mitarbeiter eingestellt sein…

B: Nein. Wir sind am obersten Limit. Wir haben unsere Pflege zu 99%, zu 99,7% refinanziert. Das heißt, die Kosten, die eine Pflegekraft durchschnittlich verursacht, bekommen wir zu 99,7% über den Pflegesatz zurück. Denn Sie kriegen ja nicht 100% und dann hat es was damit zu tun, sind es jüngere Kolleginnen, die aufgrund ihres Neueinstieges weniger verdienen, als diejenigen, die seit 25 Jahren hier arbeiten. Die Betriebszugehörigkeit spielt da eine Rolle.

I: Das wäre auch schon meine nächste Frage. Wie lange arbeiten die Mitarbeiter in Ihrer Einrichtung durchschnittlich?

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B: Durchschnittlich, durchschnittlich, wir haben auch in diesem Jahr muss man sagen, gestern haben wir die 6. Kündigung innerhalb der Probezeit ausgesprochen, denn das was im Moment an Personal nachkommt, ist nicht brauchbar.

I: Davon habe ich gelesen. Das wäre auch eine Frage gewesen.

B: Das ist eine ganz schwierige Sache - gute Mitarbeiter zu finden. Es gibt viele, die wollen in die Pflege gehen, aber Sie werden erleben, ganz viele sind dafür nicht geeignet. Die werden von der Arbeitsagentur darein geschoben, denn Pflege sucht ja. Also das ist tatsächlich so. Die werden dann ein bisschen unter Druck gesetzt und dann erlebt man sie. Wir machen immer bis zu 5 Tagen ein Schnupperpraktikum, heißt im Prinzip Probearbeit. Diese 5 Tage halten sie sich noch am Riemen, meistens machen sie so 3, reißen sich am Riemen. Dann funktioniert das und wenn sie dann in der normalen Beschäftigung sind und dann erlebt man sie nach 2,3 Wochen - langwierigen Krankenschein.

I: Und generell die anderen Mitarbeiter, die jetzt hier angestellt sind?

B: Also die, die wir seit längerer Zeit beschäftigt haben, unser Haus besteht seit 30 Jahren, wir haben insgesamt auch 4 Mitarbeiter, die seit 30 Jahren hier sind und der Rest ist altersmäßig funktioniert das schon nicht mehr, wenn sie so lange da sind. Aber wir haben eine durchschnittliche Beschäftigungsdauer, die liegt bei über 15 Jahren.

I: Okay. Also schon sehr lange und keine Fluktuation?

B: Ja, keine hohe Fluktuation im Prinzip. Gerade der Mitarbeiterstamm, das muss man ja so sagen. Man hat ja auch eine bestimmte Fluktuation ja auch bewusst, weil sich durch Belegung, man hat ja nicht immer diese 100 Leute im Haus, das muss man einfach sehen. Durch Belegung braucht man Flexibilität. Ich kann nicht mehr ausgeben, als das was ich einnehme. Das heißt, ich muss wirtschaftlich arbeiten, das heißt in dem Moment ich habe befristete Verträge auch. Ist eine Entwicklung, die hat sich seit 96 ergeben aufgrund der Tatsache der Änderung der Finanzierung über die Pflegestufenfinanzierung, dass der MDK die Gutachten macht, die Neueinteilung der Pflegestufen. Es sind ja viele, die vor 96 in der Pflegestufe 3 waren, plötzlich in die 1 gekommen, denn früher hat der Hausarzt die Pflegestufen festgelegt. Wenn der im Rollstuhl saß, hatte der immer Pflegestufe 3 und sie hatten eine Vollkostenfinanzierung. Sie konnten am Ende des Jahres die Kosten abrechnen, die sie tatsächlich hatten. Und das hat sich in eine prospektive Finanzierung umgewandelt, das heißt wir müssen am Anfang des Jahres abschätzen, wie wird unsere Belegung sein, wie wird der Belegungsdurchschnitt sein und daraus resultiert der Pflegesatz.

I: Und wie geht das mit den Verträgen dann? Immer für ein Jahr dann?

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B: Ja, wir können die auch länger abschließen, das ist immer individuell. Wir machen es im Moment überwiegend, außer Häuser werden umgebaut oder da machen wir sonst auch längere Verträge, aber sonst immer Jahresverträge.

I: Okay und dann wird neu geschaut…

B: Dann wird neu geguckt. Wir gucken, wie hat sich das Jahr entwickelt und da muss immer einbezogen werden, der Bewohnerbeirat, den es in jedem Haus gibt nach dem Wohn- und Teilhabegesetz. Dieser Bewohnerbeirat wird darüber informiert, wie sich das zusammensetzt. Der kann eine Stellungnahme dazu abgeben, der kann auch auf eine Stellungnahme verzichten, aber das muss jedes Jahr laufen bevor die Pflegesätze beantragt werden.

I: Okay. Und was würden Sie sagen zur Krankheitsquote? Ist die hier hoch im Haus?

B: Wir haben eine Krankheitsquote, die liegt im Schnitt, ich bin relativ zufrieden sag ich, die liegt im Schnitt innerhalb eines Jahres bei 3,5-4%. Das ist also, ich kenne ja auch viele andere unserer Häuser, das ist eine sehr Positive. Das hat auch was damit zu tun, dass viele Menschen, die hier im Haus, viele Kolleginnen und Kollegen verpflichtet fühlen. Anders verpflichtet fühlen als die neue Generation, die jetzt kommt. Diese Krankheitssache ist hauptsächlich bei neuen Mitarbeitern. Wenn ältere Mitarbeiter krank sind, ist es zu, ja ich sag mal, ist es fast immer eine schwere Akut- Erkrankung. Heißt, schwere Akut- Erkrankung Krebs etc., die wo das dann erst festgestellt wurde. Bei einer Kollegin, die jetzt auch schon über 20 Jahre hier ist, hat einen Bandscheibenvorfall, musste operiert werden. Das sind dann aber so Sachen, wo die über einen längeren Zeitraum ausfallen. Und nach 6 Wochen sind wir aus der Lohnfortzahlung raus - es gibt ja die Verpflichtung der Lohnfortzahlung. Wir haben allerdings einen Tarif, je nach Beschäftigungszeiten füllen wir die Differenz zwischen Krankengeld und Nettolohn auf, sodass es kein Verlust für die Mitarbeiter ist. Bis zu 26 Wochen. Also bis zu einem halben Jahr im Prinzip wird dann aufgefüllt, damit sie keine Verluste haben, wenn sie über 10 Jahre bei uns beschäftigt sind.

I: Okay, also 10 Jahre sind die Grenze, dass Sie sagen…

B: Ja, ja. Das ist dann so gestaffelt. Das fängt mit 13 Wochen an.

I: Und wie alt sind die Mitarbeiter hier im Durchschnitt?

B: Ich hab extra, das gibt der Computer so nicht her, das musste ich per Hand rechnen. 42,1 Jahre.

I: Danke für Ihre Mühe.

B: Stand 1.10. hab ich mir die rausgezogen.

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I: Okay. Vielen Dank. Jetzt würde mich interessieren, wie sieht denn die Planung aus, wenn Sie einen neuen Mitarbeiter suchen. Der Prozess von der Suche bis zur Einstellung. Wie geht man in dieser Einrichtung da vor?

B: Wir haben, also die Suche nach einem neuen Mitarbeiter haben wir immer dann, wenn die Belegung sich verbessert, bzw. oder einer ausscheidet. Wenn man weiß, dass einer ausscheidet fangen wir relativ früh an zu suchen. Wenn die Belegung, die können sich kurzfristig verbessern, Pflegestufen können sich verändern, sodass sie plötzlich sagen, da könnte ich ja eine halbe Kraft oder so einstellen. Das sind so die Regularien, wann ich entscheiden kann. Da wird eingeschaltet als erstes die Arbeitsagentur, dann intern machen wir eine Ausschreibung innerhalb des Verbandes. Wir betreiben 61 Seniorenzentren. Das ist natürlich auch schon eine Hausnummer. Innerhalb des Verbandes und in wir gehen auch auf unsere Mitarbeiter zu: „Wenn ihr jemanden kennt, der gerne möchte, sagt Bescheid, der soll sich bewerben.“ Wir erleben, dass wir auf Bewerbungen, wenn wir die über die Arbeitsagentur machen, von der Arbeitsagentur, bzw. Jobcenter, stelle ich jetzt mal gleich. Einmal kriegen wir von dem, einmal von dem, die sprechen sich ja untereinander ab, wenn eine Stelle frei ist, kriegen wir 20 Vorschläge. Nenn ich mal so eine Hausnummer. Ist wirklich so. Von diesen 20 Vorschlägen melden sich dann tatsächlich 5 bis 6. Der Rest meldet sich erst gar nicht. 5 bis 6 und diejenigen schicken dann ihre Unterlagen und geeignet sind vielleicht 1 oder 2.

I: Okay und worauf wird dann besonders geachtet bei der Bewerbung?

B: Also es wird ganz genau gefragt: „Haben Sie schon mal in der Pflege gearbeitet?“ Tätigkeiten, Schichtdienst, weil unsere Mitarbeiter arbeiten ja im Schichtdienst. Die arbeiten aber so im Schichtdienst, dass die nur Früh und Mittag haben. Also Nachtdienst haben unsere Mitarbeiter nicht. Wir haben feste Nachtwachen, die nur Nachtdienst machen und nichts anderes. Das heißt sie sind von 6.30 bis 21.30 sind die Dienstzeiten von Früh- und Spätdienst, dann entsprechend aufgeteilt. Schichtdienst hält schon viele davon ab, weil Kind oder das geht nicht. Das ist schon die Situation, wo wir im Gespräch dann feststellen, dass ist nicht oder dass die sagen: „Ne das kann ich nicht, weil ich hab ein Kind und da hab ich dann keinen, wenn ich Spätdienst hätte, dann hab ich nur bis 8 einen und danach nicht mehr.“ Und wir müssen einen Betrieb aufrechterhalten, wir können nicht so auf die ganze Individualität eingehen. Ist was anderes, wenn die schon 10 Jahre bei uns beschäftigt sind und da passiert was in der Familie, dann versuchen wir das auch zu regeln über die Dienstpläne. Das können wir aber tatsächlich nicht so, wenn wir jetzt einstellen. Wir suchen ja jemanden zu bestimmten Bedingungen. Das ist ein Ausschlusskriterium, aber es gibt auch so Sachen, wo wir sagen, diese Person ist aus unserer Sicht nicht vertrauenswürdig. Wo man so eine Menschenkenntnis auch bekommt. Jede Person, die bei uns arbeitet hat mit schwierigen Menschen zu tun, mit dementen Menschen vielfach, mit Menschen, die hilfebedürftig in jeder Art und Weise sind und wenn jemand denen was böses will, sind die leider auch oft genug alleine mit denen in dem Zimmer. Deshalb muss man auch schon so ein bisschen

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gucken, sind die charakterlich geeignet für solche Sachen oder nicht. Und diese Zeit nutzen wir auch bei der Testarbeitung. Nicht nur, funktionieren die Arbeitsabläufe, sondern wie geht dieser Mensch mit älteren Menschen um. Das ist ganz wichtig. Die Würde unserer Bewohner muss immer gewahrt bleiben und die müssen in dieses Bild passen, was wir als Träger haben.

I: Okay. Und noch eine Frage: Gibt es hier Auszubildende? Nehmen Sie die auch auf?

B: Ja. Wir haben Auszubildende in der Pflege und wir haben 2 Auszubildende in der Hauswirtschaft. Wir haben 5 in der Pflege. Wir haben dabei, dann kommen wir auch schon dazu was erfasst Mitarbeiter zu halten. Wir haben jetzt wieder eine Mitarbeiterin, die zum 1.11. ausgelernt hatte und vorher bei uns Pflegehelferin war, die dann aber sagte: Ich bin 32, ich will jetzt auch Fachkraft machen, die dann die Ausbildung 3 Jahre gemacht hat. Haben wir ihr auch gerne ermöglicht und die ist jetzt als Fachkraft bei uns beschäftigt. Mit natürlich auch einer anderen Verantwortung, aber sie wollte das. Und ich stelle fest, sowohl in Theorie als auch in Praxis hervorragende Ergebnisse. Und eine Kollegin hat das auch wieder gemacht. Aber wir haben auch junge Menschen eben und wir versuchen unsere Auszubildenden auch zu übernehmen. Wir haben bisher alle Auszubildenden übernommen, die bei uns bleiben wollen. Deshalb sind wir auch bei 58%. Das kann immer sein, wenn wir sehen das funktioniert nicht, dass wir dann auch sagen: „Ne ist nicht.“ Im Tarifvertrag steht drin, dass sie dann im Verband bleiben können. Viele Häuser haben diesen Luxus der 58% nicht, sondern die krebsen dann an den 50%. Die sagen: „Wir brauchen auf jeden Fall eine Fachkraft.“ Dann fangen die in diesen Einrichtungen an. Aber auch erstmal befristet.

I: Und wie viele Auszubildende nehmen Sie dann pro Jahr auf?

B: Wir haben so ein Problem, dass wir nicht sagen können pro Jahr. Wir können immer nur die Stellen wieder besetzen, die wir auch haben, weil wir das anders nicht refinanziert kriegen. Wir haben 5 Auszubildende in der Pflege, wir haben 2 Auszubildende in der Hauswirtschaft, wobei die nur die praktische Ausbildung bei uns machen und über andere Träger bei uns tätig sind. Da gibt es Bildungsträger, die bei benachteiligten jungen Menschen, denen die Ausbildung finanzieren mit einer schulischen Unterstützung, denn meistens hapert es nicht am Praktischen. Meistens hapert es an der schulischen Leistung bei diesen Menschen und die lernen bei uns Hauswirtschaft. Die übernehmen wir aber nicht muss ich dazu sagen. Da haben wir ganz viele Mitarbeiter, die seit zig Jahren. In der Hauswirtschaft sind Mitarbeiter zum Teil seit 10 Jahren und mehr beschäftigt und keiner will da raus.

I: Jetzt sagen Sie schon die Rekrutierung der Mitarbeiter läuft dann über…

B: Über die Auszubildenden, ganz wichtig, ja. Sie läuft schon über ganz verschiedene Sachen. Wir haben als Verband auch Fortbildungsmöglichkeiten. Ich

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sag immer, wer bei uns als Pflegekraft anfängt, als Fachkraft anfängt, ist gar keine Frage ob Wohnbereichsleitung, ob Pflegedienstleitung, ob Heimleitung, diese Wege stehen einem offen innerhalb unseres Verbandes mit internen Fortbildungen. Nur nicht immer in dem Haus, aber das ist eine andere Sache. Aber das ist natürlich auch ein Vorteil gegenüber den Häusern, wo es nur eine Einrichtung gibt. Dass wir über den Verband. Das haben andere Träger auch, das ist die gleiche Ebene.

I: Kommen wir zum Gesundheitsmanagement. Was wird in Ihrer Einrichtung zum Gesundheitsmanagement umgesetzt?

B: Wir machen zum Gesundheitsmanagement verschiedene Sachen mit den Krankenkassen. Ob das Stressbewältigung ist, ob das Rückenschule ist, machen wir, bieten wir an. Ich sage bewusst „Bieten wir an“, es wird aber nicht von allen angenommen. Es wird nur von, ich sag 1/3 der Mitarbeiter angenommen.

I: Wird das ausgehangen oder wie spricht man die Mitarbeiter dazu an?

B: Generell wird aus gehangen, wir haben aber auch regelmäßige Versammlungen, also Mitarbeiterversammlungen, mindestens einmal im Jahr, wo ich so ein bisschen was erzähle. Wir haben Betriebsversammlungen, wo wir das machen, wir gehen in die Bereiche. Also die Mitarbeiter sind immer informiert.

I: Okay, also trotzdem eine geringe…

B: Ja, die Entscheidung ist „Möchte ich nicht“. Also es gibt auch welche, die privat einige Sachen machen und sagen, dass brauche ich nicht auch noch im Betrieb. Muss man akzeptieren, es ist ein Angebot, man kann niemanden dazu zwingen. Wozu man jemanden zwingen kann, ist die entsprechende ärztliche Untersuchung, die wir anbieten, die betriebsärztliche Untersuchung, nicht anbieten, sondern da kann man auch jemanden hinbringen, weil das ist ja auch für uns wichtig, dass niemand mit Infektionskrankheiten versehen ist und irgendwie etwas weiter überträgt.

I: Wie läuft das mit der betriebsärztlichen Untersuchung?

B: Wir haben die, also es gibt die gesetzlich vorgeschriebene, über die Berufsgenossenschaft vorgeschriebene ärztliche Untersuchung. Eigentlich muss eine erfolgen bei der Einstellung, heißt auch nachher feststellen zu können im Namen der Berufsgenossenschaft, derjenige hatte beispielsweise einen gesunden Rücken als er angefangen hat, als er dann nach 20 Jahren nach 3 Bandscheibenfällen raus ist aus dem Beruf, hat er Anspruch, könnte er Anspruch haben auf die Betriebsrente – ein Anspruch auf eine Rente über die Berufsgenossenschaft. Deshalb muss das zu Beginn gemacht werden und dann gibt es einen regelmäßigen Rhythmus, ich glaub die Regel sind alle 2 oder 3 Jahre. Bei anderen Berufszweigen ist es Verwaltung und so weiter auch. Dann wird da auch geguckt richtige Sitzhaltung, Computerentfernung. Solche Sachen werden auch kontrolliert.

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I: Und Hilfsmittel…

B: Hilfsmittel haben wir alle im Haus. Auch das ist etwas, wir halten sie vor, wir regen zusammen mit meiner PDL regelmäßig an was zu nehmen, diese Hilfsmittel auch einzusetzen. Viele Mitarbeiter setzen sie ein, es gibt aber auch Mitarbeiter, die sagen: „Och, da kann ich doch packen“ bis es eben dann knallt. Aber so ist es. Da haben Sie keine Chance. Da können Sie sie nicht Dienst verpflichten. Aber das ist so. Das erleben Sie in jedem Beruf.

I: Wie oft gibt es Fort- und Weiterbildungen in dieser Einrichtung?

B: Wir haben einen Fort- und Weiterbildungsplan. Also Fortbildungen, wo sich Mitarbeiter, wo wir Mitarbeiter gezielt ansprechen. Fortbildung ist ja im Prinzip, dass ich mich soweit weiterbilde, um auch höhere Funktionen ausüben zu können, bzw. zusätzliche Kenntnisse erwerbe, ich sag mal Gerontozusatzausbildung, Ausbildung als Anleiter für Auszubildende. Das sind so Sachen, das sind ja Fortbildungen. Die Weiterbildung ist im Prinzip der fachliche Bereich komplett. Wir haben einen Weiterbildungsplan, einen Fortbildungsplan. Den stellen wir immer am Ende eines Jahres auf. Der orientiert sich grundsätzlich an den Ergebnissen des Vorjahres. Wir sind ein zertifiziertes Haus nach DIN ISO. Wir werden regelmäßig auditiert. Und wir gucken immer wie unsere Kennzahlen sind in dem Bereich. Wenn die Kennzahlen gut sind, haben wir in dem Bereich nicht unbedingt einen Weiterbildungsbedarf oder Fortbildungsbedarf. Weiterbildung, ich habe jetzt Weiterbildung und Fortbildung in der Erklärung durcheinander geworfen, aber macht nichts. Also Fortbildungsbedarf haben wir in dem Bereich dann, wenn für die Kennzahlen Verbesserungsbedarf besteht. Und dann machen wir da auch was. Und einmal im Jahr schreiben wir, jeder Bereich, jeder Bereich, selbst der Hausmeister, die Verwaltung kriegt ein Zettel, wo Wünsche aufgetragen werden, was man im nächsten Jahr machen möchte. Also es gibt bestimmte Sachen, die gerne gemacht werden. Es gibt bestimmte Sachen, die nicht so gerne gemacht werden. Das ist einfach so.

I: Und das wird von Ihnen koordiniert und geplant?

B: Das wird koordiniert, das wird geplant. Wir haben ein entsprechendes Budget über den Pflegesatz, was die Fortbildungen, Weiterbildungen angeht. Das geben wir aus. Wobei wir in der Weiterbildung auch darüber hinausgehen können. Das wird dann über den Träger getragen, denn der Träger hat ja auch Interesse Wohnbereichsleitung, Pflegedienstleitung auszubilden und solche Sachen.

I: Und wie wird das geplant oder ausgewählt, welcher Mitarbeiter dann an solchen Sachen teilnimmt, wie wird das geplant, wenn der Katalog einmal erstellt worden ist?

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B: Ja, also es geht nicht nach Windhundprinzip, so wer sich als Erster anmeldet, nimmt daran teil, sondern das geht nach dem Prinzip, da sind wir auch wieder bei den Kennzahlen, wir wissen, wir kennen unsere Mitarbeiter sehr gut, es sind insgesamt 80 hier im Haus. Wir kennen unsere Mitarbeiter sehr gut und wissen sehr genau, wo wer welche Schwächen hat. Und setzen dann auch gezielt in genau diesem Bereich an.

I: Also sprechen Sie die Mitarbeiter dann an und sagen…

B: Wir sprechen die Mitarbeiter an: „Da müssen Sie hin zu dieser Fortbildung, um noch ein bisschen besser zu werden“.

I: Und die anderen Mitarbeiter? Haben sie auch die Möglichkeiten…

B: Die können sich auch dazu melden. Ja klar. Also wir machen, wir haben auch Inhouse-Schulungen teilweise, die also nur im gesamten Haus stattfinden, sag mal das ist ein Anteil von 20% von Fortbildung, die ich sag mal, da nimmt dann fast die gesamte Pflege daran teil. Ich sag jetzt mal, wenn, kennen Sie Standards?

I: Die Pflegestandards?

B: Die Pflegestandards beispielsweise. Oder Expertenstandards, wenn neue Expertenstandards raus kommen. Diese Einführung wird natürlich mit allen Mitarbeitern gemacht. Das im Rahmen der Fortbildung und das sind so wichtige Geschichten. Das ist ein laufender Prozess, das ist sogar verpflichtend an diesen Fortbildungen teilzunehmen. Aber wir haben auch Fortbildungen, wo einfach nach Wunsch teilgenommen wird. Wir haben viele Pflichtfortbildungen, Unterweisungen auch. Also Fort- und Weiterbildung und Unterweisung. Zu Unterweisung gehört, jedes Jahr muss man Brandschutz machen, jedes Jahr muss man Heben und Tragen machen, nochmal Leute darauf hinweisen, wie sie zu heben haben, von den Knien raus, nicht in den Rücken, schön mit Beispielen wie viele Tonnen man trägt, wenn man nur mit dem Rücken runter geht und dann die Kiste Bier hebt als Beispiel. Alle wissen wie sie es machen. Sie gehen nachher durch durchs Haus: „Hatten wir nicht darüber gesprochen, wie gehoben wird?“ - „Ja ich weiß, aber das ging jetzt mal schneller. Eigentlich mache ich das auch immer.“ Das sind solche Sachen. Die entdeckt man dann auch immer. Das sind so Pflichtveranstaltungen.

I: Das mit dem Rücken, das gehört doch eigentlich nicht zu dem was wirklich gemacht werden muss?

B: Doch Heben und Tragen, das hat was mit Arbeitsschutz zu tun. Heben und Tragen, da gehört auch zu - Umgang mit elektrischen Geräten. Wann muss ich das, also wenn irgendwo die Leitung einen Defekt aufzeigt, sofort aus dem Betrieb nehmen. Nicht weiter betreiben, damit keine Unfälle passieren. Darum geht es ja auch.

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I: Auf der Internetseite steht, dass auf individuelle Entwicklungsmöglichkeiten geachtet wird.

B: Ja das sind zum Beispiel die Sachen, wo wir eine gute Mitarbeiterin sehen und sagen: „Es ist eigentlich zu schade, dass sie normale Fachkraft ist. Die müsste eigentlich in die Leitungsfunktion. Die hat das Zeug dazu.“ Das hat ja auch was hiermit zu tun. Da kann man ja auch besser verdienen. Dann sprechen wir diejenigen auch darauf an, dass sie sich individuell weiterentwickeln können. Es gibt auch welche, die sagen: „Ich möchte das gerne.“ So, dann setzen wir uns gemeinsam zusammen, gucken wo Punkte sind. Also wir gehen gerne darauf ein, wenn das jemand möchte, dass wir denjenigen hinschicken und wenn wir meinen, da fehlt noch was, dann sagen wir demjenigen das dann auch. Führen auch bestimmte Gespräche für die Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter. Wo Schwerpunkte sind und was gemacht wird. Ich sag Ihnen jetzt mal, alle, egal ob die bei uns gelernt haben oder irgendwo anders, nach 3 Jahren Ausbildung heißt das nicht, dass sie sofort die Fähigkeit haben von Fachkräften, die seit 10 Jahren im Haus sind. Fachlich ja, aber die müssen eine Schicht leiten, müssen eine Einteilung machen eines Dienstes. Die sind ja schichtverantwortlich. Wenn die die einzige Fachkraft sind auf dem Wohnbereich im Frühdienst, dann müssen die sagen: „Du machst die Bewohner, du machst die Bewohner, du machst die Bewohner.“ Die müssen erstmal lernen von dem Auszubildenden, der immer gehört hat, was er machen musste, jetzt dahin zu kommen, ich bin jetzt Vorgesetzter. Darauf wird in der Praxis im dritten Lehrjahr schon geachtet. Da müssen die schon unter der Anleitung von einer erfahrenen Fachkraft, da müssen die schon mal selbstständig die Einteilung, das ist schon. Ja das gehört im Prinzip dazu diese Verantwortung zu lernen. Fachkräfte haben eine hohe Verantwortung. Für Leib und Leben der Leute auch.

I: Wie viele Wohnbereiche haben Sie?

B: Drei.

I: Und wie groß sind die?

B: Wir haben unterschiedliche Größen. Das geht unten los mit dem größten Wohnbereich mit 37 Bewohnern. In der Mitte haben wir 29 Bewohner. Der ist über 2 Etagen, der 37er Wohnbereich. In der Mitte 2, das sind 29 Bewohner. Das ist aber nur eine Etage. Und dann haben wir nochmal über 2 Etagen den Wohnbereich 3. Das sind 34 Bewohner.

I: Wie viele Mitarbeiter arbeiten in einem Wohnbereich zusammen in einer Schicht?

B: Das ist ganz unterschiedlich. Je nachdem. Erstens, die Größe des Wohnbereichs spielt eine Rolle und ich sag jetzt mal in einem Wohnbereich, wir nehmen jetzt mal den 37er Wohnbereich sind im Frühdienst 4-5 Mitarbeiter. Jetzt aber nicht Vollzeitmitarbeiter. Also meistens so 2 Vollzeit parallel laufend und dann eben

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Teilzeitmitarbeiter so bis 11 Uhr morgens in der Hauptpflegezeit und dann kommt um 12 Uhr noch jemand und hilft dann beim Mittagessen und solche Sachen.

I: Also ungefähr, können Sie mir sagen, wie viele Leute dann immer zusammenarbeiten über den Tag verteilt?

B: Über den Tag verteilt, über 24 Stunden, den Nachtdienst mit dazu rechnen?

I: Ja.

B: Also 24 Stunden auf einem Wohnbereich können Sie ungefähr sagen 8 Leute.

I: Wie viele arbeiten in der Nachtschicht hier?

B: Zwei. Für das ganze Haus. Deshalb sag ich ja, für einen Wohnbereich muss man anteilig rechnen.

I: Was würden Sie sagen wird im Bereich der Arbeitsorganisation umgesetzt, um das Arbeiten einigermaßen belastungsfrei zu gestalten?

B: Also belastungsfrei ist Pflege nicht. Das muss man schon mal so ganz klar sagen. Das ist eine körperlich schwere, aber ich glaube auch psychisch schwere Angelegenheit. Und wir versuchen natürlich unterschiedliche Dinge. Wir haben Gesprächsrunden und wenn Leute belastet sind, dass sie zu uns kommen können. Wir haben gerade die Tür geschlossen, normalerweise sind die Türen immer auf. Das ist auch so, das gehört auch so. Wenn Probleme sind, man geht auf Probleme ein sagte ich gerade, wenn einer hier mehrere Jahre beschäftigt ist und es gibt private Probleme und derjenige kann nur noch in der und der Zeit, geht man darauf auch ein und regelt das. Und das sind alles so ganz wichtige Aspekte, glaube ich, dass man individuell auf die Mitarbeiter eingeht. Was ist denen nicht wegnehmen kann ist, dass es eine stressige Arbeit ist, auch mit viel Zeitdruck. Man muss den Bewohner in der und der Zeit versorgen. Wir überarbeiten unsere Ablaufplanung wirklich regelmäßig. Regelmäßig heißt mindestens einmal im Jahr. Passen wir an, was hat sich verändert. Wir machen im betreuerischen Bereich ganz ganz viel hier im Haus. Heißt, wir ziehen bestimmte Bewohner, die den Ablauf verändern, für normale Bewohner verändern, den normalen Ablauf, ziehen wir in bestimmte Betreuungsgruppen, dass die da intensiv versorgt sind, intensiv beteiligt werden. Beispielweise Frühstücksgruppen von Bewohnern. Aber ansonsten sind einem fast die Hände gebunden.

I: Und zum Aspekt Dienstpläne. Werden die zusammen mit den Mitarbeitern erstellt?

B: Dienstpläne erstellen bei uns die Wohnbereichsleitungen. Individuelle Wünsche werden entgegen genommen und auch berücksichtigt. Das generell. Ich sag mal: „An

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dem Tag wird mein Enkel eingeschult, da möchte ich gerne frei haben.“ Das wird berücksichtigt.

I: Und die Dienstpläne werden dann jede Woche gemacht?

B: Nein, wir haben einen Dienstplan von 8 Wochen. Der muss 12 Wochen vor in Kraft treten, muss der ausgehängt werden. So, dann gucken die Mitarbeiter selbst, ist das in Ordnung oder nicht, unterschreiben, die können in der Spalte unterschreiben, wenn sie damit einverstanden sind oder gehen dann zur Wohnbereichsleitung: „Ich möchte gerne das und das verändert haben.“

I: Und spontan Schichten zu tauschen, ist auch möglich?

B: Geht auch.

I: Im Internet stand, dass flexible Arbeitszeiten möglich wären. Wie sieht das aus-flexible Arbeitszeiten?

B: Also flexible Arbeitszeiten betrifft nicht nur den Pflegebereich. Flexible Arbeitszeiten ist das, was ich gerade sagte. Wenn bestimmte Dinge eintreten, versuchen wir das hinzukommen. Wir haben aber auch jemanden beispielsweise, die sagte: „Ich möchte nur alle 2 Wochen arbeiten, da möchte ich dann gerne länger arbeiten. Da würde ich auch 5 Stunden am Tag arbeiten, aber eine Woche zwischendurch frei.“Auch das machen wir. Aber dann suchen wir natürlich den Gegenpart. In der Woche, wo die nicht da ist, ihren Part übernimmt. Das funktioniert auch. Also, wenn Sie unsere Dienstpläne sehen und unsere Arbeitszeiten sehen - Wir haben glaub ich zwischen 25, 28 verschiedene Dienstbeginnzeiten. Die sind sowohl organisatorisch, aber auch individuell bedingt.

I: Bei der Einstellung der Arbeit kann man also sagen: „Ich würde gerne hier arbeiten, kann aber nur dann und dann“.

B: Ne, das sagte ich ja, da wird nicht darauf eingegangen unbedingt. Wir versuchen die Stelle zu besetzen mit den und den Diensten. Das suchen wir auch bewusst. Das geben wir auch der Arbeitsagentur und dem Jobcenter weiter. Aber es kommen eben dann auch andere Probleme. Die liebste Arbeitszeit ist ja so von 8:30- 12:00 Uhr. Dann kann ich das Kind vorher im Kindergarten abgeben und dann wieder da abholen. Das funktioniert nicht. Aber wir haben beispielsweise auch Mitarbeiterinnen, die kleine Kinder haben, alleinerziehend sind, die sagen: „Ich kann nur bis 18 Uhr immer arbeiten, weil diejenige, die die Betreuung des Kindes übernimmt, dann nicht mehr kann.“ Da haben wir die Dienstpläne auch so gestrickt, die haben dann Spätdienst, das sind dann Teilzeitkräfte. Der Spätdienst beginnt dann so, dass sie um 18 Uhr auch wieder zuhause sind, also um 18 Uhr Feierabend haben. Das muss man darunter verstehen.

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I: Da stand auch was zu mitarbeiterfreundlichen Arbeitsbedingungen, dass dazu was umgesetzt wird.

B: Beispielsweise die 5-Tage-Woche ist eine sehr mitarbeiterfreundliche Arbeitsbedingung, dass sie sich überlegen, dass sie jedes, es kann auch mal nicht so sein, aber generell haben sie jedes 2te Wochenende frei. Suchen Sie sich das mal.

I: Wie wird denn dann damit umgegangen, wenn jemand krank ist? Gibt es dann einen Springerplan?

B: Wir haben keinen Springerplan. Wir haben alle in der Form eingesetzt und dann wird eingesprungen. Springerplan setzt voraus, dass ich die Schichten enger besetze. Heißt, ich würde die Schichten in der Form enger besetzen, dass ich weniger Mitarbeiter habe und Mitarbeiter frei haben, die ich dann individuell einsetzen kann in dem Bereich. Wir haben eine Bezugspflege, man muss ja auch sagen, es geht ja nicht nur um die Mitarbeiter, es geht in erster Linie um die Bewohner. Wir sind für die Versorgung von älteren Menschen da und wir haben das so geregelt, wenn jemand krank wird, dass geguckt wird, wer wäre jetzt dran in dem Wohnbereich. Das wird schon so verteilt, nicht dass immer die gleiche Person einspringen muss, wenn jemand krank wird. So ein rotierendes System. Es gibt welche, die haben einen kranken Mann Zuhause, die sagen: „Da kann ich nicht.“ Aber das regelt der Wohnbereich unter sich.

I: Und auf welche Weise wird darauf geachtet, dass eine Work-Life-Balance besteht?

B: Das ist ja im Prinzip der Bereich. Balance halten, dass alle gleichmäßig belastet sind.

I: Gibt es Sachen, wo Sie sagen, da müsste man noch etwas umsetzen oder reicht das so?

B: Die Ideen, die wir haben, machen wir. Es gibt Weihnachtsessen, es gibt eine Mitarbeiterfeier, es gibt eine Dankeschön-Feier, die ich noch mache. Wir fangen ab 10 Jahre mit Jubiläen an. 10,15 usw. mit einem kleinen Geschenk und einer Runde Kuchen, wo wir zusammensitzen. Aus meiner Sicht ist es auch wichtig, dass eine oder andere private Wort zu sprechen. Und auf Mitarbeiter zuzugehen, wenn man mitkriegt, da ist eine Veränderung und fragen, ob man helfen kann. Ich finde das wichtig. Das ist der menschliche Umgang mit den Kollegen und Kolleginnen. Für mich persönlich ist es auch wichtig, den Mitarbeitern so zu begegnen, dass jederzeit auch die Anerkennung da ist. Dazu gehört für mich auch die Sie-Form. Das ist für mich eine wichtige Sache. Ich als Vorgesetzter, dass ich auch alle sieze. Die Du-Form ist etwas, wo man eine Schwelle runterkommt. Ich glaub, nein das ist nicht meine Ebene. Aber das ist meine persönliche Geschichte. Da gehen Kollegen anders mit um, teilweise.

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I: Jetzt haben Sie schon ganz viel angesprochen. Es finden Mitarbeitergespräche statt. Wie oft finden die statt? Finden die wöchentlich statt?

B: Das ist auch runter gebrochen. Nicht nur von meiner Seite aus, oberste Ebene, sondern es finden Mitarbeitergespräche, Wohnbereichsleitungen, mit den Mitarbeitern finden einzelne Gespräche statt. Pflegedienstleitungen, mit Pflegemitarbeitern und Wohnbereichsleitungen, wenn wir regelmäßige Besprechungen haben. Was wichtig ist, es muss alles transparent sein. Jede Entscheidung muss für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar sein. Das heißt, es muss eine vernünftige Kommunikationsstruktur im Hause vorhanden sein. Das fängt an mit einer korrekten Übergabe, wo alle Informationen rübergebracht werden. Geht von einem Dienst in den anderen, die Übergaben. Dass man Teamsitzungen macht, wo man auch mal das, was einem an dem Herrn Müller-Meier-Schulze nicht gefällt auch mal ansprechen kann, ohne das es daraus arbeitsrechtliche Konsequenzen oder sowas gibt und dass man das im Team klärt. Aber auch, wenn das im Team nicht zu klären ist, dass die Türen von der obersten Leitung offen ist und das da zu klären ist. Das finde ich wichtig. Dass es eine Hemmschwelle gibt, dass Mitarbeiter Angst haben in mein Büro zu kommen, möchte ich nicht. Funktioniert nicht. Wir haben alle ein Ziel. Ich verstehe uns hier im Hause als ein Team, wir sind alle Team von der obersten Leitung, ich sag mal bis zum Grufti. Wir haben das Ziel, die Menschen hier vernünftig zu versorgen und das in einem Rahmen von ressourcenschonenden Rahmen, den wir den Mitarbeitern geben können.

I: Was würden Sie sagen, von den Punkten, die wir besprochen haben, sind die Wichtigsten, um die Mitarbeiter an diese Einrichtung zu binden?

B: Also was grundsätzlich sehr wichtig ist für Mitarbeiter ist Geld. Das ist für alle das Gleiche. Wir sind tarifvertraglich gebunden. Es laufen heute, jetzt Tarifverhandlungen. Tarifvertraglich gebunden. Wir sind glaube ich welche, die gut bezahlen, die auch Helfer besser bezahlt als private Träger. Bei uns fällt, aber auch durch den Tarifvertrag, die Möglichkeit weg, Menschen, die besondere Leistungen bringen, eine Zulage zu geben. Das ist tarifvertraglich nicht vorgesehen. Deshalb ist es etwas schwierig Leistung nochmal zusätzlich zu honorieren. Das muss man dann eben anders machen. Eine gewisse Wertschätzung, so in der Form. Auch im persönlichen Gespräch heranholen: „Ihre Leistungen sind ganz toll. Das wollte ich Ihnen mal gesagt haben.“ Das hilft manchmal auch. Aber was darüber hinaus ist, die Rahmenbedingungen, Zusatzversorgung haben wir, also auch im finanziellen Bereich. Eine zusätzliche Altersversorgung haben wir. Wenn Sie seit 25 Jahren bei uns beschäftigt sind und wie eine Fachkraft zum Beispiel 3000 Brutto verdienen, haben Sie dann auch einen Anspruch auf 450 Euro monatlich zusätzlich in der Rente. Das ist eine Zusatzversogungskasse. Davon merkt der Mitarbeiter nichts, weil er zahlt keinen Teil davon. Das wird zu 100% vom Arbeitgeber bezahlt. Die Möglichkeit an bestimmten Sachen teilzunehmen. Da sind noch andere Sachen, die habe ich vorhin gar nicht aufgeführt. Wir haben Gruppenversicherungen, wo die privat auch ihre Vorteile draus ziehen können. Wir haben Verträge mit Autofirmen,

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wo man Prozente bekommt. Wenn Sie einen Ford kaufen -17% zum Beispiel. Es sind so persönliche Vorteile, die man über diesen Verband hat. Aber ich glaube eine gute Stimmung im Haus ist das A und O, damit ich Mitarbeiter halte. Eine gute Stimmung heißt, ich darf keine Angst verbreiten. Das heißt nicht, dass ich nicht auch Abmahnungen ausspreche oder Kündigungen. Wir haben gerade darüber gesprochen, Kündigungen passieren auch. Aber wenn einer einen Fehler macht, heißt das nicht ihm wird der Kopf abgerissen. Ich erwarte von meinen Mitarbeitern und das finde ich auch ganz wichtig, wenn sie einen Fehler machen, den kann jeder machen, ich genauso wie jeder andere, dass sie mir den sagen und nicht verheimlichen. Dass das, was daraus resultieren könnte, dass das erst gar nicht hochkommt. Wenn jemand, ich nenne mal ein Beispiel, wenn jemand die Medikamente falsch verteilt hat und das feststellt, dann erwarte ich, dass derjenige zu mir kommt, sagt: „Ich hab das da und da falsch gemacht. Tut mir leid, es ist passiert.“ Dann wäre meine Frage, den Arzt zu fragen, ob da ein Problem besteht. Ich mache die Sache dann offen. Aber ich würde dann auch die Hand über diesen Mitarbeiter halten. Denn dieser Mitarbeiter hat einen Fehler gemacht, es ist auch, sollte er nicht machen, aber es kann passieren, aber der kriegt für so was von mir dann keine Abmahnung. Wenn er das jetzt heimlich gemacht hätte, wir haben ja ein internes Kontroll-System über QM- Qualitätsmanagement, das kennt das, dann fällt das auf. Oder einer hat das mitgekriegt und erzählt es und derjenige hat es mir nicht erzählt, dann ist es auch so, da hätte da weiß was draus passieren können und da mahne ich ab. Das ist dieser Unterschied. Also nicht die Angst haben zu müssen, ich mache meine Fehler offen, das ist ein ganz anderes Arbeiten als Angst zu haben von oben die dicke Keule zu bekommen. Und diese Atmosphäre muss sich im Haus verbreiten und ich glaube die ist hier. Fragen die Heimaufsicht, die sagt das auch immer. Das sind so Geschichten, das gehört für mich mit dazu. Dann funktioniert ein Team, ansonsten haben sie kein Team. Und wir können es nur als Team, das ist auch hier so, wenn einer da krank ist, tauschen untereinander die Mitarbeiter aus: „Hörmal, ich hab da jemanden der kann da einspringen, wenn jemand krank ist.“ Das würde nie passieren, wenn jeder nur seinen Bereich und Scheuklappen, jeder nur seinen Bereich und ich will mit den anderen nicht zu tun haben.

I: Letzt Frage, was würden Sie sagen, was von den Umsetzungen der Aspekte hier, sind vom Träger abhängig?

B: Die finanziellen Aspekte sind mit Sicherheit vom Träger abhängig. Die Rahmenbedingungen 5-Tage-Woche, auch etwas ganz wichtiges, womit wir Menschen ziehen können. Die Möglichkeiten der Fortbildungen sind vom Träger abhängig, also wir haben ja ein eigenes Institut für Fortbildungen und Weiterbildungen und ich glaube die ganzen Rahmenbedingungen spielen eine große Rolle. Nur das einzelne Verfahren wie es im Haus läuft, ich sag mal diese Atmosphäre, die für mich ganz wichtig ist, das ist nicht vom Träger abhängig. Das ist ein individuelles Verhalten von Leitungen. Aber wenn ich bei der (Träger)bin, bin ich sicherer als wenn ich bei einem privaten Träger bin, der keinen Tarifvertrag hat, nichts und haben wir so erlebt, der sagt: „Ach wisst ihr was, eure Überstunden, wir

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haben jetzt Weihnachten und ab dem 1.1 fangen wir alle wieder bei 0 an.“ Ja gibt es. Ich sag Ihnen mal, ich sag Ihnen mal, wenn einer diese Stunden geleistet hat, bekommt er sie auch gewährleistet. Das ist bei unserem Träger so. Das spricht sich natürlich auch bei Mitarbeitern rum. Es ist nicht umsonst so, dass wir hier im hause Bewerbung von Fachkräften bekommen, die woanders in einer unbefristeten Beschäftigung sind und zu uns gerne möchten. Das haben Sie sonst nicht. Wir sind inzwischen soweit, Fachkräfte, die wir haben, unbefristet direkt einzustellen, ohne Befristung, was wir sonst nicht machen, wegen der Gefahr eben, dass der Fachkräftemarkt sonst irgendwann leer gefegt ist.

4. Interview

Befragte: Einrichtungsleitung und Personalleitung des Trägers einer freigemeinnützigen Einrichtung (EPFT)

Dauer des Interviews: 45 Minuten

Ort: Konferenzraum des Trägers der Einrichtung

Interviewer: Ich hatte Ihnen eine Email zugesendet, dass es gut wäre sich nur auf ein Pflegeheim zu beschränken. Dort wäre nun die Frage, wie viele Bewohne die Einrichtung hat.

Einrichtungsleitung: Wir haben zurzeit noch 88 Bewohner, haben aber inzwischen den Versorgungsvertrag erweitert auf 98 Bewohner. Das ist aber zum 01.01.2015 eine neue Situation. Das heißt wir füllen das Haus jetzt sukzessiver auf. Das hat den Grund, dass die solitäre Kurzzeitpflege, die bisher bei uns in der Einrichtung als Mieter war, zum 30.09. geschlossen hat und das Antragsverfahren mit dem Kreis und den Kostenträgern hat sich hingezogen, sodass zum 01.01. mit 98 Plätzen, davon sind 10 in eingestreute Kurzzeitpflegeplätze, am Markt sind.

I: Und wie viele Pflegekräfte arbeiten in der Einrichtung?

E: Wir haben, ich habe heute Morgen durchgezählt, 53 sind es zum Stand 01.01 auch. Köpfe. 53 Köpfe, das sind ungefähr 35 VK. Das heißt also die Teilzeitquote, das war ja auch eine Ihrer Fragen, die Teilzeitquote ist schon beachtlich letztendlich. Das ist auch etwas, was uns Möglichkeiten eröffnet in der Dienstplangestaltung, das Maß an Flexibilität, was wir brauchen, aufgrund der System notwendigen Anpassungen. Sie wissen wie die entsprechenden Pflegestufen dazu führen Personal zu berechnen und das haben wir mit dieser Struktur kriegen wir das eigentlich ganz ordentlich hin. Das ist mein Empfinden.

I: Und wie viele examinierte Pflegekräfte sind davon?

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E: Wir haben eine Fachkraftquote von etwa 63 Prozent.

I: Und könnten noch mehr Mitarbeiter eingestellt werden, aufgrund des Pflegepersonalschlüssels oder sind Sie ausgelastet?

E: Der Schlüssel, also wir achten immer darauf, dass wir diesen Schlüssel erfüllen. Dafür ist zum Beispiel das gleich anführende Personal- und Kostengespräch. Das machen wir monatlich, dass wir steuern, dass wir gucken, haben wir Zahlen vorliegen. Von daher ist im Moment keine Unterdeckung in unseren Einrichtungen vorhanden.

I: Und wie lange arbeiten die Mitarbeiter im Durchschnitt in der Einrichtung?

E: Wir haben eine relativ geringe Fluktuation. Wir haben viele langjährige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, wobei überwiegend Mitarbeiterinnen. Das ist auch weit über 90 Prozent. Von daher, die durchschnittliche…

Personalleiterin: Das können wir aber eben erfragen, wenn Sie wollen.

I: Das ist schon in Ordnung.

P: Wir verabschieden Mitarbeiter fast in den Ruhestand. Das ist selten, wenn jemand kündigt. Es sei denn, es ergeben sich familiäre Änderungen oder dass jemand wegzieht. Das haben wir schon mal.

E: Oder Karrieremöglichkeiten, die der ein oder andere für sich sieht, die wir ihm zu diesem Zeitpunkt nicht bieten können.

P: Wir haben kaum Fluktuation.

I: Wie alt sind die Mitarbeiter im Durchschnitt?

P: 40 so. Ein bisschen konnten wir den Alltagsdurchschnitt senken durch Rekrutierung jüngerer Kräfte, aber er ist relativ hoch. So Mitte 40.

I: Können Sie mir den Prozess beschreiben von der Planung bis zur Einstellung eines Mitarbeiters? Wie gehen Sie da vor?

P: Ja also wir wissen zunächst, dass wir Bedarf haben. Der Bedarf richtet sich ja zum einen nach den Anhaltszahlen, den Pflegestufen der Bewohner und und und. Oder wir wissen, dass eine Stelle für eine Schwangerschaftsvertretung zu besetzen ist für eine längere Zeit, Krankheitsvertretung oder jemand scheidet aus. Dann rekrutieren wir nach. Wir haben zunächst einen Personalschlüssel, der festgelegt ist. Anhand dessen würden wir dann nach rekrutieren. Meist in Teilzeit, weil wir mehr Teilzeitkräfte brauchen. Dann würden wir die Stelle, also wir haben ein Verfahren, dass wir die Stelle erst einmal intern ausschreiben. Unser ganzer Verbund ist ja drei

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Krankenhäuser, zwei Altenheime. Dass wir intern zunächst die Stelle für 2, 3 Wochen ausschreiben mit entsprechendem Layout. Und sollte sich intern keine Bewerbung ergeben, parallel gucken wir auch in unserem Bewerbermanagementportal, ob wir passende Bewerbungen vielleicht haben, weil wir haben auch viele Initiativbewerbungen. Da würden wir dann auch rekrutieren. Dann schreiben wir auf der Homepage aus, im Internet. Manchmal, was aber eher seltener ist, dann auch in den Medien, in der Onlinestellenbörse oder in der Zeitung. Aber das eher selten. Meist kommen wir doch über Initiativbewerbungen doch schon zum Ziel oder durch interne Bewerbungen in den beiden Altenhilfeeinrichtungen. Oder auch unsere Mitarbeiter kommunizieren das, dass wir eine Stelle haben, oder Bekannten. Wir nutzen da so Programme wie „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“. Also im Prinzip das ganze Thema der Akquise. Danach sichten wir die Bewerbungen. Wir haben ein Onlineportal. Das heißt die Führungskraft bekommt von der Personalabteilung einen Zugang zu diesem Portal. Die Führungskraft kann dann die Bewerbungen, die eingegangen sind, bewerten. Sagen: „Möchte ich gerne kennen lernen“. Dann wird über das Portal terminiert. Der Bewerber wird eingeladen. Dann gibt es ein Erstgespräch zwischen der Leitung des Hauses, der Pflegedienstleitung, Heimleitung, auch der unmittelbaren Führungskraft, die ist auch mit im Boot.

E: Also Wohnbereichsleitung.

P: Ja genau. Wenn alle erstmal der Meinung sind, dass das passen könnte, bieten wir meist auch noch eine Hospitation an, dass man sich so gegenseitig beschnuppert, sich kennenlernt, was eigentlich auch sehr sehr gut ist. Das Team vielleicht mal den neuen Mitarbeiter kennenlernt, aber auch nochmal die Bewerberin sagen kann: „Ich kann mir vorstellen, hier zu arbeiten“.

E: Das ist häufig auch der Wunsch einer Bewerberin. Die dann sagt: „Ich würde mir das ganz gerne auch mal angucken. Ich habe einen ganz guten Eindruck nach dem Vorstellungsgespräch, aber ich würde mir das ganz gerne auch mal angucken. Bieten Sie auch mal ein Probearbeiten an?“. Dann machen wir das. Ein, maximal zwei Tage.

P: Das machen wir auch in den Krankenhäusern, auch in allen Berufsgruppen. Das hat sich durchaus auch bewährt, weil auch Mitarbeiter oft sagen: „Och Mensch, so ein bisschen möchten wir da auch mitsprechen.“. Wenn das Team jetzt sagt: „Das passt überhaupt nicht“, dann lässt man das auch besser. Sonst funktioniert es dann nicht. Wenn dann alle einer Meinung sind, wenn es irgendwie hinhaut würde ich auch gerne den Bewerber kennenlernen. Idealerweise sofort, aber im Erstgespräch klappt das meistens nicht. Wenn dann alle zufrieden sind, dann machen wir einen Vertrag. Dann ist der neue Mensch da.

I: Worüber würden Sie jetzt sagen, werden hauptsächlich Mitarbeiter rekrutiert?

P: Ich sag über unsere Homepage im Endeffekt. Über das Internet.

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I: Also weniger über Ausbildung?

E: Das wäre noch eine zweite Schiene. Wir haben ja jetzt den Prozess beschrieben. Aber es ist natürlich so, dass wir auch ausbilden. In der Einrichtung bilden wir zurzeit jährlich 4 bis 5 Auszubildende aus. Das ist natürlich ein Weg, wo wir früh, wo wir jetzt zum Beispiel schon die Jahresplanung machen, wissen wir, wer verlässt die Ausbildung? Sieht das so aus, dass wir auch Stellen an der Stelle haben, freie Stellen? Und dann schiebt man das alles so ein bisschen und versucht mit vielleicht flexiblen Anteilen, anderen Mitarbeitern die Vakanz erst noch auszugleichen, damit wir dann unsere eignen Auszubildenden gewinnen können. Die kennen uns schon und das ist grundsätzlich dann ein guter Weg. Sich in den drei Jahren entsprechend auch bewährt haben.

I: Worauf legen Sie bei der Bewerbung besonderen Wert, wenn sich jemand bewirbt?

P: Natürlich einmal die fachliche Qualifikation. Der muss das Anforderungsprofil erfüllen. Wenn es dann eine examinierte Fachkraft sein soll, muss sie auch die 3jährige Ausbildung gemacht haben. Dann gucken wir, okay Berufserfahrung kann bei jungen Leuten nicht so nachgewiesen werden. Da gucken wir dann, ob er vielleicht vor der Ausbildung schon mal ein Praktikum gemacht hat. Wie die Motivation so ist. Uns ist auch wichtig, dass jemand schon mal Verantwortung übernommen hat, sei es im Ehrenamt, sei es in der eigenen Familie. Das ist auch ein positiver Punkt, wenn jemand Verantwortung für andere Menschen schon mal getragen hat zum Beispiel. Wir sind ein konfessioneller Träger. Es müsste auch eine religiöse Bindung da sein. Das ist für uns eine Voraussetzung. Ja ansonsten der persönliche Eindruck, dass wir das Gefühl haben, ganz weit gesehen dieses Thema. Also wir möchten wirklich, dass sich im Altenheim unsere Bewohner wie zuhause fühlen. Dass ihnen so ein Stück Zuhause und Heimat gegeben ist. Das ist ganz stark die Kommunikation untereinander, wie man miteinander umgeht, wie man sich einbringt.

E: Das würden wir in Vorstellungsgesprächen auch schon anhand von kleinen Fallbeispielen kurz konstruieren, erfragen. Da sind wir auf die Antworten gespannt, da merkt man schon, ob das Maß der Bedürfnisorientierung, oder die Autonomieförderung, wenn jemand Unterstützung braucht, aber grundsätzlich die Fähigkeiten noch hat, wie jemand darauf reagiert, wie man das fördern kann. Das sind so Dinge, die uns wirklich wichtig sind. Das sieht man letztendlich erst in der täglichen Arbeit, ob das dann auch authentisch ist, aber im Vorstellungsgespräch würde man es versuchen, man bekommt einen Eindruck. Das hört man dann schon, ob das konstruiert ist oder ob das wirklich authentisch ist. Das merkt man oft schon so an den Formulierungen.

P: Die Frage zum Beispiel danach, ob sich der Bewerber schon mal mit unserem Konzept, das ist ja durchaus im Internet, auseinander gesetzt hat, warum er konkret zu uns möchte. Da kommen schon einige Antworten, die dann schon überzeugend

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klingen. Wir sind zum Beispiel als sehr guter Arbeitgeber ausgezeichnet worden, das ist zum Beispiel so Thema, wo Bewerber sagen: „Das habe ich gelesen, das finde ich spannend“ oder als Sturzprophylaxe- Einrichtung oder kinästhetische Arbeit, das Nicht-Fixieren. Das sind so positive Dinge, wo man dann raus hört, das passt irgendwie, wenn sich jemand mit uns auch etwas auseinander gesetzt hat. Das ist so eine Mund-zu-Mund-Propaganda. Ich sage mal, für eine Teilzeitstelle würde man eher aus dem nahen Umfeld rekrutieren. Da fährt keiner 60 Kilometer. Das ist einfach so. Wie so die Mund-zu-Mund-Propaganda, wie so der Ruf des Hauses ist und ob ein Bewerber, dann zum Beispiel, für mich ist das wichtig, sagt: „Mir ist wichtig, dass es den Bewohnern richtig gut geht, dann kann ich auch zufrieden nach Hause“. Solche Sachen halt. Ein bisschen Empathie auch rüber bringen.

I: Nochmal eine Frage. Sie sagten, Sie haben es geschafft den Altersdurchschnitt jetzt auch etwas zu senken. Sprechen Sie in den Bewerbungen nun auch jüngere Leute an?

P: Ja wir haben schon gesagt, wir wollen in erster Linie jung nach rekrutieren, um den Altersdurchschnitt nicht wieder so exorbitant steigen zu lassen. Nicht immer gelingt das. Dann muss man dann doch schon mal gucken, dass in dem Verfahren, die Bewerberin, die da 10 Jahre älter ist, sich dann doch durchsetzt. Ganz so eng sehen wir es dann doch nicht, aber wir haben uns zum Ziel gesetzt möglichst viele Junge nachzurekrutieren.

E: Wir nehmen durchaus wahr, das hat glaube ich auch etwas mit der Auszeichnung bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen in Deutschland zu tun, dass wir von unseren Mitbewerbern durchaus Interessenten haben, die hören in der Einrichtung ist eine Stelle frei, auch gezielt Nachfragen haben. Und dann sind das nicht immer die, die gerade aus der Ausbildung kommen, die sagen: „Mensch, da würde ich auch nochmal ganz gerne arbeiten“. Das heißt, dass uns durchaus Bewerbungen vorliegen, die dann überzeugend sind, wo Frau Personalleiterin sagt, da setzt sich ein Erfahrener, der den Beruf der Altenpflege durchaus gut begründen kann, das ist für die Bewohner von Vorteil, die setzen sich dann manchmal durch.

P: Hinzu kommt auch, dass junge Pflegekräfte, wenn die Ausbildung hinter sich haben, nicht so gerne Teilzeit arbeiten. Die wollen dann lieber eine volle Stelle und wenn die denen irgendwo anders angeboten wird, ist das ein bisschen schwierig. Oder die verlassen uns dann auch wieder, weil wir nicht die Möglichkeit haben eine volle Stelle anzubieten. Und das ist bei so gesettelten Familienfrauen schon mal anders. Die dann sagen: „Mit 20 bis 30 Stunden komme ich ganz gut zurecht und bin sogar froh drum, denn so kann ich meine Familie und andere Dinge auch noch erledigen“. Das ist einfach naturgegeben ein bisschen.

I: Kommen wir zum nächsten Punkt. Was wird in Ihrer Einrichtung zum Gesundheitsmanagement umgesetzt?

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E: Ich denke wir haben ein ganz attraktives Gesundheitsmanagement. Wir machen regelmäßig Gesundheitstage. Das ist quasi schon die die Kür. Sodass wir auch gucken in Verbindung mit dem Träger. Wir haben die Rückenschule, das Gesundheitsmanagement ist aber auch, dass wir kinästhetisch arbeiten grundsätzlich. Da sind wir auch als kinästhetisch arbeitende Einrichtung ausgezeichnet worden. Das ist uns wichtig, dass jeder Mitarbeiter nach einer Zeit einen Grundkurs erhält, nach einer gewissen Zeit ggf. auch an Aufbaukursen teilnimmt, diese Bildungstaskade der Kinästhetik mitmacht. Das ist unserer Meinung nach eine sehr wichtige Sache in unserem Beruf hinsichtlich des rückenschonenden Arbeitens. Wir sagen, wir heben und tragen unsere Bewohner nicht mehr, sondern wir transferieren sie. Ein ganz zentraler Baustein des Gesundheitsmanagements. Es ist nicht nur die rein körperliche Fassette, sondern wir haben auch ein Programm auferlegt hinsichtlich der psychischen Gesundheit. Da können aber Sie mehr zu sagen, Frau Personalleiterin, denn Sie begleiten es mit dem Betriebsarzt.

P: Ja wir haben einen umfangreichen Katalog. Da gibt es das Thema Stressprävention, es gibt Angebote zum Thema Sterbebegleitung, wie gehe ich mit Tod um, was wesentliches Thema der Altenhilfe ist, weil kein Bewohner verlässt das Haus in anderer Weise. Das ist ganz wichtig, dass man sich damit auseinander setzt, seine eigenen Grenzen kennenlernt und damit umzugehen.

E: Ein starker kommunikativer Bereich ist da. Kommunikation mit Angehörigen, mit schwierigen Angehörigen manchmal. Wobei sich da die Frage stellt, wodurch wird er denn schwierig.

P: Umgang mit schwierigen Bewohnern ist auch ein Thema, die ja manchmal auch aggressiv sind, da bieten wir auch einiges an. Dann ist es ein großes Thema in der Personalentwicklung, wo es auch Seminare zu gibt, Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Wir haben diesen ganz hohen Frauenanteil in unseren Einrichtungen. Die meisten sind familiär gebunden, haben also eine wirkliche Doppelbelastung. Sei es Kindererziehungsarbeiten und Arbeiten oder Pflegezeiten und Arbeiten. Da bieten wir auch einiges an Personalentwicklungsmaßnahmen an, so ein bisschen auch für sich selber zu sorgen. Da ein großer bunter Strauß an Maßnahmen und Unterstützungen. Ja, dann haben wir eine Hotline. Die bezahlen wir alleine. Da ist am anderen Ende der Hotline ein Arzt mit einer psychotherapeutischen Ausbildung. Kann man sich 24 per Telefon, per Email dran wenden, wenn es zu einer psychischen Belastung kommt und da können dann etliche Gespräche stattfinden. Geschaltet ist das so, dass das für uns anonym ist. Der Arbeitgeber zahlt das nur, der Mitarbeiter bleibt anonym. Und sollte sich in dem Gespräch ergeben, dass eine ambulante Psychotherapie erforderlich ist, haben wir in Kooperation mit dem Landschaftsverband, dass unsere Mitarbeiter bis zu 10 Sitzungen an 7, 8 Tagen mit einem Psychotherapeuten bekommen. Das bezahlen wir, weil gesetzlich Krankenversicherte warten zum Teil bis zu einem halben Jahr auf die Termine. Und so haben wir im Rahmen dieser Kooperation spätestens innerhalb einer Woche, wird aber über diese Hotline so kanalisiert. Oder der Betriebsarzt kann das dann auch

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verordnen in Anführungszeichen. Und mit diesem Angebot. Dann haben wir zusätzlich noch eine Hotline in Kooperation mit dem Verband Städtename zum Thema Schulden, Sucht, Familien-, Ehe-, Erziehungsberatung. Dieser ganze Strauß, weil sich aus der Hotline ergeben hat, dass zu beruflichen Problemen und Sorgen, dass man sich überfordert fühlt, der private Bereich ein ganz Wesentlicher ist. 50 Prozent da liegen die Probleme in Ehen, in Überschuldung oder so was. Und da auch noch mal Hilfestellung. Und beides greift so ein bisschen in einander über. Das man da auch ein umfassendes Hilfsangebot hat. Und wir wissen nicht, wer sich konkret daran wendet, wir zahlen dies nur quartalsweise. Und kriegen dann so anonymisierte Berichte.

E: Wie viel Mitarbeiter...

P: Wie viel in Anspruch genommen wird. Wie viele in die Psychotherapie oder andere Maßnahmen weitergeleitet wurden, wo so ein bisschen der Schwerpunkt der Problematiken liegt. Das kriegen wir so allgemein mitgeteilt, aber wir wissen nicht, wer sich daran wendet. Das ist glaube ich was Besonderes.

E: Das glaube ich auch und das habe ich ja auch, bevor wir das Interview begonnen haben, das ist eine Sondersituation, dass das Altenheim und das zweite Altenheim profitiert da natürlich auch von, dass wir Mitglied in einem Verbund sind, wo dann noch 3 Krankenhäuser mit eine Rolle spielen, aber auch die anderen Einrichtungen. Es ist eine Anzahl an Mitarbeitern, die profitieren davon. Das ist eine großartige Sache. Oder auch von den Angeboten Gesundheitsmanagement, Mobilitätsmanagement..

P: Wir haben zum Beispiel Fahrradleasing für Mitarbeiter, das ist steuerlich vergünstigt. Wir propagieren so ein bisschen das Thema mit dem Rad zur Arbeit zu fahren. Kann man so ein E-bike leasen, das ist dann steuerlich günstiger. Das ist so ein ganz bunter Strauß. Es gibt auch ganz viele Sportaktivitäten. Da weiß ich jetzt nicht wie das angenommen wird, hier im Haus Aqua-Fitness und ich weiß nicht was.

E: Autogenes Training gibt es da.

P: Wenn jemand ins Fitnessstudio geht und uns dann nachweist, bekommt man 2 Monatsbeiträge innerhalb von 12 Monaten erstattet. All so was. Da machen wir ganz viel. Wanderungen gibt es. Drachenbootfahren.

I: Also Sie stellen das zur Verfügung und die Mitarbeiter können dann selbst entscheiden, welches Angebot sie annehmen.

E: Genau.

I: Wird das auch angenommen?

P: Joa.

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E: Also es ist, man denkt ja manchmal es könnte noch viel mehr angenommen werden, aber man muss auch sagen mit der beruflichen Belastung, auch dazu kommt, wollen wir jetzt nicht den Eindruck machen, die sind immer alle riesig voll, aber es ist ein Angebot, was für unsere Mitarbeiter die Attraktivität des Arbeitsplatzes grundsätzlich nochmal steigert. Wenn man da so eine Betriebsfußballmannschaft hier vom Krankenhaus, oder vom Handball, man geht gemeinsam schwimmen, oder es gibt da diesen Lauftreff in der Stadt, da sind auch die Kollegen aus den Krankenhäusern dabei. Die sagen uns immer, das könnte ruhig ein bisschen mehr sein. Wenn dann da Tai-Chi angeboten wird, aber das wird schon angenommen.

P: Das ist auch ein bisschen zeitlich auch. Dann ist das dann nachmittags, dann passt das den Leuten zeitlich nicht so. Da haben wir jetzt gesagt, dass wir da wie so ein Bonusheft erstellen wollen, wo man dann, auch wenn man sich jetzt privat im Sportverein engagiert. Dann kann man das abstempeln lassen, dass man dann am Jahresende einen gewissen Betrag erstattet. Ist vielleicht einfacher vom Handling. Wenn wir die ganzen Kurse machen und dann passt das den Leuten wieder nicht, zeitlich oder Schichtdienst oder ich weiß nicht was. Das ist immer alles ein bisschen schwierig. Und wir machen das jetzt so wie die Krankenkassen das haben mit dem Zahnersatz und Bonusheftchen. Einfach das Anreize gegeben sind.

I: Ich komme zum nächsten Punkt. Dort geht es ums lebenslange Lernen. Wie oft gibt es Fort- und Weiterbildungen und wie wird geschaut, welcher Mitarbeiter daran teilnehmen soll? Wie wird das hier umgesetzt?

P: Das ist relativ einfach. Wir haben ein elektronisches Dienstplanprogramm, da gibt es ein Modul von zur Weiterbildung, das heißt Personalfallbeszogen. In der Pflege ist es, weil die ja auch alle in dem Dienstplan sind, genau einsehbar, kann man die Historie also nachfragen. Wir haben so, das ist eine schöne Sachen, wir haben so ein Leistungsentgeld für Pflegekräfte und Voraussetzung, um dieses Leistungsentgeld zu erhalten, ist ein jährliches Mitarbeitergespräch, wo dann Personalentwicklungsmaßnahmen vereinbart werden und dann Teilnahme an Pflichtfortbildungen und einer sonstigen fachlichen Fortbildung. Wenn man diese Dinge alle erledigt hat, bekommt man auch zu 100 Prozent das Leistungsentgeld. So ein bisschen gekoppelt, um Anreiz zu geben, dass man das auch macht. Auch das Einfordern von der Führungskraft, dass sie die Gespräche führt, dass auch Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden. Das ist das eine. Dann haben wir ein sehr umfangreiches Angebot, auch sehr speziell für die Altenhilfeeinrichtungen.

E: Genau.

P: Das ist ein Teil in dem Katalog. Was haben wir noch? Personalentwicklung, ja, ich weiß jetzt nicht, ob es bei den Altenpflegern so angenommen wird. Wir haben auch ein Online-System, das nennt sich CNE – Certificate Nursing Education. Da kann man, das bezahlen wir auch, da kann man sich drauf schalten von Zuhause oder

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auch am Arbeitsplatz. So 45 Minuten Lerneinheiten absolvieren oder auch chatten mit Experten, wenn man mal eine Frage hat. Das ist vom Verlag. Das ist eigentlich eine ganz schöne Sache. Das wird auch propagiert im Fortbildungskatalog, dass jede Pflegekraft dieses CNE Programm nutzen kann. Dann gibt es da eben auch diese freiwilligen Zertifizierungspunkte für Pflegekräfte. Bei den Medizinern ist es ja Pflicht Punkte zu sammeln, sonst verliert man ja irgendwann die Facharztqualifikation. Bei Pflegekräften gibt es eine freiwillige Zertifizierung von Fortbildungspunkten. Das kann man da auch sammeln zum Beispiel.

E: Dann haben wir den reichhaltigen Fortbildungskatalog, der jetzt ganz frisch raus gekommen ist. Ich habe mir eben bei Herrn x liegen sehen. Genau, den können Sie auch gerne mal mitnehmen und einsehen, sodass die Mitarbeiter jetzt die Gelegenheit haben sich auch mal da durch zu schauen und zu sagen: „Ich habe daran Interesse“ und dann mit dem Vorgesetzten diese Termine auch abzustimmen und zu sagen: „Das möchte ich gerne machen“ und dann wird in Abstimmung mit der Pflegedienstleitung oder ggf. auch mit Einrichtungsleitung wird dann geguckt wie viele Leute können wir da schicken. Was ist Dienstplanmäßig auch noch vertretbar. Sodass der Katalog allen zur Verfügung steht. Man muss sich dann anmelden. Da ist in der Regel eine Teilnehmerbegrenzung vorgesehen. Meistens ist das aber so groß, dass man auch auf jeden Fall daran teilnehmen kann.

P: Wie gesagt im Dienstplanprogramm wird das dann eingetragen. Man sieht dann ganz genau, welcher Mitarbeiter welche Fortbildung gemacht hat. Das kann man dann auch in der Historie nachvollziehen.

I: Es soll also schon das Bewusstsein gestärkt werden, dass sie daran teilnehmen.

P: Ja, ja.

E: Unbedingt.

P: Deshalb haben wir das gekoppelt mit der Zahlung des Leistungsentgeltes.

E: Und dann gibt es noch, Sie sprachen ja von Fort- und Weiterbildungen. Was wir bis jetzt vorgestellt haben, ist ja mehr so die fachliche und persönliche Fortbildung. Bei der Weiterbildung geht es natürlich darum zu gucken, welche Bedarfe haben wir. Wir haben ja hier am Krankenhaus auch die Krankenpflegeschule. Da bilden wir zum Beispiel auch Praxisanleiter aus. Die brauchen wir auch in den Altenhilfeeinrichtungen regelmäßig. Die Ausbildung unserer Auszubildenden, die ja aus verschiedenen Bereichen bekommen, zuständig sind. Da gucken wir immer, wie viele haben wir auf den Wohnbereichen, die ausgebildet sind. Wollen die auch weiterhin diese Aufgabe übernehmen oder gibt es eben einen Bedarf weitere auszubilden, sodass die Wohnbereichsleitungen jetzt Ende des Jahres an mich oder an die Pflegedienstleitung herangetreten sind und zu sagen: „Wir brauchen nochmal einen neuen Praxisanleiter“. Dann gucken wir, dass der Kurs, dann suchen wir einen

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geeigneten Mitarbeiter aus. Frage ist: „Wer hat Interesse?“ Das sind oft zum Beispiel auch oft Leute, die noch nicht so lange aus der Ausbildung raus sind. Die sich damit auch noch hoch identifizieren können. Dann gibt es natürlich auch so Themen, die von unseren Mitarbeitern gerne bedient werden. Das ist zum Beispiel palliative Pflege. Da gibt es auch hier vom Träger auch den entsprechenden Kurs. Wir haben eine Palliativstation, sodass da entsprechende Weiterbildungen gemacht werden können. Wir haben das Thema das Thema Demenz. Da gibt es mehr modulige Weiterbildungen, wo die Mitarbeiter sich entwickeln können. Dann gibt es die Weiterbildung zur Wohnbereichsleitung, die wir dann auch unterstützen. Das sind dann Dinge, die sind sehr gezielt, wo wir gucken, der Bedarf ist da. Das wird dann gemeinsam auch mit den Pflegedienstleitungen besprochen, wer ist jetzt derjenige, diejenige, die wir dann auch zukünftig in dieser Rolle sehen. Das ist dann aber schon Personalentwicklung. Oder eine sagt: „Ich möchte gerontopsychatrische Weiterbildung machen“. Dann werden wir das erstmal vermerken und gucken, wann sind auch die Möglichkeiten da. Wir können ja nicht ständig alle fortbilden. Aber ich denke wir machen da schon sehr sehr viel. Das muss man an der Stelle schon sagen.

P: Absolut.

I: Im Hinblick auf die Zeit. Was würden Sie denn sagen grenzt Sie von anderen Einrichtungen ab?

E: Also grundsätzlich glaub ich, dass wir eine Einrichtung sind, die sehr offen ist. Ich glaube, dass das etwas ausmacht, dass wir mit der Kirchengemeinde, aus deren Wurzel wir ja kommen, gut zusammenarbeiten können, aber auch mit der kommunalen Gemeinde. Das heißt zu uns kommen Kindergärten, der Kindergarten der Pfarrgemeinde, das Familienzentrum aber auch der x-Kindergarten. Die Schulen. Wir haben Projekte mit Schulen. Das ist etwas, wo die Einrichtung, also die Altenhilfeeinrichtung, nicht ein isoliertes Dasein führt, sondern wir öffnen uns ganz bewusst und sagen: „Kommt zu uns ins Haus“, denn die Bewohner wohnen nicht umsonst da, Veranstaltungen auch bei uns im Haus zu machen. Das Leben ins Haus auch zu holen. Das macht das auch ein Stück weit aus. Und was uns noch ausmacht, sind die Dinge, die wir eben schon angesprochen haben, fixierungsfrei zu arbeiten, ein hohes Maß an Autonomie und Bewegungsförderung, sturzpräventive Arbeit. Das ist immer noch etwas, was uns auszeichnet. Ich glaube, das ist letztendlich geprägt durch unsere christlich katholische Ausrichtung. Das ist schon etwas, wo wir uns unterscheiden. Habe ich was Wichtiges vergessen?

P: Ich glaube, es ist auch eine sehr sehr gute Stimmung in dem Haus. Man hat nicht das Gefühl es ist bedrückend oder so. Das ist ja oftmals so das, was man denkt.

E: Das meinte ich auch mit Offenheit ein Stück weit so.

P: Es ist fröhlich, kann man sagen. Und es ist vor allen Dingen und es wird eine qualitativ sehr hochwertige Arbeit für die Bewohner geleistet. Was letztendlich, das

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Wichtigste ist, die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Ich kann hier eine sehr gute Arbeit verbringen, ich kann zufrieden nach Hause gehen, ich habe eine gute Arbeit an dem Tag geleistet. Ich glaube, das ist ganz wesentlich für die Zufriedenheit von Pflegekräften. Nicht, dass sie das Gefühl haben: „Ich habe nur unzulänglich meine Bewohner versorgen können“. Wir haben da glaube ich gute Rahmenbedingungen geschaffen in den letzten Jahren. Einmal mit diesen ganzen sehr innovativen Konzepten, was wir schon 2002, keine Fixierung mehr und so was. Das sind glaube ich so Dinge. Und dann sehr früh auch auf viele Teilzeitkräfte zu setzen, was ja auch für die Wirtschaftlichkeit entscheidend war, denn man braucht ja nicht immer permanent die volle Belegschaft. Dann eben, ich glaube es ist gelungen in den letzten 15 Jahren gute Rahmenbedingungen zu schaffen. Das ist natürlich das A und O, dass man die Zufriedenheit der Bewohner erlebt und dann damit die eigene Arbeitszufriedenheit. Das geht ja unmittelbar einher.

E: Das haben wir tatsächlich auch in den Mitarbeiterbefragungen.

P: Die sind stolz auf das, was sie tun. Oft hat ja Altenhilfe einen eher negativen Klang.

E: Ja, das ist so.

P: Aber das ist dort nicht erlebbar. Natürlich gibt es auch manchmal Schwierigkeiten, das ist nicht verhelbar. Aber die Grundstimmung ist positiv. Was die Bewohner und was die Mitarbeiter angeht und das macht den Geist, oder Spirit in dem Haus aus. Das ist einfach schwer zu greifen. Aber das ist erlebbar.

I: Und wie oft machen Sie die Mitarbeiterbefragung?

E: Mitarbeiterbefragung das ist zum Beispiel dieses Great Place to Work, wo wir 2013 diese Auszeichnung hatten, bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen und in der Pflege dann eben auch, unter den 100 Besten in Deutschland gewesen sind.

P: Ja branchenübergreifend, mit Hipp und Microsoft und solchen Firmen alle.

E: Das war bei der Mitarbeiterbefragung und die Bewohner und Angehörigenbefragung haben wir jetzt gerade den Abschlussbericht bekommen und auch da haben wir sehr hohe Zustimmungswerte. Aber da haben wir eine These festgelegt, wahrscheinlich ist die Zufriedenheit bei den Angehörigen nicht so hoch, wie bei den Bewohnern, aber auch da kann man nicht sagen, dass das durchgängig ist. Der Zustimmungswert liegt weit über 80 Prozent. Das ist also...

P: Wir haben ja auch eine hohe Auslastung. Nahezu immer 100 Prozent ausgelastet. Die Arbeit und die Qualität wirkt sich wirklich in allen Bereichen aus. Die Kundenzufriedenheit und die Mitarbeiterzufriedenheit. Das war auch in der Great Place to Work Befragung ist ja ein Bereich, so dass, das findet sich unter dem Oberbegriff Stolz wieder: „Bin ich stolz auf das, was ich selber tue, was ich für die

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Gesellschaft erbringe, stolz auf die Leistung?“ und da haben wir Zustimmungswerte von weit über 90 Prozent erzielt. Das ist einfach. Es gibt auch Werte, die sind nicht so gut, das ist keine Frage. Viel so Arbeitsorganisation, das ist immer wieder ein Thema wo man dran arbeiten muss, kann. Kann und muss. Aber im Thema Stolz haben wir exorbitante Werte erzählt und das spiegelt sich so. Das sind so die Rahmenbedingungen, die geschaffen wurden, vor etlichen Jahren schon.

I: Die Arbeitsorganisation bezog sich dann worauf?

P: Das ist immer Thema.

I: Auf Dienstpläne oder die Zusammenarbeit?

E: Es geht da um die Belastung, die der Beruf der Altenpflege mit sich bringt. Sie müssen an 365 Tagen, 24 Stunden Dienst. Das weiß jeder, der in den Beruf geht, aber trotzdem sind die Belastungen bei den Wochenendarbeiten, bei den Feiertagsarbeiten, bei den Spätarbeiten, Nachtdienste, das sind Dinge, wo die Zustimmungswerte insgesamt in der Branche nicht so hoch sind.

P: Ja aber auch zu überlegen, dass haben Sie ja auch zum Anlass genommen, die Arbeit noch ein bisschen anders zu strukturieren. Sehr gezielt, an dem Tag wird das und das gemacht…

E: Die Belastungen zu verteilen.

P: Also Arbeitsorganisation ist glaube ich in jeder Gesundheitseinrichtung, ob Krankenhaus oder Altenheim, immer das Top-Thema. Ich glaube, da können Sie immer dran bleiben.

I: Wie viele Tage wird denn am Stück bei Ihnen gearbeitet? Wie ist denn die Verteilung?

P: 11.

E: Ja 11 Tage.

P: 5,5 Tage-Woche.

I: Also 5,5?

P: Ja ne also 11 Tage am Stück, dann 3 Tage frei.

I: Ah ok.

P: Das ist dann im Schnitt eine 5,5 Tage-Woche.

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I: Ja das ist interessant. Es gibt ja ganz viele verschiedene Konzepte, wie man das umsetzen möchte.

P: Ja.

I: Inwieweit würden Sie sagen, sind die besprochenen Aspekte vom Träger abhängig? Sie haben ja gesagt, dadurch, dass Sie im Verbund sind, haben Sie mehr Kapazitäten.

E: Es ist schon sehr wichtig, dass die Rahmenbedingungen an der Stelle auch gesetzt werden. So, ich glaube schon, dass die Trägerphilosophie, die auch durchgängig gespürt wird, versuchen gut zu transportieren an unsere Mitarbeiter, dass das eine Rolle spielt. Eine große Rolle spielt.

P: Die Frage, welche Themen da platziert werden, welche Ressourcen man bereitstellt. Ganz klar.

I: Inwieweit würden Sie sagen, wirkt sich die finanzielle Situation auf die besprochenen Aspekte aus?

P: Das ist immer das große Thema in der Altenhilfe. Die Raumbedingungen sind da nicht so günstig. Wir zahlen nach Tarif und sind auch gehalten die Tarife umzusetzen. Die Schere geht eigentlich immer weiter auseinander, auch Sachkostensteigungen natürlich und gleichzeitig, wenn es auf die Pflegesätze umgelegt wird, die Sätze, die steigen, da haben wir wieder das Problem, das machen sagen: „Och ne, das ist mir jetzt doch ein bisschen teuer“. Das ist immer eine Diskussion. Die Rahmenbedingungen sind schon eng. Muss man ganz klar sagen. Und wir sind wirklich jeden Monat sitzen wir zusammen und überlegen...

E: Das wir zumindest ein ausgeglichenes Ergebnis haben. Wir sind auf der anderen Seite, aber auch nicht gefordert, seitens des Trägers riesen Überschüsse, weil wir irgendwelche Investoreninteressen bedienen müssen oder so was. Das ist sicherlich auch etwas, was ein Stück weit positiv ist.

P: Es zieht keiner Gewinne raus. Es müssen aber schon Ergebnisse erzielt werden, weil sonst können wir nicht mehr investieren. Irgendwann wäre dann ein Investitionsstau, wenn man nur eine 0 schreibt. Gewinne müssen gemacht werden, aber die Vorgaben sind jetzt nicht exorbitant hoch.

E: Richtig.

P: Sind auch gar nicht erzielbar glaube ich. Aber es müssen Gewinne gemacht werden, damit das Unternehmen auch dauerhaft gesichert ist. Aber es ist schon eine große Anstrengung jedes Jahr mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen hauszuhalten. Das ist die größte Herausforderung, dann doch einen Gewinn zu

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erzielen, wenn es auch nicht exorbitant hoch sein kann. Also, das ist so. Das bleibt ja auch im Unternehmen. Die Gewinne…

E: Aufgrund unserer Trägerschaft. Wir sind ja frei gemeinnützig. Deswegen dürfen wir keine Gewinne, wir dürfen Gewinne erwirtschaften aber die gehen nicht wieder raus.

P: Die werden wieder investiert, in Umbaumaßnahmen, in Anschaffungen usw.

E: Das muss man auch sagen, wenn man die Einrichtungen sieht. Die sind in den letzten Jahren alle grundlegend umgebaut worden. Also die Bausubstanzen sind absolut auf dem neuesten Stand, sodass man sich auch am Markt da behaupten kann. Das ist wieder die Frage nach der Trägerschaft. Der Träger hat diesbezüglich frühzeitig erkannt, auch in den Bau, die Einrichtungen zukunftssicher zu machen.

I: Ich hätte eine Frage noch, dann war es das. Wie wird denn damit umgegangen, wenn jemand krank wird?

E: Krankheit ist ja immer, wenn es Einzelfälle sind, gibt es immer Puffer, die wir dann abdecken können. Schwierig wird es, wenn, das hatten wir jetzt Ende des Jahres, wenn eine Magen-Darm-Erkrankungswelle, die dann sowohl Bewohner, als auch Mitarbeiter trifft, insgesamt 24 Mitarbeiter im Krankenstand hat, jetzt zwar zeitversetzt, aber dann ist das so nicht mehr planbar. Ansonsten gibt es natürlich die Möglichkeit. Das regeln dann die Wohnbereichsleitungen intern, wenn jemand erkrankt, dass sie dann für Ersatz sorgen. Das sind dann die organisatorischen Dinge, die wir eben schon angesprochen haben, wenn ich dann das freie Wochenende eigentlich habe und werde dann angerufen: „Mensch es ist knapp geworden“. Da muss man dann gucken, wie kann man die Belastung auf die einzelnen Mitarbeiter dann verteilen? Aber da kommt es dann drauf an, wer ist jetzt krank. Aber es ist jetzt auch nicht so, dass wir extra Mitarbeiter nur im Fall von Krankheit haben, diese Springerpools oder so, die man sich ja manchmal so vorstellt. Das haben wir so noch nicht. Wir sind da immer mal wieder dran, wie sich das sowohl für die Einrichtung, als auch für die Mitarbeiter attraktiv gestalten lässt. Man kann ja auch nicht Leute auf der Halde haben. Da ist auch kein Mitarbeiter bereit solche Verträge auch zu machen. Von daher, einspringen muss man dann.

P: Man muss ja auch Leute haben, die sich ein bisschen auskennen. Wenn sie dann nur so auf Abruf und sonst nicht integrieren, dann funktioniert das auch nicht besonders. Also, dann ist es besser mit den Mitarbeitern eine Vereinbarung zu treffen, wenn der Bedarfsfall eintritt, dann mache ich mehr. Weil die kennen sich aus. Und das ist dann doch ad hock einfacher. Ja und ansonsten bei länger andauernder Erkrankung haben wir so ein BEM: Betriebliches- Eingliederungs- Management. Das ist ein strukturiertes Verfahren. Das wird aber erst angestoßen, wenn länger als 6 Wochen krankgefeiert wird. Bei längeren Erkrankungen. Und der

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Mitarbeiter entscheidet, dann ob er ein BEM braucht oder nicht. Der Mitarbeiter ist der Herr des Verfahrens, wenn man so will.

E: Wir laden ihn ein, was diese Erkrankung für Auswirkungen bei ihm hatte. Wenn man mehr als 6 Wochen krank gewesen ist, ob sich an den Rahmenbedingungen auch etwas verändern muss, damit er seinen Arbeitsplatz auch langfristig hält.

P: Es geht eigentlich um eine eigene Einschätzung: „Sehe ich dauerhafte Einschränkungen am Arbeitsplatz?“ Da muss man gucken. Wobei die Möglichkeiten natürlich auch begrenzt sind. Wir können jetzt nicht, jeder der sagt: „Ich kann nicht mehr in der Pflege arbeiten“, finden wir keinen Arbeitsplatz. Wir versuchen aber da trotzdem Hilfestellung zu geben. In einem multiprofessionellen Team, mit der Fachkraft für Arbeitsplatzsicherheit, Betriebsarzt, der Mitarbeitervertretung versucht man da Lösungen zu finden, wobei es auch nur begrenzt auch wirklich. Aber manchmal lässt sich da doch was umsetzen durch den Verbund.

I: Das waren alle Fragen. Ich hab jetzt nur noch eine Sache, was ich interessant fand, weil es in der Literatur immer wieder vorkam: Reihenfolge der Wichtigkeit der Aspekte, die Pflegekraft an die Einrichtung zu binden. Da habe ich in der Literatur immer diese 5 Punkte gefunden und habe mich gefragt, was Sie dazu sagen würden. (Auf einem Zettel waren folgende Begriffe zu sehen: Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung, Möglichst belastungsfreie Arbeitsorganisationsgestaltung, Unternehmenskultur, Löhne)

P: Für mich ist Unternehmenskultur das Entscheidende. Weil damit alle anderen Bereiche subsumiert werden. Wenn man eine gute Unternehmenskultur hat, eine gute Führungskultur, dann wird die Führungskraft die anderen Punkte alle mit abdecken. Für mich ist die Unternehmenskultur der wesentliche Faktor. Würde ich als Priorität 1.

E: Das würde ich auch, weil davon sind die anderen Punkte mit abhängig. Denn das ist auch der Träger.

P: Man muss faires, marktgerechtes Gehalt zahlen, das ist gar keine Frage, nur eine dauerhafte Motivation wird man damit nicht erzielen. Das ist selbstverständlich, dass man eine Arbeitskraft adäquat entlohnt.

E: Und ich denke, dass wir da die Rahmenbedingungen durch die Tarifbindung haben natürlich. Möglichst eine belastungsfreie Organisationsgestaltung natürlich. Aber auch die hängt wieder mit der Unternehmenskultur...

P: Und als zweites das mit der Personalentwicklung, weil es die andern beiden Themen Gesundheitsmanagement mit beinhaltet. Und auch die Arbeitsorganisation. Also ich würde Unternehmenskultur an Platz 1 setzen und dann Personalentwicklung und das andere ja, das Gehalt ist eine Selbstverständlichkeit aus unserer Haltung...

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E: Aus unserer Philosophie heraus.

I: Ja das Bewusstsein ist ja das Entscheidende. Wenn man denkt, Mitarbeitern ist das Gehalt am wichtigsten, würde man ja da...

P: Was nicht heißt, dass man nicht adäquat bezahlt, dann wird es natürlich wieder wichtig. Wenn die Leute das Gefühl haben, ich werde hier über den Tisch gezogen, dann wird es wieder ganz wichtig. Aber wenn es marktgerecht und adäquat ist, dann ist es nicht der wesentliche Faktor. Wir können jedem 100 oder 200 Euro mehr geben, da wird sich die Arbeitszufriedenheit dauerhaft nicht mit verbessern. Das ist aber auch untersucht. Das ist nicht die wesentliche Relevanz. Ich würde sagen Unternehmenskultur ist für mich das wesentliche Thema.

I: Und sie sagen die Kultur hängt wieder mit dem Verbund zusammen?

P: Ja, Entschuldigung das geht immer top down.

E: Ja Unternehmenskultur geht top down.

I: Ja manche sagen, es ist ein Begriff, der ist so schwammig...

P: Ja natürlich ist es schwammig.

E: Aber er muss mit Leben gefüllt werden und wenn er gefüllt ist, ist es das, wo er die andern Punkte mit beeinflussen kann. Und so erlebe ich es auch bei uns…

P: Das ist ja mittlerweile das Top Thema im Personalmanagement. Also Unternehmens- und Führungskultur. Da lassen sich alle anderen Punkte subsumieren, da bin ich der Meinung.

5. Interview

Befragte: Gesamtpflegedienstleitung einer freigemeinnützigen Einrichtung (GFT)

Dauer des Interviews: 45 Minuten

Ort: Büro der Gesamtpflegedienstleitung

Interviewer: Meine erste Frage wäre wie viele Bewohner diese Einrichtung hat. Es geht nur um dieses Haus jetzt.

Befragter: Hier haben wir jetzt derzeitig um die 170, 172 Bewohner.

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I: Und wie viele Pflegekräfte arbeiten hier?

B: Hier haben wir ungefähr, rein Pflegekräfte, Köpfe kann ich Ihnen sagen. Das sind 100.

I: Was mich interessieren würde, ob hier mehr Pflegekräfte eingestellt werden könnten, als derzeitig der Fall ist.

B: Immer. Ich weiß nicht, ob man Ihnen das gesagt hat. Der Stellen- also der Personalschlüssel errechnet sich ja nach den Pflegestufen. Die Pflegestufen geben aber nicht das Personal zurück, was man eigentlich auf den Bereichen haben müsste.

I: Und aufgrund des Pflegepersonalschlüssels, würden Sie sagen, da kann man noch mehr Personal einstellen?

B: Ja, wir haben derzeit den Stellenplan, so wie er jetzt vorherrscht, dementsprechend voll ausgelastet.

I: Was mich noch interessieren würde, können Sie mir den Prozess beschreiben von der Ausschreibung bis zur Einstellung eines neuen Mitarbeiters?

B: Also erstmal, wir ziehen unsere Mitarbeiter heran. Erst einmal in der Form, dass wir Jahrespraktika anbieten, dann ein freiwilliges soziales Jahr oder Bundesfreiwilligendienst. Aus diesem Pool entnehmen wir dann unsere Auszubildenden. Die Auszubildenden binden wir hinterher so, dass wir sie in den Pool der Mitarbeiter mit aufnehmen.

I: Ahso. Der Weg läuft also immer so?

B: Ja wir machen auch Ausschreibungen, aber oft durch Ausschreibungen haben wir nicht das Personal, was wir haben wollen. Dann sind sie nur kurzfristig hier, weil sie vielleicht Zuhause Mutter, Vater gepflegt haben. Deshalb sagen wir immer, es ist wichtig, ein langes Praktikum bei uns hier im Haus gemacht zu haben und damit die Mitarbeiter langfristig an unser Haus zu binden.

I: Das ist interessant. Sonst hätte ich noch gefragt, wo Sie überall Anzeigen aufgeben.

B: Wir machen, wir geben Anzeigen auf, aber Pflegefachkräfte gibt das nicht her. Durch Anzeigen kriegen Sie keine. Das geht gar nicht. Sie können das zwar bei den Schulen machen. Wir haben derzeitig mehr als der Auszubildendenschlüssel hergibt. Wir haben 20 Auszubildende in diesem Haus. Und aus diesen Auszubildenden entnehmen wir unsere Fachkräfte. Wir haben hier zusätzlich nochmal Ausbildungsbeauftragte und Beurteilungsgespräche und je nachdem geben wir den Auszubildenden auch schon nach dem zweiten Lehrjahr die Rückmeldung, dass sie die Chance haben hier übernommen zu werden.

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I: Was mich noch interessieren würde ist was hier zum Gesundheitsmanagement umgesetzt wird.

B: Welche Richtung, was meinen Sie da?

I: Sowohl körperlich als auch psychisch.

B: Wir haben zum Beispiel eine ganz große Umfrage gemacht mit einem Unternehmen „unternehmensWert: Mensch“. Sagt Ihnen das was?

I: Ja.

B: Da haben wir eine große Mitarbeiterbefragung gemacht und daraus haben sich nun einzelne Workshops ergeben. Thema familienfreundliches Unternehmen und wie kann man familienfreundliche Dienstpläne gestalten. Nicht sowohl als auch für den Bewohner und für den Mitarbeiter. Wie kann man zum Beispiel, es sind so Punkte wie Kinästhetik kann man anbieten. Wie ist die Freizeitgestaltung innerhalb der Pause zu planen? Das sind so Themen, die wir hier gerade angehen im Haus.

I: Und das ist relativ neu?

B: Ja das ist ganz frisch. Wir sind gerade in den Workshops drin. Haben da gerade erst dieses Jahr mit angefangen. Denn die Auswertung war Ende Dezember. Der nächste Workshop zur Weiterentwicklung hat vorgestern erst angefangen.

I: Und vorher haben Sie dann nichts gehabt zum Gesundheitsmanagement?

B: Also wir hatten natürlich immer Schulungen wie Kinästhetik, basale Stimulation, rücken- schonendes Arbeiten, sowas bieten wir an. Dann kommt natürlich auch alle drei Monate der Betriebsarzt hier ins Haus, gerade wenn es so um Rückenerkrankungen, Hauterkrankungen, wo dann entsprechend nochmal darauf eingegangen wird. Und jetzt dieses große Thema „unternehmensWert: Mensch“.

I: Und wie haben Sie sich dafür entschieden bei „unternehmensWert: Mensch“ mitzumachen? Gab es da einen bestimmten Grund für?

B: Ja das war der Hausbau. Wir haben dann letztes Jahr gemerkt, dass eine hohe Anzahl unserer Mitarbeiter erkrankt ist. Aber nicht dadurch, dass bestimmte Hilfsmittel nicht vorhanden waren, sondern in der Richtung, dadurch dass das neue Haus gebaut worden war, mussten viele Mitarbeiter von hier oben nach unten in das Haus wechseln. Und ich sag mal wechseln innerhalb der Bereiche und wenn man Teams auseinander reißt, geht auch ein bisschen damit einher, dass man viele Krankmeldungen hat. Einarbeitung und sich nicht wohlfühlen auf den neuen Wohnbereichen. Mit anderen Kollegen nicht richtig klarkommen. Neue Bewohnersituation kennenlernen. Da habe ich eine hohe Krankheitsquote. Das uns

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dazu bestrebt, durch dieses Projekt herauszuforschen, wo liegen eigentlich die Schwerpunkte. Wie kam es dazu?

I: Und dann jetzt gezielt da anzusetzen?

B: Ja, wir haben auch jetzt, wo Sie Gesundheitsförderung ansprechen, einen hohen Bedarf an Hilfsmitteln zu bieten. Jeder Bereich hat einen Lifter, Aufstehhilfen, Drehteller, dann gibt es auch nochmal so Bewegungstücher auf den Wohnbereichen. Dann haben wir jetzt neue Badewannen angeschafft in dem Bereich. Die auch funktioneller einzustellen sind für die Mitarbeiter, was das rücken-schonende Arbeiten betrifft. Wir haben auch Analysen durch die Berufsgenossenschaft gemacht, wie oft wird jeder Bewohner gehoben, wie kann man bestimmte Dinge vermeiden? Tragetücher, Trageriemen so was benutzen. Da haben wir auch Analysen gemacht. Das war aber schon vor zwei Jahren.

I: Und das wird dann den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und sie müssen selber schauen, wie und ob sie es dann anwenden?

B: Genau und auch nochmal überprüft wird. Wir schulen auch die einzelnen Mitarbeiter und wir haben auch die Berufsgenossenschaft mit dabei geholt, die sich das anschaut, wie die einzelnen Leute an den Hilfsmitteln auch geschult werden. Was immer wichtig ist, dass jeder den Umgang mit diesen Hilfsmitteln kennt. Es nützt nichts, ja das ist ein großes Problem immer, jeder meint immer einen Lifter zu bedienen das ist ganz einfach, aber diese Handhabung der Lifter ist schon ganz ganz wichtig. Wir haben diese Transferhilfen schon ganz lange, bloß es gibt immer wieder was Neues auf dem Markt. Ich würde sagen, da haben wir wirklich viel eingekauft.

I: Wie oft finden hier denn Fort- und Weiterbildungen statt? Es gibt ja Pflichtfortbildungen und Unterweisungen, aber wie oft finden Fort-und Weiterbildungen statt, die darüber hinausgehen?

B: Jeden Monat.

I: Haben Sie dann..

B: Einen Fortbildungskalender haben wir.

I: Und wie wird das geplant?

B: Der wird fürs ganze Jahr geplant. Wir haben hier eine Hauswirtschaft. Zum Thema Ernährung auch, wo wir zum Beispiel jetzt eine Erfassung machen, wie wird das Essen präsentiert? Wie kann man das Essen zubereiten? Wie sieht einmal für die Mitarbeiter die Ernährung aus? Auch den Bereich. Viele Mitarbeiter essen hier im Haus. Wir haben hier einen externen Koch, Herr x, ich weiß nicht, ob Ihnen das was sagt. Er ist so Pflegekoch, oder Guru für die Altenpflege. Sag ich jetzt einfach. Und

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dementsprechend machen wir da Fort- und Weiterbildungen. Vielleicht kann ich Ihnen davon eine Kopie machen?

Zeigen des Fortbildungskalenders, der unter anderem folgende Seminare beinhaltet:

• Einstufungsmanagement

• Pain Care Assistant

• „unternehmensWert: Mensch“: Arbeitsorganisation/Schnittstellen/Zuständigungen in Kombination mit QM-Zirkel, Stärkung der Leistungskompetenz, Arbeitszeitgestaltung, Familienfreundlichkeit, Erstellen eines Handlungsplans

• Umgang mit herausfordernden Verhalten

I: Das wäre jetzt für die Hauswirtschaftskräfte. Und für die Pflegekräfte?

B: Für die Pflegekräfte geht es um das große Thema Sterben und Tod und dieses Jahr um die Umsetzung des „unternehmensWert: Mensch“, was sich jetzt ein halbes Jahr hinzieht. Die ganzen Workshops bis März, April sind aufgeteilt.

I: Und der Fort- und Weiterbildungskalender wird dann einmal im Jahr erstellt...

B: Ja der wird einmal im Jahr erstellt. Ja jeder Abteilungsleiter. Ich bin für die Pflege zuständig, Hauswirtschaft, Technik, Geschäftsführer geben ihre Themenpunkte mit hinein und haben auch schon die Themenpunkte, die wir hier erarbeitet haben in der großen Sitzung, in den Fort- und Weiterbildungskatalog hier einfließen. Kommt auch immer darauf an was sich im Jahr ergibt. Jetzt zum Beispiel das große Thema Einstufungsmanagement. Wenn die Bewohner richtig eingestuft sind, bekommen sie auch das Personal auf den Wohnbereichen, welches sie tatsächlich benötigen. Wenn ich das richtige Personal habe auf den Wohnbereichen, dann habe ich natürlich auch mehr Zeit. Es verteilt sich auf mehreren Köpfen. Das hat was mit Rücken schonen zu tun, mit meinen Aufgaben, die ich umsetze. Da haben wir alleine in diesem Jahr drei Termine. Für Leitungen und examinierte Fachkräfte.

I: Wie wird dann entschieden, wer daran teilnimmt? Ist das dann auf freiwilliger Basis?

B: Nein, die Leitungsfunktionen. Die Leitungen auf den Wohnbereichen müssen das an die einzelnen Mitarbeiter weitergeben. Erst werden die Wohnbereichsleiter geschult...

I: Und da müssen dann auch alle dran teilnehmen?

B: Das ist verpflichtend. Und die schulen dann die ganzen Mitarbeiter auf den Wohnbereichen.

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I: Und das läuft dann nebenbei?

B: Die haben feste Dokumentationszeiten oder auch Zeiten für Büroarbeiten oder auch Teamgespräche, sodass man den einzelnen Mitarbeitern auf den Wohnbereichen das weitergibt. Aber auch einzelne Unterweisungen durch mich. Wohnbereichsleitung.

I: Und zu Weiterbildungen, wie wird das geplant? Ich nehme an, das waren bis jetzt die Fortbildungen über die sie gesprochen haben.

B: Ja wir haben einen großen Teil Weiterbildung, da sich der Markt ja gerade auch so ein bisschen verändert. Der Demenzanteil in Altenheimen immer größer wird, bilden wir jetzt auch Kräfte aus, eine richtige zusätzliche Ausbildung nochmal zu Gerontofachkräfte. In dem Bereich Gerontofachkraft, die Verbindung Geriatrie. Das ist nochmal eine Ausbildung von über 750 Stunden, zusätzlich kommen nochmal Hospitationen und Supervisionen.

I: Und wie wird da entschieden, wer daran teilnimmt?

B: Wir haben drüben ein Haus, was extra für demenzielle Bewohner erbaut wurde. Wir sehen da gerade auch nochmal Verbesserungspotenzial und wollen auch nochmal ein neues Gebäude. Um mehr Fachkräfte, eine höhere Stellenbesetzung auf den Bereichen zu bekommen, muss man als Haus auch extra was bieten und den Mitarbeitern auch nochmal extra Handwerkzeug geben. Das ist diese große Ausbildung. Dann versucht man nochmal in Kontakt mit den Kassen zu treten. Anhand der Bewohnerstrukturen, die auf den Wohnbereichen herrschen nochmal eine höhere Stellenbesetzung zu bekommen. Denn der Pflegeschlüssel gibt das nicht her. Wir haben hier ein Übermaß an Bewohnern mit verhaltensauffälligem Verhalten, die andere Heime nicht aufnehmen, wo wir dann denken, das muss mit einem anderen Stellenschlüssel auch bewertet werden. Nur dazu müssen wir nach außen hin auch erstmal sagen: „Okay, wir haben nochmal extra Fachkräfte, die wir extra ausgebildet haben. Wir haben die Gebäudestruktur und wir haben andere Umsetzungen hier im Haus“. Dementsprechend versuchen wir da auch einen höheren Stellenpool zu bekommen. Wir wollen nach und nach auch immer mehr Mitarbeiter dann da ausbilden in diesem Bereich, was die Grundausbildung alleine nicht deckt. Da wird zwar die Demenz angesprochen, aber nicht nochmal wie die große Ausbildung mit der Gerontopsychiatrie das hergibt.

I: Was würden Sie denn sagen wird hier umgesetzt um die Arbeit so belastungsfrei wie möglich zu gestalten?

B: Um es belastungsfreier zu gestalten?

I: Ja. Abgesehen von den Hilfsmitteln.

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B: Was uns sehr wichtig ist, dass die Pausen außerhalb des Wohnbereichs durchgeführt werden. Denn Sie können oft nicht auf den Wohnbereichen ihre Pausen durchführen. Das ist ein großes Thema hier im Haus, weil Sie werden auch immer angesprochen, wenn Sie zwar im Dienstzimmer sitzen, werden Sie immer gefragt. Der Bewohner kommt rein, Angehörige kommen rein, Ärzte kommen rein. Was auch wichtig ist, wir wollen versuchen, in den Pausenzeiten, das man den Mitarbeitern auch so was anbietet wie mal zu snoezelen, oder dass wir vielleicht mal eine Therapeutin ins Haus holen, wo man sagt, die könnte die Mitarbeiter auch massieren. Das war auch schon mal so ein Überlegungsgrund, dass man überlegt, was kann man anbieten, dass man in den Pausenzeiten auch mal runterkommt. Das man so ein bisschen in sich gekehrt zur Besinnung kommt. Das sind viele Themenpunkte, die wir gerade so ein bisschen angreifen.

I: Und das wird auch gerade erst neu gemacht?

B: Zum Teil. Das hatten wir auch vorher schon mal mit überdacht, das mit reinzubringen. Jetzt wird es detailliert auch geplant. Das ist eine von vielen Punkten, die wir dann auch ganz gerne umsetzen möchten.

I: Welche Werte sind denn hier besonders wichtig in dieser Einrichtung? Wonach wird hier gehandelt?

B: Was meinen Sie? Welche Richtung?

I: Gibt es hier Unternehmenswerte, wo man sagt diese setzen wir um, das ist unsere Ausrichtung?

B: Was die größte Ausrichtung ist, dass der Bewohner so betrachtet wird biografisch wie er vorher auch gelebt hat, dass man das individuell auf die Tagesstruktur hier im Haus auch umsetzt. Und ihn so akzeptieren, wie er sich auch gibt. Egal in welcher Phase er sich auch befindet. Wir haben viele demente Bewohner, die eine inadäquate Handlung haben, da hat das immer auch einen Ausdruck wie einen Hilferuf, dass da was nicht okay ist. Ich denke immer so, dass jeder individuell betrachtet werden soll und dass derjenige sein Leben hier bei uns im Haus genauso weiterleben kann, wie es zuhause auch gewesen ist. Und das man immer, dass es ihnen gut geht, sie schmerzfrei sind. Das ist ein großes Thema der Schmerztherapie und ich sag mal das ist hier ja die Endstation das Haus hier. Wir haben ja nicht den Aspekt wie ein Krankenhaus, dass ein Bewohner gepflegt wird oder Patient gepflegt wird und dass wir ihn dann entlassen, sondern dass er die restlichen Tage des Lebens, was er noch hat, mit hoher Qualität noch ausstatten kann.

I: Und im Hinblick auf die Unternehmenskultur, wie würden Sie diese hier bezeichnen? Was würden Sie dazu sagen?

B: Von den Hierarchieebenen?

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I: Ja von der Offenheit der Strukturen…

B: Wir sind ganz offen. Alles was hier besprechen wird auf der Führungsebene, wird auch offen kommuniziert auf die einzelnen Wohnbereiche. Man nimmt sich auch die Zeit mit jedem einzelnen Mitarbeiter zu sprechen. Es kommen auch Mitarbeiter zu uns, wie zum Beispiel zu dem Thema „unternehmensWert: Mensch“. Also da wird immer offen drüber gesprochen. Wir gehen auch selber auf die einzelnen Wohnbereiche in die Teamsitzungen und Teamgespräche und es wird alles sehr offen kommuniziert, sehr offen. Extrem offen. Also es obliegt hier nichts der Verschwiegenheit. Es wird alles offen dargelegt. Was wir hier besprechen, wird auch offen dargelegt auf den Wohnbereichen.

I: Wie würden Sie die Hierarchieebenen hier bezeichnen? Flacher oder doch so, dass man die einzelnen Abstufungen noch erkennt?

B: Ich finde, dass jeder in seiner Position bei der Umsetzung der Strukturen mitreden kann. Wir haben extra nochmal einen Qualitätszirkel gegründet auf der Ebene der Mitarbeiter, wo Punkte, Standards der Mitarbeiter mit einfließen können. Das wird nicht von uns entschieden diese Standards, wie was umgesetzt wird, sondern in Zusammenarbeit der Mitarbeiter. Also das ist nicht so, dass als wir würden hier was ins Leben rufen und die Mitarbeiter egal in welcher Form wären nicht daran beteiligt. Sowohl als auch die kleine Pflegehilfskraft, wie die examinierte Kraft wird in diesen Qualitätszirkel mit aufgenommen, die dann mit was zu den Standards, der Umsetzung der Strukturen mit einbringt. Schnittstellenbewältigung sag ich mal so.

I: Und was würden Sie sagen grenzt Sie von anderen Einrichtungen ab im Hinblick auf die Mitarbeiter?

B: Was grenzt uns ab?

I: Warum sollte man bei Ihnen arbeiten und nicht…

B: Ich weiß, ich weiß, was Sie meinen. Ja erstmal, was Sie gerade sagten, dass hier ein offenes Wort geführt wird. Jeder kann das sagen, was ihn auch wirklich stört. Das ist auch so. Kommt zwar manchmal dann zu langwierigen Gesprächen, aber zu guten Ergebnisses in der Qualität. Wir bieten hier Fort- und Weiterbildungen an, die sie sich nicht extern beibringen müssen, sage ich jetzt mal. Sondern das Unternehmen zahlt die Weiterbildungen selbst ohne dass der Mitarbeiter sich daran beteiligen muss. Dann haben wir einen guten Tarif, den wir zahlen. Wir haben den x- Tarif mit der kirchlichen Zusatzversorgungskasse, wo rein das Unternehmen Beiträge bezahlt und nicht der Arbeitnehmer. Dann bieten wir über 30 Tage Urlaub pro Mitarbeiter, dann noch 70 Prozent Weihnachtsgeld was wir zahlen und bieten im Januar nochmal so Zusatzleistungen, Zahlungen, was die Überschussregelung angeht für den einzelnen Mitarbeiter. Und einen geregelten Dienst, geregelte Dienstzeiten. Offene Dienstzeiten, die auch immer überarbeitet und diskutiert werden mit dem einzelnen

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Mitarbeiter. Sie bekommen einen Dienstplan, sie können aber auch frei entscheiden, zum Beispiel Wunschdienste. Vielleicht habe ich heute, sage ich mal Arzttermin, den Spätdienst hätte ich gerne morgen, weil ich ich sag jetzt mal, keinen für die Kinder habe. Das wird auch so ein bisschen, die haben einen großen Anteil bei der Gestaltung der Dienstpläne, ihrer Arbeitszeiten.

I: Wie viele Tage am Stück wird denn hier gearbeitet?

B: Wir haben die 5-Tage Woche, eigentlich 10 Tage am Stück. 10, 12. 12 Tage. Mit einem freien Tag aber in der Woche. Es kommt immer darauf an wie die Zeiten liegen, so zwischen 10 und 12 am Stück. Circa.

I: Ich habe noch eine Frage. Auf Ihrer Internetseite haben ich unter dem Punkt Fortbildung gesehen, dass dort stand, wenn man Interesse an dem Angebot hat, dann soll man sich melden. Können Sie mir das erklären?

B: Ja. Wir bieten Fortbildungen auch extern an. Auch Themenpunkte, die die Bürger aus der Stadt hier so bedient. Thema so wie Demenz, Demenzentwicklung, Schmerztherapie, wo die einzelnen Fortbildungen angegeben werden, wo auch Außenstehende, Mitbürger oder wie auch Sie, sich melden können, wenn Vorträge hier im Haus sind, dass man sich in der Liste eintragen lässt, dann können sie an der Sitzung mit teilnehmen. Wir haben externe Fortbildungen, wozu wir dann auch immer zu einladen. Wir haben hier zum Beispiel den Professor Doktor x, der auch der erste Vorsitzende der Alzheimergesellschaft ist, der zum Thema Alzheimer und Demenz gesprochen hat. Wo Externen diese Fortbildungen auf unserer Website nochmal angezeigt wird und sie dann sagen können: „Ich würde ganz gerne daran teilnehmen“. Dann können sie eben daran teilnehmen. Dann werden sie mit in die Liste eingetragen.

Wir haben viele Fortbildungen im Haus. Manchmal ist das gut irgendwo hin zu fahren, aber sie können nicht 30 Mitarbeiter extern irgendwo hinschicken. Dann machen wir eine Inhouse-Schulung. Wir haben so Seminarräume hier, die wir anbieten, sodass das dann hier durchgeführt wird. Es gibt natürlich Dinge, die müssen wir extern durchführen. Es ist ja auch mal gut, was anderes zu sehen. Wir wollen die Gebäudestruktur hier auch noch ändern. Großes Demenzkonzept oder Bewohner mit auffälligem Verhalten. Das wollen wir ausbauen, uns gerade auch architektonisch nochmal zu orientieren. Da laufen gerade Wettbewerbe, wie was ein neues Haus aussehen könnte. Richtung Demenzwohnen. Die Einrichtung hier ist ziemlich groß. Wir hatten hier mal zehn Wohnbereiche mit hier waren mal 260 Bewohner, dann kommt das Gesetz bis 2018 müssen Sie eine Mindestanzahl von 70 Prozent Einzelzimmer aufweisen und 30 Prozent sind Doppelzimmer. Deshalb ja der Platz der geschaffen wurde, aus Doppelzimmer wurden Einzelzimmer, einhergehend von Auseinanderreißen von Teams, Umstrukturierungen der einzelnen Mitarbeiter auf neue Bereiche. Das sorgt natürlich für sehr viel Unmut.

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I: Wie viele arbeiten sonst zusammen auf einem Bereich, wie viele Mitarbeiter?

B: Das kommt auf die Stellenbesetzung. Im Frühdienst morgens?

I: Ja.

B: Eine Pflegefachkraft haben sie immer, auch zwei. Je nach Größenordnung der Wohnbereiche. Zwei Pflegehilfskräfte, dann ist eine Küche, dann eine Betreuungshilfe, die nochmal zusätzlich sind, Schüler, Auszubildende, FSJ-ler, Freiwilliges Soziales Jahr.

I: Haben Sie viele von den freiwilligen Personen hier?

B: Derzeit geht es. Haben wir fünf Stück. Auf die Einrichtung gesehen ist das nicht viel. Dafür haben wir sehr viele Auszubildende.

I: Ja das sagten Sie. Und in der Nachtschicht wie viele arbeiten dort?

B: Man sagt immer auf die Nacht hin, auf 50 Bewohner fällt eine Pflegefachkraft. Wir haben aber überproportional, hier im Haus sind gerade 130 Bewohner und wir haben drei Nachtwachen. Also etwas mehr über den Schlüssel immer. Und drüben sind gerade so um die 60 und da sind drüben zwei Nachtwachen. Wir haben das auf zwei Häuser aufgeteilt. Wir haben eine Tagespflege, wir haben betreutes Wohnen. Wir haben insgesamt 25 Wohnungen. Dieser Kreislauf, ich sag mal der Pflegeorganisation als Anbieter auch zu schließen. Es gibt Bewohner, die sind noch nicht so pflegebedürftig, kaufen sich aber Pflegeleitungen ein, wollen morgens den Rücken gewaschen haben, brauchen die hauswirtschaftliche Betreuung, einmal die Woche muss durch geputzt werden, ich brauche nur Mittagessen. Das bietet das betreute Wohnen. Wenn das Krankheitsbild dann weiter fortgeschritten ist, kann man sagen: „Okay, ich kann mir vorstellen, in die vollstationäre Pflege einzusteigen“. Machen meistens dann aber die Angehörigen. Der Bewohner selbst oder der zukünftige Bewohner, der sagt nicht: „Ich will in die vollstationäre Einrichtung“. Es gibt einen kleinen Teil, die können das sagen, aber nicht alle. Und Tagespflege bieten wir an. Kennen Sie die Tagespflege?

I: Ja.

B: Wie, ich will es nicht so vergleichen. Ist wie ein Kindergarten. Sie können morgens ihre Mutter hinbringen, sie bekommen eine Tagesstruktur angeboten, basteln, Singkreise, Gymnastik, Ausflüge werden gemacht. Die werden morgens abgeholt von Zuhause und werden nachmittags wieder nach Hause gebracht. Das machen viele Angehörige, die ihren Vater, Mutter auch pflegen, um einfach mal ein bisschen Luft zu holen.

I: Ja vor allem auch zeitlich hat man auch nicht immer die Kapazitäten.

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B: Ja haben sie auch nicht. Wir machen auch so ein externes Einstufungsmanagement. Wir helfen auch anderen Leuten, ich sag mal, damit die auch die Hilfe bekommen, Leute in eine Pflegestufe zu bekommen. Oftmals kommen die dann auf uns zu und sagen: „Hören Sie mal, ich würde ja gerne, ich habe hier meinen Vater, aber der hat keine Pflegestufe, bezieht auch keine Leistung, können Sie mir helfen bei der Antragsstellung, bei der Durchführung der Prüfung durch den MDK?“ Dann machen wir das. Von der Antragstellung bis zur Prüfung gehen wir da mit nach Hause und helfen den Leuten dann, dass sie ihre Sachleistung bekommen durch die Pflegestufe, damit sie hier auch ihre Leistungen einkaufen können. Es ist wichtig nach draußen zu gehen. Sie können nicht erwarten, dass die Bewohner hier rein kommen.

I: Dasselbe ist ja auch für die Mitarbeiter. Wie präsentiert man sich nach außen? Machen Sie dort noch Sachen, um bekannter zu werden?

B: Wir gehen auch auf Messen. Wenn es hier um die Pflegemesse in der nächsten Stadt geht. Oder früher gab es ja auch mal die Zukunftsmesse, aber es soll auch wieder eine neue Messe geben, dann gab es auch mal eine Ausbildungsmesse, für Leute, dass man den Beruf attraktiv darstellt. Diese Stadt hier ist ja nicht so groß, da ist nicht das große Spielfeld. Muss ich ganz klar sagen. Die Nachbarstädte da schon. Der größte Teil kommt hier aus der Umgebung. Ich sage mal Nachbarstadt, aus dieser Stadt selbst kommen zum größten Teil unsere Mitarbeiter. Heimatnah sind schon sehr viele. Würde ich schon sagen so 70 Prozent, die heimatnah hier sind aus dieser Stadt. Der größte Teil der Mitarbeiter. Ich denke das Größte ist, Zahlung spielt immer eine Rolle.

I: Würden Sie sagen, dass es mit das Wichtigste ist, um Mitarbeiter zu binden?

B: Glaube ich schon. Ich glaube schon, dass es mit einer der drei Wichtigsten ist. Dann noch das Arbeitsklima auf den Wohnbereichen, wie ist das Mitspracherecht, wie kann ich mich in dem einzelnen Unternehmen beteiligen? Werde ich als ich sage mal kleine Pflegekraft auch angehört, kann ich was mit umsetzen? Dann natürlich auch Bezahlung, Urlaub, dann auch soziale Absicherung mit dieser Zusatzversicherung, was dieses Haus zusätzlich bietet. Finde ich schon wichtig.

I: Auf jeden Fall. Es ist nur interessant, was man sagt, was die drei wichtigsten Faktoren sind, denn im Endeffekt spielen ja alle Faktoren zusammen.

B: Man merkt es bei den Gesprächen, bei den Einstellungsgesprächen, bei den Bewerbergesprächen. Da fragt man auch, ob Sie unsere Einrichtung kennen. Dann kommt: „Ja, ich habe gehört, dass Sie hier gute Pflege machen, man kann sich hier beteiligen an alles, ich kenne hier Freunde“, so wird mir das hier zurück gespiegelt. Dass man sich hier auch aktiv in das Unternehmen mit einbringen kann und jeder wertgeschätzt wird, egal auf welcher Ebene man sich befindet. Das ist ja auch immer wichtig. Zur Unternehmenskultur gehört auch, dass wir so ein Hausname-Knigge

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entworfen haben. Wo man sagt, wie man miteinander umgeht, dass man jeden grüßt, dass nicht jemand jemanden abwertet, egal in welcher Position man sich befindet. Sowohl als auch den Bewohnern gegenüber, als auch unter den Mitarbeitern. Das man kollegial ist, dass man sich aushilft, wenn zum Beispiel Krankheitsfälle auf den einzelnen Wohnbereichen sind. Das man nicht nur dieses Bereichsdenken hat, sondern dass man auch Nachbarbereichen aushilft. Die haben die große Möglichkeit, die Wohnbereichsleitung und die Mitarbeiter, dass die auf dem Nachbarbereich anrufen können und sagen können: „ Die und die hat sich krank gemeldet. Könnt ihr mir die und die zur Verfügung stellen?“. Das ist auch so ein bisschen untereinander helfen und hat was mit Teamzusammensetzung zu tun und auch so wo ich denke, nicht der einzelne Bereich an sich spiegelt das Haus zurück, sondern alle Mitarbeiter des Hauses. Das ist uns hier auch wichtig.

I: Und wo lernt man etwas über das Hausname-Knigge? Wird das ausgehangen?

B: Das wird ausgehangen auf den Wohnbereichen. Das wurde erarbeitet in einem QM-Zirkel. Was ist den einzelnen Mitarbeitern wichtig und wo diese Themenpunkte, das sind 10 oder 12, wo der Umgang ausgehangen wird für die einzelnen Mitarbeiter. Ich glaube mir würde noch so viel einfallen. Da gibt es so viele Themenpunkte, wo wir uns mit auseinander setzen. Ja okay, jetzt gibt es erstmal „unternehmensWert: Mensch“ und am Ende des Jahres die Neuausrichtung, was noch diesen Demenzcharakter angeht. Wir haben hier viele Bewohner, die andere Altenheime nicht aufnehmen. Wenn die so verhaltensauffällig sind, wo Bewohner Mitarbeiter schlagen oder Bewohner sich untereinander schlagen. Das ist auch so was, Gewalt in der Pflege. Wir wollen hier auch so was ein Deeskalationstraining nochmal aufbauen. Für Mitarbeiter, wie man damit umgeht. Da Fallgespräche und Supervisionen mit einbauen. Finde ich ganz wichtig, dass man darüber spricht. Das man das auch nach außen hin kommuniziert. Man spricht ja auch immer von Gewalt im Altenheim und um Gefahren abzuwenden helfen nicht immer nur validierende Gespräche. Es kommt vor, dass man jemanden etwas heftiger anpacken muss und zur Seite ziehen muss, weil es gar nicht geht sonst, um die Gefahr abzuwenden. Denn wir haben Bewohner, die schlagen richtig drauf und sagen dann: „Warum haben Sie das jetzt gemacht?“ Da kommen Sie dann nicht weiter. Das müssen Sie dann aber auch nach außen kommunizieren. Das machen wir in Angehörigenabenden mit den Angehörigen zusammen. Das man dieses Bild auch nach außen hin mal darstellt, das auch mal kennen zu lernen und wir nehmen auch die Richterin mit ins Boot. Denn es geht um Gewalt in der Pflege und Maßnahmen, die mal besprochen werden und Haftungsrecht, damit die Mitarbeiter und das Bild, was man so sieht einem auch erklärbar und nachvollziehbar ist für einen. Also für einzelne Mitarbeiter und Angehörige.

I: Gibt es dann auch Mitarbeiter, die überfordert sind mit so einer Situation?

B: Ja genau. Man kann auch mal fragen: „Brauchen Sie eine Auszeit? Haben Sie ein Burn-Out?“ Was könnte man anbieten dem einzelnen Mitarbeiter? Es gibt

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Mitarbeiter, die sagen: „Ich kann das körperlich nicht mehr, ich möchte eine Abstufung“. Wir haben hier auch einen Wohnbereich, wo die die körperliche Pflege nicht so hoch ist und die seelische Belastung wie auf einem Bereich, wo viele Bewohner dement sind. Wo man dann mal schaut, jetzt ist der Zenit erreicht und die Mitarbeiterin auf uns zukommt: „Ich schaff das nicht mehr“. Die können auch mit uns Rücksprache führen und innerhalb des Hauses Versetzungen durchführen. Es scheiden irgendwo Mitarbeiter aus und man kann sehen, dass je nach Grad, ich sage mal des Schwierigkeitsgrades, wo man sagt bis hier jetzt nicht und nicht weil du eine schlechte Mitarbeiterin bist, sondern eine 60 jährige Mitarbeiterin, die körperliche starke Rückenbeschwerden hat und 30 Jahre in der Pflege ist, können Sie nicht mehr im Gerontobereich lassen. Von der Pflege her sag ich jetzt mal so. Das die eine gute Tagesstruktur, Morgenrunde durchführen kann, kann ich nicht abstreiten. Die hat diese Fähigkeiten, aber man muss für und wider mit dem Mitarbeiter ansprechen. Und da führen wir auch Gespräche und machen Versetzungen hier innerhalb des Hauses. Das können die auch offen und ehrlich zugeben. Mir ist es lieber, dass sie offen und ehrlich auf mich zukommen und mir sagen wo der Schuh drückt, dass man dann schaut wie man das beheben kann. Wir haben zum Beispiel Mitarbeiter, die sagen: „Ich schaffe das zurzeit gar nicht mehr, kann ich mir zwei Jahre eine Auszeit nehmen?“ Die sagen: „Ich kann das. Mein Mann verdient genug Geld zurzeit“. Die können dann wieder einsteigen.

I: Gibt es dann ein Wiedereinstiegsmanagement?

B: Es gibt ein betriebliches Eingliederungsmanagement. Sie können dann mit gewissen Stundenzahlen wieder anfangen, dass man sagt: „Ich komme nicht voll wieder zurück. Im ersten Monat habe ich erstmal nur noch 50 Prozent. Oder 30 Prozent. Oder ich möchte nur zwei Stunden am Tag arbeiten.“ Das kann man dann aber festlegen mit dem Mitarbeiter. Nach einem Monat hat man dann wieder ein Gespräch, wo man schaut, ob man erhöht und sich in den Beruf wieder einfindet. Wird auch gut angenommen. Das ist man den Mitarbeitern aber auch schuldig, finde ich. Langjährige Mitarbeiter, auf die ich mich immer verlassen konnte. Um Mitarbeiter fest zu binden, muss man so was anbieten.

I: Und auch das Wissen der Mitarbeiter...

B: Ja klar, ich kenne die, die kennen die festen Strukturen, die kennen die langjährigen Strukturen. Die wissen, wo der Knackpunkt im Unternehmen hier ist und können sich in der neuen Umsetzung der Strukturen auch wieder verwirklichen.

I: Werden auch Auszubildende aufgenommen, die vorher nicht dieses Step by Step…

B: Da haben wir ein Problem. Ich sage immer, jeder der hier Auszubildender werden will, muss mindestens ein halbes Jahr hier im Haus Praktikum gemacht haben. Bundesfreiwilligendienst, freiwilliges soziales Jahr, dass sie das hier erstmal im Haus durchgeführt haben. Das braucht kein Jahr sein, wenn wir nach drei oder vier

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Monaten sehen, das klappt auch, dann schicken wir die Leute auch dann zur Ausbildung. Auch mit der Bindung hinterher, dass wir sagen, wir können uns vorstellen, dass sie hier in der Einrichtung arbeiten und dass wir sie übernehmen. Das läuft ganz gut. Wir haben auch über das Maß hinaus Auszubildende. Wir haben ein bestimmtes Budget und das Budget haben wir überschritten, um auch langfristig Mitarbeiter an das Haus zu binden. Und auch die Fachkraftquote. Sie müssen 50 Prozent Fachkräfte haben, damit Sie das Haus halten können. Wenn Sie die Prozentzahlen nicht erreichen, müssen Sie weniger Leute aufnehmen. Hier auf dem Land ist das nicht ganz so extrem wie in Großstädten, wo die Altenheime nah beieinander liegen und sie die Mitarbeiter untereinander raus ziehen. Das ist hier nicht ganz so gegeben. Wir haben hier immer noch eine sehr hohe Fachkraftquote. Wir haben zum Beispiel 58 Prozent Fachkräfte hier im Haus, obwohl wir nur 50 bräuchten. Das haben wir etwas höher angesetzt, um die Fachlichkeit auf den Wohnbereichen auch zu gewährleisten und Ausfälle auch zu kompensieren. Wenn Sie genau 50 haben und Ausfälle dann zu kompensieren, ist ziemlich schwerlich. Deshalb haben wir sie etwas höher angesetzt.

6. Interview

Befragte: Einrichtungsleitung einer privaten Einrichtung (EPTB)

Dauer des Interviews: 45 Minuten

Ort: Büro der Einrichtungsleitung

Interviewer: Wie viele Bewohner sind in dieser Einrichtung?

Befragter: 23.

I: Und wie viele Pflegekräfte arbeiten hier?

B: 13.

I: Und die Fachkraftquote…

B: 62 Prozent.

I: Wie alt sind die Mitarbeiter im Durchschnitt?

B: 42.

I: Mich würde interessieren, wenn Sie nach einem neuen Mitarbeiter suchen, wie gehen Sie da vor? Wie sieht der Prozess aus?

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B: Also in erster Linie versuchen wir unsere Mitarbeiter durch eigene Ausbildung zu akquirieren. Wir haben eine geringe Fluktuation.

I: Das bedeutet? Gering heißt…

B: Gering heißt, dass wir unter Umständen in einem Jahr gar keine Personalabwanderung haben. Und wir haben zurzeit neun Auszubildende, wovon drei pro Jahr dann immer fertig werden. Drei im ersten, drei im zweiten, drei im dritten Ausbildungsjahr, sodass wir drei Stellen dann immer neu besetzen können. Falls durch Rente oder durch gesundheitliche Dinge, oder Schwangerschaft, Familie oder private, dass man sich verliebt und woanders hinzieht, diese Fluktuation aufgefangen werden kann durch Auszubildende, die wir selber ausgebildet haben, sodass die Lücken dann geschlossen werden. Das ist das Haupt. Wenn wir dann was anderes suchen, machen wir das meist über die lokale Presse oder übers Internet, Arbeitsamt.

I: Okay. Alle Fragen schon auf einmal beantwortet. Ihre Internetseite nutzen Sie nicht so sehr…

B: Noch nicht. Wir sind dabei die zu verändern und zu verbessern, dass man das darüber auch machen kann.

I: Was wird in Ihrer Einrichtung zum Gesundheitsmanagement umgesetzt? Setzen Sie da Sachen um? Sowohl physisch, als auch psychisch.

B: Was meinen Sie speziell was da drunter fällt? Also für die Mitarbeiter?

I: Genau. Nur im Hinblick auf die Mitarbeiter.

B: Ja, wir bieten schon solche Sachen an wie rückenschonendes Arbeiten, Weiterbildungen in diesen Bereichen, dass da rückenschonendes Arbeiten gelehrt wird oder Transfer geübt wird. Wir bieten sowas an wie kostenloses Tapen, falls die Mitarbeiter da Probleme haben und das helfen könnte.

I: Wie wird das geplant? Wie gehen Sie da vor, wenn Sie sagen, es gibt da auch Weiterbildungen zu?

B: Die werden angeboten und die Mitarbeiter haben die Möglichkeit dieses Angebot anzunehmen. Es gibt da meinetwegen eine Fortbildung, die Kinestäthik heißt, dann wird geschaut, wer noch keinen Kinestäthik-Kurs mitgemacht hat, dann wird gefragt wer Interesse daran hat und dann darf er daran teilnehmen. Das ist keine Pflichtveranstaltung, das sind alles so freiwillige Veranstaltungen. Oder basale Stimulation oder was weiß ich. Es gibt auch rückenschonendes Arbeiten. Es gibt auch solche Fortbildungen. Und wir nehmen die sowohl von der Berufsgenossenschaft als auch von Trägern, die uns das anbieten, uns da was Gutes tun wollen, als auch Freie, die wir frei aussuchen, wo wir sagen, auch wenn das jetzt

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kostenpflichtig ist, das machen wir. Und das Tapen und solche Sachen, ist wenn jemand Beschwerden hat und sagt: „Ich kann gerade nicht“, sei es Rücken, Arm, man kann ja alles heutzutage gut tapen und das nehmen auch einige in Anspruch und können dadurch so ein bisschen ihre Leiden minimieren.

I: Und wie oft wird das dann angeboten? Kann man sagen, dass es da eine Regelmäßigkeit…

B: Ist eine Regelmäßigkeit…

I: …das da geplant wird für einen Monat oder Jahr?

B: Ne für das Jahr wird es geplant.

I: Schauen Sie dann vorher, was über das Jahr gemacht und angeboten werden könnte?

B: Die Kurse werden permanent angeboten überall und wir gucken dann nach dem Bedarf in den einzelnen Betrieben. Das Haus x ist ja nur ein Betrieb. Wo gerade mehr Bedarf ist, da wird dann gemacht.

I: Ansonsten wie wird den Mitarbeitern dann mitgeteilt, dass es diese Angebote gibt?

B: Aushang und Dienstbesprechung. Da wird das dann gesagt.

I: Meine nächste Frage wäre, wie oft es Fort- und Weiterbildungen gibt, die über die Pflichtfortbildungen hinausgehen? Es gibt ja auch Unterweisungen und Pflichtfortbildungen, die gemacht werden müssen, aber gibt es Fortbildungen, die Mitarbeiter gerne machen würden oder wo Sie sagen, die sollten gemacht werden?

B: Beides.

I: Erzählen Sie mir was dazu.

B: Einmal gibt es den Wunsch des einzelnen Mitarbeiters sich in einem Bereich speziell weiterzubilden. Die sagen dann zum Beispiel über die normale Fort- und Weiterbildung hinaus, wie Sie das gerade gesagt haben, „Ich möchte gerne Wundmanager werden“, „Ich möchte gerne Praxisanleiter werden“, „Ich möchte ganz gerne was mit Sterbebegleitung machen“ und dann schauen wir, was für einen Bedarf wir da haben. Wenn wir jetzt genügend Praxisanleiter haben, dann brauchen wir nicht noch einen, noch einen und noch einen. Das macht natürlich keinen Sinn. Ist ein Bedarf da, sagen wir: „Klar können wir machen“. Wenn diese Person dann auch geeignet ist. Das kommt natürlich auch dazu. Das heißt es würden dann Gespräche, Mitarbeiterentwicklungsgespräche stattfinden und würden dann schauen, ob ein Mitarbeiter geeignet ist eine solche Position auszufüllen. Manchmal ist häufig

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der Wunsch da, was zu machen, aber nicht unbedingt die Qualifikation da, die persönliche Eignung diese Position auszufüllen.

I: Und solche Gespräche finden dann…

B: Mitarbeiterentwicklungsgespräche.

I: Genau.

B: Heißt, der Mitarbeiter wird dann eingeladen, der Wunsch wird geäußert, dann laden wir den zu einem Gespräch ein. Das wird dann zu dritt geführt. Also Pflegedienstleitung, Geschäftsleitung und Mitarbeiter. Dann wird das erörtert, ob das sinnvoll ist, ob das gehen wird. Bis auf einen Fall, haben wir eigentlich auch allen immer zugestimmt. Es gibt halt Fälle, wo das… Bei Mitarbeiterentwicklungsgesprächen ist das bei uns üblich, dass wir eine Selbsteinschätzung und eine Fremdeinschätzung machen. Selbsteinschätzung klar, kriegt der Mitarbeiter einen Bogen und schätzt sich ein. Fremdeinschätzung heißt, wir schätzen den Mitarbeiter ein. Wenn das übereinstimmt und alles ist super, sagt man toll. Wenn das nicht übereinstimmt sagt man dem Mitarbeiter, dass das für ihn vielleicht nicht das Richtige ist. Macht ja auch keinen Sinn, wenn jemand zum Beispiel psychisch schwer krank ist und schon deprimiert ist und sagt, jetzt will er auch noch Sterbebegleitung machen. Dann sagen wir: „Das ist jetzt ungünstig. Unglücklich. Besser wäre es, etwas anderes zu machen“. Oder wenn jemand, ach ich weiß nicht, es gibt genügend Beispiele, wo man den Mitarbeitern rät das nicht zu tun. Aber erst einmal vorgekommen. Alle anderen haben ihre Wünsche, die sie gehabt haben, auch umsetzen können. Umgekehrt gibt es das auch, wenn wir das Gefühl haben wir bräuchten noch jemanden in irgendeinem Bereich, dass wir sagen: „Jawoll, möchten wir gerne machen“, machen das bekannt und wenn jemand sich berufen fühlt, das möchte er gerne machen, darf er sich bei uns melden und wieder das Entwicklungsgespräch. Wenn das passt, macht er das dann.

I: Mir ist noch eine Sache eingefallen zu dem gesundheitlichen Bereich. Gibt es dort etwas, was man den Mitarbeitern an die Hand gibt, um mit Stress umzugehen oder mit Überforderung? Gibt es in dieser Hinsicht etwas?

B: Ja wir haben schon mal so Supervisionen gemacht zu einzelnen Bereichen, aber jetzt so, dass wir da was haben, was wir den Mitarbeitern an die Hand geben, haben wir nicht.

I: Jetzt haben Sie nur so wenig Bewohner hier in einer kleinen gemütlichen Einrichtung, gibt es dann nur einen Wohnbereich hier?

B: Ja.

I: Was würden Sie sagen, tun Sie um die Arbeitsorganisationsgestaltung so belastungsfrei wie möglich zu gestalten? Sofern das geht in der Pflege.

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B: Unser Ziel ist, unabhängig von unseren Heim, auch im ambulanten Bereich zuzusehen, dass die Mitarbeiter so viel Aufgaben bekommen, wie sie schaffen können, möglichst nicht darüber hinaus. Und das können wir regeln durch verschiedene Arbeitszeiten oder Arbeitsmodelle, durch regelmäßiges Freigeben. Das ist uns ganz wichtig.

I: Und wie sieht das aus?

B: Ja häufig hört man, dass Mitarbeiter in anderen Einrichtungen sehr viel einspringen müssen, haben gearbeitet, haben freies Wochenende, freies Wochenende steht vor der Tür und dann werden sie gefragt, ob sie nicht einspringen. Und sollen einen Tag frei bekommen, weil sie so viele Überstunden haben und werden dann doch wieder angerufen. Oder haben morgens gearbeitet und sollen am Nachmittag nochmal arbeiten kommen. Oder ähnliches. Das versuchen wir strikt zu vermeiden. Einfach durch genügend Personal. Durch, dass wir mit unserer Planung, mit unserer Dienstplangestaltung, das selbst in Engpässen und in Notfällen, was dann nicht noch einspringen muss oder zusätzliche Dienste machen muss. Sagen wir Aushilfen, die dann ergänzend dann dazu sind. Wichtig ist, für uns wichtig ist, dass sie regelmäßig frei bekommen, ihr Wochenende. Es wird kaum sein, dass welche mehrere Wochenenden durcharbeiten, weil Engpass ist. Das versuchen wir zu vermeiden. Dann wenn auch wirklich Urlaub ist, dass wir da keinen zurückholen. Unsere Überstundenzahl spricht für unser Konzept. Es gibt keinen Mitarbeiter, der 200 oder mehr Überstunden hat. Woanders ist das normal. Bei uns nicht. Bei uns ist vielleicht 50 normal.

I: Wie viele Tage wird denn hier am Stück gearbeitet und wie viele hat man dann frei?

B: Wir haben unterschiedliche. Wir haben 6 und 5,5-Tage-Woche. Und unabhängig davon, versuchen wir immer noch zusätzlich freie Tage zu geben. Mit Überstundenfrei nennt sich das dann.

I: Wie wird auf Familien mit Kindern eingegangen? Wird dort nochmal speziell drauf eingegangen oder wie funktioniert die Dienstplangestaltung im Hinblick darauf generell?

B: Also das Problem ist in der Pflege generell, dass es sehr viele alleinerziehende Frauen gibt, die da arbeiten. Es ist ein Frauenberuf. Der ist nicht vergleichbar mit anderen wie Lager oder Werkstatt oder was weiß ich, sondern es ist ein Frauenberuf. Es gibt eine Riesen Anzahl alleinerziehender Frauen. Zwangsläufig sind diese dann in diesen Sparten dann tätig. Und wir versuchen soweit es geht auf diese Bedürfnisse einzugehen, indem man die Dienstzeiten dann entsprechend gestaltet. Aber zu 100 Prozent geht das nicht, denn wenn ein Dienstbeginn um 6 Uhr ist, kann man den Bewohnern nicht sagen: „Tut uns leid, das sind alles alleinerziehende Mütter. Sie bleiben jetzt liegen. Die kommen erst alle um 8 oder so.“ Das haut natürlich nicht

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hin. Aber einzelnen kann man schon sagen, dass sie vielleicht später kommen können oder dass sie vielleicht entsprechend eher gehen können. Oder wenn wir jetzt jemanden haben, die keinen Führerschein haben, kein Auto haben, weil auch einfach, dass ja…Alleinerziehende sind häufig finanziell nicht gut gestellt. Können halt a häufig nicht Vollzeit arbeiten, sondern nur Teilzeit. Das ist entsprechend weniger Geld. Dann haben sie meistens so Umstände, dass keine weitere Unterstützung kriegen, nicht das Geld haben sich ein Auto zu erlauben. Fahren dann meinetwegen mit Bus oder Bahn. Da sagen wir dann auch schon mal, damit sie den Bus noch bekommen, können sie dann auch eher gehen. Also anstatt dann bis 9, können sie dann meinetwegen 8 oder halb 9, wenn der Bus fährt, dass sie auch dann ihren Bus bekommen. Das machen wir. Aber das geht auch nur in ganz gewissen Rahmen. Das kann nicht jeder. Dann sind die plötzlich alle um 8 Uhr weg. Dann ist keiner mehr hier. Das haut natürlich nicht hin. Von daher eingeschränkt. Und wir sind zu klein, um eine Kita zu haben oder ähnliches.

I: Sie sagten gerade, das ist eher ein Frauenberuf. Würden Sie denn gerne mehr männliche Personen hier einstellen wollen? Oder kann man sagen, da müsste man eigentlich was machen, denn die können wir auch gut gebrauchen?

B: Rein theoretisch würde ich mehr Männer einstellen. Aber Frauenberuf heißt, dass der von Frauen ausgeübt wird. Das alle, die in der Ausbildung sind, 80, 90 Prozent davon sind Frauen. Daher ist es illusorisch zu glauben, dass die 20 Prozent, die da an männlichen Auszubildenden sind, bei uns arbeiten. Die verteilen sich natürlich. Jede Einrichtung wird nicht mehr als 20 Prozent, schätze ich, männliche Personen haben. Das haut gar nicht hin. Und ansonsten ist es sicher so, dass alle, alles was positiv und negativ an Frauenberufen ist, das müssen wir dann halt tragen.

I: Was würden Sie denn zur Unternehmenskultur in Ihrem Haus sagen? Wie würden Sie das beschreiben?

B: Unternehmenskultur.

I: Wovon lebt das Haus hier?

B: Ich muss mal gerade versuchen. Es lebt sicher von den Mitarbeitern. Das ist das A und O. Die Mitarbeiter. Und von deren Engagement und es gibt natürlich Leitlinien, die wir haben, die wir auch umgesetzt wissen möchten. Und entsprechend suchen wir auch unsere Mitarbeiterinnen. Das heißt nicht jede Mitarbeiterin kommt für uns in Frage. Sondern wichtig ist schon, dass die das auch leben, was uns wichtig ist. Wenn wir glauben, dass man ein humanitäres Menschenbild hat, dann müssen die das auch leben. Also wir haben jetzt keine kirchlichen Vorgaben, aber wir haben sehr viele soziale Vorgaben, wo soziale Kompetenzen von Nöten sind. Es gibt in jeder Branche Personen, die nur arbeiten kommen, um Arbeit zu haben oder um Geld zu verdienen. Dürfen sie auch, aber die sind bei uns dann nicht so passend am Platz. Da wird schon ein hohes Maß, nicht nur Sozialkompetenz, sondern soziales Mitwirken verlangt.

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Und das tun die auch. Und das leben die auch. Ich sagte ja, wir haben eine geringe Fluktuation. Wir haben hier Mitarbeiter, die sind 10-15 Jahre im Haus. Das wären sie nicht, wenn sie nicht das Gefühl hätten, dass das was wir fordern authentisch ist. Wenn ich das Gefühl habe, das ist nur hohles Gelaber, dann gehe ich auch wieder. Das scheint nicht so der Fall zu sein.

I: Und was sind die Werte, die bei Ihnen wichtig sind?

B: In unserer, in der kleinen, wenn man das Altenheim betrachtet, ist es das Familiäre, das Ausschlaggebende. Dass alle Mitarbeiter auf allen Ebenen zusammen arbeiten. Als Beispiel in großen Einrichtungen ist es so, dass die, die die Hausreinigung machen oder die Hauswirtschaft, kaum bei den Mitarbeitern bekannt sind. Die arbeitet vielleicht in der Küche oder irgendwo im Reinigungsbereich, aber hat so keine großen Berührungspunkte. Bei uns in das anders. Jeder Mitarbeiter, Mitarbeiterin kennt jede. Und jede unterstützt auch die andere, hilft der anderen. Es ist nicht so, dass man sagt, wenn jetzt irgendwo ein Tablett mit Essen rumsteht, dass man sagt: „Da habe ich nichts mit zu tun, das ist die Hauswirtschaft.“ Und umgekehrt, wenn der Bewohner Hilfe braucht, dass die Hauswirtschaft sagt: „Den fasse ich nicht an, das ist ja Sache der Pflege.“ Die arbeiten da Hand in Hand. Und ich denke, das ist das was nicht ganz häufig zu finden ist. Das die so zusammen arbeiten und das Zusammengehörigkeitsgefühl haben. Wir sind alle ein Team. Wir gehören alle zusammen. Und so ist es auch. Ich möchte es nicht isoliert haben, dass man sagt nur der eine oder der andere. Wobei der eine Bereich Hauswirtschaft, Hausreinigung, ganz wichtig auch ist, was Sauberkeit und sowas angeht. Die gute Versorgung, die Pflege ist auch ganz wichtig. Aber trotzdem finde ich, dass beides zusammen gehört und dass das hier auch gelebt wird.

I: Und wie ist das von der Offenheit der Strukturen im Hinblick auf die Kommunikation?

B: Ich denke, dass das auch funktioniert. Klar Kommunikation hapert ja schon in vielen Familien, wenn man da nur zu 2. Oder zu 3. Ist. Das gibt es bei uns auch, dass es da manchmal stottert, aber an sich reden und handeln die hier auch gemeinsam.

I: Gibt es dann hier regelmäßige Teambesprechungen?

B: Regelmäßige Teambesprechungen gibt es klar. Sonst geht es auch nicht. Wo man gemeinsam irgendwelche Regeln festlegt oder Fallbesprechungen macht. Oder wenn man merkt, dass die Organisation verändert oder verbessert werden muss, sowas dann besprechen.

I: Und was würden Sie sagen grenzt Sie von anderen Einrichtungen ab? Wo man sagt: „Hier will ich hin und nicht woanders hin“.

B: Ja wir grenzen uns schon dadurch ab, dass wenn jemand zu uns kommt und eine Stelle haben will, dass wir keinen Platz haben, weil hier so eine geringe Fluktuation

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ist. Also die, die gerne bei uns arbeiten möchten, werden es dann schwerer haben, weil die alle bei uns bleiben. Wir grenzen uns ganz klar durch unsere Kleinheit, durch unsere Größe ab. Dadurch, dass wir 23 Bewohner haben, dadurch, dass wir das Konzept des Familiären haben. Das ist denke ich etwas, was maßgeblich ist im Vergleich zu größeren Einrichtungen. Das wird auch bemerkt von Angehörigen, von Betreuern als auch von den Bewohnern. Das ist…Deshalb sind vielleicht auch alle so zufrieden in Anführungsstrichen. In Anführungsstrichen sage ich, weil es natürlich auch immer Ausnahmen gibt. Aber das gibt es in jeder Familie. Gibt es keinen Streit oder Ärger, das kenne ich nicht. Also in der Regel sind die alle sehr zufrieden. Die Bewohner, die Angehörigen, die Mitarbeiter, weil es durch diese Kleinheit, diese Größe wirklich familiär ist. Dadurch, dass alle zusammen arbeiten und nicht der eine die Arbeit auf den anderen abwälzt oder verschiebt. Ist es so, dass alle das Gefühl haben, ich kann jeden ansprechen hier im Haus und es wird mir geholfen. Wenn es spezielle Probleme sind, es pflegerische Probleme sind, kann es natürlich sein, wenn die Hauswirtschaft da ist, das sie sagt: „Ich hole jemanden“. Aber es ist jemand da, denn man ansprechen kann und der einen auch nicht stehen lässt, sondern für Hilfe sorgt. Und das denke ich wird schon von vielen gefühlt und bemerkt. Und das finden die auch gut. Denn ist unsere Einrichtung ist mit einer der Ältesten, auch baulich gesehen und trotzdem ist es eine Einrichtung, die immer voll ist. Während andere Leerstände haben.

I: Das spricht für sich.

B: Denke ich. Und dass die Mitarbeiter bleiben. Es sei denn, durch Krankheit oder Verliebtsein oder durch Schwangerschaft oder sowas. Aber ansonsten ist es nicht so, dass wir jetzt das Gefühl haben, die Mitarbeiter gehen, weil es blöd ist oder weil sie keine Lust mehr haben.

I: Ich habe noch eine Frage zu den Dienstplänen. Werden die hier zusammen erstellt mit den Mitarbeitern?

B: Nein. Die erstellt die Pflegedienstleitung. Das wäre zu aufwendig, wenn man 13 Leute dran setzt und die den Dienstplan schreiben lässt. Weil er ja auch zu einer gewissen Zeit fertig sein soll oder auch muss, damit eine Planungssicherheit da ist. Möchte ja jeder gerne haben, dass man weiß, im nächsten Monat kann ich mir da und da was vornehmen oder nichts vornehmen. Und ich halte es für unrealistisch, dass eine Gruppe von Menschen in einer gewissen Zeit es schaffen kann einen Dienstplan zu erstellen, der alle Anforderungen, die da sind, gesetzlich, da gibt es auch jede Menge Anforderungen, dann erfüllt. Das geht dann einfach zu tief. Das geht ja auch, das heißt jeder Mitarbeiter müsste die entsprechende Kompetenz haben, um zu sehen, dass man vertragliche und gesetzliche und berufsgenossenschaftliche Vorgaben einhält, berücksichtigt und die sich dann auch im Dienstplan wiederfinden.

I: Wie sieht es auch mit den Wünschen der Mitarbeiter?

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B: Werden berücksichtigt.

I: Und wie können diese mitteilen: „Ich würde gerne dann und dann“…

B: Wir haben ein Mailsystem und da kann man auch ganz normal auch einen Zettel schreiben, einen Brief schreiben, man kann es auch sagen, kommunizieren.

I: Also schon so zwischendurch den Wunsch äußern…

B: Genau. Oder man schreibt einen Zettel: „Ich hätte ganz gerne frei an dem und dem“ und dann schaut man dann nach, ob das passt und ob das hinhaut und dann sagt man dem Mitarbeiter es geht. Es ist natürlich, wenn von 13 Mitarbeitern zehn sagen: „Ich möchte am 8 frei haben“ dann wird man einigen sagen müssen, dass das nicht hinhauen wird.

I: Würden Sie sagen, dadurch dass es nur so wenige Mitarbeiter sind ist es einfacher Wünsche von Mitarbeitern zu berücksichtigen?

B: Nein.

I: Eher schwieriger? Ich hätte gedacht, dass man sich dann einfacher absprechen kann.

B: Ne. Ich glaube, dass es eher schwieriger ist, weil nicht so ein großer Pool an Mitarbeitern da ist. Und die Schichten müssen besetzt sein und auch mit einer gewissen Anzahl von Mitarbeitern.

I: Wie ist denn das Verhältnis von Vollzeit- und Teilzeitkräften?

B: Ich glaube acht sind in Vollzeit.

I: Das sind doch schon viele.

B: Braucht man aber auch, wenn man die Schichten alle abdecken will. Es ist ja immer eine Früh- eine Spät- eine Nachtwache. Dann ist einmal die Nachtwache frei, das wird ja auch jemand sein müssen, der examiniert ist. Und am Wochenende, wenn man sagt alle 14 Tage kriegen die frei. Kann der, der eine Frühschicht hat zwar eine Schicht am Wochenende abdecken, aber die zweite nicht mehr, weil der, der Spätdienst hat, ja auch irgendwann frei hat. Umgekehrt auch. Muss man da auch schon mehr examiniert und Vollzeitkräfte haben, um das bewerkstelligen zu können. Es ist nicht so einfach dann, aber gehen tut es. Bei uns geht es.

I: Irgendwie klappt das immer alles schon.

B: Ja, aber ich versuche es nicht auf Kosten der Mitarbeiter. Und nicht auf deren Rücken. Manchmal geht es nicht anders. Klar. Irgendwann sind immer Grenzen

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erreicht. Wenn regulär ein oder zwei im Urlaub sind und dann kommt eine Grippewelle oder Durchfallwelle und es werden dann noch welche krank, dann ist irgendwann jede Planung erschöpft. Das kann man nicht planen. Das ist unplanbar. Und dann kommen natürlich auch Dinge, wo man sagt: „Das ist nicht mehr toll für die Mitarbeiter“, aber geht nicht anders.

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Stichpunkte zu den Internetseiten der einzelnen Altenpflegeeinrichtungen

Einrichtung privater Träger (EPT): Internetseite enthält am 24.03.2015 folgende wichtige Informationen für die Analyse der Umsetzung des Personalmarketings:

- Die Startseite gibt eine kurze Beschreibung des Hauses - Unter dem Button „Wir über uns“ ist eine Unternehmensphilosophie zu

finden, in der die Zusammenarbeit und das Verständnis eines Teams dargelegt wird

- Unter weiteren Punkten werden Angaben zur Pflege gemacht, zum Ort und zur Entstehungsgeschichte des Hauses

- Oben in der Leiste findet sich ein Button, der sich „Jobs“ nennt - Direkt neben diesem Button befinden sich Buttons wie „Anfahrt“, „Kontakt“ - Die Stellenbeschreibung enthält die Nennung, um welche Position es sich

handelt und die Angabe, dass die Stelle in Teilzeit ausgeführt wird - Des Weiteren findet sich die Information, was die Einrichtung den

zukünftigen Mitarbeitern bietet - Darunter fällt eine vielseitige und verantwortungsvolle Tätigkeit, ein

freundliches kollegiales Betriebsklima und ein sicheres Einkommen

Einrichtung städtischer Träger (EST): Internetseite enthält am 24.03.2015 folgende wichtige Informationen für die Analyse der Umsetzung des Personalmarketings:

- Die Einrichtung enthält keine eigene Homepage, sondern wird unter der Homepage des Trägers zusammen mit den weiteren Altenpflegeeinrichtungen aufgelistet

- Es findet sich zu jeder Einrichtung eine Kurzbeschreibung des Hauses - Unter dem Button „Pflege“ finden sich Qualitätsauszeichnungen des Hauses - Die Kategorie „Qualitätsmanagement- Handbuch und Pflegestandards“

erwähnt, dass die Konzepte, Pflegestandards und Arbeitsablaufbeschreibungen zusammen mit den Mitarbeitern erarbeitet wurden

- Unter dem Button „Unternehmen“ findet sich eine weitere Kategorie, die sich „Stellenangebote“ nennt

- In dieser wird der Name der Einrichtung genannt, die eine Stelle zu vergeben hat

- Des Weiteren wird die Position genannt, sowie die Stundenanzahl - Ferner gibt es eine Kategorie „Fortbildungen“, unter der der

Fortbildungsplan für das Jahr einsehbar ist - Eine Kategorie „Ausbildung“ wirbt für neue Auszubildende - Die Kategorie „Bundesfreiwilligendienst“ wirbt für neue

Bundesfreiwilligendienstleistende

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Einrichtung freigemeinnütziger Träger (EFT): Intern etseite enthält am 24.03.2015 folgende wichtige Informationen für die Analyse der Umsetzung des Personalmarketings:

- Der Stil der Internetseite der Altenpflegeeinrichtung entspricht dem Layout des Trägers

- Qualitätsauszeichnungen sind auf der Startseite angebracht - Auf der Startseite gibt es eine kurze Beschreibung zum Träger und deren

Einrichtungen - Unter dem Button „Philosophie“ wird in verschiedenen Unterkategorien auf

eine sehr emotionale, den Bewohner ansprechende Weise das Leistungsangebot und das Leben in der Altenpflegeeinrichtung beschrieben

- Eine Kategorie nennt sich „Mitarbeiter“. Unter dieser werden die Kompetenzen der Mitarbeiter genannt und beschrieben, was sie alles leisten

- Unter dem Button „Stellenausschreibung“ findet sich die gesuchte Position. Durch einen Klick auf die Position bekommt man eine Stellenbeschreibung

- Es folgt zunächst eine Beschreibung des Trägers - Darauf folgt ein Bewerberprofil - Zum Schluss finden sich Angaben dazu, was den Mitarbeitern geboten wird - Dazu zählt eine interessante und verantwortungsvolle Aufgabe - Eine professionelle Einarbeitung - Eine langfristige Beschäftigungsperspektive - Eine wertschätzende Unternehmenskultur - Ein gutes Betriebsklima und ein nettes Team - Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten - Eine Vergütung nach Tarif und eine Altersvorsorge - Mitarbeiterfreundliche Arbeitsbedingungen - 5-Tage-Woche

Einrichtung freigemeinnütziger Träger (EPFT): Inter netseite enthält am 24.03.2015 folgende wichtige Informationen für die Analyse der Umsetzung des Personalmarketings:

- Auf der Startseite sind Arbeitgeberauszeichnungen sowie Qualitätsauszeichnungen auf dem ersten Blick erkennbar

- Die Werte sowie die Geschichte und Leitung des Hauses werden in einem extra Punkt beschrieben

- Ehrenamtler finden sich unter einem extra Button, unter dem ihre Arbeit genannt und geschätzt wird. Es wird zudem genannt, dass Ehrenamtler auch an Fortbildungen teilnehmen

- Unter einem weiteren Button finden sich Angaben zum Träger sowie erneut die Nennung der Werte des Trägers

- Unter dem Button „Stellenbörse“ findet sich zunächst eine kurze Beschreibung des Trägers

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- Danach gibt es die Möglichkeit sich die offenen Stellen anzeigen zu lassen, sich ein Job-Abo zu abonnieren, von dem Interessierte über freie Stellen erfahren und die Möglichkeit sich in das Bewerberportal einzuloggen, um seine Daten anzusehen und zu verändern. Ebenso wird genannt, dass auch Initiativbewerbungen erwünscht sind

- Wenn man auf „Stellenanzeigen anzeigen“ klickt, erhält man die Information zur gesuchten Position, den Stundenumfang und die Angabe, ob es sich um eine Befristung handelt oder nicht

- Klickt man auf die jeweilige Position ist zunächst ein Zitat einer Mitarbeiterin zu finden, die kurz etwas zu ihrem Job sagt

- Danach folgt eine Beschreibung des Hauses - Aus der Beschreibung geht hervor, dass sich das Haus durch eine Teamarbeit

und flache Hierarchien auszeichnet, vielfältige Karrierechancen geboten werden, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten geboten werden

- Eine Identifikation mit christlichen Werten vorliegt - Es folgt ein Bewerberprofil und abschließend weitere Infos zu weiteren

Häusern des Trägers

Einrichtung freigemeinnütziger Träger (GFT): Intern etseite enthält am 24.03.2015 folgende wichtige Informationen für die Analyse der Umsetzung des Personalmarketings:

- Auf der Startseite ist eine umfangreiche Übersicht über die verschiedenen Leistungsangebote erkennbar

- Unter dem Button „Qualität“ sind alle Auszeichnungen des Hauses einsehbar - Der Button „Ehrenamt“ nennt die Tätigkeiten der Ehrenamtler und wirbt

gleichzeitig für neue freiwillige Helfer - Der Button „Ausbildung und Jobs“ wirbt für neue Auszubildende sowie

Bundesfreiwilligenhelfer - Stichpunktartig wird erwähnt in welchen Bereichen Bundesfreiwilligenhelfer

eingesetzt werden - Ebenso stichpunktartig wird genannt, dass sich der Freiwilligendienst über

eine Zeit von 6/12 oder 24 Monaten erstreckt

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Einrichtung privater Träger (EPTB): Internetseite enthält am 24.03.2015 folgende wichtige Informationen für die Analyse der Umsetzung des Personalmarketings:

- Informationen zu dem Altenpflegeheim finden sich auf derselben Seite, in der auch Informationen zu weiteren Dienstleistungen des Trägers gegeben werden

- Auf der Startseite befindet sich eine Kurzbeschreibung der Altenpflegeeinrichtung

- Unter dem Button „Leitbild des Hauses“ finden sich Angaben dazu, nach welchen Pflegestandards gearbeitet wird

- Ebenso werden unter diesem Punkt die Mitarbeiter erwähnt - Diese treffen sich regelmäßig, um alle Belange zu besprechen - Ferner werden ihnen Weiterbildungsmöglichkeiten geboten - Es wird erwähnt, dass es eine Offenheit zwischen allen Berufsgruppen gibt - Ganz oben in der Leiste findet sich ein Button „Jobs“ - Darunter findet sich die Tätigkeitsbeschreibung, das Anforderungsprofil und

der Vermark, dass die Bezahlung nach hauseigenem Tarif erfolgt

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Codebuch Kategorie Gesundheitsmanagement

� Beachtung der physischen Gesundheit � Beachtung der psychischen Gesundheit � Einbezug der Bedürfnisse der Mitarbeiter � Beteiligung der Mitarbeiter � Maßnahmen

Personalentwicklung

� Weiterbildungen � Planung der Weiterbildung � Einbezug der Mitarbeiter

� Fortbildungen � Planung der Fortbildung � Einbezug der Mitarbeiter

Organisation und Arbeitsgestaltung

� Arbeitszeitgestaltung � Planung der Dienstpläne � Einbezug der Mitarbeiter in die Dienstplangestaltung � Maßnahmen zur belastungsfreien Arbeitsorganisationsgestaltung

� Einspringen im Krankheitsfall

Führung

� Transparenz und Offenheit der Kommunikationsstruktur � Förderung der Mitarbeiter � Unterstützung der Mitarbeiter � Entgegenbringen von Wertschätzung � Einbezug der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse

Personalrekrutierung

� Instrumente der Personalgewinnung � Struktur des Personalgewinnungsprozesses � Darstellung der Einrichtung auf der eigenen Internetseite � Stellenbeschreibung

� Vollständigkeit � Aspekte der Stellenbeschreibung

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Genutztes Material der Befragung der Konkret Consult Ruhr GmbH

(Folie 1)

(Folie 5)

(Folie 20)

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(Folie 36)

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Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass ich die Masterarbeit „Personalmarketing in der

stationären Altenpflege. Wie werden Aspekte des Personalmarketings in

stationären Altenpflegeeinrichtungen im Westfälischen Ruhrgebiet umgesetzt?“

selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel

benutzt habe, alle Ausführungen, die anderen Schriften wörtlich oder sinngemäß

entnommen wurden, kenntlich gemacht sind und die Arbeit in gleicher oder

ähnlicher Fassung noch nicht Bestandteil einer Studien- oder Prüfungsleistung war.

Unterschrift des Verfassers