PERSONALPOLITIK DEMOGRAFIEFEST GESTALTENSwisslog Telelift GmbH, Puchheim ZEITLAUF® GmbH antriebstechnik & Co KG, Lauf a.d.P. Ein Austausch mit dem Partnerprojekt in Sachsen, das vom

PERSONALPOLITIK DEMOGRAFIEFESTGESTALTEN

Good Practice Beispiele aus dem ProjektMEZ – Mit Erfahrung Zukunft meistern

Februar 2008

www.m-e-z.de www.bayme.de www.vbm.de

vbw – Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V.BayME – Bayerischer Unternehmensverband Metall und Elektro e. V.VBM – Verband der Bayerischen Metall und Elektro-Industrie e. V.Ingo SchömmelMax-Joseph-Straße 580333 MünchenTelefon 089-551 78-215Telefax 089-551 78-214E-Mail [email protected]

www.vbw-bayern.de www.bayme.de www.vbm.de

Das Projekt wurde durchgeführt von:Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gGmbHObere Turnstraße 890429 Nürnberg

Heidi HofmannBüro MünchenInfanteriestraße 880797 MünchenTelefon 089-441 08-360E-Mail [email protected]

www.f-bb.de

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Das Projekt “Mit Erfahrung Zukunft meistern” förderten das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (MEDEA) aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds sowie – durch eine begleitende Öffentlichkeitskampagne – das Bayerische Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie (ÄLMIT).

PERSONALPOLITIK DEMOGRAFIEFEST GESTALTEN

Good Practice Beispiele aus dem ProjektMEZ – Mit Erfahrung Zukunft meistern

Vorwort

Deutschlands Bevölkerung wird älter, die Jungen werden weniger!Die demografische Entwicklung stellt Wirtschaft, Politik und Gesellschaft vor große Herausforderungen. Sie hat insbesondere weit reichende Konsequenzen für die Personalpolitik der Unternehmen. Zum einen wird der Kampf um die besten Köpfe härter, zum anderen erfordern alternde Belegschaften neue Lösungsmodelle in den Themenfeldern Personalentwicklung und Weiterbildung sowie Prävention und Gesundheitsschutz. Der demografisch bedingte Fachkräftemangel wird durch die konjunkturell bedingte hohe Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften noch verstärkt.

Eine stärkere Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer und eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit sind im Interesse der Unternehmen, um auch in Zukunft im internationalen Wettbewerb bestehen und Wohl-stand erarbeiten zu können.

Personalpolitik muss „demografiefest“ werden, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein. Notwendig sind kreative Lösungen für eine altersgerechte Unternehmenskultur, die die Beschäftigungsfähigkeit der älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhält, Potenziale aufdeckt und vorhandene Fähigkeiten nutzt.

Deswegen haben BayME – Bayerischer Unternehmensverband Metall und Elektro e. V. und VBM – Verband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie e. V. das Projekt „Mit Erfahrung Zukunft meistern – wettbewerbsfähig mit alternden Belegschaften“ ins Leben gerufen. Individuelle Strategien für eine demo-grafiefeste Personalpolitik der teilnehmenden Unternehmen, wie sie in dieser Broschüre dargestellt sind, sollen Impulse setzen und zum Nachahmen anregen. Darüber hinaus zeigen die Erfolge in den Unterneh-men, die steigende Beschäftigungsquote bzw. die rückläufigen Arbeitslosenzahlen Älterer in Deutschland, dass freiwillige, maßgeschneiderte Lösungen in den Unternehmen gegenüber staatlichen Reglementie-rungen der bessere Weg sind.

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Bertram Brossardt HauptgeschäftsführerBayME – Bayerischer Unternehmensverband Metall und Elektro e. V.VBM – Verband der Bayerischen Metall und Elektro-Industrie e. V.

Personalpolitik demografiefest gestalten

Inhalt

Das Projekt MEZ – Mit Erfahrung Zukunft meistern 4

„Wir müssen gesetzliche Hindernisse zur Beschäftigung Älterer abbauen“

Im Gespräch mit Werner Kotschenreuther, Personalleiter Loewe AG 8

Führungskräfte „demografiefit“ machen: MEZ bei Telelift GmbH 14

Belastungen reduzieren, Partizipation fördern: MEZ bei OFS Fitel 24

Know-how sichern – Fachkräfte binden: MEZ bei Kayser-Threde 34

Schritte zum Kompetenzmanagement: MEZ bei Mondi Inncoat 44

Nachqualifizierung Älterer – Meister als Lernbegleiter: MEZ bei Zeitlauf 52

Personalpolitik demografiefest gestaltenGood Practice Beispiele aus dem Projekt MEZ – Mit Erfahrung Zukunft meistern

Das Projekt MEZ – Mit Erfahrung Zukunft meistern

Die Märkte unterliegen einer Veränderungsdynamik, die jeden Tag an Tempo zulegt. Die Belegschaften altern, während die Unternehmen zur gleichen Zeit mit zunehmend härteren Bandagen um die besten Nachwuchskräfte kämpfen. Es liegt auf der Hand: Die Betriebe müssen umdenken und ihre Personal-politik verändern, wollen sie auch künftig im internationalen Wettbewerb bestehen.

Die Herausforderungen sind gewaltig, doch eine stärkere Erwerbsbeteiligung, das Ausschöpfen der Po-tenziale Älterer sowie die Sicherung qualifizierten Nachwuchses dienen ganz eindeutig dem ureigenen Interesse der Unternehmen in Deutschland.

„Altern fängt schon beim Azubi an“ stellte Werner Kotschenreuther, Personalleiter Loewe AG, im Ge- spräch mit uns fest. Arbeiten und Lernen dürfen sich heute nicht mehr nur am jeweiligen Alter der Be-troffenen orientieren, sondern müssen den Prozess der Alterung ganzer Belegschaften begleiten. Vor dem aktuellen demografischen Hintergrund erweisen sich ein am Altern orientierendes wie auch altersge-rechtes Arbeiten und Lernen als wesentliche strategische Leitlinien für die Organisations- und Perso-nalentwicklung. Demografiefeste Personalpolitik fokussiert daher nicht allein auf die Zielgruppe der jetzt Älteren und erschöpft sich auch nicht in Angeboten von Rückenschulen und Betriebssport. Gefordert ist stattdessen eine ganzheitliche Sicht auf alle personalpolitischen Handlungsfelder und die Verzahnung verschiedener Maßnahmen zu einer systematisch demografieorientierten Ausrichtung der Personalarbeit.

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LEISTUNGS-FÄHIGKEIT

Körperliche

Leistungs-fähigkeitaufrecht-erhalten

Notwendige

Kompetenzensicherstellen

Tätigkeitleistungs- undlernförderlich gestalten

Motivationund Eigenver-antwortung fördern

Gesundheit undArbeitsbedingungen

Kompetenz undEntwicklung

Personalgewinnungund -bindung

Arbeitsorganisationund -gestaltung

Führung undUnternehmenskultur


Das Projekt „Mit Erfahrung Zukunft meistern – wettbewerbsfähig mit alternden Belegschaften“ (MEZ) wurde durchgeführt vom Forschungsinstitut Betriebliche Bildung gGmbH (f-bb) in Kooperation mit den bayerischen Arbeitgeberverbänden der Metall- und Elektroindustrie BayME – Bayerischer Unternehmens- verband Metall und Elektro e. V. und VBM – Verband der Bayerischen Metall- und Elektro-Industrie e. V. MEZ hat zehn Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung zukunftsfähiger Lösungen beraten und begleitet.

Über die Schritte Altersstruktur- und Situationsanalyse/Konzepterstellung/erste Maßnahmen/Folge-planung sollten in den Pilotbetrieben Veränderungsprozesse angestoßen werden. Im Anschluss daran würden die Unternehmen sie selbstständig weiterentwickeln. Eine Steuerungsgruppe aus Vertretern des Betriebs lenkte und koordinierte das Vorgehen und stellte zusammen mit den Beratern und Trainern des f-bb die synergetische Verknüpfung der einzelnen Maßnahmen sicher.

Die vorliegende Publikation beschreibt einige exemplarische Vorgehensweisen und Ergebnisse. Die ausgewählten Praxisbeispiele spiegeln Lösungsansätze, Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Arbeit mit allen beteiligten Modellunternehmen wieder. Wir bedanken uns an dieser Stelle ganz herzlich bei:

Ablauf eines betrieblichen MEZ-Projekts

Vorgespräche Betriebscheck

zum Beispiel

Handlungskonzepterarbeiten

Maßnahmen im Projekt

Maßnahmen im Anschluss

Ziele –VereinbarungenProjektmanagement

1. Altersstruktur- analyse2. Kompetenz- analyse3. Review vor- handener Ins- trumente

Auswahl undSpezifizierungpassender Maß-nahmen

Betriebliche Steuerungsgruppe

Demografie einführen

Zukunftsgespräch einführen

Verbesserungsteams weiterentwickeln

Integration in Struk-turen und Prozessen

“Mit Erfahrung Zukunft meistern” Workshops für Führungskräfte

“Mitarbeitergspräche führen” Training für Führungskräfte

“Mein Job und ich in 10 Jahren” Workshops für Mitarbeiter

DELPHI GRUNDIG GRUNDIG Car InterMedia System GmbH, NürnbergHonsel GmbH & Co. KG, Werk Nürnberg KAYSER-THREDE GmbH, MünchenLoewe AG, KronachMondi Inncoat GmbH, RaublingNürnberg Gummi nip GmbH & Co. KG, Georgensgmünd OFS Fitel Deutschland GmbH, AugsburgScherdel Leutendorf GmbH & Co. KG, SCHERDEL GmbH, MarktredwitzSwisslog Telelift GmbH, PuchheimZEITLAUF® GmbH antriebstechnik & Co KG, Lauf a.d.P.

Ein Austausch mit dem Partnerprojekt in Sachsen, das vom Bildungswerk der Sächsischen Wirtschaft gGmbH durchgeführt wird, verbreitert die Erfahrungsbasis.

Webtipp Auf der Website www.m-e-z.de finden Sie das Lernmodul „Personalpolitik demografiefest gestalten“.

Das Projekt wurde durchgeführt von: Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gGmbHObere Turnstraße 890��9 Nürnberg

Das Projekt “Mit Erfahrung Zukunft meistern” förderten das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (MEDEA) aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds sowie – durch eine begleitende Öffentlichkeitskam-pagne – das Bayerische Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie (ÄLMIT).

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In den folgenden Kapiteln erfahren Sie, wie die Ausgangssituation in den Pilotbetrieben war. welcher Handlungsbedarf in den Unternehmen identifiziert wurde. welche Maßnahmen ergriffen und welche Instrumente eingesetzt wurden. welche Themen und Fragestellungen bearbeitet wurden. welche Ergebnisse erzielt und welche Erfahrungen gewonnen wurden.

Wir möchten Ihnen mit Praxisbeispielen aus dem Projekt MEZ Anregungen und Denkansätze vermitteln. Die Darstellung zielt daher auf folgende Leitfragen der Leser: Welche Themen und Fragestellungen sind auch für die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens

relevant? Welche Lösungsansätze und Vorgehensweisen sind auf unser Unternehmen übertragbar? Welche Instrumente können auch in unserem Unternehmen genutzt werden?

„Wir müssen gesetzliche Hindernisse zur Beschäftigung Älterer abbauen“

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„Wir müssen gesetzliche Hindernisse zur Beschäftigung Älterer abbauen“Im Gespräch mit Werner Kotschenreuther, Personalleiter Loewe AG

Herr Kotschenreuther, ein Viertel Ihrer Belegschaft ist bereits über 50, in wenigen Jahren werden es über �0 Prozent sein. Ist die Wettbewerbsfähigkeit der Firma Loewe gefährdet? „Alter an sich ist nicht unbedingt ein Hindernis für Produktivität. Loewe hat vor wenigen Jahren mit genau dieser Belegschaft eine der schwersten Unternehmenskrisen gemeistert. Wir operieren im Premium-Be-reich, setzen auf erfahrenes Personal und haben in letzter Zeit auch einige Ältere eingestellt. Wichtig ist allerdings, die zweifellos vorhandenen Risiken rechtzeitig zu erkennen und den demografischen Wandel im Unternehmen aktiv zu gestalten.“

Sie haben deshalb auch eine Reihe von Maßnahmen zur Gesundheitsförderung ergriffen. Wird das denn von den Mitarbeitern angenommen? „Wir fördern zum Beispiel den Vereins- und Betriebssport und den verbilligten Zugang zu Thermalbä-dern und Sporteinrichtungen, wir bieten Ernährungsberatung, Gesundheitschecks und vieles mehr an. Entscheidend für den Erfolg ist, wie wir gelernt haben, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, selbst aktiv und kreativ bei der Ausgestaltung der Angebote zu werden. Von Kollegen initiierte und geleitete Walking- und Gymnastik-Zirkel haben eine viel größere Akzeptanz als externe Angebote und fördern zudem das Betriebsklima. Das gleiche gilt für Veranstaltungen wie z. B. gemeinsame Skiwochenenden, an denen neben den Loewe-Mitarbeitern auch Familienangehörige und Freunde teilnehmen können. Dadurch wird aus Betriebssport automatisch auch Freizeitsport, der in einem sehr viel weiteren sozialen Umfeld stattfindet und somit nachhaltiger wirkt. Darüber hinaus sind derartige Maßnahmen ein sehr gutes Mittel um das Image des Unternehmens in der Region in positiver Weise zu beeinflussen.“

Es wird aber auch immer mehr Flexibilität und Veränderungsfähigkeit verlangt. Können ihre älteren Mitar-beiter da mithalten? „Wir haben in der Montage neue Formen der Arbeitsgestaltung eingeführt und die Aufgaben in der Pro-duktion angereichert. Das ermöglicht nicht nur einen Belastungswechsel, sondern verbessert vor allem die Handlungskompetenz und die Motivation der Mitarbeiter. Das ist übrigens ein fortlaufender Verbes-serungsprozess der uns ständig neu herausfordern wird. Genau genommen handelt es sich dabei um eine konsequente Weiterentwicklung des KVP-Prozesses. Aber es geht ja nicht nur um das operative


Personal in der Fertigung. Auch die Führungskräfte müssen sich weiterentwickeln Und es geht auch nicht nur um die Älteren.“

„Altern fängt schon beim Azubi an …“

„Es geht um einen sehr viel grundlegenderen Veränderungsprozess bezogen auf die Bereitschaft sich permanent neuen Herausförderungen zu stellen und die Verantwortung für die eigene Beschäftigungs-fähigkeit in wesentlich stärkerem Umfang als bisher in die eigene Hand zu nehmen. Diese Veränderung muss auf beiden Seiten, bei Führungskräften und Geführten stattfinden. Und sie muss zum lebenslangen Entwicklungsprozess werden. Mit 50 festzustellen, dass grundlegende Qualifikationen fehlen oder nicht weiterentwickelt wurden, wird in Zeiten ansteigender Lebensarbeitszeiten zum existenziellen Risiko. Sich auf vermeintlich sichere Kündigungsschutzregelungen für Ältere zu verlassen, anstatt neue Herausforde-rungen anzunehmen ist fahrlässig.“

Sie haben jedoch festgestellt, dass vor allem bei den Mitarbeitern ab 50 die Teilnahme an der Weiterbil-dung abnimmt. Wie gehen Sie damit um?

„Wir müssen eine grundsätzliche Kurskorrektur in der Personalentwicklung vornehmen. Deshalb haben wir im Projekt MEZ begonnen, ein strategieorientiertes Kompetenzmanagementsystem zu entwickeln, Kompetenzprofile erstellt und die Führungskräfte für die Durchführung von Entwicklungsgesprächen ge- schult. Im AT-Bereich wurde begonnen, jetzt geht es darum, dies stufenweise auf alle Ebenen herunter zu brechen. So kann der Kompetenzbedarf des Unternehmens besser mit den Interessen der Beschäf- tigten zur Deckung gebracht und – entlang der strategischen Unternehmensplanung – systematisch Konsequenzen für die Personalentwicklung und die Personalbeschaffung abgeleitet werden.“

A propos Personalbeschaffung: Ihr Firmensitz liegt in einer strukturschwachen Region, die von starker Abwanderung gekennzeichnet ist. Was heißt das für Loewe?

„Das heißt, wir müssen alles tun, guten Nachwuchs an unser Unternehmen zu binden. Deshalb ist eine starke und an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtete betriebliche Ausbildung Teil der Personalpolitik. Eine Ausbildungsquote um 10 Prozent ist nicht nur in der Region Oberfranken Spitze. Darüber hinaus arbeiten wir eng mit Schulen und Hochschulen zusammen, um für unsere Nachwuchs-kräfte nicht nur potenzieller Arbeitgeber sondern auch Ansprechpartner und Coach im Vorfeld der beruf-lichen Entscheidung zu sein. Wir bieten Diplomarbeiten und Praktika an, in denen Studenten Einblick in ihr späteres Aufgabengebiet erhalten und selbstständig Projekte übernehmen. Wir stellen in Schulen und

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Hochschulen unser Unternehmen vor und laden sie zu „Schnupperbesuchen“ ein, bei denen sie in der Ausbildungswerkstatt gleich aktiv werden können. Um den Nachwuchs an High Potentials abzusichern, beteiligen wir uns natürlich auch an überregionalen Projekten wie dem Campus of Excellence oder der bayerischen Eliteakademie. Wir fördern lokale Vereine, regionale Initiativen und führen ein eigenes Hochbegabtenförderprojekt, an dem handverlesene Teilnehmer von der Schule bis zum Berufseintritt un-terstützt und so an das Unternehmen gebunden werden – kurz, wir tun alles, um Loewe als innovatives Unternehmen und attraktiven Arbeitgeber bekannt zu machen.Unsere Fluktuationsrate liegt bei unter einem Prozent. Eine hohe Bindungskraft des Unternehmens führt zu geringerem Kompetenzverlust durch Abwanderung und geringerem Ersatzbeschaffungsbedarf. Somit können wir uns auf das Wesentliche konzentrieren.“

Sie haben eine breite Palette von Maßnahmen ergriffen, um die Loewe AG fit für den demografischen Wandel zu machen. Können kleinere Unternehmen das leisten?

„Man darf nur nicht zu viele verschiedene Baustellen gleichzeitig aufmachen. Wichtig ist im Ausgangs-punkt eine sorgfältige Analyse der aktuellen Situation und der mittel- und langfristigen Unternehmensstra-tegien. Das haben wir in MEZ getan, wir haben auf dieser Grundlage die vorhandenen PE-Instrumente gesichtet und überprüft, mit welchen bewährten, modifizierten oder neuen Mitteln und Maßnahmen wir eine synergetische Verzahnung von demografiefester Organisations- und Personalentwicklung erreichen können. Die daraus abgeleiteten Maßnahmen müssen kontinuierlich fortgeschrieben werden. Entschei-dend ist nicht hektischer Aktionismus sondern Kontinuität, Kommunikation und die Vorbildwirkung von Multiplikatoren.“

Fördermittel und Netzwerke nutzen

Mittelständische Unternehmen verfügen dazu aber häufig nicht über die Kapazitäten und das nötige Know-how. Was raten Sie ihnen?

„Vor allem: externe Experten hinzuzuziehen und Fördermittel einzubinden. Die Möglichkeiten der öffent-lichen Förderprogramme sind oft nicht bekannt oder werden nicht genutzt. Wir hatten bei Loewe schon im Vorfeld verschiedene Aktivitäten begonnen, aber erst durch die Unterstützung im Rahmen des Pro-jekts MEZ wurde daraus ein strukturiertes Gesamtkonzept, das uns jetzt ein systematisches Vorgehen ermöglicht. Darüber hinaus ist es sehr empfehlenswert, in Netzwerken zu arbeiten und gemeinsame Lösungen mit Unternehmen gleicher Problem- oder Interessenlage zu entwickeln. Speziell in kleineren Betrieben sind Personaler oft auf den externen Erfahrungsaustausch angewiesen. Die vielfältigen themen- bezogenen Workshops des VBM/BayMe oder des f-bb bieten hierfür eine hervorragende Basis.“


Was muss die Politik tun, um Unternehmen bei der Bewältigung des demografischen Wandels zu unter-stützen?

„Zunächst muss Politik Klartext reden. Es muss allen Beteiligten klar sein, dass es zu einer verlängerten Lebensarbeitszeit für den Großteil der Beschäftigten keine Alternative gibt. Und es muss klar sein, dass Alter an sich keine Beschäftigungssicherheit bieten kann. Unsere Kunden zahlen keinen Mehrpreis für einen höheren Anteil Älterer sondern für bessere Leistung. Dazu ist es notwendig, vermehrt zielgerichtete Förderprogramme aufzulegen und bekannt zu machen, Erfolgsrelevant ist dabei sicher auch die Einfach-heit des Abrufs.Schließlich sollten gesetzliche und tarifliche Regelungen abgebaut werden, die vermeintlich Beschäf-tigungssicherheit bieten, in Wirklichkeit aber genau das Gegenteil bewirken, nämlich die Ausgrenzung Älterer aus dem Arbeitsmarkt.“

Kontakt: LOEWE AGWerner Kotschenreuther, Personal- und SozialwesenIndustriestraße 119�317 Kronach [email protected]

Führungskräfte “demografiefit” machen

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Führungskräfte “demografiefit” machenMEZ bei Swisslog Telelift GmbH Das Unternehmen

Die Firma Swisslog Telelift GmbH, eine Tochtergesellschaft der Swisslog AG, hat ihren Sitz in Puchheim bei München. Die Swisslog AG ist eine weltweite Anbieterin von integrierten Logistiklösungen für Lager-häuser, Verteilzentren und Krankenhäuser, sowie von Softwarelösungen.

Im Konzernverbund ist die Swisslog Telelift GmbH ein weltweit agierendes Unternehmen mit einer Vielzahl von implementierten Fördersystemen und Lösungspartner für die Konzeption, Planung und Ausführung von Inhouse-Logistikoptimierungen. Das Unternehmen beschäftigt derzeit knapp 130 Mitar-beiter. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit beträgt 1� Jahre.

Die wirtschaftliche Situation des Unternehmens ist stabil. Um sich auch künftigen Herausforderungen er-folgreich stellen zu können, arbeitet Swisslog Telelift kontinuierlich an der Weiterentwicklung der Organi-sation und seiner Mitarbeiter. Im Rahmen des Qualitätsmanagements wurden, unterstützt durch externe Beratung, bereits Workshops zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess durchgeführt. Das sich daraus gebildete „POT-Team“ überprüft die Arbeitsabläufe und entwickelt unter Einbeziehung von Mitarbeitern Optimierungsansätze. Demografische Aspekte wurden dabei jedoch bis dato nicht berücksichtigt.

Bei der Swisslog Telelift GmbH gibt es unter dem Geschäftsführer das Management Team mit weiteren acht Abteilungsleitern. Die Ebene darunter bilden die Gruppenleiter.

Analyse und Zielsetzung

Die Analyse der Alterstruktur zeigte, dass das Unternehmen eine alterszentrierte Verteilung aufweist: �1 Prozent der Beschäftigten gehören zur Altersgruppe der �1 – 50-Jährigen, �7 Prozent sind bereits über 50. Nur knapp vier Prozent der Mitarbeiter sind unter �0 Jahren. Swisslog Telelift hat somit bereits heute eine relativ alte Belegschaft, die sowohl wechselnde und steigende Arbeitsanforderungen als auch die wachsende Arbeitsintensität immer häufiger als stark

„Wir hatten unter dem Druck des Alltagsgeschäfts übersehen, wie die demografische

Zeitbombe in unserem Unternehmen tickt.“ (Peter Graumann, Geschäftsführer)


belastend empfindet. Es gestaltet sich zudem für das Unternehmen schwierig, auf dem Arbeitsmarkt Nachwuchskräfte zu rekrutieren.

Geschäftsführung und Personalleitung sahen angesichts dieser Ausgangslage eine personalpolitische Umorientierung dringend geboten. Das Anstoßen nachhaltiger Veränderungsprozesse, die das gesamte Unternehmensgefüge betreffen, konnte aber nur gelingen, wenn sie von der gesamten Führungsmann-schaft mitgetragen wurden. Oberstes Projektziel sollte daher sein, die Führungskräfte zu Promotoren und Moderatoren einer demografieorientierten Personalarbeit auszubilden.

Projektplanung

Auftakt-WorkshopDeshalb hat Telelift von Anfang an sowohl alle Führungskräfte als auch den Betriebsrat als erweiterten Steuerkreis in das Projekt miteinbezogen.

In der Auftaktveranstaltung ging es zunächst darum, die Teilnehmer über die betriebliche Situation vor dem Hintergrund des demografischen Wandels zu informieren und für demografische Fragestellungen zu sensibilisieren. Gemeinsam wollte man überprüfen, wo im Unternehmen Handlungsbedarf besteht, welche Interventionsmöglichkeiten gegeben sind und wie diese in ein kontinuierlich fortzuschreibendes Maßnahmekonzept überführt werden könnten.

Im Fokus der Diskussion standen – vor dem Hintergrund der zunehmenden Arbeitsbelastungen – Erhalt und Förderung der Beschäftigungs- und Leistungsfähigkeit der Belegschaft sowie Fragen der Personal-bindung.

Entlang der Fragestellung „Wo sehen Sie Ansatzpunkte und mögliche Maßnahmen in Ihrem Arbeitsbe-reich?“ wurden in den Feldern Führung und Unternehmenskultur Personalgewinnung und -bindung Gesundheit und Arbeitsbedingungen Kompetenz und Entwicklung Arbeitsorganisation und -gestaltung

Themen und Lösungsvorschläge gesammelt, gewichtet und daraus Handlungsschwerpunkte für das MEZ-Projekt bei Telelift abgeleitet:

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1. Führungskräfte für eine demografiefeste Führung qualifizieren�. Die zu den verschiedenen Handlungsfeldern gesammelten Ansatzpunkte vertieft bearbeiten und daraus konkrete Maßnahmen ableiten3. Das Führungsinstrument „Mitarbeitergespräch“ einführen – unter Berücksichtigung gesundheits- und entwicklungsorientierter Aspekte

Im Projektverlauf wurden zwei weitere Projektschwerpunkte definiert:�. Altere Mitarbeiter fördern5. Führungsleitlinien entwickeln

Umsetzung

Führungskräfte für eine demografiefeste Führung qualifizierenUm das Handlungsfeld „Führungs- und Unternehmenskultur“ zu bearbeiten, hat das Unternehmen zwei Workshops angesetzt. Das Motto lautete „Führung im demografischen Wandel“. Zunächst galt es, die Grundlagen erfolgreicher Führungsarbeit im demografischen Wandel sowie spezifische alterns- und altersbezogene Aspekte der Mitarbeiterführung herauszuarbeiten: Einfluss der Führung auf Kompetenz und Motivation Führung als Motor des Einstellungswandels Leistungsbereitschaft und -fähigkeit (nicht nur) der Älteren fördern Merkmale einer mitarbeiter- und altersorientierten Führung

Führen im Rahmen einer nachhaltigen Personalpolitik beinhaltet

demografiefeste Strategien, Ziele und Leitlinien des Unternehmens mitentwickeln, kommunizieren und umsetzen. eine Wertschätzungskultur entwickeln und leben. Change-Prozesse und Team-Prozesse initiieren und umsetzen. Einstellungswandel in Bezug auf ältere Mitarbeiter, Diversity, längere Lebensarbeitszeiten, lebens-

langes Lernen fördern. Kompetenzen und Potenziale der Mitarbeiter erkennen und fördern. individuell passende Entwicklungswege vereinbaren. neue Formen der Zusammenarbeit mit anderen Funktionsbereichen, auch mit der Personalabteilung,

finden.


Im zweiten Schritt wurden die gesammelten Themen und Ansatzpunkte aus dem Auftakt-Workshop diskutiert und in Leitfragen überführt: Worauf müssen wir bei der Führung Älterer besonders achten? Was können wir tun, damit Mitarbeiter im Veränderungsprozess eine positive und konstruktive

Haltung entwickeln können? Wie können wir Mitarbeiter motivieren und dabei unterstützen, neue, ihnen unbekannte Aufgaben zu

übernehmen? Welche Botschaften wollen wir in Bezug auf die demografische Entwicklung im Unternehmen trans-

portieren?

Um ein möglichst breites Spektrum an Gesichtspunkten zu erfassen, arbeiteten jeweils zwei Gruppen im Rahmen eigenständiger Workshops. Die Gruppenergebnisse wurden zusammengeführt und diskutiert. Dabei entwickelten die Teilnehmer Ansätze, die letztlich in einen gemeinsamen Aktionsplan mündeten. In diesem Plan wurde unter anderem vereinbart, Führungsleitlinien und Modelle für alterungsorientierte Entwicklungsperspektiven zu entwickeln.

Führung im demografischen Wandel – mögliche Fragestellungen

Was bedeuten alternde Belegschaften für unser Unternehmen? Worauf müssen Vorgesetzte bei der Führung älterer Mitarbeiter besonders achten? Wie können wir mit einer steigenden Zahl älterer Mitarbeiter innovative und kreative Prozesse anstoßen? Wie können wir einer Know-how-Abwanderung durch Verrentung oder den Weggang von Spezialis-

ten vorbeugen? Wie können Mitarbeiter auf längere Lebensarbeitszeiten vorbereitet und die Vorruhestandsorientie-

rung abgebaut werden? Lernen Ältere anders? Wie sollte Lernen für Ältere organisiert werden? Wie sehen optimale Arbeitsplätze für Ältere aus? Sind Ältere von Natur aus weniger leistungsfähig? Wie können wir unnötige Arbeitsbelastungen

vermeiden? Wie können wir die Kompetenzen effizient nutzen? Wie können wir die Gesundheitsvorsorge verbessern und gesundes Arbeitsverhalten fördern?

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Gesammelte Ansatzpunkte Auf ähnliche Weise haben die Teilnehmer dann in zwei weiteren Workshops die im Auftakt-Workshop gesammelten Themen zu den einzelnen Handlungsfeldern bearbeitet. Einzelne Aktionsfelder wurden identifiziert und Maßnahmenpläne aufgestellt: Man wollte eine entwicklungsorientierte Fehlerkultur definieren, um es den Mitarbeitern zu erleichtern, mehr

Verantwortung zu übernehmen. ein Pilotprojekt zum Wissenstransfer und zur Förderung der internen Kommunikation auf den Weg

bringen, um die Zusammenarbeit – abteilungsübergreifend und im Team – zu verbessern. Studenten durch Praktika, Diplomarbeiten und gute Betreuung frühzeitig an Telelift binden. an Hochschulmarketing-Tagen teilnehmen und weitere Recruiting-Strategien. erschließen gemeinsame Events, wie Familienfeste oder Hausmessen und die Teilnahme am Münchener City-

Lauf planen – um die Identifikation mit dem Unternehmen zu verbessern und das Wir-Gefühl zu fördern. ein Projekt zur Arbeitsplatzgestaltung auf den Weg bringen. Es soll die Mitarbeiter einbinden und dazu

anregen, eigene Ideen und Vorschläge zur Verschönerung der Arbeitsplätze zu entwickeln. demotivierende Reibungsverluste durch Verbesserung der Strukturen und Abläufe reduzieren. Kompetenzprofile einführen zur Erfassung, Ergänzung und gegebenenfalls Neudefinition der Kompe-

tenzen und Potenziale der Mitarbeiter. Damit soll auch, aufgrund veränderter Marktbedingungen, der Notwendigkeit strategischer Neuorientierung Rechnung getragen werden. den Weiterbildungsbedarf systematisch erheben und die Schulungskonzepte anpassen.

Einführung von Mitarbeitergesprächen

Im nächsten Schritt vermittelte der Workshop „Mitarbeitergespräche führen“ die theoretischen Grund-lagen für dieses Führungsinstrument. Thematisiert wurden hier sowohl Zielvereinbarungen als auch kommunikationspsychologische Aspekte. Den vorhandenen Erhebungsbogen haben die Teilnehmer überarbeitet und ihn durch gesundheits- und entwicklungsbezogene Aspekte ergänzt. Rollenspiele boten im Anschluss die Gelegenheit, auf dem noch unbekannten Terrain Fuß zu fassen. Dann nahmen die Teilnehmer das Gelernte mit in ihren Alltag und sammelten hier ihre ersten Erfahrungen in der Praxis vor Ort.

Für diese erste Umsetzungsphase war ein fester Zeitraum eingeplant, an dessen Ende ein Transfer-Workshop Gelegenheit zum Gedanken- und Erfahrungsaustausch bot. Die Vorschläge und Tipps aus den ersten Erfahrungen wurden gesammelt und dokumentiert. So bleiben sie nicht nur für die künftige Gestaltung dieses Führungsinstruments erhalten, sondern dienen vor allem der erfolgreichen Einbindung in den Unternehmensalltag. Gleichzeitig bieten sie eine wertvolle Grundlage für weitere Entwicklungen.


Workshop: Ältere Mitarbeiter fördernIn den vorangegangenen Workshops waren die Führungskräfte zu dem Schluss gekommen, dass es notwendig sei, die älteren Mitarbeiter besonders zu fördern. Sie sollen auch in ihren letzten Berufsjahren motiviert ihre Aufgaben erfüllen, ihre Leistungspotenziale abrufen und sich als anerkannte und geschätzte Leistungsträger fühlen können.

Um die Bedürfnisse dieser Zielgruppe zu ermitteln, wurde ein zusätzlicher Workshop mit ausgewählten Mitarbeitern angesetzt. Die Rückmeldungen der Teilnehmer waren eindeutig: Vorhandene Belastungen – unmittelbar körperliche ausgenommen – sind weniger eine Frage des

Alters als der „organisatorischen Fitness“ des Unternehmens. Sind die Informations- und Kommunikationsprozesse sowie das Führungsverhalten im Unternehmen

erst einmal überdacht und optimiert, bessern sich auch die individuelle Arbeitsfitness und die Motivation. Aus Sicht der langjährigen Telelift-Mitarbeiter erübrigt sich daher bei adäquater Wertschätzung und

Anerkennung ihrer Erfahrungen sowie ihres Know-hows eine zielgruppenspezifische Förderung der Älteren.

Workshop: Führungsleitlinien entwickelnAus der Zusammenarbeit in den Führungsworkshops war auch der Beschluss hervorgegangen, Füh-rungsleitlinien zu erstellen, sozusagen als ein weiterer Meilenstein zur Entwicklung einer alternsgerechten Unternehmenskultur. In einem zweitägigen Workshop erarbeiteten, formulierten und verabschiedeten Geschäftsführung und sämtliche Führungskräfte die neuen Leitsätze für die Führungsarbeit bei der Telelift GmbH.

Ergebnisse

Durch das Projekt MEZ sind die Führungskräfte bei Telelift heute für altersbezogene und am Altern orientierte Fragestellungen sensibilisiert. Sie alle haben begonnen, ihr Handeln darauf abzustimmen. Die Projektaktivitäten haben bereits eine spürbare Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen bewirkt, auch die Effizienz der Meetings hat sich deutlich erhöht.

Eine große Bandbreite konkreter Maßnahmen wurde umgesetzt oder angestoßen: Einführung von Arbeitstandems in den Abteilungen Einkauf und Konstruktion Etablierung von Mitarbeiterjahresgesprächen Einrichtung einer Arbeitsgruppe zur Förderung der Kommunikation Einrichtung einer Arbeitsgruppe zur Verschönerung des Unternehmens Definition einer Fehlerkultur im Rahmen der Führungsleitlinien

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Etablierung von Führungsleitlinien Teilnahme am Münchner Firmenlauf und Durchführung einer Hausmesse

Als nächste Schritte sind geplant: Vorstellung der Arbeitsplätze einzelner Abteilungen Einführung eines Mentoring-Pogramms Überarbeitung der Schulungskonzepte Erstellen von Kompetenzprofilen Einführung eines Hochschulmarketings

Kontakt:

Swisslog Telelift GmbH Kerstin Posselt, Personalleiterin / Manager HRSiemensstrasse 18�178 [email protected]


Belastungen reduzieren, Partizipation fördern

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Belastungen reduzieren, Partizipation fördernMEZ bei OFS Fitel Das Unternehmen

Die Firma OFS Fitel Deutschland GmbH gehört zur Telekommunikationsbranche. Sie entwickelt, produziert und vertreibt Glasfaserkabel sowie spezielle photonische Produkte. Das Unternehmen in Augsburg beschäftigt derzeit rund 95 Mitarbeiter mit einem hohen Anteil angelernter, ungelernter und ausländischer Kräfte.

OFS ist über drei Hierarchieebenen organisiert. An die Geschäftsführung berichten vier Abteilungslei-ter für die Bereiche Personal, Finanzen, Produktion und Qualitätsmanagement. Unter ihnen arbeiten die Schichtleiter (Produktion) und die Gruppenleiter (Instandhaltung).

Unternehmenssituation und Alterstruktur

Der Erfolgsdruck für den Betrieb ist groß. In den vorangegangenen Jahren musste mehrmals Perso-nal abgebaut werden. Mittlerweile hat sich die Lage konsolidiert, OFS Fitel plant eine Geschäftserwei-terung und eine räumliche Expansion.

Der Führungsstil bei OFS ist stark leistungs- und weisungsorientiert. Da Innovationsfähigkeit und Flexibilität im weltweiten Wettbewerb immer wichtiger werden, steigen jedoch auch die Anforderungen an die einfache Arbeit: Tätigkeitswechsel und Aufgabenerweiterung verlangen auch Geringqualifizierten mehr Selbständigkeit, Eigenverantwortung und Lernbereitschaft ab. Dies erfordert eine kooperative Füh- rungskultur mit partizipativen, also einbindenden Strukturen.

Bereits vor Projektbeginn hatte OFS daher zur Unterstützung der Schichtleiter Schulungen zu den Themen Kommunikation und Wahrnehmung der eigenen Führungsrolle angeboten. Das Mitarbeiterge-spräch existierte zwar als Instrument im Unternehmen, war jedoch aufgrund des hohen Alltagsdrucks nur sporadisch eingesetzt worden. Entwicklungs- und gesundheitsorientierte Aspekte waren darin nicht berücksichtigt.

„Wenn wir von den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung wollen, müssen wir Ihnen mehr

Mitsprache und Gestaltungsmöglichkeiten einräumen.“ (Yasemin Ortak, Personalleiterin)


Eine akute Problematik wurde zunächst weniger in der Alterstruktur gesehen als in der zunehmend hohen Intensität körperlich belastender Arbeitsaufgaben unter ebenso körperlich belastenden Arbeits-bedingungen (Hitze, Zugluft, Lärm).

Die Alterstrukturanalyse ergab eine mittelalterzentrierte Beschäftigtenstruktur. Bei einfacher Fortschrei- bung würde in einem Zeitraum von fünf Jahren der Anteil der über 50-Jährigen auf ein Drittel der Beleg-schaft steigen, der unter 35-Jährigen aber auf fünf Prozent sinken. Nach zehn Jahren wären 5� Prozent der Beschäftigten bei OFS über 50 Jahre alt. In drei Abteilungen bestanden zum Analysezeitpunkt bereits aktuelle alterskritische Situationen.

Webtipp Ein Lernmodul zur Durchführung einer Alterstrukturanalyse finden Sie auf der Website www.m-e-z.de

OFS muss also künftig im internationalen Wettbewerb mit zunehmend älteren Mitarbeitern bestehen, die hohen physischen Arbeitsbelastungen ausgesetzt sind und in der Mehrheit aufgrund eines wei-sungsorientierten Arbeitsverständnisses wenig Handlungs- und Entscheidungsspielraum gewohnt sind.

Zielsetzung

Kick-off WorkshopZum Projektauftakt diskutierte die Geschäftsführung die Ergebnisse der Alterstrukturanalyse und die Unternehmenssituation mit den Führungskräften und der Arbeitnehmervertretung. Es wurde deutlich, dass die Führungskräfte aufgrund vielfacher Klagen von Mitarbeitern bereits Handlungsbedarf signali-siert hatten. Als besonders problematisch erwies sich, dass sich die schwierigen Arbeitsbedingungen bereits in einem hohem Krankenstand, in Motivationsverlust und einem angespannten Betriebsklima niederschlugen.

Drei vorrangige Entwicklungsziele wurden im Ergebnis festgehalten: Verbesserung und konsequente Anwendung des Führungsinstruments Mitarbeitergespräch Möglichst weitgehende Reduzierung der Fehlbelastungen in der Produktion, um die Leistungsfähig

keit und die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten zu stärken Förderung von Motivation, Eigenverantwortung und persönlichem Einsatz durch das aktive Einbe-

ziehen der Fertigungsmitarbeiter in den Veränderungsprozess

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Vorgehen

Workshop: Mitarbeitergespräche führenDas bisher im Unternehmen eingesetzte Führungsinstrument „Leistungsbeurteilungsgespräche“ musste im Hinblick auf die Zielsetzungen des Projekts überdacht werden. Es sollte in Zukunft dazu die-nen, die Bedürfnisse des Betriebs und die Wünsche der Beschäftigten besser aufeinander abzustimmen. Wichtig war es, den Mitarbeitern bei OFS eine Orientierung in Fragen zu geben:Wo stehe ich? Wohin soll, kann und will ich mich entwickeln? Welche Wege führen mich dorthin?

Auf diese Weise sollten die Führungskräfte in die Lage versetzt werden, Mitarbeitern zu erläutern, wie sie jeweils zum Erreichen strategischer Unternehmensziele beitragen können. In diesen Gesprächen erhielten die Führungskräfte auch unmittelbaren Einblick in die Fragestellung, wer auf welche Weise Un-terstützung brauchen würde, um sein individuelles Ziel zu erreichen. Um den kooperativen Charakters und die Entwicklungs- und Gesundheitsorientierung zu unterstreichen, wurden die Mitarbeitergespräche und die darin festgelegten Ziele und Maßnahmen vom Entgelt entkoppelt.

Diese Ausrichtung war neu und ungewohnt für die bisherige Führungskultur. Um hier Einheitlichkeit zu gewährleisten, wurde ein Leitfaden erstellt, der auf die spezifische Situation der Produktionsmitarbeiter zugeschnitten ist. Das vorhandene Gesprächsformular wurde den neuen Kriterien entsprechend überarbeitet. Nach der Erprobungsphase fand ein Follow-up Workshop statt – zum Austausch und für die Bearbeitung der gewonnenen Erfahrungen.

Workshop: Mein Job und ich in 10 Jahren – Ermittlung belastender Faktoren am ArbeitsplatzWeisungskulturell geprägte Beschäftigte mit gering ausdifferenzierten Aufgaben und Handlungsspiel-räumen sehen sich selten als Initiatoren betrieblicher Veränderungen. Organisatorische oder strukturelle Mängel und hinderliche Arbeitsbedingungen werden vorwiegend als ärgerliche Erschwernisse im Kollegenkreis moniert, selten jedoch als Verbesserungspotenziale wahrgenommen oder gar in konstruk-tive Lösungsvorschläge überführt.

Um dieses Muster zu durchbrechen, wurden bei OFS Fitel vier Workshops mit Fertigungsmitarbeitern zur systematischen Analyse der Belastungssituation durchgeführt. Ziel war es, objektive und subjektiv empfundene Belastungsfaktoren zu identifizieren, gemeinsam Lösungsansätze zu erarbeiten und da-durch – im Sinne der Förderung von Partizipation und Eigenverantwortung – die Mitarbeiter zu Akteuren von Verbesserungsprozessen im Unternehmen zu entwickeln.Die Teilnehmer wurden über den demografischen Wandel, seine Bedeutung für das Unternehmen und den einzelnen Beschäftigten informiert. Dabei ging es auch darum, die Mitarbeiter dafür zu sensibili-sieren, dass die Reduzierung vermeidbarer Arbeitsbelastungen sowohl dem Erhalt der individuellen


Leistungsfähigkeit dient als auch der Verbesserung der gesamten Unternehmensleistung – und damit als im Interesse und in der Verantwortung aller Unternehmensbeteiligten gesehen wird.

Im Anschluss erstellten die Teilnehmer einen umfangreichen Katalog unterschiedlicher Belastungsfak-toren und Verbesserungsvorschläge, sortiert nach den Kategorien „Arbeitsbedingungen“, „Kosten und Personal“ sowie „Führung und Zusammenarbeit“. Die Bandbreite der Diskussionspunkte reichte hier von Anregungen zur Effektivierung der Ablaufgestaltung bis zu Verbesserungsvorschlägen zu den Hygienebedingungen.

Das Gros der genannten Verbesserungswünsche bezog sich jedoch auf die letztgenannte Kategorie „Führung und Kooperation“. In Summe wurde dabei deutlich, dass die Mitarbeiter einen Mangel an Information, Kommunikation und Wertschätzung seitens der Vorgesetzten verspürten – und dass sie selbst einen höheren Beteiligungsgrad einforderten.

Dauer (Min.)

15

30

30

Was?

Begrüßung, Vorstellung des Projekts Zielsetzung und Ablauf des Workshop

Input: Hintergrund demografischer Wandel Längere Lebensarbeitszeit, veränderte

Arbeitsanforderungen, lebenslanges Lernen Arbeitsbelastung und Altern

Fragestellungen der Moderation:

Welchen Belastungen sind Sie an Ihrem Arbeitsplatz ausgesetzt?

Was stört oder hindert Sie bei der Ausübung Ihrer Tätigkeit?

Sammeln der Belastungsfaktoren Sortierung nach Belastungsarten (physischen, psy-chischen und anderen Belastungen)

Wer?

Moderator (M)

M

M

TN

Wie?

Flipchart

Präsentation

Mündlich / Pinnwand

Kartenabfrage

Beispiel Ablaufplan Workshop: „Mein Job und ich in 10 Jahren – Ermittlung belastender Faktoren am Arbeitsplatz“ Ca. 10 Teilnehmer (TN): Mitarbeiter der Fertigung

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Die Ergebnisse aus der Belastungsanalyse

OFS beraumte zwei zusätzliche Workshops an, um dem Führungskreis ausreichend Raum zur Diskus-sion und Aufarbeitung dieser Resultate zu geben. Dabei stellte sich heraus: Die Lösungsvorschläge der Mitarbeiter zeichneten sich weitgehend durch ein großes Maß an Realitäts-

und auch Kostenbewusstsein aus. Eine Reihe von Verbesserungsmaßnahmen waren durch die Vorgesetzten bereits eingeleitet –

was den Mitarbeitern nicht kommuniziert worden war. Die Vorgesetzten selbst sahen weiteren Unterstützungsbedarf für ihre Führungsarbeit.

Dauer (Min.)

15

15

�0

�0

10

5

10

Was?

Fragestellung der Moderation: Welchen Themenfeldern lassen sich die

gesammelten Belastungsfaktoren zuordnen?

Kategorisierung nach Themenfeldern (Arbeitsplatz, Führung, Information, etc.)

Kaffeepause

Fragestellung der Moderation: Was muss sich ändern, damit Sie in

10 Jahren noch leistungsfähig und motiviert Ihre Aufgaben erfüllen können?

Bearbeitung der Themen in � Arbeitsgruppen

Vorstellung und Diskussion der Gruppenergebnisse

Abstimmung weiteres Vorgehen

Zusammenfassung der Ergebnisse

Feedback und Abschluss

Wer?

TN

TN

TN

M+TN

M

TN / M

Wie?

Mündlich

Pinnwand

Flipcharts

Pinnwand

Flipchart

Mündlich

Blitzlicht


Als Ergebnis wurde beschlossen: Die jeweilig benannten Verantwortlichen setzen realisierbare Verbesserungsvorschläge konsequent

um und prüfen weitere Lösungsmöglichkeiten. Es werden Leitlinien als verbindliches Rahmenwerk für eine einheitliche Ausrichtung der Führungs-

arbeit und eine Wertschätzungskultur bei OFS entwickelt. Den Mitarbeitern wird eine zeitnahe Rückmeldung zum Stand der Aktivitäten und Planungen gegeben.

Außerdem werden die weiteren Entwicklungen im Unternehmen künftig konsequent kommuniziert.

Etablieren der Führungsleitlinien

Ziel der beiden Workshops war es, die Grundlage für ein neues, gemeinsames Führungsverständnis bei OFS zu etablieren. Man diskutierte die Bedeutung der Führungskultur im Unternehmen, insbesondere im Hinblick auf den demografischen Wandel und arbeitete auf Basis der führungskritischen Belastungs-merkmale die entscheidenden Führungsfaktoren heraus: Vorbild, Entscheidungskompetenz, Fach-kompetenz und Konfliktkompetenz, Information und Kommunikation, Fehlerkultur, Unterstützung und Wertschätzung, Fairness und Objektivität. Im Resultat formulierten die Teilnehmer zehn Führungsgrund-sätze, die vom gesamten Führungskreis verabschiedet wurden.

Auf der nächsten Betriebsversammlung stellte der Geschäftsführer die Führungsleitlinien vor, erläuterte und würdigte den Beitrag der Mitarbeiter durch die konstruktive und effektive Zusammenarbeit bei der Belastungsanalyse. Dabei rief er die Belegschaft ausdrücklich dazu auf, die Umsetzung dieser Leitsätze einzufordern, gegebenenfalls auch die Führungskräfte bei abweichendem Führungsverhalten darauf anzusprechen. Diese Führungsleitlinien wurden im gesamten Unternehmen ausgehängt – einerseits, um sie zu dokumentieren, andererseits, um ihre Implementierung zu unterstützen.

Ergebnisse

Zum Abschluss des MEZ-Projekts fand im Führungskreis eine Auswertung des Vorgehens und der erzielten Ergebnisse statt. Die Verantwortlichen diskutierten den Stand der Implementierung der Füh-rungsleitlinien. Gleichzeitig definierten sie Erfolgsfaktoren, die eine Umsetzung im Führungsalltag und damit eine Verankerung der gewünschten Führungskultur unterstützen.

Gemeinsames Ziel ist es nun, die Führungsleitsätze als integralen Bestandteil des persönlichen Füh-rungsverhaltens bei jeder Führungskraft zu etablieren. Um zu überprüfen, inwieweit sich die Führungs-kultur bei OFS verändert hat, ist nach einem halben Jahr ein Transfer-Workshop vorgesehen.

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Durch das MEZ-Projekt sind die Führungskräfte bei OFS für demografiebezogene Themen sensibilisiert. Sie haben erste Schritte zur Entwicklung einer demografiefesten Führungskultur und zur Erhaltung der Beschäftigungs- und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter vollzogen.

Das neu gestaltete Instrument Mitarbeitergespräch wird sowohl von den Führungskräften als auch von den Mitarbeitern als sehr positiv empfunden. Die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Bewertung wurde deutlich erhöht, die Berücksichtigung alterungs- und altersbezogener Aspekte verbessert.

Die verabschiedeten Führungsleitlinien dienen sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeitern aller Ebenen als Orientierungsrahmen für die künftige Zusammenarbeit. Letztendlich haben vor allem das aktive Einbeziehen der Mitarbeiter und die daraus erfolgten sichtbaren Veränderungen zur Verbes-serung der Motivation und des Arbeitsklimas beigetragen.

Nächste Schritte: Durchführung des Transfer-Workshops: Führungsleitlinien Entwicklung eines Konzepts für das strategische Kompetenzmanagement

Kontakt:

OFS Fitel Deutschland GmbH Frau Yasemin Ortak, PersonalleiterinAugust-Wessels-Strasse 17 8�15� [email protected] A Furukawa Company


Know-how sichern – Fachkräfte binden

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Know-how sichern – Fachkräfte bindenMEZ bei Kayser-Threde

Das Unternehmen

Kerngeschäft der Kayser-Threde GmbH sind hochwertige Technologielösungen in den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Automobil- und Leittechnik.

Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens ist stabil. Im Sommer �007 wurde die Kayser-Threde GmbH an den langjährigen Kooperationspartner OHB Technology AG in Bremen veräußert, bleibt aber weiterhin als eigenständige Tochter in München bestehen.

Das Gros der rund �50 Mitarbeiter sind hoch qualifizierte und spezialisierte Wissenschaftler, Inge-nieure und Techniker mit meist langer Betriebszugehörigkeit.

Analyse und Zielsetzung

Um Einblick in die Altersverteilung zu gewinnen, wurde zu Projektbeginn eine Altersstrukturanalyse mit einfacher Fortschreibung durchgeführt. Gegenwärtig liegt der Schwerpunkt der betrieblichen Altersstruktur bei den 35- bis 5�-Jährigen („mittelalterzentrierte“ Altersstruktur), die über 50-Jährigen machen etwa 18 Prozent der Belegschaft aus. Schreibt man die aktuelle Situation um fünf bzw. zehn Jahre fort, zeigt sich folgendes Szenario: Bereits in fünf Jahren würde der Anteil der über 50-jährigen Mitarbeiter auf knapp ein Drittel angestiegen sein, etwa fünf Prozent der Belegschaft würden das Unternehmen bis dahin rentenbedingt verlassen haben. Schon in zehn Jahren wäre die Struktur stark alterszentriert: Über �0 Prozent der Belegschaft wären dann älter als 50 Jahre, fast 18 Prozent der heute Beschäftigten in Rente.

Den klassischen „alterstypischen“ Phänomenen wie physischer Verschleiß, Dequalifizierung und Vorruhe-standsdenken wird bei Kayser-Threde keine Bedeutung zugemessen. Das Unternehmen legt großen Wert auf positive Umfeldbedingungen wie angenehme Räumlichkeiten und gutes Kantinenessen. Der hohe intrinsische Motivationsfaktor der Arbeitsinhalte und eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur finden ihren Niederschlag in geringer Fluktuation und hoher durchschnittlicher Betriebszugehörigkeit.

„Wir sind auf das Know-how unserer älteren Kolleginnen und Kollegen angewiesen und wollen, dass

sie gern und möglichst lange bei uns arbeiten.“ (Geschäftsführer)


Dennoch wurde hinsichtlich der demografischen Entwicklung Handlungsbedarf gesehen: Das Unter-nehmen steht mit großen Konzernen im Wettbewerb um hoch qualifiziertes Personal. Dieser Wettbe-werb wird sich bei zunehmendem Fachkräftemangel absehbar noch verschärfen. Die Optimierung der Personalbindung und der Mitarbeitergewinnung sind daher von zentraler Bedeutung. Zielsetzung war die bewusste synergetische Verknüpfung des Aspekts der Mitarbeiterbindung mit organisationalen Ver-besserungen, die im Resultat auch zur Erhöhung der Attraktivität des Unternehmens auf dem Arbeits-markt beitragen sollten.

Für das MEZ-Projekt wurden somit folgende Handlungsfelder identifiziert: Führung: Zahlreiche Studien belegen den hohen Einfluss des Führungsverhaltens auf die Arbeits-

zufriedenheit und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Die Führungskräfte müssen für alternsbe- zogene Fragestellungen sensibilisiert werden. Belastungsreduzierung: Unnötige Belastungsfaktoren müssen abgebaut werden, unvermeidbaren

Belastungen ist mit Gesundheitsangeboten zu begegnen. Know-how-Transfer: Es sind Wege zu finden, wie das vorhandene Wissen möglichst breit zugänglich

ist und auch dem Unternehmen bei den anstehenden Rentenabgängen erhalten bleibt. Kompetenzinventur: Vor diesem Hintergrund sind die im Unternehmen vorhandenen und benötigten

Kompetenzen zu erfassen und Handlungsoptionen abzuleiten. Kommunikation: Information über die Aktivitäten, intern zur Stärkung der Mitarbeiterbindung und

extern zur Erhöhung der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt

Vorgehen

Workshop: Führung im demografischen Wandel Die Führungskräfte erhielten umfassende Informationen zum demografischen Wandel, zur Alterssituation bei Kayser-Threde und zu den Prinzipien demografiefester Führung. Auf Basis dieses Inputs identifi-zierten sie vier relevante Interventionsfelder – sowohl für die langfristige Sicherung der Leistungskraft als auch für die Bindung an das Unternehmen: Unternehmensstrategie Arbeitsgestaltung Personalführung und Kommunikation (intern und extern)

Die Führungskräfte erstellten dazu ein Katalog von Themen und Ansatzpunkten.

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Im Folgeworkshop wurden die gesammelten Themenstellungen in Form von Schlüsselfragen zur Dispo-sition gestellt. Die Teilnehmer wählten aus dem Fragenkatalog die für sie wichtigste Fragestellung aus und begründeten vor dem Auditorium ihre Wahl. Durch dieses Vorgehen und die sich anschließende Definition von Schwerpunkten erzielten sie ein gemeinsames Verständnis und Commitment zur Bearbei-tung der ausgewählten Fragestellungen:

Fragestellungen zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung

Welche Ideen will das Unternehmen transportieren? Wie kann das Unternehmen ein authentisches und zukunftssicheres Firmen-Image erzeugen und

vermitteln? Wie kann der Identifikationsgrad mit dem Unternehmen erhöht werden? Wie kann das Unternehmen die Sicherheit der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Arbeitsplätze erhöhen? Mit welchen Instrumenten kann für die Mitarbeiter das im Unternehmen vorhandene Wissen und

Know-how effizient nutzbar gemacht werden? Wie können die Arbeitsplätze gestaltet werden, um Fehlbelastungen vorzubeugen und Reibungs-

verluste bei der Aufgabenbewältigung zu mindern? Wie kann das Wissen und die Erfahrung älterer Mitarbeiter für Entscheidungen besser genutzt und

gewürdigt werden? In welchen Bereichen lassen sich Freiräume, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter

ausbauen? Wie schaffen wir Freiräume im Tagesgeschäft, damit mehr Zeit für Führungsaufgaben und die

Mitarbeiter bleibt? Wie können wir unser Führungsverhalten optimieren? Wie können wir Lob und Anerkennung für erbrachte Leistungen kommunizieren?

Um Raum für ein möglichst breites Spektrum an Ideen zu geben, wurde in zwei Gruppen gearbeitet. Die Teilnehmer untersuchten die einzelnen Themen nach den Gesichtspunkten Ist/Soll/mögliche Wider-stände/Lösungen. Die Gruppenergebnisse wurden zusammengeführt, diskutiert und die Lösungsansät-ze in einem Aktionsplan zusammengefasst.


Workshop: Ich und mein Job in zehn Jahren Wie bei OFS ging es auch hier darum, vermeidbare Belastungsfaktoren zu identifizieren und Verbesse-rungsvorschläge zu erarbeiten. Angesprochen bei Kayser-Threde war jedoch gezielt die Altersgruppe 50plus. Angesichts des Qualifikationsniveaus der Teilnehmer entschied man sich für die Vorgehens-weise der erweiterten Analyse – wie bereits bei den Führungsworkshops beschrieben. Der Workshop baute sich auf entlang der Leitfragen: Wie sieht Ihr Arbeitplatz bei Kayser-Threde in �007 aus – was muss sich ändern? Welche (Entwicklungs-) Perspektiven wünschen Sie sich – was fehlt Ihnen?

Im Zentrum der Verbesserungswünsche standen bei Kayser-Threde vor allem flexible Arbeitszeitmodelle, verbesserte Weiterbildungsmöglichkeiten, ein systematischer Wissens-, Informations- und Erfahrungs-austausch sowie eine verbesserte Kapazitäten- und Arbeitsplanung, um die Verschärfung des hohen fachlichen Verantwortungsdrucks durch enge Zeitkorsetts zu reduzieren. Die Teilnehmer haben dann die Ergebnisse ihrer Analyse in Aktionsfelder übertragen.

Deutlich wurde, dass altersrelevante Belastungsfaktoren bei Kayser-Threde zwar anders geartet sind als in typischen Produktionsbetrieben, aber dennoch eine mit dem Alter zunehmende Rolle für die Arbeits-fähigkeit und die Motivation der Mitarbeiter spielen.

Einfache Kompetenzinventur

Die Workshops zur Kompetenzinventur wurden in den drei wichtigsten Unternehmensbereichen durch-geführt. Die Teams setzten sich aus Mitarbeitern, vorwiegend der Altergruppe 50plus zusammen, die als erfahrene Experten ihres Arbeitsgebiets mit fundierten organisatorischen Kenntnissen den Kompe-tenzbedarf im Unternehmen ermitteln sollten.

Zu Beginn wurden die Teilnehmer aufgefordert, gegenwärtig vorhandene und künftig benötigte Kom-petenzen zu bestimmen. Im zweiten Schritt erarbeiteten sie konkrete Vorschläge, wie die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten erhalten bzw. aufgebaut werden können. Die Ergebnisse zeigten unter-schiedliche Ansatzpunkte in der Vorgehensweise bei der Kompetenzerweiterung bzw. beim Kompe- tenzaufbau in den einzelnen Unternehmensbereichen. Auch hier wurde ein Katalog von Aktionsfeldern abgeleitet.

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Maßnahmen im AnschlussErstgespräch

Personalbindung

Arbeitsgestaltung

Personalführung

Arbeitsplatz

Perspektiven

Kompetenzportfolio

Kommunikations-training

Projektmanagement:Schulung & Coaching

Förderung derFachkompetenzen

Präsentationen:Feedback und Doku

Besprechungs-optimierung

Bessere Einbindungneuer Mitarbeiter

Identifikation vonLeistungsträgern

Förderung von Wir-Ge-fühl und Wertschätzung

Traineeprogramme

Firmenbroschüren

Arbeitszeitmodelle

Führungsleitlinien

Fachlaufbahn

Arbeitsplatzgestaltung

Wissensmanagement

Wissens- & Info-transfer

ErfahrungsaustauschDialog Alt/Jung

Wissensmanagement

Kapazitätenplanung

Angebotsüberprüfung

Kompetenzbedarf

ASA

Steuerungs-gruppe:

Ansatz-punkte

Maßnahme-plan

Bilanz undEvaluations-Workshop

WS Führung imWandel (1)

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WS “Mein Jobund ich …” (1)

WS Kompetenz-inventur Bahn

WS Kompetenz-inventur Automotive

WS Kompetenz-inventur Raumfahrt






MEZ bei Kayser-Threde


Ergebnisse

Auf Basis der Arbeitsresultate aus den MEZ-Workshops hat das Unternehmen einen umfassenden Handlungsplan ausgearbeitet. Er soll die Umsetzung und Verankerung der Resultate im Unternehmen sichern. Unter der Verantwortung einzelner Führungskräfte und Mitarbeiter werden die identifizierten Aktionsfelder in einzelnen Projektgruppen bearbeitet. Ziel ist es, ein Programm mit unterschiedlichen Bausteinen anzubieten, das die Interessen und Bedürfnisse älterer und jüngerer Mitarbeiter adäquat berücksichtigt.

Fahrplan eines Verbesserungsprogramms zur Mitarbeiterbindung

Identifikation von Interventionsfeldern Auswahl der einzubeziehenden Führungskräfte und Mitarbeiter Sammlung von Themen und Ansatzpunkten Überführung der Themen in Schlüsselfragen Individuelle Auswahl von Fragestellungen und deren Begründung durch die Teilnehmer Gemeinsame Auswahl zentraler Fragestellungen durch die Festlegung von Prioritäten Bearbeitung in Kleingruppen nach den Aspekten Ist-Soll-Widerstände-Lösungen Präsentation und Diskussion der Ergebnisse im Plenum Gemeinsame Ableitung von Aktionsplänen und -feldern Bearbeitung der Aktionsfelder in Projektgruppen Überführung der Ergebnisse in ein modulares Verbesserungsprogramm Kommunikation des Angebots im Unternehmen

Umgesetzt wurden bis dato: Entwicklung verschiedener Arbeitsmodelle zur flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit oder -aufgaben

entlang der individuellen Bedürfnisse Etablierung von Fachlaufbahnen für erfahrene Experten ohne Führungsverantwortung Verbesserung der Arbeitsplatzgestaltung durch rückengerechte Stühle, Stehpults etc. Gesundheitsförderung durch Sportangebote, Ernährungs- und Rückenschulung Konzeptentwicklung zur Einbindung neuer Mitarbeiter Initiierung eines Wissensmanagementsystems („Kayser-Threde Wiki“)

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In Bearbeitung sind die Themen: Entwicklung eines Weiterbildungsprogramms Verbesserung der Kapazitätenplanung Förderung von Wir-Gefühl und Wertschätzung

Sowohl Stand und Ergebnisse der Aktivitäten als auch die entwickelten Angebote werden kontinuierlich über das Intranet kommuniziert.

Kayser-Threde ist vom Bundesbildungsministerium als „Unternehmen mit Weitblick“ ausgezeichnet worden, das sich in vorbildlicher Weise mit den Beschäftigungsbedingungen der Altergruppe 50plus befasst.

Kontakt:

Kayser-Threde GmbH Gerd Bräunig, Direktor AdministrationPerchtinger Straße 581379 Mü[email protected]


Schritte zum Kompetenzmanagement

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Schritte zum KompetenzmanagementMEZ bei Mondi Inncoat Das Unternehmen

Die Firma Mondi Inncoat GmbH mit Sitz in Raubling / Bayern entwickelt und produziert beschichtete Trennmaterialien auf Papier- und Folienbasis. Zu ihren Produkten gehören vor allem hochwertige Silikon beschichtete Papiere, die in erster Linie als Trägermaterial für Selbstklebefolien (z. B. großflächige Werbefolien, Verkehrsschilder) Verwendung finden. Mit rund �00 Mitarbeitern ist die Mondi Inncoat GmbH ein wichtiger Arbeitgeber in der Region. Zwei Drittel der Beschäftigten sind Facharbeiter in der Fertigung.

Das Unternehmen wurde in seiner 50-jährigen Geschichte mehrmals verkauft und zuletzt im Jahre �00� von Mondi Packaging, damals einer Tochter der Anglo-American Group, übernommen. Durch diverse Akquisitionen im Release Liner Bereich in den letzten Jahren waren immer wieder mehr oder weniger einschneidende Organisationsänderungen erforderlich. Ihre Eigenständigkeit als Konzerntochter konnte sich die Mondi Inncoat GmbH jedoch weitgehend bewahren.

Nachdem in den Jahren �005 und �00� rund 50 Mitarbeiter entlassen werden mussten, konsolidiert sich das Unternehmen nun. Die wirtschaftliche Situation ist jedoch – nicht zuletzt durch die derzeitige Dollarschwäche – noch angespannt.

Seit Mai �007 hat die Mondi Inncoat GmbH einen neuen Geschäftsführer, der von seinem Manage-ment absolute Ergebnisorientierung erwartet. Das Unternehmen ist wie folgt organisiert: Das Manage-ment unter der Geschäftsleitung setzt sich aus neun so genannten Direct Reports zusammen. In der Produktion bilden unter dem Produktionsleiter die Schichtmeister eine zusätzliche Hierarchieebene. Die Fertigung an den Extrusionsbeschichtungsanlagen und der Foliensilikonisierungsanlage geschieht in Schichtarbeit.

„Wenn wir für künftige Herausforderungen gerüstet sein wollen, müssen wir die im Unternehmen vorhandenen

Potenziale und erforderlichen Kompetenzen transparent machen.“ (Rob Vos, Geschäftsführer Monid Inncoat)


Ausgangssituation

Durch die Entwicklungen der letzten Jahre konnte das Produktionsvolumen erhöht werden. Deshalb wurde im Projektverlauf die Umstellung von 3- auf �-Schichtbetrieb vollzogen. Das heißt, bestehende Teams wurden auseinander gerissen oder die Mitarbeiter wurden auf andere Aggregate versetzt. Mehr-maliger Führungswechsel und daraus resultierende Umstrukturierungsmaßnahmen haben die Belas-tungssituation zusätzlich verschärft.

Die Führungskräfte haben die Möglichkeit, ihre Führungskompetenz zu erweitern und zu optimieren. Für die Schichtmeister in der Produktion wird derzeit eine Reihe von Qualifizierungsworkshops durchge-führt, die Themen wie Prozessoptimierung, Kommunikation und Konfliktmanagement zum Gegenstand haben.

Eine systematische und strategische Ausrichtung der Personalentwicklung ist jedoch noch zu leisten.

Vor Projektbeginn war die demografische Entwicklung im Unternehmen nicht thematisiert. Die Analyse weist Mondi Inncoat als ein Unternehmen mit mittelalterzentrierter Beschäftigtenstruktur aus, in zwei Abteilungen (Instandhaltung und Verpackung) ist die Situation bereits alterskritisch. Bei einfacher Fort-schreibung wird im Jahr �011 der Anteil der über 50-Jährigen bei 30 Prozent liegen, in zehn Jahren bildet diese Gruppe �5 Prozent. Acht Prozent werden dann in Rente gegangen sein.

Die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen sind wenig transparent. Unklare Kompetenzzuweisun-gen führen zu Reibungsverlusten und Konflikten. Die betriebsspezifisch fachlichen Anforderungen an die Mitarbeiter sowie die regionale Lage des Unternehmens verschärfen den Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte aus dem Kunststoffbereich. Deshalb ist das Management daran interessiert, durch geeig-nete Instrumente die Potenziale der Mitarbeiter effizienter zu nutzen und eine möglichst hohe Personal-bindung zu erzielen.

Projektplanung

Der Steuerungskreis, bestehend aus Vertretern des Managements, der Mitarbeiter und den f-bb Bera-tern, erarbeitete auf Basis der Situationsanalyse drei wichtige Handlungsfelder für das MEZ-Projekt: Kompetenzinventur: Der Kompetenzbestand sowie der aktuelle und künftige Bedarf im Unternehmen

müssen erfasst werden. Anforderungs- und Ist-profile sind zu entwickeln, abzugleichen und in einer Kompetenzmatrix abzubilden, um daraus Personalentwicklungsstrategien ableiten zu können.

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Mitarbeitergespräche: Bisher wurde dieses Führungsinstrument eher sporadisch im Unternehmen eingesetzt und hat wenig Akzeptanz. Künftig sollen in regelmäßigen Gesprächen auch der Entwick- lungsbedarf und die Belastungssituation ermittelt werden. Belastungsanalyse: Mit ausgewählten Mitarbeitern der einzelnen Produktionsbereiche sollen Belas-

tungsfelder identifiziert und Lösungen für eine Belastungsminimierung herausgearbeitet werden.

Eine Kompetenzinventur erhöht die Transparenz der im Unternehmen benötigten und vorhandenen Humanressourcen. Zum anderen macht der Abgleich der Soll-/Ist-Profile im Rahmen der Mitarbeiter- gespräche auch den Beschäftigten die an sie gestellten Anforderungen transparent und bietet daher eine wertvolle Unterstützung für die Vereinbarung von Arbeits- und Entwicklungszielen.

Vorgehen

Anforderungsprofile erstellenIn einer Reihe von Workshops erhielten die Führungskräfte Einblick sowohl in die Bedeutung eines strategischen Kompetenzmanagements vor dem Hintergrund der demografischen und globalökono-mischen Entwicklung als auch in die Vorgehensweise der Kompetenzanalyse.

Eine Pilotgruppe aus Führungskräften und ausgewählten Mitarbeitern der Kernbereiche Entwicklung und Produktion wurde gegründet. Sie erstellte Sollprofile für alle bereichsrelevanten Arbeitsplätze.

Leitfragen zur Erstellung eines Sollprofils

Welche Aufgaben sind heute und künftig zu bewältigen, die direkt oder indirekt vom Einsatz neuer Technologien betroffen sind? Geben Sie Schwerpunkte an. Welche fachlichen Anforderungen müssen heute und in Zukunft bei den verschiedenen Arbeitsauf-

gaben und Funktionen erfüllt werden? Nennen Sie die dazu erforderliche Qualifikation. Welche Anforderungen an die Fähigkeit zur Zusammenarbeit, die Selbständigkeit, die Anpassungs-

fähigkeit leiten sich aus der Organisationsstruktur bzw. den Organisationsabläufen ab? Welche übergreifenden Kenntnisse über Produkte, Arbeitsstrukturen und Arbeitsabläufe sind erfor-

derlich, im engeren Aufgabenbereich und im weiteren Umfeld? Legen Sie fest, welches Wissen für die jeweilige Aufgabe relevant ist. Welche Kompetenzen werden eingeräumt und welche Verantwortung wird übertragen im Hinblick

auf Sachmittel und Personen? Legen Sie Entscheidungskompetenzen fest. Welche Kompetenzen müssen schon in der Einführungsphase der neuen Technik sichergestellt

werden, welche sind mittelfristig wünschenswert? Unterscheiden Sie nach Zielgruppen.


Mitarbeitergespräche und ProfilabgleichMit Ausnahme der ersten Führungsebene wurden bei Mondi Inncoat in der Vergangenheit noch keine Mitarbeitergespräche durchgeführt. In strukturierter, entwicklungsorientierter Form und unter Einbezie-hung der erstellten Kompetenzprofile soll dieses Führungsinstrument im Unternehmen künftig dazu dienen, individuellen Entwicklungsbedarf systematisch zu konkretisieren und zu kommunizieren. Letzt-lich wird so die Transparenz über das vorhandene Know-how sowie über den Kompetenzbedarf im Unternehmen dauerhaft ermittelt und durch abgeleitete Personalentwicklungsmaßnahmen langfristig gesichert.

Die Einführung von Mitarbeitergesprächen unter Einsatz der Sollprofile war zunächst auf den Pilotbe-reich in der Produktion beschränkt. Um die Führungskräfte darauf vorzubereiten, fanden drei weitere Qualifizierungsworkshops statt. Im Rahmen der folgenden Erprobungsphase sollte auch überprüft wer-den, inwieweit die Integration der Kompetenzprofile Akzeptanz findet und den Dialog fördert.

Nach der ersten Umsetzung im Pilotbereich haben die Teilnehmer in einem Transfer-Workshop Erfah-rungen ausgetauscht, Probleme bei der Durchführung aufgearbeitet und, wo nötig, Verbesserungen an den Soll-Profilen vorgenommen. Im zweiten Transfer-Workshop wurden dann Führungskräfte aus bisher noch nicht beteiligten Bereichen eingebunden.

Die Erfahrungen aus der Pilotgruppe konnten als Motivationsfaktor für die übrigen Führungskräfte und als Marketinginstrument bei der Umsetzung in ihren Abteilungen genutzt werden. Nach der Durchfüh-rung der Kompetenzinventur lassen sich die Ergebnisse in abteilungsbezogenen Kompetenzmatrizen abbilden.

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1 = Einweisung erfolgt, � = Gute Kenntnisse, 3 = Sehr gute Kenntnisse, � = Zur Ausbildung befähigt

= Mindestanforderung erfüllt = Zusatzqualifikation geplant

Webtipp Ein Lernmodul „Schritte zum Kompetenzmanagement: Die Kompetenzinventur“ finden Sie auf der

Website www.m-e-z.de

Dimensionen des Kompetenzprofils: Fachl. Kompetenzen Method. Kompeten. Soz.-ko. Komp. Person. Komp.

Name

Vertrieb

AumannSchmidt

BertholdMeyerBucherSchneiderWinterHäuserBreuerWaller……?

Vorname

InnendienstMaxOliver

AußendienstMichaelLotharHansMatthiasChristianAchimAndreasRudi……

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Belastungsanalyse

Von den ursprünglich geplanten Workshops zur Belastungsanalyse hat der Steuerkreis im Projektverlauf Abstand genommen, da die Erhebung der individuellen Gesundheits- und Belastungssituation in die Mit-arbeitergespräche integriert worden war. Zudem wurden Belastungsaspekte in einer Projekt begleitenden Mitarbeiterbefragung angesprochen.

Ergebnisse

Mondi Inncoat hat mit dem MEZ-Projekt den Weg zum systematischen Kompetenzmanagement beschrit-ten. Durch die Kompetenzanalysen wurde eine größere Transparenz geschaffen und Strukturen klarer herausgearbeitet, was nun auch zur Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern beiträgt. 55 Prozent der erforderlichen Profile wurden bereits erstellt, im ersten Quartal �008 soll die Aktion abgeschlossen werden.

Die Schichtmeister bewerten den Einsatz der Kompetenzprofile im Mitarbeitergespräch und die Akzeptanz der Mitarbeiter durchweg positiv. Insbesondere die Erfahrung, dass dieses Instrument sehr gut als Mittel zur Eröffnung eines konstruktiven, offenen Dialogs dienen kann, hat die Führungskräfte in der Produktion darin bestärkt, diesen Weg fortzusetzen.

Die konsequente Einbindung des Betriebsrats und seine Unterstützung bei der Planung und Umsetzung hat wesentlich zum Erfolg des Projekts bei Mondi Inncoat beigetragen.

Nächste Schritte: Durchführen der Kompetenzinventur in den übrigen Abteilungen Unternehmensweite Etablierung der Mitarbeitergespräche Ableiten von Handlungsoptionen für die Personalentwicklung, die Personalbeschaffung und den

Personaleinsatz

Kontakt:

Mondi Inncoat GmbH Elisabeth Bunjewatz, Human Resources ManagerAngererstrasse �5830�� Raubling [email protected]

Nachqualifi zierung Älterer – Meister als Lernbegleiter

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Nachqualifizierung Älterer – Meister als LernbegleiterMEZ bei Zeitlauf

Das Unternehmen Die Firma Zeitlauf GmbH antriebstechnik & Co KG ist ein mittelständisch geprägtes Familienunter-nehmen, das hochwertige Produkte und Lösungen im Bereich der Getriebetechnik entwickelt und herstellt. Innovative Besonderheiten sind spezielle Planeten- und Winkelgetriebe. In der Branche ist Zeitlauf Technologieführer mit weltweiten Patenten.

Während der vergangenen zehn Jahre ist die Belegschaft von 90 auf mittlerweile etwa �10 Mitar-beitern gewachsen, das Unternehmen expandiert weiter.

Die Firmenkultur ist geprägt von großer Offenheit für innovative Veränderungen und einer hohen Wertschätzung von Weiterentwicklung und Weiterbildung.

Ausgangssituation

In der Getriebemotormontage werden bisher vornehmlich un- und angelernte Mitarbeiter beschäf-tigt. Doch mit zunehmender Komplexität der modernen Montagesysteme sind auch die Qualifikations-anforderungen gestiegen. Das Unternehmen braucht Mitarbeiter, die über umfassendere Kenntnisse des gesamten Prozessablaufs verfügen und sich schnell und kompetent auf neue Situationen einstellen können.

Deshalb hat Zeitlauf eine – auf ein Jahr verkürzte – Nachqualifizierung un- und angelernter Mitarbeiter zum „Gerätezusammensetzer“ initiiert und durchgeführt. Damit sollte ein Beitrag zur Sicherung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit der Beteiligten geleistet werden und das Unternehmen eine fle-xibler einsetzbare und fachlich besser qualifizierte Belegschaft erhalten. Teilnehmer waren überwiegend Frauen ab �0.

„Ohne öffentliche Förderung und externe Unterstützung ist ein solches Projek nicht zu schaffen.“

(Alfred Huber, Montageleiter)


Um den Erfolg der Qualifizierung sicher zu stellen, wurde als Bildungskonzept eine „�-Säulen-Strategie“ entwickelt, die die Nachqualifizierung mit unterschiedlichen qualitätssichernden Elementen umspannt:

Der theoretische Unterricht erfolgte durch den Bildungsträger bfz Nürnberg. Die Vermittlung von firmen-spezifischem Wissen übernahmen Referenten des Unternehmens, nach Möglichkeit wurde jeweils im Tandem zwischen Dozenten des Bildungsträgers und betrieblichem Experten unterrichtet. Teile des Unterrichts, die am Samstag stattfanden, wurden in Form von unbezahlter Zeit von den Arbeitnehmern als ihr Beitrag zur Nachqualifizierung eingebracht.

Für den Praxisunterricht waren betrieblichen Experten zuständig. Dabei ging es um die Vermittlung so-wohl von Prozesswissen als auch von Fachkenntnissen. Im Vordergrund standen hier Unterweisungen direkt am Arbeitsplatz mit praktischen Aufgaben wie z. B. Messen oder Prüfen.

Für bildungsentwöhnte Beschäftigte ist eine solche Qualfizierungsmaßnahme eine große Herausforde-rung. Daher wurde als dritte „Säule“ der Theorie- und Praxisunterricht ergänzt um eine Lerninfrastruktur aus moderierten Workshops zur Lernunterstützung der Teilnehmer.

Doch auch die direkten Vorgesetzten sind auf ungewohnte Weise gefordert. Sie müssen ihre Führungs-rolle überdenken und neue Elemente der Personalentwicklung übernehmen. In dieser partiellen Neuaus-richtung ihrer Führungsrolle bei der Unterstützung alternsgerechten Lernens wurden die Meister daher durch das Projekt MEZ begleitet.

Das 4-Säulen-Modell der Nachqualifizierung bei Zeitlauf

Theorie Praxis Lernbeglei-tung der Teil-nehmer/innen

Coaching derMeister

Gerätezusammensetzer/in

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Projektsteuerung

Allen Beteiligten war bewusst, dass sie mit diesem Projekt Neuland betreten. Niemand hatte bisher Erfahrungen damit, in so kurzer Zeit bei laufendem Arbeitsprozess mit dieser Zielgruppe eine solche Qualifizierungsmaßnahme durchzuführen. Deshalb wurde eine Steuerungsgruppe eingerichtet, in der monatlich alle Beteiligten die Informationen aus den verschiedenen Schauplätzen der beiden verzahnten Projekte zusammentrugen. Hier wurden alle auftretenden Schwierigkeiten eingebracht, diskutiert und einer Lösung zugeführt.

Das MEZ-Projekt: Begleitung der Meister

Kick-off WorkshopVor diesem Hintergrund und angesichts der Tatsache, dass auf keine vergleichbaren Erfahrungen zurückgegriffen werden konnte, wurde von einem vorgefertigten Qualifizierungskonzept für die Meister Abstand genommen. Man ging davon aus, dass es im Verlauf viele Hürden und Pannen und viele neue Erfahrungen und Lernfelder für sie geben würde. Diese sollten in einem prozessbegleitenden Coaching gemeinsam reflektiert, Problemlösungen und Planungen moderierend unterstützt und notwendiger Input gegeben werden. Dazu wurden monatliche Workshops vereinbart.

Projektverlauf

Eingebunden in die Nachqualifizierung sind fünf Meister und Vorarbeiter in der Vor- und Endmontage sowie im Prüffeld. Diese müssen sich mit neuen Rollenanforderungen auseinandersetzen und haben ein Bündel neuer Herausforderungen zu bewältigen:

Aufgaben der Meister im Rahmen der Nachqualifizierung

Planung, Organisation, Vorbereitung und Durchführung des innerbetrieblichen Unterrichts Funktion als Bindeglied und „Übersetzer“ zwischen dem theoretischen Schulunterricht der Dozenten

und den Praxiserfahrungen der Teilnehmer Umgang mit Unsicherheiten, Ängsten und Frustrationen der lernentwöhnten Qualifikanten Umgang mit eigenen Unsicherheiten und Ängsten Abnahme der mündlichen Prüfungen zusammen mit der IHK-Prüfungskommission Aufrechterhaltung des Alltagsgeschäfts während der Ausbildung


Die leitenden Fragen für die Unterstützung der Meister in MEZ lauteten daher Wie können die Meister die Qualifikanten beim altersgerechten Lernen unterstützen? Wie können die Meister mit den Problemen umgehen, die im Prozess der Nachqualifizierung entstehen

(z. B. Gruppenbildung, Umgang mit knappen Zeitressourcen)? Welche Chancen und Risiken ergeben sich durch die Nachqualifizierung für die Meister?

Workshops zur MeisterbegleitungIm Zentrum der ersten Workshops stand die Aufarbeitung der letztgenannten Frage nach den Erwar-tungen und Befürchtungen der Meister hinsichtlich der Nachqualifizierung. Bei der Abfrage der Chancen aus Sicht der Meister zeigte sich folgendes Bild hinsichtlich der Potenziale durch die Nachqualifizierung: … dass sich die Mitarbeiter stärker mit den Zielen der Abteilung identifizieren … dass die Mitarbeiter besser verstehen, was sie in ihrer Aufgabe tun … dass sie Qualität bewusster wahrnehmen und gestalten … dass sie selbst besser reagieren können, statt Meister zu rufen … dass die Meister mehr Aufgaben delegieren können … dass die Meister beruhigter abwesend sein und dadurch mehr Verantwortung in anderen Bereichen

übernehmen können

Auf der anderen Seite wurden aber durchaus Gefahren gesehen, die mit der Nachqualifizierung einherge-hen würden, Gefahren, unter denen die Meister als direkte Vorgesetzte in erster Linie zu leiden hätten. Die Meister befürchteten, … dass sich die Mitarbeiter nichts mehr sagen lassen … dass die Mitarbeiter bei der Arbeit mit Dingen der Nachqualifizierung beschäftigt sind, vielleicht sogar

noch andere von der Arbeit abhalten … dass bei Arbeitsdruck angesichts von Auftragsspitzen das Lernen zu kurz kommt … dass Produktionsengpässe entstehen, auch durch einen erhöhten Krankenstand aufgrund der

hohen Belastung der Nachqualifizierung

Die Vorgesetzten sahen sich im Zuge der Ausbildungsbegleitung mit unterschiedlichen neuen Rollen als Krisenmanager, Nachhilfelehrer, Psychologe, Berater und Seelsorger konfrontiert. Für diese Rollen und die damit verbundenen Anforderungen fühlten sich die Meister jedoch aufgrund ihrer Ausbildung nicht vorbereitet.

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Entlang aktueller Probleme und Fragestellungen sollten die Meister über den gemeinsamen Gedankenaus-tausch und durch gezielte methodische und inhaltliche Hilfen in der Ausübung dieser Rollen gestärkt werden.

Im weiteren Verlauf wurden daher die folgenden Themenkomplexe bearbeitet: Wie können wir die lernungewohnten Qualifikanten unterstützen, bezogen auf deren Probleme und

(Prüfungs-)ängste hinsichtlich der Nachqualifizierung? Welche Lernformen und Lernarten eignen sich, welche weniger? Wie können arbeitsplatznahe

Lernarrangements gestaltet werden? Was müssen wir wissen und können? Welche Einstellung müssen wir mitbringen? Welche Kompe-

tenzen zur Selbstorganisation brauchen wir? Wie kann eine Verknüpfung von der Nachqualifizierung zu einer verstärkten Identifikation mit Bereich-

und Abteilungszielen erfolgen? Was soll uns bleiben, wenn das Ausbildungsprojekt beendet ist? Wie können wir die Nachhaltigkeit

des Erzielten sichern?

Workshop: Verzahnung von Theorie und Praxis durch QualifizierungsteamsIm Fortgang der Nachqualifizierung stellte sich heraus, dass die inhaltliche und methodische Abstim-mung zwischen Dozenten und Meistern unter den Alltagsbedingungen im Unternehmen schwierig zu leisten war. Die Kommunikation fand in der Regel bilateral statt, häufig eher „zwischen Tür und Angel“ oder fiel gelegentlich auch vollständig dem Tagesgeschäft zum Opfer. Die dadurch entstandenen Rei-

Krisenmanager Psychologe

Nachhilfelehrer

Seelsorger

Berater


bungsverluste verstärkten den Erfolgsdruck für die Ausbilder und Dozenten und führten zu zusätzlichen Verunsicherungen bei den Teilnehmern.

Daher wurde beschlossen, im Rahmen von MEZ einen gemeinsamen Workshop durchzuführen. Er sollte für die Verbesserung der Kooperationsstrukturen und Klärung offener Fragen genutzt werden und gleichzeitig Gelegenheit zum Wissens- und Erfahrungsaustausch in der Gruppe geben.

Dieser Workshop beleuchtete zunächst die theoretischen Merkmale der Zielgruppe „Arbeitserfahrene Ungelernte“, daraus ableitbare Folgerungen für das didaktische Vorgehen und die unterschiedlichen Perspektiven von Dozenten und Meistern.

So fällt Älteren das Lernen schwer …

Anforderungen an die TeilnehmerTraditioneller Unterricht dozentorientiert frontal theoretisch-deduktiv prüfungsorientiert

Konzentrationsfähigkeit Passiver Nachvollzug Merken/Auswendiglernen

Probleme für ältere Teilnehmer Kein Rückgriff auf vorhandenes Praxiswissen Fehlende Lernmotivation wegen mangelndem Anwendungsbezug

So fällt Älteren das Lernen leichter …

Anforderungen an die TeilnehmerArbeitsplatznahes Lernen individuell praxis- und anwendungsorientiert selbstgesteuert

Kontextualisierung des Gelernten Eigenverantwortlichkeit

Vorteile für ältere Teilnehmer Rückgriff auf vorhandenes Erfahrungswissen Lernmotivation durch erkennbaren Verwertungsbezug Aktive Lernsituation

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Dann folgte der praktische Teil: Die Teilnehmer erstellten eine Sammlung zielgruppenadäquater Tools und Methoden, bearbeiteten Gesichtspunkte der didaktische Aufbereitung von Lehrinhalten, der Unter-richtsplanung und des Einsatzes von Hilfsmitteln und Materialien. Sie trafen Absprachen zur praktischen Gestaltung der Kooperation und besprachen aktuelle Fragen zur Zwischenprüfung mit der IHK.

Aktueller Stand:

Die Abnahme der Prüfungen durch die IHK findet im Februar �008 statt. Im Vorfeld unterstützt MEZ die Meister noch bei der Prüfungsvorbereitung.

Ergebnisse

Das MEZ-Projekt hat die Meister mit praktischen Hilfestellungen begleitet, sie in der Einordnung und Ausübung ihrer neuen Funktion als Lernunterstützer gestärkt und damit auch für künftige Herausforde-rungen vorbereitet. Denn auch zur Frage der Nachhaltigkeit, die Gegenstand des letzten MEZ-Treffens gewesen war, wurden Aspekte angesprochen, die sich unmittelbar auf die neue Rolle der Meister beziehen: Künftige Aufgabenerweiterung für die Mitarbeiter Nutzen von Lerngruppen für kleinere Projekte und die Optimierung der Prozessabläufe Aufgreifen der Inhalte, die bisher nicht abgedeckt werden konnten Mitwirkung bei der Arbeitsgemeinschaft „Jugendliche Gerätezusammensetzer“

Arbeitsplatznahes Lernen wird für die Meister bei Zeitlauf auch in Zukunft ein Thema bleiben. Es gilt, die neuen Kompetenzen der Qualifizierungsteilnehmer produktiv werden zu lassen und die Erfahrungen der Meister mit neuen und arbeitsplatznahen Formen des Lernens für die Kompetenzentwicklung auch der übrigen Mitarbeiter zu nutzen. Unterstützt wird dies dadurch, dass sich durch das Konzept der „Vier-Säulen-Strategie“ die Kooperation und Kommunikation in und zwischen den verschiedenen Ebe-nen und Funktionen deutlich verbessert hat.


Kontakt:

ZEITLAUF® GmbH antriebstechnik & Co KGAndrea Hessel, Projektleitung im PersonalwesenAlfred Huber, MontageleitungIndustriestraße 991�07 Lauf a. d. [email protected]@zeitlauf.com

Die Umschulungsmaßnahme bei Zeitlauf wird unterstützt durch das Programm WeGebAU der Bundesagentur für Arbeit. Durchführung des Theorieunterrichts:

bfz Nürnberg das Projekt AQUA (Alternsgerechte Qualifizierung), gefördert durch Bundesministerium für Arbeit und

Soziales aus Mitteln der EU-Gemeinschaftsinitiative EQUAL. (Lernbegleitung der Teilnehmer) Durch- führung: f-bb das Projekt MEZ „Mit Erfahrung Zukunft meistern“, gefördert vom Bundesministerium für Arbeit und

Soziales aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und unterstützt von BayME – Bayerischer Unter- nehmensverband Metall und Elektro e. V. und VBM – Verband der Bayerischen Metall- und Elektro- Industrie e. V. (Meisterbegleitung) Durchführung: f-bb

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Was wir mit dieser Broschüre zeigen können:

Demografiefeste Personalpolitik ist machbar!

Es geht nicht darum, das Rad neu zu erfinden, sondern an den betrieblichen Gegebenheiten „an-zudocken“ und demografierelevante Aspekte in bereits vorhandene personalpolitische Instrumente, Strukturen und Vorhaben zu integrieren.

Demografiefeste Personalpolitik ist notwendig!

Der demografische Wandel nimmt keine Rücksicht auf den „Druck des Alltagsgeschäfts“. Deshalb müs-sen demografische Gesichtspunkte sukzessive als Maßstab des betrieblichen Agierens im Unterneh-men verankert werden.

Demografiefeste Personalpolitik geht alle an!

Management, Führungskräfte und Mitarbeiter müssen gleichermaßen umdenken und gemeinsam ent-sprechende Veränderungsprozesse gestalten und tragen. Denn letztlich geht um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens.

Einen allgemein gültigen „Königsweg“ dorthin gibt es nicht. Wir hoffen jedoch, dass wir Ihnen mit den Praxisbeispielen in dieser Broschüre einige Anregungen geben konnten, wie dieser Weg in Ihrem Unter-nehmen beschritten werden kann.

Demografiefeste Personalpolitik rechnet sich!

Sicher, ein solcher Weg kostet: Kapazitäten werden gebunden und es wird, insbesondere von mittel-ständischen Unternehmen, externe Unterstützung benötigt.

Doch die Ergebnisse in den Pilotbetrieben zeigen, dass sich die Investitionen lohnen: In allen Unterneh-men haben die Aktivitäten im Projekt MEZ bereits ein Stück weit zur organisationalen und individuellen Kompetenzentwicklung sowie zu kulturellen Verbesserungen beigetragen. Deshalb wird in allen hier vorgestellten Unternehmen die demografiefeste Personalpolitik weiterbetrieben.


Webtipp Auf den Websiten von BayME www.bayme.de und VBM www.vbm.de, sowie auf www.m-e-z.de

finden Sie Informationen und Materialien zum Thema „Wettbewerbsfähig mit alternden Belegschaften“.

Dort stehen Ihnen diese Publikationen als pdf zum Download zur Verfügung:

Wege zu einer nachhaltigen Personalpolitik.Informationen und Angebote zur Lösung personalpolitischer Herausforderungen

Produktiv und innovativ im demografischen WandelWege zu einer zukunftsfesten Personalpolitik – ein Leitfaden

Außerdem können Sie unter www.m-e-z.de auch Lernmodule zu folgenden Themen abonnieren: Personalpolitik demografiefest gestalten Durchführung einer Alterstrukturanalyse Schritte zum Kompetenzmanagement: die Kompetenzinventur Betriebliches Gesundheitsmanagement

vbw – Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. BayME – Bayerischer Unternehmensverband Metall und Elektro e. V.VBM – Verband der Bayerischen Metall und Elektro-Industrie e. V.Ingo SchömmelMax-Joseph-Straße 580333 MünchenTelefon 089-551 78-�15Telefax 089-551 78-�1�E-Mail [email protected]

www.vbw-bayern.de www.bayme.de www.vbm.de

Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gGmbHObere Turnstraße 890��9 Nürnberg

Heidi HofmannBüro MünchenInfanteriestraße 880797 MünchenTelefon 089-��1 08-3�0E-Mail [email protected]

www.f-bb.de

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Documents

PERSONALPOLITIK DEMOGRAFIEFEST GESTALTENSwisslog Telelift GmbH, Puchheim ZEITLAUF® GmbH antriebstechnik & Co KG, Lauf a.d.P. Ein Austausch mit dem Partnerprojekt in Sachsen, das vom