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perspektive Beiträge zur Konfliktkultur ISSN 1814-3695 Deutschland • Österreich • Schweiz www.perspektive-mediation.com Mut zur Veränderung 1 | 2019 16. Jahrgang Digitalisierung und Mediation aus der Anwenderperspektive Mediation: digital versus analog Was Digitalisierung bewirkt Mediation und Agilität Mediation als Profession?! Dynamic Facilitation Wenn Eltern unfreiwillig in die Mediation gehen „Gewaltfreie Kommunikation“ in Unternehmen Die Verhandlung zwischen Jakob und Laban ZoffOff umsonst!

perspektive · 2019-02-13 · vorherrschenden Modell solider langfristiger Planungen als Grundlage für Zukunftsfähigkeit und Weiterentwick-lung von Unternehmen und erfordert Veränderungen

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Page 1: perspektive · 2019-02-13 · vorherrschenden Modell solider langfristiger Planungen als Grundlage für Zukunftsfähigkeit und Weiterentwick-lung von Unternehmen und erfordert Veränderungen

perspektiveBeiträge zur Konfliktkultur

ISSN 1814-3695

Deutschland • Österreich • Schweizwww.perspektive-mediation.com

Mut zur Veränderung

1 | 2019 16. Jahrgang

Digitalisierung und Mediation aus der Anwenderperspektive

Mediation: digital versus analog

Was Digitalisierung bewirkt

Mediation und Agilität

Mediation als Profession?!

Dynamic Facilitation

Wenn Eltern unfreiwillig in die Mediation gehen

„Gewaltfreie Kommunikation“ in Unternehmen

Die Verhandlung zwischen Jakob und Laban

ZoffOff umsonst!

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11|2019

Mathias Schuster, wenn sie von der Professionalisierung

der Mediation sprechen. Sie geben einen Einblick in die

derzeitige Diskussion des ÖBM, der dazu beitragen will,

Mediation so weiterzuentwickeln, dass sie flexibler auf

Bedürfnisse der Kund/-innen angepasst wird. Dass Me-

diator/-innen mehr leisten als Mediationsverfahren anzu-

bieten, wird deutlich im Artikel zum Thema „Dynamic Faci-

litation“. Mehrere Autor/-innen erläutern, was unter diesem

Begriff zu verstehen ist und wie sie in verschiedenen Pra-

xisfeldern mit diesem Ansatz arbeiten.

In der Rubrik „Weitere Beiträge“ kommen Autor/-in-

nen zu Wort, die nicht als Teilgeber/-innen des BarCamps

beteiligt waren. Tanja Lutz ist erfahren in der Führung von

behördlich angeordneten Familienmediationen. Sie stellt

eine Forschung der Berner Fachhochschule zu dieser

Praxis vor. Peter Riederer zeigt auf, wie er als Führungs-

person „Gewaltfreie Kommunikation“ einfliessen lässt. Tü-

cken der Verhandlungsführung beschreibt Ellen Birkhahn

anhand der in der Bibel dokumentierten Verhandlung zwi-

schen Jakob und Laban. „ZoffOff umsonst!“ ist ein Projekt

für Mediation im Kietz, bei dem neu einsteigende Media-

tor/-innen zusammen mit erfahrenen Mediator/-innen kos-

tenlos Mediation anbieten.

Ich wünsche Ihnen Inspiration und Ermutigung durch die

Lektüre!

Yvonne Hofstetter Rogger

Heftverantwortliche

© Verlag Österreich 2019

Perspektive|Editorial

Herausgeberteam: Benedikta Deym-Soden,

Wolfgang Dietrich, Yvonne Hofstetter Rogger

Liebe Leserinnen und Leser

Das vorliegende Heft bietet einen Rückblick auf den Me-

diationskongress 2018 der deutschen Verbände BAFM,

BM und BMWA1, der in Form eines BarCamps im Juni in

Weimar erfolgreich durchgeführt wurde. Die drei Verbände

haben das Thema „Mediation 4.0 – Mut zur Veränderung!“

gewählt. Die Verantwortlichen der drei Verbände postu-

lieren damit, dass sich Mediator/-innen aktiv an der Ge-

staltung gesellschaftlicher Veränderung beteiligen sollen.

In diesem Heftschwerpunkt sind Beiträge von Autor/-innen

publiziert, die anlässlich des BarCamps ein Referat gehal-

ten oder eine Session geleitet haben.

Schon im Heft 1-2018 ist ein Artikel als Auftakt zum

Kongress erschienen: „Verändern wir die Welt oder ver-

ändert sie uns? Digitalisierung und ihre Konfliktpotenziale“

von Alexandra Bieleke (BM). In diesem Heft kommen nun

auch Vertreterinnen der anderen beteiligten Verbände zu

Wort, nämlich Swetlana v. Bismark (BAFM) mit „Mediation:

digital versus analog“. Sie setzt sich ganz persönlich damit

auseinander, wo ihre bisherigen Präferenzen gut begrün-

det liegen und wo sie Chancen digitaler Kommunikation

für die weitere Entwicklung der Mediation sieht. Dorothea

Faller (BMWA) schreibt zum Thema „Mediation und Agili-

tät: Wie können mediative Ansätze agiles Arbeiten unter-

stützen?“ und bildet damit eine Brücke zum Schwerpunkt-

thema des nächsten Heftes, das sich Veränderungen in

der Arbeitswelt widmen wird.

Andreas Schmietendorf war einer der Keynote-Spea-

kers am BarCamp. Als Ingenieur trägt er zum technischen

Verständnis der Digitalisierung bei und betrachtet sie

zusammen mit dem Mediator, Walter H. Letzel, aus der

Anwenderperspektive. Thomas Boeger beschreibt Ent-

wicklungsphasen der Digitalisierung und illustriert deren

Auswirkungen auf die Arbeitswelt und mögliche Konflikt-

felder anhand eines fiktiven IT-Konzerns. Mut zur Verände-

rung fordern auch Barbara Günther, Thomas Robrecht und

1) BAFM = Bundesarbeitsgemeinschaft für Familienmedia­

tion; BM = Bundesverband Mediation; BMWA = Bundesver­

band Mediation in Wirtschaft und Arbeit; ÖBM = Österreichi­

scher Bund der Mediatoren.

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© Verlag Österreich 2019

29 Mediation als

Profession?!

Perspektive|Inhalt

Inhalt

4 Digitalisierung und Mediation aus

der Anwenderperspektive

23 Mediation und Agilität

Perspektive|Schwerpunkt

Perspektive|Weitere BeiträgeEditorial 1

Digitalisierung und Mediation aus der Anwenderperspektive 4

Walter H. Letzel und Andreas Schmietendorf

Mediation: digital versus analog 11

Swetlana von Bismarck

Was Digitalisierung bewirkt 16

Auswirkungen auf Arbeitswelt, Mediation und dann weiter?

Thomas Boeger

Mediation und Agilität 23

Wie können mediative Ansätze agiles Arbeiten unterstützen?

Dorothea Faller

Mediation als Profession?! 29

Barbara Günther, Thomas Robrecht, Matthias Schuster

Dynamic Facilitation 34

Vertrackte Probleme einmütig lösen

Wolfgang Fiebig, Markus Götsch, Kristina Henry,

Günther Kopperger, Astrid Köppel, Tanja Schnetzer

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31|2019

© Verlag Österreich 2019

29 Mediation als

Profession?!

Perspektive|Inhalt

42 Wenn Eltern unfreiwillig in die

Mediation gehen

48 „Gewaltfreie Kommunikation“

in Unternehmen

60 ZoffOff umsonst!

Perspektive|Weitere Beiträge Wenn Eltern unfreiwillig in die Mediation gehen 42

Tanja Lutz

„Gewaltfreie Kommunikation“ in Unternehmen 48

Peter Riederer

Die Verhandlung zwischen Jakob und Laban 55

Eine Betrachtung über biblische Zustände

Ellen Birkhahn

ZoffOff umsonst! 60

Kostenlose Kiezmediation – eine Konkurrenz?

Olav Berger

Impressum 10

Zur Zeitschrift 65

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Perspektive|Schwerpunkt 231|2019

© Verlag Österreich 2019

Dorothea Faller

Überblick: „Zeiten des Wandels sind Zeiten der Mediation“. Dieses Zitat von Duss-

von Werdt hat auch in Zeiten von Globalisierung und tiefgreifender Veränderungen

hohe Relevanz. Haltung und Methodik der Mediation bieten die Möglichkeit, Vielfalt

zu managen, Potentiale zu nutzen und Schwierigkeiten zu bewältigen. Die agile

Welt stellt auch die Mediation selbst vor die Herausforderung, sich weiter zu entwi-

ckeln und den Bedarfen anzupassen, um handlungsfähig zu sein.

Keywords: Achtsames Führen, Achtsamkeit, Agil, Agiles Manifest, Digitalisierung,

Fehlerkultur, IT, Konsensentscheid, mindful leadership, mindfulness, Musterwech-

sel, Organisationskultur, Scrum, Selbstführung, Soziale Kompetenz, Strategische

Kompetenz, Teamführung, Teamwork.

Mediation und AgilitätWie können mediative Ansätze agiles Arbeiten unterstützen?

1. Ursprünge von Agilität

In Zeiten hoher Unsicherheit und hoher Komplexität müs-

sen Unternehmen und Organisationen schnell auf ver-

änderte Rahmenbedingungen, volatile Märkte und (ge-

sellschafts-) politische Veränderungen reagieren und ihre

Prozesse und Produkte dementsprechend anpassen

können. Dies steht in krassem Gegensatz zu dem lange

vorherrschenden Modell solider langfristiger Planungen

als Grundlage für Zukunftsfähigkeit und Weiterentwick-

lung von Unternehmen und erfordert Veränderungen in

Strukturen, Prozessen und Führungskonzepten.

Die ersten Formen agilen Arbeitens entstanden in IT-Un-

ternehmen. Zum Ende des 20. Jahrhunderts scheiterten

viele IT-Projekte, weil die Abarbeitung von Projektplanun-

gen zu lange dauerte, Fachspezialisten sich im Projekt

nicht (ausreichend) vernetzten, Kundenbedarfe sich

schnell veränderten und es wenig Räume gab, die Not-

wendigkeit von Anpassungen zu erkennen, zu diskutie-

ren und Korrekturen vorzunehmen. 2001 entwickelten in

den USA Software-Entwickler das sog. „Agile Manifest“,

das bis heute eine wesentliche Quelle für die Entwick-

lung agiler Organisationsformen ist.

Zentrale Thesen:

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.

Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite

höher ein.“1

Die Prinzipien des Agilen Manifests sind durch die Kon-

kretisierungen im „Scrum“, einer strukturierten Methode

der Zusammenarbeit in IT-Projektteams, bekannt gewor-

den. Mit dem Begriff „agil“ wird heute oft die Methode

Scrum verbunden. Die Ergebnisse bei IT-Projekten ha-

ben sich durch den Einsatz von Scrum und ähnlichen

Methoden deutlich verbessert.

1) http: //agilemanifesto.org/isto/de/manifesto.html.

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Perspektive|Schwerpunkt241|2019

© Verlag Österreich 2019

2. Transfer Agilen Arbeitens in andere Bereiche

Inspiriert durch die guten Ergebnisse in IT-Projekten

wurden auch andere Organisationsbereiche auf agile

Arbeitsformen aufmerksam. Interdisziplinäre Zusam-

menarbeit, Flexibilität, schnelle Reaktionsmöglichkeiten,

gute Abstimmungsprozesse sowie die Stärkung der

Eigenverantwortung von Mitarbeitenden sind für alle

Unternehmen und Organisationen attraktiv, denn sie ver-

bessern Ergebnisse und sparen Kosten.

Doch agiles Arbeiten ist nicht nur eine Methode. Damit

sich die im agilen Arbeiten liegenden Potenziale entfal-

ten können, ist eine Veränderung der mentalen Modelle

der Organisation und ihrer Mitglieder notwendig. Men-

tale Modelle sind tief verankerte Annahmen und Verall-

gemeinerungen, die unser Wahrnehmen, Denken und

Handeln bestimmen. „Sehr häufig sind wir uns dieser

mentalen Modelle oder ihrer Auswirkungen auf unser Ver­

halten nicht bewusst.“2 Sie zeigen sich in der Organisa-

tionskultur, im Mindset und Handeln der Führungskräfte

sowie in Erwartungen und Verhalten von Mitarbeitenden.

Damit agiles Arbeiten zum Erfolg wird, sind Veränderun-

gen auf den Ebenen Organisation, Führung sowie Mit-

arbeitende/Teams notwendig.

Ebene Organisation

Agil arbeitende Teams benötigen klar definierte Rahmen-

bedingungen, in denen sie eigenverantwortlich agieren

und selbständig Entscheidungen treffen können, ohne

jeden Schritt absichern zu müssen. Sie brauchen die

Einladung und die Erlaubnis, außerhalb des Regulären

zu denken und zu handeln, um durch kreative Ideen

Neues zu entwickeln. Voraussetzung dafür ist ein positi-

ves Konfliktverständnis, denn agiles Arbeiten provoziert

Konflikte, geht es doch darum, die Vielfalt unterschied-

licher (Fach)-Interessen und -Meinungen im Sinne des

besten Ergebnisses zu erstreiten.

Agile Teams brauchen die Freiheit, Fehler machen zu

dürfen, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen. Ein

Wandel der Konflikt- und Fehlerkultur wirkt sich auf die

gesamte Organisationskultur aus und erfordert eine an-

dere Führungskultur.

Ebene Führung

Ein oberflächliches Verständnis rückt die Eigenständig-

keit agiler Arbeitsformen in die Nähe von Basisdemo-

kratie und erweckt damit den Eindruck, dass Führung

in diesem Modell überflüssig sei. Das Gegenteil ist der

Fall. Agiles Arbeiten braucht Führung, aber die Anforde-

rungen unterscheiden sich von den althergebrachten

Führungsmustern. Führungskräfte sind gefordert, Rah-

menbedingungen zu schaffen, damit Teams in Ruhe

arbeiten können. Sie müssen der Fachkompetenz ihrer

Mitarbeitenden vertrauen und ihnen Eigenständigkeit

bei fachlichen Entscheidungen zugestehen. Dieser An-

spruch kollidiert mit dem vorherrschenden Führungs-

denken und postuliert eine Veränderung der bisherigen

Denkschemata und Verhaltensmuster. Klaus Doppler

beschreibt schon 2002 ein Anforderungsprofil für Füh-

rung, das im agilen Arbeiten umso wichtiger wird: „Wäh­

rend es früher genügte, ein guter Fachmann zu sein, die

administrativen Vorgänge sauber abzuwickeln und eine

gewisse Amtsautorität auszustrahlen, braucht es heute

●strategische Kompetenz, um mit Unsicherheit und

Komplexität umgehen zu können

●soziale Kompetenz, um in wirtschaftlichen Turbulen­

zen, betrieblichen Spannungsfeldern und Konflikten

sicher agieren zu können

●Persönlichkeit, um Sinn für Veränderungen vermitteln

und Mitarbeitende überzeugen zu können.“3

Dies wird heute in vielen Unternehmen diskutiert und

auch umgesetzt. Dennoch ist zu beobachten, dass ins-

besondere in stressigen Situationen die alten Führungs-

muster wieder Oberhand gewinnen bzw. die Organisa-

tion sich doppeldeutig zeigt: „sei modern und innovativ,

aber verändere nichts“. So werden auch die Führungs-

kräfte, die versuchen, sich anders zu verhalten, immer

wieder mit den alten mentalen Modellen, die in der Orga-

nisationskultur weiterhin wirken, konfrontiert.

Es sind vor allem 7 Muster, die die Realität des Füh-

rungsalltags in weiten Bereichen nach wie vor bestim-

men. Diese Muster werden im Folgenden benannt, in

der Unterzeile sind kursiv die Anforderungen an Führung

im agilen Arbeiten aufgezeigt.

(1) Der Kult der Einzelverantwortung

Jeder trägt mit seinen Kompetenzen zur Entwicklung

tragfähiger Lösungen bei.

Eine gelebte Fehlerkultur ist für agiles Arbeiten uner-

lässlich, denn die Entwicklung von Neuem findet

nicht in der sicheren Komfortzone statt.

»

2) Senge 2001: 17.

3) Doppler 2002: 65ff.

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Perspektive|Schwerpunkt 251|2019

© Verlag Österreich 2019

(2) Die Angst vor Kontrollverlust

Führung schafft Rahmenbedingungen und Prozesse,

damit Teams in Ruhe arbeiten und ihr Potenzial im

Sinne der Aufgabe einsetzen können. Sie kontrolliert

Ergebnisse, nicht Personen.

(3) Das Denken in Positionen und Status

Entscheidend sind Kompetenzen, Erfolge sind ge­

meinsame Erfolge.

(4) Die Dominanz des Sachlichen

Die soft facts sind die entscheidenden Faktoren.

(5) Das Festhalten am Dogma des Informationsvor-

sprunges

Nur wenn alle ihr Wissen zusammentragen, kann die

Aufgabe erfolgreich bewältigt werden.

(6) Die Konzentration auf den kurzfristigen Erfolg

Erfolge sind in das Gesamte eingebettet und stellen

Nachhaltigkeit sicher.

(7) Die Abwehr von Fehlern und Konflikten

Fehler und Konflikte sind für Weiterentwicklung und

Veränderung notwendig, entscheidend ist ein kon­

struktiver Umgang.

Ebene Mitarbeitende / Teams

Agile Teams sind interdisziplinär besetzt. Schon die ver-

schiedenen Fachlogiken und ihre Herangehensweisen

können Konflikte auslösen. Für die ersten Ansätze agilen

Arbeitens werden in der Regel Personen ausgewählt, die

in ihrer Fachdisziplin besonders gute Leistungen erbrin-

gen. Diese haben oft sehr klare Vorstellungen, wie Ar-

beitsprozesse und Zusammenarbeit zu gestalten sind,

um (aus Sicht dieser Profession) zu guten Resultaten zu

kommen. Erfolge agiler Teams entstehen jedoch nicht

durch Einzelleistungen, sondern nur durch die Zusam-

menarbeit der Disziplinen.

Das erfordert ein hohes Maß an Meta-Kommunikation,

Teamfähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu über-

nehmen. Es versteht sich von selbst, dass diese Arbeits-

form nicht für jede/n Mitarbeitende/n geeignet ist und

dies auch nicht das Ziel sein kann.

3. Unterstützung durch mediative Ansätze

Ausgehend von der Hypothese, dass agiles Arbeiten

als Arbeitsform selbst Konflikte auslöst und gleichzeitig

konstruktive Auseinandersetzungen braucht, um gute

Ergebnisse zu erzielen, liegt der Gedanke an Media-

tion nahe. Entscheidend ist ein organisationsorientierter

Mediationsansatz, der Konflikte und ihre Wirkungen tria-

disch aus den Blickwinkeln Organisation, Einzelne und

Zusammenarbeit betrachtet und Unternehmen in der

Weiterentwicklung ihrer Konfliktfestigkeit – die Fähigkeit

des Unternehmens, mit Konflikten konstruktiv umzuge-

hen – unterstützt. MediatorInnen müssen sich auf die

Damit dies gelingt, müssen Mitarbeitende bereit und

in der Lage sein, ihre eigene Arbeitsweise transpa-

rent zu machen, die Hintergründe und Vorgehens-

weisen anderer Fachdisziplinen zu verstehen und

sich dementsprechend abzustimmen.

»

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Perspektive|Schwerpunkt261|2019

© Verlag Österreich 2019

Bedarfe und Besonderheiten agilen Arbeitens einstellen

und dementsprechende Angebote machen. Im Folgen-

den werden zu den unter Punkt 2 genannten Ebenen An-

sätze mediativer Unterstützung aufgezeigt.

Ebene der Organisation

Agiles Arbeiten hat Auswirkungen auf die gesamte Or-

ganisation, auch wenn es zunächst nur in einzelnen Zel-

len oder Bereichen eingeführt wird und sollte sorgsam

gestaltet werden. Die Scheinwerfer der Aufmerksamkeit

richten sich auf das „Experiment“, möglicherweise ge-

speist von (überhöhten) Erfolgserwartungen oder skepti-

schem Misstrauen („das kann doch nichts werden“ oder

„hoffentlich wird das nicht auch bei uns eingeführt“), so

dass Misserfolge, Konflikte oder Schwierigkeiten beson-

ders beachtet und bewertet werden. Die Organisation

muss sich mit Zielen, Möglichkeiten und Grenzen agilen

Arbeitens in bestimmten Arbeits- oder Themenberei-

chen auseinandersetzen und diese kommunizieren, um

unrealistischen Erwartungen und einer Überforderung

der beteiligten Personen entgegenzuwirken.

Die bisherige Organisationskultur beeinflusst die Ein-

führung und die Erfolgschancen agilen Arbeitens maß-

geblich. In hierarchischen oder stark durch Gesetze und

Vorgaben reglementierten Unternehmen muss die Imple-

mentierung agiler Arbeitsformen anders gestaltet werden

als in eher flachen Hierarchien. Damit agiles Arbeiten

nicht durch unflexible, bürokratische oder hierarchische

Schnittstellen und Kommunikationswege behindert wird

und vermeidbare Konflikte gar nicht erst entstehen, ist

eine achtsame Gestaltung der Kooperation an Schnitt-

stellen und der Regelkommunikation notwendig.

Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Entwicklung einer

gelebten Konflikt- und Fehlerkultur. Dies wird in vielen

Unternehmen diskutiert und auch propagiert, doch in

der Praxis werden Fehler weiterhin häufig sanktioniert,

Schuldige gesucht und Konflikte als Versagen von Ein-

zelnen interpretiert.

Dies hilft dem Unternehmen, einen positiven Konflikt-

begriff zu entwickeln und die in Fehlern und Konflikten

liegenden Chancen zu nutzen.

Damit agiles Arbeiten erfolgreich werden kann, muss

die Organisation entsprechende Rahmenbedingungen

schaffen, bisherige Strukturen überprüfen und ggf. an-

passen, Ressourcen zum Aufbau von Kompetenzen bei

Fach- und Führungskräften zur Verfügung stellen, eben-

so Begleitung für agile Arbeitsformen.

Werden diese Aspekte im Vorfeld agilen Arbeitens oder

im Rahmen einer Konfliktbearbeitung mit einer/m orga-

nisationsorientierten MediatorIn diskutiert, unterstützt

diese/r neben der Bearbeitung des konkreten Konflik-

tes die Weiterentwicklung der Organisation im Aufbau

einer Fehler- und Konfliktkultur. Dazu brauchen Media-

torInnen neben Mediationskompetenz Verständnis für

die Arbeitsprozesse in Organisationen und durch agiles

Arbeiten ausgelöste Veränderungen.

Ebene Führung

Wie schon beschrieben stellt agiles Arbeiten hohe An-

forderungen an Führungskräfte. Es ist nicht einfach,

die vertrauten, Halt und Sicherheit gebenden Muster zu

verändern, während die Widersprüche und Beharrungs-

tendenzen der Organisation weiterhin wirksam sind. Ein

Musterwechsel ist kein kognitiver Akt, vielmehr sind zur

Veränderung von Verhaltensmustern Instrumente und

praktische Werkzeuge notwendig. Es gibt kein absolu-

tes Konzept für diesen Musterwechsel, die Wege sind

sehr individuell. Führungskräfte, die eine Mediations-

ausbildung absolviert haben, beschreiben den Einsatz

mediativer Elemente in ihrem Führungsalltag als gro-

ße Bereicherung. Aus unserer langjährigen Arbeit mit

Führungskräften haben mein Mann, Kurt Faller, und ich

unser Konzept „Mindful Leadership“ entwickelt, in dem

mediative Ansätze mit Achtsamkeit verbunden werden.4

Das Konzept fokussiert auf drei Ebenen

● leading self – Selbstführung

● leading others – Teamführung

● leading organisations – Führung über Strukturen

und „weiche“ Managementsysteme

Es ist notwendig, dass eine Konfliktdefinition zwi-

schen personellen, strukturellen und / oder materi-

ellen Anteilen von Konflikten unterscheidet und dem-

entsprechende Bearbeitungsformen anbietet.

»

4) Faller, Faller 2018.

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Perspektive|Schwerpunkt 271|2019

© Verlag Österreich 2019

Diese Ebenen müssen einzeln bedacht und bearbeitet,

aber gleichzeitig auch immer wieder verbunden werden.

Bei der „Selbstführung“ geht es um die persönliche

Haltung im Führungshandeln. Eine Führungskraft muss

zunächst sich selbst steuern, bevor sie andere Men-

schen aktiv und effektiv beeinflussen und führen kann.

Dazu benötigt sie gut entwickelte Selbstwahrnehmung

(Selbstempathie), sowie eine reflektierte Sichtweise auf

ihre Person und ihr Handeln. Auf dieser Grundlage ist

sie in der Lage, bei der Erreichung von Zielen die Auf-

merksamkeit nicht nur auf die faktischen Bedingungen

zu richten, sondern vor allem auf das „Wie“.

Für die „Teamführung“ entwickelt eine Führungskraft

konkrete Fähigkeiten für eine werteorientierte und acht-

same Personalführung. Schwerpunkte sind Kompe-

tenzen und Instrumente, mit Komplexität umzugehen,

Sensibilität für Abläufe und Beziehungen zu entwickeln,

Mitarbeitende zu fördern und mit Leitplanken zu führen.

Bei „Führung durch Strukturen und organisationale

Achtsamkeit“ steht die Veränderung von Verfahren und

Strukturen bei verschiedenen Kernthemen der Perso-

nalführung im Mittelpunkt. Schwerpunkte sind die Ent-

wicklung von Dialog-, Feedback- und Fehlerkultur und

entsprechenden Verfahren, sowie die Implementierung

von Konfliktmanagementsystemen.

In der Unternehmenswelt gelten Autorität, Souveränität,

Sicherheit und Durchsetzungsstärke immer noch als

zentrale Führungskompetenzen. Zweifellos sind diese

wichtig, doch eine einseitige Dominanz dieser Aspekte

bewirkt, dass die Kehrseiten – Unsicherheiten, die Last

der Verantwortung, das Spannungsfeld widersprüch-

licher Erwartungen, Ängste vor Fehlentscheidungen

u.ä. – nicht gesellschaftsfähig sind und eher tabuisiert

werden. Als Folge spalten etliche Führungskräfte diese

Aspekte ab, wodurch sie den Kontakt zu sich selbst ver-

lieren.

Sie sind Indikatoren für das Handeln von Führungskräf-

ten, insbesondere in komplexen und unsicheren Um-

welten. Andere Führungskräfte tragen unerwünschte

Empfindungen mit sich selbst aus, was enorme innere

Belastungen erzeugt. Dies ist ein Hintergrund, weshalb

viele Führungskräfte (oft ohne Wissen des Unterneh-

mens) Coaching in Anspruch nehmen; dort können sie

im geschützten Rahmen Unsicherheiten thematisieren

und die – energetisch hoch aufwändige – Fassade von

Souveränität und Unangreifbarkeit ablegen.

Die Chancen für Veränderungen der Führungsmuster

sind am größten, wenn der Musterwechsel als Organisa-

tionsaufgabe zur Weiterentwicklung der Führungskultur

verstanden wird und nicht als individuelles Thema der

einzelnen Führungskraft. In Inhouse-Fortbildungen zu

mediativer und achtsamer Führung erleben Führungs-

kräfte, dass andere ähnliche Themen haben und dass

Professionalität bedeutet, einen guten Umgang damit

zu finden.

Es hat sich bewährt, Führungskräfte in diesen Semi-

naren gleichzeitig auch in Kollegialer Fallberatung zu

schulen und regelmäßige Treffen in den Arbeitsalltag zu

integrieren, um einander dauerhaft in der Führungstätig-

keit zu unterstützen.

In Inhouse-Seminaren können außerdem gemeinsam

Strukturen entwickelt und Schnittstellenprobleme be-

sprochen werden, um die nötigen Rahmenbedingungen

für agiles Arbeiten zu schaffen.

Ebene Mitarbeitende / Teams

Agiles Arbeiten erfordert von Teams ein hohes Maß an

Eigenverantwortung, intensive Kommunikation, Trans-

parenz und konstruktive Auseinandersetzungen. Neben

fachlichen Qualifikationen sind bei der Zusammenstel-

lung von Teams auch diese soft skills relevant.

Vor der Aufnahme der operativen Arbeit empfiehlt sich

ein Teambuildingprozess, in dem die Grundlagen der in-

terdisziplinären Zusammenarbeit sowie die Ausrichtung

auf das gemeinsame Ziel erarbeitet werden. Verständnis

des Ziels und Commitment der Teammitglieder mit dem

Ziel werden im Laufe der Zusammenarbeit immer wieder

aktualisiert; bei Differenzen und Auseinandersetzungen

stellt es den Bezugsrahmen dar, dem Einzelinteressen

untergeordnet werden.

Im Rahmen der Teamentwicklung werden die unter-

schiedlichen Herangehensweisen verschiedener Profes-

sionen und das daraus resultierende Konfliktpotenzial

thematisiert sowie Wege des Umgangs entwickelt. Sind

Teams darauf vorbereitet, dass agiles Arbeiten Konflikte

provoziert und dies sogar gewollt ist, reduziert sich die

Schwere und die häufig primär persönliche Konnotation

von Konflikten:

Wer keinen Kontakt zu sich selbst hat, kann auch

nicht wirklich mit anderen im Kontakt sein. Dabei ist

auch die Wahrnehmung von Ängsten und Unsicher-

heiten wichtig und ernst zu nehmen.

»

Page 10: perspektive · 2019-02-13 · vorherrschenden Modell solider langfristiger Planungen als Grundlage für Zukunftsfähigkeit und Weiterentwick-lung von Unternehmen und erfordert Veränderungen

Perspektive|Schwerpunkt281|2019

© Verlag Österreich 2019

Viele Konflikte im Berufsleben liegen in differierenden

Vorstellungen von guter Arbeit, in unterschiedlichen Her-

angehensweisen oder in unausgesprochenen Erwartun-

gen z.B. an Zusammenarbeit begründet. Wenn sie auf

dieser – noch vorwiegend sachlichen – Ebene frühzeitig

geklärt werden können, treten persönliche Aspekte wie

Sympathien und Antipathien in den Hintergrund und die

Arbeitsfähigkeit bleibt erhalten.

Die beste Prävention in Bezug auf Konflikte ist regel-

mäßiges Feedback. Agiles Arbeiten sieht regelmäßige

und häufige Feedbackschleifen vor. Dahinter steht der

Gedanke, dass Fehlentwicklungen und sich anbahnen-

de Konflikte gut justiert oder bearbeitet werden können,

wenn sie frühzeitig erkannt und thematisiert werden.

Regelmäßigkeit und Verbindlichkeit der Meetings sind

entscheidend, um im fachlichen und persönlichen Kon-

takt die eigene Arbeit mit den KollegInnen zu synchroni-

sieren. Damit die Besprechungszeit als ebenso wichtig

erlebt wird wie die „eigentliche“ Arbeit, müssen ihr Sinn

und Struktur gegeben werden. Im agilen Arbeiten ha-

ben sich zwei Formen bewährt: häufige kurze Meetings

(von 3 Mal wöchentlich bis täglich) und längere Mee-

tings (z.B. 14-täglich oder monatlich), in denen einzel-

ne Punkte und auch die Qualität der Zusammenarbeit

intensiver besprochen werden. Die Erarbeitung pas-

sender Besprechungsstrukturen, ihre Gestaltung sowie

das Erlernen und Einüben von Feedback sind wichtige

Schwerpunkte der Teamentwicklung.

Agiles Arbeiten erfordert Mut, sicheres Terrain zu ver-

lassen und Neues zu wagen. Dabei kann man nicht auf

Erfahrungen und Sicherheiten zurückgreifen. Wirkun-

gen des Neuen können nicht immer antizipiert werden.

Teams müssen Risiken eingehen und einen Umgang

mit Bedenken, Hindernissen und Widerständen finden,

um handlungsfähig zu sein. Findet ein Team bzgl. strit-

tiger Punkte keinen Konsens, werden im agilen Arbei-

ten Konsens-Entscheidungen getroffen, d.h. etwas wird

umgesetzt, sofern es keine begründeten Einwände gibt.

Diese Entscheidungen werden nach der Umsetzung

überprüft und ggf. modifiziert. Auf diese Form der Ent-

scheidungsfindung muss sich ein Team vorbereiteten.

Agile Teams brauchen externe Unterstützung in der

Teamentwicklung, kontinuierliche Begleitung während

der Arbeitsphase und natürlich bei akuten Konflikten.

Schulungen zu Kommunikation und Konfliktkompetenz

runden das Bild ab. Diese Investitionen sind ein wichti-

ger Erfolgsfaktor agilen Arbeitens.

Fazit: Was kann Mediation, was können MediatorIn-

nen tun?

Auf den Beratermarkt strömen zunehmend „Agile Coa-

ches“, die als Interne oder Externe auch die Bearbeitung

von Konflikten anbieten. In der Praxis agieren diese

jedoch häufig als Fachberater. Insofern sind die Kom-

petenzen von MediatorInnen bei den Themen Konflikt-

kompetenz, Führen mit mediativer Kompetenz, Konflikt-

bearbeitung, Konfliktprävention und Entwicklung von

Strukturen zur Konfliktbearbeitung hochaktuell für agile

Organisationsformen. Maßgeblich ist, dass MediatorIn-

nen ihre Kernkompetenz um Organisationskenntnisse,

Grundlagen agiler Arbeitsprozesse, Erfahrungen in der

Arbeit mit Gruppen und Teams sowie Coachingkompe-

tenzen erweitern und ihre Arbeitsansätze mit den Pro-

zessen der Organisationen verbinden. Nur so werden

Unternehmen Mediation und MediatorInnen als Unter-

stützung wahrnehmen und anfragen.

Literatur

Ballreich, R./Breuninger-Ballreich, S. (2018): Selbststeue-rung und Empathie. DVD, Stuttgart.

Doppler, K./ Lauterbach Ch. (2002): Change Management. Frankfurt a.M.

Faller, D./ Faller K. (2018): Achtsames Management. Frank-furt a.M.

Faller, K. (2014): Konfliktfest durch Systemdesign. Stuttgart.Senge, P. (2001, 5. Auflage): Die fünfte Disziplin. Stuttgart.

Nicht „er ist schwierig oder unmöglich“, sondern „sie

verhält sich aufgrund ihrer Berufsbiografie anders

als ich“.

»

Kontakt

Dorothea Faller ist Lehrmediatorin BMWA®, Superviso-rin und Coach DGSv, Organisationsberaterin, Trainerin für Mindfulness in Organisationen und seit 2016 Vor-standsmitglied des BMWA®. Als Gesellschafterin der Medius GmbH – Konfliktma-nagement und Organisationsentwicklung – in Münster/Westfalen sind ihre Arbeitsschwerpunkte Konfliktbe-arbeitungen, Prozessbegleitungen, Ausbildung von Mediatorinnen und Trainings für Führungskräfte. Die Verbindung von Achtsamkeit mit Organisations- und Führungsprozessen ist ihr ein besonders Anliegen. [email protected]