PERSPEKTIVEN CHANCEN WACHSTUM - bvkap.de · PERSPEKTIVEN CHANCEN WACHSTUM ERFOLGSBEISPIELE FÜR MINDERHEITSBETEILIGUNGEN IM DEUTSCHEN MITTELSTAND. MINDERHEITSBETEILIGUNGEN: KLEINE

PERSPEKTIVEN CHANCEN WACHSTUM ERFOLGSBEISPIELE FÜR MINDERHEITSBETEILIGUNGEN IM DEUTSCHEN MITTELSTAND

MINDERHEITSBETEILIGUNGEN: KLEINE ANTEILE, GROSSE WIRKUNGEditorial / Ulrike Hinrichs

VIELSEITIGE WANDGESTALTUNG SCHAFFT RAUMRitterwand GmbH & Co. KG, Metall-Systembau

BRILLANTE DISPLAYS FÜR ALLE MARKTSEGMENTEVIA optronics GmbH

TRÄUME REALISTISCH PLANENdevolo AG

MIT WELTWEITEM NETZWERK LOGISTISCHE HERAUSFORDERUNGEN MEISTERNtime:matters GmbH

MUT ZUM EIGENEN ANTRIEBHenkelhausen GmbH & Co. KG

MIT BETEILIGUNGSKAPITAL ZUM ALLROUND-SNACKANBIETERFruitwork Handelsgesellschaft mbH

AUF EXPANSIONSKURS MIT SPEZIALISIERTEM BETEILIGUNGSKAPITALRiemser Arzneimittel AG

ERFOLGREICHER STRATEGIEWECHSEL DANK PRIVATE EQUITY Janz IT AG

BROADCAST FÜR DIE GANZE WELTAnnova Systems GmbH

SOLIDER GRUNDSTOCK FÜR WEITERES WACHSTUMJoma-Polytec GmbH

INHALT

3

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

TRADITIONSHAUS WIRD ZU GRÖSSTEM CHEMIEFASER-VEREDLER IN EUROPABWK Chemiefaser GmbH

NEUE RECYCLING-TECHNOLOGIE WÄCHST MIT PRIVATE EQUITYAvista Oil AG

MIT INNOVATIVER TECHNIK IN EINE SOLARE ZUKUNFTAS Solar GmbH

PROMOTION-WEAR-UNTERNEHMEN WIRD MIT BETEILIGUNGSKAPITAL ZUM MARKTFÜHRERBrands Fashion GmbH

SCHALTHÄUSER AUS FORCHHEIM FÜR DIE GANZE WELT FEAG GmbH

ABGEDREHT: FILMZUBEHÖR FÜR HOLLYWOODChrosziel GmbH

Impressum

24

26

28

30

32

34

36

MINDERHEITSBETEILIGUNGEN: KLEINE ANTEILE, GROSSE WIRKUNG

Neue Ideen, neue Pläne, neue Ziele – meist ist dies der Antrieb für ein Unternehmen, an die Tür einer Beteiligungsgesellschaft zu klopfen. Wenn dies ge-schieht, sind oftmals Umstrukturierungen im Unter-nehmen oder eine Expansion gute Gründe, aus denen sehr schnell finanzielle Mittel benötigt werden. Und in vielen Fällen passt dann eine Private Equity-Finanzierung wie maßgeschneidert.

Mit ihrem Angebot eignen sich die auf Minderhei -ten spezialisierten Beteiligungsgesellschaften oft-mals her vorragend für den deutschen Mittelstand. Zwar verhält sich dieser oft noch skeptisch gegen-über Private Equity. Allerdings lassen sich viele Ängste, beispielsweise vor Mitarbeiterumstrukturie-rungen, entkräften, da die Unternehmen mit Hilfe von Beteiligungskapital häufig schneller wachsen oder sich in den internationalen Markt integrieren. Dadurch entwickelt sich auch die Mitarbeiterzahl positiv, in einigen Fällen steigert sich die sogar um ein Vielfaches, wie das Beispiel AS Solar zeigt. Für den Solartechnikhandel mit Sitz in Hannover arbeiteten bei der Unternehmensgründung 20 Mit-arbeiter, mit Hilfe von Private Equity konnte das Unternehmen ausgebaut und die Mitarbeiterzahl auf 120 erhöht werden.

Auch im Venture Capital-Segment spielen Minder-heitsbeteiligungen eine große Rolle. Hin und wieder benötigen Unternehmensgründer eine kleine finan-zielle Starthilfe, um sich am Markt zu etablieren. Venture Capital liefert finanzielle Mittel für Start-up-Unternehmen, zum Beispiel im High-Tech-Bereich. Kreditanfragen für Unternehmensneugründungen werden vielfach von Banken zurückgewiesen, weil das Risiko zu hoch ist, jedoch kalkulieren Beteili-gungsgesellschaften nicht nur die Risikofaktoren, sondern sehen auch die Chancen, die sich den Unternehmen bieten, und geben Ratschläge, wie sie diese sinnvoll nutzen können. Sobald das Unterneh-

men auf eigenen Beinen steht und sich im Markt stabilisiert hat, kann es zudem die Anteile der Betei-ligungsgesellschaft wieder zurückkaufen.

Die vorliegende Publikation zeigt die erfolgreiche Zusammenarbeit von Unternehmen und Private Equity-Gesellschaften und zeichnet viele interes-sante Unternehmensfälle und ihre Entwicklung mit der Unterstützung von Private Equity nach. Dabei reicht die Bandbreite von mittelständischen Unter-nehmen, die mit Private Equity ihr Wachstum be-schleunigten, über Neugründungen mit Venture Capital bis hin zu Firmenkäufen durch das Manage-ment, bei denen Beteiligungskapital den nötigen finanziellen Rahmen sicherte – und das immer in Form einer Minderheitsbeteiligung.

Viel Spaß beim Lesen wünscht

Ulrike HinrichsGeschäftsführerin des BVK

4 | 5

VIELSEITIGE WANDGESTALTUNG SCHAFFT RAUM

Riesige Industriehallen würden aus nur einem ein-zigen Raum bestehen, Labore hätten keine abge-dichteten Räumlichkeiten für die Arbeit mit gefähr-lichen Substanzen und die Klassenzimmer in Schulen wären groß genug für drei Klassen – die Trenn-wand-, Decken- und Doppelbodensysteme der Firma Ritterwand sorgen aber dafür, dass es mehr Räume im Raum gibt. Dabei gehören Großkunden genauso wie die Apotheke vor Ort zum Kundenstamm des mittelständischen Unternehmens mit Sitz im baden-württembergischen Nufringen.

Mit absoluter Flächenbündigkeit sowie ausgefeilter Fugen- und Oberflächentechnik schafft Ritterwand Reinräume – also Räume, in denen so wenig Parti -kel wie möglich in der Luft schweben – bis hin zur höchsten Reinlichkeitsstufe ISO 1. Diese werden vor allem in der Forschung, Luft- und Raumfahrt und der Optik- und Lasertechnologie benötigt. Das seit 1947 bestehende Unternehmen überzeugt mit der Viel-

seitigkeit der Anwendung, Modularität und Material-beschaffenheit Abnehmer aus allen Industriebran-chen.

Management-Buy-out mit Beteiligungskapital verwirklichtNachdem das Unternehmen 50 Jahre wesentlich durch die Gründerfamilie Ritter und die nach-folgende Familie Scheuermann gelenkt wurde, ent-schieden sich deren Gesellschafter im Jahr 1997, dem langjährig wirkenden Führungsteam Horst Heinsen (Geschäftsführer) und Harald A. Kocher (stv. Vertriebsleiter) eine Gesellschaftsübernahme via Management-Buy-out zu ermöglichen. Die Süd-Kapitalbeteiligungs-Gesellschaft mbH (SüdKB) be-gleitete den Gesellschafterwechsel durch Übernah-me einer Minderheitsbeteiligung. Ende der 90er Jahre boomte die Halbleiterbranche, weshalb das neue Führungsteam innerhalb kurzer Zeit den Umsatz und Ertrag in bis dato nicht erreichte Höhen steigern konnte. Die Gesamtleistung stieg im Spitzenjahr 2000 auf 32,3 Mio. € an. Jedoch musste Ritterwand auch große Hindernisse überwinden, als im Jahr 2002 der geschäftsführende Gesellschafter Horst Heinsen unerwartet verstarb und Mitte des Jahrzehnts die Abschwächung des Halbleiterbranchenbooms zu einem drastischen Umsatzeinbruch führte. Die Gesellschafter sahen sich mit der Herausforderung konfrontiert, einen Rückgang der Gesamtleistung von 20% auffangen zu müssen. Aufgrund damals fehlender arbeitspoli-tischer Instrumente wie der Kurzarbeit konnte die Krise bei Ritterwand nur durch rigide Kosten-senkungen und auch unter Trennung von Mitarbei-tern bewältigt werden. Die von den Gesellschaf tern initiierte, schnelle Entscheidung führte zu einer Stabilisierung der Rahmenbedingungen bereits Ende des nächsten Geschäftsjahres und sicherte so 170 Arbeitsplätze.

RITTERWAND GMBH & CO. KG, METALL-SYSTEMBAU

Angebotspalette wird weiter ausgebautAufbauend auf den Erfahrungen bei der Bewältigung der Halbleiterbranchenkrise wurden vom Führungs-team zu Beginn der Finanz- und Wirtschaftskrise schnellstmöglich alle wesentlichen Kostenpositionen analysiert und Vorschläge für die zukünftige Aus-richtung vorgenommen. So wurden z. B. die Routen-planungen für die Monteure optimiert, um eine maximale Auslastung sicherzustellen. Die Neurege-lungen der Bundesregierung ermöglichten der Geschäftsführung, mit dem Betriebsrat konstruktive Lösungen einer zeitweisen Kostenverschiebung zu entwickeln.

Im Gegensatz zu Branchenkonkurrenten ist es Ritterwand damit gelungen, seine Positionierung auch während der Finanz- und Wirtschaftskrise stabil zu halten und keine dauerhaft existenzgefähr-denden Preiskämpfe einzugehen. Bereits 2010 konnte auf Kurzarbeit verzichtet werden.

Wachstumspotenziale sehen die Gesellschafter in steigenden Kundenansprüchen an die weitere Opti-mierung des Systems Raum-in-Raum. Innovationen und technische Detaillösungen stehen dabei im Vor-dergrund. Zudem plant Ritterwand, durch die Er-schließung weiterer Applikationen im Bereich der Produktion von sicherheitsrelevanten Produkten für Automotive-, Chemie- und Pharmaindustrie sowie in der Solarindustrie seine Angebotspalette weiter auszubauen.

STANDORT / Nufringen

GRÜNDUNGSJAHR / 1947

MITARBEITERZAHL (AKTUELL) / 180

UMSATZ LETZTES GESCHÄFTSJAHR / 18,9 Mio. €

INVESTOREN / Süd Beteiligungen GmbH (Süd-Kapitalbeteiligungs-Gesellschaft mbH)

BETEILIGUNGSZEITRAUM / seit 12 /1997

UNTERNEHMEN

6 | 7

BRILLANTE DISPLAYSFÜR ALLE MARKTSEGMENTE

Displays jeglicher Größe bestimmen mehr und mehr unseren Alltag: Von High-Definition-Broadcasting (HD-TV) über Laptop und Tablet-PCs bis hin zur kleinen Variante im Touchscreen-Handy reicht die Bandbreite. Eine stetig wachsende Komplexität an digitalen Informationen, die auf den Displays prä-sentiert wird, führt auch zu erhöhten Anforderungen an die Bildqualität. Der bayerische Displayveredler VIA optronics hat den Bedarf erkannt und sich mit seinen innovativen Lösungen vom Nischenanbieter zum Global Player entwickelt.

Stromsparend und mit klarem Bildschirm bei allen Lichtverhältnissen – auch bei grellem Sonnenlicht – das sind zwei der größten Herausforderungen, die Displays heutzutage bewältigen müssen. Die VIA optronics-Produkte setzen sich von herkömmlichen

LCDs (Liquid-Crystal-Displays) durch besonders lebendige Farben, herausragende Kontraste und geringste Reflexionen unter verschiedensten Licht-verhältnissen ab – und sparen dabei auch noch Strom. Sie kommen in verschiedensten Marktseg-menten zum Einsatz – von der Medizintechnik bis zum Automotivebereich und natürlich Consumer Electronics. Der patentierte sogenannte „VIAbond

Prozess“ ist auf fast jedes Display anwendbar und erlaubt es, durch eine Kombination von antireflek-tierenden Maßnahmen praktisch alle wesentlichen Reflexionspunkte zu eliminieren. Gleichzeitig wird das Display robuster und störender Staub kann sich nicht mehr unter der Glasoberfläche ansammeln.

Technologieführer wächst weltweitGründer von Via optronics ist Jürgen Eichner, der sich bereits seit 1999 mit dem Vertrieb von veredel-ten LCD-Monitoren beschäftigte. Nachdem er ge-meinsam mit einem Zulieferer im Jahr 2005 die ersten Prototypen von „gebondeten“ Displays ent-wickelt hatte, gründete Jürgen Eichner 2006 die VIA optronics GmbH. Der Fokus der Firma galt da mals dem Industriesegment. Um das rasante Wachstum in den Folgejahren – insbesondere im Consumer-Bereich – zu finanzieren, wurden Mittel bei der eigenen Hausbank und bei der Bayerischen Betei ligungsgesellschaft (BayBG) eingeworben. Heu-te ist VIA optronics als führender Displayanbieter vielseitig aktiv: Ob in der Medizin, im Automobil-umfeld, im Militärsektor, in der Telekommunikation oder auch im kommerziellen Bereich – die Nach-frage nach den hochkomplexen und individuellen Display-Lösungen ist groß. Beide Investoren erhöh-ten 2009 ihr Engagement, um die Akquisition der Display Systems Divi sion der amerikanischen Firma White Electronic Designs Corporation zu ermög-lichen.

Im Jahr 2010 stieg dann die Beteiligungsgesellschaft WHEB Partners bei VIA optronics ein und stellte einen hohen sechsstelligen Betrag bereit, um insbe-sondere die Produktionskapazitäten in Asien und das internationale Wachstum voranzubringen. Die Betei-ligung hat sich gelohnt: Heute erwirtschaftet VIA optronics den größten Teil seines Umsatzes im asia-tischen Raum.

VIA OPTRONICS GMBH

UNTERNEHMEN

Know-how und gute Kontakte „Um unsere ehrgeizigen weltweiten Wachstumsziele zu erreichen, legten wir besonderen Wert auf die Erfahrung und das internationale Netzwerk unseres Investors“, so Jürgen Eichner. „Die Kontakte von WHEB Partners schienen uns insbesondere hilfreich, um weitere hochkalibrige Kunden zu akquirieren sowie unsere technologische Kompetenz besser ver-markten zu können.“ Die Entscheidung für WHEB Partners fiel aber auch aufgrund der besonderen Reputation als engagierter und aktiver Investor im Cleantech-Segment und weil das Team mit einem starken Netzwerk herausragende internationale Er-fahrungen einbringen kann.

VIA optronics beschäftigt heute bereits mehr als 400 Mitarbeiter, die von den Produktionsstandorten in Deutschland, den USA und China aus viele nam-hafte Display- und Computerhersteller weltweit be-liefern. Dabei wurde im vergangenen Geschäftsjahr ein zweistelliger Millionenumsatz erwirtschaftet, der 2011 nochmals verdoppelt werden soll. Die innova-tive Technologie der VIA optronics wird nicht nur von Kunden geschätzt, sondern wurde auch durch verschiedene Technologiepreise, wie dem deutschen Gründerpreis, bestätigt.

STANDORT / Schwarzenbruck


MITARBEITERZAHL (AKTUELL) / ca. 200

UMSATZ LETZTES GESCHÄFTSJAHR / zweistellig Mio. €

INVESTOREN / BayBG, WHEB Partners

BETEILIGUNGSZEITRAUM / seit 6 /2010

8 | 9

TRÄUME REALISTISCH PLANEN

Nutzen, was bereits vorhanden ist: Die devolo AG vernetzt mit ihren Powerline-Produkten Gebäude über bereits bestehende Kabel und hat Geräte erfun-den, mit denen eine Internet-, Audio- oder Video-vernetzung über das hausinterne Stromnetz möglich wird. Mit ihrem Produktsortiment ist das Unter-nehmen so für private und gewerbliche Kunden flexibel aufgestellt.

Mit der Elsa AG aus Aachen fing alles an: Der Spe -zia list in den Bereichen Datenkommunikation und Computergrafik hatte sich seit der Gründung 1980 stark entwickelt, den New Economy Boom voll mit-genommen. Der Börsengang 1998 – ein Höhepunkt.

Danach brachen der Kapitalmarkt und die großen Erwartungen ein: 2002 musste die Elsa AG schließ-lich Insolvenz anmelden, nachdem ihr mehrere Banken die Kreditlinie gekündigt hatten. „Wir sahen aber gute Chancen, das vorhandene Wissen und einige erfolgreiche Produkte zu retten“, erinnert sich

Heiko Harbers, damaliger Leiter des Geschäfts-bereichs Consumer Datenkommunikation bei Elsa und heute Vorstand der devolo AG. Trotz Krise erahnte er großes Potenzial für die Powerline- Lösungen. So entstand im Mai 2002 aus Teilen des Unternehmens Elsa durch ein Management-Buy-out die devolo AG – mit dem Ziel, die Datenkommunika-tionsprodukte für Endverbraucher weiterzuführen. Doch ohne zusätzliches Kapital hätte man sich auf dem angeschlagenen Markt und umgeben von Wett-bewerbern nicht etablieren können.

Private Equity wertvoll in Krisenzeiten Um die Neustrukturierung der Sparte zu realisieren, musste ein Investor gefunden werden. Harbers ent-schied sich für die Partnerschaft mit der S-UBG – eine regional arbeitende, von sechs Sparkassen im Rheinland getragene Beteiligungsgesellschaft. Die S-UBG konnte durch ihr Eigenkapital zusätzliche Kredite und eine Menge Expertise beim erforder-lichen Umbau des Unternehmens beisteuern. Die Gesellschaft überzeugte Harbers vor allem durch ihr Konzept, ausschließlich Minderheitsbeteiligungen einzugehen und somit die operative Eigenständig-keit des Unternehmens nicht zu berühren, sowie durch ihre Erfahrung und die regionale Vernetzung.

Aus der Krise gelernt: Traum und RealitätStatt auf schnelles und kostspieliges Wachstum setzte devolo auf einen nachhaltigen Expansions-kurs: „Wir haben uns auf ganz bestimmte Produkt- und Kundensegmente spezialisiert. Darüber hinaus-gehende Träume sind zwar wichtig, aber man muss realistisch bleiben und alle Schritte gut durchden-ken“, so devolo-Vorstand Harbers. Die S-UBG stand dabei als strategischer Partner zur Seite. Heidemann: „Wir wussten, dass neben marktfähigen Produkten, professionellen Mitarbeitern und der Konzentration

DEVOLO AG

STANDORT / Aachen



UMSATZ LETZTES GESCHÄFTSJAHR / 100 Mio. €

INVESTOREN / Sparkassen Unternehmensbeteiligungs- gesellschaft (S-UBG) Aachen

BETEILIGUNGSZEITRAUM / von 5/2002 bis 12 /2010

UNTERNEHMEN

auf wachsende Nischenmärkte vor allem Kontinu -ität und Nachhaltigkeit wesentliche Erfolgsfak toren sind.“

Vom Wachstum über Internationalisierungzum ExitEinen weiteren wichtigen Meilenstein stellte die europaweite Ausdehnung des Vertriebsnetzes dar, so dass die Geräte des Herstellers heute nahezu überall erhältlich sind. Seit 2006 verzeichnet das Unternehmen ein durchschnittliches jährliches Wachstum von ca. 30 % und erwirtschaftete 2010 einen Jahresumsatz von über 100 Mio. €. Der Erfolg spricht für sich. Im Dezember 2010, nach fast acht Jahren der Zusammenarbeit, kaufte Harbers alle S-UBG-Anteile am Unternehmen zurück. „Die S-UBG-Gruppe hat uns viele Jahre begleitet und uns erheblich vorwärts gebracht, die Entwicklung von devolo wurde enorm beschleunigt“, so Harbers. „Dank des umfangreichen Sparkassen-Netzwerks, dem finanziellen Know-how und der konstruktiven Zusammenarbeit mit der S-UBG hat sich devolo zu einem vollwertigen Mitglied der IT-Branche etab-liert. Die Beteiligung war für uns somit ein großer wirtschaftlicher Erfolg.“

10 | 11

MIT WELTWEITEM NETZWERK LOGISTISCHE HERAUSFORDERUNGEN MEISTERN

Schnell, schneller, am schnellsten: Logistische Her-ausforderungen nehmen weltweit zu und der Markt für zeitkritische, komplexe und maßgeschneiderte Transportlösungen wächst stetig – im Schnitt um mehr als 10% pro Jahr. Begünstigt wird diese Tendenz zudem durch die fortschreitende Globali-sierung, unvorhersehbare Naturereignisse und den anhaltenden Trend zur Just-in-time-Fertigung. Un-ternehmen entdecken zunehmend, dass sie ihren Kunden mit schnellen Reaktionszeiten und innova-tiven Logistikkonzepten beispielsweise im Kunden-dienst einen Mehrwert bieten können, der diesen klare Wettbewerbsvorteile verschafft. Als inter-national agierender Premiumdienstleister ist die time:matters GmbH spezialisiert auf individuelle Logistiklösungen und kann sich mit Dependancen in Europa, Asien und dem Mittleren Osten sowie über 140 Servicestationen weltweit am Markt behaupten. Mehr als 140 Mitarbeiter arbeiten rund um den Globus am Unternehmenserfolg mit.

time:matters ist ein kompetenter Nischenplayer und besetzt mit flexiblen und kundenzentrierten Trans-portlösungen eine attraktive Position im sogenann-ten „Special Speed Logistics Markt“. In diesem Wachstumssegment zählt nicht zuerst der Preis, sondern Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit – z. B. wenn ein dringend benötigtes Ersatzteil noch heute nach Chicago muss oder aber wichtige noch fehlende Vertragsdokumente zur Unterschrift nach Shanghai. An dieser Stelle setzt der Vorteil von time:matters gegenüber anderen Auslieferern ein, denn: Das Unternehmen kombiniert weltweite Trans-portnetzwerke miteinander und liefert dadurch Sen dungen europaweit innerhalb weniger Stunden und weltweit in kürzester Zeit. Die Basis solcher maßgeschneiderten Kundenlösungen bildet ein eng maschiges internationales Luft-Schiene-Straße-Netzwerk. time:matters hat unter anderem präfe-rierten Zugriff auf die Netzwerke der Lufthansa und

der Deutschen Bahn. Insgesamt bestehen exklusive Kooperationen mit mehr als 15 Fluggesellschaften und 500 weiteren Logistikpartnern.

Nach der Ausgründung mit Beteiligungskapital durchgestartetDie Erfolgsgeschichte von time:matters begann im Jahr 2002 mit der Ausgründung aus der Mutter- gesellschaft Lufthansa Cargo AG als eigenständi -ges, hundertprozentiges Tochterunternehmen. Auf-bauend auf der positiven Wachstumsentwicklung von time:matters waren der weitere Unterneh-mensausbau und eine verstärkte Internationalisie-rung logische nächste Schritte. Gleichzeitig hatte sich time:matters bis 2006 sukzessive aus dem Kerngeschäft der Lufthansa Cargo AG wegent- wickelt. Als daraufhin die Geschäftsführung zusam-men mit externen Beratern ihre Vision der zukünf-tigen Fortführung von time:matters vorstellte, war es daher nur konsequent, dass sich die Lufthansa Cargo für den Verkauf bzw. die Beteiligung eines ex ter - nen Gesellschafters entschied. Dieser sollte neben der reinen Kapitalbereitstellung auch die strate-gische Entwicklung der Gesellschaft übernehmen und mit seiner Erfahrung zusammen mit der Geschäfts führung den langfristigen Wachstumskurs von time:matters sichern.

Starker Partner mit BranchenerfahrungNach der Prüfung verschiedener Optionen mit strategischen Partnern erwies sich Private Equity als das geeignete Finanzierungsinstrument für das weitere Wachstum von time:matters. Im Dezember 2006 erfolgte der Buy-out, aus dem eine neue Betei-ligungsstruktur, bestehend aus der Beteiligungs-gesellschaft Aheim, dem time:matters Management und der Lufthansa Cargo, hervorging. „Mit Aheim haben wir einen Partner an unserer Seite, der über

TIME :MATTERS GMBH

UNTERNEHMEN

umfangreiche Erfahrungen sowie einwandfreie Refe-renzen im Markt verfügt und bei dem auch die zwischenmenschliche Komponente passt. In Verbin-dung mit unserer gemeinsamen unternehmerischen Leidenschaft hatten wir von Anfang an eine solide Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit“, kommentiert Franz-Joseph Miller, Geschäftsführer der time:matters GmbH. Von der Konstellation ist auch Aheim überzeugt: „Bei unseren Beteiligungen legen wir sehr großen Wert auf ein wachstums-starkes Geschäftsmodell sowie ein unternehme-risches Management. Beides ist bei time:matters der Fall“, so Peter Blumenwitz, Geschäftsführer bei der Aheim Capital GmbH.

Konsequenter WachstumskursNach dem Einstieg von Aheim im Jahr 2006 setzte time:matters seinen starken Wachstumskurs fort. Durch die stetige Erweiterung des Transportnetz-werkes, die Eröffnung zahlreicher Niederlassungen in strategisch wichtigen Zentren Europas und den Eintritt in den asiatischen Markt wurde nicht nur der Umsatz von rund 32 Mio. € im Jahr 2006 auf zu-letzt 78 Mio. € 2010 gesteigert – vielmehr hat das Unternehmen seine Position als anerkannter Experte für weltweite Special Speed Logistik konsequent weiter ausgebaut. Nach einem überdurchschnitt-lichen jährlichen Wachstum von mehr als 20 % stehen die Zeichen auch 2011 auf Erfolgskurs. „Wir gehen davon aus, dass die Anforderungen des letzten Jahres in Zukunft zur Normalität gehören werden, und freuen uns darauf, für unsere Kunden weiterhin auf schnellste Art individuelle Lösungen zu generieren und umzusetzen“, so Franz-Joseph Miller.

STANDORT / Neu-Isenburg, Frankfurt



UMSATZ LETZTES GESCHÄFTSJAHR / > 78 Mio. €

INVESTOREN / Aheim Unternehmer-Fonds

BETEILIGUNGSZEITRAUM / seit 2006

12 | 13

MUT ZUM EIGENEN ANTRIEB

Lutz Goebel, der selbst aus der Unternehmerfamilie Achenbach stammt – deren Firma mit 555 Jahren Geschichte eine der ältesten Deutschlands ist –, kommt es gar nicht in den Sinn, sich auf den eigenen oder gar auf den Lorbeeren anderer auszuruhen. Die Devise des geschäftsführenden Gesellschafters der Henkelhausen GmbH & Co. KG lautet: „Suchst du eine hilfreiche Hand, so suche sie am Ende deines

rechten Armes.“ Und die Freude am Schaffen teilt der Chef des Motorenveredlers mit seinen Mitarbei-tern, die emsig in den Werkshallen an den geliefer-ten Motoren tüfteln und glänzende Augen bekom-men beim Anblick der blinkenden Schmuckstücke. Zu Recht: Mit der Anpassung von Antriebssystemen und Motoren hat sich Henkelhausen mittlerweile als

Motorenveredler bei Maschinenbauern, der Indus-trie und Spezialanbietern einen Namen gemacht.Für Schiffe, Loks, Bohrgeräte oder Blockheizkraft-werke werden die Antriebssysteme, Notstrom- und Notpumpanlagen und die Marinemotoren, die Henkelhausen von seinen Vertragshändlern geliefert bekommt, gebaut und angepasst. Rund 500 Kunden lassen inzwischen ihre Antriebs- und Energie-systeme bei Henkelhausen komplettieren. Als inte-grativer Bestandteil der Herstellerorganisationen von Deutz und MWM hält Henkelhausen ein Ersatz-teillager bereit und betreut allein 20.000 Deutz- Motoren. Mit seinem Servicegeschäft, das inzwi-schen ca. 65 % beträgt, baut Henkelhausen zudem seinen Kundenstamm weiter aus und wartet, prüft oder überholt regelmäßig die Motoren. Auch Abgas-messungen gehören zum täglichen Geschäft.

Beteiligungsgesellschaft fördert Disziplin im UnternehmenLutz Goebel, der 2011 zum Präsidenten des Ver-bandes „Die Familienunternehmer – ASU“ gewählt wurde, übernahm 1998 gemeinsam mit einem holländischen Investor das Familienunternehmen, das keinen Nachfolger in der eigenen Familie be-stimmen konnte. Henkelhausen wurde neu ausge-richtet und konzentrierte sich verstärkt auf den Bau und die Veredelung von Motoren sowie die Bereiche Antriebstechnik und Service. Mit dem Einstieg der Hannover Finanz Gruppe im Jahr 2003 als neuem Minderheitsgesellschafter und der Ablösung des holländischen Investors wurde Lutz Goebel Mehr-heitsgesellschafter. Das Beteiligungskapital gab dem Unternehmen Handlungsfreiheit für die strategische Entwicklung. „Mit einem langfristig ausgerichteten unternehmerisch denkenden Eigenkapitalpartner wie der Hannover Finanz Gruppe habe ich den Rückhalt, den ich für die Weiterentwicklung des Unternehmens brauche. Besonders die strate gi-

HENKELHAUSEN GMBH & CO. KG

schen Diskussionen sind für einen mittelständischen Betrieb sehr wichtig“, zeigt sich Goebel von der Zusammenarbeit mit der Beteiligungsgesellschaft angetan.

Der Mut zur Selbstverantwortung, zum Selber-machen und zur Rückbesinnung auf die Kernkom-petenz des Unternehmens sowie die Ausweitung des Servicegeschäfts zahlen sich aus. Mit seinem breit aufgestellten Serviceangebot sichert sich das Unter-nehmen auch in Krisenzeiten Standkraft und Wachs-tum. Dabei zieht Goebel auch die Beteiligungs-gesellschaft zu Rate: „Mit der Hannover Finanz Grup pe kann ich über strategische und M&A-Fragen gut sprechen und die Zukunft des Unternehmens in Ruhe planen. Die Kostentransparenz, die eine Be teiligungsgesellschaft verlangt, ist dabei selbst-verständlich und hilfreich. Sie zwingt einen zur Dis-ziplin und erleichtert die eigene Kontrolle über die Entwicklung des Unternehmens“, so der Geschäfts-führer. Expansion war von Anfang an das Ziel von Goebel, das er mit Hilfe des Beteiligungs kapitals dann auch erreicht hat: Heute beschäftigt die Henkelhausen Gruppe an ihren sechs Stand orten 235 Mitarbeiter, davon 35 Auszubildende und konnte ihren Umsatz 2010 trotz Krise um 12 % steigern.

STANDORT / Krefeld




INVESTOREN / Hannover Finanz Gruppe

BETEILIGUNGSZEITRAUM / seit 10/2003

UNTERNEHMEN

14 | 15

MIT BETEILIGUNGSKAPITAL ZUM ALLROUND-SNACKANBIETER

Wir essen sie als Snacks geröstet und gesalzen, als Beimischung zum morgendlichen Müsli oder als schnellen und gesunden Energielieferanten bei kör-perlicher oder geistiger Anstrengung: Nüsse und Trockenfrüchte gehören heute zu einer gesundheits-bewussten Ernährung. Die Fruitwork Gruppe sorgt dafür, dass diese Produkte in den Handel und damit in die Reichweite der Verbraucher gelangen. Der Handel mit Nüssen und Trockenfrüchten hat für Fruitwork eine hohe Bedeutung: 2010 wurde damit ein Umsatz von über 50 Mio. € erzielt. Neben den Ganzjahresartikeln belebt vor allem das Weihnachts-geschäft den Nuss- und Trockenfrüchtemarkt.

Darüber hinaus hat sich Fruitwork mit dem Handel von konventionell und biologisch angebautem Obst einen festen Platz am Markt geschaffen. So ist die Gruppe mit einem Marktanteil von rund 30% als Händler für Bio-Bananen mit über 40.000 Kisten pro Woche auch in diesem Segment einer der führenden Anbieter im Markt. Den Schwerpunkt der Aktivitäten bilden jedoch die Nüsse und Trockenfrüchte.

Über den großen Teich auf den heimischen TellerBis aber die Ware in der geforderten Qualität und Menge auf der Ladentheke landet, muss zuvor ein großes Rad in Gang gesetzt werden: Jedes Jahr im Oktober geht es los. Dann wird in Kalifornien, dem Hauptanbaugebiet für Walnüsse und Mandeln, mit der Ernte begonnen, um sicherzustellen, dass

rechtzeitig zur Weihnachtszeit die Verbraucher in Deutschland Nüsse und Nusskerne auf ihren Weih-nachtstellern finden. Bis Anfang Dezember muss die Ware geerntet, aus Übersee transportiert, gereinigt und verpackt sein, um vom Verbraucher gekauft werden zu können.

Fruitwork selbst vertreibt an den deutschen Lebens-mitteleinzelhandel alleine rund 6.000 Tonnen Wal-nüsse pro Jahr. Bei einer Gesamtnachfrage von ca. 13.000 Tonnen, die auf den Gabentischen in Deutschland landen, nimmt damit der Anteil, der von Fruitwork beschafft, verarbeitet und verkauft werden muss, rund die Hälfte ein. Um diese Menge zu bewe-gen, sind rund 300 Überseecontainer notwendig. Fruitwork verlädt die Ware zwecks Weiterverarbei-tung, wo sie nochmals kontrolliert, sortiert und

FRUITWORK HANDELSGESELLSCHAFT MBH

verpackt wird. Diese Veredlung geschieht nonstop rund um die Uhr von Ende Oktober bis Mitte Dezem-ber. Aber nicht nur Walnüsse für Weihnachten, auch Erdnüsse sorgen für regen Umsatz bei Fruitwork. Von dem Ganzjahresartikel werden 6.000 Tonnen pro Jahr in rund 350 Containern vertrieben. Nach der Weiterverarbeitung sind dies dann rund 20.000 Paletten oder 600 LKW-Ladungen, die zum Kunden gebracht werden.

Ratgeber für Geschäftsausbau gesuchtArmin Griese gründete gemeinsam mit einem Part-ner 1999 das Unternehmen. Zunächst wurden Nüsse und Trockenfrüchte gehandelt. Die Bio-Produkte kamen sechs Jahre später hinzu. Mit Blick auf die weiteren Chancen im Markt – der Expansion in die angrenzenden europäischen Länder, aber auch das konsequente Durchdringen des deutschen Marktes – kamen die Gründer bald in eine Situation, in der sie für den weiteren Weg einen Partner gesucht haben, der nicht nur mit finanziellen Mitteln, sondern ins-besondere mit Rat und Expertise Sparringspartner für die operativen Manager sein konnte.

Diesen Partner hat Armin Griese mit der Beteili-gungsgesellschaft Capiton gefunden. Obwohl min-derheitlich beteiligt, ist Capiton vollwertiger Partner mit Blick auf den weiteren Ausbau des Geschäf - tes. Mit Minderheitsanteilen hat Capiton über die Jahre eine hohe Expertise ausbauen können. „Dank Capiton an unserer Seite konnten wir unser Geschäft deutlich ankurbeln und expandieren. Unser nächstes Ziel ist die Erweiterung des Snackangebots, außer-dem wollen wir den Handel mit Bio-Bananen weiter steigern. Ich denke, dass uns das gelingt, da wir durch Capiton sowohl Beteiligungskapital als auch Know-how geboten bekommen, das uns bislang sehr gut vorangebracht hat“, blickt Griese in die nahe Zukunft.

STANDORT / Hamburg



UMSATZ LETZTES GESCHÄFTSJAHR / rd. 90 Mio. €

INVESTOREN / Manager, Capiton III


UNTERNEHMEN

16 | 17

AUF EXPANSIONSKURSMIT SPEZIALISIERTEM BETEILIGUNGSKAPITAL

Zwei Medikamente als Abfindung: Damit hat Norbert Braun Ende der 80er Jahre den Schweizer Pharmariesen Ciba Geigy verlassen und für diese einen neuen Vertrieb aufgebaut. Auf der Suche nach einem Beteiligungsobjekt stieß er 1992 auf die Riem-ser Tierarzneimittel GmbH – damals noch in der Ver-waltung der Treuhandanstalt. Das war die Gelegen-heit für Braun. Er privatisierte die Aus gründung aus dem Friedrich-Loeffler-Institut, baute das Unterneh-men systematisch in Richtung Human medizin aus und kaufte Pharma- und Kosmetikunternehmen so-wie Arzneimittelzulassungen hinzu. 1997 wurde das Unternehmen schließlich in Riemser Arzneimittel GmbH umbenannt, 2001 folgte die Umwandlung zur (noch nicht börsennotierten) Aktiengesellschaft.

Vom Familienunternehmen zum industriellen Mittelständler Seit der Übernahme durch die Familie Braun 1992 ist der Umsatz der Riemser AG von etwa 2 Mio. DM auf mittlerweile über 100 Mio. € gewachsen.

2009 übernahm Dr. Michael Mehler (von Novartis Pharma kommend) als erster familienfremder Vor-standsvorsitzender die Führung des Unternehmens.

Über die Braun Hanse Holding ist Familie Braun weiterhin Mehrheitseignerin des Unternehmens – seit Ende 2007 zusammen mit zwei weiteren insti-tutionellen Gesellschaftern: TVM Capital und GE Capital. Ausschlaggebend für die Entscheidung, familienfremde, branchenerfahrene Mitgesellschaf-ter aufzunehmen, war der erhöhte Bedarf an finanzi-ellen Mitteln, um die erfolgreiche Wachstumsstrate-gie – insbesondere auch durch größere Akquisitio nen – umzusetzen. Im Dezember 2007 stieg TVM Capital zunächst mit 10% bei Riemser ein, im März folgte die Erhöhung der Beteiligung auf 25,4% zusammen mit GE Capital. Der Übergang von einem durch die Familie besetzten Vorstand zu familienfremden Managern im Management und Aufsichtsrat verlief entspannt und effektiv. Alle Gesellschafter – und Zug um Zug die industriellen Aufsichtsräte im Personal-ausschuss – hatten sich ausreichend Zeit genom-men, um die vor der Gesellschaft liegenden Wachs-tumsaufgaben rechtzeitig und präzise zu definieren und geeignete Kandidaten genau kennenzulernen.

RIEMSER ARZNEIMITTEL AG

Internationaler Nischenmarkt im BlickfeldMit den neuen Gesellschaftern baute das Unterneh-men seine Positionen in spezialisierten Nischen des Pharmamarktes systematisch weiter aus – durch eine gesunde Balance aus Akquisitionen und inter-nem Wachstum. Aber auch die Konzentration auf definierte Geschäftsbereiche stärkte das Profil der Riemser AG: Zur Jahreswende 2010/2011 wurde der größte Teil des Veterinärbereichs veräußert – es flossen neue finanzielle Mittel zu, mit denen das Unternehmen weiter ausgebaut werden konnte. Alle Beteiligten haben das klare Ziel vor Augen, durch internationale Spezialisierung zu wachsen. Be teiligungsmanager und Aufsichtsratsvorsitzender Dr. Christoph Schröder ist zufrieden mit der Entwick-lung des Investments: „Die Firma hat sich so ent-wickelt, wie wir uns das vorgestellt haben. Trotz Gesundheits reform und Finanzkrise hat Riemser durch sein stabiles Portfolio ein solides Wachstum erlebt – das war eine zentrale Investitionshypothe-se.“ CEO Dr. Michael Mehler bestätigt: „Die Zusam-menarbeit mit den Investoren funktioniert sehr gut. Unsere Interessen sind sehr ähnlich gelagert. Damit können wir das Unternehmen gemeinsam nachhal-tig weiterentwickeln.“

STANDORT / Greifswald /Insel Riems



UMSATZ LETZTES GESCHÄFTSJAHR / ca. 110 Mio. €

INVESTOREN / TVM CapitalGE CapitalGründerfamilie Braun


UNTERNEHMEN

18 | 19

ERFOLGREICHER STRATEGIEWECHSEL DANK PRIVATE EQUITY

Technologisch perfekt und wirtschaftlich sinnvoll – das sind die Ansprüche, die die Janz IT AG an ihre Produkte stellt. Als herstellerunabhängiges Beratungs-, Lösungs- und Dienstleistungsunterneh-men für Informationstechnologie setzt Janz interna-tionale Standards. Der Erfolg gibt recht: Mit einem Jahresumsatz von 48 Mio. €, mehr als 50 IT-Consul-tants und sieben Standorten bundesweit erreichte Janz im Jahr 2010 bereits Platz 33 im Ranking der größten Systemhäuser Deutschlands. Mit seinen drei Unternehmensbereichen bietet Janz unter ande-rem Wirtschaftlichkeitsanalysen und Hochverfüg-barkeitsstrategien sowie effizienzsteigernde Lösun-gen rund um die Themen Virtualisierung, Konso-

lidierung oder Datenmanagement an. Zum Kunden-kreis gehören namhafte mittelständische Unterneh-men und Großkonzerne wie etwa Vattenfall Europe, Hamburger Hafen und Logistik AG und Wincor Nixdorf.

Vom Systemlieferanten zum BeratungshausUm diese Leistung zu erreichen, war im Jahr 2002 die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens gefragt. Die gesamte IT-Branche geriet in eine unerwartete Krise, der sich auch Janz nicht vollständig entziehen

konnte. Vielmehr stand das Unternehmen plötzlich vor einer „doppelten Herausforderung“: Neben einer rückläufigen Marktentwicklung durch Investi-tionsstopps, Projektverzögerungen und dem Preis-verfall vor allem im Hardwarebereich zeichnete sich ein Einstellungs- und Paradigmenwechsel auf Kun-denseite ab. Das Beschaffungs- und Investitions-verhalten war nicht mehr vorrangig am Erwerb neuester Technik orientiert. Vielmehr standen zu nehmend auch betriebswirtschaftliche Über le-gungen im Vordergrund. In dieser Situation traf Wilhelm F. Stute, Vorstand der Janz IT AG, eine strategische Entscheidung: Aus dem langjährigen Systemhaus, das zahlreiche Unternehmen in erster Linie mit Hard- und Software versorgte, sollte ein IT-Beratungshaus werden.

Mit Hilfe der Beteiligungsgesellschaft WGZ Initiativ-kapital GmbH, die im selben Jahr als Minderheitsge-sellschafter bei Janz einstieg, gelang die Verwand-lung. Bei der Entwicklung und Umsetzung der strategischen Neuausrichtung spielte die WGZ Initi-ativkapital eine wichtige Rolle – nicht nur im Rah-men ihrer Aufsichtsratstätigkeit, sondern auch durch die Mitwirkung bei der Erstellung von Konzepten, bei der Moderation von Workshops und Projektgrup-pen mit Management und Mitarbeitern oder sogar bei der Begleitung zu Kundengesprächen brachte sich die Private Equity-Gesellschaft aktiv ein. „Als Unternehmer konnte ich ‚auf Augenhöhe’ mit un-serem mittelständisch geprägten Investor die zu-künftige Entwicklung der Janz IT AG diskutieren. So haben wir im Rahmen der strategischen Neuausrich-tung unseres Unternehmens wertvolle Unterstüt-zung und Anregungen erhalten – zum Beispiel im Hinblick auf die Strategie, den Vertrieb, das Marke-ting oder Finanzierungsfragen. Nicht zuletzt stim m -te dabei auch die menschliche Seite“, freut sich Wilhelm F. Stute, Vorstand der Janz IT AG, über die Zusammenarbeit.

JANZ IT AG

UNTERNEHMEN

STANDORT / Paderborn




INVESTOREN / WGZ Initiativkapital GmbH


Umsatz mehr als verfünffachtParallel dazu bildete das von der WGZ Initiativkapital bereitgestellte Eigenkapital die finanzielle Basis für die erfolgreiche Umsetzung der Wachstumsstrate-gie. Der Aufschwung stellte sich schnell ein: Seit der Zusammenarbeit mit der Beteiligungsgesellschaft konnte der Umsatz von Janz mehr als verfünffacht werden. Dieser herausragende Erfolg ist in erster Linie das Verdienst von Vorstand und Mitarbeitern, aber darüber hinaus auch das Ergebnis einer beson-ders intensiven und produktiven Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Investor – auch und ge-rade in schwierigen Zeiten. „Die WGZ Initiativkapital hat sich nicht nur als Kapitalgeber, sondern auch als engagierter Gesellschafter sowie als unternehme-rischer Sparringspartner und Berater bei wichtigen strategischen Entscheidungen bewährt“, beurteilt Wilhelm F. Stute zusammenfassend die bisherige Kooperation.

Die Ergebnisse der gemeinsamen Strategieent wick-lung wurden im Geschäftsmodell „Value of IT“ doku-mentiert, das den Wertschöpfungscharakter von IT-Lösungen in den Mittelpunkt stellt und bis heute die Grundlage des unternehmerischen Denkens und Handelns der Janz IT AG ist. Insbesondere das Thema „Cloud Computing“ steht im Mittelpunkt der konsequenten Weiterentwicklung des Unterneh-mens. Mit diesem Angebot können Unternehmen ihre IT-Ressourcen – wie z. B. Anwendungen, Server oder Speicher – auslagern, die Janz IT AG bietet hierfür eine Komplettlösung, die stetig weiter optimiert wird. Der wirtschaftliche Erfolg ist somit das Ergebnis einer kontinuierlichen Umsetzung des Geschäftsmodells durch eine markt- und inno -va tionsorientierte Erweiterung des bestehenden Leistungsangebotes.

20 | 21

BROADCAST FÜR DIE GANZE WELT

Täglich, 20.00 Uhr: Mehrere Millionen Deutsche ver-folgen gespannt die Nachrichten der Tagesschau. Die Beiträge sind das Resultat eines komplexen Ablaufs im sogenannten „Newsroom“. Agenturmel -dun gen aus aller Welt, Bild- und Videomaterial so-wie Archivdokumente müssen aufbereitet, in ihrem zeitlichen Ablauf verknüpft und die Schnittstellen zu den Produktions- und Sendeanlagen gesteuert wer-den. Für diesen reibungslosen Ablauf sorgen hinter den Kulissen Redaktionssysteme, die software-gesteuert die Planung und Gestaltung der Beiträge übernehmen. Im Falle der ARD erfolgt dies mit OpenMedia der Annova Systems GmbH aus München.

Das Produkt OpenMedia hatte bereits eine ereignis-reiche Geschichte hinter sich, als Anfang 2008 das heutige Unternehmen als

Spin-off aus einem Tochterunternehmen der franzö-sischen börsennotierten Dalet S. A. entstand. Die 1989 gegründete Vorgängergesellschaft wurde nach einem Verkauf an ein norwegisches Unternehmen von der Dalet S. A. übernommen, die ebenfalls den Markt für Redaktionssysteme bediente. Die dama-lige Strategie sah vor, dass der Mutterkonzern die kleineren Sendeanstalten versorgte und die zuge-kaufte deutsche Tochter sich auf die großen Sender fokussiert. Harmonisch war diese „Ehe“ nie, da die erhofften Synergien nicht zum Tragen kamen.

Das von der Muttergesellschaft für die Tochter eng geschnürte Korsett mit der Ausrichtung auf den deutschsprachigen Raum behinderte die Unterneh-mensentwicklung und gab den Anstoß für den Spin- off. Immerhin hatte das Management vor dem Aufkauf durch die Dalet bereits gezeigt, dass auch internationale Märkte erfolgreich beliefert werden konnten.

Ideale Voraussetzungen für einen MBONach positiven Signalen von der Muttergesellschaft, dass ein Management-Buy-out (MBO) gegenüber einem Trade Sale eine Option darstellen könnte, be-gann die Suche nach Kapitalgebern. Da der Kauf-preis durch das Management nicht gestellt werden konnte, wurden, unter Mithilfe der Finance-Beratung Proventis, Kontakte zu Investoren geknüpft.

Als ein geeigneter Partner erwies sich die S-Partner Kapital AG aus München, deren Gesellschafter bayerische und saarländische Sparkassen sind. Zudem ist die S-Partner Kapital auf Übernahmen im Small-Cap-Bereich spezialisiert. „Für uns waren die Voraussetzungen ideal“, beschreibt Thomas Gerstner, Beteiligungsmanager bei der S-Partner Kapital AG den Erstkontakt zum Unternehmen. „Ein hochmotiviertes Team, das endlich die Fesseln der Einbindung in den Mutterkonzern sprengen wollte. Uns schreckte auch nicht die relativ geringe Umsatz-größe von damals knapp 3,5 Mio. €, da wir an die Wachstumspotenziale des Geschäftsmodells glaub-ten und die Cashflow-Situation attraktiv war.“

Die Beteiligungsphilosophie der S-Partner Kapital erwies sich als attraktiv, da das MBO-Team die Mehr-heit am Unternehmen halten wollte und die Über-nahme als langfristiges Investment betrachtete. „Wir stießen bei der S-Partner Kapital sehr schnell auf Verständnis für unsere unternehmerischen Ziele“, erläutert Michael Schüller, geschäftsführender Ge-sellschafter der Annova, die Zusammen arbeit, die einer Dringlichkeit unterlag, da die Gefahr bestand, dass die Muttergesellschaft einen Trade Sale – eine Veräußerung der Unternehmensanteile an einen industriellen oder strategischen Investor – bevorzu-gen würde. Zusammen mit den Eigenmitteln des MBO-Teams und Eigen kapital des Investors konnte der Deal strukturiert werden: 62 % Anteile hält seit-her das MBO Team und 38 % die S-Partner Kapital.

ANNOVA SYSTEMS GMBH

Spin-off setzt unternehmerische Kräfte freiDie Entscheidung, die Transaktion als Asset Deal, also als Erwerb einzelner Wirtschaftsgüter anstelle von Anteilen eines Unternehmens, zu strukturieren, erwies sich nur kurzfristig als Nachteil, da die über-nommenen Kundenaufträge einzeln bestätigt wer-den mussten. Dies stellte eine Herausforderung dar, da sich die formalen Abläufe bei den öffentlichen Auftraggebern als langwierig erwiesen. Mittelfristig war diese Transaktionsstruktur jedoch vorteilhaft, da die Abschreibungspotenziale optimiert und zur er-heblichen Stärkung des Cashflows herangezogen werden konnten.

„Wir sind sehr zufrieden mit unserer Beteiligung“, erläutert Gerstner. „Bereits nach ca. 2,5 Jahren war das Unternehmen schuldenfrei, weil die Akquisi-tionsfinanzierung vorzeitig zurückgeführt werden konnte.“ Die Strategie, nach Übernahme die interna-tionale Expansion zu forcieren, ging voll auf. „Für uns war die Übernahme ein Befreiungsschlag“, sagt Michael Schüller, „wir haben klare Ziele vor Augen, sind hochmotiviert.“ So konnte der bereits hohe Marktanteil in Deutschland ausgebaut werden und auf internationaler Bühne wird Annova als ernster Wettbewerber wahrgenommen: Mittlerweile erstel-len 15.000 Anwender ihre täglichen „News“ auf OpenMedia. Seine Vision formuliert Schüller selbst-bewusst: „Wir wollen die Standards setzen in der internationalen Broadcastindustrie.“

STANDORT / München



UMSATZ LETZTES GESCHÄFTSJAHR / ca. 4,5 Mio. €

INVESTOREN / S-Partner Kapital AG, Management


UNTERNEHMEN

22 | 23

SOLIDER GRUNDSTOCK FÜR WEITERES WACHSTUM

Die Einsatzfelder für Kunststoffe sind so vielfältig wie anspruchsvoll, die Anforderungen der Industrie wachsen ständig. Mit rund 330 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 64 Mio. € im Jahr 2010 zählt die Joma-Polytec GmbH zu Deutschlands führenden Anbietern von Kunststofflösungen für die Automobil-industrie, Medizintechnikhersteller und die Fenster-baubranche. Zu den vier Produktionsschwerpunkten zählen Spritzgieß- und Montagetechnik, Medizin-Reinraumtechnik, Extrusion und hydromechanische Pumpentechnologie. Aktuell profitiert das Unterneh-men stark vom wirtschaftlichen Aufschwung und konnte im vergangenen Geschäftsjahr das Erfolgs-jahr 2008 beim Umsatz deutlich übertreffen.

Strategische Ziele mit Beteiligungsgesellschaft realisiertDas schwäbische Unternehmen hatte zu Beginn des Jahrtausends zwei Ziele fest im Blick: Zum einen sollte das Wachstum durch Investitionen in neue Anlagen und die Grundlagenforschung auf unter-schiedlichen Gebieten vorangetrieben werden, zum anderen hatte der Ausbau der Eigenkapitalstruktur hohe Priorität. Vor diesem Hintergrund hat sich die Gesellschafterfamilie Maute im Jahr 2002 dazu ent-schlossen, einen auf langfristiges Engagement aus-

gerichteten Minderheitsgesellschafter mit an Bord zu nehmen – die Beteiligungsgesellschaft BWK in Stuttgart. Diese Beteiligung hat die Kapitaldecke des Unternehmens deutlich gestärkt und die weitere Expansion mit ermöglicht. Im September 2010 erreichte Joma-Polytec einen weiteren wichtigen Meilenstein: Das Unternehmen eröffnete seinen neuen Fertigungsstandort im schwä- bischen Bodelshausen, der für 13 Mio. € komplett neu errichtet wurde. In Bodelshausen wurden alle Fertigungsabteilungen der Kunststofftechnik zusam-mengefasst und am Standort des alten Werkes Platz für die Ansiedlung der sprunghaft angewachsenen Pumpentechnologie geschaffen.

„Durch den Einstieg der BWK konnte unser Unter-nehmen seine Eigenkapitalquote signifikant erhö-hen, ein Vorteil angesichts unserer ambitionierten Expansionsziele. Die BWK ist für uns der ideale Part-ner für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, da sie eine exzellente Industrie-Expertise hat. Außerdem stimmt die Chemie zwischen den Verantwortlichen, was für uns als Familie wichtig ist“, sagt der Geschäftsführende Gesellschafter von Joma-Polytec, Dr. Hans-Ernst Maute.

Langfristige Partnerschaft für gesundes Wachstum„Für die BWK ist Joma-Polytec als typischer Hidden Champion mit langfristig denkender Eigentümer-familie das ideale Investment. Zu uns passen gut geführte, technologisch starke Firmen mit Wachs-tumspotenzial. Joma-Polytec erfüllt all diese Kri te-rien“, sagt BWK-Geschäftsführer Dr. Jochen Wolf, der auch das Amt des Aufsichtsratsvorsitzenden be-kleidet. Die BWK, mit einem Drittel an Joma-Polytec beteiligt, versteht sich als „Institutioneller Familien-gesellschafter“, der einen partnerschaftlichen An-

JOMA-POLYTEC GMBH

satz verfolgt und keinen festgelegten Ausstiegszeit-punkt hat. „Dadurch können wir nicht nur zusätz- lichen Finanzierungsspielraum schaffen, sondern auch unternehmerische Strategien besser begleiten und unterstützen“, sagt Wolf.

Die BWK beteiligt sich vorzugsweise als Minder-heitsgesellschafter an Unternehmen, die für ihr weiteres erfolgreiches Wachstum einen finanziellen Vitaminstoß benötigen. Die Höhe der von BWK ein-gebrachten Eigenmittel liegt in der Regel zwischen 5 und 50 Mio. € und ermöglicht dem Unternehmen somit, mehr Fremdkapital aufzunehmen. Aktuell in-vestiert die BWK rund 450 Mio. € in 20 deutsche Unternehmen. Insgesamt erwirtschaften diese Un-ternehmen mit über 27.000 Mitarbeitern einen Umsatz von etwa 5,6 Mrd. €. Größte Anteils eigner der BWK sind die Landesbank Baden-Würt temberg (40%) und die Wüstenrot & Württembergische Versicherungsgruppe (35 %).

STANDORT / Bodelshausen

GRÜNDUNGSJAHR / 1958 (Joma-Plastik GmbH)

MITARBEITERZAHL (AKTUELL) / rd. 330


INVESTOREN / BWK, Gründerfamilie Maute


UNTERNEHMEN

24 | 25

TRADITIONSHAUS WIRD ZU GRÖSSTEM CHEMIEFASER-VEREDLER IN EUROPA

Jeder kennt sie, die allmorgendliche Frage vor dem Kleiderschrank: Was ziehe ich an? Ob sportlich oder schick, Sommer oder Winter – alle in der heutigen Zeit produzierten Kleidungsstücke zeichnet eines aus: Sie sind allesamt aus den gleichen Grund stof -fen – weiche, hautfreundliche Faserprodukte. Diese produziert die BWK Chemiefaser GmbH (BWK CF) und steht dabei im Wettbewerb mit nur zwei weite-ren Anbietern in ganz Europa.

Weltbekannte Wollkämmerei umgewandeltDie BWK Chemiefaser GmbH wurde im Jahr 2005 aus der Bremer Wollkämmerei AG in Bremen- Blumenthal ausgegründet und hat sich in der Folge zu einem der größten europäischen Ver edler von Chemiefasern entwickelt. Schon die Mutterfirma war

weltweit bekannt und hoch geschätzt, doch brach mit zunehmendem Preisdruck dem 1883 gegründe-ten Unternehmen der Absatzmarkt weg. Einziger Hoffnungsschimmer war die Sparte Chemiefaser – für die Kammgarnindustrie stellt die BWK CF so-genannte Langstapel-Tops her. Das sind Vorpro-dukte zur Fertigung von Kammgarnen, aus denen wiederum Anzüge, Sweater, Socken oder Unter-

wäsche entstehen. Der australische Großinves tor Elders Global Wool Holding, der bereits im Jahr 2000 einstieg, um die Wollkämmerei zu retten, zog sich jedoch acht Jahre später aus Deutschland zurück. Damit stand die Zukunft der BWK Chemiefaser auf Messers Schneide.

Mutiger Schritt führte zum Management-Buy-outMit einer mutigen Entscheidung wagten sich Gerhard Müller, Vorstand der BWK AG, und Matthias Mantwill, Geschäftsführer der BWK CF, auf neues Terrain: Sie waren vom Erfolg des Unternehmens überzeugt und beschlossen, mit Hilfe eines Manage-ment-Buy-outs die BWK Chemiefaser zu erwerben. „Es war für uns ein völliger Neubeginn“, sind sich die beiden Jungunternehmer Müller und Mantwill

einig. „Obwohl absolute Planungsunsicherheit be-stand, haben wir immer an die Geschäftsidee ge-glaubt. Das Unternehmen arbeitet in einem interes-santen Markt, in dem es nur wenig Konkurrenz gibt.“ Nach langen Verhandlungen mit dem australischen Investor ist dem Team im Juni 2010 der MBO geglückt. Dazu beigetragen hat auch die nwu nord-west Unternehmensbeteiligungsgesellschaft der

BWK CHEMIEFASER GMBH

Spar kasse Bremen mbH (nwu), die im Zuge des MBO Minderheitsgesellschafterin der BWK CF wur-de. Mit der nwu, Tochtergesellschaft der Sparkasse Bremen, konnte ein Partner gewonnen werden, der gemeinsam mit der nwk nordwest Kapitalbeteili-gungsgesellschaft in mittelständische Unternehmen investiert. Der eiserne Wille hat sich ausgezahlt : Heute beschäftigt die BWK Chemie faser 53 Mit-arbeiter auf dem Gelände der Bremer Wollkämmerei in Bremen-Nord und setzt einen Großteil ihrer mehr als 150 verschiedenen Erzeugnisse in Europa ab. Im Geschäftsjahr 2009/2010 konnte ein Umsatz von 20 Mio. € erzielt werden. „Sowohl das Geschäfts-modell als auch das enga gierte Management haben uns sofort begeistert und die ersten Monate der ge-meinsamen Zusammen arbeit zeigen, dass sich der lange Verhandlungs marathon gelohnt hat“, so Ralf Paslack, Geschäftsführer der nwu.

Und auch das nächste große Vorhaben steht schon ins Haus: Mit einem neuen Krempel, einer Maschine zum Ausrichten loser Textilfasern, wollen die beiden Geschäftsführer in modernste Veredelungstechno-logie investieren.

STANDORT / Bremen




INVESTOREN / nwu nordwest Unternehmensbeteiligungsgesellschaftder Sparkasse Bremen mbH (nwu) und Privatinvestoren


UNTERNEHMEN

26 | 27

NEUE RECYCLING-TECHNOLOGIE WÄCHSTMIT PRIVATE EQUITY

In der öffentlichen Diskussion über das Thema CO2-Belastung fand ein Bereich bis vor kurzem wenig Beachtung – dabei berührt er beinahe sämt-liche klassischen Zweige der Industrie in Deutsch-land: Technische Schmierstoffe. Sie sorgen für den reibungslosen Betrieb bei zahlreichen Maschinen, am häufigsten verwendet als Motorenöl, aber auch Getriebe- oder Hydrauliköle sind weit verbreitet. Die Verbrennung des entstehenden Altöls verursacht allerdings einen enormen CO2-Ausstoß. Mit ihrer weltweit einzigartigen Aufbereitungstechnologie hat die Avista Oil AG eine Möglichkeit geschaffen, das Altöl umweltschonend zu recyceln und dabei hoch-wertige Bestandteile zu erhalten.

Als die Mustad International Group N.V. 2003 als Hauptgesellschafterin bei der heutigen Avista Oil AG am Standort Uetze in Niedersachsen einstieg, waren die Bedingungen gut: Avista wies einen reichhal-tigen Erfahrungsschatz aus jahrzehntelangem Raffi-neriebetrieb vor. Eine neue Anlage zur sogenannten Erweiterten Selektiv-Raffination wurde am Standort in Uetze errichtet, Altölverarbeitungsunternehmen in Belgien und Dänemark dazugekauft. Heute be-schäftigt Avista über 400 Mitarbeiter. Durch den Aus- bau der Kapazitäten und den Erwerb eines nieder-

ländischen Sammelunternehmens wird ein Um satz - wachstum auf fast 150 Mio. € für 2011 erwartet. Zugleich stärkt das Unternehmen laufend seine Ver-sorgungssicherheit durch die Weiterentwicklung des eigenen, zertifizierten Sammelsystems für Altöl, um das komplette Recycling sicherzustellen.

In der Vergangenheit wurden mineralische Schmier-öle vorwiegend aus Rohöl gewonnen, doch nach dem maschinellen Einsatz gab es für das entstehen-de/übriggebliebene Altöl keine Verwendung mehr, es wurde verbrannt. Die Avista Oil AG hat aber eine bessere Lösung gefunden und kommt somit den Bedürfnissen der Industrie entgegen – denn mittler-weile findet in der Branche ein Bewusstseinswandel statt. Mit einem neuen, patentierten Recycling-verfahren generiert Avista Oil jährlich 295.000 Ton-nen Altöl wieder in hochwertiges Basisöl, wichtige synthetische Öle werden dabei vollständig erhalten und verleihen dem Schmierstoff hochwertige Eigen-schaften. Hierzu ist zwar der Einsatz von Wärme-energie erforderlich – verglichen mit der Raffination von Schmierölen aus Rohöl ist der Energiebedarf jedoch moderat. Und das Altöl muss nicht mehr ver-brannt werden, was ganz erheblich zur CO2-Minde-rung beiträgt. „Avista bietet der Industrie mit dem

AVISTA OIL AG

geschlossenen Recyclingsystem für Altöl nicht nur eine gesicherte Entsorgung, sondern zugleich noch eine CO2-optimierte Lösung“, sagt Rüdiger Thieke, Geschäftsführer der NORD Holding Unternehmens-beteiligungsgesellschaft mbH. „Wir sind sehr zu ver-sichtlich, was das weitere Wachstumspotenzial der Avista-Technologie in den kommenden Jahren angeht.“

Blaupause für den weltweiten Einsatz der TechnologieNeben der Marktführerschaft im Altölrecycling liegt Avista Oil im Bereich der Emulsionssammlung unter den Top-3-Anbietern. Mit seiner erweiterten Selek-tiv-Raffination ist das Unternehmen inzwischen auch in Dänemark erfolgreich im Einsatz. Die dortige Avista-Raffinerie in Kalundborg wurde entsprechend aufgerüstet. An den beiden Gruppenstandorten wer-den inzwischen jährlich 295.000 Tonnen Altöl um-weltschonend aufbereitet. Die Internationalisierung hat die Avista-Gruppe weiter im Blick und plant mit dieser Technologie zusätzliche Anlagen in den Ver einigten Staaten und in Westeuropa.

Stärkung der Eigenkapitalbasis für das weitere WachstumAllein für den Neubau einer einzelnen Raffinerie-anlage ist ein höherer zweistelliger Millionenbetrag zu veranschlagen. Zusätzliches Eigenkapital durch eine direkte Minderheitsbeteiligung der NORD Hold- ing erleichterte die Bankverhandlungen – und damit auch die Internationalisierung des Unternehmens. Die NORD Holding hat darüber hinaus wei tere Eigenmittel-Linien zur Verfügung gestellt. „Die be-stehenden Anlagen banden bereits wesentliche Eigenmittel in der Unternehmensgruppe. Die NORD Holding hat hier unsere Basis gestärkt“, sagt Dr. Andreas Weinberger, Vorsitzender des Aufsichts-rates der Avista Oil AG.

STANDORT / Uetze (Niedersachsen) sowie weitere Standorte im In- und Ausland




INVESTOREN / O.C.-Beteiligungs-GmbH & Co. KG(Mustad International Group)Dr. Weinberger Management & Consult GmbHNORD Holding Unternehmensbeteiligungs-gesellschaft mbH

BETEILIGUNGSZEITRAUM / seit 2010 (NORD Holding)

UNTERNEHMEN

28 | 29

zum Ziel gesetzt, um am sich schnell verändernden Markt ganz vorn mitspielen zu können. Mit seinen hochwertigen Solarsystemen will das Unternehmen den bestmöglichen Energieertrag gewährleisten. Dafür erarbeitet die interne Entwicklungsabteilung von AS Solar konsequent fortschrittliche Produkt-ideen. Das Ergebnis ist praxiserprobt und kann sich sehen lassen: AS Control – eine hochfunktio-nelle Anlagenüberwachung für Photovoltaiksysteme.Durch die vierstufige Fehlererkennung werden Ver -schattungen und andere ertragsmindernde Störun-gen frühzeitig gemeldet. Das ermöglicht sofortiges Reagieren und garantiert höchste Ertrags sicherheit.

Von Niedersachsen hinaus in die WeltDamit das Unternehmen sich weiter vergrößern konnte, brauchte es Beteiligungskapital – in der MBG Niedersachsen war schnell der passende Partner gefunden. „Das Beteiligungsengagement der MBG ermöglichte uns den Ausbau unseres neuen Firmen gebäudes. Das stärkt auch unsere Netzwerk aktivitä ten und das Generieren bedeu-tender Synergieeffekte im Bereich der erneuer - baren Energien“, stellt AS Solar-Geschäftsführer Gerd Pom merien fest. Die räumliche Vergrößerung

Licht angeschaltet, ein kühles Bier aus dem Kühl-schrank geholt und gemütlich vor den Fernseher gesetzt – ein entspannter Abend funktioniert nicht ohne Strom. Das ganze Leben funktioniert nicht ohne Strom – vor allem in unserer fortschrittlichen Welt, die von technischen Neuerungen lebt. Damit

die Energie nicht irgendwann ausgeht, müssen neue Energiequellen erschlossen werden. Erneuerbare Energien stellen dabei eine zukunftsfähige, ökolo-gische und ökonomische Alternative zu herkömm-lichen Energielieferanten dar. Die AS Solar GmbH kennt die Vorteile regenerativer Energie und bün -delt diese in verschiedensten modernen Anlagen: Stromspeicheranlagen, Photovoltaik-, Solarther mie- und Pelletheizsysteme von zuverlässiger Marken-qualität sowie kundenorientierte, individuelle Konzeptlösungen bietet AS Solar seinen Kunden welt weit.

Das mittelständische Unternehmen mit Firmensitz in Hannover ist mit seinen 140 Mitarbeitern in Deutsch-land der größte Fachgroßhandel für Solartechnik in Niedersachsen, zudem zählt die AS Solar acht aus-ländische Schwesterunternehmen. Innovative Tech-nologien zu entwickeln – das hat sich die AS Solar

MIT INNOVATIVER TECHNIK IN EINE SOLARE ZUKUNFT

AS SOLAR GMBH

UNTERNEHMEN

schaffte Platz für weitere 120 Mitarbeiter. Detlef Sie-wert, Geschäftsführer der MBG, ist vom Unterneh-men überzeugt: „Die Produkte und Dienstleistungen sind markt orientiert und hochwertig. AS Solar ist am Markt stabil etabliert und trägt zur technologischen Stärkung des Standortes Hannover bei, deshalb liegt uns die Förderung des Unternehmens am Herzen.“

Die Bedeutung von Solartechnik wird weiter zu-nehmen. Aus diesem Grund richtet AS Solar sein Augenmerk unter anderem auf die technologischen Her ausforderungen der Zukunft. Außerdem gilt es, das positive Image der Marke AS Solar zu intensi-vieren und das Unternehmensprofil zu schärfen. Durch die gezielte Internationalisierungsstrategie der hannoverschen Firma wird eine größere Be-kanntheit erreicht. Bestehende Netzwerke werden gepflegt und ausgebaut – der offene und informative Dialog mit Kunden und Partnern sowie Interessier-ten der Branche wird hierbei aktiv gefördert.

STANDORT / Hannover




INVESTOREN / Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Niedersachsen (MBG) mbH

BETEILIGUNGSZEITRAUM / ab 2011

30 | 31

PROMOTION-WEAR-UNTERNEHMEN WIRD MIT BETEILIGUNGSKAPITAL ZUM MARKTFÜHRER

Sportlich-chic und qualitativ hochwertig ist die Klei-dung, die Brands Fashion für namhafte Kunden wie Obi, Shell und Radeberger designt. Das Unterneh-men entwirft „Corporate Fashion“ und „Promotion Wear“, zu Deutsch: Berufs- und Werbebekleidung. Brands Fashion entwickelt Konzepte und Ideen, ent-wirft, produziert, veredelt und realisiert für viele – auch international agierende Kunden – Gesamtlösun-gen. Die Bandbreite reicht von der Ausstattung von Vereinen, Schulen und Unternehmen mit allem, was ein Markenzeichen trägt – bis zum Flip-Flop mit aufgedrucktem Logo.

Beteiligungsgesellschaft verschaffte Wachstumskapital Seit Brands Fashion im Jahr 2002 ins Leben gerufen wurde, wuchs das Unternehmen kontinuierlich und breitete sich zunächst im Promotion-Geschäft und später in der modischen Berufsbekleidung aus. Heu-te arbeiten in Buchholz und Münster rund 80 Ange-stellte. Die drei Gesellschafter setzten ihren Schwer-punkt von Anfang an auf die Optik und Qualität der Kleidung, damit zeichnen sie sich durch Design-

orientierung und Flexibilität aus. „Die Unternehmen sollen sich auch über die Kleidung definieren und mit ihrer Marke identifizieren können. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, dafür zu sorgen“, so Henning Brandt, einer der Gründer von Brands Fashion. Ein wesentlicher Vorteil war hierbei, neben dem Sourcing in Asien über einen eigenen Verede-lungsbetrieb in Polen zu verfügen, über den kunden-individuelle Lösungen zeitnah umgesetzt werden.

Brands Fashion konnte sich dank seiner innovativen Ideen schnell unter den Marktführern etablieren und begleitet seine Kunden bei der Umsetzung und Betreuung von firmeninternen Bestell- und kunden-seitigen Merchandising-Shops via Internet. Während der Markt für klassische Berufsbekleidung stagniert, entwickelt sich die Marktnische modische Berufs- und Promotionskleidung erfreulich. Dieser Markt ist derzeit noch sehr fragmentiert, es gibt also bislang keine dominierenden Anbieter.

Um die dynamische Entwicklung des Unternehmens auch in der Zukunft weiter fortzusetzen und Groß-projekte mit Volumina von über 10 Mio. € ab wickeln zu können, wurde 2010 nach einem passenden Eigenkapitalgeber gesucht. Denn Brands Fashion kauft seine Ware überwiegend in Fernost. Die Ge-schäfte werden über Akkreditive abgewickelt und nicht selten vergehen bis zu sechs Monate bis zum Verkauf – da hilft perspektivisch nur zusätzliches Eigenkapital, um die Finanzierungslinien zu entlas-ten und die Bremse für weiteres Wachstum zu lösen.

Die Suche nach einem geeigneten Kapitalgeber war nicht einfach und nahm viel Zeit in Anspruch. Am Ende entschieden sich die drei Gesellschafter aus mehreren Angeboten für die Haspa BGM Betei-ligungsgesellschaft für den Mittelstand, die sich mit 20 % in Form einer offenen Minderheitsbeteili-gung engagierte. Im Zuge der Beteiligung wurden

BRANDS FASHION GMBH

klare gemeinsame Ziele definiert: ein nachhaltiges Wachstum, über das sich Brands Fashion bundes-weit als markt führender Anbieter im Segment modische Berufs bekleidung etablieren will. Zudem wurden ein ef fek tives Controlling auf die Beine ge-stellt und die Expansionsschritte organisiert. Ins-besondere in diesen Bereichen war und ist die Unterstützung der Haspa BGM elementar.

Langfristige Unterstützung vorgesehen Und was heißt die Beteiligung fürs operative Geschäft? Die Haspa BGM setzt sich zum Ziel, das operative Geschäft in den Händen der Unternehmer zu belassen. Regelmäßig tauschen sich Beteiligungs-gesellschaft und Gründer über die Entwicklung der einzelnen Geschäftsfelder und weitere Wachstums-optionen aus. Seit dem Einstieg der Haspa BGM ge-lang Brands Fashion eine Wachstumssteigerung von rund 20 %, heute liegt der Umsatz des Unterneh-mens bei 30 Mio. €.

Ein wesentlicher Bestandteil der Beteiligungs philo-sophie der Haspa BGM ist eine langfristige Aus-richtung der Investments, insofern wird sie auch Brands Fashion über einen Zeitraum von bis zu zehn Jahren mit finanziellen Mitteln und praktischem Know-how zur Seite stehen.

STANDORT / Buchholz (bei Hamburg)


MITARBEITERZAHL (AKTUELL) / rd. 80


INVESTOREN / Haspa Beteiligungsgesellschaft für den Mittelstand mbh(Mittelstandsfonds Hamburg)

BETEILIGUNGSZEITRAUM / ca. 5–10 Jahre

UNTERNEHMEN

SCHALTHÄUSER AUS FORCHHEIM FÜR DIE GANZE WELT

Paris, Wien, Warschau, Kopenhagen. Die ICE-Züge der Deutschen Bahn fahren in alle Himmelsrich-tungen – die Bildschirme im Cockpit weisen dabei den Weg. Einer der Ausrüster dieser Cockpits ist die FEAG GmbH, die sich in den vergangenen Jahren eine starke Marktposition erarbeitet hat.

FEAG rüstet aber nicht nur ICE-Cockpits aus, son-dern stellt vielfältige elektrotechnische Systeme her. Das Unternehmen mit Sitz in Forchheim produziert elektrische Anlagensysteme für die Branchen Ener-gie erzeugung/-verteilung, Verkehr sowie die Prozess- industrie, fertigt schlüsselfertige Schalthausmodule und baut unter anderem Nieder- und Mittelspan-nungsschaltanlagen.

Mit Beteiligungskapital zum erfolgreichen NeustartSeine ersten Schritte machte das Unternehmen als Tochterfirma der Siemens AG, die an verschiedenen Standorten in Deutschland Fertigungscenter für

elektrische Anlagen gründete. 1997 wurden diese konzerninternen Einheiten in eigenständige Gesell-schaften ausgegliedert und sechs Jahre später in der FEAG GmbH zusammengeführt. Nachdem Siemens zunächst alleiniger Gesellschafter war, kam 2004 ein zweiter Partner hinzu. Jedoch lief dies nicht reibungslos ab: Da sich die Gesellschafter hinsicht-lich der strategischen Ausrichtung nicht einigen konnten, stand die FEAG zwei Jahre später vor der Insolvenz. Eine erfolgreiche Lösung fand sich 2007: Ein neues Management und der Einstieg der CFH Beteiligungsgesellschaft mbH (CFH) gaben der FEAG wieder Auftrieb.

Wenn Dr. Hermann Andreas und Tom Peiffer an die ausschlaggebenden Verhandlungen über FEAG im Mai 2007 zurückdenken, sieht man beide lächeln. Heute – rund vier Jahre später – sind beide sicher, dass sowohl das Konzept für die neue Ausrichtung als auch das jeweilige persönliche Engagement als geschäftsführender Gesellschafter die richtige Wahl waren. Mit Unterstützung der zur Süd Beteiligungen GmbH zählenden CFH konnte bei FEAG gemeinsam der Neustart geschafft werden.

Wandel eines Konzerntochterunternehmenszu einem schlanken MittelständlerIm Rahmen der Neuausrichtung der Gesellschaft war Handlungsbedarf in verschiedenen Bereichen notwendig. Ein effektives Kostenmanagement wurde eingeführt, Standorte hinsichtlich ihrer Zukunfts-fähigkeit überprüft und Kapazitäten angepasst. Mit vier Standorten begann der Neustart der FEAG. In diesem Zusammenhang wurde der Hauptsitz von Erlangen nach Forchheim verlagert und die weiteren Produktionsaktivitäten auf die Standorte Bremen, Dormagen und St. Ingbert beschränkt. Die Wand-lung von einer früheren Konzerneinheit zu einem Mittelständler mit kosteneffizienter Struktur und

FEAG GMBH

32 | 33

Kul tur stellte eine große Herausforderung dar. In einem Umfeld wachsenden internationalen Wett-bewerbs hat die CFH die FEAG durch ihre Beirats-tätigkeit sowie in Finanzierungsfragen aktiv unter-stützt. Seit dem Neustart und der Herauslösung aus dem Siemens-Konzern bestehen weiterhin enge Verbindungen zum ehemaligen Gesellschafter. Siemens stellt auch heute noch den bedeutendsten Kunden dar.

Nach der Konsolidierung folgt WachstumLag der Schwerpunkt in der Zeit nach dem Neu-beginn auf Konsolidierung und Profitabilität, hat die FEAG trotz Wirtschaftskrise die Weichen auf Wachs-tum gestellt. Maßgeblich beitragen sollen dazu eige-ne Produkte, wie z. B. eine neue Schaltschrankgene-ration (SPC-Smart Power Center), die den immer höheren Herausforderungen der Energieverteilung und der Antriebstechnik gerecht werden.

FEAG beschäftigt heute 400 Mitarbeiter und ver-zeichnet Umsätze von rund 60 Mio. €, die auf lange Sicht gesehen auf einen dreistelligen Millionen-betrag steigen sollen. Und auch die weitere Interna-tionalisierung steht auf der Agenda: Vor zwei Jahren wurde ein neuer Standort in Dubai eröffnet, mit Hilfe dessen Kontakte im arabischen Raum geknüpft und neue Absatzmöglichkeiten geschaffen wurden.

STANDORT / Forchheim




INVESTOREN / CFH Beteiligungsgesellschaft mbH (Süd Beteiligungen GmbH),Management (Matterhorn Industriebeteiligungen GmbH,TCM Management GmbH)

BETEILIGUNGSZEITRAUM / seit 5/2007

UNTERNEHMEN

34 | 35

ABGEDREHT: FILMZUBEHÖR FÜR HOLLYWOOD

Bei der Verleihung des „Oscar“-Filmpreises sind sie schon oft an vorderster Front mit dabei gewesen, die Produkte der Chrosziel GmbH. Allerdings wissen nur Kameraleute um die Qualitäten von Schärfezieh-einrichtungen, Matteboxen und optischen Mess sys-temen, die das bayerische Unternehmen in diesem Segment weltweit führend machen.

Als sich der Unternehmensgründer Alfred Chrosziel aus Altersgründen aus dem Geschäft zurück ziehen wollte, half ein bisschen der Zufall, dass er in Jürgen Nußbaum, Ingenieur für Fototechnik, und Harm Abrahams, Investmentbanker mit Expertise für die Filmindustrie, auf das ideale Team für einen Manage-ment-Buy-in, also die Übernahme eines Unterneh-mens durch ein externes Management mit der finan-

ziellen Unterstützung von Private Equity-Investoren, stieß. Nußbaum kannte den Markt und die Produkte. Abrahams verhandelte den Kaufpreis, strukturierte die Transaktion und suchte die passenden Anbieter unter den Banken und Beteiligungsgesellschaften.

Minderheitsbeteiligung war Voraussetzung für die MBI-KandidatenWichtig waren dem zukünftigen Management von Chrosziel bei der Auswahl der Beteiligungsgesell-schaft vor allem gleichgerichtete Interessen bei der Weiterentwicklung des Unternehmens. Die MBI-Kandidaten planten, mit den Chrosziel-Produkten weiterhin zu den international führenden Anbietern in dem angestammten Marktsegment zu gehören und den innovativen Vorsprung auszubauen. Zudem sollte die Umsatz- und Ertragssituation des Unter-nehmens innerhalb weniger Jahre für einen strate-gischen Käufer attraktiv gemacht und die Mehrheit am Unternehmen behalten werden, um für ihre Arbeit beim Exit das „größte Stück vom Kuchen“ zu bekommen. Dafür suchten sie eine Beteiligungsge-sellschaft, die bereit war, als Minderheitsgesellschaf-ter einzusteigen.

Mit der BayBG Bayerischen Beteiligungsgesellschaft fand Abrahams den passenden Minderheitsgesell-schafter und gleichzeitig auch Mezzaningeber, um die Transaktion wunschgemäß zu finanzieren. Aus drei Gründen war Mezzaninkapital ein wesentlicher Baustein bei der Strukturierung der Finanzierung im Buy-out-Prozess – neben den Eigenmitteln der ge-schäftsführenden Gesellschafter, der Eigenlage der Beteiligungsgesellschaft und Krediten. Mit dem hy-briden Finanzierungsinstrument war gewährleistet, dass für die Unternehmer die Mehrheitsposition dar-stellbar war. Außerdem wurde sichergestellt, dass eine ausreichende wirtschaftliche Eigenkapitalbasis für die Banken zur Kreditfinanzierung gegeben war.

CHROSZIEL GMBH

Die Unternehmer blieben in ihrer unternehme-rischen Entscheidungsfreiheit weitgehend unbeein-trächtigt und sind trotz eines weiteren Gesellschaf-ters Herr im Haus.

Kommunikation als Garant für reibungslose ZusammenarbeitIm Rückblick auf die Zusammenarbeit in gut fünf Jahren haben Nußbaum und Abrahams die Zeit mit der Beteiligungsgesellschaft konstruktiv und kon-fliktfrei erlebt. Als Schlüssel zu diesem erfolgreichen geschäftlichen Miteinander sieht die Geschäfts-leitung von Chrosziel die frühzeitige Einbindung in alle wesentlichen Entscheidungen im Unternehmen. Nur so war es möglich, alle zustimmungspflichtigen Projekte jederzeit sachlich zu diskutieren und ein-vernehmlich im Interesse der Weiterentwicklung des Unternehmens voranzutreiben. Die geschäftsführen-den Gesellschafter mussten ihre Mehrheitsposition nie nutzen, um Entscheidungen „durchzudrücken“.

Noch ist das Unternehmen mit Mezzanin finanziert. Aber, wenn es wie bisher gut läuft, heißt das Alter-nativszenario: Rückzahlung der kompletten Mezz a-n intranche bis zum Jahresende 2011. Die Bilanz weist das Unternehmen heute als etablierten Mittel-ständler (und nicht mehr als Buy-out-Kandidaten) aus. Chrosziel ist auf Wachstumskurs und aufge-schlossen für Zukäufe von Unternehmen, die er-gänzende Produkte in den Segmenten Broadcast, Fotografie und Optik anbieten. Auch ein Exit ist ab dem Jahr 2012 nicht ausgeschlossen.

STANDORT / Heimstetten (bei München)

GRÜNDUNGSJAHR / 1973, MBI 2006



INVESTOREN / BayBG Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH, München


UNTERNEHMEN

36 |

HERAUSGEBERBundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften – German Private Equity and Venture Capital Association e.V. (BVK)

Reinhardtstraße 27c10117 Berlin

Telefon +49 30 3069 82-0Telefax +49 30 3069 [email protected]

REDAKTIONFriederike Seliger

LEKTORATJoachim Mallaun

GESTALTUNGChristine Bokelmann

BILDNACHWEISTitel: F1onlineDie Bildrechte liegen bei den jeweiligen Unternehmen. REDAKTIONSSCHLUSSOktober 2011

IMPRESSUM

Documents

PERSPEKTIVEN CHANCEN WACHSTUM - bvkap.de · PERSPEKTIVEN CHANCEN WACHSTUM ERFOLGSBEISPIELE FÜR MINDERHEITSBETEILIGUNGEN IM DEUTSCHEN MITTELSTAND. MINDERHEITSBETEILIGUNGEN: KLEINE