Planung & Forecast Heute - olapline.de€¦ · „Genauso wie die Planung muss unser Forecast-Prozess flexibel genug sein, um Marktschwan-kungen berücksichtigen zu können.“ „Auf

© Horváth & Partners

Carsten Bork

Planung & Forecast Heute -Effizient, Treiber- und Effektebasiert!

OLAPLINE Anwendertreffen 2014

Schloss Garath, 15. Oktober 2014


Horváth & Partners –Steering Business Successfully

Kompetenz

Unternehmenssteuerung und

Performanceoptimierung

Kunden

Großunternehmen und Mittelstand aus

Industrie, Dienstleistung, Handel sowie

öffentliche Organisationen

Branchen

Automotive, Chemicals, Consumer

Goods, Financial Industries, High Tech,

Industrial Goods, Media, Oil, Pharma-

ceuticals, Public Sector, Retail,

Telecom, Transportation, Utilities

Mitarbeiter

Über 550

Büros

Abu Dhabi, Berlin, Budapest, Buka-

rest, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg,

Jeddah, München, Stuttgart, Wien,

Zürich

Weltweite Präsenz

Globale Delivery-Kompetenz

mit der Cordence Worldwide Alliance

Schloss Garath, 15. Oktober 2014 | Planung & Forecast Heute | Carsten Bork2


Wir sichern Erfolg durch Lösungen fürdas Gesamtunternehmen und für die Unternehmensfunktionen


VerändernKonzipieren Realisieren

Performanceoptimierung

Unternehmenssteuerung

ControllingOperations

& EinkaufVertrieb

Organisation

& Prozesse

Strategie

& Innovation & FinanzenIT


So sieht uns der Markt

2010/2012/2013 –

Best of Consulting

2005/2010 –

Top 100

Hohe Innovationskraft

2003/2006/2009/2012 –

Hidden Champion: Nr. 1

in der Controllingberatung



Wir sind in wichtigen Wirtschaftsregionen vertreten –mit Partnerfirmen in 21 Ländern und mehr als 50 Büros

Horváth & Partners

CordenceWorldwidePartner-firmen

Sao Paulo

Brasilien

Atlanta

Boston

Charlotte

Chicago

Dallas

Denver

Houston

Los Angeles

Nashville

New York

USA

Orlando

Philadelphia

Princeton

Richmond

Sacramento

San Antonio

Tallahassee

Tampa

Trenton

Washington D.C.

Amerika


Brisbane

Melbourne

Perth

Sydney

Australien

Schanghai

China

Tokio

Japan

Singapur

Singapur

Europa/Afrika/Mittlerer Osten Asien/Australien

Brüssel

Belgien

Berlin

Düsseldorf

Frankfurt

Hamburg

München

Stuttgart

Deutschland

Lille

Lyon

Nantes

Paris

Frankreich

London

Maidenhead

Groß-britannien

Bologna

Mailand

Vicenza

Italien

Amersfoort

Den Haag

Niederlande

Wien

Österreich

Bukarest

Rumänien

Lausanne

Zürich

Schweiz

Barcelona

Madrid

Spanien

Budapest

Ungarn

Abu Dhabi

Vereinigte Arabische Emirate

Lissabon

Portugal

Seoul

Südkorea

Jeddah

Saudi-Arabien


Inhalt

Erfolgsfaktoren Planung & Forecast

Planung & Forecast heute - Wesentliche Gestaltungsmerkmale

Rahmenbedingungen, Ausblick und Entwicklungstrends

6 Schloss Garath, 15. Oktober 2014 | Planung & Forecast Heute | Carsten Bork


Wir liebten

das stete

Navigieren bei

guter Sicht und

stabilem Wind …



… aber heute gilt Schallgeschwindigkeit!

Hindernisse und Turbulenzen sind üblich,

aber unvorhersehbar.

„Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, schnell, flexibel, aktiv

mit Initiative und anpassungsfähig im turbulenten Umfeld zu

agieren, um die eigenen Ziele zu erreichen“



Planbar war gestern –Erfolgsfaktoren der Planung „Heute“

9

Schnell

Flexibel

Mit Initiative

Anpassungs-

fähig

Eigene Ziele

erreichen„Unsere strategischen Initiativen sind weder in der Planung

noch im Forecast systematisch thematisiert.“

„Genauso wie die Planung muss

unser Forecast-Prozess flexibel

genug sein, um Marktschwan-

kungen berücksichtigen zu

können.“

„Auf die schnellen Veränderungen der Märkte können wir mit

unseren traditionellen Instrumenten nur unzureichend

reagieren.“

Erfolgsfaktoren

„Etwa ein Viertel der

Unternehmen berück-

sichtigt keine externem

Einflussfaktoren im

Planungsmodell.“

Schloss Garath, 15. Oktober 2014 | Planung & Forecast Heute | Carsten Bork


Inhalt






Das Steuerungskonzept als Rahmen für Planung & Forecast


Steuerungsprozesse

Wie wird gesteuert?

Steuerungsebenen

Wer steuert?

Steuerungsdimensionen

Was wird gesteuert?

Top-Steuerungsgrößen

Wie messen wir Ergebnisse?

Werttreiber

Was können wir beeinflussen?

Fü

hru

ng

san

sp

ruchGruppe

Unternehmens-

bereiche

Einheiten & Funktionen


Alle Instrumente der Planung sind bekannt, aber auf das Zusammenspiel kommt es an!

12

Bottom-up

Detailzahlen,Teilplanung

Horizont 1 Jahr

Vereinfachte

operative Budgets

Effektebasierte

PlanungFrontloading

Forecasting

Middle-up

Maßnahmenplanung

Horizont 1 - 2 Jahre

Top-down

Zielsetzungsprozess

Horizont 1 - 3 Jahre

Top-down und Middle-up

Indikative Vorausschau

Horizont 3 Monate bis 3 Jahre

Reaktionsfä

hig

e C

FO

-Org

anis

ation

Fle

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hgängig

e I

T-S

ystm

e


Simulationsmodelle & Szenarien

Vereinfachte Modelle / Ansätze

Bezug zu Steuerungsgrößen & Werttreibern


Vorteile für Planung & Forecast

13

Vereinfachte

operative Budgets

Effektebasierte

Planung

Frontloading

ist schnell,

die Planung ist

aktuell

Forecasting




Frontloading als Basis für eine bessere Effizienz im Planungsprozess

14

Strategische Planung

Intern

Erwartungen Kapitalgeber

Weitere

Quellen

FrontloadingEffektebasierte

Planung

1

2

3

4

Geforderte Kapitalrendite

Sonstige Konzernziele

Konzern

1

Ziele im Zuge strategischer Initiativen entsprechend strategischem Zielsystem

Divisionen

2

Kontinuierliche operative Verbesserungen, Benchmarks

Forecast

Bereiche/Funktionen

3

Wettbewerbervergleiche

Marktentwicklungen

Externe Quellen

4

Beispiel



Frontloading ist oftmals der Unterschied zwischen schnell und langsam planende Unternehmen

Quelle: Horváth & Partners Planungsstudie 2012

15

614

3331

17

> 2016 - 2011 - 156 - 10< 6

7

2636

23

7

52% mit > 10 KW

KW

70% mit > 10 KW

Planungsprozess

Eher top-down

Gegenstrom

Hackett-Benchmark: Budgetierungszyklus

in %

0

45

55 55

45

0

Stark Gar nichtZum Teil

in %

Schnell < 3 Monate

Langsam > 3 Monate

Top-down genutzt




16

Vereinfachte

operative Budgets

Effektebasierte

PlanungFrontloading

Forecasting



Der Fokus auf Steuerungsgrößen

und wesentliche Werttreiber

ermöglicht integrierte Modelle und

schafft eine gemeinsame Basis

© Horváth & Partners17

Im Frontloading durch einen treiberbasierten Ansatz den richtigen Fokus zu setzen

Treibermodelle Fokus auf die Stellhebel zur Performance-

Steigerung

Ausgangspunkt für tiefergehende Analysen mit dem operativen Geschäft („Business“)

GuV

……..

……..

……..

Bilanz

……..

……..

……..

Buchhalterische

Ergebnisrechnung

Detaillierte Controlling-Berichte

Gemeinkostenrechnung

Projekt-/ Auftrags-Kostenrechnung

Marktergebnisrechnung

Kaum Mehrwert ggü. dem Accounting („verlängerte Werkbank“)

Hoher Aufwand, viel Scheingenauigkeit und fehlender Blick für das „Ganze“



Treibermodelle sollten nicht allzu komplex konstruiert sein, müssen das Geschäftsmodell aber reflektieren

18

Finanzielle

Top-KPI

Modell mit direkten Treibern

(finanziell + nicht-finanziell)

Ergebnisgrößen

finanziell, mehrstufig

EBIT

Umsatz

Var. HK

Region A

Rohstoffpreis

Menge

Preis

1 2 3

Zinssatz

Währungskurse

Geschäftsklimaindex

…

Inflationsrate

Kapitalmarkt,

Stakeholder

…

Branchen- und

Geschäftsmodellspezifika

Funktions-/ Prozessspezifika

Strategische

Prämissen +

Treiber

Rohstoffpreise

4

DB 1

...

......

Finanzielles Steuerungsmodell:

Spitzenkennzahl, DB-Struktur,

Transparenzanforderung



Treibermodelle verbessern die Steuerungsprozesse,sowohl hinsichtlich Aufwand als auch Qualität!

19

Planung

Basis für Frontloading / top-down-

orientierte Planung

Verzicht auf Detailausplanung

möglich

Explizite Integration strategischer

Überlegungen

Möglichkeit für (zentrale) Szenarien-

Betrachtungen

In der Regel nur wenige zu

aktualisierende Größen

Kombination mit

Trendfortschreibung möglich

Entpolitisierung durch Offenlegung

der Treibergrößen

Möglichkeit für (zentrale) ad-hoc

Forecasts

Basis für ein effizientes

Management Reporting

Komprimierte Kommentierung

möglich

Zusammenhänge einfacher

ersichtlich

Potentiell höhere

Kommentierungsqualität

Weniger Aufwand Höhere Qualität

Forecasting

Reporting




20

Vereinfachte

operative Budgets

Budgets sind starr

und intransparent,

Effekte/Maßnahmen

sind entscheidbar

Frontloading

Forecasting




Transparente Wirkung und

Entscheidungsbasis

KPI: Umsatz

BasisEffekte/Maß-

nahmenPlanung

Effekte machen die Wirkung von Geschäftsvor-fällen bzw. Maßnahmen transparent und entscheidbar

PlanEffekt

n

Effekt

2

Effekt

1

Basis:

Ist,

Forecast

Geschäftsvorfall

Ereignis

Aktive Maßnahme oder

Chance bzw. Risiko

Hinsichtlich der Wirkung auf bestimmte KPIs (Messung oder Einschätzung)

Transparent macht und

Einzeln entscheidbar ist

Attribute (Ist/Plan/FC, Region etc.)

Erhebung „Middle-up“

Definition




22

Budgets veralten

schnell, die

Anpassung ist

lokale Steuerungs-

aufgabe

Effektebasierte

PlanungFrontloading

Forecasting




Das Budget verliert in einer modernen Planung die zentrale Rolle und tritt in den Hintergrund

23

Operative Budgets dienen der Detailsteuerung auf Funktionsebene

Ergebnisse der effektebasierten Planung werden nicht in Frage gestellt

Operative Budgets werden durch Ableitungsregeln erzeugt und lokal adjustiert

Ggf. entsteht eine Ziellücke, die nicht geschlossen oder hinterfragt wird

Operative Detaillierung

mit klarem Regelwerk

BudgetsEffektebasierte

PlanungFrontloading

Forecasting

Vereinfachte

operative Budgets





24

Vereinfachte

operative Budgets

Effektebasierte

PlanungFrontloading

Forecasting


Simulationen zeigen Szenarien gezielt auf

und sind durch Werttreibern erklärbar


Simulation ist neben dem Forecasting das wesentliche Vorschauinstrument


Treibermodell

Simulationsfunktionen

Ein

Aus

Ein

Aus

Ein

Aus

%

%

%

%

Capex … Risiko

Treibermodell Simulation Treiber Maßnahmen

Plan-

annahmen

Treiber

Allg. Markt-

risiken

…

Ein integriertes Modell unterstützt die Steuerung

(1) durch Aufzeigen von Wirkungszusammenhängen

(2) die Simulation von Maßnahmen und Effekten

(3) sowie die Betrachtung von Chancen-Risiko-Szenarien

Integriertes Treiber -und Simulationsmodell

ReportingPlanung Forecast


Die Planung wird aufgrund der Wirkung von Effekten/Maßnahmen/Szenarien unterjährig aktualisiert

Bilanz (NOA)Bilanz (NOA)GuV (EBIT)

Bilanz (NOA)Bilanz (NOA)Bilanz (WC)

Bilanz (NOA)Bilanz (NOA)Kapitalfluss (CF)

Worst

Case

Base

Case

Best

Case

Expansion

Preis-

schwankungen

Verhandlungs-

einflüsse

Leistungs-

umfang

Chancen und

Risiken

Investitionen

26

Base

Case

Konkrete

Maßnahmen

1.000

100

20

5

Umsatz

in Mio. EUR

Unterschiedlichen Szenarien

Entwicklung und

Quantifizierung



Nicht agil: Der geringe Szenarieneinsatz lässt auf Eindimensionalität in der Steuerung schließen

Quelle: Horváth & Partners Planungsstudie 2012, n=243

Forecast

Operative

Planung

100%

Ja Nein

Zielwert-

festlegung29

42

35

Fast 80% der befragten Unternehmen nutzen Simulationen und Szenarien für ihre Planung

29% für die Zielwertfest-legung und 42% für die operative Planung; damit wird in der operativen Planung zumeist ein-dimensional vorgegangen

Nur gut ein Drittel nutzt Simulationen und Szenarien im Rahmen von Forecast und Prognose

Ggü. früheren Umfragen ist aber ein verstärkter Einsatz festzustellen

in %, Mehrfachnennungen möglich

Ja79

Nutzung

Simulation und

Szenarien in %




28

Vereinfachte

operative Budgets

Effektebasierte

PlanungFrontloading

Management Forecast sind aufwandsarme

Einschätzungen bez. Zukunft und Zielen




Der Management Forecast kann ad hoc erfolgen und liefert eine indikative Positionsanalyse

29

Interviewbasierte Durchführung mit den richtigen Personen

Transformation vom „Melden zum Reden“

Ad-hoc-Durchführung möglich

Fokussierung auf die wesentlichen Maßnahmen und Effekte

Abschätzung der Maßnahmen und Effekte erfolgt indikativ

Unvorhergesehenen Entwicklungen/Abweichungen vom Plan

Kritische Einheiten



In einem interviewbasierten Management FC können Themen schnell und effektiv bearbeitet werden

Abweichungen durch interne Faktoren oder externen Rahmenbedingungen?

Dauerhafte oder einmalige Effekte? Auswirkungen auf weitere Perioden?

Welche Gegenmaßnahmen gibt es? Welche können schnell umgesetzt werden?

Welche Chancen und Risiken können abgeleitet werden?

Wie wirkt es auf den Forecast und wo stehen wir?



Gruppe

Geschäfts-

bereich

Business-

Partner

Der Controller als Business-Partner muss bei der Erstellung des Mgmt. Forecast beratend agieren

31

Kommunikation GF

Summary

und

Lessons

Learned

Monatlich 2-monatlichFrequenz

3 WochenDauer

Vorbereitung

Management

Forecast

Techn.

Forecast

Durchführung des

Management-

Forecast-Interview




32

Vereinfachte

operative Budgets

Effektebasierte

PlanungFrontloading

Durch Effekte & Maßnahmen wird die

Zielerreichung konsequent thematisiert




Effekte und Maßnahmen im Forecast legen den Fokus auf die relevanten Themen


Kalkulations-

system

90%-95%

Effekte

5%-10%

Verfügbare

Ressourcen

100% Routine-Aktivitäten

(„Running Business“)

Der Teil des Geschäfts bestehend aus

fortlaufenden Aktivitäten ist gut vorhersehbar.

Mithilfe von Automatisierung und Standard-

isierung ist ein durchgängig konsistenter

Prozess garantiert.

Effekte reflektieren entscheidende Einflüsse auf

die Geschäftsentwicklung.

Effekte bilden das Bindeglied zwischen der

Realität und den Planwerten.

Kritische Aktivitäten

(„Changing Business“)

Steigerung der

Effektivität

Steigerung der

Effizienz

Top Management-Attention

Geringe Management-Attention


Inhalt






Agile Planung erfordert einen Wechsel der klassischen Planungsparadigmen – Planbar war gestern!

Übertriebene

Komplexität

reduzieren

Simplifizierung

erlauben

Scheingenauigkeiten

eliminieren

Indikationen

akzeptieren

Starre Planung

ersetzen und flexible

Allokation von

Ressourcen erlauben

Planung adjustieren



Die CFO-Organisation muss den Anforderungen eines dynamischen Umfelds folgen

36

Netzwerkorganisationen und Community-Ansätze

Zusammenarbeit über die Linienorganisation hinweg

Stärkere Projektorientierung

Business-Partner-Ansätze und Serviceorientierung

Zusammenarbeit muss agiler organisiert werden

Überarbeitete unterjährige Entscheidungsprozesse

Unterjährige Neu-Priorisierung der Mittelverwendung

Steigerung der Reaktionsfähigkeit

Entscheidungen müssen in Frage gestellt werden können



Entwicklungstrends aus Sicht Horváth & Partners


Zunehmende Top-down-Ausrichtung in der Planung

Verringerung der Relevanz von Budgets

Planung als „Kür“ im kleineren Kreis von Verantwortlichen

Weiterführung der konsequenten Vereinfachung

Support und Entscheidungsoptimierung durch treiberbasierte

Szenarien i.V. mit Simulation

Fokussierung auf wesentliche Treiber in Planung und Reporting

Unterstützung der Planung und Forecasts durch Big Data bzw.

„In-Memory“-Technologien mit neuen Möglichkeiten der Simulation

Systeme werden weiter deutlich benutzerfreundlicher

Prozesse

Inhalte

IT

Steering Business

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